El Cambio cultural de Matsushita y Japn

Fundado en 1920, el gigante de los electrodomsticos Matsushita estaba a la vanguardia del ascenso de Japn al estatus de una gran potencia econmica durante las dcadas de 1970 y 1980. Matsushita se consideraba un bastin de los valores japoneses de identificacin solida con el grupo, obligaciones mutuas y lealtad a la compaa. En Matsushita se cuidaba a los empleados de la cuna a la tumba, Matsushita les daba variedad de prestaciones, pago por antigedad, gneros bonos de retiro. Matsushita reciba la lealtad y el esfuerzo de sus empleados. La generacin japonesa de la posguerra, luchar para recuperarse de la humillacin de la derrota pareca un trato justo. Sin embargo, la cultura no se mantiene constante. Con algunos observadores, la generacin nacida de 1964 no tiene la misma dedicacin a los valores tradicionales japoneses que sus padres, donde las ideas occidentales comenzaban a hacerse sentir y las posibilidades eran mayores. No queran atarse a una compaa para toda la vida; esas tendencias se evidenciaron en 1990, cuando la economa japonesa entro en una prolongada crisis. Conforme avanzo, una empresa tras otra se vio obligada a cambiar sus formas tradicionales de operar. Primero poco a poco, las compaas en problemas despidieron a los trabajadores antiguos, con lo que, dejaron las garantas de trabajo vitalicio. Como los jvenes lo atestiguaron, concluyeron que no se recompensara la lealtad a la compaa, lo que socavo los principales acuerdos del Japn de la posguerra. Las ultimas compaas en dar la espalda a las tradiciones japonesas, en 1998, de mal rendimiento, modifico sus prcticas habituales. Los principales fueron gerentes con mucha experiencia en las operaciones extranjeras de Matsushita. Entre ellos Kunio Nakamura, que en 2000 se convirti en el

director ejecutivo de la empresa. Matsushita cambio el esquema de pago de sus 110000 gerentes. Antes, los tradicionales bonos semestrales, Matsushita dijo en adelante se basaran en el desempeo. 1999, Matsushita anuncio que seria transparente: los gerentes se les mostrara la calificacin de su desempeo y su resultado el pago de los bonos. Matsushita represento el comienzo de una revolucin en sus prcticas de recursos humanos. Matsushita puso la mira en el sistema de empleo vitalicio y prestaciones que implicaba. El nuevo sistema, tenan tres opciones de empleo. Podan firmar segn la opcin tradicional. De esta manera, tenan derecho a una vivienda subsidiada por la compaa, asistir gratis a encuentros sociales organizados por la compaa y adquirir servicios subsidiados, tambin recibiran un bono de retiro equivalente a dos aos de salario. Segundo esquema, renunciaban al bono de retiro a cambio de mayor salario inicial todava ms alto. Los primeros dos aos de operacin, solo tres por ciento de los recin llegados escogi la tercera opcin 41 por ciento se decidi por la segunda. En otros mbitos, los avances son ms grandes. A medida que se introduce en nuevos sectores, la ingeniera de software y la tecnologa de redes de comunicacin, comienza a ensalzar democratizacin de los empleados y el individualismo. Son cambios fciles de anunciar pero difciles de implantar. Matsushita poco a poco desmantelo el compromiso de empleo vitalicio para los tratados con el sistema tradicional. As quedo de relieve de 2001, en respuesta, Matsushita cerrara 30 fbricas en Japn, recortara 13000 puestos, incluso 1000 gerenciales , vendera muchsimos activos en tres aos. Fractura definitiva con el sistema de empleo vitalicio, Matsushita dijo no se despedira al personal administrativo innecesario, se le transferira a sesiones de mayor crecimiento. A medida que el crecimiento se desaceler, Matsushita tuvo que reducir sus contrataciones, los empleados de mucho tiempo la edad promedio de su personal aumenta. En 1960 alrededor de 25 aos; para comienzos de siglo XXI ya era de 35, tendencia que contrarrestara los intentos de Matsushita por revolucionar el lugar de trabajo, los beneficios

del sistema antiguo no lo cambiaran por el nuevo. En 2004 Matsushita progresaba. Despus de prdidas cuantiosas en 2002, la compaa alcanz su punto de equilibrio en 2003 y obtuvo ganancias en 2004. Ayudaron los nuevos impulsores del crecimiento, las ventas de DVD, cambios culturales y organizacionales que permitieron a la compaa aprovechar mejor estas oportunidades de crecimiento.