A Teoria da Administrao cientifica Caro(a) aluno(a), quando falamos de Gesto do Trabalho, precisamos entender as origens deste tipo de pensamento

dentro das organizaes e a sua importncia para o melhor desempenho da empresa no mercado competitivo. A Teoria da Administrao Cientifica teoria teve origem durante o perodo da Revoluo Industrial, ao qual neste momento surge o novo sistema produtivo, ou seja a industrializao, onde neste mesmo momento no haviam trabalhadores para o manejo do maquinrio das produes. A medida que as maquinas iam evoluindo empregavam-se mais trabalhadores mas no qualificados, com tarefas simplificadas. A tentativa de racionalizar a mo-de-obra, de substituir mtodos rudimentares de trabalho por mtodos cientficos deu-se o nome de organizao cientfica do trabalho. Taylor foi o primeiro a fazer a abordagem cientfica do trabalho, este constatou que a produtividade era baixa ento concluiu que sendo o operrio responsvel pela organizao do seu trabalho sem receber qualquer orientao perde muito tempo e verificou que os trabalhadores que realizavam trabalho suplementar no recebiam qualquer contrapartida, no tendo assim motivao para aumentarem a produo. Taylor preocupa-se com a organizao cientfica do trabalho e a necessidade de incentivos salariais, a satisfao dos trabalhadores aumenta a produtividade e prosperidade da empresa. A organizao racional do trabalho assenta em dois aspectos fundamentais: Estudo dos tempos e dos movimentos => A organizao cientfica do trabalho baseia-se na decomposio das tarefas, as tarefas so de tal forma simplificadas que podem ser aprendidas por mo-de-obra no qualificada. Tem por objectivo determinar o tempo mdio que um operrio normal demora a realizar a tarefa obtendo assim otempo padro que consideram como um instrumento bsico de racionalizao do trabalho. Vantagens: -permite eliminar movimentos inteis e o desperdcio de esforo humano -torna a seleco do pessoal mais racional -estabelecimento de normas bem delimitadas -permite maior especializao e aumento da eficcia do operrio. So estabelecidos padres de desempenho das tarefas, o administrador pode avaliar a eficincia do operrio comparando o desempenho real com o padro de desenvolvimento

Diviso do trabalho => As tarefas so individualizadas, os postos de trabalho esto separados no espao para evitar as comunicaes inteis, permitindo recompensar os operrios mais activos. A especializao do operrio e a diviso tcnica do trabalho encontrou aplicao na linha de montagem. Este sistema foi aplicado nos pases em fase de industrializao. A sequncia ordenada de postos de trabalho constitui o chamado trabalho em cadeia. Conceito de homem econmico => Segundo a teoria da Administrao Cientifica a motivao do homem para o trabalho exclusivamente material, o trabalhador s desenvolver o mximo esforo na produo se for materialmenterecompensado atravs de incentivos salariais e prmios de produo Condies de trabalho Os aspectos relacionados com o arranjo material do local de trabalho so factores que podem contribuir para o aumento ou diminuio da capacidade de esforo. Esta teoria defende as seguintes condies de trabalho: -melhoria do ambiente fsico do trabalho -disposio das mquinas -os instrumentos de trabalho ajustados a tarefa As condies de trabalho so preocupao da empresa, no tanto por se valorizar o bem-estar fsico do operrio, mas por se considerar um importante factor de eficincia. Linha de montagem => Henry Ford, influenciado por Taylor, concebeu a decomposio de fabrico de automveis em fases simples e repetitivas. Assim, os operrios aprendiam rapidamente qualquer tarefa. Ford veio introduzir uma alterao revolucionria deixou o operrio de se mover de carro para carro e sim os carros moverem-se de lentamente de operrio para operrio em que cada operrio colocava lentamente as pea, surgindo a linha de montagem. A administrao que decidia a velocidade de funcionamento no havendo qualquer negociao porque os sindicatos estavam proibidos. A linha de montagem que marcava o ritmo da fbrica e poucos trabalhadores aguentavam, Ford decidiu pagar salrios mais elevados e dar-lhes uma percentagem dos lucros para evitar a rotatividade dos trabalhadores. Estrutura organizacional => Taylor concluiu que a aplicao dos seus princpios s seria vivel se fosse acompanhada se fosse acompanhada de uma estrutura geral da empresa Taylor defende uma repartio de responsabilidades:

-a administrao compete o planeamento das tarefas e mtodos de produo, bem como a superviso do processo produtivo -Aos operrios compete a execuo pura e simples do trabalho Taylor defende que a especializao dos operrios seja acompanhada da especializao dos supervisores. Taylor privilegia a estrutura funcional (existem supervisores especializados em serts reas, com autoridade funcional sobre os seus subordinados, cada operrio recebe orientao de vrios chefes) Vantagens desta estrutura: -melhor superviso tcnica e maior eficincia no desempenho de cada cargo. -maior rapidez nas comunicaes -formao de quadros intermdios mais rpida e fcil Desvantagens desta estrutura: -as orientaes que um subordinado recebe de vrios supervisores podem ser diferentes e ate contraditrias, que gera conflito. -falta de viso do conjunto da organizao por parte dos especialistas das reas pode levar competio e divergncia de objectivos. Princpios da Administrao Cientifica => Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objectivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios como consequncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so: Princpio do planeamento Princpio da preparao dos trabalhadores Princpio do controlo Princpio da execuo

Apreciao Critica Criticas a teoria da Administrao de Taylor: Concepo mecanicista da administrao => Esta teoria considerada a teoria da mquina, estuda os tempos e os movimentos, a especificao das tarefas e cargos, ao aumento da produtividade, esquecendo-se do elemento humano. Excessiva especializao do trabalho => Os artesos qualificados so transformados em simples peas de uma mquina, ao reduzir o nmero de atribuies de cada operrio negalhes a oportunidade de conhecer o processo produtivo como um todo. Concepo atomista do ser humano => Taylor considerou o operrio isolado do grupo, trabalhando como um apndice da mquina, ignorando-o como ser humano e social. No considera as relaes dos operrios, esqueceu a importncia dos grupos informais na organizao. Ausncia de comprovao => Taylor constata evidncias, observando comportamentos relativos s tarefas dos operrios, a sua anlise uma abordagem emprica. Abordagem de sistema fechado => Taylor visualiza apenas o que se passa dentro da empresa como se ela fosse um sistema fechado, no tem em conta o ambiente em que a organizao esta inserida. Teoria Clssica da Administrao Origem desta teoria Henri Fayol vai desenvolver uma teoria que visa aumentar a eficincia das empresas atravs da organizao e da aplicao de princpios de administrao. Enquanto Taylor observava os operrios a trabalhar, Fayol reflectia sobre os comportamentos que deveriam ser seguidos para se atingir uma boa prtica administrativa. Segundo Fayol, os gestores valorizavam apenas o trabalho tcnico, esquecendo-se de administrar as fabricas. Para Fayol, uma empresa de qualquer dimenso distinguem-se seis funes: Funo tcnica => Actividade relacionada com a produo de bens e servios. Funo comercial => Actividade relacionada com a compra e venda de produtos. Funo financeira => Actividade relacionada com a obteno e aplicao de capitais.

Funo de segurana => Actividade relacionada com a proteco dos bens, propriedades e pessoas que trabalham na empresa.

Funo de contabilidade => Actividade que envolve o registo, clculos de custos/lucros, Balanos, Inventrios, Estatsticas

Funo administrativa => Actividade que se refere a coordenao de todas as outras funes. Fayol considera que todas as funes descritas so interdependentes e fundamentais para o funcionamento de uma empresa mas vai dar importncia uma actividade em especial, a administrativa. A profisso de administrador surge, assim, como uma necessidade das organizaes a medida que estas vo aumentando. As funes bsicas administrativas so:

Previso => Implica uma avaliao do futuro da empresa no sentido de se atingirem os objectivos.

Organizao => Vai mobilizar os recursos, materiais e humanos necessrios a execuo dos planos da empresa. necessrio organizar matrias-primas, mo-de-obra, capitais.

Comando => Tem o objectivo de dirigir os trabalhadores. Coordenao => Tem por objectivo de assegurar que os recursos e actividades da organizao so os mais adequados para atingir os objectivos definidos.

Controlo => Tem por objectivo verificar se o programa adoptado pela empresa est a ser cumprido Princpios da administrao Fayol enuncia catorze princpios que deviam servir de modelo para a aco dos administradores das empresas:

Diviso do trabalho Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando

Unidade de direco Subordinao do interesse individual ao bem comum Remunerao Centralizao Hierarquia Ordem Equidade Estabilidade de pessoal Iniciativa Esprito de equipa Fayol concebe a organizao exclusivamente no seu aspecto formal, ou seja, no modo como as diferentes partes que a compem se dispem e se relacionam. Fayol vai se preocupar com a estrutura da organizao em que a organizao do trabalho tanto mais eficiente quanto mais elevada a diviso do trabalho. A diviso do trabalho deve ser feita segundo os nveis de autoridade e responsabilidade, assim, quanto mais elevado o nvel na hierarquia, maior a responsabilidade e a autoridade, isto designa-se por cadeia de comando e cadeia escalar. Fayol privilegia a organizao linear, Baseada na unidade de comando e direco e na centralizao da autoridade. Esta estrutura apresenta as seguintes vantagens:

1. Estrutura simples e de fcil implementao 2. Rigorosa delimitao das atribuies e responsabilidades E as seguintes desvantagens:

1. Rigidez e inflexibilidade, que dificultam a adaptao a situaes novas e s rpidas mudanas da sociedade moderna 2. Possibilidade do comando nico se tornar autoritrio 3. O facto de os chefes ao acumularem o poder de deciso se tornarem generalistas e no se especializarem em nada 4. As demoras e distores a que as comunicaes esto sujeitas, por terem de obedecer a escala hierrquica