2 COLOCADOGERENCIALISMOEPLANEJAMENT.

DOC

GERENCIALISMOEPLANEJ AMENTOGOVERNAMENTAL

Matur idadeemGer enciamentodePr ojetosnoSetor Pblico: Exper inciadoGover nodoEstadodeMinasGer ais

Autor:VinciusFreitas Lott(alunodo8perododoCursoSuperiordeAdministraoPblica da Escola deGovernoProfessorPauloNevesdeCarvalhodaFundaoJooPinheiro) 1.Resumo Administrao Pblica Gerencial surge em resposta ao modelo burocrtico de Administrao, prev a utilizao de diversas tcnicas gerenciais que proporcionam flexibilidade e descentralizao,vriasdelasadotadasinicialmentepelosetorprivado,comoogerenciamentode projetos. Todavia a lgica de eficincia do setor pblico, as relaes existentes entre Administrao e Poltica, assim como o contexto atual da Administrao Pblica Gerencial necessitamdepeculiaratenoaoseutilizarmtodoscomoeste.Opresentetrabalhotemcomo foco analisar criticamente os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos como mecanismosteisnosentidodeidentificarasoportunidadesdemelhoriaedefinirtrajetriaspara uma melhor utilizao do gerenciamento de projetos como ferramenta de resultados na implementaodaspolticaspblicas. Palavr asChave: Excelncia, Gerenciamento de Projetos, Maturidade, Escritrio de GerenciamentodeProjetos,ReformaAdministrativa.

2.ContextualizaodoGer enciamentodeProjetosnosetor Pblico O debate acerca da Reforma do Estado no Brasil se faz presente h mais de uma dcada. A Administrao Pblica Gerencial surge como modelo alternativo Administrao Burocrtica nasReformasdeEstadonospasescentraisnadcadade1980,apsumasriecrisesnadcada de1970. importanteobservarqueem1988aadministraoburocrticamalhaviasidoinstalada,poiso Brasil apresentavaoatrasoemrelaoaospasesdesenvolvidosaomanterascaractersticasda Administrao Patrimonialista, fortemente adotada nos governos anteriores, e j apresentava o fracasso do modelo burocrtico para seguir uma Constituio Federal liberal, porm com uma grande carga de obrigaes sociais em seu desiderato, num contexto de globalizao e de conflitosdeinteressesdediversasnaturezas. A Administrao Pblica Gerencial o modelo de gesto que surgiu em resposta ao modelo burocrtico de Administrao. Ela prev a utilizao de diversas tcnicas gerenciais que proporcionam flexibilidade e descentralizao no setor pblico, vrias delas incorporadas do 1 setorprivado,comoogerenciamentodeprojetos(GP) .
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Ogerenciamentodeprojetosaaplicaodeconhecimento,habilidades,ferramentasetcnicassatividadesdoprojetoafimdeatenderseus requisitos.(GuiaPMBOK3 Ed.,2004,p.8).um processonico,queconsisteem um grupodeatividadescoordenadasecontroladascom

Apesar de haver muitos esforos para implementar uma Administrao Pblica moderna e gerencial,a lgicadaAdministraoPblicaBurocrticaePatrimonialista,decorrentedenossa formao social e poltica encontrase profundamente enraizada nas organizaes pblicas nacionais. Sejaporresquciosdoclientelismo,desviosdaburocraciaouaprpriamorientaonagesto, umatcnicaadministrativapodeacabarsetornandoumfimemsimesma.Numcontextocomo esse, a Administrao pode tender a crescer em prol de eficincia interna sem gerar agilidade 2 paraconsecuodeseusobjetivosfinais . Isto porque nem sempre a lgica do setor pblico a mesma do setor privado. O conceito de eficincia,Latusensu,seria arelaoexistenteentreosprodutoseoscustosdosinsumos,(...) procurase otimizar a combinao de insumos para maximizar os produtos . (COHEN et Al., 1993). Entretanto,Ricotrazumatimaexplanaoparaalgicadaeficincianosetorpblico:
(...)dadooobjetivodereduodedesigualdades,justificaseumapolticadesubsdios, oquenoestdeacordocomumaconcepodeeficinciaquebuscaapenasminimizar custos.Noentanto,esteinstrumentonoeliminaanecessidadedeaplicarumapolticade subsdioscommaiorgraudeeficinciapossvel,eliminandocustosdesnecessrioseno condizentescomoprincpiodaequidade .(RICOetAl.,1998)

Uma vez adotado o gerenciamento de projetos no setor pblico como metodologia de planejamento,programao,acompanhamentoeavaliaodepolticaspblicas,restasabercomo desenvolveraconduodestatcnicaparaquesejaeficienteeeficaz,eno,contraditoriamente, mais uma forma de aumentar o aparato burocrtico e de comando/controle do estado (caractersticastipicamenteburocrticas).

3.ExcelnciaeMatur idadeemGer enciamento dePr ojetos Ogerenciamentodeprojetoscomeouasertratadocomocinciaapartirdadcadadesetentae desde ento as organizaes tm recorrido metodologia e reconhecido os resultados desta modalidadegerencial. ComopropostadedirecionamentodasorganizaesqueutilizamametodologiadeGP,surgiram diversos modelos para alcance de Excelncia em GP. O conceito de excelncia apresenta consonncia com o conceito de eficincia de Rico apresentado anteriormente. Para Harold Kerzner:

datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.(ISO10.006,1997)
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Sobre este tema diz Niskanen: Entre diversas variveis que podem entrar na funo de utilidade do burocrata so as seguintes: salrio, privilgios do cargo, reputao pblica, poder, patronagem produo do bureau(...). Todas essas variveis (...) so funes crescentes do oramentototaldobureauduranteapermannciadoburocratanocargo(...).Autilidadedoburocratanofortementedependentedecadauma dasvariveisqueaumentamcomooramento,maspositivamenteecontinuamenteassociadacomotamanhodooramento.(Niskanen,1971,p 3839,citadoporDunleavy,1991,p.155)

 Quando as empresas desenvolvem sistemas e processos maduros, surgem dois benefcios adicionais: primeiro, o trabalho executado com o mnimo de mudanas no escopo segundo, os processos so definidos de maneira a causarem o mnimo de problemas para o negcio principal da empresa (grifo nosso) . (KERZNER,2000.p.45)
Os debates acerca de anlises das organizaes orientadas a projetos so inmeros e as orientaesquantoprticaconstantementepassamportransformaes.Entretanto,recentea abordagemsobrematuridadeemgerenciamentodeprojetosparaalcancedaexcelnciaemGP. Kerzner (2000) considera a excelncia em gerenciamento de projetos em uma organizao quando seus projetos so administrados continuamente com sucesso. Acreditase que h uma correlaoentresucessoematuridadeemGP.DizRabechiniJr.:

Oconceitodematuridadeemprojetosestestritamenteligadospossibilidades desucesso/fracassoemprojetosegerenciamentodeprojetos.(RABECHINIJR.,
2005.p.88) Apesar da discusso ser recente, existem vrios modelos para crescimento de maturidade propostos, reconhecidos e utilizados mundialmente. Estes modelos propem orientar as organizaes para alcanar maior eficcia no GP, o que leva a um alinhamento estratgico abrangendo: correta gesto da carteira (portiflio) de projetos, adequada estrutura na forma de escritriodeprojetoseconstruodecompetncias.

4.ModelosdeMatur idadeemGer enciamentodePr ojetos Segundoestudosde2003do ProjectManagementInstitute PMI,identificaramsemaisde27 modelos de maturidade, voltados para aumento da maturidade de gesto de projetos e tambm paraaorganizaocomoumtodo(PMI,2003). OentendimentoquantoaoconceitoefinalidadedosmodelosdematuridadeemGPsocomuns. SegundoAlonsoMazini:
Modelo que aponta as trilhas j demarcadas pelas quais as organizaes deveriam passar e os marcos que deveriam atingir sequencialmente, a ponto de perseguir o objetivoderesultadosmaisefetivoseprevisveisnagestodeseusprojetos .(MAZINI,
2007)

ParaIveteRodriguesosmodelosdematuridade auxiliamasorganizaesaentenderseusnveis

de competncia em gerenciamento de projetos e a estabelecer estratgias em busca do aprimoramento contnuo, visando atingir seus objetivos por meio de projetos. (RODRIGUES, 2006).NestemesmosentidodizAgnelo:
Os modelos de maturidade em gerenciamento funcionam como um guia para a organizao,detalmaneiraqueelapossalocalizarondeestecomoest,espelhandose nele para, em seguida, realizar um plano para que ela possa chegar a algum ponto melhordoqueoatual,nabuscadaexcelncia . (AGNELO,2006,p.1)

A divulgao do OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), em 2003, foi consideradacomoumforteestmuloparaadiscussoetrabalhosrelacionadosamaturidadeem GP,umavezqueenvolveumaisde700profissionaisemsuaelaborao,em35pases,atravsdo PMI. Dentre os modelos mais difundidos observase o CMM (Capability Maturity Model), pioneiro dentreosmodelosdematuridadeeutilizadoamplamenteemprocessostcnicos naindstriade softwaresoCBP(CenterforBusinessPractices)oModelodeBerckeleyoPMMM(Project Management Maturity Model) e o MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos),ummodelobrasileiro. Amaioriadosmodelosapresentaumaescaladematuridadecomcinconveis,masdiferementre eles pela metodologia utilizada para apurao do resultado dos nveis de maturidade, das dimensesavaliadasedocontedodecadanvel.

5.Anlisecompar ativaentr etr smodelos A breve anlise comparativa a seguir abordar as principais caractersticas de trs modelos escolhidos: i)Pr oject Management Matur ity Model PMMM (KERZNER, 1999), pioneiro dentreosmodelosetestadoemdezenasdeempresasdeclassemundialii)OPM3(PMI,2003),o mais difundido mundialmente por conta da estrutura e difuso do PMI iii) Modelo de Matur idadeemGer enciamentodePr ojetosMMGP(PRADO,2006),elaboradoapartirde dadosreferentesimplantaodegerenciamentodeprojetosemorganizaesbrasileiras.

5.1.OmodeloPMMM O modelo Project Management Maturity Model, proposto por Harold Kerzner composto por cinconveis(KERZNER,2005.p.196):

1nvel:LinguagemComum aorganizaoreconheceaimportnciadogerenciamento deprojetos 2 nvel: Pr ocessos comuns a organizao reconhece a necessidade de estabelecer processoscomunsparaprojetos 3nvel:Metodologiasingular aorganizaoreconheceapossibilidadedesinergiaao combinarvriasmetodologiasdentrodeumanica 4 nvel: Benchmar king existe processo contnuo de comparao das prticas de gerenciamentodeprojetos(organizaoeconcorrentes) 5 nvel: Melhor amento contnuo aproveitase informaes aprendidas em nvel anteriorparaimplementarmudanasnecessriasparaomelhoramentocontnuo.

Em cadaumdesses nveis, observase a seguintes competncias associadas: i) as habilidades e aptidesdosindivduosii)acapacidadederesoluodeproblemascomplexosemequipeiii)o ambientefavorvelparaodesempenhodeprojetoseficazesdentrodaorganizao. ParaKerzner,asorganizaesqueseencontramnosnveis01e02soimaturas,nonveltrs apresentammaturidadeenosnveis04e05aexcelncia. 5.2.OmodeloOMP3 OprocessodeelaboraodomodelodoPMIdemandouseisanosdetrabalhosvoluntriosefoi publicadonofinalde2003.Omodelopossuitrsbancosdedadosreunindoasmelhoresprticas encontradas nas organizaes. O Organizational Project Management Maturity Model constitudodosseguinteselementos(PMI,2003): I) Conhecimento(knowledge):consisteemumtextodescritivoacercadosconceitosdo OPM3 Avaliao (assessment): questionrio com151perguntas do tipo sim ou no no qualaorganizaocapazdeautoavaliarsuamaturidade,aoidentificarpontosfortes efracosrelativosamelhoresprticasemmtodos,processoseprocedimentosemGP Aperfeioamento(improvement):bancodedadosquedescreve600melhoresprticas que, ao apurada a avaliao, gera uma lista de capacitaes (capabilities) ainda no desenvolvidaspelaorganizaoemformadeplanodedesenvolvimentodamaturidade emGP.

II)

III)

O mtodo utilizado analisa nvel de maturidade para cada cenrio ou domnio (portiflios, Programas e Projetos) e o estgio em que a organizao se encontra em relao s dimenses (Padronizao,Medio,ControleeMelhoriaContnua). Uma das grandes vantagens apresentadas pelo OPM3 que, ao final da avaliao, o Sistema Informatizado Interativo, disponvel no CDROM do software do modelo, fornece o Plano de ImplementaoparaaMaturidade.

5.3.OmodeloMMGP OModelodeMaturidadeemGerenciamentodeProjetosfoiconsultorbrasileiroDarciPradoefoi aplicado a centenas de organizaes no Brasil. Possui duas modalidades: o Setorial (ou departamental),lanadoem2002eoCorporativo,lanadoem2004.Ambospossuemasmesmas premissasparaaavaliaodamaturidade,entretanto,osegundoabrangeosetorcorporativo,que noestdiretamenteligadoaossetoresquetocamprojetos,masquesupervisionamtaissetores esvezesrealizamagestoestratgicadoportiflio. Omodelotambmapresentacinconveisdematuridade(PRADO,2008): 1) Inicial 2) ProcessosConhecidos(LinguagemComum) 5

3) ProcessosPadronizados 4) ProcessosGerenciados 5) ProcessosOtimizados. O mtodo de avaliao abrange as seguintes dimenses: Conhecimento em GP, Metodologia, Informatizao, Estrutura Organizacional, Relacionamentos Humanos e Alinhamento com negcios. Ademais, baseado tanto no PMBOK (Project Management Book of Knowleadge), do PMI, como no RBC (Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos), publicado em 2004 pela ABGP (Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos), um 3 captulodaIPMA (InternationalProjectManagementAssociation) noBrasil.

5.4.Quadrocomparativodosmodelosdescr itos AFigura01consistenaadaptaodequadroselaboradosporWarleiAgnelonoartigoModelos de Maturidade: Viso Geral de quatro Modelos(AGNELO, 2006.p.24). O autordescreveu, adotando cinco critrios, quatro modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, dentre elestrsdosdescritosanteriormente.
Modelos PMMM Project OPM3Organizational ManagementMaturityModel Pr ojectManagement Har oldKer zner MaturityModel

MMGP Maturidadeem GerenciamentodePr ojetos

Critrios Modeloproprietrio, desenvolvidopelaexperincia Criadoporumprocessode deseuautor.Encontrase voluntariadoporcentenasdeModeloproprietrio, disponvelatravsdelivro profissionais,est desenvolvidopelaexperincia Disponibilidade(KERZNER,2001),consultoria disponvelemlivro(atravs deseuautor,disponvelatravs doIILInternationalInstitute dodocumento deumasriedelivrosdomesmo forLearningepelainternet Knowledgement (PRADO,2004)egratuitamente mediantepagamentonositedo foundation),eemCDROM nosite IIL. mediantepagamento. www.maturityresearch.com

A IPMA foi criada em 1966 na Sua e atualmente possui representaes em quarenta pases. a mais antiga associao mundial de gerenciamentodeprojetos,eatuacomoumaredeinternacionaldeassociaesnacionais.Contacom maisde50.000profissionaiscertificados. Sua principalpublicaoo ICB(IPMACompetenceBaseline),almde diversasrevistastcnicas.(Disponvelem:<http://www.ipmabh.org/>. Acessoem:dez.2008)

Amediorealizada atravsdeumquestionrio de151perguntas,com respostasbinrias(Simou For matodo So183questesquenose No)numambientede4 questionrio dividemigualmenteentreos dimenses:esferasde cinconveisdematuridade aplicao,estgiosde propostos.Asperguntassode melhoria,avanodas vriostiposmltiplaescolha, capacitaesconduzidas simounoequestescom pelasmelhoresprticase escalaLikert),totalizando800 processosdegerenciamento pontos. deprojetos.

Aavaliaoexecutadaatravs dequestionriode40perguntas demltiplaescolha,cadanvel de2a5com10perguntascada. Onvel1considerado inicial,adhoc.Devidoa formadeconcepodas respostasnoquestionrio,ele exigirdaorganizao humildadeeoreconhecimento desuasfraquezasparaquea pontuaosejaomelhorreflexo damaturidadeatual.

Formatoescalar,emnveisde1 Formatoescalar,emnveisde1 a5(Figura4),ondepossvela a5(Figura1).Resumidamente, Osoftwareforneceum organizaoterumanicanota resultadogeral,atravsde geral,atravsdeumafrmulade omodelonoposicionaa mdiaaritmtica.Mas,alm organizaonumanicanota umcontinuumem Pontuao de1a5,masindicaoquanto percentualeavaliaes disso,omodelodumanotaem elaforteoufracaemcadaum grficasdamaturidadeda percentualdograudeaderncia organizaonodomniode daorganizaoemcadanvel. dosnveiseaofinalda avaliaoemcadanvel,existe esferadeaplicaoeestagio Assim,eleadmitequea demelhoriaeporfimum organizaopossateraomesmo, umagraduaoquepermite grficocorrelacionandoas caractersticasde saberseorganizaoest preparadaparasubirumnvel. duasdimensesanteriores. vriosnveis. OMMGPabordaamaturidade emgerenciamentodeprojetos sobopontodevistade5 dimenses:conhecimentosde Possuiforteligaocom gerenciamento,metodologias, conceitosmodernosdegesto, ApesardoOPM3citar relacionamentoshumanos, naqualoDr.Kerznerchamadeexplicitamentequeum estruturaorganizacionale Ader nciaao forasmotrizesparaa modeloqueligaosobjetivos alinhamentocomnegcios, planejamento sobrevivnciadaempresa: estratgicosaosprojetosda sendoquecadaumadessas estr atgico projetosestratgicos, organizao,hpoucas dimensestemumafinidade expectativasdosclientes, questesnoquestionrio maiorcomumdeterminado competitividade, explicitamentedirecionadas nveldematuridade.Possuiduas comprometimentodaalta aoplanejamentoestratgico. variantes:oMMGPSetorial administrao, Emcontrapartida,oOPM3 (destinadoaavaliarsomente desenvolvimentodenovos revelaexplicitamentequo setores)eoCorporativo produtos,eficinciae bemaorganizaoaplicaos (destinadoaavaliartodaa efetividadeesobrevivncia. processosdoPMBOK. organizao). Omodelopossuiumgrande Contmdiretrizesgerais, diretriodemelhores chamadosCritriosde prticasedecomoalcan Comosetratadeummodelo avano,sementrarem laspassoapasso proprietrio,esteitemdefinido detalhes,nopossuindo (capacitaes)baseado casoacasoentreaconsultoriae Planode quaseintegralmenteno mtricasdeavaliao aempresa.Mas,devidoao melhoriase especficasparaaidentificao PMBOK.Quantos formatodoquestionrio,ondeas mtricas dasmelhorias.Almdisso, mtricas,paracada respostasdeletraa)conduzema comoummodelo capacitaoomodelo maispontoseasdaletrad)a proprietrio,hanecessidade tambmjprdeterminaumnenhumponto,aempresajtem deapoiodeconsultoriaparaa ndicedeperformance esboadoumcaminhoparasua boaimplantaodomodelo. (KPI). melhoria.

Figura 01 Quadro comparativo dos modelos de Maturidade analisados (PMMM, OPM3 e MMGP).AdaptadodeAGNELO,2006.

6.Nveldematur idadenosetor pblico O modelo MMGP disponibiliza anualmente, com dados desde 2005, os resultados da pesquisa nacional de maturidade, classificados por setores (ou tiposde organizao) e por categorias de 4 projetos . A pesquisa realizada em 2005, com 261 organizaes brasileiras de seguimentos diversos, apresentaosresultadosquantoaonveldematuridadenoBrasilsegundooMMGP(quevariade 1a5),portipodeorganizao.OsresultadosestorepresentadosnaFigura02:

Figura02 Maturidadeportipodeorganizaoem2005.(PRADO,2008)

5 Observase uma defasagem do setor sblico, em especial a Administrao Direta , que fica abaixodonvel2.Entretanto,oconjuntoatingeumamdiade2,44.

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Resultadosdisponveisnosite< www.maturityresearch.com>. Oartigo4dodecretolei200,de25021967,dizqueaAdministraoDiretacompreendeosserviosintegrados naestruturaadministrativadaPresidnciadaRepblicaenadosMinistrios.NocasodosEstados,naGovernadoria

Japesquisarealizadaem2006com258organizaesapresentaosseguintesresultados(Figura 03):

Figura03 Maturidadeportipodeorganizaoem2006.(PRADO,2008.p.54)

Observasequeamdiaobtidaem2006de2,42,muitoprximodamdiadoanoanterior,o que se explica pelo motivo da maturidade em um pas apresentar estabilidade no tempo. O resultado global considerado mdiobaixo, porm esperado, devido a recente adoo da metodologia de GP nas organizaes brasileiras. Mesmo assim, a concluso que este valor representaumgrandeavano,comumcaminhomuitolongoaserpercorrido. Em relao ao nvel de maturidade do setor pblico, h um salto maior na Administrao Indireta,ficandoapenas0,1pontoabaixodosetorprivado.Entretanto,aAdministraoPblica aindapermanecenosmesmosnveisdoanoanterior.SegundoPrado:

Este baixo valor para as organizaes governamentais (administrao direta) nosurpresa,considerandoque,paraestasorganizaes,implementarotema gerenciamento (visto de forma moderna e ampla) continua sendo reconhecidamentecomoograndedesafiodomomento.(PRADO,2008)

Estadual e de suas secretarias. Compem a Administrao Indireta, no direito positivo brasileiro, as autarquias, fundaesinstitudaspeloPoderPblico,asSociedadesdeEconomiaMista,asEmpresasPblicaseosConsrcios Pblicos, e tecnicamente falando, as empresas permissionrias e concessionrias de servios pblicos, constitudas ounocomparticipaoacionriadoestado.(DIPIETRO,2006)

Os resultadosda pesquisa de 2006 concluem, conforme exposto na Figura 04,que para 65,5% das organizaes o GP no possibilita o alcance de resultados aos seus negcios, apenas 9% possuemdomnioeotimizaodotrabalho:

Figura04Distribuiopercentualdosrespondentespornveldematuridade.(PRADO,2008. p.52)

Comestasduasconcluses,podeseremeteraoinciodotexto,quetratadacontextualizaodo GP no setor pblico. Atualmente presenciase um modelo de Administrao Pblica que se esfora para flexibilizar e dinamizar seus processos e que ao mesmo tempo apresenta traos enraizadosdopatrimonialismoedaburocracia. Osetorpblicoapresentaintenesdemodernizaonocampogerencial,masaindaincipientese queencontramdiversasresistncias.

7.Aexper inciaemGer enciamentodePr ojetosnoEstadodeMinasGerais OgovernodoestadodeMinasGeraisinicioude2003ummodelodegestopblicadenominado ChoquedeGesto.Consisteemumasriedemedidasparareorganizaremodernizaroarranjo institucionaleaformadegeriraspolticaspblicasdoestado. O modelo reflete claramente a influncia da Reforma Gerencial do Estado face ao modelo burocrticodeAdministraoPblica.Baseiaseemdoispilaresfundamentais:arecuperaoda capacidadedeinvestimentoestataleoequilbriofiscale amodernizaoeinovaodagesto pblica.Pilaresidentificadosnomapaestratgico(Scorecard) dogovernodoestado.Apresentaa gesto por resultados e a utilizao de contratualizao, configurados nos Acordos de

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Resultados pactuados entre os rgos da Administrao Direta e Indireta do estado e o Governador(Sponsor ). Naimplementaodestemodelovriasferramentasemetodologiasdegestoforaminseridasno estado, por consultorias contratadas ou pelo prprio quadro Administrativo, tais como metodologias de controle de gastos (Gerenciamento Matricial de Despesas e Receitas GMD/GMR), implantao de diversos Sistemas de Informao, Avaliaes de Desempenho Institucional e Individual, de implementao de estratgia Balanced Scorecard e de gerenciamentodeprojetos. O governo do estado de Minas Gerais estabeleceu como premissa em sua administrao o gerenciamento de projetos, sendo definida uma carteira de projetos estruturantes, denominados Projetos Estruturadores, os quais compreendem aes prioritrias que representam o foco estratgicodeatuaoestatal.
6 Em2003,foicriadooEscritrioCentraldeProjetos ,aUnidadedeApoiodoGerenciamentode Projetos UAGP, tendo como atribuio inicial o acompanhamento da carteira de projetos estruturadores.

Passados mais de 04 (quatro) anos da implementao da UAGP, o governo de Minas Gerais apresenta uma certa maturidade em relao ao gerenciamento de projetos, inclusive com o surgimentodealgunsescritriossetoriaisdeGP. Atualmente existem vrios desafios mais arrojados dos que os encontrados no incio da implementao deste modelo gerencial na Administrao Pblica estadual, tais como a gesto estratgicadainformao,identificadoemumartigopublicadoemdezembrode2007narevista GestoMinas:

Hoje,nainstnciaadministrativapblicatermoscomoprogramadequalidade, indicadoresdedesempenho,gestoporresultados,objetivosestratgicosemapa estratgico j no so estranhos e entram para o rol daqueles utilizados como senso comum. (...) No entanto, e em sintonia com o pressuposto da melhoria contnuadomodelodagestoestratgicaedoprogramadequalidade.Aespiral da mudana da cultura organizacional continua perseguindo a conquista do desafiocontnuo. (PROIETTI,2007.p.2830)
Da mesma forma, h diversos desafios em relao ao GP como uma ferramenta de busca de eficincia nos projetos e aes do governo, tais como a difuso da prpria metodologia, a promoo de um maior alinhamento entre os escritrios setoriais e a UAGP e diversos outros desenvolvimentos na estrutura de acompanhamento de projetos que podem ser identificadas atravsdosmodelosdematuridadeemgerenciamentodeprojetos. OGovernodoestadodeMinasGerais,mesmotendoavanadoemdiversastcnicaseiniciativas gerenciais, ainda se situa na mdia do setor pblico nos resultados globais das pesquisas do
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Osescritriosdeprojetos soorganizaesquedominamastcnicaseferramentasdadisciplinagerenciamentodeprojetos,apoiandoe viabilizandoprojetos(RABECHINI,2005)

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modelo MMGP. De acordo com a UAGP, o resultado obtido em maro de 2008 na avaliao MMGPparaoGovernodoEstadofoideaproximadamente2,4. 8.Concluses O trabalho realizado buscou apresentar um auxlio para a melhoria da utilizao de uma metodologiajinstitucionalizadapeloGovernodoEstadodeMinasGeraisequecadavezmais vem sendo difundida no setor pblico, seja pela influncia do contexto gerencial da AdministraoPblica,sejapelospotenciaisresultadosenxergadosnomtodo. Contudo, no basta inserir uma ferramenta de gesto em uma organizao sem que ela seja profundamentecriticadaeanalisadaparaqueapresenteeficciaeefetividadenasuautilizao. No caso do setor pblico devem ser analisados os fatores expostos anteriormente, como a adaptabilidadedametodologiaparaoconceitodeeficincia,ouseja,aosobjetivosperseguidos pelaAdministrao,arelaointrnsecaentreAdministraoePoltica,quepodeserempecilho ou soluo para a construo de estruturas matriciais e as diversas peculiaridades apresentadas emmbitomicrooumacrodasinstituiesemtela. Umamelhorutilizaodogerenciamentodeprojetosconsisteemadaptabilidadeeagilidadepara apresentar resultados como forma de alcance de excelncia na implementao das polticas pblicas, e no simplesmente busca por eficincia interna. Caso contrrio, encontraremos um estadocadavezmaioreenrijecidodevidoaoexcessodecontrole. Osetorpblicotemumcaminholongoaserpercorridonocampodogerenciamentodeprojetose osmodelosdematuridadeseapresentamcomoumfarolparaqueaferramentarealmenteinduza asorganizaesaosucesso. Umplanodematuridadeoidealparadefiniraesconcretasrumoaodesenvolvimento nesta rea,entretanto,orecomendvelqueomodeloutilizadosejaamplamenteanalisadoecriticado e, se possvel, que sofra adaptaes, alocando caractersticas de um e de outro modelo disponveis,deacordocomacultura,aproporoecomosobjetivosdaorganizaoanalisada. 9.Refer nciasBibliogrficas AGNELO, Warlei. Modelos de maturidade Viso Geral. Revista MundoPM, v.2, 2006. Disponvelem:<http://www.mundopm.com.br/download/modelosmaturidade.pdf>.Acessoem: fev.2007. COHENetAl.R.AvaliaodeProjetosSociais.PetrpolisEd.Vozes,1993. DIPIETRO,MariaSylviaZanella.DireitoAdministrativo,19edio,SoPaulo,ed.Atlas,2006 DONNELLY, Mike. The portability and validity of the SERVQUAL Scale in measuring the qualityoflocalpublicservices.ProceedingsoftheInternationalConferenceonQuality,Unionof JapaneseScientistsandEngineers,pp.2459,Yokohama,1996. 12

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