Module : Gestion des Ressources Humaines Dure : 10 heures lve Concepteur : Weston & Associs - Metz

Filire : Gnie Industriel

Plan du module Introduction : 1re partie : 2me partie : 3me partie : Apparition et volution de la notion de gestion des ressources humaines Acquisition des ressources humaines : analyse des besoins et gestion de comptences, recrutement, intgration Conservation des ressources humaines : rmunration et avantages sociaux, valuation du personnel Dveloppement des ressources humaines : formation et dveloppement des comptences

Introduction :

Apparition et volution de la notion de gestion des ressources humaines

1 - Dfinition : La gestion des ressources humaines, cest la gestion des hommes au travail dans les organisations (M. Crozet) 1.1 - Gestion Grer, cest effectuer des choix, prendre des dcisions. Comme dautres lments dans une entreprise, il y a interaction, donc besoin de coordination : ! financirement : les hommes ont un cot ! techniquement : il faut affecter des hommes aux postes de travail ! au niveau du rendement : il faut pouvoir mesurer la performance sociales Grer, cest aussi effectuer des choix stratgiques : ! politique demploi ! politique de rmunration ! politique dorganisation du pouvoir 1.2 - Ressources Diffrentes ressources dans lentreprise : technologiques financires organisationnelles (culture) humaines 1.3 - Humaines Les hommes ne sont pas des objets bruts de calcul conomique. Toute dcision concernant les ressources humaines doit tenir compte des personnalits, de lenvironnement, du pass de lorganisation ; elle nest jamais un choix dans labsolu. 1

 Lhomme nest pas seulement une main et un cur, mais il a aussi une tte, cest--dire, il est un agent autonome et libre, capable de ragir non seulement contre la standardisation, mais aussi contre la manipulation psychologique . Crozier 2 - Les volutions du vocabulaire sont intressantes analyser : ! vision juridique des hommes ! motivation, communication : : administration du personnel relations humaines => ? relations sociales => dimension affective gestion du personnel = ? dveloppement social = courant socio-technique GRH = ? " gestion individualise, volution de carrire, interlocuteurs (et non plus personnel)

! dterminants organisationnels, conditions de travail :

La grande volution a t surtout une remise en cause totale du schma taylorien. 1900 # 1920 Naissance du management scientifique Taylorisme + OST (Organisation Scientifique du Travail) $ le salaire est proportionnel au rendement ; le travail se dcompose en units lmentaires (travail la chane) Toujours Taylor mais naissance des grands prceptes dorganisation A partir des annes 30, phase dintroduction de la notion de relations humaines avec Mayo (tude sur les relations entre les conditions psychologiques du travail et le rendement => notions de groupe, de motivation, dauto-motivation, dynamique du groupe au travail...) Naissance du management proprement dit avec Drucker Naissance aussi de la DPO (Direction Par Objectifs) Maslow cr sa pyramide Herzberg se penche sur lenrichissement des tches Naissance de la planification, de la prospective Les thories X et Y de Mac Gregor, V.I. E de Vroom Modle japonais : le PDCA (Plan Do Check Act) Cercles de qualit Qualit totale Recherche de lexcellence Notions de leadership Mintzberg, Peters et Waterman

1920 # 1950

1950 # 1960

1960 # 1973 1973 # 1980 1980 # 1993

1993 Management par rseau # Entreprises polynuclaires aujourdhui Management interculturel

Trois modles simplifis de GRH Priodes Typologies 1975-1985 Type I : 1980-2000 Type II : XXIe sicle (tendance) Type III :

Adaptation passive et Activation et mobilisation Flexibilit partenariale et dfensive des personnels du march interne des RH mutualise des RH Descriptif sommaire gestion quantitative et Deux aspects diffrencis : gestion offensive et rgule des dmographique comptences dun management idolobassin demploi gique et potentiel interne mobilisation des faiblement mobilis RH statut professionnel du travailleur gestion formelle du modernisation sociopersonnel productives assurance (organisations employabilit (scurit qualifiantes, GPEC...) active)

Bien que lexistence de lentreprise soit lie sa seule finalit conomique, lvolution du systme et des contraintes dans lesquels elle se situe et celle des analyses thoriques touchant son organisation ont conduit la prise en compte de sa finalit sociale. Il ne fait pas de doute maintenant que la ressource humaine est stratgique et donc que la fonction RH se trouve en position darbitrage entre les impratifs sociaux et humains de maintien et de dveloppement des hommes. 3 - Alors, quest-ce que la Gestion des Ressources Humaines ? 1re dfinition : 2me dfinition (Fayol) : (plus labore) Faire en sorte que lentreprise ou lorganisation laquelle on sintresse dispose en temps voulu des personnes dont elle a besoin. En tant que pratique, elle correspond une fonction de lentreprise, savoir un ensemble dactivits ayant un rle spcifique jouer par rapport la mission gnrale de lorganisation, notamment de permettre celle-ci de disposer en temps voulu des ressources humaines correspondant ses besoins en qualit et en quantit : dautres diraient de transformer du travail en performances collectives . Une discipline des sciences sociales consistant crer et motiver des savoirs varis utiles aux acteurs et ncessaires pour apprhender, comprendre, ngocier et tenter de rsoudre les problmes lis la rgulation du travail dans les organisations.

3me dfinition : (plus universitaire)

1re partie :

Acquisition des ressources humaines

1 - La gestion des effectifs et des comptences 1.1 - Les fondements Dans toute organisation, il y a accumulation latente dun capital humain de comptences . Cette accumulation ne peut tre quantifie : elle concerne un capital immatriel. Ce capital est vital pour le dveloppement et la performance des entreprises.

Afin de matriser au mieux ce capital, il est possible de mettre en place une dmarche dingnierie des ressources humaines qui consiste concevoir, mettre en uvre et contrler des politiques et des pratiques visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources de lentreprise tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (comptences) => cest la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences qui sinscrit dans le plan stratgique de lentreprise (GPEC). dans quelle structure ? avec combien de personnes et avec quels types de comptences allons-nous travailler demain ?

Sans rentrer dans le dtail de la GPEC et de manire plus simpliste, on peut citer 3 approches pour dresser un bilan des ressources humaines ; elles sont importantes mais pas suffisantes : 1. Les organigrammes : tat de lorganisation un moment T, fig 2. Les valuations de postes : ne traduisent que le niveau du poste et non celui du titulaire ; elles ne remplacent pas lidentification des comptences des titulaires 3. Lorganisation du travail par lanalyse des tches : support informatif, rationalis Il manque ces 3 approches deux types de connaissances indispensables : au niveau individuel : un tat des comptences dveloppes par chacun quest-ce que savent faire Mme X, M. Y ? quauront-ils besoin de savoir faire demain ? comment leurs comptences peuvent-elles voluer ? " recensement au dpart, apprciation en cours de route => gestion individuelle des comptences (bilans individualiss des comptences) au niveau collectif : un recensement des profils demploi, ou recensement des comptences de faon anonyme par poste, par famille demploi... quels mtiers pour demain ? quelles formations mettre en uvre ? comment les comptences vont-elles voluer court et moyen terme ? "approche dynamique des ressources humaines 2.2 - La formalisation des objectifs La question qui se pose est pour quel emploi recruter ? Classiquement, la premire phase du recrutement passe par une tude et une description du poste. Si la liste des critres retenus varie suivant les types demploi, les contenus dune tude de poste regroupent toujours les mmes catgories : description de lenvironnement description dtaille des tches et des responsabilits conditions demploi ventuellement, historique du poste et condition de son accs

Il ny a pas de forme canonique appliquer ce type dtude. Sa formalisation a le mrite de faciliter les changes sur le poste en interne et en externe. 221 - Lanalyse des emplois Cest lapproche la plus classique qui permet danalyser ce qui est fait dans la ralit les tches Lanalyse des emplois permet de mieux apprcier en terme de niveau professionnel les ressources humaines disponibles mais galement de les acqurir, de les rmunrer et dvaluer leur potentiel de dveloppement. 4

On doit rpondre deux proccupations : connatre lintitul du poste et en dcrire les composantes (matrielles, organisationnelles, environnementales...). Les donnes de lanalyse sont rassembles afin de dfinir le poste, sa finalit, les caractristiques et les capacits quil suppose. La fiche de description du poste comportera plusieurs rubriques : identification de lemploi mission de lemploi schma de la structure inventaire des attributions descriptions des activits (informations initiales, informations complmentaires...) marge dautonomie contrle par le suprieur moyens : humains, matriels...

Le recueil des informations seffectue de diffrentes manires (questionnaire, entrevue, essai professionnel...) et donne lieu llaboration : dune description de lemploi : document qui mentionne les tches et responsabilits dun emploi dune spcification de lemploi : elle dtermine le minimum acceptable de qualification et de comptences quune personne doit possder pour tenir un emploi. 222 - Lapproche par le mtier autour de 4 axes On positionne le salari sur les 4 ensembles de comptences suivantes :

LES SAVOIRS % Connaissances gnrales Savoirs spcialiss Matrise des langages Matrise des concepts

|
Adaptabilit Mobilit Aptitude tre form Potentiel Les comptences approches par le mtier

LES SAVOIR & EVOLUER

Exprience ncessaire Adaptation un type dactivit Matrise des Technologies spcifiques Technicit

'

LES SAVOIR FAIRE

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Savoir diriger Savorir organiser Savoir dcider Savoir contrler Savoir communiquer

#
LES SAVOIR ETRE

les savoirs : ensemble des connaissances gnrales ou spcialises possder. Il peut sagir de connaissances thoriques ou de la matrise de certains langages scientifiques et techniques. 5

 les savoir faire : ils concernent la matrise doutils et de mthodes dans des contextes bien spcifiques (prciser dans quelle mesure ces savoir faire sont transfrables des situations de travail diversifies) les savoir tre : ce sont les attitudes et les comportements des personnes au travail, les manires souhaitables dagir et dinteragir les savoir voluer : ce sont les possibilits de progresser dans le mtier et/ou daller vers dautres types dactivits (=> cest le potentiel individuel) 2 - Recrutement et slection Les techniques ou pratiques de gestion des ressources humaines ne peuvent se concevoir comme des techniques standardises et universelles. Leur choix et leur mise en uvre, pour quelles soient pleinement efficaces, dpendent des politiques collectives et plus globalement des gestions stratgiques que sous-tendent ces derniers : le recrutement dun employ dpend non seulement du profil technique de la formation qui lui sera confie, mais dpend aussi des choix, implicites ou explicites, pralables ce recrutement (spcialiste pointu ? collaborateur volutif ?). Lacte de recruter est classiquement dcrit par le processus suivant : Dfinition des objectifs ! Recherche de candidatures ! Slection des candidats Mme si la pratique savre souvent moins linaire (rajustement des objectifs en fonction des candidats rencontrs, recrutement de candidats recommands...), il est nanmoins commode de sinscrire dans cette squence. Recruter, cest pourvoir au sein de lentreprise un emploi (poste, fonction....) ; mais des choix implicites soustendent le recrutement : 2.1 - Les objectifs du recrutement 211 - Court terme / Long terme ? Le profil du collaborateur variera en fonction de lhorizon temporel fix ce recrutement (capter ou fixer une main duvre ? ( spcialiste pointu qui doit assumer une fonction clef ? " profil expriment avec meilleur taux de retour possible ( collaborateur volutif ? " jeune avec capacits dvolution... 212. - Personnalit et /ou professionnalisme ? Le poids relatif donn chacun dentre eux peut varier considrablement entre diffrents recrutements, mais aussi dans le temps. En priode de fort chmage, labondance de comptences professionnelles tend se dvelopper => donc les critres comportementaux deviennent dterminants et vice versa. Ce que lon saperoit en ce dbut de sicle cest que les candidats ont besoin, de manire transversale de : communiquer gomtrie variable : hommes de contacts, de rseaux sadapter, apprendre en permanence : nouvelles technologies, nouvelle organisation. Le savoir doit sactualiser constamment. sauto-grer : grer son destin professionnel et non le subir 3 - La recherche des candidats La dmarche de recrutement est un lment essentiel de la politique des ressources humaines dune entreprise. Elle peut en effet influencer dans des directions totalement opposes ltat du potentiel humain dune unit. Cest travers le recrutement, par exemple, que peut tre rajeunie la population dune entreprise ou que le niveau moyen de comptence peut tre rajust. 6

Le recrutement dun individu doit tre considr comme une greffe dorgane => toutes les causes de rejet sont surveiller et liminer et notamment : les besoins nont pas t bien dfinis (do lintrt dune bonne analyse de poste) => le candidat est sur ou sous-dimensionn lintgration na pas t russie le recrutement a t dcid et fait en catastrophe (moins de temps => moins de candidats => moins de choix) 3.1 - Laccs au march de lemploi Ce nest pas rellement un march qui est en fait un mcanisme de rgulation ; la situation actuelle de lemploi est caractrise par des dsajustements croissants entre loffre et la demande pour les raisons suivantes : ! labondance de chmeurs ne permet pas de rsorber la poche des emplois non pourvus qui semble rester constante (300 000 400 000 selon D. Weiss) ! le nombre croissant de diplms dtudes suprieures naugmente pas les chances de pourvoir les postes de haut niveau : il provoque une dqualification des diplms et une marginalisation des non diplms ! lallongement des tudes, lesquelles restent cependant la meilleure manire de sarmer pour trouver un emploi, ne rduit pas la priode dadaptation la vie professionnelle. Il semble quil gnre mme une adaptation plus longue (passage la vie dadulte !) ! les entreprises, pour des raisons au moins autant sociales quconomiques, rejettent plutt les jeunes et les vieux et protgent au maximum les actifs mi-carrire, lesquels sont les plus demands sur le march. Lespace emploi se mondialise ; les jeunes nhsitent pas rechercher ltranger. Dailleurs, internet permet une diffusion instantane dune annonce dans le monde entier. 3.2 - March et/ou rseaux ? Une autre approche des candidatures tend samplifier : le march cach de lemploi qui existe lchelon national. Cest celui des rseaux professionnels, associatifs, sportifs, relations personnelles... 1 emploi de cadre sur 4 est pourvu par lintermdiaire des prescripteurs (recruteurs, chasseurs de tte...) 1 sur 4 est pourvu par les voies directes (annonces, ANPE, APEC, candidatures spontanes...) 2 sur 4 sont donc pourvus par un autre biais : les rseaux

3.3 - Le march interne de lentreprise En priode de sureffectif, les entreprises accordent une priorit leur march interne pour favoriser les reclassements dans le cadre de la politique sociale notamment ; les candidatures pourront tre traites de la mme faon que les candidatures externes avec les mmes outils et mthodes. 3.4 - Les acteurs du recrutement Plusieurs acteurs peuvent intervenir dans le processus de recrutement dune entreprise. les socits de travail temporaire : lembauche dintrimaires pour des tches ponctuelles est devenue une pratique trs rpandue pour beaucoup dentreprises. Les socits de travail temporaire sont devenues des partenaires voire mme un chemin daccs, une priode de test pour les candidats ventuels les associations professionnelles : aujourdhui, la plupart des syndicats professionnels ont des outils qui leur permettent de conseiller, de dfendre leurs adhrents. Ils ont des revues ou des journaux internes qui peuvent servir de supports (ex. : lofficiel des transporteurs...) les cabinets de recrutement : alors que beaucoup dentreprises utilisent le canal des socits de travail temporaire pour recruter et tester des non-cadres, les cadres sont souvent recruts par des cabinets de recrutement ou des chasseurs de tte (surtout dans certains secteurs dactivit : commercial...) au dtriment du recrutement par annonce. On sadresse, dans les grands groupes, en gnral aux grands cabinets parisiens, qui se sont internationaliss (ce sont souvent des groupes anglo-saxons). Cette domination du march par les grands groupes anglo-saxons pourrait avoir des consquences sur les mthodes de recrutement (anglais souvent exig, recherche transnationale....). dans tous les cas, les cadres moyens et dbutants sont recruts 7

plutt par des cabinets de recrutement, les cadres dirigeants et suprieurs par les chasseurs de tte, les noncadres soit par lentreprise, soit pas des socits de travail temporaire internet : de plus en plus de socits utilisent les rseaux dinternet pour recruter Avantage => possibilit de faire passer beaucoup dinformations pour un cot peu lev (2300 F en moyenne). En 1998, entre 2 et 4 millions de chercheurs demploi ont utilis internet en France ; aujourdhui, le recrutement en ligne nest pas uniquement rserv linformatique, mais souvre aux autres secteurs (avec une priorit pour les services : banques, assurances...) Inconvnients => souvent des guides standardiss qui cartent les profils atypiques ! typologie des candidats : 25 44 ans (cybersearch.fr,email-job.com) 4 - La slection La slection sera diffrente en fonction du poste pourvoir et de la situation de lentreprise (en croissance ou en rgression - grande entreprise ou PME - entreprise dcentralise...) 4.1 - Le CV et les rfrences CV et rfrences permettent dobtenir les premires informations sur le futur candidat, les unes labores par luimme (le CV), les autres par des tiers (les rfrences). Si le CV est le moyen le plus commun pour dobtenir des informations sur le candidat, lanalyse du CV, comme le prcise C. Lvy-Leboyer, ne permet pas de mettre en corrlation les informations du CV avec les performances du candidat aux postes occups ultrieurement. En revanche, il permet deffectuer un premier tri partir dlments objectifs et de percevoir certaines caractristiques de la vie professionnelle du candidat (cohrence et inflexions du parcours professionnel, cohrence entre formation et expriences...) et tous autres lments susceptibles dclairer le recruteur dans la phase de slection. 4.2 - Lentretien Lentretien reprsente la phase essentielle du processus de slection. Les interviewers peuvent tre multiples et divers : cabinet externe, recruteur interne, un ou plusieurs suprieurs hirarchiques.... Le rle et lordre des interventions sont variables selon la nature des recrutements et le niveau hirarchique des postes pourvoir. Lentretien doit permettre : dobtenir des informations prcises sur les candidats se faire une impression sur lui, de manire prendre une dcision le concernant Lentretien peut tre biais : par les prjugs du recruteur qui peuvent lamener btir une opinion globale sur un faible nombre dinformations par des mcanismes didentification (notamment lorsque lentretien est ralis par des suprieurs hirarchiques) 4.3 - Tests et essais professionnels Si les tests (aussi varis que possible : tests psychomoteurs, tests dintelligence et daptitude, tests de personnalit, tests projectifs...) sont contests, les essais professionnels quant ne recueillent pas de reproches. Il est reproch aux tests une vision assez mcaniste et statique dun individu identifi la somme de ses aptitudes . Les essais sont plus considrs comme des chantillons du travail estims reprsentatifs des tches professionnelles que le candidat aura excuter la diffrence des tests qui sont les signes des qualits que lindividu est capable dactualiser dans son travail => on voit merger les centres dvaluation (assessment centers)

5 - Lintgration du candidat Lacte de recrutement ne sarrte pas la phase de slection, mais il comprend galement la phase dintgration du nouvel embauch. Cette phase ne concerne pas la seule adaptation au poste de travail mais implique une intgration dans lentreprise. Divers dispositifs peuvent tre mise en uvre : livrets daccueil prsentant lentreprise, son organisation, le rglement intrieur, les systmes de protection sociale, les avantages sociaux, la politique de RH... visites des locaux mais aussi circuits dintgration ( passage dans des postes priphriques lemploi tenir)

2me partie : Conservation des ressources humaines

La gestion des rmunrations est une proccupation constante des dirigeants dentreprise. Leur recette prfre contient un zeste de fixe et plusieurs zestes de variable. En effet, depuis le dbut des annes 80, les entreprises doivent relever des dfis conomiques, sociologiques, politiques et techniques. Une troite relation entre les systmes de rmunration et la performance individuelle est mise en vidence. De plus, les aspirations individuelles des salaris par rapport leur travail ont volu ; ils manifestent de plus en plus des besoins daccomplissement dans un travail intressant, dinitiative, de communication. Pour rpondre aux besoins des individus et des entreprises, on note depuis le dbut des annes 80 une volution vers lindividualisation des rmunrations. Cependant, la mise en place dun tel systme ncessite la matrise de son environnement et la connaissance des rpercussions du systme sur la performance individuelle.

I - La rmunration et les avantages sociaux

1 - La rmunration : un systme dynamique trois composantes La rmunration nest pas la juxtaposition dun ensemble de variables mais un systme cohrent et volutif tel que le dfinit le schma ci-aprs. Equilibre financier de lorganisation (masse salariale)

SYSTEME DE REMUNERATION Sous systme de promotion Equit interne (justice, performance) 1.1 - Lquilibre financier de lorganisation : la gestion de la masse salariale La masse salariale est la rmunration qui englobe les salaires et les avantages sociaux. Lquilibre financier ncessite un niveau raisonnablement acceptable de la masse salariale pour assurer la comptitivit des rsultats de lorganisation et sa prennit. Les salaires constituent un poste important au niveau des charges de lentreprise. Afin dassurer un quilibre permanent et de ne pas obrer cette charge, une gestion prvisionnelle du personnel et des choix de politique gnrale simposent. 9 Equilibre externe (march du travail)

Trois moyens sont possibles pour grer la masse salariale : intervenir sur le montant des rmunrations faire varier les niveaux dactivit (action sur le temps de travail) modifier les effectifs 1.2 - Lquit interne Lquilibre des rmunrations en interne repose sur deux facteurs : un sentiment de justice et dquilibre des salaris compte tenu des responsabilits ressenties par le personnel le caractre incitatif de la rmunration. Celle-ci doit sans cesse encourager les salaris amliorer leur performance. Il faut dfinir un systme global pour lunit qui favorise les efforts individuels 1.3 - Lquilibre externe La politique mene en matire de rmunration doit galement tenir compte de ltat du march externe du travail par type de qualifications gales. Il faut donc maintenir un niveau gal voire suprieur celui qui est propos sur ce march afin dviter de confronter lentreprise deux dysfonctionnements srieux : le recrutement difficile le maintien de ses ressources humaines Dans le contexte conomique actuel, une entreprise ne peut vivre durablement en situation de dsquilibre dune de ces composantes. De plus, laction sur lune delles affecte les deux autres. La gestion des rmunrations peut tre dfinie comme le pilotage dun systme complexe et volutif trois composantes. Il est donc indispensable de dfinir des rgles de fixation et de variation des salaires simples mettre en uvre et susceptibles dtre comprises, acceptes et donc obtenir ladhsion des salaris.

2 - La rmunration du poste de travail 2.1 - Les diverses approches dvaluation des postes Des donnes dvaluation des postes sont tablies au niveau des branches professionnelles et servent de rfrence aux entreprises. Paralllement, des procdures dvaluation sont la disposition des entreprises et peuvent tre classes en deux catgories : les mthodes analytiques quantitatives les mthodes globales qualitatives 211 - La construction dune pyramide des postes (qualitatif) Cest la hirarchisation systmatique des postes en fonction de leur importance dans lobtention des objectifs de lentreprise et en effectuant une comparaison entre eux. Un niveau de rmunration est ensuite affect chaque poste. Cest une mthode simple et rapide mettre en uvre mais qui ne prsente pas un haut degr dquit. 212 - Lapprciation des degrs dautonomie (mthode qualitative Eliott Jaques) Lvaluation repose sur le degr dautonomie dont dispose le titulaire vis--vis de son suprieur hirarchique direct. Pour apprcier ce degr dautonomie, on relve le dlai maximum pendant lequel un salari peut produire en-dessous du standard moyen sans que son suprieur direct sen aperoive. Lapprciation des degrs dautonomie est une mthode relativement subjective trs critique qui sert cependant apprcier les pratiques de dcentralisation dans une entreprise. 213 - La hirarchisation par niveau Dans un premier temps, la mthode consiste dfinir des niveaux partir de lanalyse des emplois et dattribuer chaque niveau une valeur montaire comprise dans une fourchette. Ensuite, chaque poste est affect un niveau compte tenu des tches qui prsentent le plus danalogies avec celles du poste. 10

Cest une mthode simple dutilit mais lattribution des postes peut tre largement influence par la hirarchie des salaires existante et donc contribuer dfinir cette hirarchie. 214 - La cotation de poste ( quantitatif) La mthode consiste identifier un certain nombre de facteurs ncessaires au bon fonctionnement du poste puis tablir pour chaque facteur une chelle de points. Le poste est ensuite valuer sur la base de la somme des points quil exige.

Diffrentes mthodes existent : la mthode UIMM qui propose quatre critres : autonomie, responsabilit, type dactivit, connaissances requises, le systme Bedeaux qui propose 26 critres classs en 6 familles : habilet, qualits physiques requises, risques professionnels, qualits morales, aptitudes mentales, responsabilits, la mthode Hay Metra qui retient trois critres : comptence, initiative cratrice, finalit : la comptence est la somme globale de toutes les qualits et connaissances ncessaires pour occuper un poste de faon satisfaisante . Elle est apprcie par trois critres : connaissances, capacits de direction, aptitudes aux relations humaines. linitiative cratrice est le degr dinitiative et de rflexion originale que ncessite le poste pour analyser, valuer, crer, raisonner, aboutir des conclusions et les exprimer. Linitiative cratrice comporte deux aspects : le cadre dans lequel se place la rflexion et la nature des problmes rsoudre la finalit est la responsabilit dune action et de ses consquences, cest leffet mesurable du poste sur les rsultats finals. Elle propose trois dimensions : libert daction, ampleur du champ daction (budget sur lequel le poste exerce clairement une influence), impact plus ou moins direct du poste sur le champ daction . Si les mthodes de cotation par points paraissent totalement objectives, il ne faut pas oublier que la slection des critres est quant elle totalement subjective. Il est donc indispensable dy intgrer des critres pertinents. 2.2 - Les tendances dvolution Les mthodes dvaluation deviennent de plus en plus complexes. En effet, les entreprises ont mis en place des outils trs raffins pour rpondre la complexit des organisations et des postes. Cependant, afin de rpondre plus rapidement aux modifications rapides et brutales du contenu des postes (ceci tant d en particulier aux profondes mutations technologiques) mais galement lintroduction de nouveaux modes dorganisation du travail (quipes autonomes, par projets) qui font merger des postes gomtrie variable rendant une valuation prcise impossible, les entreprises ont pens de nouvelles mthodes plus adaptables. Cette volution se fait galement ressentir dans les classifications des conventions collectives. En effet, les anciennes grilles taient bases sur le modle Parodi-Croizat des conventions de 1947 avec un recensement prcis et souvent exhaustif de tous les emplois existants. Les nouvelles grilles de classification prsentent un nombre plus limit de position et regroupent les diverses familles socioprofessionnelles. De plus, certains critres ne sont plus pris en compte (les exigences physiques du travail par exemple). Les dfinitions de poste sont beaucoup moins dtailles et mettent en vidence des critres dexigence au poste tels que la technique et lautonomie. Laccord de la Mtallurgie du 21.07.75 a t le pionnier dans cette dmarche volutive. Les critres dvaluation des classifications de poste sont axs sur la technicit et lautonomie : la technicit est mesure par le niveau de connaissance requis et le temps dadaptation au poste. Ce critre peut tre aisment mis en concordance avec les niveaux de formation de lEducation Nationale lautonomie est mesure par le degr de prcision des instructions ou consignes, les moyens et le degr de contrle subi par lintress au cours de son travail. On constate cependant que ces nouvelles mthodes dvaluation se rapprochent des mthodes analytiques mais elles prsentent une plus grande simplicit dutilisation.

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2.3 - Le choix dune mthode dvaluation Le systme dvaluation doit tre choisi en fonction de lorganisation de lentreprise et de sa culture. Par ailleurs, il doit tre : simple pour assurer une bonne comprhension et une utilisation sans laide dun cabinet externe participative : consensus entre les intresss, les partenaires sociaux et lencadrement compatible avec les conventions collectives exhaustive : elle doit tre utilisable pour tous les postes et intgrer tous les aspects du poste objective : une valuation par un comit qui aboutit un accord est prfrable une valuation base sur une moyenne comparable en interne afin de consolider le sentiment dquit comparable en externe afin de mesurer la comptitivit de lentreprise et sa politique dattraction adaptable aux modifications de structure dans lorganisation de lentreprise

3 - Les systmes classiques dindividualisation

3.1 - Le systme poste/performance Evaluation du poste Apprciation de la performance ) ) * )Rmunration Mixage

Ce systme dindividualisation sapplique dans les pays de culture anglo-saxonne ou dans des entreprises o le management est de type amricain. Il ncessite une identification exhaustive des postes, leur valuation ainsi quun systme dapprciation des performances. Il sapplique tous les salaris et permet une certaine unit au sein de lentreprise car il rmunre lefficacit dans la tenue dun poste. Il est donc source de performance. 3.2 - Le systme grade/anciennet

Capacit prouve Grade Anciennet

) ) * )Rmunration Mixage

La capacit prouve est le reprage de lensemble des comptences, savoir faire et savoir tre dont lintress a dj fait preuve au cours de sa carrire passe et sur lesquels lentreprise compte de manire quasi certaine . Ce systme prvaut dans le secteur public mais galement dans des organisations peu dynamiques de type bureaucratique (les banques par exemple). Il ne favorise pas la performance individuelle car il permet dassurer aux salaris les moins dynamiques un minimum dvolution en fonction de leur anciennet ou de concours internes. 3.3 - Le systme potentiel/ge Poste # Potentiel ultime Age

) ) * )Rmunration Mixage

Le potentiel ultime ou potentiel de dveloppement est le pronostic sur ce que sera, long terme, lapoge de carrire dun collaborateur .

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Ce systme nest en gnral appliqu quaux cadres. Le pronostic sur le potentiel est effectu 5/10 ans. Cela signifie qu ge gal, lentreprise rmunre ses cadres en fonction de leur avenir. Cela ncessite la mise en place dun systme fiable dapprciation du potentiel ultime des cadres. Si ce systme favorise une gestion long terme des carrires ainsi que la dtection puis le dveloppement des potentiels, il prsente galement quelques inconvnients : cest un systme inadaptable aux catgories ouvriers et employs le potentiel ultime est une variable individuelle trs incertaine. De plus, afin dviter toute drive de subjectivit, on choisit le diplme dorigine pour tablir le pronostic. Il sagit donc l plus dune gestion des lites quune gestion des carrires la transparence est limite car il est trs difficile dannoncer aux cadres les postes qui les attendent lavenir. Toutes les suppositions sont alors permises.

4 - La rmunration de la performance : le bonus 4.1 - Le principe : salaire de qualification/salaire de performance ) * Capacit et/ou potentiel Apprciation de la performance ) ) Dosage
)Salaire de performance

Niveau de poste

)Salaire de qualification

Le salaire de qualification rtribue un standard et ne prend pas en compte la faon dont le poste est tenu par le salari. Il rsulte dun dosage entre lemploi tenu cest--dire le niveau du poste et les aptitudes personnelles de son titulaire (capacit et potentiel). Le dosage est fonction de la culture de lentreprise et de ses pratiques. Le salaire de performance (le bonus) rtribue la performance au poste. Lapprciation de la performance donne lieu au versement dune rmunration complmentaire au salaire de base soit sous forme dune augmentation individuelle du salaire (qui est donc acquise) soit sous forme dun complment variable de salaire qui est remis en question chaque exercice. Ce dernier systme de bonus permet dviter tout systme de report qui obre la masse salariale.

4.2 - Une bonne apprciation des performances Hormis son utilisation possible dans la politique de rmunration, lvaluation des performances fait partie dun projet global de management par objectifs. Limpact sur les rmunrations a un effet de consolidation, de renforcement et dimplication. La mise en uvre dun processus dvaluation des performances ncessite le respect de trois phases : lanalyse des emplois la fixation dobjectifs la mesure des rsultats 421- Lanalyse des emplois Se reporter dans la partie acquisition des RH 422 - La fixation des objectifs Il faut dans un premier temps dfinir clairement les personnes qui fixeront les objectifs donc qui apprcieront les performances et interviendront en matire de rmunration. Le choix de ces personnes aura une importance majeure sur la motivation des salaris. Il est souvent donn au suprieur hirarchique ce rle. Cependant, comme nous le verrons dans les prochains paragraphes, dautres mthodes plus pertinentes existent.

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La fixation des objectifs est une tape qui ncessite de clarifier les lments sur lesquels va porter lvaluation (indicateurs financiers, de production, de comportement...). Le niveau de fixation dobjectif dfini, il sagit de fixer ces objectifs de manire consensuelle entre salari et valuateur (ngociation). Ces objectifs doivent tre ambitieux mais ralisables et ne pas dpasser 4 7.

Trois types dobjectifs peuvent tre fixs : objectifs permanents : lis la dfinition du poste objectifs conjoncturels : lis la politique du moment de lentreprise (ex. : ISO 9002) objectifs personnels : lis au titulaire du poste 423 - La mesure des rsultats Cest ltape qui consiste mesurer si le salari a plus ou moins bien remploi sa tche . Cette phase est tudie au paragraphe suivant.

4.3 - Une bonne loi de distribution du bonus Pour ce faire, il faut veiller ne pas rcompenser uniquement les meilleurs au risque de dmotiver les moins bons. Le bonus doit donc motiver lensemble des salaris sur des objectifs ambitieux mais ralisables par la majorit. La distribution du bonus se fait gnralement suivant le modle de la courbe de Gauss : la performance est normale pour 70 % de leffectif la performance est relativement faible pour 15 % de leffectif la performance est trs leve pour 15 % de leffectif Il ressort de ce schma que lencadrement a un rle trs important jouer pour renforcer et prenniser les salaris qui se trouvent sur la mdiane (soit environ 70 %). Les personnes trs performantes ont un bonus plus lev qui a pour seul objectif de montrer lexemple la population mdiane. En effet, leur espoir est plus tourn sur leur volution de carrire. Les peu performants servent galement dexemple la population mdiane mais on ne doit en aucun cas perdre de vue la possibilit de les faire passer un niveau suprieur de performance.

5 - Les complments lgaux de la rmunration de la performance 5.1 - Les objectifs des complments lgaux 511 - Les objectifs principaux Les complments lgaux permettent une certaine flexibilit dans la gestion de la masse salariale en rendant une partie variable voluant en fonction des rsultats conomiques de lentreprise. Ils cherchent galement encourager limplication du personnel dans les rsultats et lexpansion de lentreprise. 512 - Les objectifs secondaires Les complments lgaux permettent de maintenir un bon climat social au sein de lentreprise, de fidliser le personnel, daugmenter les capitaux propres de lentreprise. Avec linstauration de ces nouvelles formes de rmunration, on prend un virage 180C. Il est donc primordial de dvelopper des outils performants de communication. Laccent doit tre mis sur les objectifs et les mthodes dvaluation des rsultats et sur les indicateurs retenus et obtenus et cela priodiquement. 5.2 - Lintressement des salaris lentreprise Lintressement peut tre li :

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 aux rsultats de lentreprise (pourcentage dun indicateur financier sauf le chiffre daffaires qui est prohib) la productivit de lentreprise (ratio dpenses/production) aux objectifs de lentreprise (qualit, scurit) une combinaison des trois 5.3 - Les autres complments la participation aux rsultats de lentreprise le plan pargne entreprise les plans doption sur actions Lintressement et la participation ont vu leur montant fortement augmenter en 1995. Les autres primes variables diverses (prime de bilan, partage des bnfices) sont galement sur une pente ascendante mais les primes dintressement et de participation offrent des avantages fiscaux et sociaux non ngligeables. Ces avantages sont prendre en considration, dautant plus que depuis quelques annes, les revenus salariaux sont de plus en plus ponctionns par des charges sociales et fiscales. En effet, malgr les augmentations de salaire pratiques, certaines catgories ont subi une baisse de leur revenu net disponible. Il est donc trs difficile duser de ces outils pour amliorer la performance individuelle de ces catgories qui sont en gnral les plus difficiles motiver.

II - Evaluation des performances

1 - La mthodologie de lvaluation 1.1 - La base de lvaluation Lvaluation doit porte sur des indicateurs objectifs ou facilement identifiables concernant le pass proche . Dans la mesure du possible, les indicateurs retenus pour lvaluation doivent tre quantifis. Pour ceux non quantifiables, il sagira de porter un jugement objectif sur les rsultats. Cependant, on ne peut supprimer totalement la subjectivit qui permet de garder une certaine souplesse et une marge dajustement. On peut identifier 2 types dvaluation : lvaluation qui mesure les particularits telles que laptitude et les capacits globales du salari et son potentiel dvolution. Laccent est alors mis sur loptimisme, linitiative et lesprit de dcision du salari lvaluation base sur les rsultats qui mesurent de faon objective la performance du salari (direction par objectifs) Pour une mesure efficace de la performance des salaris, des critres doivent tre dfinis selon trois grandes lignes : les normes doivent tre lies aux domaines de rsultats cls du poste ; elles doivent donc tre significatives, rentables et axes sur les rsultats les normes doivent reflter les aspects rptitifs, cratifs et de rsolution de problmes du poste de manire quilibre les normes doivent tre logiques et quitables. 1.2 - Les acteurs de lvaluation Pour tre efficace au sein dune organisation, lensemble du personnel devrait tre valu. En ce qui concerne le choix de la personne qui a la charge de lvaluation, cette dcision appartient la direction suprieure. Diffrentes possibilits peuvent tre envisages : lvaluation par le suprieur hirarchique lauto valuation lvaluation par les subordonns lvaluation par dautres suprieurs hirarchiques lvaluation par le service du personnel 15

 lvaluation par un consultant externe Chaque organisation peut choisir pour lvaluation de son personnel lune ou lautre mthode en fonction de ses caractristiques propres. Cependant, il est recommand lusage de plus dun valuateur qui peut viter le biaisage d aux contraintes entre les perceptions de lvaluateur et le comportement rel du salari. 1.3 - La frquence de lvaluation La frquence des valuations est fonction de son but spcifique. Si les valuations sont utilises pour des promotions ou comme outil de la politique de rmunration, la frquence est lie la frquence des promotions et des changements de salaire. Dans une entreprise soumise de frquents changements de personnel, deux trois valuations par an peuvent tre ncessaires pour obtenir une information prcise et actualise du personnel. Dans une entreprise stable, une valuation annuelle peut suffire. Un autre facteur qui dtermine la frquence des valuations est la dure de temps entre une action par le salari et lobservation de ses consquences. En tout tat de cause, il nest pas avantageux pour lentreprise davoir une politique uniforme en matire dvaluation. Le processus dvaluation doit tre en constante volution et sadapter au fonctionnement de lentreprise. 1.4 - Le lieu de lvaluation La mise jour du formulaire dvaluation peut se faire seul par lvaluateur dans quelquendroit de lentreprise. Lentretien entre le salari et lvaluateur peut se drouler dans diffrents endroits de lentreprise du moment quune certaine discrtion puisse tre assure : le bureau du suprieur hirarchique le bureau du salari le bureau dune tierce personne dans une salle de runion, salon 1.5 - Les mthodes dvaluation Les mthodes de comparaison de personne personne qui sont simples dutilisation et peu coteuses sont mises en place en labsence de normes de performance pour des domaines de rsultats cls. On peut trouver dans ces mthodes : le classement direct qui utilise une certaine norme telle que la performance ou le rendement : chaque salari est valu par rapport cette norme ; toute subjectivit est exclure pour obtenir des rsultats fiables et non contests par le personnel la rpartition force qui consiste rpartir les salaris parmi diffrentes catgories selon un schma de distribution de frquence normale (ex . : 10-20-40-20-10 %) la comparaison par paires qui consiste considrer deux individus en mme temps, de les comparer et de choisir le meilleur ; cette mthode est inapplicable lorsquil y a un nombre trop important de salaris valuer la mthode de classement altern : il sagit dtablir une liste de personnes valuer. Lvaluateur choisit le meilleur et le classe en tte dune nouvelle liste. Il identifie ensuite le plus mauvais et le place en bas de cette liste. Il choisit alors alternativement le meilleur et le plus mauvais dans la liste originale jusqu' ce que tous les salaris aient t classs. Ces mthodes dvaluation permettent une mesure globale de la performance et dvaluer un salari par rapport un autre. Elles sont plus facilement utilisables pour les catgories infrieures de personnel que pour les catgories suprieures. Leur but est plus la distribution de bonus que le dveloppement du personnel et de ce fait, les entreprises ont tendance leur prfrer des mthodes qui prennent en compte des normes de performance des postes. Parmi ces mthodes, on note : les chelles de notation : les salaris sont valus selon un certain nombre de facteurs relatifs la performance du travail tels que la quantit et la qualit du travail, la connaissance des tches, les prises de dcision, la coopration, lindpendance et linitiative. Une chelle de notation est affecte chaque facteur. Cette chelle doit comprendre 5 10 valeurs. Une note globale est ensuite calcule 16

 les listes de contrle : lvaluateur dispose dune liste de comportements dsirables et indsirables, de performances efficaces et inefficaces. Il coche alors les affirmations qui dcrivent le mieux le comportement du salari. Cette mthode sert plus rapporter un comportement qu lvaluer. On remarque dailleurs peu de biais destimation. Cest une mthode facile dutilisation et objective qui connat un vif succs auprs des entreprises et qui ne ncessite pas des managers experts en valuation les incidents critiques : cest une mthode qui permet didentifier les exigences importantes dun poste et les comportements du salari de faon mettre en vidence une tenue efficace du poste concern. Lvaluateur enregistre les vnements relatifs la performance du salari (productive et improductive). Ces incidents fournissent la base de lvaluation de la performance de chacun. Cette mthode trs objective permet daccrotre lexactitude des valuations. Elle demande par contre beaucoup de temps et si elle est mal utilise le systme peut trs vite tourn en une surveillance accrue provoquant chez le salari le sentiment que tous ses gestes sont surveills et enregistrs les critiques libres : cest une mthode sans aucun support (formulaire dvaluation, chelle de notation) o lvaluateur crit ses impressions sur le salari par rapport ses forces et ses faiblesses, ses possibilits de promotion, son potentiel de formation et de dveloppement. Elle sadresse plus des postes de niveaux suprieurs. 2 - Les utilisations spcifiques dun systme dvaluation des performances Lvaluation des performances est un mode de management relativement ancien qui est pratiqu dans plus de des entreprises sous quelque forme que ce soit. Ce systme a plusieurs finalits : prvoir les besoins en ressources humaines : les spcialistes en gestion prvisionnelle peuvent analyser les informations recueillies en les mettant en corrlation avec lge, les prvisions de dparts en retraite, les souhaits de travail du personnel et ainsi dfinir leurs besoins en ressources humaines pour lavenir stabiliser en interne les ressources humaines : dans certains grands groupes, lvaluation permet des transferts de personnel dune unit une autre en fonction des besoins et des aspirations du personnel. Cela permet de fidliser en interne les ressources humaines planifier les salaires : la mise en relation performances/rmunration permet dtablir les cots prvisionnels de salaire pour lentreprise. Lvaluation permet galement de mettre en uvre des systmes de prime au rendement ou au mrite et den calculer la masse prvisionnelle identifier les dysfonctionnements et y remdier : les rapports dvaluation permettent de mettre en exergue certains dysfonctionnements dans la performance de certains salaris et de mettre en uvre rapidement des actions correctives pour les supprimer. La tenue dune base de donnes dans le temps permet de suivre lvolution des performances mais galement les mauvais rsultats qui persistent et pour lesquels il faut trouver des solutions dfinitives afin de ne pas gnrer court terme une baisse de la performance globale de lentreprise. 3 - Quelques conseils pour mettre en uvre un systme dvaluation efficace Afin de garantir lintgrit des valuations de performances, ces neuf recommandations doivent tre scrupuleusement respectes. 3.1 - Plusieurs valuateurs Afin dviter tout biais et manque dobjectivit du principal valuateur, il est indispensable de soumettre lvaluation plusieurs valuateurs (2 7) qui seront choisis par le suprieur et le salari valu. 3.2 - La rtroaction de lvaluateur Il est indispensable que lvaluateur ait des informations sur son comportement dvaluation comme le degr de ses incohrences afin de pouvoir prendre les mesures ncessaires pour samliorer. 3.3 - La formation de lvaluateur Lvaluateur doit tre form en amont mais galement sur la base des lacunes individuelles qui auraient pu tre identifies lors du processus de rtroaction. 3.4 - Des mesures objectives, observables et lies au poste 17

Il faut dfinir des mesures de performance relatives au poste dans des termes prcis de faon tre parfaitement compris des valuateurs et appliqus objectivement. Ex. : aptitude la communication )aptitude efficace la communication crite et orale 3.5 - La comparabilit Il faut pouvoir garantir, dans la mesure du possible, une valuation sur la base de mesures de performance similaires tous les postes. 3.6 - Des procdures acceptes Il faut utiliser des procdures professionnellement acceptes par tous les acteurs du systme. 3.7 - Egalit des chances lemploi Il sagit pour lentreprise de sengager prendre des dcisions de slection libres de toutes considrations telles que le sexe, lge, la race... 3.8 - Communication systmatique des rsultats aux valus lors dun entretien Il faut transmette aux valus leur profil personnel de performance par rapport aux autres membres de lentreprise dans des postes comparables. Lvaluation qui est effectue lors dun entretien entre valu et valuateur doit tre contresigne par les parties lentretien de faon assurer une parfaite transparence du systme. 3.9 - Recours Afin de garantir justice et objectivit, il est indispensable de donner la possibilit aux valus de faire appel sur les rsultats de leur valuation devant une autorit plus leve que les valuateurs.

3me partie :Dveloppement des ressources humaines

LA FORMATION 1 - Cadre juridique La loi de 1971 rgit la Formation Professionnelle Continue (FPC). La formation professionnelle constitue une obligation nationale. Elle comporte une formation initiale et des formations ultrieures destines aux adultes et aux jeunes dj engags dans la vie active ou qui sy engagent. Ces formations ultrieures constituent la FPC. La FPC fait partie de lducation permanente. Elle a pour objet de permettre ladaptation des travailleurs au changement des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion sociale par laccs aux diffrents niveaux de la culture et de la qualification professionnelle et leur contribution au dveloppement culturel conomique et social (loi 71-575 du 16 juillet 1971). Les principales dispositions de la loi sont : le bnfice dun droit au cong de formation pour tout salari linstitution pour les entreprises de 10 salaris et plus dune obligation minimale de participation la formation professionnelle continue la rmunration et protection sociale des stagiaires lobligation de la consultation du comit dentreprise la gnralisation de lusage de la convention entre les organismes de formation et les entreprises la cration dun systme de collecte de fonds pour faciliter le financement des formations (Fonds dAssurance Formation) 18

 la mutualisation des fonds, par conventions multilatrales et pluriannuelles pour des groupements professionnels dentreprises avec les Associations de formation (ASFO) La loi revt un aspect collectif (plan de formation dans lentreprise) mais galement individuel avec le Cong Individuel de Formation, qui permet un salari dentreprendre une formation de son choix, indpendamment du plan de formation de son entreprise.

2 - La formation comme moyen de la stratgie 2.1 - Grer la formation La formation nest pas une fin en soi mais un moyen au service de la stratgie. Galambaud (1984), dfinit la gestion comme tant la fois la conception, la conduite, le contrle dun processus de prise de dcision de faon ce que les dcisions soient prises en temps opportun, par les personnes ayant autorit pour le faire, en intgrant tous les paramtres, cest--dire les informations pertinentes pour une dcision de qualit. Pour que la formation soit un lment constitutif de la stratgie, il est indispensable que les besoins, les comptences et les qualifications de lentreprise fasse lobjet dune anticipation . La formation est un projet moyen terme, cest pour cette raison que le plan de formation est pluriannuel. De mme, le plan de formation doit tre examin en Comit de Direction au mme titre que les autres projets dinvestissement de faon ce que les dcisions prises tiennent compte de tous les enjeux stratgiques et permettent danticiper 2.2 - La formation = un investissement Au sens le plus large du terme, investir, cest consentir se priver aujourdhui dun bien en change despoirs de services ou de profits futurs qui dpassent la valeur que possde nos yeux ce bien aujourdhui mme (Holl, 1973). La formation nest pas un investissement au sens comptable du terme mais dun investissement immatriel. Il nest pas ncessaire davoir un calcul de retour sur investissement mais une apprciation globale des cots de la formation. Il est en effet difficile de distinguer ce qui est imputable la formation de ce qui lest des autres politiques menes dans le cadre de la GRH. 3 - Lingnierie de la formation Le processus Le processus de formation ..est un ensemble coordonn des activits permettant de matriser ou de synthtiser des informations multiples, ncessaires la conception, ltude et la ralisation dun systme de formation, en vue doptimiser linvestissement quil constitue et dassurer les conditions de sa viabilit (Le Boterf, 1990). Le processus peut tre dclin en grandes phases : ! lanalyse : cest la formulation de la demande, le recensement des besoins et leur analyse. Les besoins sont dfinis par diffrents acteurs comme des manques combler par le moyen de la formation. Lanalyse des besoins consiste dfinir des objectifs de formation . Dans les grandes entreprises, le recensement des besoins sopre au regard des : problmes et dysfonctionnements rencontrs (au niveau de la qualit, de la productivit, de la communication...) projets de dveloppement, des changements (nouveau produit, nouveau process, nouvelle organisation...) changements culturels (management, comportement...) volutions des emplois et des comptences (pour favoriser lemployabilit, la professionnalisation, la mobilit interne et externe) ! la conception : cest la phase de dcisions qui doit permettre de formaliser : les objectifs gnraux les modalits pdagogiques (alternance, tutorat, sminaire...) le rle des acteurs (service formation, responsables hirarchiques, stagiaires...) 19

La conception est galement ltape qui consiste rdiger les cahiers des charges, lancer les appels doffres auprs des oprateurs de formation , ngocier et choisir les oprateurs. ! la ralisation : cest la mise en uvre des oprations de formation. Diffrents modes dacquisition de comptences seront mis en uvre sur le plan individuel (stage, enseignement distance, auto-formation, didacticiel...) et sur le plan collectif (tutorat, sminaire, colloque, situation de travail apprenante...). La formation-action (alternance entre le travail et la formation) est un mode dacquisition des comptences trs efficace, notamment sil ne sagit pas dune simple adaptation au poste de travail mais dune vritable fonction ducative. ! lvaluation : lvaluation des acquis permet didentifier les connaissances et les comptences qui ont t acquises par les stagiaires au cours de la formation : une dfinition prcise des objectifs atteindre et des critres de mesure est indispensable en amont lvaluation du degr de satisfaction des stagiaires : il sagit notamment de recueillir lavis des stagiaires sur les objectifs, le contenu, les supports, les intervenants, les conditions matrielles.. Lanalyse de cette valuation permettra la mise en uvre daxes de progrs rapidement lvaluation des activits de travail : il sagit de savoir comment les acquis de la formation peuvent tre mis en uvre en situation de travail et comment cette situation de travail peut permettre le dveloppement des comptences. lvaluation des effets organisationnels : la formation a-t-elle t suivie dune volution de lorganisation du travail. Cette valuation seffectue en suivant lvolution dindicateurs de qualit, de cot, de dlais... lvaluation des effets conomiques : cest la mesure de lefficacit globale du systme de formation de lentreprise. Elle doit porter sur les effets de la formation moyen terme et pour ce faire ncessite la mise en uvre dune dmarche daudit. 4 - Le plan de formation Selon Meignant (1995), le plan de formation est un outil de management. Cest au chef dentreprise quil appartient de faire les choix sur laffectation des ressources quil va consacrer la formation. Il ne le fera pas sans concertation. Dabord, pour des raisons defficacit videntes, il est clair que le plan doit rsulter de lanalyse des besoins des managers et des personnes. Par ailleurs, il est tenu de consulter les partenaires sociaux. Mais, en dfinitive, la dcision est de sa responsabilit ; Les tapes de llaboration du plan de formation : ! dfinir les orientations et la politique de formation : les responsables de lentreprise donneront leurs choix en tenant compte dun certain nombre dlments (la stratgie, les budgets, lvolution de lemploi ...) ! laborer le plan triennal : il faut pour ce faire disposer dune vision sur lvolution de lemploi, dinformations sur les projets, sur les investissements et de prendre en compte les points de vue de la hirarchie ! recueillir et analyser les besoins de formation : outre le recensement des besoins, cette tape consiste surtout vrifier que le besoin exprim correspond la ralit, arbitrer, traduire les besoins en comptences acqurir ! laborer le plan annuel : il sagit dlaborer un document de synthse tenant compte des demandes individuelles, de la validation des dirigeants, des remarques des reprsentants du personnel. Il faut galement assurer une cohrence entre le plan de formation et les entretiens annuels ! construire les rponses-formation : les rponses doivent rpondre spcifiquement aux besoins et non tre standardises ! raliser : une formation efficace rpond aux besoins et met en uvre une ingnierie adapte. Il faut donc veiller cette tape de la suffisance des moyens mis en uvre, de ladquation des contenus avec les attentes, du niveau des stagiaires, de labsentisme, des conditions de remplacement des stagiaires ! valuer : la formation est un investissement et ce titre, il faut en mesurer lefficacit ! mettre en uvre en situation professionnelle ! actualiser la formation : ne pas rpter lidentique des actions passes.

LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES La formation nest pas le seul mode dacquisition et de dveloppement des comptences. Si la formation occupe une position centrale, le travail, au travers des pratiques dorganisation qualifiante, le management, au travers des pratiques dentreprise apprenante permettent lacquisition et le dveloppement des comptences. Quest-ce que la comptence ? 20

 La comptence est cette capacit dintgrer des savoirs divers et htrognes pour les finaliser sur la ralisation dactivits. Cette intgration ne se fait pas au hasard, elle suppose une logique ; : la comptence est un agencement et non pas un geste lmentaire. Etre comptent, cest savoir enchaner et mme savoir improviser des enchanements (Le Boterf, 1997) . Lacquisition et le dveloppement des comptences sont le fait : des actions de formation (comportant objectifs, programmes, phases de confrontation la pratique et dtours thoriques) de lexprience professionnelle, lactivit de travail C . Lvy-Leboyer (1996) indique que, par la comptence, laccent est mis sur lide que lexprience professionnelle est le seul moyen dacqurir des comptences non reconnues par des diplmes . Cette ide trouve son application tout au long de la carrire professionnelle. Elle ajoute on ne cesse pas dapprendre, tout au long de son existence. Ou, du moins, toutes les expriences sont susceptibles de constituer des occasions dapprendre . Elle insiste sur le fait que les enseignements tirs de laction, de la prise de responsabilits relles et de la confrontation avec les problmes concrets apportent vraisemblablement des comptences que le meilleur enseignement ne sera jamais susceptible de fournir . Merle (1996) apportent quelques rflexions complmentaires ; la notion de construction et non plus dacquisition traditionnelle des comptences traduit un glissement de conception dun individu acteur de sa formation et de son propre parcours professionnel. Lide de progressivit de cette construction, contrairement aux conceptions traditionnelles et, paradoxalement, lge de lavnement de la socit cognitive, postule pour un rle dterminant de lexprience dans la consolidation des savoirs . Ces rflexions entranent deux changements : la formation ne reprsente plus exclusivement des apports thoriques do limportance des apprentissages dans et par le travail le passage de lindividuel au collectif : les formes collectives dapprentissage touchent aux capacits de transmission, de formalisation et de mmorisation des savoirs individuels par et dans lorganisation. Le dveloppement des comptences entrane quatre enjeux : larticulation entre formation et activit de travail : il sagira de bien analyser les situations existantes dans le but de concevoir des formations adaptes (prise en compte de lactivit de travail, des contraintes, des besoins rels). Pour une construction efficace de la comptence, il faut privilgier confrontation entre savoir et pratique, connaissances thoriques et exprience professionnelle, rflexion et action la connaissance des processus existants : analyser les stratgies dapprentissage existantes permet didentifier les variables qui structurent lexprience professionnelle et/ou les lments qui sont facteurs de professionnalisation la formation et la capitalisation des savoirs et des comptences lorganisation du travail et les conditions de valorisation du savoir et de la comptence (les conditions concernent lorganisation du travail et les relations sociales dune part, les systmes de classification et les politiques de GRH dautre part) Ces rflexions sinscrivent dans des concepts dentreprise apprenante, dorganisation qualifiante : organisation qualifiante : lorganisation vise proposer aux salaris des occasions dapprentissage mais galement des raisons dapprentissage et rpondre la question => la configuration actuelle de lorganisation est-elle productrice de comptences utiles ? entreprise apprenante : elle met laccent sur les macro-comptences de lentreprise, celles qui fournissent un avantage concurrentiel. Elle dfinit le processus dacquisition, de cration, de traitement et dappropriation de nouvelles connaissances et de nouvelles comptences pour lensemble de lentreprise.

Etudes de cas
1 - La politique de gestion des ressources humaines 21

 dcrire la politique de gestion de ressources humaines mises en uvre au sein de votre propre structure en matire de conservation et de dveloppement des ressources humaines en faire une analyse critique au regard du cours si ncessaire (cest--dire en cas didentification de points amliorer), dcrire les axes de progrs mettre en uvre

2 - Lanalyse de lemploi laborer votre fiche de fonction rdiger une annonce dans lobjectif de trouver votre remplaant

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