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INSTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ

TALLER DE LIDERAZGO DELGADO GUZMAN LETICIA

BRAVO SANTOS EFREN INGENIERIA INDUSTRIAL


VERACRUZ, VER., A 5 DE FEBRERO DE 2013

GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACION Y EL CONTROL


Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza refleja experiencia y habilidad tcnica. Actuar de lder es guiar, conducir, dirigir y anteceder.

Hay caractersticas para el liderazgo con los que se puede nacer, son innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una vida laboral. Pero, tambin, el lder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel. Estamos as ante el lder natural y el lder construido. El primero, el natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal. El lder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No slo es proponrselo o estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicacin o aprender a hablaren pblico. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intencin recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras ms. Pero es posible conseguirlo. El lder puede llegar a hacerse. El enfoque al liderazgo ms conocido y utilizado no refleja la complejidad de un verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptacin popular del enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aqu en una seccin separada debido a su popular y amplio uso en los negocios modernos. DELEGACION Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que se administra es hacer a travs de otros

Requisitos necesarios para delegar 1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funcin, fuga de autoridad, etctera. 2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada

3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad hacia la organizacin. 5. Convenir sobre las areas de no delegacin. 6. El directivo deber mostrar intereses en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin delegada. 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados. TIPOS DE CONTROL. El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la "accin" de ejecutar los planes e incluye la direc6n, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. Control preliminar. , En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Control concurrente El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de operaciones. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas. Control de retroalimentacin El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es crtica si va a tener algn beneficio el control de retroalimentacin.

ERRORES BASICOS EN LA DIRECCION


Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda se mezclarn stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario. Entre los posibles, destacamos el siguiente declogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestin empresarial. Nuestra recomendacin es que quien se vea retratado, total o parcialmente, debera hacer autocrtica de esta situacin y ponerle remedio. Lo ms normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.
1) NO TENER OBJETIVOS CLAROS: Es el error ms frecuente. Son muchos los directivos que van por la vida profesional sin distinguir entre lo importante y lo urgente; viven centrados en el corto plazo y su direccin es reactiva. 2) CARECER DE PRIORIDADES: Aspecto muy ligado con el departamento anterior. Quienes no tienen objetivos tampoco tienen prioridades y no saben centrarse en lo principal. 3) NO MEDIR LOS TRABAJOS QUE SE REALIZAN: La nica forma de saber si hemos logrado nuestros propsitos es midindolos con indicadores determinados al efecto. 4) SER MS <<HACEDOR>> QUE <<DIRECTOR>>: Hay multitud de directivos que les encanta <<hacer>>, estar en todos lados, que no pueden perder el tiempo en explicaciones que alargarn el proceso. Son incapaces de delegar. 5) ESCASA ORIENTACIN AL CLIENTE: Las exigencias cada vez ms apremiantes del mercado y de los clientes hacen que prestemos obligatoriamente una mayor atencin a las necesidades y demandas de stos. 6) NO CAPTAR LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO: Hay muchos jefes preocupados nicamente por resolver los problemas que el da a da les presenta. 7) FUNCIONAR POR AUTORIDAD JERRQUICA: Todava hay jefes anclados en el pasado cuya forma de direccin se basa en el poder que ostentan en la organizacin, o sea, a travs de su autoridad jerrquica. 8) DECIDIR SIN LA SUFICIENTE INFORMACIN: Hay muchos directivos que deciden sobre la marcha, en base a su intuicin y con grandes niveles de riesgo. 9) ESCASA SENSIBILIDAD HACIA LOS COLABORADORES: Es muy fcil encontrar a muchos jefes que no tienen ninguna sensibilidad hacia sus colaboradores. 10) FALTA DE AFN POR MEJORAR: Los que no tienen afn por mejorar, no establecen nuevas metas a alcanzar y no se levantan con el propsito de hacer algo nuevo.

LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACION DE EQUIPOS


La palabra Liderazgo, proviene del ingls (leader), que significa gua, ms que un componente de la organizacin es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa. Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificacin), organizadores (procesos) y lderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio). Una organizacin bien sustentada tiene un gran potencial: mentes lderes. El lder no es un superdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de un proceso decrecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa. El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear a aprender. Un lder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo. No existe un lder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de all que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa condicin de lder. En la actualidad ms que de lderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas lderes. La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto aporte y sugerencias; en la creatividad tanto en diseo de productos como en resolucin de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, (los grupos lderes) son un valor dentro de la empresa.

ORGANIZACIN Y TRABAJO EN EQUIPO Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de aprender a trabajar en equipo, lo cual prcticamente le garantiza su permanencia en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en equipo. Es indiscutible, que organizacin y trabajo en equipo, son conceptos inseparables, pero lo que s se debe profundizar es en el cmo mejorar la eficiencia de estos equipos. Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra comn, lo cual los vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Por ejemplo, los equipos de baseball o de otras disciplinas deportivas.

TRABAJAR EN EQUIPO Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la constitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes caractersticas: 1. Objetivos comunes y acordados. 2. Tareas definidas y negociadas. 3. Procedimientos explcitos. 4. Buenas relaciones interpersonales. 5. Alto grado de interdependencia.

LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE
Vistos los diferentes estilos directivos existentes y con el fin de avanzar en el conocimiento de direccin, estimamos oportuno a continuacin dejar constancia tanto de lo que un jefe espera de sus colaboradores como de lo que estos desean de su jefe. Veamos cada uno de ellos separadamente. LO QUE EL JEFE ESPERA DE SUS COLABORADORES Vamos a iniciar por la parte ms sencilla, o sea, por lo que todo jefe espera de sus colaboradores. Ciertamente, este es un aspecto que no suscita demasiadas divergencias. Cada vez que hemos tratado este tema con diferentes colectivos de mandos, siempre hemos encontrado una gran coincidencia de criterios y opiniones al respecto. La mayor parte de los directivos tienen muy claro que lo que esperan de sus colaboradores principalmente es: Un buen desempeo de las tareas. Iniciativa. Colaboracin con el jefe y con los compaeros. Dedicacin, implicacin y compromiso. Responsabilidad. Profesionalidad. Honestidad, lealtad y obediencia. Afn de superacin.

LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE Sin embrago, en esta apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo general, lo que los colaboradores esperan de su jefe es lo siguiente: Que les dirija con eficiencia. Delegacin y autonoma. Liderazgo. Competencia profesional. Estmulo y apoyo. Comunicacin clara y adecuada. Confianza en sus colaboradores. Honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Una valoracin justa de su actuacin profesional. Equilibrio emocional. Informacin.

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