Unidad #1 - Organizacion

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS
UNIDAD N 1: LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DEL PROCESO DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO

Estructura proviene de Struere que significa construir. Se refiere a construccin como soporte o basamento de sistemas de todo tipo en el que se interrelacionan partes, elementos, ideas o smbolos. Una estructura organizacional, considerada en su totalidad, comprende tanto una estructura formal como una estructura real. La estructura formal es la relacin conformada mediante normas de las partes -reas- de una organizacin, incluyendo las funciones, actividades, autoridad-responsabilidad y todo tipo de recursos. Proporciona el marco alrededor del cual estn interrelacionadas funciones administrativas ms detalladas. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre expresa Funciones, actividades, tareas y procesos de accin mutua que habrn de tener lugar entre sus miembros. Define especialidades de trabajo y lneas de comunicacin. En Administracin, la idea de soporte o sostn est presente en el enfoque formalmecanicista y tambin en el enfoque organicista, donde se compara a la estructura formal con el esqueleto de los animales. Donnelly, Gibson e Ivancevich en Direccin y Administracin de Empresas, Ed. Adisson Wesley Iberoamericana, enuncian: Entendemos por estructura, la anatoma de una organizacin que proporciona las reas dentro de las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatoma de un organismo vivo, la estructura de la organizacin acta como un marco; esta ltima idea est centrada en la diferenciacin de puestos, la formulacin de reglas y procedimientos y las prescripciones de autoridad. En este contexto, la estructura regula (o por lo menos reduce) la incertidumbre referente al comportamiento de determinados empleados. La comparacin con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organizacin. En las organizaciones, los actos e interacciones de los participantes adquieren cierta estabilidad mediante el establecimiento de roles, normas y valores. Dichos fenmeno subyace en la idea de formalizacin y estructura como medio de lograr prediccin y racionalidad en el comportamiento organizativo1. Las estructuras pueden variar considerablemente dependiendo de las decisiones que la direccin tome con respecto a la divisin de actividades, tareas y departamentos y la delegacin de autoridad. Las
1 J.J. Gilli Diseo de estructuras. Ed.Hernandarias.
LIC. CONTRERAS, PAMELA
actividades y tareas pueden ser ms o menos especializadas, la autoridad relativamente centralizada o descentralizada, los trabajos agrupados por departamentos con base en diferentes circunstancias y tamaos. La teora moderna de la Administracin est basada en el principio de que no hay una estructura que sea la mejor, sino que ms bien sta vara de acuerdo con la situacin. Una administracin eficiente requiere que la estructura formal est equilibrada y adaptada a los objetivos y operaciones primarias de la organizacin. Toda estructura formal implica una ESTRUCTURA DE OBJETIVOS Y DE DECISIONES, una ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES, una DISTRIBUCIN DE RECURSOS y una RED DE COMUNICACIONES y es resultante de la DELEGACIN DE OPERACIONES -departamentalizacin- y DE DECISIONES -descentralizacin-. Toda actividad humana organizada plantea dos dificultades bsicas y a la vez opuestas entre s; por un lado, la asignacin de las actividades que debe realizar cada uno de los participantes y, por el otro, la forma en que se logra la coordinacin de las mismas. La estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas2. Para Jorge Etkin, en Sistemas y estructuras de organizacin (Edit. Macchi), Estructura es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades especficas como un conjunto, y cuando adems las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de la totalidad. Por este motivo, en el anlisis estructural de un fenmeno, se otorga prioridad a la interaccin antes que al estudio de las acciones particulares .
ESTRUCTURA INFORMAL y ESTRUCTURA REAL

Tambin existen en las organizaciones, lo que se denomina ESTRUCTURA INFORMAL que es la trama de relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos -o que tienen que ver- con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas y que no pueden ser determinadas por ningn diseo previo; son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Para Fulmer, lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada especficamente hacia los objetivos definidos
2 Henry Mintzberg La estructuracin de las organizaciones Ed. Ariel
del grupo. LA ESTRUCTURA TOTAL INCLUYE LO FORMAL Y LO INFORMAL. Luego, los procesos de relacin reales no siguen totalmente- las lneas de interaccin surgida de lo formal sino que se entremezclan con las relaciones informales conformando un patrn transparente que puede llegar a ser opaco. El profesor Dr. Juan Jos Gilli, de la Universidad de Buenos Aires, en su libro Diseo de Estructuras, Fundacin Universidad a Distancia Hernandarias (1995), explica: Debemos considerar la amplia trama de relaciones entre los participantes como determinante del comportamiento. La intencionalidad de la conducta organizativa supone la bsqueda de objetivos y el logro de stos puede llevar a la preservacin de una determinada forma o estado interno del sistema pero los objetivos cambian con el tiempo, resultan de la interaccin del sistema con el medio. La estructura interna slo es estable en un momento determinado y en ciertas circunstancias: cuando vara la relacin del sistema con su medio, la estructura debe adaptarse; es decir, que sta representa los estados y condiciones del sistema en un momento dado. Cuando la coherencia interna de las relaciones entre las partes se ve afectada por el medio externo o cuando alguna parte tiene a aislarse, la estructura existente pierde representatividad respecto de la situacin real y slo resulta un esquema abstracto de un estado deseable. Algunas investigadores (Chandler, por ejemplo) han demostrado que cuando las empresas cambian sus estrategias tambin cambian sus estructuras. Tradicionalmente se ha sealado que las estructuras formales se denotan en diagramas que muestran las reas, las posiciones existentes, su agrupamiento y las relaciones de autoridad pero, en la realidad, las organizaciones no presentan una estructura ya que su funcionamiento demuestra la existencia de un conjunto de estructuras superpuestas con un variable grado de complejidad. Para entender como se estructuran las organizaciones debemos conocer sus partes constitutivas, las funciones que desempean cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre s y con el medio. Mintzberg explic que las partes de la organizacin estn unidas entre s mediante distintos flujos de autoridad, de material de trabajo, de informacin y de procesos de decisin. El estudiar una estructura debe comprender no solo lo formal y su representacin sino incluir el estudio de aquellos aspectos dinmicos de las relaciones entre los componentes de la misma, tales como los flujos de trabajo operativo, de informacin y de decisin. Bajo esta perspectiva y a los efectos de analizar las conductas en la institucin (organizacin), es posible distinguir entre los siguientes elementos: a) Las variables de estructura que se refieren a las descripciones formalizadas de las acciones proyectadas; es decir, a las funciones, normas y procedimientos que establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto b) Las variables de intervencin o funcionamiento; es decir, los procesos a travs de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus caractersticas principales la interaccin y el cambio a travs del tiempo. Los procesos (variables de intervencin) son las formas principales por las cuales la organizacin pasa
3
de un estado interno a otro. Estos procesos implican el desarrollo y las transformaciones como consecuencia de una accin continuada en el marco de la estructura vigente. De tal manera, las estructuras organizativas representan formalmente las relaciones deseadas, mientras que a travs de los procesos se dinamizan dichas conexiones y se mantienen en funcionamiento con el grado necesario de estabilidad y continuidad. Los procesos, por lo tanto, se refieren a la dinmica de las conexiones, a las transferencias, los flujos de informacin, las proporciones y coeficientes tcnicos que relacionan las actividades de las unidades componentes. Cuando una organizacin nace, se da una estructura de funcionamiento y procesos de trabajo. Las estructuras formal e informal (o la red de relaciones formales e informales) no son inmutables; cambiarn, evolucionarn, etc. Pero la evolucin de la estructura no es igual en todo tipo de organizaciones. Pensemos, por ejemplo, en un pequeo negocio familiar. En ste, es probable que un observador externo vea la estructura de una forma ms personalizada, vinculndola con lo que hace cada miembro de la familia y como se relacionan e integran en un todo ajustando mutuamente su comportamiento, que si tratara de una organizacin privada ms grande, un organismo pblico o una empresa transnacional donde las relaciones, la estructura, los procesos de trabajo, los flujos de autoridad, las decisiones y los mecanismos de coordinacin consecuentes se despersonalizan. El slo hecho de que los miembros de la familia, generalmente comandados por el padre y la madre, o por quien comenz con las actividades del negocio -aunque no tengan empleados contratados no pertenecientes al clan familiar Hayan distribuido sus actividades y tareas, tanto en la faz operativa como en la administracin o gestin general del negocio, Hayan establecido responsabilidades en la administracin de recursos de todo tipo, incluyendo la informacin, Hayan establecido mecanismos para adoptar decisiones (Quien, cmo, cuando??) y una cierta jerarqua de autoridad, Hayan acordado una modalidad de comunicacin, procedimientos de trabajo y un mecanismo para coordinar el trabajo y todo el accionar, TODO ELLO IMPLICA LA EXISTENCIA DE UNA ESTRUCTURA. En este tipo de organizacin pequeas, la estructura, seguramente, no se encuentra formalizada por escrito en manuales, organigramas, instructivos, etc. pero sin embargo existe cierto nivel formal dado por las pautas establecidas por quien o quienes ejercen la conduccin, la costumbre, la modalidad de operacin que para cada actividad se va fijando a medida que stas se desarrollan y la distribucin de las decisiones con alta centralizacin. Pero aqu, tambin existirn relaciones informales que van surgiendo a medida que evoluciona la organizacin, su relacin con el medio y las propias relaciones internas. Algunas cuestiones que nazcan de manera informal si se consideran
apropiadas se formalizarn mediante directivas, casi siempre no escrita, del dueo. A su vez, el flujo de trabajo, la informacin, etc. la condicionar. Thompson explica que al estudiar estos problemas podemos hacerlo desde una ptica de sistema cerrado o abierto. En el primer caso, considerando slo las variables asociadas al logro de los fines y sometidas a un rgido control (Modelo mecnico) y diseadas bajo principios como Divisin del Trabajo, Unidad de Mando, Alcance del control, Centralizacin de las decisiones, Estandarizacin de roles y prcticas, etc. En el enfoque de sistema abierto, se incorpora la incertidumbre al reconocer la influencia del entorno y se centra la atencin en la supervivencia. En este enfoque, que se ha identificado como modelo orgnico, las transacciones de insumo -producto se complementan con la red de interacciones internas entre quienes desempean distintos roles e integran distintos subsistemas. La forma de dicha red depende de las caractersticas de la organizacin, de su etapa de desarrollo, del grado de control que tiene sobre sus recursos y adems de las exigencias externas ya que la explicacin de la forma estructural adoptada no puede limitarse al problema de distribucin de recursos y la especializacin de funciones, sino que tambin debe considerarse la influencia que ejerce el medio sobre las conductas de cada parte del sistema. (Gilli, Etkin, etc. obras citadas-) Volviendo al ejemplo, la estructura de esa pequea y familiar organizacin se desarrollar de alguna manera. En general, se puede observar que existen algunos patrones con otras organizaciones similares as como que muchas de ellas a la hora de formalizar la estructura, adoptan de diseo estructurales originados en otras organizaciones. Por ejemplo, un almacn minorista que luego se convierte en un supermercado es posible que adecue su estructura formal a la de otro supermercado ya existente y comience a documentarla, aunque sea en parte. Si el crecimiento o desarrollo contina es probable que, en algn momento, la organizacin intente formalizar la estructura en su totalidad incorporando, a una fecha dada, todos los aspectos de funcionamiento que considere apropiados aunque como se ha dicho- nunca pueda formalizarse la totalidad de las relaciones y procesos humanos. Obsrvese, que la organizacin a la que aludo fue hacindose ms compleja y su estructura haba surgido sin un diseo previo. Queda claro, entonces, que podemos encontrar situaciones y hablar de una organizacin que decidi redisear integralmente su estructura acompaada de mayor formalizacin (manuales de estructura o de misiones y funciones, organigramas, descripcin y especificacin de puestos o posiciones de trabajo, instructivos para operar o manuales de polticas, de operaciones o procedimientos, de atencin a clientes, de usuarios de sistemas, etc., etc.) Mintzberg estableci que, a medida que una organizacin crece y va adoptando divisiones de trabajo ms complejas, abandona el ajuste mutuo y surge la necesidad de la supervisin directa, lo que produce la primera divisin administrativa del trabajo y, al adquirir complejidad determinar una jerarqua de autoridad; posteriormente,
5
aparecern analistas que atendern la normalizacin y, en la medida que la normalizacin asegure la coordinacin, disminuir la importancia de la supervisin directa. La normalizacin puede ser del proceso de trabajo, de resultados, de habilidades y destrezas o de normas y valores. Como resultado de este proceso evolutivo, se distinguen seis partes fundamentales o bsicas en una organizacin; a saber: 1. NUCLEO OPERATIVO 2. APICE ESTRATEGICO 3. STAFF O PERSONAL DE APOYO 4. LINEA MEDIA 5. TECNOESTRUCTURA 6. IDEOLOGIA Mintzberg lo narra de la siguiente manera: En la base de toda organizacin se encuentran sus operadores, las personales que desempean el trabajo bsico de fabricar productos y proveer servicios constituyendo EL NUCLEO DE LAS OPERACIONES. Todas, hasta las organizaciones ms modestas, requieren cuando menos de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamaremos EL APICE ESTRATEGICO. Conforme crece la organizacin, se requieren mas administradores y operarios sino tambin gerentes de administradores. Entonces, se genera una LINEA INTERMEDIA; es decir, una jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y los administradores del mximo nivel (pice estratgico). Por lo general, al volverse ms compleja una organizacin, se requiere de otro grupo de personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas tambin desempean tareas administrativas planifican y controlan de manera formal el trabajo de otros- aunque de diferente naturaleza. Estos analistas componen fuera de la jerarqua de la lnea de autoridad, lo que llamaremos LA TECNOESTRUCTURA. Casi todas las organizaciones, tambin agregan unidades administrativas de diversos tipos, para as proveer diversos servicios internos, desde una cafetera o rea de correo hasta una oficina de asesoramiento legal o relaciones pblicas. A estas unidades y a la parte de la organizacin que conforman las llamaremos UNIDADES DE APOYO ADMINISTRATIVO. Por ltimo, toda organizacin activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos IDEOLOGIA, lo que significa una cultura bien sustentada y firme. La ideologa abarca las tradiciones y creencias de una organizacin y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura. Algunas organizaciones conforman su estructura de una manera distinta a la explicada para la pequea empresa familiar que luego creci y se desarroll. Por ejemplo: Si un grupo empresario conforma una AFJP, un Banco, una Compaa de Seguros, una empresa de transporte, etc. es probable que disee la estructura orgnico funcional, en buena parte, antes de atender a su primer cliente. Este diseo, realizado por un analista, considerar -adems de los deseos y opiniones de los propietarios sobre la estructura
6
ideal y los modelos existentes en el mercado de otras organizaciones similares- los requerimientos que las leyes que rigen estas actividades establecen y que condicionan el diseo estructural. As, en una AFJP debe existir un rea de Prestaciones diferenciada del resto de las reas (Afiliaciones, por ejemplo) y en sus actividades deben estar perfectamente separadas las actividades de administracin del propio patrimonio de la AFJP de las actividades de Administracin del Fondo de Jubilaciones y Pensiones que no les es propio sino que lo posee en custodia. En el caso de una universidad, una clnica u hospital o en el caso de los organismos pblicos, el diseo original est asociado a las pautas del documento de creacin de la entidad (ley, estatutos, decretos, etc.) y a los modelos existentes de organizaciones similares. En las empresas grandes; en especial, las filiales de empresas extranjeras se verifican que, generalmente, reproducen el modelo de otras similares o de la sede central con las variantes lgicas, respecto de los parmetros de diseo, que veremos ms adelante. Por supuesto, todos los diseos aludidos en los prrafos anteriores no son eternos, cualquiera sea su origen. Con la salvedad de las restricciones originadas en leyes, normas de orden superior o directivas de organizaciones mayores a la que pertenezca la organizacin de la que hablemos, todo diseo o estructura adecuada naturalmente o sin diseo formal previo puede modificarse si las necesidades del negocio y las polticas de sus dueos o de los representantes de los mismos lo requiere. HABLAMOS, EN ESTE CASO DE UN REDISEO DE ESTRUCTURAS. Es ms frecuente que un analista sea contratado cuando la organizacin necesita cambiar o redisear su estructura existente que para disear e implementar la estructura en el momento de la gnesis de la organizacin. Muchas veces, las estructuras nacen, se modifican o adaptan como resultado de variables que la determinan algunas de las cuales no son controlables para quienes dirigen la organizacin. La estructura es producto de varios factores, variables o determinantes, aunque ninguno de ellos determina o define -en su totalidaduna forma estructural dada. Algunas de las variables o elementos determinantes de la estructura o razones por las cuales una organizacin, en un momento de su historia, adopta una forma estructural determinada son los fines, la tecnologa, el medio ambiente, el tipo de personal, el tamao, la edad de la organizacin, etc. Cada forma estructural, tendr cierta complejidad y cierto grado de formalizacin; variables stas que tienen un rol fundamental cuando de estructura organizacional hablamos. Para Eduardo Bueno Campos y otros autores existen distintas fuerzas que afectan al diseo organizativo. Las ms importantes son el entorno, la tecnologa, el tamao, el tipo de personal, la edad de la organizacin, la propiedad, las relaciones de poder, la cultura y los valores humanos. Estas fuerzas condicionan los niveles de complejidad interna de la estructura, de formalizacin y la capacidad de respuesta. Para Richard Hall, las variables o determinantes principales a estudiar son el tamao, la complejidad, la tecnologa y formalizacin. Para Gilli, tomando como referencia las investigaciones de diversos autores, las propias y su experiencia y conocimiento en la accin, los factores que influyen en la configuracin estructural son internos y externos. 1) FACTORES
7
EXTERNOS: Incertidumbre, Complejidad del Contexto, Dispersin Espacial y Control Externo y 2) FACTORES INTERNOS: Edad de la organizacin, tamao, tecnologa, conformacin grupal y distribucin del poder
IDEAS O PRINCIPIOS RECTORES DEL DISEO.

Estas son algunas ideas fuerza que el responsable de disear o redisear una estructura debe tener en cuenta y que complementan los llamados PARAMETROS DE DISEO, (segn Henry Mintzberg) o LAS VARIABLES DE DISEO (Segn Pugh, Child, Robbins, etc.). Sirven, adems, para completar los conceptos bsicos sobre el tema estructura. 1. Toda estructura se conforma para concretar polticas y objetivos que contribuyan a la prestacin del FIN/MISIN y es el resultado de la organizacin del trabajo y de la delegacin. Tales OBJETIVOS Y POLTICAS deben determinarse previamente. 2. Toda estructura tiene carcter ESPECIFICO y HUMANO; es un MEDIO y debe ADAPTARSE todas las veces que sea necesario. -CARCTER DINMICO-. Asimismo, debe contemplar la posibilidad de Promocin/Ascenso del personal. 3. Toda estructura debe ser LGICA y puede DEFINIRSE DISTINTOS CRITERIOS Y TIPOS. COMBINANDO
4. Del FIN/MISIN de la organizacin deben deducirse OBJETIVOS y METAS claras de cada FUNCIN conformando una UNIDAD CON VIDA PROPIA. 5. Cada FUNCIN -o conjunto de funciones menores que agrupadas conformen un proceso o funcin principal compatible y congruente con los fines- debe asignarse a UN REA CON UNIDAD DE MANDO, UNIDAD DE DIRECCIN y AUTORIDADRESPONSABILIDAD. 6. Debe evitarse la COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL todo lo que sea posible: a) Reduciendo los niveles jerrquicos al mnimo para favorecer la coordinacin, comunicacin y control, b) Aplicando ECONOMA DE NIVELES, c) Dividiendo y agrupando el trabajo slo en cuanto sea imprescindible, d) Dispersando reas en el espacio conforme lo exija la satisfaccin de las necesidades de la organizacin y de sus clientes o beneficiarios, conforme sea la modalidad de prestacin del producto/servicio. 7. El nmero de personas que dependen de un determinado nivel (MBITO DE CONTROL) debe ser compatible con las reales posibilidades de dirigirlas con EFICACIA, EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y RELEVANCIA, procurando respetar las exigencias del sistema de planificacin, coordinacin y control. 8. En cada rea, las funciones deben combinarse LGICAMENTE Y CON
8
HOMOGENEIDAD y las funciones y roles comunes de cada nivel de administracin/gestin/conduccin deben distinguirse de los especficos. 9. La clara distincin entre reas con AUTORIDAD LINEAL de las reas que -ademsposeen AUTORIDAD FUNCIONAL y/o STAFF o ASESORA evita problemas graves de funcionamiento y confusin respecto a decisiones y responsabilidades 10. Debe preservarse la DISTINCIN entre FUNCIONES SUSTANTIVAS Y FUNCIONES DE APOYO considerando: Naturaleza de la funcin y misin del rea- -Recursos Tipo de actividad -Estructuras paralineales, comits o comisiones o Repercusin en resultados Autoridad Responsabilidad Decisiones -Relaciones con el entorno 11. La ESTRUCTURA debe equilibrar NIVEL SUPERIOR Decisiones Poltico-Estratgicas NIVELES MEDIOS Decisiones Tctica-Logsticas NIVELES OPERATIVOS Decisiones Operativas y adems, ASPECTOS FORMALES E INFORMALES. 12. La concentracin de funciones no debe implicar incremento en los niveles jerrquicos. Toda funcin y rea debe estudiarse detenidamente procurando ELIMINAR, SIMPLIFICAR, FUSIONAR, REDEFINIR, DESCONCENTRAR, DESCENTRALIZAR, PRIVATIZAR, EXTERNALIZAR. 13. El tamao, el tipo de personal, las relaciones con el medio, las exigencias del contexto, los fines, la formalizacin, la tecnologa, etc. aparecen como elementos que determinan la complejidad de la estructura. 14. Como principio general, deben agruparse las funciones normativas; en especial, las inherentes a la operatoria y al enlace y coordinacin con reas dispersas. 15. La estructura deber acompaarse con un CUADRO DEMOSTRATIVO sobre el Nmero de Cargos, Relaciones Jerrquicas, Interrelaciones Funcionales, etc. Asimismo, los aspectos de naturaleza estructural distinta al resto de la organizacin (v.g.: En un CORREO: rea Metropolitana, Delegaciones Regionales, Estafetas, Servicios Propios, etc.) deben tratarse con criterio ad-hoc que contemple sus particularidades. 16. Deber usarse la informacin referente a los distintos servicios, tipo de clientes, tecnologa en uso, tamao de la unidad, centralizacin/descentralizacin, etc. para categorizar a las distintas reas dispersas y a las distintas reas del nivel central y disear estructuras tipo en las reas que presenten parmetros similares o actividades
9
bsicas similares (v.g. Atencin al pblico). 17. Todas las definiciones vinculadas a elaboracin de objetivos, metas, normas de realizacin, modalidades de operacin, rendimientos, planes, programas, proyectos, resultados, etc. debe compadecerse del modelo de gestin que procure instalar o desarrollar el nivel superior. 18. Las acciones que se definan debern contener la elaboracin de informacin que permita planificar acciones futuras, mejorar los rendimientos actuales con el objeto de cumplir ms acabadamente con el fin/misin y con acciones de control, auditoria y realimentacin del modelo de gestin imperante.
PROCESO DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO

Importante: Organizacin tambin significa: Accin y efecto de organizar una actividad, una accin, el trabajo, etc. No debe confundirse este concepto de organizacin como actividad organizada con el concepto de organizacin como entidad o grupo humano con caractersticas especiales, etc. Recurdese, tambin, que muchas veces organizacin se usa como sinnimo de estructura. Los antiguos decan: En toda organizacin (entidad), debe haber una buena organizacin del trabajo (proceso) y un buen arreglo, disposicin u organizacin de todos recursos con funciones y responsabilidades claras y adecuada coordinacin que permita lograr los objetivos (estructura). La organizacin del trabajo es una de las funciones de la administracin (o del administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo. Desde la ptica de la administracin como un proceso, la organizacin del trabajo es uno de los procesos menores en que se divide el proceso administrativo en su conjunto (Los bsicos: Planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control; y los subyacentes, Decisin, Comunicacin e Influencia). Desde la ptica de la teora de sistemas, es un proceso clave comprendido en el subsistema administrativo como accin de los administradores o dirigentes y estudiado, en parte, en el subsistema estructural. Cualquiera sea la ptica, la organizacin del trabajo comprende o se encarga de: LA ESTRUCTURA LOS PROCEDIMIENTOS Y LOS SISTEMAS DE TRABAJO,
10
LOS RECURSOS NECESARIOS PARA REALIZARLO, INCLUYENDO EL PERSONAL EN ARAS DE LOGRAR METAS Y OBJETIVOS PARA PRESTAR LOS FINES DE LA ORGANIZACIN. Para FAYOL, organizar era dotar a la organizacin de un cuerpo social y material que permita su accionar. Textualmente: Organizar es proveer o dotar a la empresa de todo lo que sea necesario y til para su funcionamiento: Materias primas, capital, herramientas y personal. La accin o el proceso de Organizar, en sentido amplio, incluye o implica: 1) Establecer relaciones humanas y materiales consecuentes con los objetivos y recursos de la organizacin (Estructurar); 2) Armonizar las actividades (Coordinar); 3) Adoptar decisiones claras precisas por medio de la unidad de mando estableciendo sistemas, programas y procedimientos de trabajo y 4) Dotar a la organizacin de los recursos materiales y tomar las medidas necesarias para la seleccin y adiestramiento de los subordinados. No es posible conformar y organizar una empresa con una sola persona. Todo el que organiza procede igual: Define objetivos, elige actividades y las clasifica o agrupa, asigna recursos y define puestos y tareas para cada agrupamiento, asigna autoridad al jefe de cada grupo o agrupacin, relaciona, formaliza y coordina la ejecucin. El propsito de la funcin de organizar es lograr un esfuerzo coordinado a travs del diseo de una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad. Los dos conceptos claves son diseo y estructura. Diseo es la determinacin anticipada de la manera en que trabajan los empleados mientras que estructura se refiere a las relaciones y aspectos mas o menos estables de la organizacin. En el proceso de organizar se descompone el todo de una actividad en trabajos individuales junto con la autoridad delegada para que estos se lleven a cabo y se puedan reunir posteriormente en departamentos o unidades de tamao ptimo, de acuerdo con ciertas bases adecuadas. Esta funcin incluye dividir las actividades en cada una de sus partes, delegar autoridad, determinar las reas apropiadas para la divisin en departamentos y decidir el nmero ptimo de trabajos en un departamento en particular. Las 4 decisiones clave de la funcin de organizar son la determinacin apropiada de la especializacin de trabajos, la delegacin de autoridad en los trabajos, bases o criterios para asignar o designar trabajos a los departamentos y el tamao de departamentos especficos. Organizar es una actividad humana bsica, que permite a los individuos trabajar en conjunto para alcanzar objetivos individuales y colectivos u organizacionales. Esto est presente en todo tipo de organizacin; por eso, toda organizacin posee estructura formal que: 1) Aprovecha las formas de autoridad administrativa socialmente prescriptas, 2) Refleja el ambiente fsico y social de la organizacin, 3) Cuenta con personal cuyas habilidades estn bien asociadas con las responsabilidades de su puesto y 4) Permite coordinar las actividades para lograr objetivos. En las burocracias, las actividades para lograr objetivos. 1) Estn constantes y oficialmente asignadas, 2) Estn controladas por una cadena de autoridad jerrquica, 3) Cuentan con un sistema de reglas abstractas que asegura que todas las operaciones sean tratadas igualmente y 4)
11
Los funcionarios burcratas y los agentes quedan sin involucrarse emocionalmente en tanto desempean sus obligaciones formales. Sin embargo, existen aspectos negativos en las burocracias y en las estructuras formales derivadas incluyendo quejas respectos a burcratas y agentes desinteresados, reglamentos sin sentido y otras disfuncionalidades. Los individuos y las organizaciones hemos aprendido que la burocracia puede ser buena en moderacin (Adaptado de R.M. Fulmer: Administracin y Organizacin. Editorial CECSA de Mxico. Organizar obliga a: Definir claramente los fines, funcin social, misin y objetivos organizacionales. Luego, derivar de ellos, polticas, objetivos y procedimientos especficos. QU FINES, OBJETIVOS? Enumerar y determinar las actividades y tareas necesarias para alcanzar los objetivos QU ACTIVIDADES Y TAREAS? Agrupar las actividades conforme algn criterio de departamentalizacin definido previamente, conformando reas o departamentos de manera que los materiales, la informacin, las personas y las habilidades de las mismas se utilicen de la manera ms eficiente. Asignar un grupo de actividades a una seccin, rea, departamento o sector, establecer puestos de trabajo para realizar las distintas tareas con su correspondiente autoridad, responsabilidad y decisin, establecer los sistemas y mtodos de trabajo y dotarlos de recursos. En dicho rea o departamento, se encontrarn personas y recursos para realizar las tareas mandados, administrados o dirigidos por un jefe o dirigente QUIN TIENE QUE REALIZARLAS LAS ACTIVIDADES Y TAREAS Y CMO y CON QU RECURSOS? Establecer relaciones entre todas las reas, sus dirigentes y sus dirigidos construyendo la estructura adecuada y creando una cadena de mando y una red de comunicaciones para realizar y coordinar el trabajo CMO SE VINCULAN LAS AREAS Y PERSONAS CONFORMANDO LA ESTRUCTURA? Delegar en los dirigentes la autoridad necesaria para actuar QUIN REPORTA A QUIN - QUIN Y EN QU NIVEL ADOPTA DECISIONES? Formalizar la estructura y dotarla de flexibilidad para que pueda adaptarse a las condiciones cambiantes.
A esta secuencia se la denomin proceso de departamentalizacin.
12
Donnelly, Gibson e Ivancevich, a modo de resumen de los puntos clave referidos a la funcin de organizar y a la departamentalizacin, sealan: 1. En la divisin de trabajos (actividades, tareas) interviene la determinacin del alcance y extensin de cada trabajo. Aunque el principio de la especializacin del trabajo indica que puede obtenerse ganancias econmicas de trabajos especializados (de poco alcance y extensin), las ganancias de la especializacin son menores que su costo hasta cierto punto. La gerencia debe tomar la decisin de identificar el nivel ptimo de especializacin para cada clase general de trabajo. 2. En la delegacin de autoridad interviene la determinacin del grado apropiado de autoridad en la toma de decisiones que debe asignarse a cada trabajo de la gerencia en proporcin a la responsabilidad del trabajo. En trminos prcticos, la delegacin de autoridad consiste en el equilibrio entre las ventajas y desventajas de la descentralizacin. 3. La delegacin de autoridad crea una cadena de mando, una cadena de trabajo jerarquizada segn los grados de autoridad en la toma de decisiones. Generalmente, la cadena de mando es el canal oficial para todas las directrices y comunicaciones de la gerencia y, por otra parte, debe ser continua desde el nivel mas alto hasta el nivel inferior, en el sentido de que cada individuo debe informar a un solo jefe. 4. La divisin de los trabajos en departamentos consiste en la combinacin de trabajos conforme a ciertas bases o criterios y tamaos, las que comprenden: el producto, los clientes, la geogrfica, la funcin o el proceso. La seleccin de la base o criterio de departamentalizacin requiere que la gerencia equilibre las ventajas y desventajas de cada base. 4. El tamao de cada departamento o el rea o mbito de control tiene implicancias en la gerencia y en la organizacin ya que cuando el gerente se vuelve responsable de un mayor nmero de subordinados, el nmero de relaciones potenciales aumenta a una tasa exponencial. El gerente es cada vez menos capaz de atender a cada subordinado. Las implicancias en la organizacin consisten en que al disminuir el mbito o rea de control, aumenta el nmero de niveles de la gerencia y se alarga la cadena de mando a travs de la cual fluyen las directrices y las comunicaciones. (Economa de niveles). 5. Los trabajos y los departamentos se combinan en una variedad de configuraciones estructurales; es decir, las estructuras son diferentes debido a que los trabajos pueden tener diferentes grados de alcance, extensin y autoridad; los departamentos pueden reflejar bases o criterios numerosos y ser de diferentes tamaos. 6. Las diferencias en las estructuras de la organizacin pueden observarse en las dimensiones de la estructura, y es comn utilizar tres dimensiones para describir las diferencias en la estructura: Complejidad, Formalismo y Centralizacin. 7. La complejidad se refiere al grado de especializacin; por formalismo, se entiende el grado de reglas, procedimientos y polticas escritos y la centralizacin, por ltimo, significa el grado de delegacin de autoridad. Aunque existen excepciones, la mayora de las organizaciones tienen a ser complejas, formales y centralizadas o
13
simples, informales y descentralizadas. Estos dos extremos son los modelos bsicos del diseo de la organizacin. RESUMIENDO: Recordemos que, se fijaron los lineamientos, fines y objetivos generales que guan el accionar de una organizacin. En la funcin o proceso de planificacin se realiz una previsin del futuro, se estudi y diagnstico la situacin, se fijaron objetivos y metas, se formul una estrategia y un conjunto de acciones o planes menores con sus respectivos presupuestos y acciones de seguimiento y control- para alcanzar lo propuesto: QU Y CUNTO DEBO HACER, POR QU, PARA QU Y CON QU RECURSOS HACERLO. Ahora, para organizar y sistematizar el trabajo, se necesita definir QUIN LO HAR, ADEMAS DE CMO Y DNDE. Tambin, se necesita DEFINIR Y ASIGNAR LOS RECURSOS PARA HACERLO. Es decir, para lograr los fines y objetivos del proceso poltico y llevar adelante distintos tipos de planes, se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse. El administrador disea estructuras, define autoridad y responsabilidad, distribuye capacidad de decisin, define y distribuye recursos, coordina las diversas tareas, define como se cubren vacantes en la estructura y disean puestos especficos para obtener alta productividad y satisfaccin del empleado. Cuando se pone en prctica un determinado plan operativo, generalmente, se modifica el QU HACER, CUNDO HACERLO, CUNTO HACER Y CON QU RECURSOS HACERLO con relacin a un plan operativo anterior mientras que QUIN ES RESPONSABLE DE HACER EL TRABAJO y DNDE Y CMO SE REALIZA permanecen inalterables. En otros casos, un nuevo plan es tan importante y el cambio es tan significativo que obliga a modificar la estructura, los procedimientos, los sistemas y la cantidad y calidad de los responsables para ejecutarlos; es decir, obliga a cambiar la ORGANIZACIN DEL TRABAJO. Por ejemplo, se puede verificar que se han modificado planes educativos pero no la organizacin del trabajo para ejecutarlos o sea quin los llevaba a cabo (directores, docentes), dnde (en la escuela primaria tradicional y, dentro de ella, en el aula) y cmo (metodologa y procedimientos). En los ltimos aos, los cambios en la planificacin educativa, con la aparicin del polimodal y nuevas formas de articulacin, han sido tan relevantes y significativos que hubo que reorganizar todo el sistema y el proceso de trabajo: estructuras, procedimientos, responsables, metodologa, capacitacin de los docentes, cambios en los edificios y en otras infraestructuras, etc. NO OLVIDAR, ENTONCES, QUE ORGANIZAR EL TRABAJO implica
14
1. 2. 3. 4.
Disear o redisear e implementar la estructura Disear o redisear e implementar los sistemas y procedimientos de trabajo; Obtener, asignar y distribuir los recursos materiales y la informacin para operar; Determinar cantidad y calidad de los recursos humanos necesarios.
1) EL DISEO O REDISEO DE ESTRUCTURAS La metodologa que ms adelante y en forma resumida se expone ha sido dividida en dos partes. En la parte A, se describen las tareas de una analista que tiene que estudiar una estructura vigente y proponer una alternativa de solucin a los problemas de naturaleza estructural que pretenda solucionar, problemas que previamente debi descubrir, corroborar y analizar. En la parte B, se describe el proceso de disear e implementar la nueva estructura. Si a un analista se le encarga el diseo de la estructura de una organizacin cuando la misma est gestndose, lo ms probable es que dicho profesional considerando algn modelo existente de otra organizacin similar y las expectativas de los propietarios o de quien haga sus veces- aplique slo las tareas sealadas en la Parte B como un diseo original y no como un rediseo de la estructura. Las tareas indicadas en la Parte B se corresponden -en parte- con el llamado Proceso de Departamentalizacin ya descripto. Los diseos organizativos actuales buscan estructuras ms descentralizadas, flexibles, innovadoras, con capacidad emprendedora para sus miembros y con procesos cada vez ms eficientes en la adopcin de decisiones. Asimismo, aparecen nuevos modelos de forma variable o virtual como el de organizacin federal, en red, en trbol, etc. Un diseo consta de tres aspectos fundamentales: Un anlisis funcional o del conjunto de actividades, tareas y procesos diferenciados y ordenados para lograr los objetivos de la organizacin. Un estudio de la autoridad que ordena un conjunto de niveles jerrquicos y permite actuar a los individuos y subunidades bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus actividades. Un proceso de decisin por el que cada miembro, segn su funcin, autoridad y preferencia, y gracias a la informacin recibida, llevar, a cabo unas elecciones y una gestin que deber saber compatibilizar con los distintos objetivos (individuales y de sistema). 2) REDISEO DE ESTRUCTURAS BORRADOR DE UNA METODOLOGIA PARTE A:
15
1. Anlisis del problema (Obtener un panorama global de la estructura y conocer exactamente su funcionamiento) 2. Diagnstico global de la situacin estructural (Contestar interrogantes, evaluar, confeccionar informe tcnico y elevarlo). 3. Decisin de reorganizar a tomar por el nivel superior a. Justificacin en base al anlisis del problema y al diagnstico b. Reconocimiento de las situaciones causales que originan y fundamentan la decisin de reorganizar c. Determinacin de pautas generales con referencia a: Relevamiento detallado de la estructura actual Modelo a disear e implementar Eleccin de los mtodos y procedimientos de trabajo para el diseo e implementacin de la nueva estructura Aceptacin del desafo, neutralizacin de resistencia interna y externa y obtencin del contexto Eleccin de responsables de impulsar la reforma, efectuar el seguimiento del trabajo operativo e informar al nivel superior Eleccin de los responsables del relevamiento detallado, diseo e implementacin y asignacin del trabajo operativo y apoyo logstico 4. Informes y propuestas al nivel superior, aprobacin de lo actuado y conformacin del grupo de trabajo PARTE B: 5. Proceso de rediseo de la estructura a. b. c. d. e. f. g. h. Caracterizacin estructural de la organizacin y proyeccin de su evolucin Definicin de los principios rectores del diseo Relevamiento detallado de las actividades actuales Determinacin de las actividades proyectadas e interrelacin con el detalle de las actividades actuales ya relevadas Definicin de criterios de agrupamiento y modelo resultante (Tipos de estructuras, criterios de departamentalizacin) Fijacin de funciones y actividades principales Determinacin de reas y nivel de complejidad Definicin de puestos claves, perfil, relaciones de autoridad y dems formas de interrelacin.
6. Aprobacin por el nivel superior 7. Implementacin (Tareas previas, planificacin de la implementacin, comunicacin y capacitacin) 8. Puesta en marcha. Luego, seguimiento y auditora post-instalacin
16
PARTE A de la metodologa para el diseo y rediseo de estructura 1. Anlisis del Problema.
Para que el diseo de la estructura sea efectivo, es preciso conocer la situacin en la que se encuentra la organizacin o el conjunto de individuos, elementos o aspectos que requieren de un orden, concretado en determinada estructura. Dicho conocimiento requiere analizar el problema y formular un diagnstico. Una primera tarea que realiza el analista est encaminada a obtener un panorama global de la estructura y a conocer exactamente su funcionamiento. Se trata de efectuar una serie de requerimientos para definir el proyecto de cambio de estructura incluyendo los objetivos y los resultados esperados con dicho cambio, el alcance del proyecto, si abarca a toda la organizacin o a algunas de sus reas solamente y una estimacin de los costos del cambio y del beneficio que se espera obtener con el mismo, tanto en forma cuantitativa como cualitativa. Todo proyecto de cambio debe clasificarse. El que pide el trabajo, el analista y los principales involucrados deben estar seguros de que es posible hacerlo, que es prctico y conveniente, que reportar beneficios a la entidad e incluso tener un cierto consenso respecto de un marco general de la metodologa para realizarlo. Las tcnicas de relevamiento usadas, generalmente, son: Entrevistas, Observacin directa, Cuestionarios y Anlisis de documentos: Manuales de todo tipo, organigramas, instructivos, actas de reuniones del nivel superior, declaraciones respecto de los fines, misin, etc. Cada una de estas tcnicas presenta ventajas y desventajas y el analista las usar en forma combinada conforme el tipo de proyecto que lleva a cabo, el tiempo de que dispone, el grado de confiabilidad en las respuestas, el conocimiento previo que posee de la institucin, etctera. El analista organizacional o el consultor que realizar el cambio de estructura clasifican los problemas existentes con quien le pide el trabajo. Muchas veces, se pide un cambio de estructura y, del anlisis global del problema, surge que lo que la organizacin necesita no es cambiar la estructura formal sino adecuar sus sistemas y/o procedimientos o capacitar el personal o redistribuir los recursos, etctera. Los problemas que se encuentren pueden clasificarse en grandes grupos: Organizacionales en relacin con el entorno, Organizacionales internos, de Estructura orgnico funcional formal (Divisin del Trabajo, Jerarqua, Niveles, Ejercicio de la Autoridad, Decisiones, Departamentalizacin, mbito de Control, Costos de las Jefaturas, Problemas entre lnea, staff y asesores, Prcticas estructurales indeseables, superposiciones funcionales, socio mtricas, comunicacionales, etc.), de Relaciones Informales, de Capacitacin, de Comunicaciones, de Sistemas y procedimientos, de Cantidad, calidad y distribucin de recursos humanos, de asignacin de recursos
17
materiales, etc. Reitero, muchas veces se cree -a priori o en teora- que el problema de la organizacin est en la estructura formal y la realidad nos indica que por mas que la cambiemos no solucionaremos nada porque el problema real es de otra naturaleza. El analista deber corroborar cada informacin que recibe, cada opinin o juicio que se formula y considerar muy especialmente que nivel o quin pide el cambio y cmo lo fundamenta. Esto implica una tarea, a veces complicada, para recoger informacin y para generar confianza, vender ideas, requerir colaboracin y comunicar los objetivos y metas en todo lo que se refiere al proyecto. Es importante conocer los antecedentes respecto de la evolucin estructural de la organizacin y de los resultados de experiencias anteriores referidas a cambios similares incluyendo evaluacin de lo actuado, opinin de involucrados, documentos de trabajo, etc. Tambin aqu aparecen ciertas cuestiones de orden tico y moral que se deben considerar. Por ejemplo, cuando la propuesta implica eliminar personal o cuando la propuesta pretende beneficiar a un grupo econmico o de poder en contra del inters comn o el bienestar general como, lamentablemente, ha sucedido y sucede muy a menudo en el mbito pblico. No es objetivo de este trabajo tratar estos aspectos pero se puede afirmar que muchos cambios de estructura esconden acciones corruptas por parte del nivel dirigencial o por haberse realizado, en el estado, con una subordinacin irracional respecto del poder poltico o de la disciplina partidaria, han causado males irreparables al propio estado y a la comunidad toda. 2. Diagnstico global de la situacin estructural.
Aclarado que el problema a solucionar (en su totalidad o en su mayor parte) es de orden estructural, debe elaborarse un diagnstico. Se entiende por diagnstico, la opinin experta sobre la situacin en que se encuentra tanto la organizacin como un todo, como cada uno de sus aspectos o partes; el cual, resulta de la funcin de diagnosis o de cmo descubrir e interpretar los signos y las causas que explican dicho estado. Esta funcin experta se vincula evidentemente al enfoque situacional, ya que pretende conocer los factores influyentes, externos o internos, que afectan al logro de los resultados esperados por el diseo, como medida de la efectividad, eficiencia y eficacia organizativa. Esencialmente, el objetivo de un diagnstico es formular conclusiones respecto a la eficiencia, eficacia, efectividad y relevancia de la estructura vigente as como esbozar un marco para encontrar soluciones a los problemas encontrados. En trminos prcticos y sin agotar la nmina, se intenta contestar (con distinto grado de generalidad): Cul es la estructura jurdica y de propiedad de la organizacin?, Cul es la estructura econmica financiera?, Qu hace la organizacin (Productos, servicios, actividades) y dnde (mercado, sector econmico, competencia) Cmo se vincula con su entorno?, Qu se hace en detalle en sus reas (funciones, actividades, tareas, procesos de trabajo)? Se debe hacer? Existen otras cuestiones que no se realizan y por qu?, Cul es el tamao
18
general y sectorial y cuales los mbitos de competencia?, Cundo, dnde, quin, cmo y por qu se realizan las actividades, tareas y procesos de trabajo? Existen otros momentos, otros responsables, otros modos y otro lugar para hacerlo? Existen otros fundamentos o propsitos que lo justifiquen? El diagnstico se presenta en un documento que generalmente contiene un ndice, una introduccin (objetivos del proyecto y del informe, alcance, limitaciones, antecedentes, etc.), un detalle de lo hecho por el analista hasta ese momento, una descripcin de la situacin estructural actual encontrada, un espacio para observaciones, recomendaciones y conclusiones y, por ltimo, se incluye un anexo con copia de todos los documentos de formalizacin utilizados. 3. Decisin de reorganizar -Nivel de Gerencia Superior-. La decisin de reorganizar la adopta el nivel superior. Generalmente, se realiza una justificacin sobre la base del anlisis del problema y del diagnstico y se deja constancia en un documento; muchas veces elaborado por el analista o consultor. En ese documento, se incluye un reconocimiento de las situaciones causales que originan y fundamentan la decisin de reorganizar. Las causas pueden ser: Nuevo posicionamiento estratgico de la organizacin Nuevos lineamientos polticos y cambios en la modalidad de gestin o administracin Decisiones de organizaciones de rango o nivel superiores o de sistemas a los que la organizacin de referencia pertenece o est subordinada. Modificacin de los fines, misin, objeto, funciones, actividades y objetivos principales. Cambios en los responsables y estilos de conduccin Deficiencias comprobadas de origen operativo o estructural Necesidad de disminuir costos fijos de estructura y tamao Incorporacin de tecnologa o cambios en la misma Modificaciones a sistemas, procedimientos y normas vinculadas con la gestin Necesidad de responder a cambios en el entorno: Clientes, proveedores, organismos pblicos, accionistas, competidores, sindicatos, y otros del ambiente especfico y nuevo marco legal, cambio en valores, costumbres y otros cambios en los factores del ambiente general. Asimismo, en esta instancia, el nivel de gerencia superior de la organizacin, con acuerdo del analista, sea consultor externo o experto interno, determina una serie de pautas referidas a lo siguiente: Modalidad de realizacin del relevamiento detallado de la estructura actual. Caractersticas generales del modelo -configuracin- a disear e implementar.
19
Eleccin de los mtodos y procedimientos de trabajo para el cambio de la estructura. Siguiendo a E. Dale y sin agotar las posibilidades, son: Terremoto integral o parcial con modelo previo Terremoto parcial sin modelo totalizador previo, Cambios paulatinos a corto plazo en determinadas reas o por vinculacin con procesos administrativos, Cambios profundos a largo plazo sin modificar criterios tradicionales, Redefinir tipo de estructura y criterios de departamentalizacin y, luego, cambiar por terremoto o paulatinamente Modos de impulsar la reforma, la aceptacin del desafo y la neutralizacin de resistencia interna y externa determinando las personas y los puestos claves para la obtencin del consenso. Eleccin de contrapartes responsables de impulsar la reforma, efectuar el seguimiento del trabajo operativo e informar al nivel superior. Eleccin de los responsables del relevamiento detallado, diseo e implementacin y asignacin del trabajo operativo y apoyo logstico. Esta tarea puede ser realizada por un individuo o grupo o comisin interna que habr que conformar atendiendo diversos intereses, una consultora externa y todas las combinaciones posibles. 4. Informe y propuestas al ms alto nivel de la organizacin (Propietarios o quienes hagan sus veces), aprobacin o no de lo actuado y en caso positivo- conformacin del grupo de trabajo. PARTE B de la metodologa para el diseo y rediseo de estructura Las actividades de esta parte no siempre son realizadas por los mismos profesionales que realizaron el diagnstico y/o todas las tareas enunciadas en la parte A. 5. Proceso de rediseo de la estructura:
Comprende los pasos siguientes: a. En primer lugar, se realiza una formulacin de fines, misin y objetivos generales as como una caracterizacin estructural de la organizacin y una proyeccin de su evolucin. Esto es importante porque es el conocimiento que guiar el alcance del diseo y el sentido de los procesos o subsistemas de todo tipo que se reconocieron en el diagnstico organizacional. Debemos definir el carcter de la organizacin y de sus gerencias (misin, funciones, actividades y objetivos principales) de lo que se deducir
20
las de cada rea, con sus correspondientes indicadores de gestin, su aporte concreto y con argumentos que denoten su evolucin esperada. Asimismo, es posible tambin definir algunas prioridades en la concentracin de actividades (v.g., cuando en virtud de una ley, norma o decisin del nivel superior, estamos obligados a brindar un servicio o comercializar un producto en forma desconcentrada en cada capital de provincia), en los resultados esperados y en los mecanismos de medicin de rendimiento, de retroalimentacin y de autocontrol. b. Considerando los principios rectores del diseo, detallados en cuadros anteriores, se realiza ahora el relevamiento detallado de las actividades actuales, la determinacin de las actividades proyectadas y su interrelacin, vinculando con todo lo que ya se haya relevado. Es decir, se identifican las actividades y tareas claves necesarias para la transformacin de valores tangibles e intangibles que se gesta en la organizacin lograda a travs del anlisis de cada uno de los sistemas, procesos y procedimientos organizativos, incluyendo su justificacin o aporte, decisiones y relaciones. c. Definicin de criterios de agrupamiento y modelo resultante Tipos: Clsica o tradicional (generalmente, funcional), No tradicional (Matricial, contingencial, por proyectos, redes) y combinaciones. Criterios de departamentalizacin: Por nmeros puros, por producto o prestacin, por cliente o beneficiario, por territorio o regin, por funciones, por procesos, por tiempo o turnos, mixtos, etc. Modelo resultante: Ser una estructura mecnica u orgnica? A qu configuracin de las descriptas por Henry Mintzberg se aproximar el modelo? Resultar en una Estructura simple, Forma divisional, Burocracia Mecnica, Burocracia Profesional, Organizacin misionaria o en una Adhocracia? d. Clasificacin, agrupacin concreta y fijacin de funciones, actividades y tareas diferenciales y comunes a las distintas reas en que se divida la estructura. e. Determinacin de las reas, asignacin de nombres y nivel de complejidad. f. Definicin de puestos claves, perfil, relaciones de autoridad y tipos de autoridad de la estructura (lineal, asesora o staff, funcional), decisiones, responsabilidades concretas en los objetivos, tareas comunes y responsabilidades de puestos de similar jerarqua, etc. g. Definicin de todas las formas y modalidades de estructuracin (Diseos Vertical, Horizontal y Del equilibrio interno) y de interrelacin. h. Elaboracin documentada de la estructura Formalizacin- global y detallada. 6. Una vez documentada la estructura en manuales, organigramas y dems instrumentos formales se eleva para la aprobacin por el nivel superior.
21
7.
Luego, se realiza la Implementacin, que comprende:
a. Tareas previas y planificacin de la implementacin, incluyendo impresin de los manuales, organigramas y dems documentos ad-hoc y su reproduccin, elaboracin de un cronograma de implementacin de los cambios de acuerdo a la modalidad definida (v.g.: Terremoto, segn Dale). b. Comunicacin y capacitacin para lograr aceptacin y consenso de la nueva estructura considerando, muy especialmente, que existen mecanismos de persuasin y tcnicas de capacitacin que resultan ms apropiadas que otras. Esta tarea, previas reuniones con el nivel superior, pueden ser llevadas a cabo por un comit de implementacin. La implementacin del cambio de una estructura a otra es una actividad muy compleja; implica obtener, negociar y trasladar recursos materiales y humanos y establecer una nueva red de comunicaciones y relaciones en todo sentido. 8. Por ltimo:
Un da determinado comienza la puesta en marcha de la nueva estructura y, en organizaciones bien administradas, se realiza un seguimiento -primero- del efecto de los cambios, una evaluacin integral despus- e incluso una auditora post-instalacin, que pueden o no generar ajustes, adaptaciones o un nuevo proceso integral similar al descripto.
DISENO ORGANIZACIONAL - Henry Mintzberg El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa. Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados. No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad. La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona natural. Derivacin de las Configuraciones Se plantean cinco componentes bsicos: 1) Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organizacin. 2) Centro operativo: que est compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o bsicos de la organizacin.
22
3) Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. 4) Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo. 5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organizacin. No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propsito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido. Tipos de Estructura: A) Supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media. B) Que hace que sea creada toda la estructura administrativa. C) Por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y lnea media no soy muy elaborados. D) Estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma. E) Trabajos a travs de equipos y coordinados mediante el compromiso comn. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo ( staff ). ESTRUCTURA SIMPLE Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico. La ms comn: organizacin del pequeo empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de los comportamientos estn estandarizados o formalizados y el planeamiento es mnimo. Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la administracin superior. Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un medio dinmico. El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jvenes y pequeas. BUROCRACIA MECANICA Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo. Elabora su administracin. Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal ( lo que genera cierta diferenciacin horizontal ). Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalizacin. En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cspide.
23
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integracin vertical (productores y consumidores de servicios simultneamente). Ms comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccin masivos. En general, empresas controladas externamente. Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacin, obsesin por el control. Maquinas hechas para propsitos especficos. UES: Compaas automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonalds. BUROCRACIA PROFESIONAL Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ms que en procesos. Hospitales, universidades. Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran. La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. Se necesitan pocos administradores de primera lnea. Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer. Es ms efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos. Estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptacin. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien. Democrtica y de gran autonoma (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80). ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA Es una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo ( como los profesionales ). A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras. Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creacin de unidades orientadas hacia el mercado, para cada lnea de productos, que garantice la autonoma de operacin en cada negocio. Divisionalizacin no significa descentralizacin. Descentralizacin implica dispersin de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacin se refiere a una estructura de unidades semiautnomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacin va acompaada de un alto grado de centralizacin. Control de la administracin superior sobre las divisiones: supervisin directa y medicin del desempeo. Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecnica en las divisiones.
24
Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia mecnica. Defectos de aplicar a empresas del rea no comercial: - Desplazamiento de metas sociales por econmicas. El xito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables. - Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecnicas. ADHOCRACIA Es la ms compleja y estandarizada. Es tremendamente flexible, donde la autoridad se est trasladando constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, a travs de las comunicaciones informales e interaccin de expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso comn para realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial. En la adhocracia los expertos estn dispersos a trabes de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisin determinada. Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeos mbitos de control, producto del tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino ms bien estn preocupados de la integracin de los diferentes equipos. La autoridad est basada en la competencia y no en la jerarqua, perdindose la separacin lnea-staff. Se empaa la diferencia entre la cspide y el resto de la estructura. Las estrategias no fluyen desde arriba sino ms bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas. Se identifican 2 clases de adhocracia: 1) Cada problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un nico esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecucin real. 2) Parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo, combinando la administracin de lnea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en produccin los resultados; est separada, de modo que su necesidad de estandarizacin no interfiere con el proyecto. La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos, pues son las condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jvenes.
25
Esta ms de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia. Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes. Trata Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La Configuraciones como elemento de diagnostico Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseo organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes. Cada organizacin experimenta 5 tendencias que subyacen a cada configuracin: 1) tendencia a la centralizacin por parte del ejecutivo superior 2) presin de la estructura tcnica a la formalizacin 3) presin del personal operativo a profesionalizar 4) presin de los administradores de lnea media a dividirse en pequeos grupos 5) presin del personal de apoyo a la colaboracin. Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organizacin se inclinara por alguna configuracin. No siempre domina una tendencia. Los administradores pueden mejorar sus diseos organizacionales al considerar las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a las que son arrastradas. Problemas de ajuste: - Incoherencia de los elementos internos - Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia interna) - Componente que no se ajusta - Estructura no se adecua a la situacin (pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura) Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste ( en una palabra, la armona ) son crticos en el diseo organizacional. Elementos de las Configuraciones Elementos estructurales: - Especializacin del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador sobre ellas. - Formalizacin del comportamiento: grado de estandarizacin de los procesos de trabajo. - Entrenamiento y educacin: uso formal de programas de entrenamiento para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas. - Agrupamiento de unidades o Departamentalizacion: criterios de agrupamiento de cargos en unidades. - Tamao de la unidad: numero de posiciones contenidas en una unidad. Tambin es equivalente hablar de mbito de control. - Sistemas de planificacin y control: usados para estandarizar productos. - Mecanismos de integracin: usados para coordinar intra e Inter unidades.
26
Roles de enlace, grupos de tarea, comits interdepartamentales, roles de vnculo directivo. - Diferenciacin vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la lnea media. a) Centralizacin vertical y horizontal (concentracin en la cspide) b) Descentralizacin horizontal limitada (cspide comparte autoridad con la estructura tcnica) c) Descentralizacin vertical limitada (administradores de las unidades de producto se les delega la autoridad) d) Descentralizacin vertical y horizontal (concentrada en el centro operativo) e) Descentralizacin vertical y horizontal selectiva (poder est disperso a travs de la organizacin) Elementos Situacionales: - Edad y tamao de la organizacin - Sistema tecnolgico de la organizacin: - Medio ambiente - Poder
27
28
29
30
Centralizar o descentralizar los sistemas de informacin en la empresa?

La incorporacin de las tecnologas de la comunicacin a los sistemas de informacin en la empresa supone un proceso de aprendizaje organizacional. Las estructuras jerrquicas van desapareciendo gracias a la nueva cultura tecnolgica de los directivos, y el departamento de TI asume la responsabilidad de la organizacin y diseo de los nuevos sistemas de informacin descentralizados. En definitiva, el papel reestructurador de las TI orienta a las empresas hacia nuevas formas de organizacin y de gestin documental. 1. Introduccin Las organizaciones se consideran cada vez ms como sistemas de informacin. Frente a los recursos tradicionales de la empresa como son el capital, el material y los recursos humanos, surge con fuerza el recurso ms importante, la informacin, y su vehculo, los sistemas de informacin. Los sistemas de informacin se pueden estudiar desde varios puntos de vista: el de la empresa que necesita el beneficio de los nuevos sistemas de informacin, el de los profesionales de TI que necesitan comprender mejor la manera de ayudar a la empresa, el de los usuarios que se ven abocados a adoptar una nueva cultura informtica, y por ltimo, el del departamento de comunicacin interna, que ve en la informtica y las telecomunicaciones una herramienta imprescindible para comunicar dentro de la organizacin. Abordar con detenimiento todas estas reas en el presente artculo sera imposible. Por ello, tratar los aspectos ms importantes de la organizacin de los sistemas de informacin de la empresa, sus responsables y el efecto de las nuevas tecnologas de la informacin en la configuracin de los nuevos sistemas de informacin y en la estructura de la compaa. Un proyecto de sistemas de informacin no es un proyecto aislado dentro de la empresa, sino que su diseo engloba a los dems sistemas de la organizacin, y compromete a los responsables de todos los estamentos de la estructura jerrquica. Es decir, un proyecto de sistemas de informacin debe de tener en cuenta a todo el personal de la empresa, involucrndolo en su diseo. El futuro pasa por una planificacin estratgica de los sistemas de informacin por lo que los directivos deben formar parte de ese proceso sin abdicar en los tcnicos. 2. Organizacin de los sistemas de informacin
31
La empresa debe valorar cuatro aspectos en el momento de organizar sus sistemas de informacin: 1. Una compaa que mantenga una estructura organizativa descentralizada debe tener los recursos de informacin descentralizados tambin y viceversa. 2. La cultura corporativa con relacin a la actitud de los usuarios ante la innovacin tecnolgica. La alta direccin debe conocer las oportunidades que brindan las tecnologas de la informacin por lo que necesitan una formacin formal e informal sobre ellas mediante comits de gestin cuyos objetivos son los de garantizar la educacin necesaria y que todos los miembros la absorban. Ellos sern los profesionales que ms van a utilizarla, pero tambin el personal en general ser usuario de las tecnologas por lo que su formacin es totalmente necesaria. 3. La evolucin en la adopcin de la tecnologa de la informacin en la empresa. 4. El impacto estratgico de la nueva tecnologa de la informacin. Existe una gama muy amplia de posibilidades de centralizacin y descentralizacin de los sistemas de informacin, desde un nico ordenador mainframe con pantallas en el mismo local del centro de procesamiento de datos (mxima centralizacin) hasta un sistema formado por varios ordenadores no conectados (mxima descentralizacin). Hoy, las empresas optan por una situacin mixta o intermedia: un servidor y los dems ordenadores conectados en red a este servidor. Cada ordenador es autnomo pero ofrece la posibilidad de conexin entre los distintos ordenadores de la empresa para compartir datos. La centralizacin de los sistemas de informacin tiene la cualidad de permitir un control ms sencillo, ya que es la mejor forma de captar, manipular y usar la informacin cuando es necesario que un gran nmero de usuarios puedan acceder a ella. Otra de sus ventajas es que evita la inconsistencia de las aplicaciones y de los programas de los departamentos. Su mximo inconveniente radica en que genera retrasos y prdidas de tiempo al establecer prioridades entre usuarios, a la vez que anula la iniciativa individual. En cambio, la descentralizacin permite adaptar las necesidades del usuario, por lo tanto, motiva al usuario, facilita el reparto de las tareas y multiplica la eficacia de las funciones directivas. El centro de informacin pasa a tener una funcin consultora. El gran inconveniente es que la tecnologa no satisface siempre en coste y calidad a los requerimientos de cada usuario. En un principio, la descentralizacin era obligada ya que los ordenadores apenas podan manipular la carga de trabajo de un nico departamento. Con el desarrollo de los
32
mainframes y de las redes terminales provocaron la centralizacin de las aplicaciones y de las bases de datos. Despus se volvi a la descentralizacin con los miniordenadores, ya que con la tecnologa de los sistemas abiertos la informtica departamental, de grupo y de usuario final se hizo una realidad. Como consecuencia de ello, se traslad las bases de datos y especialistas de la informacin a algunos departamentos, as como la creacin de centros de informacin para apoyar a la informtica de usuario final. La ltima tendencia es la de controlar ms los recursos de informacin de una empresa. El resultado ha sido volver a la centralizacin, y en otras ocasiones, un desarrollo de estructuras hbridas con componentes centralizados y descentralizados. El hardware ofrece alternativas para la descentralizacin en diversas reas: 1. Capacidad de procesamiento. Con la instalacin de varios procesadores es posible que cada usuario tenga el suyo. El ordenador central queda liberado, sobre todo en ocasiones donde el usuario demanda por mucho tiempo el ordenador, y tambin en las ocasiones que requiere liberar lneas de comunicacin al tratarse de ordenadores situados en distintos locales. 2. Con la descentralizacin de los programas y datos, el funcionamiento de los usuarios gana en independencia, dependiendo menos del equipo central. Pero surge el problema de redundancia cuando los datos deben ser compartidos por varios usuarios. Por tanto, esta descentralizacin slo es recomendable cuando sean datos que no vayan a ser compartidos o cuando el alto volumen de la base de datos y su distribucin geogrfica lo requiera. 3. En cuanto a los usuarios, este problema est casi resuelto ya que hoy cada usuario trabaja en su propio ordenador. 4. La descentralizacin fsica planteada de modo distinto segn el escenario. Por un lado en locales separados por vas pblicas, y por otro, dentro de un mismo local donde prevalecen los factores como el tipo de perfil del trabajo de los usuarios (demanda de tiempo de procesador, rapidez de tiempo de respuesta, necesidad de compartir informacin con otros usuarios) o aspectos econmicos. Segn Garca Bravo, el equilibrio entre el equipo multiusuario y la red local, conforma las caractersticas de cada empresa. Lo ideal sera mantener una centralizacin en el terreno tcnico y una descentralizacin en los usuarios. Las ventajas de la descentralizacin de usuarios estriban en que stos interactan con el ordenador satisfaciendo sus necesidades de manera ms eficaz, mientras decrecen los costes de hardware y software. Tampoco hay que olvidar la existencia de varios procesadores independientes, as como la independencia de anlisis y diseo de cada unidad, y por ltimo, la gestin de las bases de datos y aplicaciones en cada departamento. Como
33
desventaja hay que sealar la posible incompatibilidad entre hardware, software y sistemas, y que los precios de los costes de comunicacin se disparen. Al dilema de la centralizacin o descentralizacin de los sistemas de informacin, Monforte propone la llamada informtica distribuida. Esta tecnologa es posible gracias a las posibilidades de interconexin de las telecomunicaciones. Mantiene un equilibrio entre la centralizacin y la descentralizacin. Se desarrollan aplicaciones especficas para determinados puestos de trabajo que mediante su interconexin, facilita el intercambio de informacin siempre que se necesite. Se trata de una arquitectura mixta donde slo se descentraliza la dependencia funcional, mientras que las dems unidades siguen unidas al departamento central. Pero hoy ya no slo es descentralizacin funcional sino geogrfica tambin, aun manteniendo la dependencia de las personas y el control centralizado en el departamento de informtica. La tendencia actual es, lo que llama Garca Bravo "descentralizacin comunicada", es decir, la proliferacin de miniordenadores y microordenadores departamentales o de grupo. 3. Organizacin descentralizada El impacto de los sistemas de informacin en el diseo organizativo es indudable. Desempean un papel fundamental en el proceso de difundir la informacin necesaria para las diferentes unidades donde se toman las decisiones. Contribuye adems a proporcionar la flexibilidad necesaria para las fuentes de informacin y los programas de recopilacin de la informacin. Existe la necesidad, por tanto, de un proceso de reorganizacin para una buena administracin del recurso informacin, una reorganizacin donde prime la optimizacin de los flujos de informacin por sus sistemas por encima de las jerarquas, donde haya ms modelos orgnicos y menos mecnicos (Claver Corts y Garca Bravo, 1997: 76). La nueva tecnologa contribuye al allanamiento de la pirmide jerrquica, y absorbe algunas de las tareas de los mandos medios. Resulta una pirmide no slo achatada sino extendida (Luna, Martnez y Salmern, 1999: 172-173) ya que se dispone de elementos tcnicos para trabajar no slo fuera de la oficina sino en cualquier parte del mundo. Ello implica que conceptos en la gestin de los sistemas de informacin sean revisados y se tengan que materializar en cualquier organizacin sea del tamao que sea. La nueva estructura empresarial est formada en su mayora por especialistas o trabajadores del conocimiento provistos de estaciones de trabajo informticas y provistas de toda la informacin que precisen. Como ya deca Drucker (1988), en la empresa basada en la informacin, los conocimientos estarn en las mentes de los
34
especialistas que realizarn sus trabajos en la parte baja de la pirmide jerrquica. Por tanto, no tiene ningn sentido negarles la informacin y capacidad de autodireccin, y se puede afirmar las estrechas relaciones entre las nuevas tecnologas de la informacin y las estructuras organizativas. Cada miembro de la empresa debe de tener claras sus responsabilidades en la organizacin. As, la alta direccin debe involucrarse directamente en los problemas de los sistemas de informacin y comprender que no son exclusivos del departamento de informtica, as como incentivar las iniciativas relacionadas con las tecnologas de la informacin. Los usuarios deben tener un espritu participativo, colaborar con los equipos de desarrollo informtico y cumplir las normas, la seguridad y la aplicacin de la documentacin. Por ltimo, los informticos no deben caer en el uso de tecnicismos, fijar las normas de uso de los sistemas de informacin y ser constante en la formacin de los usuarios. Las nuevas tecnologas de la informacin modifican las organizaciones, ya que se observa una disminucin de mandos intermedios por la reduccin de niveles jerrquicos y aplanamiento de los organigramas. La pirmide de gestin de Anthony, donde el subsistema operativo est en la base, el tctico en el centro y la alta direccin en la cspide, est en crisis. Cambios externos provocan cambios internos en la gestin y organizacin empresarial. Los sistemas de informacin y comunicacin reemplazan a la jerarqua con una redefinicin de los puestos de trabajo y se eliminan o suavizan las tareas rutinarias. Se obtiene informacin determinada mediante las TI sin necesidad de intermediarios. Se refuerza las posibilidades de coordinacin directa por intercambio mutuo de informacin sin mandos jerrquicos intermedios, con lo que la comunicacin entre los departamentos es mucho ms fluida, incluso se pueden llegar a fusionar si la relacin es muy estrecha. La facilidad para intercambiar informacin no quiere decir que todos los usuarios tengan libre acceso a todo tipo de informacin. Se trata de facilitar la informacin necesaria para el trabajo de cada uno, y limitar el uso de informes en papel, ya que tardaran ms tiempo en ser insertados en documentos electrnicos. En cuanto al usuario, ser ms cualificado al tener que utilizar como herramienta de trabajo las TI, y le hace ms participativo ya que se desinhibe al usar un medio ms impersonal. Se descentralizan las decisiones, ya que la informacin es ms asequible a los usuarios en general. Las TI se vuelven un elemento democratizador, ya que facilita el sentido ascendente de la informacin a travs de la jerarqua de la empresa. Son aquellas empresas que poseen un departamento o responsable de tecnologas de la informacin las que acusan estas tendencias, ya que las organizaciones que no disponen de una unidad responsable de informtica apenas presentan estas caractersticas, sin olvidar que casi ningn responsable desea delegar decisiones ni descentralizar.
35
4. El departamento de TI La creciente importancia de la informacin, junto con la mayor distribucin de la tecnologa a los usuarios informticos, hace que los profesionales de las tecnologas de la informacin y los propios directivos de la empresa consideren el nuevo papel de los departamentos de TI de la compaa. Se producen dos situaciones en muchas empresas actualmente. Por un lado, en el organigrama funcional de la empresa, el departamento de sistemas de informacin (todava llamado de informtica o de proceso de datos) se sita en una posicin dependiente de los servicios administrativos. Por otro lado, se crea una barrera de comunicacin entre los estamentos directivos de la empresa y la jefatura del departamento de sistema de informacin. Y por ltimo, la conexin entre los objetivos y los planes del sistema de informacin es inexistente, y cuando existe se lleva a cabo a travs de las peticiones de los usuarios. Tradicionalmente han sido los tcnicos del Departamento de Informtica quienes se han encargado de desarrollar los sistemas de informacin, de acuerdo con los responsables de las operaciones que les indicaban sus necesidades. La planificacin de estos sistemas se ha concebido fuera del plan estratgico de la empresa. La alta direccin ha intervenido muy poco en su definicin y desarrollo, y su participacin se ha reducido a aprobar o rechazar las inversiones propuestas por los tcnicos. Es decir, como los directivos carecan de formacin tcnica, se han visto en la obligacin de delegar en los informticos. Pero, la tecnologa de la informacin es demasiado importante para dejrsela a los informticos, es decir, la TI se est convirtiendo en algo tan importante que no se puede delegar en los informticos sino que los directivos de la empresa deben encargarse de su gestin (Fernndez, 1994: 98). El papel de los directivos de tecnologas de la informacin es el de asegurar que los directivos conozcan el potencial y los recursos de utilizacin de la TI, as como proporcionar asesora y conocimientos tcnicos para el funcionamiento de las estrategias empresariales. Ms que la organizacin de la TI lo que ms importa es la capacidad de los directivos para utilizarlas correctamente. La posicin del departamento de sistemas de informacin en el organigrama debe estar de acuerdo con el diseo de las unidades estratgicas de tecnologas y sistemas de informacin, y dotado de mecanismos organizativos para que cada responsable de cada unidad mantenga el control sobre sus recursos de tecnologas de la informacin. Pero es fundamental que el departamento de tecnologas y sistemas de informacin no dependa de la direccin correspondiente al usuario principal para evitar as los sesgos que pudieran existir en la distribucin de los recursos al resto de la empresa.
36
Con relacin a la centralizacin de tcnicos, la administracin de datos est bajo control de un slo departamento especializado, bajo la direccin de un gerente, normalmente de lnea. Pero su gran inconveniente es alejar a los usuarios de los sistemas de informacin. La evolucin hacia la descentralizacin, podra causar la desaparicin del departamento de informtica? Un paso hacia la descentralizacin es que el departamento de informtica establezca las polticas de adquisicin y desarrollo de nuevas tecnologas y asegure el intercambio de informacin. No hay que olvidar tampoco que, a mayor preparacin del usuario medio, mayor presin hacia la descentralizacin. Lo cierto es que an queda muy lejos el da en que los usuarios tengan el control de sus sistemas individuales de informacin. Una descentralizacin absoluta supondra que el usuario es un especialista en sistemas de informacin, lo que hoy parece improbable (9). 5. El responsable del sistema de informacin. El CIO El responsable de sistemas de informacin en la empresa juega un papel fundamental ya que su misin consiste en crear un contexto adecuado para que se d la colaboracin entre el personal de sistemas de informacin y personal de negocio. Hay una serie de recomendaciones a seguir para crear este contexto: 1. Explicar los costes de los sistemas de informacin. 2. Buscar la colaboracin con las distintas unidades de negocio. Mantener esa colaboracin exige estar dispuesto a aprender mutuamente, es decir, compartir conocimiento, definir las responsabilidades, respetar las competencias de cada miembro e institucionalizar esas relaciones de colaboracin, creando vnculos organizativos. Desde las ms altas instancias tambin se puede animar y potenciar esta colaboracin dotando de formacin tanto en tecnologa a los empleados, la creacin de equipos de trabajo, como diseando polticas de recursos humanos que potencien esta colaboracin. El objetivo de los profesionales de la informtica o del proceso de datos, que es el garantizar el funcionamiento de los medios informticos, se ve dificultado por el hecho de que todava algunos directivos se encuentran, por falta de aprendizaje, con el problema de tener que decidir con la informacin que esta tecnologa le proporciona. Adems, el dilogo entre quienes llevan el proyecto informtico y la alta direccin no es muy fluido, unos recelos que van desapareciendo con la nueva cultura empresarial. 3. Mostrar la capacidad sobre la tecnologa aplicada, ganndose as la credibilidad. Las tecnologas de la informacin son herramientas caras con valor estratgico para la empresa, y que si son gestionadas adecuadamente ofrecen una ventaja competitiva.
37
En cuanto a su estructura interna las funciones que debe acometer son las siguientes: 1. Seguridad de los sistemas e instalaciones. 2. Administracin de la informacin. Se trata de gestionar los ficheros de las bases de datos y el mantenimiento de un catlogo de datos y de una biblioteca documental. 3. Planificacin de recursos. El departamento de informtica define las lneas que hay que seguir en la aplicacin, incorporacin e integracin de nuevas tecnologas en el proceso de informacin. La descentralizacin en la toma de decisiones implica la distribucin de la capacidad informtica y la disolucin de los departamentos de informtica, que eran autnticas fortalezas de poder en algunas empresas, y va surgiendo un nuevo concepto: el centro de informacin corporativo (Monforte, 1994: 17). Ahora en los organigramas empresariales aparece una figura nueva, el responsable de los sistemas de informacin, el CIO (10) (Chief Information Officer), dndole un carcter de gestor ms que de tcnico. Su funcin es la de integrar las decisiones y planes de sistemas de informacin en la estrategia empresarial. El CIO es el encargado de la administracin de los sistemas de informacin. Su papel se acerca ms al de management que al de tcnica informtica. Las cualidades ms importantes que debe poseer un CIO son (Monforte, 1995: 189-190) la de ser una persona con carisma dentro de la empresa; un estratega capaz de planificar los recursos de informacin; un innovador preocupado por la evolucin de las tecnologas de la informacin; un gestor de la informacin, responsable de la integracin de los recursos informticos y la estrategia de la empresa; e interlocutor entre la alta direccin y los usuarios. Synott (1981) habla del CIO como un alto ejecutivo cuya responsabilidad principal era la gestin de la informacin y cuyas atribuciones iban ms all de las que hasta entonces haba tenido el jefe de informtica. As como el jefe de informtica haba surgido como consecuencia de la incorporacin de ordenadores a las empresas, el CIO deba su existencia a la descentralizacin de los departamentos de informtica. Sus funciones principales eran la coordinacin de recursos informticos distribuidos, la definicin y mantenimiento de la arquitectura informtica de la empresa y la asignacin de recursos econmicos entre las distintas unidades bajo su responsabilidad. Adems, tena una misin estratgica: conseguir que las tecnologas contribuyeran al aumento de la productividad y sirvieran para identificar nuevas ventajas competitivas. El CIO debe conseguir la alineacin de la estrategia informtica con la estrategia de la empresa, y no slo velar por el funcionamiento de las aplicaciones informticas.
38
La consolidacin de la figura del CIO en la empresa supone el reconocimiento de la importancia de administrar la informacin como recurso corporativo, y de que en su rea de decisin descansa el futuro de la empresa. Este nuevo cometido, ms supradepartamental, le libera en principio de la dependencia directa de otros departamentos (financiero...). El CIO tiene que ser ms independiente y disponer de un nexo ms directo con los estamentos responsables de la planificacin estratgica. Para ello, nada mejor que disponer de informacin de primera mano sobre los objetivos y estrategias de la empresa. 6. Nuevas tecnologas para la descentralizacin de los sistemas. Intranet Durante treinta aos el mercado ha hablado de la necesidad de que las organizaciones descentralicen la decisin de hacer y reestructurar el modelo tradicional de toma de decisin centralizado. Es ahora cuando la tecnologa empieza a tener importancia en el mbito de reduccin de papel y de involucracin de usuarios en actividades de trabajo en grupo. Finalmente ha llegado la tecnologa que permite a las empresas apoyarse en una toma de decisiones descentralizada y que coordina actividades. Su adaptacin es fcil y barata para esas empresas que inicialmente investigaron sobre la arquitectura cliente-servidor, ya que ellas tenan la infraestructura tcnica instalada. Web solamente proporciona el software para imponer una tendencia que ya haba empezado a funcionar. Ahora, el concepto de intranet conlleva un nmero cada vez mayor de normas y herramientas que soportan las comunicaciones abiertas de red. Muchas de las herramientas que actualmente existen en el mercado se desarrollaron originalmente en entornos propietarios, modificndose para saltar al vagn web. Idealmente se ha adaptado la web para soportar una infraestructura de coordinacin y comunicacin en un entorno distribuido de toma de decisiones. Internamente, muchas de las grandes empresas tienen los mismos problemas de informacin heterognea y distribuida dentro de sus organizaciones que la tecnologa Internet y web podran resolver bajo ciertas condiciones. Y es fcil para muchas de estas organizaciones, identificar los verdaderos beneficios al reemplazar los procesos escritos por el flujo de informacin electrnica. Ya que las redes son internas, las normas de seguridad y de acceso que se pueden imponer seran imposibles sobre una red pblica. 7. Nueva cultura tecnolgica y organizativa El papel del centro de informacin corporativo (Monforte, 1995: 182), el antiguo departamento de informtica cobra un gran protagonismo ya que soporta la supervisin
39
de la calidad de las aplicaciones y el mantenimiento de las posibilidades de intercambio y compatibilidad. La situacin del centro de informacin en el organigrama de la empresa es cada vez ms cercana a la alta direccin, es un staff a presidencia, debido a la creciente necesidad de contar con informacin de gestin de gran calidad y al progresivo carcter estratgico de las tecnologas de la informacin. En definitiva, las organizaciones de hoy tienen que ser ms orgnicas, y se va imponiendo la flexibilidad a travs de las formas reticulares que, poco a poco, se van adaptando inducidas por las nuevas tecnologas. Uno de los grandes problemas con los que ha de enfrentarse el gestor es la cultura centralizadora que existe casi siempre en el Centro de Proceso de Datos (CPD). Desde el comienzo y debido a razones tecnolgicas, las actividades del CPD han sido claramente centralizadoras, debido en parte por la mitificacin que ha existido en torno al ordenador, constituyendo esta mitificacin una fuente de poder (Martn, 1995: 153). La tarea bsica de la direccin de la nueva organizacin es la de descentralizar los procesos de toma de decisiones y suavizar las estructuras jerrquicas, dando mayores responsabilidades a los trabajadores. Esto implica que los empleados necesitan mayor informacin e interactuar con sus superiores. En algunas organizaciones la cultura empresarial penaliza a aquellos empleados que no participan en equipo, es decir, que no comparten informacin. Por tanto, las personas estn deseosas de compartir conocimientos y cooperar ya que su retribucin est ligada a este mosaico de relaciones con sus compaeros de empresa. Hasta ahora, en la cultura de empresa prevaleca la estructura y comportamiento rgido, pero el paso hacia sistemas econmicos abiertos favorece la necesidad de abrir y agilizar sus diseos organizativos. Asistimos por tanto, al fin de las estructuras jerarquizadas y estticas, caracterizadas por la fragmentacin y segmentacin de la empresa en unidades funcionales alejadas entre ellas. Ahora, aparecen nuevas formas organizativas caracterizadas por su flexibilidad, rapidez y descentralizacin. Con la descentralizacin de los sistemas de informacin de una empresa, los intercambios de informacin fuera de la jerarqua son ms frecuentes, lo que no significa que las decisiones no sean tomadas por los dirigentes, sino que la organizacin debe dotarse de un sistema de informacin tan independiente como le sea posible para hacer frente a las restricciones organizativas, y que sea vlido sin que tenga que modificarse continuamente.
40
De todas maneras, ninguna organizacin es la panacea ya que en muchas empresas coexisten formas muy diferentes de organizacin. La cuestin es aplicar la correcta en el sitio y momento ms oportuno. 8. Conclusin Los sistemas de informacin son el espejo de la organizacin. El tringulo formado por la informacin, el conocimiento y las nuevas tecnologas est afectando a la forma de organizar los sistemas de informacin y a la estructura organizativa de la empresa. Centralizar o no los sistemas de informacin es una solucin a medida de cada empresa. Es decir, cualquier actuacin debe tener en cuenta la naturaleza de la empresa, su tamao, su tecnologa y complejidad. Lo ideal es adoptar lo mejor de cada solucin y evitar aquellas acciones que nos conduzcan a caminos sin retorno y a la vuelta a una organizacin jerrquica donde la informacin fluye en un nico sentido (de arriba a abajo), y donde el usuario pierde su papel activo. Sucede en numerosas ocasiones, que las estructuras de las empresas tiemblan con el slo el hecho de pensar en cambiar los sistemas de informacin. Prefieren cambiar el resto: su organizacin, funciones, sistema de retribucin incluso la cultura de la empresa antes que abordar una transformacin de tal magnitud. Sobre esta situacin, Harold Leavitt propone el equilibrio entre la estrategia de una empresa, su estructura, su personal y sus funciones y su tecnologa. Si alguna de estas variables cambia, deben modificarse el resto para mantener el equilibrio. Los sistemas de informacin tienen mucho que decir en este escenario hasta tal punto que no se sabr si fue antes los sistemas de informacin o las nuevas tendencias organizativas. Los directivos deben ser valientes y apostar por el cambio de sus sistemas de informacin, apoyados por la evolucin de las nuevas tecnologas de la informacin, para definir la empresa del siglo XXI. El xito o el fracaso del empleo de las TTI en los sistemas de informacin en una compaa depende en gran medida de la capacidad que tengan los directivos para entender las posibilidades de los recursos de las TTI. Sistemas de informacin, nueva cultura tecnolgica y cambios organizativos caminarn de la mano durante los prximos aos
41

Unidad #1 - Organizacion

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Unidad #1 - Organizacion

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

UNIDAD N 1: LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DEL PROCESO DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

ESTRUCTURA INFORMAL y ESTRUCTURA REAL

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

IDEAS O PRINCIPIOS RECTORES DEL DISEO.

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

PROCESO DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

A esta secuencia se la denomin proceso de departamentalizacin.

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

PARTE A de la metodologa para el diseo y rediseo de estructura 1. Anlisis del Problema.

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

Luego, se realiza la Implementacin, que comprende:

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

Centralizar o descentralizar los sistemas de informacin en la empresa?

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

LIC. CONTRERAS, PAMELA

TECNICATURA EN INFORMATICA UNLAR - CHEPES GESTION DE RECURSOS INFORMATICOS

LIC. CONTRERAS, PAMELA