Marco terico.

Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, por sus limitaciones individuales, y deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo individual no podra alcanzar. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de aquella (Chiavenato, 1999, p.10). Maritano Ebensperger, como una empresa orientada al logro y con una visin humanista, cree que el factor fundamental para lograr el xito son las personas. Por lo mismo, cada dos aos realiza estudios de clima laboral. ste ltimo, refiere al espacio humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, donde la satisfaccin y la productividad estn estrechamente relacionadas y donde la cultura organizacional es fundamental por ende, formar parte de una organizacin significa asimilar su cultura. (Chiavenato, 2007, p.72) Una organizacin laboral puede verse como un micro -ambiente, un subconjunto abierto limitado en el espacio y el tiempo, compuesto por individuos, puestos y reas de trabajo, sus actividades y una variedad de elementos, tanto del medio fsico o natural como de carcter cultural (Salazar, J. Guerrero, J. Machado, Y. Caedo, R (2009).p. 68). El ambiente laboral est constituido entonces por tres determinantes: 1. El general: Compuesto por los aspectos econmicos, sociales, legales y tecnolgicos que influyen a largo plazo en el quehacer de los directivos, la organizacin y sus estrategias. 2. El operativo: Que comprende el cliente, el trabajo y los proveedores que ejercen su influencia ms o menos concreta e inmediata en la direccin. 3. El interno: Que abarca el total de las fuerzas que actan dentro de la organizacin y que posee implicaciones especficas para su direccin y desempeo. A diferencia de los componentes general y operativo, que actan desde fuera de la organizacin, este se origina en su interior. (Salazar, J. Guerrero, J. Machado, Y. Caedo, R (2009).p. 68)

En Maritano Ebensperger estn presentes los tres determinantes; respecto al determinante general, la encargada de Recursos Humanos (RRHH) comenta que lo tecnolgico es un factor fundamental en la empresa, ya que gracias a la maquinaria que poseen pueden tener un servicio tcnico ptimo, con las condiciones que la empresa y los clientes requieren. Dentro de lo econmico, tambin se considera el rol del psiclogo como un determinante (no fijo eso s, por ahora) ya que, segn el Gerente de RRHH, es ms conveniente contratar los servicios de una consultora externa: es ms econmico debido a que realiza un trabajo enfocado a los requerimientos de la empresa y cuando sta los solicita. As, se ahorra el gasto de un Psiclogo fijo en la organizacin. En cuanto al determinante operativo, los clientes son un factor de suma importancia, ya que gracias a ellos la empresa se mantiene. Por lo mismo, la atencin a los clientes en la empresa es muy efectiva. Tienen una sala de espera con entretencin (televisin, revistas, y caf), para hacer ms ameno el momento. El cliente es considerado tambin, como un elemento que aporta informacin, ya que los reclamos o solicitudes son considerados como falencias o faltas en la empresa, pero es gracias a ellos que se pueden hacer visibles y mejorar. Los proveedores son extranjeros y chilenos, y desde la fundacin de la empresa que se trabaja con los mismos; ltimamente, desde la incorporacin de las marcas chinas, se han incluido nuevos proveedores la empresa no entrega ms datos, ya que es estratgico . El trabajo siempre va enfocado a la calidad del producto: se cuentan con altos estndares de tecnologa y con mano de obra calificada para cumplir con los requisitos del cliente y de la empresa. En cuanto al determinante interno - asociado a cargos altos -, Maritano Ebensperger cuenta con un grato clima organizacional. Segn Chiavenato (2003), el clima organizacional constituye el medio interno de una

organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. Asimismo, menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen mutuamente

en diversos grados, como el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); adems de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). El estudio de clima laboral en Maritano, responde a una evaluacin de 10 dimensiones y arroj un 55% de compromiso de los trabajadores, por sobre la media. A partir de estos datos, se puede deducir que la mayora de los trabajadores se encuentra a gusto en su trabajo y mantienen buenas relaciones con sus colegas. Esto se puede apoyar con el 0, 45% de ausentismo que tienen los trabajadores; el ausentismo es el Trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido ms amplio es la suma de los perodos en que, por cualquier motivo los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organizacin (Chiavenato, 2003, p.85). Algo que llama fuertemente la atencin, es la baja correlacin entre los datos de satisfaccin en el clima laboral y ausentismo, en relacin a la alta cifra de rotacin de la empresa en el ao 2011 (57%). El intercambio de personal entre una organizacin y su ambiente se define por el volumen de personas que ingresan y salen de la organizacin. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones. Tanto la entrada como la salida de recursos, deben mantener entre s mecanismos hemostticos capaces de autorregularse mediante comparaciones y garantizar un equilibrio dinmico y constante. Estos mecanismos de control se

denominan retroalimentacin. Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotacin de personal o turn-over. En toda organizacin saludable, debe hacerse una pequea rotacin. La rotacin del personal puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para acrecentar resultados, o dirigida a desocupar el sistema (mayores salidas que entradas), reduciendo resultados. La actitud es un factor primordial para evitar el ausentismo, las actitudes son afirmaciones evaluativas favorables o desfavorables en relacin con objetos, personas o hechos. Reflejan la forma en que uno se siente acerca de algo (Robbins, 2004, p.90). La mayora de los despidos de Maritano se deben

a irresponsabilidades por parte de sus trabajadores. stas pudieran estar asociadas a una actitud negativa hacia el trabajo, la cual se manifiesta en su cargo y desempeo; el trmino satisfaccin en el puesto, se refiere a la actitud general de un individuo hacia su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfaccin en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que est insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia l. Cuando la gente habla de actitudes de los empleados, lo ms frecuente es que se refiere a la satisfaccin en el puesto. De hecho, los dos trminos se utilizan de manera intercambiable (Robbins, 2004, p. 87). Podramos pensar que, en Maritano Ebensperger, los empleados no estn completamente satisfechos con su puesto de trabajo, quizs por descontento con el supervisor o jefe, tema que ayuda de sobremanera a que se produzca el fenmeno de insatisfaccin. En este ltimo punto, aparece el liderazgo asociado principalmente a procesos de influencia sobre un grupo de personas, con el fin de alcanzar una determinada meta, por lo tanto existe un estilo que determina la actitud del lder, el cual puede ser un lder autocrtico, liberal o democrtico. El primero es caracterizado por la dominacin a travs del poder y coercin de la influencia. El lder liberal ejerce poco control sobre los individuos. por lo que las tareas generan poca motivacin y el democrtico decide las cosas consultando a su equipo, pero siempre manteniendo el control. Es por ello que este ltimo tipo es el ms apropiado para todas las reas donde el liderazgo sea partcipe. Ahora, en relacin a Maritano Ebensperger y a los datos entregados en cuanto a las causas de rotacin, se ve que existe un tipo de liderazgo un tanto autoritario, esto tambin pensado por la actitud de la gerente de recursos humanos. En cuanto al papel que desempea RRHH, se podra decir que en Maritano, ste est orientado a servicios fundamentales como descripcin, seleccin, colocacin, evaluacin y capacitacin a largo plazo. As, el rgano de RH mantiene la adecuacin entre el diseo de cargos permanentes y el sistema de incentivos. En Maritano, RH cumple una funcin centralizada, debido a que participa en la administracin de la estrategia y del cambio, presta servicio a otras reas cumple rol de lnea y de staff , y tiene relacin directa con los empleados. RH, en especfico la gerente, es la encargada de realizar el filtro de los currculos, de llamar a las personas y de realizar las entrevistas. En

cuanto al psiclogo, solamente requieren la labor de ste como una consultora externa a la empresa. La funcin de la consultora en esta empresa - es realizar los test de seleccin y entregar la terna a RRHH; el trmino del proceso lo realiza la gerencia de RRHH, en este caso, una ingeniera comercial.

IMPRESIONES QUE TE FORMASTE DE LA ORGANIZACION, EN CUANTO A CULTIRA, APERTURA, FACILIDADES Y DIFICULTADES QUE PODRIAN TENER

Maritano Ebensperger me parece una empresa consolidada, no slo porque sus datos econmicos y su conocida trayectoria en la ciudad la avalen, sino tambin porque sus datos internos de funcionamiento parecen en generalacorde a su posicionamiento en la regin. Y es que la misma empresa se encarga de transmitir de buena forma la cultura organizacional que sta tiene; la misin y visin y, adems, los objetivos de la empresa, son aceptados e internalizados por sus trabajadores. Los cargos estn bien diseados, las funciones que cada colaborador tiene en la empresa estn claros y ello se debe, lo repito, a que la empresa se encarga de transmitir su cultura y sus objetivos a todas sus reas, adems de que se trata de una organizacin con un nombre y trayectoria reconocidos en la regin. En lo que s se vislumbran de entrada- falencias, es en el feed back que debiera existir en y entre todas las reas de la empresa, desde los dueos hasta el (los) junior. No se da una adecuada retroalimentacin entre los altos cargos y los trabajadores sino, ms bien, una especie de supervisin de arriba hacia abajo. Al rea de RRHH le est faltando, a mi parecer, la persona que pudiera realizar sta funcin o que, al menos, pudiera mediar entre los reclamos sugerencias de los trabajadores hacia los ejecutivos y directivos, y viceversa. Es por ello que la empresa no tiene forma de manejar adecuadamente las aristas de insatisfaccin y rotacin por parte de sus trabajadores. A RRHH se le destinan otras funciones que se consideran ms importantes (ya se dijo: descripcin, seleccin, colocacin, evaluacin y capacitacin a largo plazo) y que, no sin ser relevantes, no contribuyen en demasa a mejorar los resultados funcionales internos de la empresa. Me parece que falta la figura del psiclogo que no slo sea un consultor externo,

sino que tambin pudiera cumplir funciones de capacitacin, de estudio y anlisis de los datos internos, pero que, sobre todo, pudiera cumplir esa funcin preponderante que est faltando, que es acercar entre s a las distintas reas de la empresa y generar un adecuado feed back entre ellas, adems de entregar respuestas a la insatisfaccin y rotacin laborales. A pesar de los datos que nos entregan en la empresa, acerca de que ven con buenos ojos la funcin de un psiclogo en la organizacin, no se ve que a corto plazo pudieran contar con uno a contrata interno. Los dueos de la empresa y los funcionarios de las reas administrativas de sta, deben seguramente- quedarse con los datos econmicos a los que llega la organizacin a fin de mes y a partir de ah, no debe ser relevante el que se de mayor o menor rotacin y/o despido de empleados en la misma. En la empresa me parece- no tienen internalizada la idea de que mejorando esos aspectos, seguramente los rendimientos, en trminos de produccin, ventas, servicios, eficacia y eficiencia, mejorarn. Por lo tanto, resumiendo, las facilidades con las que se encuentra y con las que cuenta la empresa actualmente, es que se trata de una organizacin con un nombre bien puesto en la ciudad y en la regin, con una imagen ya consolidada como una de las grandes automotoras de concepcin y con una calidad de servicio y atencin garantizadas. Por eso entonces, el cliente llega solo a sus dependencias, y es que, adems de lo anterior, manejan una de las marcas (grupo Toyota) que est entre las con mayor rango de venta en nuestra pas (4, con una participacin del 8,4%. Fuente: www.cavem.cl) y que a nivel mundial lidera la venta de vehculos livianos, con una participacin cercana al 40% (fuente, www.mundoymoytor.com). Se trata de una empresa con varios aos de funcionamiento y prestigio y que, adems, ha incurrido en aumentar sus ofrecimientos, ya que -hay que aclarar- parti como una empresa dedica a la compra y venta de vehculos, para llegar a convertirse en un concesionario de vehculos nuevos y usados que ofrece, adems, compra y venta de repuestos, servicio mecnico integral y taller de desabolladura y pintura. Adems, hay que agregar el hecho de que en los ltimos aos agreg algunas marcas chinas a su mercado (Toyota Citroen Daihatsu y chinas: jmc byd auto zx auto).

En cuanto a las dificultades, sta se observan en relacin al funcionamiento interno de la organizacin, con las falencias de un inadecuado feed back entre las distintas reas (y entre los dueos, gerentes, ejecutivos y mecnicos) y de un bajo manejo de sus resultados organizacionales, tales como la

insatisfaccin laboral o la rotacin de sus empleados. Por tanto, la empresa pudiera encontrarse, ms adelante, con la dificultad de que los resultados econmicos que obtiene hoy en da, mermen a causa de stas deficiencias internas, a pesar de que la organizacin en tanto tal, ha sabido leer adecuadamente las tendencias del mercado, colocando en el mercado vehculos chinos (de menor valor y gran venta) o hbridos (que poco a poco van posicionndose en el mercado y que son una opcin futura muy prxima en el mercado automotor mundial y a las que Toyota ha dado gran auge en los ltimos aos) y agregando otros rubros a su concesionario.

Referencias bibliogrficas. Chiavenato, I. (2007). Administracin de recursos humanos, Novena Edicin. Mxico: Mc Graw Hill.

Robbins, S., & Timothy, J, Comportamiento organizacional, Decimotercera edicin. Mxico: Pearson educacin., 2009.

Salazar, J. Guerrero, J. Machado, Y. Caedo, R. (2009). Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral. Recuperado el 2 de noviembre de 2012 de

http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S102494352009001000004