Conocimiento

El conocimiento es otra rrariable fundamenial en la toma de decisiones y en la resolucin de problemas. EI conocimiento debe extenderse a varias reas:

a. b. c. d.

EI conocimiento de uno mismo.

El conocimiento de los dems. El conocimiento de Ia especialidad profesional.

Et conocimiento y aprecio de la cultura.

El conocimiento de uno mismo

Este concepto implica conocer las propias fortalezas y debilidades que sin duda alguna afectan fus decisiones y Ia manera en que encaras los problemas, tanto en el mbito personal como en el mbito del trabajo. Desafortunadamente, no nos conocemos bien a nosotros mismos porque generalmente tendemos a justificar nuestras acciones. Por ello, necesitamos la ayuda de los dems y or con atencin Io que piensan de nosotros, tratando de evaluar objetivamente si lienen raz6n o no. Desde luego, todos somos distintos, cada cual tiene su propio estilo y forma de ser. Lo importante es sacar provecho de ello, previendo los riesgos que corremos por ser as y tomando medidas para zuperarlos. Por ejemplo, un jefe racional y Irio puede perder contacto con su personal y prder liderazgo; sin embargo, si comunica sus pensamientos ptrede dar confianza a su personal aunque no sea muy clido.

'

Debemos considemr tambin que los dems nos ponen etiquetas segn la imagen que proyectamos. Despus, estas etuetas pueden ser difciles de qui. tar, y llegan incluso a afectar nuestra vida profesional-

El conocimiento de los dems

Genemlmente tenemos preiuicios acerca de los deiis; confiamos demasiado o, por el contrario, desconfiarnos de ellos. Nos desanimamos crando los dems no reaccionan como quisiramos. Todo esto significa qLle no los conocernos y que nos falta mdurar en nuestros juici,os- Fs importante prever cmo acfua la gente frente a nuestras acci,ones. Por ejemplo, debo prever que las personas reaccionan negatir,ranente si yo no soy capaz de comunicar las ideas qtre pudiemn afectarlos. Muchas personas no se dan cuenta de que se les cierran muchas puertas porque deronocen las reacciones de los dems.

El conocimiento de la especiaridad profesional

Aunque pe.rezca ocioso decirlo, debemos profundizar en nuestros estudios y no conformarnos con lo que recibimos en clase. Aun dento de nuestra carrera debemos buscar reas especficas en las c,r:ales profundizar. Se ha visto que las personas de xito son las que dominan reas del conocimiento; as, son las mejores en algo y por eso son seleccionadas para los mejores puestos, A esto se le llarna posicionarse Paradjicamente, cuando uno profundiza en un rea *, encuentra .on q,r" e-s importante eshdiar otras disciplinas aparentemente ajenas. [-a interdisciplinariedad es ya una realidad-

El conocimiento

y aprecio de Ia cultura

Adquirir tna cultura amplia nos permite retacionar los conocimientos con el todo y disfrutar ms de nuestro mundo; nos permite relacionarnos con personas distintas, fomenta la tolerancia y nos hace sensibles. Asimismo, Ia cultura nos permite ser rns creaiivos al darnos los elementos para relacionar cosas d;stn-

tas- La cultura, adems, nos da visin y metas superiores para las'que se'puede vir. Es triste que en los pases menos desarrollados se piarda cada vez ms ellbito por Ia lectura- Sin ella es pcticamente imposible salr de la mediocridad.

"Lo que vale la pena hacer vale la pena que se haga bien". Esta frase debera
ser un criterio para todas nuestras acciones. Hacer algo con calidad no quiere decir hacer las cosas perfectas. Mucha gente no hace nada esperando que aquello que debe hacer no tenga defectos. Calidad qere decir actuar o desempearse lo mejor posible, utilizando al mximo nuestros recursos. Hace 30

aos, los productos iaponeses eran considerados de sima calidad; sin embargo, tenian Ia mxima calidd en relacin con sus medios disponibles. Como los japoneses tenan visin, aprendieron pronto de zus fallas y hoy producen con la mxima calidad del mundo; han eliminado casi en su totalidad los defectos de su produccin y ya no requieren supervisores de calidad porque todo su personal y su culfura son de excelencia. Su sin era y es mejorar cada da ms; los autos japoneses se venden ms que otras marcas americanas en Estados Unidos gracias a su excelente calidad. Conozco personas que hacen Io mnimo para cumplir los requisitos de tra. bajo o de tareas encomendadas; otros piensan que, mientras la idea sea buena, ptreden presentarla, y descuidan los medios para comunicarla de manera eficaz, a pesar de que muchas buenas ideas no Iogran impactar porque la calidad de la presentacin fue pobreEn una ocasin, un extranjero arroi una colilla de cigarro en la calle de una ciudad de Suiza. Una anciana e acerc, levant la colilla y la arroj al bote de la basura. La busqueda de la caldad y la belleza que se refleja en estos actos constifuye la grandeza de una nacin, de una comunidad y de Ia persona. Algunos criterios de calidad que pueden a9n:darte son: r

a. b. c. d.

e.

Recuerda que las personas seleccionan no slo productos de calidad sino personas que Ia denotan. Si puedes hacer algo mejor, hazlo; si actualmente no puedes hacer una cosa rnejoq busca los recursos para hacerlo. Siempre deja las cosas mejor que como las encontraste, no importa de qu se trate ni quin las haya dejado mal. l-a calidad tiene que ver con un sentido de la belleza de todo lo que te rodea y de Io que haces. No te acostumbres a Ia fealdad independientemente de fus recursos, puedes hacer mucho por fus calles, por tu escuela, por tu casa. Hay un muro descascarado? Resanalo. Hay una pared que debe pintarse? Prrtala. Encontmste basura encima de tu banca? Trala al cesto. I--a calidad es una forma de vida no slo para hacer ciertas cosas; es un hbito que se fomenta con acciones de calidad-

Creatividad
de nuestro pentagrama- es un punto esencial en la aunque nuestros productos y acciones tngan mucha calidad, si no enen creatividad pueden estar en dewentaja frente a productos y acciones novedosas- Los relojeros suizos, que elaboraban los relojes de ms alta calidad del mundq, perdieron casi 80o/o de sus ventas con el advenimiento de Ios reloles de cuarzo. Paradjicamente, ellos fueron quienes inventaron estos nuevo5 relojes- Los que crearon Ia fotocopiadora no fueron escuchados por empresas poderosas que perdieron as Ia oportunidad de abrir un mercado de extraordinarias dimensiones. Pam poder ser creativos, primero debemos deshacernos de los obstculos psicolgicos que nos limitan. Algunos principios que ayudarn al respecto son los siguientes:

-parte toma de decisiones. De hecho,

L-a creatividad

b.

c. d.

e.

Biminar de nuestro lenguap el "no se puede". Cualquiera puede explicarnos por qu no pueden hacerse las cosas; para ello no se requieren muchos conocimientos. Lo que debemos pensar es cmo pueden hacerse' No rechazar la arnbigedad. Hay sifuaciones en que las condiciones no estn claras ni definidas; stas son oportunidades para que despliegues tu creatidad. Procura hacer co5S distintas y no contentarte con la rutina. Seguramente tienes mucha capacidades que an no has explotadoFomenta la imaginacin a tmvs de ejercicios para tal fin. Ser realista no implica reprimir las ilusiones, el iuego y la fantasia. t-a realidad est hecha de sueos que se materializaronL-a mla fantasa no es creatidad si no existe despus un anlisis objetivo de cmo las ideas pueden llevarse a cabo en la realidadNo te deies atrapar por los clichs ni los estereopos. Recuerda que estereop.o*o los siguientes han sido supemdos: los telfonos tienen un disco para fnarcar los nrirneros y un auricular que se toma con las rnanos; se requbren er<pertos en calidad porque los productos salen con defectos de fbrica; las computadoras slo sirven a los expertos, etctera'

f.

Opounidad
ltima dimensin del pentagrama es la oportunidad. L-a realidad es tal como nosotros la interpretamos- Es cierto que Ia redad nos impone restricciones a todo Io que hacemos: enfermedades, crisis econmicas, reglamentos' rdenes que tenemos que cumplir, etctera. Sn embargo, la realdad puede vere con dos actitudes diferentes. Podemos pensar que nada podemos hacer porque la realidad nos impone demasiados lmites o, por el contrario, podemos ver la realidad como un reto que podemos supemr para construirnos un mundo mejor. Con los pocos o muchos recursos de que disponemos, y si pensamos con visin, calidad, creatividad y conocimiento, podemos optimizarlos parS alcanzar nuestras metas. En pocas palabras, hay que ver la realidad como uria oportunidad ms que como una crcel; aurque tengamos pocos recursos, tenemos uno infinito que es nuestra inteligencia. As como se ha sto que "dinero llama dinero", as tambin |as decisiones oportunas abren nuevas y ms grandes oporhrnidades. l-a oportunidad puede definirse como la mejor utilizacin de nuestros recursos para abrir reas de accin en la realidad y que nos conduzcan a nuestros obletivos. El concepto de oporh:nidad est estrechmente ligado al de pensamiento estratgico y requiere todas las reas del pentagrama. Ser oportunos irnplica algunas dimendiones como las siguientes:
L-a

a.

b. c.

de.

Dar un rodeo a los obstculos cuando stos sean demasiado poderosos. En muchos casos, el problema mismo define la oportunidad. Por ejemplo, ciertos productos que no tienen xito de venta en determinados sectores de la poblacin pueden ser un xito en otrosAsignar prioridades a nuestros objetivos (ordenarlos por su importancia). Seleccionar los mejores recurss de acuerdo con el problema que se presente- Recuerda que el tiempo puede verse como recurso. Pequeos cambios en el tiempo generan a la larga grandes cambios- Recuerda que los cambios que no se hacen en el rromento preciso ya no sirven despus. No generar ms triroblemas de los que ya tenemos, o de los que podamos
abordar. No gastar nuestros recursos en acciones de corto alcance y de resultados deficientes.

f.

Hacer una planercin eficaz para controlar el flujo de nuestras acciones, calculando los riesgOs y tomando precuciones para controlarlos.

Por ultimo, concluimos que una planeacln eficaatiene siempre ahematir,as de accin en el supuesto de que los riesggs rns peligrosos se cumplan. En ella se trabalr con distintos escenarios, desde los ms optimistas ha$a los ms pesimiSfr,

Existen, desde el punto de vista de los logros, dos tipos de planeacin. Una de ellas es Ia que se ocupa de la organizacin y control de hechos que ya estn definidos y que constifuyen.-parte de la rutina de una organizacin o de una persona. Rrede implicar acciones nuevas, rr;ro en esencia * refiere a asuntos que suponen pocos riesgos. En cambio, existe otra planeacin que lleva consigo el crecimiento y el planteamiento de sifuaciones novedosas. Podemos llamarla planeacin estmtgica, y lleva consigo una constante toma de decisiones, con respecto a cada una de ss fases. Esta planeacin es la que nos interesa, dado que Ia primera se deriva, a Io largo del tiempo, de sta. [-a planeacin estratgica encierra los conceptos stos con anterioridad: sin, calidad, creatividad, conocimiento y oportunidad, puestos en, un proceso lgico y coherente que nos permita controlar, prevenir riesgos y as alcanzai nuestras metasI a planeacin estratgica, que puede aplicarse tanto a organizaciones como a las personas en lo indidual, consta de las siguientes etapas:

1.

2. 3.

Anlisis estratgico lmplernentacin estratgica Evaluacin estratgica

De estas tres etapas la primera es la que nos interesa en este curso, no porque las otras sean menos importantes, sino porque obligan a un tratamiento ms detallado que excede los propsitos de esta obra.

El anlisis estratgico
El anlisis estratgico tiene como fnaldad:

a- Clarificar la misin de una empresa o de una persona. b. Analizar las oportunidades externas. c. Analizar los riesgos que se corrend. Determinar fortalezas y debilidades. e- Generar opciones estratgicas y sereccionar ras mejoresf. Establecer obieti'uos de mediano y Iargo alcance.
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clarificar la msdH de una empresa o de una persona

Esta fase ene que ver con el concepto de sin. una empresa o una perso_ na que se diversifique en demasiadas reas y de una manera asistemtica p\rede perder el sentido de sus acciones e inctrsionar en campos desconocidos y arriesgados que Ie conduzcan al fracaso- Por ejemplo, la e-presa hoteleru l-loliday Inn compr hace tiernpo empresas de transportacin con la idea de complementar-su negocio; sin embargo, al desconocer el ramo y no tener personal adecuado fracas y se vio obligada a venderlas. Tener .uro la misin significa optimizar todos nuestros recursos en lo que realmente "r, somos hbiles y conocemos (y que, desde luego, nos motive).

Analizar los riesgos que e corren

Toda accin htnnana est zujeta a riesgos causdos por las circunstancias, los es impradsios y el avance dela competencia. una persona que planifica bien para medidas toma gue core V, eD consecuncia, .up* de pruer los riesgps -Co*o mos en una leccin anterio una persona as evitarlos J controlarlor. de suatiza los me!>res y los peores escenarios pam hacer un uso adecuado riesgos' ,* ,".**r. r.r mLlot dL los casos elabora estrategias a prueba de en plandinero de grandes sumas En Egipto, hace mtrchos aos se inrtieron a emwzn'rorr cuando tas que pr'oducan bulbos para aparatos elctricos, iusto pry riesgos aparecer los transistores. Los inversionistas no calcularon estos det dinero- la oportunidad de industrializarse en este ramo rdieron -aparte pidamenteelgo similar ocurri en la compaa General Eleclric, que incluso tena altas g.rrLA* en la venta de vlvulas al vaco, cuando ya Ia Texas Instruments y ot-r compaas estaban introduciendo el transistor. [-as personas' y lo mismolue s empresas, deben resar $s programas peridicamente con esprifu crtico.

Analizar las oportunidades externas

Esto consiste en explorar nuevos nichos para desarrollar nuestros productos o nuestro trabaio. En un momento dado esto puede significar la creacin de mercados. Por ejemplo, algunas pequeas acereras lograron tener xito respondiendo a necesidades del mercado muy especficas que no cubran las grandes compaas. [-as pequeas hojas con pgamento en un lado, Ilamadas post-it, resoleron problemas de comunicacin informal en la oficina; eran desprendibles y fciles de usar. La General Motors perdi enormes sumas de dinero frente a los japoneses y sus autos pequeos, que literalmente les arrebataron el mercado; Ios orientales descubrieron que un amplio sector de Ia poblacin estadounidense no quera autos grandes g eue, si los compraban, era porque no hba otros (probablemente antes, en los aos sesenta, la poblacin s quera attos grandes, pero esto cambi con el paso del tiempo). EI anlisis de las oportunidades externas implica el conocimiento de los diferentes segrnentos del mercado y de sus necedades reales y potenciales.

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Determinar fortalezas y debilidades

De nada sirve tener muchas oportunidades si no estamos preparados para aprovecharlas. Pases en desgracia se han levantado hasta ocupar lugares prominentes en el mundo, gracias a que sus recursos morales les posibilitaron aprovechar las ms mnimas oportunidades. Todos tenemos fortalezas, ya sea conocimientos, voluntad, recursos, relaciones sociales, creatMdad. Cmo podemos sacar el mximo beneficio de ellas? Tambin tenemos debilidades; pereza, ignorancia, falta de sin, dependencia de los otros, desorden, falta de recursos. Cmo me afectarn estos factores? Cmo puedo minimizarlos para que no repercutan tanto? Juan Robles es una persona muy inteligente pero muy desordenada, qu puede bacer? Desde luego, puede tratar de corregir esa falla, pero tambin, mientras Io hace, puede pedir Ia ayuda de otra persona que le organice el trabajo. Saber negociar y encontrar un buen grupo de trabajo en donde las fallas se suplan a5mda a superar los defectos. Con las empresas sucede algo similar y, por eso, algunas se asocian con otras que pueden sustifuir sus carencias. Adems, identificar nuestras fortalezas nos a5ruda a participar en empresas y tomar decisiones con las ms altas posibilidades de xitg y satisfaccin.

Generar opciones estratgicas y seleccionar tas meiores

ste es el punto crucial, ya que para establecer estrategias se deben tener en cuenta todos los purntos anteriores. Para qtre entiendas mejor este concepto, transcribo a continuacin un caso. EI tercer punto inherente a la planeacin estratgica es el de la estrategia. Para cada tno de sus negocios, la empresa debe desarrollar t-rn "plan d" ,r.go" que le permita lograt sus objetivos a largo pldi:o. Puesto que no existe una estrategia que d restltados ptimos para todos los competidores en un mismo negocio, cada empresa debe determinar qu es lo ms importante a Ia luz de zu posicin industrial y de srs objetivos, oportunidades y recursos. Presentarnos aqu los ms dimbolos planes de iuego de cuatro grandes compaas que actualmente operan en la industria llantera.

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Goodyear Tire & Rubber co., el fabricante da ilantas nmero uno del mtrdo, est derramando dinero en esta industria, a pesar de sr-r lento crecimiento, sobrecapa.idad y guera de precios. Goodyear est realizando fuertes inversiones en la modernizacin de su plant, a fin de reducir costos y mejomr Ia calklad; en investigacin y desarrollo, para fabricar Ilantas ms avanzadas; y en mercadotecnia, para lograr l preferencia del consumidor y del comerciante. Goodyear es lder mundi en Ia venta de llantas con 2/o del mercado. Ha defendido su participacin, a pesar de que Michelin compr Uniroyal Goodrich, y de que Bridgestone compr Firestone[-a empresa llantera francesa Michelin lleg a ocupar un sitio muy alto debido a su liderazgo en la industria en la categora de innovaciones. Michelin introduic la llanta con cinturn radial de acero, y logr as un producto de mayor duracin que el de zus competidores- [-a continua innovacin de Michelin para producir llantas Ie dio una imagen de alta calidad y le permiti cargar primas a los precios- Reciente*"r,t., Michelin compr Ia Uniroyal Tire Company en su intento por desafiar a Goodye-ar por la posicin nmero turo-

Uniroyal Goodrich ha elegido el camino de Ia diversificacin para reducir su dependencia en cuanto a ta industria de las llantas. s" i*p"l* est dirigido a dos negocios no relacionados con dicha industria: *tcos agrcolas y productos fabricados con plstico. Armstrong Rubber co. ha decidido fibcar ilantas para mercados especiales y ha mostrasg gran habiridad para sereccionar y exprotar nichos especializados, co neumticos para vehcuros recreativos y equipo agrcola. "cuando realmente sobrees_e";;;;.nto del *"-r*o, se te recompen:a por,elo", afirm Frank R. o'KeeTe, Jr., presidente de la Armstrong. o'Keefe ha intensificado el pr*.ro a. planeacin estratgica (.-') a travs de la cual esta empresa r,. ia"riirtado segmentos redifuables de mercado y programas de mercadolecnia para conseguir ellidenzgo en -prepara los segmentos seleccionados. Kotler Philip, Dreccn de la mercadotecna, Mxi@, Prentice Hall L-atinoamericana, ir9g'. muy diversas y obede_ cen a las condicionas especfics de ca .*fr"*, "on ; ;;" ; ; ;;;;. Frecuentemente las astrategias * a diferen;;, *;;.;., ".,**r,an estrategias para abordar o crear nuevos mercados u oportunid.:, ;;;;. venir rieqos y estrategias y para promor/-er-trodu$os io a la propi *56i;. Esto lmo tiene que v_"r ton Ia las ofe*ar, r., iubricidadj ;1" imagen de Ia empresa (la impresin que causa ra empresa en er criente). '

como puedes observar, las estrategias elegirlas

p.,,i;;;*

Establecer objetivos de mediano y largo alcance

Para que fu planeacin sea realista debes fijarte obietiruos concretos con el fin de que pxedas ir controlando cada fase del proces y visualizando tu desarroIIo. Los obpti,ros pueden planearse a un ao, a tres aos y luego a siete aos. En conchsin, la planeacin estratgica, en su parte de anlisis, sigue un proceso que puede esquematizarse de la siguiente rnanera:

ab.

c. d.

Establecimiento de objetivos. A qu me voy a dedicar; cul ser mi ramo de operaciones. Analisis de oportunidades. En dnde puedo eiercer un mayor impacto con los recursos y habilidades que poseo. lnvestigar las necesidades reaIes y potenciales de} medio. Determinar el segmento de poblacin que puedo abordar con probabilidades de xito. Analisis de riesgos. Qu peligros colro al abordar ese mercado. Cu es el mejor y el peor escenario. Tomar medidas para etar o controlar riesgos- Conocimiento proftrndo e investigacin del medioC:eneracin y seleccin de estrategias. Elaboracin creativa de caminos generales de accin. Seleccin de la meior estrategia o combinacin de varias en fncin de cmo funci,onara cada estmtegia, tomando en cuenta los puntos anteriores. Probar, si es posible, Ia estrategia en conjurrto o partes de ella-

Principios estratgicos
Los principios estratgicos son criterios generales de accin que nos permiten orientar el rumbo de cualquier actidad. Algunos de estos principios son:

A- Dirige tus recursos en una direccin y

B.

acrecintalos. Pequeas acciones constantes y bien dirigidas generan grandas oportunidades. Procura, en la medida de lo posible, evitar acciones que no tengan resonancia en el fufuro. Supongamos que quieres ser un excelente administmdor. Entonces, tal vez requerirs dominar otro idioma, especializarte en una rama de la administracin, participar en simposia y congresos de esa rea, manejar programas de computacin aplicados a la administracin, elaborar proyectos administrativos para alguna empresa, Ieer libros actualizados sobre la materia, etctera. Comunica y haz notar en fu medio de trabajo, a travs de acciones concretas, que te interesas en ello y eres capaz y competente en ciertas reas especficasPensar y hacer "en grande". No te conformes realizando las cosas a medida que se valran presentando; realiza acciones que formen parte de proyectos ambiciosos. Por ejemplo, supongamos que tu meta es poner un negocio propio y ser independiente- Entonces tendrs que informarte acerca del ramo que quieres trabajar, tramitar los permisos necesarios para abrir el negocio, analizar las oportunidades que tienes, etctera. o bin, tu meta podra ser convertirte en un gran investigador en tu rea. Entonces, tal vez debers pensar en conseguir una beca-para estudiar en el extranjero, aprender

el idioma correspondiente, asociarte con investigadores de alguna urniversidad... Procura que hrs energias no se gasten resolviendo problemas pasaieros, sino en furcin de metas elevadas. Tampoco btrsques resolver todo de inmediato. S paciente pero constante. c. Determina fu "valor agregado"- Piensa qu cualidades y conocimientos te harn \albso en tu rnedirc - Por qu habran de seleccionarte a ti para realizar rn determinado trabajoy no a otroiFor"e, un "valor agregjo- signi. fica que debes ser el mejor en et conocimiento de un rea, en una habiliad o en una cualidad. Por ejemplo, ser el mejor para negociar y tratar con personas extraas, ser experto en un rea de la ingeniera, ser el mejor lder, entre otros factores. Demuestra tu ralor agregado con acciones y participando en proyectos en dorde s pongan en juego esos talentos. D. Maneia el 'efecto domin'. EI efecto domin consiste en mo\rer grandes energas cor pocas energas, Se le llama as porque si co}ccas en una lnea una serie de fichas de domin que vayan desde una muy pequea hasta una muy grande, al tirar la ficha pequea acabars tirando la grande a travs de las intermedias- Este principio estmtgico consiste en hacer las cosas precisas en el mornento preciso para abrir una nueya oporfunidad que, bien aprovechada, abri a su vez oportunidades malrores. Este prirrcipio puede compararse con el principio hidrulico de Paral: en una fubera llena de asJua, si ejerces prasin sobre el agua en un pr.rnto, Ia presin se tmsmitir en igual medida a todas las partes. se es el principio del gato hidrulico que, transferido a nuestras acci,ones, significa que el esfuerzo que dedicas a realiar un buen trabajo en el momento preciso y en el lugar apropiado se transmitir a varias reas de oportunidad. por ejemplo, alguien que destaque por haber hecho un buen trabajo ---un libro, un proyecto, una actMdad en alguna rea y en el momento oportuno- ser solicitado por diversas personas, empresas o instifuciones interesadas en esa rea- En conscuencia, cuando tengas la opin de hacer varias cosas, elige aquellas que abrirn ms puertas. El efecto domin tambin puede traer consigo enormes calamidadesPiensa cmo un alcohlico poco a poco va perdiendo oporfunidades hasta que pierde todo o muere. No juegues a "una sola carta". procura que tus trabajos cubran ms de una {inalidad- Por ejemplo, supongamos que Juan N. estudia alemn para Iuego estudiar en este pais su posgrado. supongamos tambin que aliinal de su carrera no obtiene la beca deseada. podemos pnsar que fracas al estudiar dicho idioma? No, porque saber aremn l. Lbrira las puertas en compaas que lo requieran; o tal vez despus, si se especiariza, pueda dedicarse a Ia enseanm de dicho idioma. Cuando empiendas un proyecto piensa en cada una_de las distintas posibilidades en Ia cr.les puedas ipactar con tu irabaio. Por otra parte, nada garantiza que tus acciones te conduzcan inmediatamente a la meta- Mucha genle se paraliza y se desanirna cuando sus planes no s cumplen. piensa que con frecuencia ser preciso dar rodeos y lener la paciencia de esperar hasta que se abra la opojunidad deseada. Recuerda tambin que, aungue de momento no aprueben tus tra_ bajos, dejas en la mente de los dems Ia impresin de que eres una perso_ na con iniciativa y deseos de progresar-

E.

F.

Explora y cultiva reas promisorias en donde pocos hayan explorado' Procura encontrar nichos e trabajo y de estudio poco abordados por los dems- Inrestiga cues son esas reas -que pueden estar en la misma disciplina de-U prefer:encia- y considera que las que tienen ms demanda .i *o*ento pronto se safurarn. Carreras que ahora son muy solicita"r, das empezaron siendo pequeos nichos del conocimiento' Convierte fus dewentaias en ventajas. A menudo, Ias personas se paralizan ante un problema o una sifuacin dversa; sin embargo, tambin obserramos que ante estas mismas situaciones otras personas sacan provecho. Segummente habras odo el cuento de un comerciante que fue enviado a un pueblo pobre de fca a vender zapatos. Luego de analizar el panorama regres trisi. que*dose: "Cmo rxredo vender zapatos en un pueblo en el que nadie "En los usa?". Un vendedor ms fue enviado y regrecontento comentando: ese lugar hay una gran oporhmidad, pues todos necesitan zapatos". Hay otros ombret q,r. n., prisin han escrito libros o se han welto artistas' Otros ciegos o minuslidos han deiado su nombre en los anales de los hombres y rr,,rpro clebres. Arrrlia fus limitaciones y dificultades y trata de encontmr algo positivo en ellas pam realizar acciones que te acerquen a tus metas. Como puedes darte cuenta, estas estrategias se basan en el sentido comn'

Verificar informacin y garantizar

Verificar informacin

resultafu|

Puesto que las cosas frecuentemente cambian con el tiempo es necesario que siempre verifiques la validez de fus criterios. EI siguiente ejemplo nos ilustra este concepto. El seor Gonziez estaba alarmado porque su esposa tena fuertes dolores en el entre, as que llam a su mdico, a quien hacia tiempo no vea. El doctor, despus de estudiar los sntomas, lo tranquiliza dicindole que probablemente se trata de una infeccin estomacal. Como el dolor no cede, el seor Gonziilez vuelve a llamar al mdico y Ie pregunta si no se tratar de un caso de apendicitis. "Eso no es posible, seor Gonzlez. A su esposa la operamos del apndice hace tres aos, segn consta en su expediente""Pero es qu sta es mi nueva esposa. Mi esposa anterior falleci hace dos aos en un accidente y rne volvi a casar"Obserra que, en aste caso, el mdico cometiti la imprudencia de no verificar zu informacin, lo cual le hizo perder trn empo ralioso al atender a su paciente. En cierta ocasin, una compaia cewecera en un cargamento de cervezas por barco a China, donde estaba abriendo un mercado nuevo- En general no haba tenido problemas para entregar su producto a otros pases, pero aun as verificaron en qu condiciones haba llegado su producto. Result que la cerve?a se habia descompuesto en el trayecto y ttrvieron que tirarla toda. Si la bebida se hubiera distribuido en esas condiciones habran perdido su rnercado en ese pas. En este caso, verificar la informacin salv a la compaa d perder mucho dinero.
)

Garantizar resultados
Resulta obo que nada es seguro en esta da, pero nuestra actifud debe ser la de buscar todos los medios para que nuestms promesas y objetivos se cumplan. Por ejemplo, una ez el director de una escuela pidi en muchas ocasiones a un experto muy activo y ocupado que fuera a dar una conferencia a zu instihto- Al final, y despus de mucha insistencia por parte del directivo, elespecialista acey i, ponindose de comn acuerdo en una fecha- Para promocionar el evento, se rnandaron hacer decenas de carteles intando a los alumnos y se pegaron en toda la escuela. Por desgracia, no se verific que en esas fechas se acercaban los exmenes y los alumnos no estaban muy dispuestos a or al conferencista.

molesto' El resultado final fue que casi nadie asisti y el confetencista sali los alumque El directivo se disctrlp algando "que hizo todo lo posible, pero venos eran apticos y que eso no lo tena previsto"- Lsta persona no slo no lograr Para resultados' garantiz los que tampoco rific su informacin, sino esto deba haber invitado personalmente a cada grllpo, hablar con los maestros para que llevaran a sus alumnos, intar a otros colegios, elctera. Piensa que en Ia vida podemos esgrimir muchos pretextos, pero que eso no nos sal'a de ser considrados irresponsables o torpes. L-as personas que garantizan resultados, en carnbio, son preciadas en todas partes, ya que siempre cumplen sus promesas; son personas que ponen los medios para lograr lo que 5 proponen previendodificultadesyverificandosuinformacin.

e--

Integracin dd ststem3 'l

sobre el siguienPara introducirnos en la temtica de esta leccin, meditemos

_ --!:-'.-...--.--|

un proComo puedes ver, es omn que al tomar una decisin o resolver Esto sudemanda' blema sea preciso ajustar todas las tondiciones que la solucin al cual J-rq.r. ,- problema se aiusta a un stema de condiciones c"n -fi..n"."generando lo que se conoce como subproblemas' Para tener xito' menos temporalmente- a zus amistades' Abeldeber"a haber abandonado -al o amistadejar de frecuentar el calf al que iba, buscar otro tipo de compaas elctera' aficiones, des, cambiar Ia ruta hacia su casa, encontrar nue'u"as otras E,, ge',.*l, cuando probamos una solucin, tenemos que controlar condicines inlerentes al problema que intentamos solucionar.

te

caso:

'r

AbelArangoeraunapostadorconsuefudinarioytenayavariasdeudasde juego. Aurique era sutrlamente trabajador y ganaba bien, su vicio amenapsicolgica, Abel quiso zaba destruir a su familia y a lmismo. Con ayuda algunos cambiar; * proptr* no ir ms al hipdromo y dei de apo$?r a jugar animndolo seguian siempre de das. sin .*buryo, sus arnigos por tel-

cuando l iba al caf de la esquina de su casa- Otros le hablaban fono para informarle de las prximas carreras de caballos o de los iuegos su casa estade cartas. Para colmo, en la ruta que siempre tomaba hacia a las cantidades ba el famoso pulgdromo en donde se apostaban fuertes pulgas que saltaran ms altoAbel no resisti ms el asedio, se dio por vencido, y vol a apostar' quise acabar con cuando estaba en prisin por sus deudas dijo: "De veras, m"' a superior es mi cio, pero ya ven que no pude hacerlo' Como te has podido percatar, las situaciones y los problemas no aparecen de manera aislada, sino que forman parte de un sisterna de relaciones que hay que comprender.

No hay probema
Otro concepto interesante alrededor de esto es qe,los sistemas se aiustan al error y ello dficulta encontrar los problemas hasta que es demasiado tarde para etarlos. Para comprender esta idea analicemos el siguiente caso:

un da fui a sitar a un amigo, pas a su bao y not que el agua goteaba abajo del lavabo; una cubeta recoga el pequeo chorro de agua"Tienes un pequeo problema all dentro", le dije. "Maana vas a salir de vacaciones y no puedes deiarlo as". "Bueno, en realidad no es un problema. Ya tengo seis meses as- Generalmente llego antes de las nueve de la noche, as que vaco la cubeta y listo. Cuando tengo ocasin de salir, mi vecina, que es una anciana muy amable, tira el agua de la cubeta y alimenta al loritO. Yo, a cambio, le compro su despensa-

[Jn mes desprs voM a ver a mi amigo; sus alfombras, as como un aparato de sonido que tena bajo su escalera, se haban amrinado; la anciana haba cado enferma.

EnladaexistensituacionesffisquentvisuaIizaIT}oShastaquees
muy tarde. Frecuenternente vemos personas que tienen conflictos de distinta naturaleza. Cuando se les sugiere que cambien, responden: "Siempre he sido as, y hasta ahora no he tenido problemas serios". Con cunta frecuencia escuchamos Io mismo, aun en empresas: "siempre ha sido as y hasta ahora no nos ha ocasionado problemas". Los sistemas, al adaptarse al error, a veces generan una cadena de "soluciones". Por ejemplo, antesde la introduccin de la filosofiade la calidad, se tenan, entre otras cosas, que contratar supervisores de calidad, y a veces hasta un supervisor de los supervisores; era necesario un reciclaje de los productos de mala calidad y personal para este reciclaje, lo mismo que ingenieros que estudiaran las causas de la mala calidad. Y aun as salan productos de mala caIidad, con lo cual el sistema ajustado al error se justificaba an ms. Con la filosofa de calidad total este sistema completo desapareci. Las empresas qu no adoptaron esa filosofa tienen una alta ineficiencia y son dbiles ante Ia competencia. Sin embargo, las cosas que parecen estables con frectrencia esconden cambios a largo pl.ro. Durante seis aos la enredadem de mi casa no haba in'uadido una pared; al ao siguiente, y en slo dos meses, Ia pared qued cubierta. LJn cuadbrno que estaba sobre la mesa encima de otros libros de pronto resbal y cay al suelo despus de tres das de estar en su sitio. Empresas que durante aos y dcadas fueron poderosas hoy ya no existen. Otras, como General Motors e IBM, han perdido el estatus prilegiado que fuvieron hace veinte aos- [-a moderna teorla del caos, en buena prte, esfudia los cambios sbitos de entropa que se genemn a partir del orden y la estabilidad, cuando algunas ,,rariabtes --que aparentemente no son rele,tantes- se ven afectadas. En rnuchas ocasiones, los sistemas ftrncionan bien pero se vuelven anacr&

nicosporelpasodeltiempoylaaparicindevariablesqueintervienenenlos

Saber plantear problema>l

procesos- Entonces empieart a ponerse parches en vez de cambiar Ia h-ra total del sistema-

estruc-

-J

Para analizar y solucionar un problema debemos seguir, paso a paso, un procedimiento- Pongamos como ejemplo el siguiente problema: En Ia empresa de dulces "El payasito' xiste el problema de que las lentas "Paleloca'- se han venido abajo, mientras que de zu mejor paleta -llamada los dems productos se han mantenido en niveles aceptables. Dado q.r. ,qr"lla paleta an deja muchas utilidades, Ios dueos quieren saber qu hicer. Lste problema se resuelve llevando a cabo las siguientes etapas:

1- Determinar el problemo y sus osociodos. Antes que otm

2-

cosd, debemos tener una descripcin completa del problema y las circunstancias que lo ro. dean. Tambin tenemos que considerar que los problemas no vienen solos, sino que generan otros; o bien, estn asociados a otros. Conocmento de las cousos del problemo- Si las paletas no se venden, tenemos que investigar qu ocasiona la falta de ventas. Frecuentemente existe una causa principal, aunque tampoco es forzoso que exista_ para obtener informacin de lo que est generando el problemu t"rrn-o, que recurrir a diferentes instrumentos: . Entrevistas personales con Ios afectados. ' Encuestas de opinin que, de ser necesario, se aplicarn a clientes, distribuidores, vendedores u otras persnas involucrarlas. Fn eelac .,nnroettc