INTRODUCCIN A medida que avanza el movimiento de la globalizacin y el desarrollo empresarial es sorprendente observar que este hecho no solo ha trado

beneficios al hombre sino que ha generado una serie de padecimientos que se han visto potenciados por el inters de las empresas de expandir sus mercados y su bsqueda de nuevos proyectos lo que ha provocado el incremento de tensiones en las relaciones obrero-patrono. Muchos de los problemas existentes en las empresas hoy en da es que el "animo de trabajar" se ha ido perdiendo; eso debido a que el hombre ha perdido su carcter humano y se ha visto en la necesidad de convertirse en un elemento mas del proceso productivo sujeto a tensiones y esfuerzos que muchas veces sobrepasan el nivel que normalmente soporta. El trabajo ya no es aquella actividad que dignifica al hombre y en la cual este desarrollara todo su potencial sino que se ha convertido nicamente en el medio por excelencia para subsistir; al verse atrapado en esta situacin el organismo humano responde ya que "los cambios psicofisiologicos que se producen en el organismo son en respuesta a una situacin desagradable"( Amigo, Fernndez, Prez,1998 Pg. 2); una de esas respuestas es el estrs que es el padecimiento mas comn hoy en da al cual estn sujeto todas las personas no solos los que trabajan; pero son estos a los cuales se les considera como el grupo mas propenso debido al impulso positivo o negativo que esta teniendo la economa hoy en da. Actualmente se ha prestado gran atencin a este tipo de padecimientos debido al impacto directo que estos tienen en el desempeo de la empresa ya que gran mayora de las enfermedades que sufren los trabajadores tienen su base en el estrs que estos experimentan a lo largo de su trabajo. Lo que causa en las empresas grandes inversiones a la larga en planes mdicos, sistemas de eviten el estrs, cambios organizacionales, etc. QU ES EL ESTRS? El termino estrs nace en la dcada de 1930, fue ah cuando un joven mdico austriaco Hans Selye desarrollo sus primeras observaciones sobre ciertas caractersticas comunes entre los pacientes como era la prdida de peso, el cansancio extenuante. Mediante sus observaciones logro establecer que el "Estrs es la respuesta adaptativa del organismo ante los diversos

estresores" (Seyle 1936); es decir que nuestro organismo busca la manera de responder ante las situaciones que llegan a impresionarlo de una manera tal que impactan sus sentidos y una de esas respuestas es el estrs. Selye logro establecer la relacin que exista entre varias enfermedades desconocidas para la poca (enfermedades cardiacas, trastornos emocionales y mentales, etc.) y el estrs llegando a concluir que este tipo de enfermedades eran el resultado de largos periodos de exposicin a tensiones psicoemocionales. El ritmo de vida actual se caracteriza por ser un ritmo de constante cambios para el hombre obligndolos a redefinirse una y otra vez para no "quedarse atrs" originando contraposiciones y rechazos muchas veces al cambio a pesar de que a travs de "todos estos logramos preparar al organismo para enfrentarse ocasionalmente a situaciones de emergencia en los cuales el medio demanda del sujeto que movilice todos sus recursos" (Amigo et al 1998 Pg. 2). Tipos de estrs Cada persona puede responder de diferente manera al estrs en base a eso podemos clasificarlos segn el grado de intensidad y tiempo de efecto (Davis1987): En base al tiempo: Estrs temporal: es el ms comn de todos los tipos de estrs tiene su fundamento se caracteriza por "pequeas dosis" (periodos de tiempo cortos) aunque puede llegar a extenuar es resultado de factores que impresionan al ser humano de manera ocasional algunos ejemplos de ellos serian el estrs que sufren los estudiantes ante una evaluacin o entrega de algn trabajo, el que sufre algunos pacientes antes de ser operados, el que experimenta los padres de familia ante el nacimiento repentino de uno de sus hijos. Se caracteriza por estados de humor cambiantes, leves padecimientos mdicos, dolores musculares y de cabeza y sobre todo que ante la falta del estresor desaparece sin mayor consecuencia. Estrs permanente: este tipo de estrs es aquel en el cual individuo su diario vivir se realiza bajos condiciones sumamente estresante con grandes y continuas preocupaciones este puede llegar a afectar su desempeo en su diario vivir originndole padecimientos mdicos bastantes

severos mucho se ha investigado acerca de la relacin entre el cncer y este tipo de estrs. En base a la intensidad: Estrs ligero: cuyos efectos no ocasionan mayores problemas a las personas tanto fisiolgicos como psicolgicos y del cual se puede salir de una manera mas fcil. Estrs grave: es aquel cuyos efectos pueden llegar a ocasionarle a la persona serios desbalances fisiolgicos, psicolgicos y del cual no es tan fcil salir debido a la fuerza que tienen los estresares en el. Wallace y Szilagyi, (1982) el estrs lo agrupan en dos categoras: Estrs laboral u organizacional: asociado con causas organizacionales por ejemplo prcticas administrativas, trabajo burocrtico, supervisin punitiva Estrs de la vida diaria (life stress) relacionado con causas individuales y/o familiares por ejemplo los problemas de pareja, entre hermanos, familiares, etc. Existe adems otra clasificacin del estrs de acuerdo al efecto que genera en la persona (Selye 1936): Distrs: que es el estrs negativo o desagradable. Este tipo de estrs hace que la persona desarrolle una presin o esfuerzo muy por encima del necesario de acuerdo a la carga que sobre este recae. Este tipo de estrs va acompaado siempre de un desorden fisiolgico existe una aceleracin de las funciones, hiperactividad, acortamiento muscular, aparecimiento de sntomas de otras enfermedades en una idea provocamos nuestro deterioro mas rpidamente. incluso un exceso de estrs positivo puede ser causa de distrs, por ejemplo ya hemos odo hablar de casos de personas que han sufrido problemas cardiaco como producto de impresiones agradables como son el reencuentro con un familiar, ganar la lotera, el ver ganar a su equipo favorito cuando gana, o personas que ante la prxima realizacin de su matrimonio sufren de ataques de pnico y de ansiedad, etc. Eustrs: Es el estrs positivo, no producen un desequilibrio de tipo fisiolgico; a nivel psicolgico la persona es capaz de enfrentarse a las

situaciones e incluso obtiene sensaciones placenteras con ello es decir que nos permite disfrutar de la vida de una forma mucho mas placentera agradeciendo por cada momento que se tenga. El eustrs incrementa la vitalidad, salud y energa sino que adems facilita la toma de decisiones que permitirn llevar la iniciativa en el desarrollo como ser humano, permitiendo un nivel de conciencia capaz de sentir la vida como una experiencia nica y valiosa. Ejemplos de este tipo de estrs son: un viaje cargado de aventura, una nueva relacin sentimental, un ascenso largamente soado, la culminacin de una carrera universitaria, la realizacin de un sueo por el cual se ha trabajado por mucho tiempo, una alegra familiar , etc. Labrador (1992) establece que el estrs es una respuesta automtica del organismo a cualquier cambio ambiental externo o interno; es por eso que cualquier tipo de estimulo puede funcionar como el detonante para desencadenar una serie de eventos. Modelos tericos del Estrs Debido al gran inters que est generando el estrs como una enfermedad laboral y de cara al nuevo milenio muchos investigadores han centrado su atencin hacia este tema llegando a generar diferentes enfoques sobre el mismo y algunos de estos son: Los elementos importantes de esta teora son: Recursos propios con los que cuentan las personas Manera particular de cada quien para percibir las demandas del entorno Las demandas en si mismas. Modelo de ajuste entre individuo y ambiente laboral formulado por Harrison (1978): este modelo establece que la fuente del estrs se encuentra en el desequilibrio entre las necesidades o demandas del entorno y los recursos del individuo; es decir, que el entorno le esta demandando mas all de lo que las capacidades del individuo es capaz de resolver derivando todo esto en la insatisfaccin laboral, problemas de presin elevada, vicios tales como fumar, beber, etc.

Este modelo hace hincapi en los siguientes componentes: Estresores: incluye los factores internos y externos Punto de vista de la persona ante las situaciones Los resultados de esos puntos de vista a nivel psicolgico, fisiolgico y comportamiento Consecuencias mdicas y sobre el desempeo laboral del individuo El modelo considera los estresores en cinco grandes grupos todos ellos analizndolos a nivel individual, grupal y organizacional: Ambientales Individuales Grupales Organizacionales Extraorganizacionales

Este modelo establece: Que modificando las necesidades del trabajo o logrando obtener el control sobre l se podra reducir la tensin y obtener niveles de autonoma. No puede predecir la manera en que cada persona va a reaccionar ante el estrs La tensin psicolgica es una funcin directamente proporcional de las exigencias laborales y el control sobre las situaciones se relaciona de manera inversa. La competencia laboral aumenta a medida que se aumento el control sobre las situaciones. Modelo de R. Karasek (1979) relaciona las exigencias y el control que podran ejercer los trabajadores como mtodo predictivo para identificar y modificar situaciones potenciales de estrs. Modelo de J. Edwards (1992) en este modelo se define la discrepancia entre lo que el empleado percibe y lo que este desea siempre que esta se considera importante para el empleado; es decir que habr estrs si y solo si el empleado as lo percibe.

Generadores Del ESTRS Stora (1991) hace hincapi en que el estrs es el resulta de la autoproteccin instintiva que ejerce el cuerpo ya que cualquier situacin que impacte nuestros sentidos y emociones podra ser una causa de estrs; esto depender de cada una de las personas porque no todas responden de la misma manera ni tienen las mismas percepciones de la cosas. El estrs puede tener diferentes fuentes entre ellas Gonzlez (1998) destaca entre ellas: Fuentes fisiolgicas: que sern todas aquellas situaciones que afecten la fisiologa del trabajador ya sea por accidentes o enfermedades. Muchas personas despus de sufrir algn tipo de incapacidad laboral sufren periodos de ansiedad y depresin por el hecho de desconocer su futuro en una empresa eso ocasionado por el accidente que se tuvo. Fuentes ambientales: que se relacionaran con el ambiente en que se desenvuelva las personas, es decir que las caractersticas propias del medio sern las que incidan en el estado de las personas. Muchas veces son situaciones que poca atencin se le prestan por ejemplo el color de pintura del rea de trabajo puede llegar a influir en los estados de animo de los trabajadores de ah que en los hospitales se busca evitar el estrs en los pacientes al colocar colores suaves en las paredes otro seria la cantidad de ruido que se este generando en el de trabajo ya que no todas las personas poseen la misma tolerancia al ruido o sonidos estridentes. Fuentes Psicolgicas: Estas tienen que ver con los aspectos personales de cada quien; es decir, con la manera en que cada uno mira las cosas debido a su personalidad, inteligencia, las mismas percepciones y paradigmas que se poseen. Cada uno responde segn lo que siente y cree ninguna persona podr sentirse igual o reaccionar igual ante los mismos estmulos a los que fueron sometidos otras. Como nos afectan es una decisin personal. "El estrs es la respuesta del cuerpo a condiciones externas q perturben el equilibrio emocional de la persona" (Gaeta 2003, Estrs, 4) por tal razn las causas variaran de persona a persona es decir que para una que este sometida un estimulo no tendr la misma reaccin que otra que este bajo los efectos de ese mismo estimulo por lo tanto no hay que olvidar que somos nosotros los que al recibir el estimulo lo analizamos y luego emitimos una

respuesta partiendo de los nosotros a travs de nuestros mapas mentales creemos.

SIGNOS DEL ESTRS No todo el estrs es malo en pequeas cantidades puede llegar a ser beneficioso ya que nos mantiene enfocados en un ideal, en una meta y nos impulsa a completarla, muchas personas poseen un mayor rendimiento bajo de situaciones de poco estrs pero "el estrs se convierte en peligroso cuando aparece con frecuencia, se prolonga de modo inusual o se concentra en un rgano del cuerpo" (Seyle 1936). El estrs pude afectar algunos rganos y funciones pero esto variara de persona a persona, es decir, que la persona no presentara enfermedades o sntomas con la misma gravedad que otra ya que cada persona responde de diferente manera a los estmulos como ya lo habamos mencionado antes pero si puede presentar un conjunto de signos bastante comunes ante todos las personas afectadas y que constituyen un primer aviso de que existe esa situacin.

Entre los signos ms comunes estn:

Ansiedad Dolor en la espalda Estreimiento o diarrea Depresin Fatiga Dolores de cabeza Presin arterial alta Insomnio Problemas relacionndose con otros Falta de respiracin Tensin en el cuello Malestar estomacal Subida o bajada de peso

Muchos de "los sntomas interpersonales del estrs actan aislando a las personas" (Nigro 2005, Capitulo 1,Tipos de estrs,5 ) dificultando el dialogo con estas y impidiendo brindarles una ayuda temprana. El aislamiento generalmente trae consigo un aumento de las tensiones hacia las dems personas porque cuando se encuentra en ese periodo el afectado ya no participa de ninguna actividad debilidad la comunicacin o cohesin que un grupo pueda tener. ENFERMEDADES ASOCIADAS AL ESTRS "Las situaciones no nos afectan por lo que son en s, sino por lo que cada uno de nosotros interpreta acerca de ellas. Eres t quien decide cmo te vas a sentir". (Nigro 2005, capitulo 5, 12) es por eso que no todas las personas responden igual a los estmulos provocando as que no todos sufran estrs, ya que es debido a los mismos paradigmas o mapas mentales que cada uno tenga que interpretar es el estimulo de una manera u otra por ejemplo no todas los estudiantes responden de las misma manera ante la

presin de un examen cercano o de un trabajo por entregar, ya que hay algunos que se aslan, padecen de problemas fsicos como sudoracin, descenso de la presin arterial, mareos, dolores de cabeza, etc. mientras otros estarn prcticamente inmutables ante tal acontecimiento manteniendo su vida lo ms normal. Las enfermedades pueden clasificarse: Enfermedades por Estrs leve o temporal: estn aparecen cuando se ha estado expuesto brevemente a estmulos lesivos; son evidentes, diagnostico sencillo y generalmente son tratables y curables. Estas son:

Ulcera por Estrs Estados de Shock Neurosis Post Traumtica Neurosis Obsttrica Estado Posquirrgico

Enfermedades por Estrs grave o permanente: estn son de tipo mas permanente de mucha mayor importancia y tambin de mayor gravedad todo como resultado del estimulo de los agentes estresante por un periodo de tiempo ms extenso. Pueden comenzar afectando el aspecto fisiolgico y continuar con el psicolgico hasta el punto de provocar el colapso de algn rgano. Entre las ms frecuentes esta:

Dispepsia Gastritis Ansiedad Frustracin Insomnio Colitis Nerviosa Migraa

Depresin Agresividad Disfuncin Familiar Neurosis de Angustia Trastornos Sexuales Disfuncin Laboral Hipertensin Arterial Infarto al Miocardio Adicciones Trombosis Cerebral Psicosis Severas

EL ESTRS LABORAL Es el "conjunto de fenmenos que se suceden en el organismo del trabajador con la participacin de los agentes estresantes lesivos derivados directamente del trabajo o que con motivo de este, pueden afectar la salud del trabajador. " (Gaeta 2003, Estrs laboral, 1) No debe confundirse el concepto de estrs laboral con ideas de desafi laboral ya que ambas plantean ideas contrarias el estrs provee reacciones nocivas tanto fsicas como emocionales debido a las exigencias del ambiente laboral y en cambio el desafi labora busca vigorizar psicolgicamente y fsicamente para afrontar las necesidades que el ambiente nos exige eso nos impulsa a expandir nuestras habilidades por lo tanto el desafi es una parte importante en la ecuacin que dar como resultado un trabajo sano y productivo. Los factores psicosociales en el trabajo representan las diferentes percepciones y experiencias del trabajador pueden ser de carcter personal, referentes a aspectos econmicos y de desarrollo personal (expectativas) algunos de estos factores son (Sauter et al 1999):

Desempeo Profesional: entre ellas estn trabajo de alto grado de dificultad y de decisiones complejas, actividades de granresponsabilidad con funciones contradictorias, creatividad e iniciativa restringidas, cambios tecnolgicos intempestivos, ausencia de plan de vida laboral y amenazas de demandas laborales Direccin: liderazgo inadecuado con una mala delegacin de responsabilidades, manipulacin o coaccin del trabajador una motivacin deficiente y carencia de reconocimiento e incentivos adems de la falta de capacitacin y desarrollo del personal con remuneraciones no equitativas provocando promociones laborales aleatorias. Organizacin y Funcin: en estas se incluyen prcticas administrativas inapropiadas, atribuciones ambiguas, conflicto de autoridad, trabajo burocrtico originando una planeacin deficiente poniendo un inters particular en la supervisin punitiva Tareas y Actividades: originando cargas de trabajo excesivas, una autonoma laboral deficiente, exigencias excesivas de desempeo, rutinas de trabajo obsesivo montonas o rutinarias. Medio Ambiente de Trabajo: condiciones fsicas laborales inadecuadas con espacios fsicos restringidos, riesgo fsico constante acentuado por un ambiente laboral conflictivo debido menosprecio o desprecio al trabajador no solidario. CMO DEBEMOS MANEJAR EL ESTRS LABORAL?

I.

"El manejo colectivo de los factores causales del estrs, el criterio predominante consiste desde luego, en reducir al mximo las situaciones generadoras de situaciones tensionales dentro de la empresa u organizacin." (Gaeta 2003, Manejo del estrs laboral, Medidas Organizacionales, 1). Al manejar los factores que desencadenan o promueven este fenmeno se darn los primeros pasos para disminuirlo porque es impropio y hasta absurdo decir que se podr erradicar ya que como ya lo hemos establecido el estrs depende de cmo cada persona interpreta las cosas a la luz de sus propias ideas por lo cual es absurdo pensar que en un ambiente

laboral se podr mantener a todas las personas felices seria ir en contra de la misma naturaleza, ese tipo de esfuerzos solo creara tensiones y en lugar de ayudar podra convertirse en un foco mas de estrs, debemos ser realistas centrarnos en el hecho de reducirlo y eso se lograra fijando un plan de accin en el cual establezcamos objetivos serios y que podrn cumplirse no importando que esto lleve a cambios en la organizacin y personales que podran convertirse en los ms difciles debido a que a nadie le gusta el cambio por eso debe involucrarse a los empleados los principales afectados y beneficiarios en la bsqueda de soluciones a estos problemas. Pero cul ser el beneficio para la empresa? Una empresa saludable organizacionalmente hablando podr mejorar el estado de animo y bienestar de los trabajadores disminuyendo as los gastos en seguros mdicos, niveles de ausentismos debido a las incapacidades, aumentar la productividad adems de la calidad del trabajo en si. Pero ser esto una solucin viable? Muchas empresas europeas as lo han demostrado al incluir dentro de sus instalaciones espacios destinados para la recreacin, relajamiento de sus empleados tales como incluir reas de gimnasio, para masajes incluso destinando espacios para que los trabajadores pueden tomar una siesta durante su hora de almuerzo encontrando que este tipo de actividades mantena a sus trabajadores en mejores condiciones fsicas y mentales para afrontar el resto de la jornada laboral. Un plan de accin debe contener por lo menos son objetivos primordiales que son (Sauter et al 1999):

Atencin individual del problema: que contempla las tareas de difusin de informacin acerca del estrs, prevencin, causas en cierta medida educar al trabajador para que sea capaz de identificar los agentes causales y poder desarrollar sus habilidades personales por si mismos en una primera instancia ayudndolos con talleres o capacitaciones para que ellos logren cambiara actitudes o estrategias para reducir el estrs ejemplos de ellas son la autorelajacin, ejercicios respiratorios, autoestima, etc. Medidas organizacionales: debe ir enfocado hacia las caractersticas de la estructura de la organizacin, estilos de comunicacin, procesos de decisiones, cultura corporativa, funciones de trabajo, ambiente fsico y mtodos de seleccin y capacitacin del personal

adems de las mejoras fsicas, ergonmicas, de seguridad y de higiene en cada uno de los centros. Todas estas actividades deben buscar el fin de la reestructuracin de "la forma en que se hacen las cosas".

Incorporacin del empleado en todas las fases: esto es un paso importante en el nuevo enfoque de la gerencia ya se debe tener en cuenta la opinin de aquellos sobre los cuales recaern los efectos de las disposiciones que se tomen esto evitara que se creen fricciones innecesarias entre patrn-obrero ya que ellos conocern de primera mano las decisiones a las cuales se han llegado. Establecimiento de una capacidad tcnica para llevar a cabo el programa: Las palabras deben transformarse en hechos en realidades ya que no basta con colocar las ideas en un papel es necesario observar si las soluciones que se han planteado funcionan por lo cual se debe disponer de recursos tanto econmicos como fsicos.

Nigro (2005) plantea este pensamiento: "La felicidad no se puede medir por la ausencia de inconvenientes o problemas, sino por la capacidad de adaptacin, aceptacin y la forma de resolverlos de la mejor manera posible usando los elementos que tenemos a mano. Si solo tenemos un limn... hagamos una limonada!" (Capitulo 5, 13) es decir que todos deben estar involucrados en la organizacin de las empresas para que funcione como un solo ente y no como entes aislados y que aprovechemos lo que nos da la vida para transformarlo a nuestro favor.

CMO DEBEMOS PREVENIRLO? "En todas las situaciones, el proceso para los programas para la prevencin del estrs supone tres pasos distintos: la identificacin del problema, la intervencin, y la evaluacin." (Sauter et al 1999 )

Esquema NIOSH denominado: "Previniendo el estrs en el trabajo: un enfoque exhaustivo" (Sauter et al 1999) Se debe considerar en el cambio organizativo algunos puntos tales como:

El trabajo debe ir de acuerdo con las habilidades y los recursos de los trabajadores. Permitir que los trabajadores usen sus habilidades para solucionar los problemas. Establecer correctamente las funciones y responsabilidades de cada uno de los miembros de la empresa no pude haber lugar para la ambigedad. Involucrar a los trabajadores de participen en la toma de decisiones ya que mejorara la comunicacin en obrero y el patrono. Apoyar y permitir las expresiones sociales entre los trabajadores tales como juegos intramuros, torneos, fiestas etc.

ENFOQUE RETCAMBIO "El Retcambio es un mapa de posibilidades para la accin, disponible para las personas, grupos y organizaciones urgidos por alcanzar resultados dramticos en un escenario tapizado por quiebres (bloqueos a los resultados)."(Santos, 2006 Pg. 1). Debemos partir del hecho de que el estrs es inherente al ser humano y est presente desde el momento de su concepcin hasta los momentos finales de su muerte y ya que son aquellos que han abandonado este mundo terrenal los nicos que no padecen de estrs, es una idea bastante cruda pensar que los nicos que no sufren estrs son los muertos pero es una realidad y que el estrs est en funcin de cmo los agentes estresantes impacten a nuestro ser, el anlisis y concepcin que tengamos de ellos. En largo navegar de nuestra vida siempre surcaremos infinidad de mares llenos de posibilidades algunos sern mares tranquilos en los cuales podremos relajarnos y disfrutar el viaje, aprendiendo y cosechando recursos hermosos; pero a la vez mas de alguna vez surcaremos mares bravos ansiosos de destruir nuestra embarcacin llamada confianza con sus vientos de incertidumbre y olas de inseguridad todo a travs de esta gran tormenta llamada estrs este viaje se llama obvias realidades y es algo de lo cual el hombre no puede escapar ya que representa todas la pruebas y desafos que a diario nos enfrentamos que nos obligan a crecer en nuestros conocimientos y actitudes como personas para poder afrontarlas y lograr salir de esa tormenta; no olvidando que la habilidad para navegar para lograr reconocer los peligros y retos adelantes se consigue en la medida que nosotros estemos dispuestos a emprender la bsqueda de los conocimientos y habilidades para surcar estos mares y eso nace con el compromiso con nosotros mismos de llevar a cabo este viaje y convertirlos en el mejor marinero que podamos ser lleno de valor y dispuesto a luchar para conseguir nuestro objetivo. Este sistema establece que cada persona tiene cierto nivel de competencias entendiendo estas como actitudes, comportamientos o acciones que nos permiten obtener la meta deseada. Muchas veces esas competencias no estn correctamente orientadas o potenciadas por lo cual deber pasar por las cuatro etapas necesarias para aumentar dichas competencias que son:

Inconscientemente Incompetente: aqu la persona no esta al tanto de que no posee las conocimientos posee una "ceguera cognitiva" entendiendo esta como la falta de conocimientos. Si la persona decide quedarse en este nivel puede convertirse en contumaces que son personas que sus acciones reflejan que desconocen que no saben pero actan como supieran. Conscientemente Incompetente: en esta etapa cada persona acepta el hecho de que no posee los conocimientos lo que permite que estas abran las posibilidades al aprendizaje. Conscientemente Competente: En esta etapa cada persona ha desarrollado la habilidad de aprender por s solo y es capaz de resolver los estndares que se le presenten, es capaz de tomar decisiones relativas a su labor. Inconscientemente Competente: este tipo de personas ha desarrollado una habilidad sin precedente para la resolucin de los problemas creando nuevas ideas o conceptos que le permitir ser la punta de lanza en el camino del xito.

Ya que el estrs es consecuencia de la interpretacin personal de ciertas ideas; su efecto en cada persona se ver reflejada en base al nivel en que se encuentren en el proceso de obtencin de competencias esto debido a que los quiebres no afectaran tanto si se estuviera en las partes altas de este camino ya que en ellos se han desarrollado las condiciones que permitirn salir avante. Por ejemplo si en una empresa un jefe confiere una tarea a dos personas una que se encuentre en el nivel inconscientemente incompetente y otra en conscientemente competente, llegado el momento de presentar los resultados el inconscientemente incompetente presentara una resolucin que podra estar muy lejos de la que en verdad se necesita, en cambio, el conscientemente competente presentara una solucin adecuada y hasta podra ser innovadora lo que le ganara cierta posicin en la empresa y creara tensiones de ndole laboral en su contraparte que no pudo resolver el problema ya que este vivir en una constante incertidumbre si debido a su accionar podra perder su trabajo o buscando la manera de sobresalir.

Ciclo ORPRU para desarrollar competencias. ( Santos 2004, Pg. 35) Este sistema adems plantea que el hombre es el artfice del cambio pero es este mismo quien se resiste a ello de ah que el desarrollo est condicionado a:

El potencial: que ser la capacidad innata en cada persona para transformar su aqu y ahora en un maana lleno de xitos, plenitud, etc. La oposicin: es una fuerza que est en contra del desarrollo que limita y establece condiciones para su apoyo y se observa a travs de la realidad de cada persona de nuestros paradigmas o mapas mentales. Los principios: que son reglas inalienables a las cuales estamos sometidos todos los seres humanos personificadas a travs de las leyes naturales de la vida. El cambio una conversin una modificacin del estado actual. Este debe ser de adentro hacia fuera es decir cambio internamente para cambiar a nuestro alrededor.

La oposicin constituye el causante de la falta del desarrollo que esta constituida nuestras propias ideas y concepciones de ah que depender de nosotros la bsqueda de soluciones que permitan debilitar esa oposicin y que permitir que los cambios puedan realizarse, ya que en la cultura latinoamericana los cambios son percibidos como elementos innecesarios. Imaginemos el hecho de que en una empresa se desea implantar un sistema de calidad, el trabajador lo percibir como algo injustificado porque en su mentalidad las cosas estn bien porque se hacen como siempre se han hecho, que son las cosas que el conoce y con las cuales se siente cmodo y al verse en esa posicin har que todo su esfuerzo vaya en contra de los cambios que quiere plantear la empresa debido a su bajo nivel de competencias y sus ideas, crendole estados de estrs porque se encuentra entre la espada y la pared al verse acorralado ante la posibilidad de cambios que se plantea ; el ser humano en definitiva es un ser que le gusta la comodidad y en definitiva ha de necesitar un quiebre para poner en marcha su inteligencia. Es por eso que el sistema RETCAMBIO provee una serie de herramientas para que cada persona pueda en un primer paso conocer sus debilidades y potencialidades para luego encaminarse en el proceso de bsqueda y aprendizaje de nuevas competencias y trayendo consigo cambios en sus mapas mentales ya que estas son las principales causantes del estrs y el bajo desempeo laboral permitiendo hacerles frente a todo tipo de situaciones estresantes y ser en la medida que cada persona avance en este viaje propio como podr verse afectada por los quiebres o situaciones que le causen un estado estresivo.

Esquema de RETCAMBIO personalidad, constantes y variables (Santos 2006) Nuestra propuesta a travs del RETCAMBIO:

"Crear, desarrollar, construir y multiplicar el poder, es tarea del Retcambio, es el fruto ms importante de todo proceso de cambios afortunados." (Santos 2006, Pg. 12). I.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Amigo, I,Fernandez,C & Perez, M (1998) Manual de Psicologia de la Salud. Madrid, Ediciones Piramide S.A. Davis, K & Newstrom, J. (1987). El comportamiento humano en el trabajo: Comportamiento organizacional. Mxico 7a. ed. (2a. enespaol). McGraw-Hill. Gaeta A. (2003) El estrs Metodologa de la investigacin. Extrado el 9 de Marzo, 2006 de http: www.monografias.com. Gonzlez, R (1998) Comunicacin, estrs y accidentabilidad. Tres factores de actualidad Harrison, R. V. (1978). Person- environment fit and job stress. Londres. Ivancevich M., John & Michael T. Matteson. 1989. Estrs y Trabajo: Una perspectiva gerencial., Mxico: Editorial Trillas. Serie: Teora y prctica organizacional 2a. ed. Karasek, R.A. (1979) Job demonds, job decisions latitude and mental strain, implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-308. Labrador, F. J. (1992) El control. Temas de Hoy. Madrid. estrs: Nuevas Tcnicas para su

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Jerarqua de las necesidades. Visin, metas y objetivos. Mi propsito en la vida y en la empresa para la cual trabajo. Perseverancia, dedicacin, eficacia, eficiencia y productividad. Teoras motivacionales. Motivacin, Tipos. La funcin motivacional en el logro de objetivos. Motivacin y satisfaccin. Motivacin laboral. Satisfaccin laboral. Motivacin y frustracin. Grupos y equipos Concepto del trabajo en equipo. Propiedades de los equipos. Evolucin Requerimientos para desarrollar el trabajo en equipo Las reuniones Reglas para una discusin efectiva en equipo. Equipo eficaz. Caractersticas Tcnicas para el trabajo creativo en equipo. Sinergia Consenso

Existen en Administracin algunos trminos que se utilizan muchos, tantos por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. Estos son los trminos de eficiencia, eficacia y productividad, que se refieren a:

Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Obsrvese que el punto clave en sta definicin es ahorro o reduccin de recursos al mnimo. Productividad: consiste en la relacin producto-insumo en un perodo especfico con el adecuado control de la calidad. La productividad puede expresarse en la siguiente ecuacin: Observando detenidamente la frmula anterior, se puede inferir que la productividad puede ser elevada cuando: 1. Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos . 2. Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos. 3. Se incrementan los productos con los mismos insumos.

Sergio Hernndez y Rodrguez establece que la productividad puede medirse en relacin con la totalidad de insumos empleados, o bien, con la de alguno en particular. Genricamente, los insumos se dividen en materiales, mquinas y mano de obra

Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro , sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una teora que contemple estas variaciones. Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un sin nmero de teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer las organizaciones para motivar a su gente. Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de las caractersticas de los contextos sociales, econmicos, culturales y polticos de los que forman parte, y bajo las que , de manera creciente, las personas desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formacin especfica tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo. Cada vez es mayor el numero y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a travs de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los niveles operativos se encuentren capacitados par formar parte y coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las mas importantes ventajas competitivas en los contextos actuales Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en otras actividades dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros .

Definicin de Motivacin Enunciaremos diferentes definiciones encontradas:

Es la energa direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habr de satisfacer una necesidad insatisfecha.

Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en que direccin se encauza la energa. Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.

Debemos destacar que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada si la requiere. As pues no conviene confundir la motivacin con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes.

Diferencias entre motivacin y satisfaccin La motivacin y la satisfaccin son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, motivacin implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfaccin implica resultados ya experimentados Teoras y Modelos Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a partir de la satisfaccin futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teoras que se pueden englobar en dos grandes bloques:

Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Contestan a la pregunta Qu motiva a la persona?. Buscan las causas de las motivaciones. 1)- Teora de las necesidades humanas de Abraham Maslow De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles: En general esta teora presenta los aspectos siguientes,

Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento, solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, sueo, etc.) A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tiene que ver con su conservacin personal. En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades mas elevadas: sociales de estima y de autorrealizacin. Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las mas elevadas necesitan uno mucho mas largo.

2) - Teora bifactorial de Herzberg Herzberg, basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).

Factores Higinicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha, pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos:

condicin de trabajo supervisin recibida el salario, etc.

Factores Motivacionales: es la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos:

grado de responsabilidad el reconocimiento la posibilidad de progreso etc.

3) - Teora de la existencia, relacin y progreso de Aldefer Existencia: agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad Relacin: estas necesidades requieren para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuado por Maslow Crecimiento: representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin. Esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracinregresin) 5 a4) - Teora de las 3 necesidades de McClelland Clasific las necesidades en tres categoras:

Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de investidura de "jefe", tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de Afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las decompetencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin. 5 b) Teoras de procesos: Agrupa a aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Contestan a la pregunta Cmo se motiva la persona?. Son teoras que proponen soluciones. 5 b1) - Teora de la expectacin de Vroom El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, sino por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento, explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. Expectativa: Est representada por la conviccin que posee una persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignara al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja.

Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. 5 b2) - Teora de la equidad de Stacy Adams Considera que a los empleados adems de interesarle la obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que esas sean equitativas. Es decir que existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzos) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no. 5 b3) - Teora de la modificacin de la conducta de B.F. Skinner Dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se puede predecir con exactitud las acciones de los individuos. 6 Medio Ambiente El medio ambiente es el segundo factor fundamental en la construccin de la personalidad y se podra considerar al seno materno como perteneciente a l. Es imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las cosas que lo rodean. El medio ambiente es el conjunto de los estmulos provenientes del ambiente fsico y social que afectan al sujeto. Dentro de lo que definimos como medio ambiente encontramos: La cultura: determina ampliamente las experiencias que una persona posee, las frustraciones y ajustes que debe enfrentar y las normas de conducta que se le exigen. Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas de comportamiento. La familia: como factor dominante del ambiente durante los aos tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad se esta moldeando con mayor rapidez. 7 Grupos y Equipos

Un grupo se puede definir como dos o ms personas que interactan, son interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos en comn. Un equipo de trabajo esta constituido por personas que trabajan unidas en la ejecucin de una actividad laboral. Trabajar en equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el xito deseado. Esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros del grupo, el tamao de ste, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas. Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son:

PARTICIPACION: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organizacin es el nivel de participacin de sus miembros. HABILIDADES DIRECTIVAS-LIDERAZGO: Trabajar en Equipo requiere de un lider formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en funcin de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de lder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones fsicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son caractersticas comunes de los lideres. MTODOS, TCNICAS Y SOPORTES: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologas de anlisis y solucin de problemas, pensamiento positivo, brainstorming. Las tcnicas de presentacin en publico, formas de reunirse, tcnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes fsicos, como salas acondicionadas, disposicin de pizarras, retroproyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantas. ESPIRITU DE EQUIPO: cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento histricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espritu de la

empresa respecto al trabajo en equipo. Este espritu no tiene porque esta escrito o formalizado

COMUNICACIN: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicacin grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interaccin personal. La importancia del Saber Escuchar es bsica. As como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo. NEGOCIACIN: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buenanegociacin permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la produccin de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y tcnicas de obtencin de acuerdos se hace necesario. PRODUCCION DE SINERGIAS: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera produccin de sinergias, y los participantes y su entorno as lo perciben. Cada individuo observa como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeo de cualquiera de sus miembros, logrando una optimizacin de los resultados. OBJETIVO/META: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, stos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el lder o asesor.

8 Motivacin de Equipos de Trabajo Para analizar este tema, voy a considerar el "Modelo Integrador de Motivacin" que presenta Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, donde la relacin entre motivacin, desempeo y satisfaccin es el punto focal. Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenmeno de la motivacin : necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin.

En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una funcin de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto extrnsecas como intrnsecas.

La motivacin es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existira "automotivacin" y la organizacin nada podria hacer para motivar a la gente, solo podra administrar estmulos externos que logren incentivarlo.

Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivacin. Las organizaciones no pueden mgicamente aplicar un plan de motivacin para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general , solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apata de la gente frente a estas acciones . La motivaciones se da cuando los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales estn alineados y se satisfacen mutuamente. Los equipos de trabajo no estn aislados , forman parte de una organizacin mayor por lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como nica herramienta sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivacin del equipo. Dentro de estas condiciones estn: - La estrategia de la organizacin Define las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas. Clarifica al equipo los recursos que la organizacin esta dispuesta a asignarles para la realizacin de sus actividades. El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la organizacin. Muchas empresas han instituido programas de capacitacin amplios para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para prepararlos para avanzar en la organizacin. Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros permiten que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitacin. - Las estructuras de autoridad Define quien depende de quien , quien toma las decisiones y que facultad tiene las personas y los grupos para tomar decisiones. Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados.

Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una seal clara de sus empleadores para efectuar la transicin a la autodireccin. Las organizaciones que promueven la independencia y la autonoma de sus empleados encuentran que sta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios resultados. - Los reglamentos formales Definen que se puede hacer y como hacerlo. En caso de ser demasiado rgidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a realizar, y afectar la interrelacin del equipo con el resto de la organizacin. Muchas compaas estn descubriendo actualmente una manera fcil de motivar a sus empleados: simplemente desechan los volmenes de polticas y procedimientos que contrien los esfuerzos de los empleados dinmicos, y los reemplazan con versiones mas sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados harn lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de sus acciones. - Los recursos de la organizacin Conclusiones La motivacin hara las veces de combustible que permitira impulsar al hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitir llegar al objetivo. Los lideres, por lo general, no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a travs de la gente . Por eso, entender las motivaciones de la gente que trabaja con ellos es una competencia clave para ser un lder efectivo. Si comprendemos los factores de motivacin resulta ms fcil generar un ambiente de trabajo donde florezca la automotivacin. No hay una receta nica de cmo lograr este ambiente sino que se logra apalancando los distintos factores de motivacin de los individuos. Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o contraproducentes. Aunque los dirigentes de negocios llevan aos hablando de la importancia del trabajo en equipo, hay muchas organizaciones que solo recientemente

han facultado a sus equipos para tomar decisiones independientemente de la gerencia. Hoy se espera que los equipos decidan que hacer y luego encuentren la manera de hacerlo. Los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar con sus compaeros en la bsqueda de maneras de mejorar sistemas y procesos de la empresa y resolver problemas. Si el equipo logra alcanzar sus metas, la experiencia suele ser muy satisfactoria, y genera una fuerte identificacin con el equipo y orgullo por sus logros. Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que :

es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no tienen sus necesidades bsicas satisfechas en general, el trabajo suele tomar mas tiempo de lo previsto, ya que lograr el acuerdo de todos los miembros del equipo puede resultar difcil y necesita mucho esmero se debe invertir en la capacitacin de los individuos para que se pueda aprovechar la sinergia del equipo el equipo debe tener libertad y autoridad para poner en practica sus decisiones debe sentir el compromiso de la organizacin con su accionar no hay un mtodo nico para lograr la motivacin solo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudara a establecer el mejor camino para conseguir motivar a un equipo.

Bibliografa y Fuentes de Informacin

Conceptos & Herramientas de Management Modulo I.R. Motivacin Gustavo Lopez Espinosa

Anatoma de la Organizacin Santiago Lazzati No los despida, Motivelos Frank Pacett La unin hace la fuerza Carmen Lidia Javier Ruiz Management Motivacin - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas ODEXXIC 1001 formas de motivar a los empleados Bob Nelson Empowered Teams Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson La gestin de equipos eficaces Hector N. Fainstein www.monografias.com

El efecto Pigmalin herramienta para la motivacin al logro de tu equipo de trabajo

Cuenta una vieja leyenda de la mitologa griega, que haba una vez un Rey llamado Pigmalin, en una oportunidad este esculpi una estatua con la figura de su mujer perfecta, lo que era para l la mujer ideal. Al Rey Pigmalin le gust tanto su obra que quiso con todas sus fuerzas, que la misma se convirtiera en realidad. El deseo fue tan fuerte que hizo todo a su alcance para poder conseguirlo. Inclusive le pidi ayuda a Venus, la diosa del amor, la cual colabor en que su sueo se hiciera realidad. Est demostrado que la confianza que los dems tengan sobre nosotros, puede darnos la fuerza para poder alcanzar los objetivos ms difciles. sta es la base del Efecto Pigmalin, que la psicologa encuadra como un principio de actuacin a partir de las expectativas ajenas. El Efecto Pigmalin es uno de los sucesos que, tanto en el mbito laboral como en el escolar, social y familiar, pueden ser ms productivos o contraproducentes. Esto supone, por tanto, algo importante de conocer y estudiar para los profesionales de cualquier mbito. Este efecto tiene dos vertientes: Efecto Pigmalin Positivo: se refiere a aquel que produce un efecto positivo en el sujeto, de forma que afianza el aspecto sobre el cual se produce el mismo, provocando un aumento de la autoestima del sujeto y del aspecto en concreto.

Efecto Pigmalin Negativo: es el que produce como resultado, la disminucin de la autoestima del sujeto y del aspecto sobre el que se acta.

Existen muchos estudios de pedagogos y psiclogos que confirman este hecho, entre ellos el de Rosenthal. ste dio a los profesores de una escuela, una relacin de alumnos y les dijo que tenan una capacidad superior, sin embargo, todos haban sido elegidos al azar. Este grupo realiz ms avance intelectual que el resto. El profesorado esperaba mejores resultados y los tuvieron, con lo que la profeca estaba cumplida. Casi por la misma poca, algunos estudiosos de la empresa, como McGregor y Likert, afirmaron que la conducta del directivo genera un efecto trascendental en la de sus subordinados. En otras palabras, los empleados respondern segn como crean son las expectativas de sus superiores. El Efecto Pigmalin requiere de tres aspectos: creer firmemente en un hecho, tener la expectativa de que se va a cumplir y acompaar con mensajes que animen su consecucin. Nuestro comportamiento est influenciado, por la forma en como nos ven los dems y las expectativas, que sobre nosotros tiene nuestro entorno (familiares, amigos, compaeros y jefes en las empresas). La confianza en s mismo, aunque sea contagiada por un tercero, nos puede dar la suficiente fuerza para alcanzar lo que esperamos, para llegar a ser lo que creen y creamos que podemos ser. La invitacin al abandono, a la resignacin de no conseguir nuevas metas, de plantarse en medio del camino, nos influir negativamente tambin. El Efecto Pigmalin acta y reside en un rea de la conciencia humana, que es propensa a ser moldeable fcilmente, es decir, la auto confianza, que al sentirse estimulada, generarauto motivacin. En el mundo empresarial, especficamente en el rea del Capital Humano, El Efecto Pigmalin se trata de una estrategia a travs de la cual, un lder, directivo o manager, sabe reconocer las capacidades y logros de su equipo de trabajo. Esto tendr un efecto positivo en los trabajadores, ya que se sentirn vinculados positivamente y al cien por ciento con la empresa, entregando lo mejor de s. Como director de personas y de proyectos, un manager debe lograr que los empleados den los resultados, que la empresa necesita para lograr sus objetivos. Y para ello es necesario, que est consciente de que su equipo de

trabajo, debe sentirse motivado y, que las condiciones laborales y el salario, no son por s solos motivadores suficientes. Para fortalecer la confianza y motivacin del trabajador, el directivo tiene que darles un trato sincero y proactivo, ya que toda persona reacciona ante el trato que se le da. De esta manera, el manager debe implementar en el da a da del trabajador, las siguientes acciones y estrategias: 1. 2. 3. 4. Antes de criticar el desempeo del trabajador, ser autocrtico. Fomentar el respeto mutuo. Desarrollar capacidad de anlisis y sntesis. Conocer a fondo las aptitudes de sus subordinados y de los recursos empresariales con los que cuenta. 5. Capacidad de medir las consecuencias de sus decisiones. 6. Fomentar la comunicacin absoluta y por medio de todos los canales posibles. 7. Mejorar continuamente su capacidad de investigacin. El Efecto Pigmalin puntualiza que somos capaces de llevar a cabo cualquier tarea que nos propongamos, siempre y cuando estemos convencidos absolutamente de que podemos lograrlo, gracias a nuestras capacidades y aptitudes. En definitiva, todos los das respondemos a lo que las personas que nos rodean, esperan de nosotros para lo bueno y para lo malo. El Efecto Pigmalin se cumple

El Efecto Pigmalin herramienta para la motivacin al logro de tu equipo de trabajo

El Efecto Pigmalin herramienta para la motivacin al logro de tu equipo de trabajo

El Efecto Pigmalin herramienta para la motivacin al logro de tu equipo de trabajo