MINISTRIO DA EDUCAO UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS CURITIBA CONVNIO UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTO

E ECONOMIA CURSO DE GESTO PBLICA MUNICIPAL

EDUARDO APARECIDO FERREIRA

O PAPEL ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA

CURITIBA 2011

EDUARDO APARECIDO FERREIRA

O PAPEL ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA

Projeto de pesquisa apresentado como requisito parcial para aprovao da monografia do Curso de ps-graduao em Gesto Pblica Municipal, da Universidade Tecnolgica Federal do Paran - Campus Curitiba. Prof.Orientadora Carvalho Ms. Hilda Alberton de

CURITIBA 2011

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

PR

Ministrio da Educao Universidade Tecnolgica Federal do Paran Diretoria do Campus Curitiba Convnio Universidade Aberta do Brasil Departamento Acadmico de Gesto e Economia Curso de Especializao em Gesto Pblica Municipal

TERMO DE APROVAO O PAPEL ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA por EDUARDO APARECIDO FERREIRA Esta monografia foi apresentada s 19:00 h, do dia 01/12/2011, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Especialista em Gesto Pblica Municipal Universidade Tecnolgica Federal do Paran. O candidato apresentou o trabalho para a Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Aps a deliberao, a Banca Examinadora considerou o trabalho Aprovado.

_______________________________
Prof Ms. Eduardo Bernardes de Castro. (UTFPR)

____________________________
Prof .Ms. Hilda Alberton de Carvalho Orientadora (UTFPR)

Visto da Coordenao:

_______________________________
Prof.Dr. Antonio Gonalves de Oliveira Coordenador do Curso de Especializao em Gesto Pblica Municipal

_______________________________________________________________________________________________ Universidade Tecnolgica Federal do Paran Campus Curitiba Av. Sete de Setembro, 3165 80230-901 Rebouas Curitiba-PR www.ct.utfpr.edu.br/

Se voc quer um ano de prosperidade, cultive trigo. Se voc quer dez anos de prosperidade, cultive rvores. Se voc quer cem anos de prosperidade, cultive pessoas. Provrbio Chins (apud RIBEIRO, 2004, p. 37).

RESUMO

Este trabalho acadmico tem como objetivo apresentar o papel estratgico da gesto de pessoas na Administrao Pblica. Esse contexto envolve a construo das sociedades ao longo do sculo XIX e XX atravs do Estado Liberal, Socialista e Neoliberal, bem como as principais reformas gerenciais ocorridas no aparelho do Estado. A primeira reforma do Estado ocorreu no governo Vargas e encontrou na Teoria da Burocracia o modelo ideal para se desenvolver, com foco na racionalizao e organizao do Estado. A modernizao do aparelho administrativo pblico, ganha fora com o processo de redemocratizao do Brasil a partir da dcada de 80 e acontece somente em 1995 atravs da segunda reforma gerencial ocorrida no Estado, com nfase no Plano Bresser do governo Fernando Henrique Cardoso (FHC). As transformaes sociais, polticas e econmicas no pas introduzem uma nova dinmica na administrao das organizaes, principalmente no setor Pblico, onde as pessoas ganham fora como atores sociais na elaborao de polticas pblicas. Para atender as mudanas da sociedade contempornea, mais organizada e consciente dos seus direitos, a profissionalizao do quadro funcional pblico se torna estratgico para garantir atendimento e servios pblicos de qualidade. Por isso, se coloca neste trabalho as principais peculiaridades no processo de gesto de pessoas entre o pblico e o privado, aponta as principais deficincias no processo de recrutamento e seleo dos servidores pblicos, a ausncia de programas de socializao de novos servidores, a estrutura organizacional verticalizada que dificulta os canais de comunicao entre Estado e Sociedade, a poltica de treinamentos da Administrao Pblica, que carece de programas especficos de qualificao dos servidores pblicos e a cultura organizacional determinante no comportamento dos servidores, que assumem velhos hbitos de governo para governo, preservando estruturas patrimonialistas e clientelistas do Estado Herdado que corrobora para uma postura de conformismo do quadro funcional pblico, mope s necessidades da populao e da Administrao Pblica para construo do Estado Necessrio. Palavras-chave: Burocracia. Gesto. Pessoas. Reformas. Formao.

SUMRIO

1 1.1

INTRODUO ................................................................................................07 OBJETIVOS ....................................................................................................07

1.1.1 Objetivo Geral .................................................................................................07 1.1.2 Objetivo Especfico .........................................................................................08 1.2 1.3 1.4 JUSTIFICATIVA ..............................................................................................09 PROBLEMAS ..................................................................................................10 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .......................................................10

FUNDAMENTAO TERICA ......................................................................11

A ESTRUTURA BUROCRTICA DO ESTADO .............................................12

A ADMINISTRAO CLSSICA DE RECURSOS HUMANOS ....................18

A MODERNIZAO DO APARELHO ADMINISTRATIVO PBLICO ...........20

O PBLICO E O PRIVADO NA GESTO DE PESSOAS..............................24

7 7.1 7.2 7.3 7.4

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA GESTO DE PESSOAS..............27 FATORES DETERMINANTES DO COMPORTAMENTO ...............................27 RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS ............................................30 O PROCESSO DE APLICAR PESSOAS .......................................................32 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ............................34

O FUTURO DA GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA..36

8.1

COMUNICAO INTERNA NA ADMINISTRAO PBLICA .........................40

CONSIDERAES FINAIS .............................................................................43

REFERNCIAS.........................................................................................................47

1 INTRODUO

Reformular a rea de recursos humanos na administrao pblica consiste na aplicao efetiva de novas ferramentas de gerenciamento de pessoas. Para atingir esse resultado, o estudo envolve a construo histrica sobre a estrutura burocrtica do Estado, principalmente na dcada de 1930 a 1960 onde se instaurou o estado do bem estar social que marcou a primeira reforma gerencial do Estado brasileiro. Esse perodo de interveno do Estado se esgota com polticas neoliberais a partir de 1980, atravs da redemocratizao do Brasil, do aumento das demandas sociais, da abertura de mercados e da necessidade de um novo aparelho administrativo, capaz de diminuir os gastos pblicos, as despesas com pessoal e otimizar os servios pblicos.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho acadmico apresentar a estrutura clssica da rea de recursos humanos nas organizaes, com caractersticas de racionalizao no trabalho, atravs da expanso da revoluo industrial e como esses princpios da administrao clssica influenciaram a primeira Reforma Gerencial do Estado. As transformaes polticas, econmicas e sociais culminaram com a segunda reforma gerencial do Estado, inserindo a figura das organizaes sociais como parceiras da Administrao Pblica e principalmente, a figura estratgia da gesto de pessoas na esfera pblica, capaz de atender com qualidade as necessidades da sociedade.

Essa estrutura compreendida sob a tica do processo de recrutamento e seleo de pessoas, processos de socializao e qualificao do quadro funcional pblico, a necessidade de canais de comunicao que garantam a participao popular na elaborao de polticas pblicas e instrumentos que assegurem a eficcia da burocracia no aparelho administrativo do Estado

1.1.2 Objetivo Especfico

O objetivo especfico consiste em apresentar modernas ferramentas de gesto de pessoas na Administrao Pblica para aprimorar o atual processo de governana, que detm estruturas burocrticas, centralizadora e mecanicista na administrao do quadro funcional pblico. Com inmeras mudanas tecnolgicas, culturais, econmicas e sociais acontecendo, surgem nas empresas a partir de 1990, a figura estratgica da rea de recursos humanos. No Brasil essas mudanas tiveram incio com a Reforma da Gesto Pblica em 1995, atravs do ento ministro do governo de Fernando Henrique, Luiz Carlos Bresser. Essas mudanas atingiram todas as pessoas envolvidas com a Gesto Pblica, onde a finalidade era estruturar o Estado brasileiro numa administrao mais autnoma e responsvel perante a sociedade. Nesse cenrio, administrar pessoas se torna fundamental para atingir os objetivos da Reforma Gerencial, dando um novo sentido para a reforma burocrtica do Estado, iniciada em 1930, que foi se tornando patrimonialista e clientelista. Essa nova concepo desenvolve outro objetivo na rea de recursos humanos, em estabelecer as diferenas entre o Pblico e o Privado na contratao e gesto de pessoas, enquanto um se preocupa totalmente com o lucro o outro busca pessoas para aumentar a eficincia e eficcia na prestao de servio sociedade. Nessa perspectiva, sero apontados algumas caractersticas do Direito Administrativo, as formas de recrutamento e seleo na Administrao Pblica, o perodo de estgio probatrio, processo de socializao do servidor pblico e o

processo de desenvolvimento do servidor, identificando comportamento de resistncia ou aceitao capacitao do servidor pblico. Compreendendo a estrutura clssica da rea de recursos humanos nas organizaes e a estrutura vigente do setor na Administrao Pblica, ser possvel apontar para onde caminha a gesto de pessoas na esfera pblica. Essa rea sensvel a qualquer mudana que ocorra nas organizaes. Na Administrao Pblica essas mudanas so frequentes, seja por troca de governo ou por atualizaes legais, que afetam a atuao do servidor pblico. A percepo do servidor contingencial e situacional, pois depende de como ele aceita as mudanas e como elas so apresentadas no seu ambiente de trabalho.

1.2 JUSTIFICATIVA

Este trabalho acadmico pretende demonstrar a importncia da Gesto de Pessoas na Administrao Pblica, contemplando a pessoa como a essncia das organizaes, pois so organismos vivos responsveis pelas atividades e decises de uma empresa. Para Chiavenato (2004, p. 5) [...] difcil separar o comportamento das pessoas das organizaes, pois elas so consideradas a identidade corporativa de uma empresa, principalmente na esfera pblica, onde a prestao de servios pblicos ao cidado ocorre por meio das pessoas. O servidor pblico nessa perspectiva se torna a imagem do ente pblico, influenciando at mesmo na anlise de governabilidade e sua aceitao pela populao, porque demonstra o nvel de capacidade de um governo. O aumento das demandas sociais tambm influencia na criao de um novo modelo de gesto dos servidores pblicos, que seja rpido e eficaz. Entretanto, para desenvolver um trabalho de qualidade na Administrao Pblica necessrio entender o contexto de recursos humanos, que envolvem questes legais e polticas onde est inserido o funcionrio pblico.

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1.3 PROBLEMAS

A elaborao desse trabalho acadmico foi motivada pelos seguintes problemas: 1) Por que a prestao de servio pblico apresenta morosidade? 2) Por que a oferta de concursos pblicos aumentou nas duas ltimas dcadas? 3) Por que o Aparelho Administrativo burocrtico? Para responder esses problemas necessrio compreender os aspectos que norteiam a atuao do servidor pblico na Administrao Pblica, contemplados por dois fundamentos: 1) atravs do processo de Gesto de Pessoas vigente na estrutura organizacional; 2) o comportamento do servidor pblico em resposta ao modelo atual de administrao de pessoas e diante do ambiente politizado na Administrao Pblica. Para contextualizar, Fisher (2001, p. 21) [...] afirma que os comportamentos so estimulados, e devem ser propostos num modelo organizado por princpios, polticas, processos e procedimentos [...]. Esse comportamento determinante na organizao pblica, onde a prestao de servios pblicos ocorre por meio das pessoas, que podem estar motivadas para o trabalho ou indiferentes em relao s necessidades do cidado.

1.4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Os procedimentos metodolgicos envolvem pesquisa e levantamento bibliogrfico procurando apresentar as argumentaes dos autores acerca do assunto e provocar novas indagaes sobre o tema. Esse trabalho visa descrever de maneira factvel a viso destes profissionais no campo da pesquisa e desenvolver um projeto conforme os moldes propostos pelo orientador.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

O tema ser desenvolvido com base na literatura dos principais especialistas na rea de Administrao e Reforma Gerencial. As literaturas sero fundamentais para sustentao terica dos captulos de planejamento estratgico de gesto de pessoas, os processos de recrutamento e seleo de pessoas, o processo de aplicar pessoas que envolve a cultura e socializao do funcionrio, o processo de desenvolvimento de pessoas que apresentam os fundamentos de treinamento e aprendizagem do funcionrio. Tambm ser possvel apontar os princpios da administrao clssica e correlacionar com a estrutura burocrtica do Estado. A construo histrica do perodo do bem estar social e desenvolvimentista do Brasil fundamentam as mudanas ocorridas no pas, que colocam o servidor pblico como agente ativo na nova dinmica da Administrao Pblica, seja na esfera Federal, Estadual e principalmente no ente Municipal. Anseios por participao democrtica, oramento participativo e polticas pblicas embasam o papel do servidor pblico na nova Gesto Pblica. Compreender a Reforma Gerencial do governo Vargas e do governo Fernando Henrique tambm possibilitam conhecer as transformaes ocorridas no aparelho administrativo do Estado, que foi do vis patrimonialista e clientelista para a necessidade de um aparelho que possibilite a participao popular e preserve o interesse pblico sobre o privado.

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3 A ESTRUTURA BUROCRTICA DO ESTADO

Conforme antecipado na parte introdutria desse trabalho, antes de adentrar no tema proposto, se faz necessrio analisar brevemente a estrutura inicial do Estado brasileiro, qual se inicia com a to propagada burocracia. A construo do Estado envolve estruturas racionais de organizao, com a concepo do poder supremo sobre a sociedade, que controla e normatiza comportamentos atravs dos poderes Legislativo, Executivo e Judicirio. Mas essa organizao, segundo Coelho (2009, p.13) [...] carregada sempre de um vis ideolgico, que envolve vises e valores diferentes entre os indivduos [...], colocando reflexes e questionamentos sobre a atuao do Estado no exerccio do poder e suas relaes com a sociedade. Essas relaes entre Estado e sociedade so determinadas por pensamentos ideolgicos, que explicam a organizao do aparato administrativo e fundamentam a atuao dos gestores pblicos, bem como as polticas que sero desenvolvidas em determinado governo. Esses pensamentos envolvem duas teorias: a liberal e a marxista. Sem entrar no mrito da discusso entre as duas correntes de pensamentos, esses elementos ideolgicos afetam a poltica como organizao social, responsvel por estabelecer regras que sero reconhecidas pela populao no atendimento de suas necessidades, sejam elas sociais ou padres determinados pelo consumo e lucro, imperativos indispensveis na sociedade contempornea. O que melhor explica essa dinmica a figura 1, elaborada por Coelho (2009), como referncia da vida social:

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Fonte: Coelho (2009, p. 24). Figura 1 Movimento pendular das sociedades capitalistas

Na figura 1 elaborada por Coelho (2009), as relaes entre Estado e sociedade so explcitas. No lado do Estado tm-se as polticas intervencionistas, com base na teoria marxista, onde o Estado exerce a sua fora para controlar as falhas do mercado e no deixar que o privado transponha aos interesses pblicos. Na medida em que o pndulo caminha mais para o Estado, as polticas de controle so mais rigorosas sobre empresas privadas, mas segundo Coelho (2009) [...] mostram-se insuficientes para estimular o investimento privado, o desenvolvimento econmico e o bem-estar social [...], afetando a sociedade atravs de desequilbrios sociais, com produo abaixo do pleno emprego, expanso do desemprego, queda na arrecadao tributria, polticas sociais frgeis e uma economia em direo recesso ou depresso econmica. Quando o pndulo caminha em direo ao mercado tende a diminuir a interveno do Estado, mas tambm pode ser negativa para a sociedade se o liberalismo econmico imperar, pois haver crdito atrativo, endividamento elevado das classes sociais intermedirias, consumo alto, riscos inflacionrios e impactos sistmicos sobre a economia que podem levar a sociedade a colapsos econmicos e financeiros sem precedentes. Tambm est claro que essa relao possui interesses antagnicos que marcaram a construo das sociedades no sculo XIX e sculo XX. Pode-se dividir

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essa fase em trs perodos, segundo Pereira (2001): 1) At a Primeira Guerra Mundial tivemos o Estado Liberal; 2) Na dcada de 1930 inicia-se o Estado Socialista, conhecido tambm como Estado do bem-estar social; e 3) A partir de 1980 surge uma nova ordem econmica com o surgimento do Estado Neoliberal, baseado num trip: desregulamentao, privatizaes e abertura dos mercados. nessa perspectiva do Estado do bem estar social que inicia a construo do Estado Burocrtico, que so fatores determinantes do comportamento dos servidores pblicos. A Administrao do Estado passa do regime Oligrquico e patrimonialista de 1920 para o Regime Autoritrio e Burocrtico de 1930. O perodo de 1930 a 1980 apresenta uma classe dominante da poca, que segundo Pereira (2006, p. 11) [...] caracterizada por uma forte aliana entre a burguesia industrial e a burocracia pblica [...]. Pereira (2006) ainda destaca que h um conflito histrico entre o poltico e o burocrata, onde [...] os burocratas ou tcnicos, que seriam competentes e identificariam-se com a racionalidade e eficincia, e os polticos, que seriam clientelistas e despreparados [...]. Esse cenrio contextualizado em funo da ligao de polticos com coronis do perodo oligrquico e presos ao clientelismo local. As Reformas administrativas ocorreram no Governo de Getulio Vargas, que (Vargas apud PEREIRA, 2006, p. 15) atribuiu como o atraso econmico do pas [...] a anarquia administrativa, a desorganizao financeira [do Estado], e a depresso econmica [...].

A palavra de ordem, nesse perodo, a da racionalizao, um outro nome para o planejamento da interveno do Estado. Sem uma boa administrao, nada seria possvel fazer. A partir desta tica, a reforma burocrtica ou reforma do servio pblico impunhase. Em 1936, com a criao do Conselho Federal do Servio Pblico Civil, Vargas lana seu governo nessa empreitada. A reforma burocrtica de 1936, que tivera como precursor o embaixador Maurcio Nabuco, ter em Luiz Simes Lopes a figura poltica e administrativa principal. Em seguida, a Carta Constitucional de 1937 d um passo adiante com a exigncia de concurso pblico para os funcionrios pblicos e com a previso de um departamento administrativo junto presidncia da Repblica. No ano seguinte, este ltimo dispositivo efetiva-se com a criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que passou a ser o poderoso rgo executor da reforma. (PEREIRA, 2006, p. 15).

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A racionalidade era imperativo indispensvel para a organizao do Estado no incio da dcada de 30, mas as ligaes entre a burguesia industrial e a burocracia pblica levaram discrepncia no ambiente poltico, pois o Estado funcionava bem para a classe proprietria, tornando a infraestrutura econmicoprodutiva preservada pelo clientelismo. No ambiente de estabilidade criada pelo governo Vargas, o Estado Burocrtico funcionou bem, mas foi gradativamente se tornando retrgrado e ineficiente, moldado pelo patrimonialismo e clientelismo, velhos resqucios do Regime Poltico Oligrquico. Com a criao de vrias estatais no Governo Vargas tambm se instaurou dois tipos de burocracia moderna, que foi caracterizada pela:
A burocracia de Estado e a burocracia das empresas estatais dois grupos que teriam entre si seus conflitos, mas que seriam principalmente solidrios na busca, de um lado, de maior poder e prestgio, e, de outro, de xito no projeto de desenvolvimento nacional em curso. Os dois grupos tcnicos ou modernos da burocracia, por sua vez, ganhavam melhores condies para se associar aos empresrios privados. Conforme observa Martins, de um lado, a juno dos empresrios como os grupos tcnicos da burocracia no interior do aparelho do Estado; de outro lado, o fato de ser colocada em p de igualdade com os empresrios permite tecnocracia adquirir a liberdade necessria para planejar o desenvolvimento capitalista a partir de critrios universalistas. Com esse acordo, estabeleciam-se, assim, as bases para que a Nao, por meio de tentativas e erros, ganhasse densidade poltica, fizesse o diagnstico do seu atraso e formulasse uma estratgia nacional bem sucedida de industrializao (MARTINS, apud PEREIRA, 2006, p. 16).

Segundo Pereira (2001, p. 14) Em 1964 os militares intervm pela quarta e ltima vez na histria do pas, e por quase vinte anos teremos um regime autoritrio modernizador e burocrtico capitalista. Esse perodo marca uma aliana entre a moderna burocracia civil e militar com as classes burocrticas do setor privado, alm do surgimento de uma nova burguesia brasileira, mais complexa e capitalista. Conforme afirma Pereira (2001), os militares promoveram a reforma administrativa de 1967, atravs do Decreto-Lei 200. Essa reforma foi precursora da modernizao do aparelho administrativo do Estado que surgiria dcadas mais tarde, pois os militares reconheciam que as formas burocrticas eram um obstculo para o desenvolvimento do pas. Buscou ento, substituir a administrao

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burocrtica pela administrao para o desenvolvimento, distinguindo administrao direta da administrao indireta, garantindo a esta ltima maior autonomia e flexibilizao, inclusive na contratao de pessoal.
Operava-se, assim, um duplo movimento no Estado brasileiro: a reforma administrativa o conduzia desconcentrao do poder (descentralizao administrativa, maior autonomia de deciso das agncias), enquanto no plano poltico federativo o poder voltava a ser centralizado na Unio. O aspecto mais marcante da Reforma Desenvolvimentista de 1967 foi a desconcentrao para a administrao indireta, particularmente para as fundaes de direito privado criadas pelo Estado, as empresas pblicas e as empresas de economia mista, alm das autarquias, que j existiam desde 1938. Atravs das fundaes (que antecipavam as organizaes sociais criadas na Reforma Gerencial de 1995) o Estado dava grande autonomia administrativa para os servios sociais e cientficos, que passavam, inclusive, a poder contratar empregados celetistas. (Pereira, 2001, p. 15).

Com base no foco desenvolvimentista desse perodo, o governo militar tentava alavancar o crescimento do pas atravs das grandes empresas estatais de infraestrutura e servios pblicos, mas tambm criava agncias reguladoras como o Banco Central do Brasil, que segundo Martins (apud PEREIRA 2001, p. 15) [...], transformam-se durante o regime militar em exemplos bem sucedidos de insulamento burocrtico. Em relao administrao do pessoal, o Departamento Administrativo de Servio Pblico (DASP), segundo Pereira (2001, p. 16) [...] mantinha-se preso aos princpios da Reforma Burocrtica de 1936 [...]. O conceito de carreira ficava limitado aos nveis inferiores de cargos, enquanto que cargos de direo superior [...] passavam a ser preenchidos a critrio da Presidncia da Repblica, sendo o recrutamento realizado especialmente atravs das empresas estatais, de acordo com filosofia desenvolvimentista ento vigente. Em 1979, Hlio Beltro - chefe do Ministrio da Desburocratizao do Governo Figueiredo, que havia participado da Reforma Desenvolvimentista de 1967, conforme aponta Pereira (2001, p. 16) [] transformou-se em um arauto das novas idias [], realizando duras crticas a centralizao do poder, a burocracia excessiva do Estado e propondo uma Administrao Pblica alinhada s necessidades do cidado.

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Em sntese o Decreto-Lei 200 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerado como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. A reforma, teve, entretanto, duas conseqncias inesperadas e indesejveis. De um lado, ao permitir a contratao de empregados sem concurso pblico, facilitou a sobrevivncia de prticas clientelistas ou fisiolgicas. De outro lado, ao no se preocupar com mudanas no mbito da administrao direta ou central, que foi vista pejorativamente como burocrtica ou rgida, deixou de realizar concursos e de desenvolver carreiras de altos administradores. O ncleo estratgico do Estado foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs da estratgia oportunista ou ad hoc do regime militar de contratar os escales superiores da administrao atravs das empresas estatais. Desta maneira, a reforma administrativa prevista no Decreto-Lei 200 ficou prejudicada, especialmente pelo seu pragmatismo. Faltavam-lhe alguns elementos essenciais para que houvesse se transformado em uma reforma gerencial do Estado brasileiro, como a clara distino entre as atividades exclusivas de estado e as noexclusivas, o uso sistemtico do planejamento estratgico ao nvel de cada organizao e seu controle atravs de contratos de gesto e de competio administrada. Faltava-lhe tambm uma clara definio da importncia de fortalecer o ncleo estratgico do Estado. (Pereira 2001, p. 16).

A estrutura proposta pelo Decreto 200 de 1967 no regime militar mostrou a princpio bem intencionada com a proposta de desburocratizar os processos administrativos do Estado e provocar o desenvolvimento industrial mais acelerado, entretanto, ocorreram equvocos quando as contrataes de pessoal de escales superiores foram flexibilizadas por meio de empresas estatais, sem concurso pblico, o que fortaleceu as prticas clientelistas. Entretanto Pereira (2001) reconhece que esse pessoal mais tcnico, que exercia um papel mais flexvel, alcanou resultados considerveis em suas autarquias, fundaes e empresas pblicas. Na estrutura de pessoal, ocorreram srios problemas, conforme menciona Pereira (2001, p. 17) As carreiras de Estado, entretanto, foram em grande parte abandonadas, exceto a magistratura, a diplomacia e as carreiras militares. Os concursos pblicos espaaram-se, os salrios decaram.

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4 ADMINISTRAO CLSSICA DE RECURSOS HUMANOS

Neste tpico ser apresentado a administrao clssica de recursos humanos, que encontra na Era da Industrializao Clssica o modelo determinante no comportamento das pessoas das organizaes pblicas ou privadas ao longo do sculo XX. A partir da primeira Revoluo Industrial a concepo das organizaes introduz padres que marcaram a maneira de administrar pessoas. A expanso do perodo de industrializao mundial determinou o surgimento de pases desenvolvidos ou subdesenvolvidos, bem como a relao entre Estado e sociedade. Com diversas mudanas e transformaes, era necessrio adotar uma estrutura que se preocupasse com a racionalidade organizacional para obter maior eficincia na produo e consequentemente, maior lucro para as empresas. Segundo Morgan (1996), as organizaes planejadas eram operadas como se fossem mquinas e esse pensamento determinou a tendncia de burocratizao e rotinizao da vida em geral. Na Administrao Pblica esses modelos motivaram a primeira reforma gerencial, com base no modelo vigente das organizaes e em conformidade com a Teoria de Max Weber, cuja finalidade era garantir a separao entre propriedade e administrao, caractersticas presentes do regime oligrquico e patrimonialista da poca. Segundo Chiavenato (2004), os princpios burocrticos se fundamentavam na unidade de comando, hierarquia, diviso do trabalho, centralizao da autoridade, disciplina, promoo e seleo cientficas, poder e dominao. Esses condicionantes estavam alinhados com a estrutura clssica da rea de recursos humanos, marcados por sistemas autoritrios, coercitivos, centralizadores e mecanicista do incio do sculo XX. Para Pereira (2001), esses elementos so determinantes no comportamento dos servidores pblicos da Gesto Pblica contempornea, pois o desenvolvimento da rea de recursos humanos consequncia de mudanas progressivas nas

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experincias vividas pelo servidor pblico, onde a estrutura burocrtica lhe imps convices negativas desse processo. Chiavenato (2005, p. 401), defende que A administrao profundamente influenciada pelas pressuposies implcitas ou explcitas a respeito da natureza das pessoas. Nesse contexto, a teoria burocrtica surgiu como medida exata ao aparelho administrativo do Estado. Na perspectiva das pessoas, esse processo considerado manipulativo, inflexvel e dominador, onde opera o sentimento de coao e temor. A estrutura formal na relao Estado e servidor pblico ocorrem no rigor da lei, ainda sob uma tica mecanicista. As pessoas no so motivadas para o trabalho, o que torna o ambiente mope s necessidades da sociedade, pois a falta de incentivo, a rotinizao e o controle sobre a atuao do servidor pblico, geram insegurana e ineficcia na organizao.
Ao longo de toda a histria da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Quem trabalha para quem, quem faz a guerra para quem, que escravo de quem, quem o dominador, que o chefe e coisas do gnero mostram que o trabalho vem sendo desempenhado sob mltiplas formas e diferentes tipos e usos (CHIAVENATO, 2005, p. 34).

A afirmao de Chiavenato (2005) evidencia que os estilos de gesto de pessoas se adaptam a cada poca e momento. A nova dinmica da Administrao Pblica, o anseio pela gesto democrtica e participativa, envolve a aplicao de novos instrumentos para satisfao e autorrealizao do servidor pblico. Essas condies so necessrias para a construo do Estado Necessrio, valorizando princpios ticos e morais na administrao pblica e reconhecendo que os servidores pblicos so elementos fundamentais nesse processo.

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5 MODERNIZAO DO APARELHO ADMINISTRATIVO PBLICO

Compreendido a Estrutura Burocrtica do Estado, onde se buscou a racionalidade administrativa, com as distores patrimonialistas e clientelistas da poca, bem como as motivaes da administrao de pessoas do sculo XX sob a tica mecanicista, ser apresentado nesse captulo os principais instrumentos de modernizao do aparelho administrativo do Estado, principalmente atravs da Reforma Gerencial de 1995. Com a velocidade da tecnologia da informao, o ritmo do desenvolvimento econmico, as consequncias do liberalismo econmico e as relaes cada vez mais complexas entre as pessoas, Pereira (2001, p.1) afirma que as trs principais instituies polticas que atuam nas sociedades capitalistas modernas, como a sociedade civil, o Estado (organizaes e instituies) e o governo [...] devero assumir novas formas, novos papeis, novos modos de relacionarem-se umas com os outros e, assim, produzir uma nova governana democrtica. O perodo do bem estar social e desenvolvimentista do pas criou um descontrole das contas pblicas que culminou com o Regime Militar na finalidade de realizar profundas reformas fiscais e financeiras. Com o final do regime militar iniciou o processo de redemocratizao do Brasil. Conforme aponta Leite (2009), em 1983 surge o maior movimento popular do pas, denominado de movimento das Diretas, pois o descontrole inflacionrio era insustentvel para a economia brasileira. A promulgao da Constituio Federal de 1988, as eleies diretas, a expanso das polticas pblicas, bem como a modernizao do aparelho do Estado trouxe um fortalecimento das bases democrticas do pas. Leite (2009) ainda destaca o Governo Collor e Itamar Franco como precursores das polticas neoliberais, atravs da abertura do mercado, reduo de

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ministrios, extino de algumas autarquias, criao de fundaes e empresas pblicas. Pereira (2007, p. 391) afirma que O prprio Estado a instituio central das sociedades modernas, uma organizao que d origem s instituies normativas formais e com poder de Estado as leis. Os grandes avanos do Estado Brasileiro nos aspectos normativos e legais ocorreram na dcada de 90, durante o governo de Fernando Henrique Cardoso, que apresentadas por Leite (2009), onde foram realizadas as seguintes reformas: 1) Reforma da Previdncia Pblica; 2) Proibio de indexao nos contratos trabalhistas; 3) O fim do monoplio estatal nas reas de energia, siderurgia e telecomunicao; 4) Segunda parte do plano de Desestatizao; 5) Programa de Estmulo Reestruturao e Fortalecimento do Sistema Financeiro (PROER); 6) Plano Bresser Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, que mantinha bases do modelo burocrtico de Weber, mas criava a figura das organizaes sociais para assumirem atividades pblicas no estatais; 7) Aumento das taxas de juros para conter a inflao; 8) Liberao do cmbio; 9) Lei da Responsabilidade Fiscal; e 10)Implementao de Programas sociais, dentre eles o Bolsa Escola. A modernizao do aparelho administrativo do Estado acontece com a segunda Reforma Gerencial vivida no Brasil em 1995, com o ento ministro do governo de Fernando Henrique, Luiz Carlos Bresser Pereira.
A reforma gerencial do Estado a segunda reforma administrativa vivida pelo moderno Estado capitalista. Em sua primeira verso, o Estado moderno era absoluto do ponto de vista poltico e patrimonial quando visto sob o ngulo administrativo. Na segunda parte do sculo XIX, os pases capitalistas mais avanados empreenderam a primeira grande reforma administrativa a reforma do servio pblico ou reforma burocrtica transformando o Estado em gerencial. Isso representou um imenso progresso. No entanto, depois da II Guerra Mundial, os pases que estavam

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utilizando o Estado como um instrumento de promoo do desenvolvimento econmico e da justia social, perceberam que a administrao pblica precisava ser mais flexvel. Em conseqncia, investimentos estatais foram canalizados para empresas estatais, e foram criadas agncias dotadas de vrios graus de autonomia. Foram tentativas de tornar a organizao do Estado mais flexvel e, por essa razo, mais eficaz na promoo do desenvolvimento econmico. No entanto, foi apenas nos anos 1980 que se tornou claro que essas tentativas desenvolvimentistas somente fariam sentido se fossem acompanhadas de uma nova forma de administrar a organizao do Estado: a nova gesto ou nova gerncia pblica (PEREIRA, 2007, p. 393).

Com esse modelo, algumas atividades foram descentralizadas. As atividades exclusivas do Estado como a formulao de polticas pblicas continuavam sob competncia do nvel estratgico do governo, atravs da interao entre os polticos e servidores pblicos. Outros avanos importantes na gerncia do Estado ocorreram atravs da criao do Estatuto da Cidade e Plano Diretor, que possibilitaram melhor organizao da funo social dos municpios e maior participao popular na formulao de polticas pblicas. Na Reforma Gerencial de 1995, os servios sociais e cientficos poderiam ser prestados por organizaes pblicas no-estatais, ou se fossem contratadas pelo governo seriam realizadas por organizaes sociais. Tambm surge a figura das Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs), que passaram a atuar em parceria com o poder pblico nas demandas sociais. Com essa descentralizao, as atividades passam a ser desempenhadas de maneira mais eficiente por organizaes sociais, construindo parcerias com o Estado e formando redes de cooperao. A reforma gerencial tambm apresentou como proposta, segundo Pereira (2007, p. 400) [...] em tornar os servidores pblicos mais autnomos com relao s normas rgidas e a superviso direta, e mais responsveis perante o ncleo estratgico do Estado e perante a sociedade.
Diante desse cenrio surgiu um novo formato de interao entre Estado e sociedade, no que se refere definio e implementao de polticas pblicas. Setores antes excludos do espao pblico e da possibilidade de fazer valer suas reivindicaes passaram a reivindicar cada vez mais sua presena no mbito das aes do Poder Pblico. Tal viabilidade se efetivou por meio do processo de associativismo desencadeado a partir da dcada de 1980. (SALLES, 2010, p. 50).

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Todo esse processo consolidou o aspecto de governana do Estado, onde o governo continuava sendo o ator central, mas inseriu outros atores sociais na realizao da sua misso. Esse apelo por descentralizao das decises e ampla participao popular na gesto pblica, introduz a importncia da formao de redes pblicas de cooperao. Segundo Malmegrin (2010, p. 20), As redes de cooperao so arranjos organizacionais, formado por parceiros voluntrios com congruncia de valores, mobilizao de recursos, compartilhamento de poder e com um propsito comum, conforme apresentado na figura 2:

Fonte: Malmegrin (2010, p. 20). Figura 2 Redes cooperativas- dimenses setoriais, instncia federativas, mbito interno e externo

Para Malmegrin (2010) essa interao esta associada autonomia e participao. A autonomia como um processo de desenvolvimento federativo na busca da eficcia da burocracia e a participao como mobilizao de energias sociais para soluo de problemas coletivos.

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6 O PBLICO E O PRIVADO NA GESTO DE PESSOAS

Neste captulo ser abordado o pblico e o privado na gesto de pessoas, com as particularidades de cada setor no processo de recrutamento e seleo, desenvolvimento profissional e na administrao de pessoas nas organizaes contemporneas. A gesto de pessoas na esfera pblica e no setor privado apresenta dicotomias que caracterizam cada segmento. Na tabela 1, apresentamos as principais diferenas:
Pblico Contrata Pessoas para aumentar os ndices de eficincia e eficcia na prestao de servio a sociedade. A Investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos (C.F. 1988, art. 37, inciso II). Servidor Pblico a pessoa legalmente investida em cargo pblico. Atua numa estrutura organizacional verticalizada, com diversas linhas de comando e autoridade. Morosidade nos canais de comunicao. Teoria X abordagem tradicional, centralizadora, autocrtica e impositiva. Ocorre por meio de posse e assinatura do respectivo termo, onde constam atribuies, deveres, responsabilidades ao cargo ocupado. Pode ser estatutrio ou celetista. Estabilidade adquirida aps estgio probatrio. Jornada de trabalho no mximo de 40 horas semanais. (Lei 8.112, art. 19). Fonte: elaborado pelo autor Privado Contrata pessoas para aumentar a produtividade e consequentemente o lucro. A contratao de empregado ocorre por meio de recrutamento e seleo de pessoas, conforme objetivos e convenincias da empresa. A gesto de pessoas contempornea condiciona a pessoa contratada como parceiro ou colaborador da empresa. Nas empresas modernas, caracterizada por estruturas horizontais, com autonomia nas decises, espao para criatividade, participao democrtica e auto realizao profissional. Teoria Y abordagem moderna, com viso mais aberta e humana das pessoas. Ocorre atravs do contrato individual de trabalho, regido pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), com atribuies, deveres e responsabilidades definidos pelas diretrizes da empresa. Menor segurana social, sem garantia de estabilidade. Tendncia de empresas virtuais. Jornada de trabalho no mximo de 44 horas semanais. (C.F/88, art. 6, XIII).

Baseado em Ferreira, Gomes e Brando (2006, p. 5) Gesto de pessoas no setor pblico: anlise de socializao de novos concursados Tabela 1 Diferenas entre Pblico e Privado na gesto de pessoas

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A reforma administrativa da Era Vargas determinou o ingresso no servio pblico por concurso, critrio gerais e uniformes de classificao de cargos, organizao dos servios de pessoal e racionalizao geral dos mtodos, buscando a profissionalizao dos servidores pblicos. Para Chiavenato (2004) a burocracia funciona bem em situaes de estabilidade, mas no decorrer do tempo se torna retrgrada e obsoleta. Nesse perodo o mundo passou por transformaes intensas, caracterizado por instabilidades polticas, econmicas e sociais, tornando a burocracia inapta para a flexibilidade e inovao do mundo moderno. As empresas privadas ao longo do sculo XX e incio do sculo XXI esto passando por grandes turbulncias e volatilidades, por conta de crises sistmicas que afetam o mercado global. Os velhos paradigmas esto sendo quebrados, inserindo um desenho orgnico para as organizaes. Chiavenato (2004, p. 38) afirma que [...] os cargos e funes passam a ser definidos e redefinidos em razo das mudanas no ambiente e na tecnologia, os produtos e servios passam a ser continuamente ajustados s demandas e necessidades dos clientes. Essa perspectiva envolve organizaes mais expostas s mudanas ambientais, com capacidade de se reinventar atravs de empresas virtuais e equipes multifuncionais. Para Chiavenato (2004) estamos vivendo a Era da Informao, onde o conhecimento, o capital humano e o capital intelectual passam ser valorizados, substituindo o trabalho mecanicista pelo trabalho mental. Essa complexidade do mundo moderno leva muitos jovens procura de segurana social, e encontram no setor pblico a oportunidade para obter estabilidade profissional. Para Ferreira; Gomes; Brando (2006), essa oferta de oportunidades no servio pblico, no so acompanhadas por polticas consistentes de administrao de pessoas. O recm contratado na maioria das vezes sequer passa por um processo de socializao durante os primeiros meses do estgio probatrio, assimilando velhos hbitos e vcios dos antigos servidores que comprometem o atendimento ao cidado nas suas demandas pelo servio pblico. Para Coelho (2009) o que caracteriza o pblico e o privado na administrao de pessoas o exerccio da liberdade negativa. Enquanto no privado h pleno

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exerccio dessa liberdade negativa, podendo contratar ou demitir empregados conforme a convenincia do seu empreendimento, no pblico isso no ocorre, pois a relao entre Estado e servidor sempre determinada por lei, com a finalidade de resguardar o interesse pblico.

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7 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS

Este captulo apresenta o planejamento estratgico da gesto de pessoas no ambiente de atuao das organizaes. A estratgia est sempre acompanhada de mudanas e para acompanhar a velocidade da tecnologia, das novas formas de relacionamento e convvio social, as pessoas so elementos fundamentais para implementar novas aes que leve adiante os objetivos da organizao, sejam elas pblicas ou privadas.

7.1 FATORES DETERMINANTES DO COMPORTAMENTO

Neste tpico, ser abordado os fatores do comportamento humano que norteiam e determinam a cultura organizacional. Qualificar o papel estratgico da gesto de pessoas nas organizaes consiste em compreender o comportamento das pessoas no seu ambiente de trabalho, influenciado por diversos fatores como motivao, mecanismos de defesa no trabalho, foras energticas que mobilizam as aes das pessoas, funes psquicas que determinam os comportamentos e o significado do trabalho para o contexto social onde est inserido o profissional. Chiavenato (2003, p. 320) diz que A Estratgia organizacional a mobilizao de todos os recursos no mbito global da empresa visando a atingir objetivos situados a longo prazo. Ao definir estratgia como mobilizao de todos os recursos, as pessoas esto envolvidas diretamente nesse contexto, pois empregam seus esforos em direo a determinado objetivo. Atingir resultado envolve outro processo denominado de motivao, que algo intrnseco ao ser humano, sendo construdo e remodelado a todo o momento no relacionamento entre organizaes e pessoas. Segundo Vergara (2009, p. 7) a motivao para o trabalho ocorre por diversos fatores, dentre elas [...] porque as

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pessoas tm valores diferentes, necessidades diferentes, interesses diferentes, organizao familiar diferente, background1 cultural diferente [...], o que condiciona as aes dentro de uma organizao. Na Administrao Pblica esse comportamento envolve um esteretipo da funo tradicional e formal dessa organizao. A Administrao de Recursos Humanos ainda est presa a um objetivo de previsibilidade e controle, que segundo Fisher (2001, p. 13) [...] no diferencia o recurso humano dos demais fatores geridos pela organizao. Nessa dinmica, Fisher (2009) atribui a funo de RH como uma simples extenso das demais funes administrativas que materializam a viso tradicional, chamada tambm de interdependncia de fundo comum. Mendona (2009, p. 22) afirma que esse modelo agrega pouco valor para a organizao, pois est [...] impregnada por uma linha construtiva com caracterstica de verticalizao que, pela prpria essncia, no favorece a obteno e posterior ampliao de visibilidade sobre a dinmica da organizao como um todo.
Por fim, observe que a adoo de modelos com tais caractersticas pode conduzir organizaes pblicas a experimentarem, em virtude de suas especificidades, dificuldades no tratamento dos fluxos de informao que, em sntese, representam a matria prima bsica que ser consumida na execuo do processo decisrio e, dessa forma, estariam tambm se distanciando das chamadas boas prticas de gesto, pela adoo de uma postura organizacional que privilegia decises unilaterais, evidenciadas de cima para baixo e, portanto, distanciadas do grau de horizontalizao inerente a modelos tidos como mais flexveis (MENDONA, 2010, p. 23).

Se temos na gesto pblica, modelos que tratam as pessoas como recursos administrativos previsveis e passveis de controle, se torna natural conforme aponta Vergara (2009), que as pessoas sintetizem suas funes psquicas. Essas funes determinam o comportamento das pessoas na organizao que podem ser de origem racional ou no racional.

Significa antecedentes, base, formao e experincias.

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Vergara (2009, p. 21) diz que A descoberta de nosso tipo psicolgico pode nos ajudar a entender por que colocamos nossa energia em uma coisa, e no em outra, como tambm pode nos ajudar a entender o que motiva as outras pessoas. Dessa forma, pessoas no racionais ou intuitivas tendem a adotar comportamentos de no aceitao para atividades rotineiras, assim como pessoas racionais se sentem motivadas para trabalhos tcnicos e de planejamento. A alocao do profissional no cargo errado e a falta de reconhecimento geram frustrao e vazio na atividade desempenhada. Vergara (2009, p. 11) ainda afirma que quando somos reconhecidos [...] somos capazes de liberar potencialidades, competncias, caractersticas pessoais que nem nos dvamos conta de que possumos. Por sua vez a sensao de impotncia diante de um problema recebida de maneira negativa e provoca mecanismos inconscientes de defesa, independente de qualquer julgamento racional. Esses mecanismos de defesa so classificados conforme aponta Vergara (2009, p. 12) pelos seguintes elementos: 1) A Racionalizao: uma justificativa que se d para o que se sente ou se faz; 2) A Fantasia: a troca do mundo que temos por aquele com o qual sonhamos; 3) Projeo: vermos nos outros, coisa que, em verdade, so nossas. 4) Deslocamento: ocorre quando uma emoo associada a uma ideia que para ns aceitvel, transfere-se para outra, aceitvel; 5) Sublimao: quando a energia descarregada em aes socialmente aceitveis; 6) Isolamento: se revela no estar s na multido; 7) Compensao: permite cobrir deficincias pelo desenvolvimento de outras capacidades; 8) Regresso: no se comportar de acordo com a idade que se tem; 9) Apatia: no ser contra nem a favor; 10) Generalizao: atribuio a um grupo maior de pessoas, verdades desagradveis ao ego; 11) Somatizao: doena provocada por contedos psicolgicos.

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Chiavenato (2004, p. 62) ainda condiciona que a principal estratgia de uma organizao para atingir determinados objetivos preservar o capital intelectual, afirmando que O nico integrante racional e inteligente da estratgia organizacional o elemento humano: cabea e o sistema nervoso da organizao. Nessa perspectiva, as pessoas como elementos dotados de inteligncia, assumem comportamentos moldados pelo seu ambiente social. Conforme aponta Chiavenato (2004), zelar pelo patrimnio humano uma premissa das organizaes contemporneas, pois as pessoas so organismos vivos responsveis pelas decises e futuro da organizao.

7.2 RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS

Neste tpico ser apresentado o processo de recrutamento e seleo de pessoas, que consiste na escolha das pessoas certas para o cargo certo. Para Chiavenato (2004, p. 102) As pessoas e organizaes no nasceram juntas. As organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos. Nessa perspectiva, h uma escolha recproca, o que pode ser aplicado para o recrutamento no setor privado. Considerando as especificidades no setor pblico, a deciso unilateral, pois no basta apenas o indivduo desejar ingressar no servio pblico, ele precisa ser aprovado no regime de contratao da Administrao Pblica. O processo de recrutamento e seleo de pessoas na Administrao Pblica obedece o rigor da lei. A Constituio Federal (1988) e a Lei 8.112 (1990), traz os principais fundamentos que norteiam a contratao de pessoas, com base nos seguintes fatores: 1) A investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico de provas e ttulos;

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2) Prazo de validade do concurso pblico de dois anos, prorrogvel, por mais dois anos; 3) Remuneraes e subsdios dos servidores pblicos fixados por lei especfica; 4) Estgio probatrio de trs anos (artigo 41, caput, da CF), perodo em que ser avaliado a capacidade e aptido do servidor pblico ao cargo pretendido; 5) Ao servidor pblico habilitado, ser assegurada estabilidade aps aprovao do estgio probatrio; 6) O servidor pblico estvel s perder o cargo em funo de: a) sentena judicial transitada em julgado; b) processo administrativo disciplinar no qual lhe seja assegurada ampla defesa; ou, c) procedimento de avaliao peridica de desempenho, onde tambm seja assegurada ampla defesa, em consonncia (artigo 41, 1, III, da CF). Essas particularidades tornam as relaes de trabalho rgidas, com controles por meio de leis e hierarquia vertical. Essas estruturas so caractersticas do Estado Herdado, consequncia do poder econmico e poltico ainda vigente no pas. Segundo Bresser (2007, apud DAGNINO, 2009, p. 34) Cada vez que assume um novo Presidente da Repblica, abrem-se 50 mil cargos de livre provimento para nomeao. No diferente, o que ocorre nas outras esferas federativas, pois ao criar novos cargos criam-se tambm novos custos para o ente pblico, gerando discrepncias entre a classe poltica e o funcionalismo pblico. O processo de recrutamento na Administrao Pblica no assegura que os melhores profissionais sejam contratados para exercer o cargo pblico, pois segundo Ferreira, Gomes e Brando (2006) se prendem apenas ao critrio de conhecimento do candidato e universalidade da oportunidade de emprego, o que difere do setor privado em agilidade do processo de recrutamento e seleo, alm de melhor mapeamento da qualificao do candidato.
Outros pontos que diferem entre esses dois tipos de organizao no tocante poltica de recursos humanos so os meios de recrutamento, seleo e contratao. Enquanto que na iniciativa privada o recrutamento pode ser dirigido para uma parcela especfica da populao, privilegiando inclusive as diferenas entre as pessoas, no setor pblico o recrutamento regido pelo principio da isonomia, da democracia, onde aqueles indivduos que satisfizerem as condies mnimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear igualmente aquela oportunidade. No setor privado a seleo voltada para a anlise das caractersticas pessoais, de personalidade, de

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carter, alm das questes de ordens tcnicas e qualificadoras. J no setor pblico a seleo basicamente avalia o nvel de conhecimento dos candidatos. O processo de contratao na iniciativa privada extremamente simples e rpido, enquanto que na iniciativa pblica cercado de burocracia (FERREIRA, GOMES e BRANDO, 2006, p. 6).

Esses critrios de contratao so caractersticas da Estrutura verticalizada na Administrao Pblica, que dificulta a comunicao interna e compromete a qualidade do servio e informao ao usurio, incapaz de atender de maneira eficiente e eficaz aos anseios da sociedade contempornea.

7.3 O PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Aps o processo de recrutamento e seleo de pessoas, este tpico aborda outro problema bsico das organizaes, que corresponde ao processo de formar e moldar os colaboradores para ocupar uma determinada funo de maneira eficaz. Segundo Chiavenato (2004, p. 160) As pessoas so influenciadas e moldadas pelo seu ambiente, onde passam a desenvolver seus papis sociais. Esses papis so desempenhados de diversas maneiras entre pessoas, grupos e organizaes. Cada ser humano traz consigo as marcas da sua formao familiar e cultural que so compartilhadas na interao social. Essa lgica, segundo Chiavenato (2004, p. 160), deriva dos processos de aplicar pessoas: [...] para que as pessoas possam ocupar cargos e posies na organizao, elas precisam ter as condies e as caractersticas suficientes e adequadas para tanto [...]. Chiavenato (2004, p. 162) apresenta duas formas de aplicar pessoas nas organizaes, a abordagem tradicional e a abordagem moderna, conforme demonstrada na figura 3.

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Abordagem Tradicional

Abordagem Moderna

Modelo mecanstico nfase na eficincia Fatores higinicos Estabilidade Conservantismo Permanente e definitivo Fonte: Chiavenato (2004, p. 162). Figura 3 Processo de aplicar pessoas Processos de Aplicar Pessoas

Modelo orgnico nfase na eficcia Fatores motivacionais Instabilidade e mudana Inovao e Criatividade Provisrio e mutvel

A orientao envolve a cultura organizacional e o processo de socializao das pessoas nas organizaes. Na Administrao Pblica, a abordagem tradicional apresentada na figura 2 o modelo vigente na rea de recursos humanos. A falta de socializao do servidor pblico, principalmente no estgio probatrio foi objetivo de pesquisa de Ferreira, Gomes e Brando (2006), afirmando que h certa inrcia na rea de recursos humanos no setor pblico, em assimilar novas ferramentas de gerenciamento. Do universo de 20 pessoas pesquisadas do poder judicirio, categoria oficial de justia, 70% tinham uma imagem regular ou muito ruim da organizao aps ingresso no cargo pblico; 75% se sentiam desmotivados nos primeiros dias e 90% atribuiu a fase inicial do trabalho como ruim em funo da ausncia de um programa formal de integrao (socializao) organizacional. Chiavenato (2004, p. 165) afirma que Cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura. Na Administrao Pblica os resqucios do Estado Herdado, burocrtico, patrimonialista e clientelista fortalecem a cultura tradicional de pensar e fazer as coisas, com base nos velhos hbitos e vcios que moldam os recm concursados, conforme aponta Ferreira, Gomes e Brando (2006), comprometendo o atendimento ao cidado nas suas demandas pelo servio pblico.

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Para transformar esse processo, a construo de uma cultura institucional baseada no modelo orgnico de Chiavenato (2004) se faz necessrio, capaz de transcender o modelo tradicionalista. O primeiro grande investimento da Administrao Pblica deve ser na rea de recursos humanos, para desenvolver modelos mais flexveis que respondam s instabilidades e mudanas do mundo moderno, refletindo na atuao do servidor pblico, mais motivado para o trabalho e no atendimento das necessidades coletivas.

7.4 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

Este tpico aborda o processo de aprendizagem nas organizaes, com o foco nas potencialidades humanas que quando estimuladas corretamente agregam valor para a organizao no cumprimento dos seus objetivos corporativos. As pessoas so dotadas de capacidade que precisam ser afloradas para assegurar o seu crescimento profissional por meio de suas potencialidades. Para Chiavenato (2004) o processo de desenvolvimento de pessoas contextualizado sob a dimenso de educar. fornecer ao participante a formao bsica para que aprendam novas atitudes, solues, ideias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamentos para se tornarem melhores naquilo que fazem. Dentro da tica do paradigma da pessoa integral de Covey (2005) aprender est ligado s necessidades da mente, mediante a capacidade da inteligncia mental em exteriorizar o seu talento para uma viso disciplinada daquilo que se quer. Estes conceitos apontados pelos autores esto condicionados ao processo de treinamento e desenvolvimento de novas competncias nas organizaes. Para Chiavenato (2004) o processo de treinamento compreende as seguintes necessidades: a) Diagnstico: identificar as necessidades de treinamento a serem satisfeitas;

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b) c)

Desenho: Elaborar programas ou cronogramas de treinamentos; Implementao: envolve a parte prtica de conduo e aplicao do

programa de treinamento; d) Avaliao: realizar consistncias dos resultados atingidos em face do

processo de treinamento. O processo de desenvolvimento de pessoas intrnseco na Administrao Pblica, pois envolve a capacitao do servidor pblico na construo do Estado Necessrio, que segundo Dagnino (2009), seja capaz de atender de maneira sustentvel o processo de mudana social em que a sociedade est empenhada. Ainda segundo Dagnino (2009, p. 37) a construo do Estado Necessrio passa pela formao dos gestores que aliem dois tipos de capacidades ou habilidades bsicas.
a primeira dominar os aspectos tericos e prticos do processo de elaborao de polticas pblicas a ponto de serem capazes de utiliz-los como ferramentas da mudana social, econmica e poltica. a segunda capacidade diz respeito atuao de maneira eficiente no seu dia a dia a ponto de fazerem com que a estrutura que corporificam o Estado seja cada vez mais eficaz no uso dos recursos que a sociedade lhe faculta e que produza impactos crescentemente efetivos.

Deste modo, a gesto de pessoas imprescindvel no setor pblico, na medida em que assegura a eficcia e eficincia na prestao dos servios pblicos, que so fatores dependentes do grau de treinamento e satisfao dos servidores pblicos.

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8 O FUTURO DA GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA

Neste ltimo captulo ser abordado as tendncias da gesto de pessoas na Administrao Pblica, contemplando um ambiente mais flexvel e autnomo para o servidores pblicos, em consonncia com a legalidade e transparncia que devem direcionar a atuao desses profissionais. As mudanas em ritmo acelerado nas organizaes, colocam o futuro do Departamento de Recursos Humanos dentro da Administrao Pblica como estratgico. Basicamente, cuidar de pessoas envolve habilidades especificas, conforme afirma Dagnino (2009) sobre a transformao do administrador em lder, que apesar da estrutura hierrquica onde esteja inserido, deve ter a capacidade intelectual e moral para influenciar um determinado grupo de pessoas a atingir o que se deseja. Dagnino (2009, p. 53) ainda conceitua que [...] esta influncia no deve ser coercitiva e por meio do poder de um cargo, nem to pouco obrigando as pessoas a fazerem o que necessrio, mas deve ocorrer atravs da disponibilizao de um ambiente de trabalho que estimule as pessoas a agirem por vontade prpria, onde o trabalho tenha um significado maior. Hiplito (2001, p. 71) relata esse cenrio como uma oportunidade para os profissionais da rea de recursos humanos, em experimentar novas ferramentas gerenciais para institucionalizar a atuao dos profissionais em gesto de pessoas em uma dimenso estratgica, [...] legitimando-os como intervenientes reais na obteno de resultados organizacionais. Esse propsito est condicionado formao do gestor pblico, atravs de cursos que expressem as reais necessidades da Administrao Pblica, onde segundo Dagnino (2009), se desenvolve num ambiente politizado, de mltiplos interesses. A formao do gestor e a valorizao do seu conhecimento no aparelho do Estado, configuram como fatores decisivos e necessrios para a transformao do Estado Herdado para o Estado Necessrio conforme afirma Dagnino (2009).

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No decorrer desse trabalho, Pereira (2010) expressa que tivemos no Brasil a figura do Estado como instrumento de dominao oligrquica, dominao da classe burguesa e recentemente na sociedade democrtica, o Estado como um instrumento de ao coletiva da nao e da sociedade civil. Com o processo de redemocratizao do Brasil no final da dcada de 80, inseriu a sociedade politicamente organizada como um dos atores principais na formulao de polticas pblicas que atendam as necessidades do cidado.
O aspecto organizacional do modelo estrutural de gerncia pblica trabalha no com o papel do Estado, mas com sua estrutura. No sculo XIX, Marx disse que o Estado era o comit executivo da burguesia. Na poca ele podia at estar certo, mas nas democracias contemporneas o Estado , antes, o principal instrumento de ao coletiva da sociedade: a ferramenta bsica que as sociedades nacionais utilizam para alcanar seus objetivos polticos. As elites empresariais continuam a ter uma grande influncia, mas a classe mdia e mesmo os pobres tm voz. Juntos, e apesar do conflito entre eles, eles constituem a nao, e quanto mais desenvolvido for um pas ou Estado-nao, mais capaz ser a nao de usar o Estado como um instrumento para alcanar seus objetivos polticos (ordem social, liberdade, bem-estar, justia e proteo do meio ambiente) em uma economia globalizada competitiva (PEREIRA, 2007, p. 394).

Essas transformaes no campo poltico e os anseios populares por servios pblicos mais eficazes, so condicionantes para aprimorar a formao dos servidores pblicos. As reivindicaes da sociedade organizada, mais instruda e ciente dos seus direitos, confrontam a capacidade do servidor pblico em conduzir as demandas populares dentro de estruturas mais complexas e politizadas. Por isso o modelo estrutural da Administrao Pblica contempornea no se limita somente gesto de recursos materiais e financeiros, mas envolve mudanas organizacionais no ncleo do Estado, principalmente na administrao de pessoas. Priorizar a formao cognitiva do servidor pblico um elemento fundamental para a qualidade dos servios pblicos. Nesse quesito, encontramos um exemplo de valorizao na formao acadmica do servidor pblico, atravs da Lei Complementar Municipal n. 26 que institui o Estatuto dos Servidores Pblicos Municipais de Itapetininga, que condiciona um adicional ao nvel universitrio. O artigo 186 aplica 50% de adicional sobre salrio base para funcionrio titular de cargo de provimento efetivo, cujo ingresso ou exerccio da funo, seja exigido diploma de curso de nvel superior.

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No artigo 187 ainda aplica 10% para funcionrio titular de cargo efetivo que seja portador do diploma de nvel superior, que apesar de no exigido tenha as atribuies do seu cargo relacionado com a formao universitria. Outra tendncia presente na Administrao Pblica, desde a Reforma Gerencial de 1995 a terceirizao. O Estado atravs de parcerias pblico-privadas terceiriza servios sociais e cientficos para organizaes no-estatais. Pereira (2007) afirma que a terceirizao alm de modelo de gerncia, tambm um modelo de governana, porque envolve outros atores no processo de governar. Administrar pessoas num ambiente dinmico e complexo apontado por Hiplito (2001) como urgente e moldado dia-a-dia, numa estrutura mais flexvel, onde atribudo maior responsabilidade e autonomia s pessoas, rompendo modelos tradicionais de gesto de pessoas. Na esfera pblica, elevar a funo do RH de Departamento Pessoal para Departamento de gesto de pessoas pode parecer utpico, mas se apresenta como uma necessidade emergente que ir transformar o contexto pblico. Atender esse objetivo considerado por Gil (2001, p. 60) como um processo de reformulao do RH, que consiste em Criar um novo papel e uma nova pauta para a rea, que focalizem os resultados, e no as atividades tradicionais de RH, como contratao de pessoas e remunerao. O autor ainda argumenta que o setor [...] no dever ser definido pelo que faz, mas pelo que capaz de apresentar, agregando valor para a organizao [...]. Dessa forma, para agregar valor para o ente pblico, o departamento de Recursos Humanos deve estimular a formao do servidor pblico no aparelho do Estado, tendo como consequncia o oferecimento de melhores servios, usurios satisfeitos, diminuio de custos aos cofres pblicos e eficcia da burocracia. Esse processo contnuo de aprendizagem abordado por Eboli (2001, p. 122) como tendncia nas organizaes atravs da integrao entre [...] os universos educacional e tecnolgico. Esse universo consiste em princpios e prticas atravs de Universidades Corporativas, com a finalidade de formar e desenvolver talentos humanos na gesto

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da organizao. Na Administrao Pblica essa ferramenta vem sendo utilizada atravs da Educao Distncia (EAD) com dois grandes desafios para o Ministrio da Educao (MEC), conforme aponta Costa (2009): 1) Qualificar mais de 300.000 professores do Ensino Fundamental e Mdio, atravs da Universidade Aberta do Brasil (UAB); 2) Desenvolver o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP), realizado por meio da UAB, em cursos de bacharelado e especializao em Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade. Esse trabalho depende de continuidade no aparelho do Estado, oferecendo aos Recursos Humanos maior autonomia nas decises, respeitado os princpios legais da Administrao Pblica, com o intuito de socializar adequadamente um recm contratado, atender suas expectativas profissionais, formar e buscar qualificao constante no aparelho do Estado, implementar polticas que estimulem os servidores mais antigos a se preocupar com a profissionalizao e formao intelectual; dispor da quantidade necessria de servidores em cada departamento para atender de maneira eficiente os usurios de servios pblicos. Segundo Chiavenato (2004, p. 79), toda a organizao precisa ter um planejamento estratgico alinhado com o planejamento da rea de RH, onde Para alcanar todo o seu potencial de realizaes, a organizao precisa ter pessoas adequadas e disponveis para o trabalho a ser realizado, que na prtica corresponde a ter pessoas seguras da sua responsabilidade e capazes de desempenhar uma funo adequadamente. Na Administrao Pblica o Planejamento Estratgico Governamental se desenvolve num contexto sociopoltico adverso, conforme aponta Dagnino (2009), que consiste num desafio para se efetivar o Estado Necessrio, aliada s dimenses de eficcia da burocracia, efetividade do sistema legal, da credibilidade e capacidade de atuar como filtro adequado ao interesse geral da populao.
Da a importncia de disponibilizar conhecimentos aos gestores pblicos que possam levar melhoria das polticas, ao aumento da eficcia da sua prpria mquina, e sua transformao numa direo coerente com a materializao daquele novo estilo de desenvolvimento. (DAGNINO, 2009, p. 38).

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8.1 COMUNICAO INTERNA NA ADMINISTRAO PBLICA

Este tpico aborda como se desenvolve a comunicao interna na Administrao Pblica, fruto da estrutura organizacional vigente que determina a atuao dos servidores pblicos na oferta de servios ao cidado. Nas ltimas dcadas, tivemos uma notria revoluo nas formas de informao e comunicao. Os telefones passaram de fixo para mvel, o tamanho e a memria dos equipamentos eletrnicos oferecem maior performance e a Internet revolucionou o planeta, com novas formas de transmisso e recepo de informaes. Segundo Gil (2001), apesar dos significativos avanos tecnolgicos, as pessoas continuam como elementos fundamentais na comunicao nas organizaes, pois atravs da capacidade humana que se desenvolve as respostas efetivas s mudanas no ambiente organizacional. Estamos vivendo a Sociedade da Informao e do Conhecimento, que segundo Leite (2009, p. 7), Cada vez mais, as organizaes, sejam privadas ou pblicas, dependem da informao para levar a cabo seus objetivos. Essa nova ordem, traz impactos tambm para as pessoas. A estrutura vigente na Administrao Pblica centralizada, verticalizada, com caractersticas do Estado Herdado, recursos deficitrios e polticos virtualmente inesgotveis. Segundo Mintzberg (apud CHIAVENATO, 2003, p. 517), Os administradores passam 80% do seu dia de trabalho em comunicao direta com outras pessoas, os outros 20% so gastos em trabalhos escritos, muitos dos quais incluindo a comunicao. Dentro de uma estrutura verticalizada e com agravantes polticos na atuao do servidor pblico, os maiores problemas na administrao de pessoas na gesto pblica se concentram na comunicao interna. Chiavenato (2003, p. 517) fundamenta que [...] 90% dos problemas das organizaes giram em torno da

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comunicao, ou melhor, da sua ausncia ou inadequao. Quando no esto claros os objetivos, as regras e as responsabilidades de cada indivduo na organizao, o resultado tende a ser sempre ineficiente e inadequado. Um dos princpios da Administrao Pblica a publicidade, que significa tornar a informao comum, partilhada entre os atores sociais, que conforme Coelho (2009, p. 58) Apontam para uma clareza e visibilidade social que deve envolver os atos da Administrao.
desse ltimo sentido que deriva a essncia do princpio da publicidade. Excetuando algumas decises, que para terem eficcia necessitam de sigilo, e alguns processos, que para serem levados a bom termo requerem sesses reservadas, os atos pblicos, em geral, pressupem a publicidade, isto , devem ser tornados pblicos. Contudo, tanto a publicidade quanto o sigilo em certas circunstncias derivam sempre da mesma motivao: garantir que as decises que envolvem os interesses dos cidados sejam tomadas em condies favorveis realizao do interesse pblico, evitando sua captura pelos interesses privados. (COELHO, 2009, p. 59).

Nessa perspectiva, a publicidade deve ocorrer sempre na forma escrita, veiculada na imprensa local e legitimada atravs da sua publicao em Dirio Oficial. Essa condio um dos principais fatores para assegurar a participao popular e a gesto democrtica na Administrao Pblica. No ambiente interno da Administrao Pblica, os servidores pblicos atuam num canal formal de comunicao, dada as caractersticas da estrutura burocrtica do Estado. Numa forma descendente de comunicao, ou seja, numa estrutura vertical, as informaes so enviadas de cima para baixo e buscam transmitir as instrues no trabalho, a racionalidade administrativa de como fazer o trabalho, as polticas, regras, regulamentos, que devem estar relacionadas entre o ato de agir e servir o cidado nas suas demandas pblicas. Segundo Chiavenato (2003, p. 526), O processo de comunicao humana contingencial, pelo fato de cada pessoa ser um microssistema diferenciado dos demais pela sua constituio gentica e pelo seu histrico psicolgico. Essa tese refora a idia, segundo o autor, que o processo de comunicao depende de homogeneidade entre a fonte e o destinatrio, o que nem sempre ocorre nas organizaes.

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Essa formao, no campo das experincias vivenciadas pelas pessoas e no campo psicolgico na maneira como so interpretadas as informaes, determinam o comportamento das pessoas nas organizaes, que pode criar barreiras na comunicao ou proporcionar aes e servios bem sucedidos, que na Administrao Pblica significam atender eficientemente as necessidades da sociedade. Dentre os principais problemas de comunicao, Chiavenato (2003, p. 528), cita como barreira de comunicao as seguintes variveis: 1) Idias preconcebidas 2) Interpretaes pessoais 3) Preconceitos pessoais 4) Inabilidade de comunicao 5) Dificuldade com o idioma 6) Pressa ou urgncia 7) Desateno ou negligncia 8) Desinteresse 9) Outros interesses prioritrios 10) Emoo ou conflito 11) Laconismo ou superficialidade 12) Motivao Para romper esses problemas de comunicao na Administrao Pblica, cada chefe de departamento deve realizar reunies semanais com seus funcionrios. Segundo Chiavenato (2003) essas reunies constituem um importante meio de comunicao, com a proposta de transmitir informaes, promover o encontro entre as pessoas e os debates sobre os problemas presentes naquele departamento; instaurar um esprito de motivao nas pessoas atravs da contribuio de cada indivduo; apresentar problemas e solicitar que todos participem da sua soluo; provocar a liberao de idias criativas e inovadoras para atender melhor o cidado.

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9 CONSIDERAES FINAIS

A administrao de pessoas na Gesto Pblica ainda est atrelada ao modelo clssico e burocrtico de Gesto de Pessoas, estruturas verticalizadas e contextos polticos do Estado Herdado, onde se criam secretrias, ministrios e cargos para atender vontades partidrias. Dessa forma, o setor de recursos humanos se torna restrito apenas s atividades de departamento de pessoal, deixando de cumprir a sua misso de potencializar as pessoas para atender as necessidades prementes da sociedade. Essas presunes provocam uma cultura de conformismo no quadro funcional, determinando comportamentos de resistncia e instabilidades que geram morosidade na prestao do servio pblico. Para acompanhar a modernizao dos processos administrativos, o gestor pblico deve reformular a poltica de pessoas dentro da esfera pblica, buscando a profissionalizao dos funcionrios, para atuar dentro dos princpios fundamentais da Administrao Pblica: de Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficincia. O poder hierrquico e disciplinar na Administrao Pblica deve se preocupar, alm da organizao e balizamento das normas legais, em administrar pessoas como um dos seus principais patrimnios, tendo em vista seu papel estratgico na prestao de servios pblicos que contemplem a coletividade. A velocidade das mudanas na sociedade contempornea exige

instrumentos inovadores de gesto de pessoas na Administrao Pblica. Dessa forma, as pessoas so os principais fatores estratgicos da organizao, capazes de assegurar a eficcia da burocracia, efetividade do sistema legal, credibilidade e capacidade de atuar como filtro adequado ao interesse geral da populao. A rea de recursos humanos na administrao pblica no deve ser visto apenas como uma extenso das demais funes administrativas, que torna o departamento mope aos fatores estratgicos do Estado. Uma abordagem orgnica e motivacional deve nortear o servio pblico, oferecendo ao servidor um significado maior para o seu trabalho e funo.

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estrutura organizacional verticalizada

compromete

os

canais

de

comunicao entre o Estado e Sociedade, pois a qualidade das informaes aos servidores pblicos e usurios, chegam incompletas e quase sempre carregadas de burocracia e ineficincia. Implementar novos processos e adotar uma estrutura organizacional mais achatada um fator premente para a organizao do Estado, sem ferir os princpios legais que regem o funcionamento da esfera pblica. Para absorver uma estrutura mais orgnica e flexvel, as pessoas de cada departamento com capacidade de liderana, persuaso e influncia, devem assumir postos de autoridade formal, para estimular a equipe da sua unidade a buscar um sentido maior para o atendimento das necessidades da populao. Dar poder a quem merece e possui qualificao para tal, deve ser realizado atravs de critrios de avaliao de desempenho, mapeando caractersticas essncias que possam contribuir com o ato de governar. A dificuldade em implementar processos de gesto de pessoas que parecem simples e aceitveis numa organizao privada, se torna um grande desafio nas organizaes pblicas, pois o ambiente politizado e clientelista ainda se coloca como um obstculo para melhorar a estrutura organizacional da Administrao Pblica. Os processos de recrutamento precisam contemplar a qualificao do servidor pblico, para oferecer ao Estado e consequentemente populao, pessoas que se identifiquem com a funo pblica. O maior problema no processo de recrutamento e seleo de pessoas a abordagem universalista de oportunidade de emprego ao candidato, pois o concurso pblico de provas e ttulos considera o principio de isonomia e democracia, classificando as pessoas que satisfizerem as condies mnimas para ocupar um determinado cargo pblico. Esse processo de recrutamento torna omite as reais necessidades do Estado, pois favorece apenas o conhecimento do candidato e no sua qualificao para o cargo. Entretanto, podemos elencar como ponto positivo nesse processo a organizao sistemtica dos concursos pblicos, que obedecem uma estrutura racional para a contratao do servidor e sua efetivao, no rigor da Lei e sem ferir os interesses pblicos, ao contrrio do que ocorreu em 1967, atravs do Decreto Lei 200, que concedeu poderes ao Estado para realizar contrataes de cargos de

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escales superiores atravs de empresas estatais, gerando descontentamento e subvalorizando os critrios de carreira dos servidores pblicos. Outro gargalo na Administrao de Pessoas a socializao, que em funo das caractersticas do Estado Herdado fortalecem a cultura tradicional de pensar e fazer as coisas, comprometendo a integrao dos novos servidores no atendimento das demandas pblicas. A falta de programa de acompanhamento do novo servidor provoca a continuidade dos velhos hbitos na Administrao Pblica. A pesquisa elaborada por Ferreira, Gomes e Brando (2006), exemplifica esse contexto, onde servidores recm contratados no Poder Judicirio apontaram aps o ingresso no servio pblico, que estavam desmotivados logo nos primeiros dias de trabalho, tinham uma imagem ruim e negativa da organizao na fase inicial e a grande maioria atribuiu esses fatores como ausncia de poltica de socializao de recm contratados na esfera pblica. Dessa forma, o futuro da gesto de pessoas na administrao pblica, contempla os seguintes fatores: a) elevar o nvel de Recursos Humanos para o fator estratgico; b) investimento na rea RH como premissa do gestor pblico; c) desenvolver capacidades de liderana para influenciar positivamente as pessoas; d) formar os gestores e servidores pblicos para migrar do Estado Herdado para o Estado Necessrio; e) oferecer adicional financeiro ao servidor pblico que detenha titulo de nvel superior; e f) criar um ambiente de educao constante, pois pessoas mais instrudas e preparadas se tornam conscientes do seu papel na sociedade, tendo voz ativa nas demandas populares. Investir na rea de Recursos Humanos na Administrao Pblica valorizar a profissionalizao do quadro funcional, proporcionando condies adequadas de recrutamento e seleo de pessoas, socializao dos novos servidores, programas de treinamento e qualificao profissional para o quadro, plano de cargos e salrios bem definidos sem interveno poltica e programas de avaliao de desempenho que ofeream oportunidades de ascenso profissional ao servidor pblico que deseja fazer carreira. Sistematizar esses fundamentos de gesto de pessoas, certamente o grande desafio do gestor pblico, que alm da sua condio de governante, deve assumir sua posio de cidado em prol do desenvolvimento do seu Municpio, Estado ou Nao, agindo na perspectiva da tica, moral e dos bons

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princpios de conduta. Esse deve ser um movimento de dentro para fora, ajustando a estrutura de Recursos Humanos da Administrao Pblica, rompendo polticas tradicionais do Estado Herdado e construindo o Estado Necessrio, atravs de boas prticas de governana para atender de maneira eficaz a populao que espera por servios pblicos de qualidade.

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REFERNCIAS

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