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Diagrama organizacional, matriz de roles y funciones...2 Matriz de comunicacin..6 Calendarios de eventos7 Matriz de riesgos.9 Resumen12

Diagrama Organizacional, matriz de roles y funciones.

El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de una organizacin interactan entre s. Un diagrama organizacional es a menudo presentado como una ilustracin visual. La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos. Divisin del trabajo Permite observar a la organizacin divida en sectores" Definicin de estructura organizacional. Estructura Organizacional. La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz. Organigrama. Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert Simn ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero si no aparecen en el plan formal no son congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. As mismo, de empleado de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de informacin. Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones: 1. La jerarqua dada por el cargo. 2. La jerarqua del rango. 3. La jerarqua dada por la capacidad. 4. La jerarqua dada por la remuneracin.

La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin: Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.
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Matriz de Asignacin de Responsabilidades. La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestin de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est asignado a un individuo o a un equipo. Rol Descripcin Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realizacin. Lo ms habitual es que exista slo un R, si existe ms de uno, entonces el trabajo debera ser subdividido a un nivel ms bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas. Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por l. Slo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas. Este rol posee alguna informacin o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta informacin (comunicacin bidireccional). Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicacin es unidireccional.

Responsible

Responsable

A Accountable

Aprobador

Consulted

Consultado

Informed

Informado

Fig. 1 Matriz de Responsabilidades.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (reas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo). Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No todos los recursos tendrn necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel

se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especificas. La matriz RASCI es una variacin de la RACI. La nica diferencia es la adicin de un nuevo rol: el de soporte. Rol (ingls) Rol (espaol) Descripcin Este rol proporciona recursos adicionales para realizar el trabajo.
Fig. 2 RACI-VS o VARISC

S Supportive Soporte

Al igual que la RASCI es una variacin de la RACI. Los roles adicionales son: Rol (ingls) Rol (espaol) Descripcin

Verify

Verificador

Este rol se encarga de comprobar si el producto concuerda con los criterios de aceptacin establecidos en la descripcin del producto. Este rol aprueba las decisiones de V y autorizan la salida del producto. Lo lgico es que el trabajo de un S preceda siempre al de un A.
Fig. 3. Roles adicionales.

Sign

Firmante

Matriz de Comunicacin.
La comunicacin organizacional es una joven disciplina que tiene sus matrices conceptuales y tericas en la Psicologa Social, la Sociologa y las Ciencias de la Administracin, por ello ha sido explicada a travs de enfoques mecnicos, psicolgicos, sistmicos, contingencias, interpretativos y crticos, los cuales han estado escasamente asociados a los cuerpos conceptuales que han estudiado la comunicacin masiva a pesar de tener puntos coincidentes. Sin embargo actualmente se aprecian nuevas tendencias en su estudio e interpretacin, as como su presencia en lo que se ha dado en llamar campo de la Comunicacin Social. La Matriz de Comunicacin es una herramienta de evaluacin diseada para determinar con exactitud cmo se comunica un individuo y para proporcionar un esquema para determinar objetivos de comunicacin lgicos. Los objetivos de la estrategia de comunicacin son promover la visibilidad de los proyectos en los pases de estudio a nivel nacional y mundial as como crear el intercambio de conocimientos y oportunidades de debate entre los organismos pblicos, sociedad civil e instituciones acadmicas. El enfoque de la metodologa elegida para la aplicacin de la estrategia de comunicacin del proyecto de eficacia de la ayuda tiene dos ejes de intervencin: interna y externa, y se basa en los siguientes principios: Fomentar el intercambio de conocimientos y el intercambio de experiencias, recursos y ltimos hallazgos sobre la financiacin para el desarrollo desde una perspectiva de gnero: Participacin activa Visibilidad Creacin de redes El uso de las ltimas Tecnologas de Informacin y Comunicacin

Los principales productos previstos son: Comunicado de prensa conjunto en ingls destacando los resultados ms importantes de todos los estudios, con enlaces a todos los folletos, hojas informativas y cualquier evento relevante. Los productos por pases de estudio incluyen hojas informativas, reportajes fotogrficos, mapeo de actores claves, notas de prensa sobre el dilogo poltico y el desarrollo de capacidades. En lnea y en formato PDF, tanto en idioma ingls y locales (espaol y francs) cuando sea posible. Los productos generales incluirn una galera de fotos en lnea si es posible as como una pgina web con todos los materiales.

Calendarios de eventos.
Toda investigacin debe tener un cronograma con las actividades y fechas del estudio para tener una idea general del proceso de elaboracin, en trmino de tiempo, das, meses y aos. Cada parte de la investigacin necesita su tiempo especfico para todo evento. El cronograma puede elaborarse en un cuadro diseado por el investigador. Adems de indicar los aspectos tcnicos y cientficos del tema y problema propuesto, el cual obedece a sus objetivos, todo proyecto debe contemplar adems los aspectos logsticos del mismo, es decir, cmo se va a lograr la realizacin del mismo, para lo cual, en la parte administrativa del mismo se indica el manejo de los recursos, del tiempo y de presupuesto, para sus diversas actividades. Es una descripcin especfica de las actividades y del tiempo que se va a emplear para la ejecucin del proyecto. Se debe organizar el trabajo en fechas probables, para saber cunto tiempo requerir elaborar el trabajo definitivo. Para su presentacin se utilizan generalmente diagramas, lo que permite visualizar mejor el tiempo de cada actividad, y sobre todo en aquellos casos en que hay varias actividades en un mismo tiempo. Calendario de un proyecto: Designa la programacin predeterminada de los trabajos para todos los recursos asignados al proyecto. Puede establecer el calendario del proyecto para indicar un perodo no laborable (como los das festivos de la organizacin), establecer los calendarios base para indicar la informacin compartida entre los recursos y modificar los calendarios de recursos individuales para indicar los horarios laborales, las vacaciones, los permisos y las bajas por enfermedad. Planificacin o planeacin: Es el instrumento que permite elegir las mejores opciones (la mejor forma de lograr objetivos) y, sobre todo, ayudar a fijar correctamente el curso concreto de la investigacin; esta incluye todas las actividades que se requieren para: Seleccionar el equipo de anlisis. Asignacin de proyectos apropiados para cada miembro del equipo. Estimacin del tiempo que cada tarea requiere para su ejecucin. Programacin del proyecto para que las tareas concluyan oportunamente. Cronograma tipo pay: En este ejemplo se especifica el tiempo dedicado a trabajos en ciertas entidades en trminos de porcentajes de tiempo. Cronograma tradicional: Aqu observamos de manera clara como se especifican en una serie de columnas las fechas y en seguida, en varios renglones, las actividades a realizarse dentro de un programa establecido en el Instituto de Especializacin Judicial. Los cuadros en tonos grises indican la actividad que ha de realizarse en dicho da. Este es sin duda el tipo de cronograma ms utilizado.

Diagrama de Gantt: Son tiles para el seguimiento de proyectos relativamente pequeos, los cuales estn integrados de actividades que se realicen con consecuencia ordenada; tambin para planear actividades que se desarrollen en serie, siendo su principal ventaja es que es sencillo y un excelente instrumento de comunicacin con los usuarios finales. Diagrama de Pert: El diagrama Pert es una representacin grfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla.

Fig. 4. Diagrama de Pert.

Diagrama CPM: Mtodo de planificacin de proyectos, basado en el Diagrama de Flechas y enfocado a la optimizacin simultanea de los tiempos y de la distribucin de recursos entre las actividades que constituyen el proyecto.

Fig. 5. Diagrama CPM.

Grfica de recursos: En esta grfica se describen detalladamente como se va a realizar las actividades, los recursos humanos, recursos materiales, recursos tcnicos y los recursos financieros. La suma de la columna de los recursos financieros indica el costo total del proyecto.

Fig. 6. Diagrama de recursos.

Matriz de Riesgos.
Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gestin normalmente utilizada para identificar las actividades (procesos y productos) ms importantes de una empresa, el tipo y nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores exgenos y endgenos relacionados con estos riesgos (factores de riesgo). Igualmente, una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad de una adecuada gestin y administracin de los riesgos financieros que pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organizacin. La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evale de manera integral el riesgo de una institucin, a partir de los cuales se realiza un diagnstico objetivo de la situacin global de riesgo de una entidad. Exige la participacin activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en la definicin de la estrategia institucional de riesgo de la empresa. Una efectiva matriz de riesgo permite hacer comparaciones objetivas entre proyectos, reas, productos, procesos o actividades. Todo ello constituye un soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de gestin de Riesgo. A partir de los objetivos estratgicos y plan de negocios, la administracin de riesgos debe desarrollar un proceso para la identificacin de las actividades principales y los riesgos a los cuales estn expuestas;

Fig. Fases de la elaboracin de una matriz de riesgo.

Consecuentemente, una vez establecidas todas las actividades, se deben identificar las fuentes o factores que intervienen en su manifestacin y severidad, es decir los llamados factores de riesgo o riesgos inherentes. El riesgo inherente es intrnseco a toda actividad, surge de la exposicin y la incertidumbre de probables eventos o cambios en las condiciones del negocio o de la economa que puedan impactar una actividad.

La valorizacin consiste en asignar a los riesgos calificaciones dentro de un rango, que podra ser por ejemplo de 1 a 5 (insignificante (1), baja (2), media (3), moderada (4) o alta (5), dependiendo de la combinacin entre impacto y probabilidad. En la siguiente grfica se puede observar un ejemplo de esquema de valorizacin de riesgo en funcin de la probabilidad e impacto de tipo numrico con escala:

Fig. Valoracin de riesgo inherente.

Una vez que los riesgos han sido valorizados se procede a evaluar la calidad de la gestin, a fin de determinar cun eficaces son los controles establecidos por la empresa para mitigar los riesgos identificados. En la medida que los controles sean ms eficientes y la gestin de riesgos pro-activa, el indicador de riesgo inherente neto tiende a disminuir.

Fig. Indicador de riesgo.

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Finalmente, se calcula el riesgo neto o residual, que resulta de la relacin entre el grado de manifestacin de los riesgos inherentes y la gestin de mitigacin de riesgos establecida por la administracin. A partir del anlisis y determinacin del riesgo residual los administradores pueden tomar decisiones como la de continuar o abandonar la actividad dependiendo del nivel de riesgos; fortalecer controles o implantar nuevos controles; o finalmente, podran tomar posiciones de cobertura, contratando por ejemplo plizas de seguro. Esta decisin est delimitada a un anlisis de costo beneficio y riesgo.

Fig. Riesgo neto.

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Resumen.

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