PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN Los principios de la administracin son los criterios necesarios para identificar y agrupar el trabajo que debe

hacerse en la organizacin. Fueron creados por Henry Fayol. Adems, son necesarios para definir y establecer las relaciones interpersonales con el fin de hacer cooperativo el trabajo de las personas que la componen. En razn de ello se determinan las actividades especficas que son necesarias para alcanzar los objetivos que prev la organizacin y se asignan tareas a los individuos. Los principios de la administracin son los siguientes: autoridad, delegacin, responsabilidad, divisin del trabajo, unidad de mando, tramo de control, cadena de mando, unidad de objetivos, eficiencia y definicin funcional. Es importante destacar que estos dependen del autor.

Autoridad La autoridad es el derecho que tiene un jefe para requerir que un subordinado realice una tarea, con el fin de lograr los objetivos de la organizacin. Se refiere a decidir y a ejercer el mando. La autoridad puede ser delegada, es decir, se puede transferir ese derecho a otra persona por un tiempo y/o en una situacin determinada. La autoridad es de origen legal (significa que es inherente al cargo ocupado) e implica la posibilidad de sancionar a quien no la respete. Otorga el derecho que tiene el jefe de dirigir a los subordinados en las tareas y exigirles un desempeo satisfactorio en funcin de las tareas asignadas. En la medida en que un jefe sea capaz de hacer valer sus derechos, poseer poder. Si entendemos al poder como la capacidad de influir sobre el comportamiento del otro de acuerdo con el propio deseo, se puede decir que la autoridad es "el poder legitimado", es decir que esta capacidad est amparada por la ley de la organizacin, expresada a travs de las normativas y del manual de funciones de la organizacin.

Delegacin La autoridad y el poder pueden ser delegados, es decir que un jefe le puede otorgar a un subordinado la autoridad necesaria para realizar su tarea. La delegacin hace posible la organizacin del trabajo, pues se transfiere la posibilidad de efectuar mayor cantidad u otras tareas a las que habitualmente hace una persona de acuerdo con una necesidad organizacional. Este es un proceso que se produce en dos direcciones, ya que debe ser percibida y entendida como til y necesaria tanto por quien transfiere como por quien recibe esas nuevas responsabilidades. Esto es importante de destacar pues si quien recibe las nuevas tareas no las valora como importantes para la consecucin de los objetivos, asumir que slo han "aumentado su carga de trabajo". El proceso completo de delegacin implica: a) determinacin de los resultados esperados; b) asignacin de tareas; c) transferencia de la autoridad para llevar a cabo esas tareas; d) asignacin y exigencia de la responsabilidad derivada de la ejecucin de la tarea.

Responsabilidad La responsabilidad es el deber que tiene una persona de cumplir con las tareas encomendadas. Es el deber de rendir cuentas a un superior por el trabajo asignado. La responsabilidad total de un jefe en una tarea determinada no puede ser delegada. Por tal razn, existe el derecho por parte de ste de pedir rendicin de cuentas a la persona a quien asign una tarea. La responsabilidad tambin es un aspecto subjetivo de la persona cuando sta la asume, es decir, se crea un compromiso personal ante s mismo de cumplir de la mejor manera sus obligaciones. Se supone que todas las personas que componen una organizacin tienen responsabilidad. Lo que ocurre es que hay diferencias segn las jerarquas: a mayor jerarqua, mayor responsabilidad, pues sus actos (y sus consecuencias) involucran a mayor cantidad de gente en la organizacin.

Divisin del trabajo La divisin del trabajo consiste en dividir y agrupar las actividades de una organizacin para que contribuyan al logro de los objetivos, y es un paso necesario para conformar la estructura de la organizacin. La divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. La especializacin en una funcin, sea tcnica o de direccin, permite adquirir una habilidad y una seguridad que mejoran el rendimiento; en tanto que el cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye el rendimiento.

La separacin de tareas determina que cada individuo se especialice en una tarea o en un conjunto de tareas especficas, que requieren el desarrollo de determinadas habilidades, que generan un aprendizaje especfico y que individualiza la accin de cada especialista. Unidad de mando La unidad de mando implica que para la ejecucin de un acto cualquiera, una persona debe recibir rdenes de un nico jefe. Cada subordinado debe ser responsable ante un superior. Este principio tiene dos sentidos: en un sentido clsico -que se ajusta al principio de Fayol-, un subordinado slo puede tener un nico jefe para evitar las confusin de rdenes; en un sentido prctico, es necesario que exista una autoridad final que pueda dirimir y resolver un conflicto provocado por rdenes contradictorias dadas por distintos jefes subalternos, sin perder tiempo ni recursos econmicos. Asimismo, la unidad de mando ayuda a organizar mejor el sistema jerrquico y estructural para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Tramo de control

El tramo de control implica verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa establecido. Se aplica a cosas, personas y operaciones. Para ello se debe establecer el nmero de personas o unidades que puede supervisar un jefe, y el resultado de esto es la aparicin de los niveles jerrquicos en una organizacin. Para que el control sea efectivo, debe existir un lmite en el nmero de personas o unidades a controlar. Se trata de buscar la mejor forma de dividir las tareas y las responsabilidades. Este principio tiene mucha importancia en el diseo y la conducta de la organizacin. Puede influir no slo en la posibilidad del ejercicio del control, sino tambin en la velocidad de las comunicaciones y la informacin. Un tramo de control reducido permite una supervisin y un control estrechos y comunicaciones rpidas; en tanto que un tramo de control amplio exige polticas claras y delegacin para poder alcanzar a todos. El tramo ideal, es decir, el mejor nmero para controlar y supervisar, depender de cada situacin, o sea, del grado de capacitacin que presente el personal, la velocidad de los cambios en la organizacin, la cantidad de contactos que se pueda tener con el personal, la claridad de las polticas, las normas y la calidad de la delegacin de la organizacin. Cuando se pasa el lmite de subordinados que una persona pueda supervisar eficazmente, se debe delegar. Hay tres posibles consecuencias de la aplicacin de este principio: Cuando aumenta la cantidad de dependientes a cargo de un jefe se reducen los niveles jerrquicos, mejoran las comunicaciones y se dificulta el control. En cambio, cuando el nmero de dependientes es bajo para cada jefe, crece el nmero de niveles jerrquicos, lo que dificulta las comunicaciones pero mejora el control. En el caso de aplicarse este principio en forma equilibrada, se resuelven los problemas de comunicacin y control.

Cadena de mando La cadena de mando es el conjunto interconectado y continuo de relaciones de dependencia que se extiende desde el mximo nivel de la organizacin hasta su base. Cada titular de un puesto es responsable ante un superior. Este principio se conecta con el de autoridad y proporciona a un superior una lnea de mando sobre su subordinado. La cadena de mando se refiere a que debe existir una lnea claramen-te definida entre la autoridad mxima y cada una de las posiciones subordinadas en la estructura de la organizacin. Segn Henry Fayol, "la va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas". En la prctica, este principio tan rgidamente establecido por Fayol no se cumple, pues impedira que las comunicaciones en las organizaciones sean dinmicas, rpidas y efectivas.

Unidad de objetivos

La unidad de objetivos implica que en el sistema organizacin cada uno de los sectores (subsistemas) y de las personas debe contribuir a que se alcancen los objetivos de la organizacin. Sin importar el nivel en el que se ubique cada individuo, es muy importante que la gente conozca cules son los objetivos organizacionales para que ellos guen su gestin dentro de la organizacin. O, en todo caso, si no est de acuerdo o no comparte los mismos objetivos, pueda tener la posibilidad de irse de ella. Fayol denomina a este principio como el de "subordinacin del inters particular al inters general" y afirma que "en cualquier grupo, el inters de ste debe sobreponerse al inters de los individuos. Cuando ambos son diferentes, es funcin de la administracin conciliarlos. El inters de una persona no debe prevalecer sobre el inters de la organizacin". Eficiencia Los objetivos organizacionales deben alcanzarse con el mnimo de costos y consecuencias no deseadas. Es decir que la eficiencia es alcanzar los mejores resultados al menor costo posible. Desde esta perspectiva, no implica necesariamente alcanzar el ptimo resultado, puesto que ello puede acarrear un aumento de costos que no lo justifique. Por eso, la eficiencia supone la mejor utilizacin de los recursos disponibles en la organizacin. En la terminologa de uso industrial, existen conceptos asociados al de eficiencia, o que constituyen acepciones ms restringidas de sta.

Rendimiento es la eficiencia del recurso mquina (maquinaria que se utiliza para la transformacin de insumos en productos). Aprovechamiento es la eficiencia del recurso materia prima (insumos para la fabricacin de productos). Eficiencia suele utilizarse para denotar la del recurso mano de obra (operarios y/o empleados). De todos modos, tngase la definicin planteada como vlida para cualquiera de estas situaciones. Definicin funcional El principio de definicin funcional exige que cada rea, departamento, divisin y puesto de trabajo sea definido de manera clara en relacin con las actividades que debe realizar, el grado de delegacin y las relaciones de autoridad establecidas. La consecuencia ser que se debern diferenciar las distintas funciones y tendrn que ser divididas hasta el grado exigido por el desarrollo y el crecimiento de la organizacin. Este proceso se denomina funcionalizacin. Es necesario que se reserve un lugar especfico para cada persona y que cada persona este en el lugar que le ha sido asignado, es decir, que ocupe el puesto ms conveniente.

UNIDAD DE DIRECCIN Este principio puede expresarse as: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin"

Henri Fayol Es esta la condicin necesaria de la unidad de accin, de la coordinacin de fuerzas, y de la convergencia de esfuerzos.

Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal, un monstruo. No vale la pena de que viva.

Es necesario no confundir Unidad de direccin (un solo jefe, un solo programa) con Unidad de mando (un agente no debe recibir rdenes sino de un solo jefe). La unidad de direccin de crea mediante una buena constitucin del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal" Vemos aqu la importancia que tiene para Fayol la inclusin de la coordinacin como uno de los elementos del proceso administrativo. Si bien existe una tendencia a no incluir a la coordinacin dentro de dicho proceso -cuyos orgenes se remontan a antiguas versiones de la obra de Koontz y ODonnell- por entender estos autores que la coordinacin es sinnimo de administracin; queda aqu demostrado uno de los aspectos de la especificidad importante que tiene para Fayol la coordinacin, la cual incluso, en la actualidad, forma parte de los componentes ms importantes de un nuevo enfoque de la ciencia de la administracin: las organizaciones vistas como sistemas. Este punto lo analizaremos en el capitulo Coordinacin, siguiendo el orden de presentacin del autor.

La unidad de direccin implica que para cada funcin de la organizacin exista una planificacin nica, estratgica, cuya autoridad y responsabilidad deban estar a cargo de un rgano bien definido.

Puede fcilmente el lector comprender los perjuicios que implicara el no tener bien definido quin administrar las finanzas de la empresa. De tal modo, las finanzas quedaran, por defecto, dispersas y a merced de la voluntad de diversos actores.

O lo que es ms comn, pero igualmente daino: que la organizacin no tenga una poltica firme y bien definida respecto a sus recursos humanos, su seleccin, sus programas de capacitacin, los valores y la cultura organizacional, que deba abarcar a todos y cada uno de sus empleados... Por eso, la unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del cuerpo social". Es decir que al departamentalizar la empresa se deben identificar claramente las funciones, establecer a quin se le asignan las mismas delegando especficamente la autoridad correspondiente; quedando de esta manera bien delimitada la responsabilidad de cada funcin. Por otra parte, la unidad de mando depende del funcionamiento del personal". Recordando lo ya establecido por Fayol, esta unicidad no depende solamente de configurar buenas estructuras organizacionales, sino que depende principalmente de cmo el elemento humano ejerza el mando conferido a cada una de las jerarquas.

La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva de sta".

UNIDAD DE MANDO: BASE PARA UNA ORGANIZACION EFICIENTE Manejar a muchos generalmente es lo mismo que manejar a pocos. Se trata de un asunto de organizacin. Sun Tzu. Unidad de Mando: Para cada objetivo, hay que buscar la unidad de mando y la unidad en el esfuerzo. A todos los niveles de la guerra, el empleo de las fuerzas militares de un modo que amase el poder de combate hacia un objetivo comn, requiere unidad de mando y unidad de esfuerzo. La unidad de mando significa que todas las fuerzas estn bajo un nico comandante responsable de ellas. Requiere un nico comandante con la autoridad necesaria para dirigir a todas las fuerzas en la bsqueda de un propsito unificado. Principio militar del ejrcito de EEUU. La unidad de mando es, por tanto, la forma preferida para lograr la coordinacin y control. La unidad de esfuerzos, cuyos efectos deseados son la instauracin de un "propsito y direccin comunes por medio de la unidad de mando, coordinacin y cooperacin", constituye la funcin operacional requerida para lograr el xito. Para cada funcin debe existir un solo superior inmediato. Este lineamiento recoge el adagio popular que reza: El que a dos jefes sirve, con alguno queda mal. En funcin de lo anterior, al disearse la organizacin de una institucin o dependencia debe dejarse bien claro quin ser el superior inmediato de cada empleado y siempre deber respetarse esa cadena de mando, incluso por el propio titular.

Desarrollando estas teoras nos encontramos el toyotismo: Qu es el toyotismo? Es un sistema integral de produccin y gestin surgido en la empresa automotriz japonesa del mismo nombre. Es un ejemplo clsico de la filosofa Kaisen de mejora en la productividad. Como filosofa de trabajo, el toyotismo tiene su origen en la industria textil y en particular en la creacin de un telar automtico, cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberndolos de las tareas repetitivas. La familia Toyota, basndose en este invento y en innovaciones subsiguientes, fund una empresa textil en Nagoya, Japn, que con el tiempo se convirti en Toyota Motor Company. Es, con esta metodologa, como nacen los conceptos de jidoka (automatizacin) y poka-yoke (a prueba de fallas) que, junto a conceptos posteriores como just in time (justo a tiempo) y muda (desperdicio), crean lo que se ha llamado sistema de produccin Toyota. La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden clasificarse en los siguientes siete tipos: Artculos defectuosos Exceso de produccin Costos innecesarios de transporte Tiempo de espera Inventarios Movimientos innecesarios Procesos innecesarios Qu implica la filosofa Kaisen? "Lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad". Calidad, empezando por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar donde se lleva a cabo la accin de producir, mediante una mejora continua y sostenida basada en la eliminacin del desperdicio (muda). Muda significa desperdicio o despilfarro, en japons; en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto, es decir, todo lo que quita o impide la eficiencia de la organizacin.

Cules son los tres niveles de jerarqua de los administradores? Los gerentes son los lderes que juegan un papel integral en las organizaciones para las que trabajan. Los gerentes de las grandes organizaciones tienen funciones especficas que cumplir dentro de la jerarqua de gestin. Dentro de esta jerarqua, los directivos tienen diferentes niveles de poder y responsabilidad. En la mayora de las organizaciones, esta jerarqua se compone de tres niveles de primaria. En primer lugar los gerentes de nivel, a veces llamados gerentes de nivel inferior, se encuentran en la parte inferior de la jerarqua directiva. Estn en contacto con los empleados que no pertenecen, a menudo sirviendo como supervisores o gerentes comerciales, o en otras capacidades que implican operaciones del da a da del negocio. Sus tareas incluyen a menudo la programacin, la presupuestacin, las actividades de recursos humanos y medidas disciplinarias. Gerentes de nivel medio, o mandos intermedios, son un paso por encima de los gerentes de primer nivel. Ellos sirven como intermediarios entre los gerentes de nivel inferior y el ms alto nivel dentro de la jerarqua de gestin. Estos administradores todava puede ser involucrada en las operaciones de la compaa al da, pero a menudo dependen de la entrada del primer nivel de los directivos. Gerentes de nivel medio son por lo general los gerentes de operaciones o gerentes generales, pero tambin puede servir como gerentes regionales. Gerentes de alto nivel son los altos ejecutivos de una empresa. Se basan en las aportaciones de gerentes de nivel medio para determinar en qu direccin se dirige la empresa y si los cambios deben hacerse. Gerentes de alto nivel por lo general incluyen los directores ejecutivos, directores financieros y otros lderes principales responsables del desarrollo de la visin de la empresa y tomar las decisiones ejecutivas que afectan el futuro de la organizacin. Tener una jerarqua de gestin en el lugar puede tener ventajas significativas. Por ejemplo, una jerarqua proporciona la estructura de la organizacin que pueden filtrarse en toda la organizacin en su conjunto, creando un entorno corporativo especfico que ayuda a los responsables de la organizacin que funcione mejor. Una jerarqua tambin le permite a toda la organizacin sabe quin est a cargo. Sin embargo, como un artculo por el Instituto de Estudios sobre el Empleo sugiere, la desjerarquizacin estas jerarquas tambin puede tener algunas ventajas significativas que las empresas han comenzado a reconocer. Por ejemplo, la eliminacin de algunos puestos de direccin puede resultar en ahorros de costos, pero tambin puede eliminar las barreras para el progreso y el crecimiento, tales como la falta de comunicacin o la lentitud a la accin a menudo se muestra por las organizaciones con estructuras burocrticas.