UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO PROFESSOR JOS DE SOUZA HERDY ESCOLA DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS Curso de Administrao

LIDERANA NAS ORGANIZAES

Professora: Andria Vicente Alunos: Amanda Corra Neves Bruno Barbosa de Andrade Daniele Arajo dos Santos Martins Henrique de Mello e Souza Junior Lucilene dos Santos Vicenca de Oliveira Marcelo Silva Nascimento Ney Coelho Maia Junior Rosngela Fernandes Rodrigues Wellington de Jesus Neves Rodrigues

Duque de Caxias

2010

Amanda Corra Neves Bruno Barbosa de Andrade Daniele Arajo dos Santos Martins Henrique de Mello e Souza Junior Lucilene dos Santos Vicenca de Oliveira Marcelo Silva Nascimento Ney Coelho Maia Junior Rosngela Fernandes Rodrigues Wellington de Jesus Neves Rodrigues

LIDERANA NAS ORGANIZAES

Trabalho apresentado disciplina de Seminrio de Gesto do Curso de Administrao, da UNIGRANRIO como objeto de avaliao da mesma. Professora: Andria Vicente

Duque de Caxias 2010

SUMRIO

1 A LIDERANA, p. 3 1.1 A RESPEITO DA LIDERANA, p. 3 1.2 CONCEITO DE LIDERANA, p. 3 1.3 TEORIAS SOBRE LIDERANA, p. 4 1.3.1 Teorias de traos de personalidade, p. 4 1.3.2 Teorias sobre estilos de liderana, p. 5 1.3.3 Teorias situacionais da liderana, p. 6 2 ESTILOS DE LIDERANA, p. 7 2.1 PESQUISA SOBRE ESTILOS, p. 7 3 GRUPOS E EQUIPES, p. 9 3.1 CONCEITOS DE GRUPO, p. 9 3.1.1 Grupos Formais e Informais, p. 9 3.2 EQUIPES, p. 10 3.2.1 Equipes de Alto Desenvolvimento, p. 10 4 A COMUNICAO, p. 12 4.1 A IMPORTNCIA DA COMUNICAO, p. 13 4.2 REDES DE COMUNICAO, p. 13 5 LIDERANA E MOTIVAO, p.15 5.1 CLIMA ORGANIZACIONAL, p. 17 6 ADMINISTRAO DE CONFLITOS, p. 18 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS, p. 20

1 A LIDERANA De acordo com Gracioso (2009), o mundo est vivendo a Era da cincia e da tecnologia, como nunca aconteceu antes na histria da humanidade. Mas quando se trata do recrutamento de novos executivos, as organizaes tm focado, cada vez mais, no mago do ser humano. (prefcio) Fica claro que o profissional que almeja ter destaque e ocupar cargos de liderana nas organizaes precisa desenvolver no somente suas competncias tcnicas, mas, tambm, suas competncias gerenciais e comportamentais. No incio da carreira, o profissional tende a dar mais importncia s competncias tcnicas; todavia, conforme assume posies de liderana, as competncias gerenciais tornam-se preponderantes.(GRACIOSO, 2009, p. 1) 1.1 A RESPEITO DA LIDERANA A Teoria Clssica no se preocupou com a liderana e suas implicaes. Os autores clssicos apenas se referiram superficialmente liderana, pois ela no chegou a constituir um assunto de interesse. A Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clssica enfatizava a autoridade formal considerando apenas a chefia nos nveis hierrquicos superiores sobre os nveis inferiores nos aspecto relacionados com as atividades de cargo a Experincia de Hawthorne teve o mrito de demonstrar a existncia de lderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuaram como um grupo social coeso e integrado (CHIAVENATO, 2003, p. 121). 1.2 CONCEITO DE LIDERANA Liderana um processo de influncia. Nesse sentido, os lderes so indivduos que, por suas aes, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. (ROBBINS, 2000, p. 371). Para os humanistas, a liderana pode ser visualizada sob diversos ngulos, a saber (CHIAVENATO, 2003, p. 122):

A. Liderana como um fenmeno de influncia interpessoal. Liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. B. Liderana como um processo de reduo da incerteza de grupo. O grupo tende a escolher como lder a pessoa que pode lhe dar maior assistncia e orientao para que alcance seus objetivos. Nesse sentido, o lder um tomador de decises ou aquele que ajuda o grupo a tomar decises adequadas. C. Liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados. H uma relao funcional em que o lder percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfao das necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfao de suas necessidades ou de evitar sua diminuio. O lder surge como um meio para a consecuo dos objetivos desejados por um grupo. D. Liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao. A liderana existe em funo das necessidades existentes em determinada situao, ou seja, da conjugao de caractersticas pessoais do lder, dos subordinados e da situao que os envolve. Trata-se de uma abordagem situacional. Assim, no h um tipo nico e exclusivo para cada situao. 1.3 TEORIAS SOBRE LIDERANA A Liderana ainda um tema muito discutido e estudado nas ltimas dcadas. Para os humanistas, as teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grupos: Teorias de Traos de Personalidade, Teorias de Estilos de Liderana e Teorias Situaes de Liderana. 1.3.1 Teorias de traos de personalidade

So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade (CHIAVENATO, 2003, p. 123). Essas primeiras teorias [...] presumiam a existncia de traos ou de caractersticas estveis e duradouras que distinguiriam os lderes de seus seguidores. As teorias inatistas, que se desenvolveram nessa perspectiva, afirmavam que is traos determinantes na liderana j nasciam com o indivduo, no sendo possvel aprender a liderar. Os lderes eram vistos por essas teorias como seres diferentes das pessoas comuns, pelo fato de possurem um somatrio de caractersticas pessoais que garantiriam a eficcia da sua posio de comando, sem maiores consideraes com o que ocorria no contexto social (BERGAMINI, 1994 apud SANTOS, 2009, p. 90). Os estudos desenvolvidos segundo essa perspectiva direcionaram-se para a busca de traos supostamente distintivos dos lderes, tais como inteligncia, persistncia, autoconfiana, fluncia verbal e at aparncia fsica (SANTOS, 2009, p. 90). Essas teorias foram influenciadas pela teoria do grande homem, defendida por Carlyle para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizaes pessoais de alguns homens que dominam a histria da humanidade (CHIAVENATO, 2003, p. 123). Em resumo, um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condies de liderar com sucesso (CHIAVENATO, 2003, p. 123). 1.3.2 Teorias sobre estilos de liderana So teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos liderados. Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que o lder , a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , o seu estilo de comportamento para liderar (CHIAVENATO, 2003, p. 124). Ao longo dos anos 1950, as atenes dos estudos sobre liderana se voltam para o conjunto de comportamentos que seriam capazes de sustentar a habilidade de liderar. Tais estudos, em vez de concentrarem a ateno nos traos de personalidade dos lderes, enfocaram suas atitudes para com os subordinados, acreditando que certos comportamentos por parte da liderana tendiam a produzir resultados mais eficazes para a organizao (SANTOS, 2009, p. 90).

Por essa tica, Likert (apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005) fez uma distino entre lderes centrados na tarefa e lderes centrados nas pessoas. Os primeiros tm a atitude tpica de superviso acirrada sobre os empregados, controlando e monitorando o desempenho de suas tarefas, enquanto os segundos buscam desenvolver os nveis de coeso da equipe de trabalho e de satisfao no trabalho, atravs de uma nfase nos aspectos humanos da organizao. Likert acreditava que os lderes centrados nas pessoas seriam gerentes mais eficazes do que os centrados na tarefa, conseguindo obter um nvel mais elevado de satisfao e de desempenho entre os empregados. Entretanto, a teoria mais conhecida refere-se a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica, que sero abordadas mais adiante. 1.3.3 Teorias situacionais da liderana De acordo com Chiavenato (2003), enquanto as teorias sobre traos de personalidade so simplistas e limitadas, as teorias sobre estilos de liderana consideram apenas certas variveis da situao (p. 126). Nos anos 1960, uma nova abordagem do fenmeno da liderana sugeriu que a eficcia de um lder varia em funo da situao em que ele atua. (SANTOS, 2009, p. 91) As teorias situacionais explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem do princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situao. [...] As teorias situacionais so mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opes e possibilidades de mudar a situao para adequ-las a um modelo de liderana para adequ-lo situao. O lder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condies variadas. (CHIAVENATO, 2003, p. 126). Tannenbaum e Schmidt (apud CHIAVENATO, 2003, p. 126) expem uma abordagem situacional da liderana, como uma gama ampla de padres de comportamento de liderana que o administrador escolhe para as relaes com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados, dentro de um continuum de padres de liderana.

2 ESTILOS DE LIDERANA So teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados (CHIAVENATO, 1929, p. 103). Dentre as teorias de liderana, destacam-se trs estilos: autocrtico, liberal e democrtico (CHIAVENATO, 1929, p. 103). 2.1 PESQUISA SOBRE ESTILOS White e Lippit (apud CHIAVENATO, 1929, p. 103) realizaram uma pesquisa entre meninos para analisar o impacto desses trs diferentes estilos. Esses meninos foram divididos em quatro grupos, e a cada seis semanas a direo dos grupos era desenvolvida por lderes que utilizavam trs estilos diferentes: a liderana autocrtica, a liberal (laissez-faire) e a liderana democrtica. Concluses da pesquisa: A. Liderana Autocrtica: o lder tende a centralizar as decises em si, impondo ordens ao grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e agressividade, e, consequentemente no apresentavam espontaneidade, iniciativa ou formao de grupos de amizade. Embora gostassem das tarefas e produzissem em grande quantidade, no demonstravam satisfao com relao situao. O trabalho s era desenvolvido na presena fsica do lder. Quando o mesmo se ausentava, os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e agressividade. Ex: uma roda de crianas brincando, sempre tem um que quer fazer prevalecer sua vontade, obtendo muitas vezes como resultado, a disperso do grupo e at a diviso do mesmo. B. Liderana Liberal: as decises so delegadas ao grupo, ficando completamente a vontade e sem nenhum controle. Mesmo com a intensidade de atividade, a produo foi medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se tempo com discusses por motivos pessoais e no relacionadas ao trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao lder.

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C. Liderana Democrtica: o lder conduz e orienta o grupo, e incentiva a participao democrtica das pessoas. Houve formao de grupos de amizade e relacionamento cordiais entre os membros. Lder e subordinados desenvolveram comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou o ritmo suave e seguro, sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal alm de uma integrao grupal dentro de um clima de satisfao. No resultado das pesquisas verificou-se que, os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior quantidade de trabalho produzido. Como era esperado, na liderana liberal no se obteve bom resultado quanto quantidade e qualidade. J na liderana democrtica, os grupos apresentaram um nvel quantitativo de produo equivalente liderana autocrtica, com uma qualidade de trabalho surpreendentemente superior. Com a realizao da pesquisa, chegou-se a concluso que na prtica, o lder utiliza os trs estilos de liderana de acordo com a situao, as pessoas e a tarefa a executar. O lder tanto manda cumprir ordens como consulta os subordinados antes de tomar uma deciso e sugere como realizar certas tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica, democrtica e liberal. O desafio da liderana saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstncias.

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3 GRUPOS E EQUIPES 3.1 CONCEITOS DE GRUPO O termo grupo definido pelo Dicionrio Aurlio reunio ou conjunto de pessoa, coisas objetos que abrange no mesmo lance de olhos ou formam um todo. Pequena associao de pessoas reunidas para um fim em comum. Refere-se a diferentes tipos de agregao de pessoas, ou seja, um conjunto de pessoas com objetivos compartilhados. 3.1.1 Grupos Formais e Informais A Liderana grupal uma caracterstica extremamente importante. O lder de um grupo exerce algum tipo de influncia sobre os membros dos grupos. Nas organizaes existem os grupos formais e informais. Os Grupos formais so definidos na estrutura organizacional, com tarefas e misses a eles atribudas de acordo com os objetivos e metas e misso da empresa. O Lder pode exercer o poder sancionado pela lei, ou seja, o lder pode recompensar ou punir os membros do grupo que no se ajustarem as diretrizes e normas e regra da empresa. Este grupo atende a um propsito especfico na figura de departamentos (como departamento de pesquisa de trabalho),divises(como diviso de produtos de consumo), ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Os Grupos informais se formam atravs de alianas de acordos e de motivaes individuais, que levam as pessoas a assumirem os mesmos compromissos em uma organizao. Nos grupos informais o lder e geralmente olhado como um membro do grupo que respeitvel e prestigioso, que ir ajudar o grupo a atingir sua meta na empresa (TONET et al., 2009). importante destacar a integrao e vnculos dos grupos:
Os grupos informais tambm so chamados de grupos de amizade, se organizam naturalmente por meio de adeses espontneas de pessoas que com ele se identificam. Os grupos informais so encontrados dentro da organizao formal e se compem de pessoas de diversos grupos e nveis hierrquicos da empresa. A hierarquia funcional existente na organizao formal nem sempre prevalece nos grupos informais (CHIAVENATO, 2003, p. 132).

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O lder ir conduzir o grupo de pessoas nas organizaes, transformando-o em uma equipe que gera resultados, motivar com habilidade e influenciar de forma tica, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos do grupo e da organizao. 3.2 EQUIPES Equipe um grupo de pessoas com conhecimentos complementares, comprometida com um nico propsito e metas no qual se mantm mutuamente responsveis. O e lder de equipes deve assumir posio de facilitador, j que ele ira orientar a equipe na busca de seus objetivos e metas, solucionar problemas, fornecer informaes necessrias, auxiliar nas decises ou mesmo decidir, ajudar equipe em seus conflitos tanto pessoais como interpessoais. Assim muito importante que o lder de equipe assuma o papel de facilitador e caber a ele evidenciar o comportamento e procedimentos que contriburam que sua equipe tenha um bom desenvolvimento e encontre maiores facilidades na execuo de suas tarefas (TONET et al., 2009). Katzenbach e Smith (2001) entendem que equipe um grupo de pessoas com aptides e comprometidas com um objetivo em comum, e realizam interdependente e so responsveis pelo resultado. Moscovisi (1994) compara o lder de uma equipe ao tcnico de equipes esportivas, j que a liderana exercida nesta circunstncia dever ser bem sutil. Para a autora, o relacionamento entre gestor e os componentes da equipe facilitar um cimo de confiana e respeito que determinar um conjunto de trabalho produtivo. 3.2.1 Equipes de Alto Desenvolvimento A influencia do lder e essencial para transformar uma equipe um equipe de alto desempenho, ter que exercer todo as suas caractersticas como lder e apresentar uma atitude flexvel de acordo com a equipe. Uma equipe pode atingir o nvel de equipe de alto desenvolvimento em termos de produtividade e qualidade.

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O lder da equipe alto desenvolvimento nas organizaes quem vai escolher motivar, avaliar e recompensar adequadamente em qualquer rea de atividade seja na rea de produo, finanas, marketing, recursos humanos, processamento de dados etc. Para liderar uma equipe de alto desenvolvimento e obter a eficcia e eficincia necessrio selecionar, desenhar cargos, treinar, motivar a equipe que ir trabalhar em conjunto e coletivamente sero responsveis em suas tarefas dentro das organizaes:
Somos parte de um ou mais grupos. Podemos dizer que toda equipe um grupo, mas no o inverso, pois nem todo grupo uma equipe.(TONET et al., 2009, p. 17).

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4 A COMUNICAO Comunicao a troca de informaes entre pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou informao. Constitui um dos processos fundamentais de experincia humana e da organizao social. A comunicao requer um cdigo para formular uma mensagem e envia-la na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta seu significado. Na comunicao pessoal direta falada, ou seja, na conversao, a linguagem funciona como um cdigo e reforada por elementos de comunicao no verbal (como gestos, sinais, smbolos) (CHIAVENATO, 2003). A comunicao interpessoal tambm se pode dar a distncia, por meio da escrita, do telefone ou da internet como meio de transmitir as mensagens (CHIAVENATO, 2003). O enfoque das relaes humanas mostrou que as comunicaes dentro das organizaes so terrivelmente falhas e alertou os administradores: A. Assegurar a participao das pessoas dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa. B. Incentivar franqueza e confiana entre indivduos e grupos nas empresas. A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: A. Proporcionar informaes e compreenso necessria para que as possam se conduzir em suas tarefas. B. Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, a cooperao e a satisfao nos cargos. Esses dois propsitos promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho das tarefas. (CHIAVENATO, 2003).

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Proporcionar informao e compreenso necessrias ao esforo das pessoas.

Proporcionar as atitudes

necessrias para a motivao, cooperao e satisfao no cargo.

Melhor comunicao

conduz a um melhor desempenho nos cargos.

Habilidade de trabalho.

Vontade de trabalhar.

Trabalho de equipe.

4.1 AIMPORTNCIA DA COMUNICAO A comunicao importante no relacionamento entre as pessoas e nas explicaes aos participantes das razes das orientaes tomadas. Os subordinados devem receber continuamente os dois superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes a necessidades. Mas tambm os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capazes de fornecer uma ideia adequada do que esta acontecendo. Dentro desse aspecto surge a necessidade de o administrador acompanhar o trabalho dos subordinados para avaliar seus desempenhos e habilidades. (CHIAVENATO, 2003). Essa necessidade de avaliao fundamenta em trs pontos: A. As pessoas trabalham melhor quando conhece os padres do seu trabalho. A organizao opera mais eficiente quando a pessoa e seu chefe tm um entendimento comum das responsabilidades e padres de desempenho que a empresa obter deles. B. Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a mxima contribuio e a utilizar ao mximo a suas habilidades e capacidades. C. Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a mxima contribuio organizao e a utilizar ao mximo as suas habilidades e capacidades. 4.2 REDES DE COMUNICAO

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As Organizaes esto longe de utilizar bem as comunicaes. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra atravs de vrias alternativas de rede de comunicao. Cada rede apresenta caractersticas etc (CHIAVENATO, 2003). As redes de comunicao padres ou cadeia de comunicao foram pesquisada pelos autores humanistas e tentaram inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar. A concluso final foi que no existe uma nica maneira universal de comunicar nas organizaes, pois os dados e informaes so intercambiais entre as pessoas dentro de uma variedade de propsito e situaes. A maneira eficaz de comunicar mensagem depende de fatores situacionais, que j estudamos na seo destinada a liderana. A analise nas redes de comunicao ajuda a determinar a maneira de comunicar em cada situao (CHIAVENATO, 2003). Leavitt fez uma experincia para analisar a estrutura de redes ou cadeias de comunicao em um grupo de cinco pessoas. Tentou trs tipos de redes: A. Forma de roda. B. Forma de cadeia. C. Forma de crculo.

Rede de comunicao Caractersticas Rapidez de influenciao Acuracidade nfase do lder Moral Flexibilidade para mudana no cargo Roda Rpida Boa Muito pronunciada Muito pobre Lenta Cadeia Rpida Boa Marcante Pobre Lenta Circulo Lenta Pobre Nenhuma Muito boa Muito rpida

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5 LIDERANA E MOTIVAO Quem ser o maior responsvel pela motivao das pessoas dentro das empresas? A prpria pessoa ou uma funo gerencial? O fator de relacionamento da empresa com o funcionrio e do funcionrio com a empresa de extrema importncia para o item motivao, sendo que dentro desse fator a atuao do lder influi decididamente na motivao dos funcionrios. De acordo com Novo, Chernicharo e Barradas (2008, p. 109) acredita-se que:
A motivao pode e deve ser compreendida pelo gerente e utilizada como ponto de apoio para potencializar e alavancar a satisfao das pessoas. O lder deve conhecer o potencial de motivao de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condies externas para elev-la.

O lder alm de ter o papel de motivar os seus liderados, primordial que ele se mantenha motivado tambm. Lderes motivados conseguem, quase sempre, construir uma equipe de funcionrios com as mesmas caractersticas, comprometidos e empenhados com a organizao e buscando sempre o melhor de si. Uma liderana eficaz deve ter conscincia da natureza global das necessidades humanas, e tambm reconhecer a importncia das diferenas individuais em relao aos fatores motivacionais. Por isso no podemos compreender um lder insensvel importncia das diferenas individuais na questo da motivao. Vejamos o que diz Bergamini (1994, p. 4):
Ao descobrir que a motivao representa um elemento-chave na eficcia do lder, o maior de todos os desafios que ele enfrenta seja inviabilizar o processo de degenerescncia do potencial da sinergia motivacional. Pode-se perceber, atravs desse novo enfoque, que o ingnuo chefe esteja invariavelmente procura de regras para motivacionar o seu novo funcionrio, enquanto o lder eficaz estar atento para que a riqueza de cada um no seja drenada e se perca, talvez para sempre.

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As empresas so constitudas por pessoas que representam o elemento bsico, onde h uma constante interao, de forma estruturada proporcionando a existncia e o alcance dos objetivos organizacionais. Sendo que as diferenas entre as pessoas dificultam enormemente a definio de parmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condies. Uma enorme confuso provocada devido tentativa de compatibilizar os objetivos individuais das pessoas com os objetivos organizacionais. O problema que nem sempre esses objetivos so compatveis entre si: o alcance de objetivos organizacionais nem sempre possibilita o alcance dos objetivos individuais e vice-versa. A participao das pessoas na empresa depende diretamente da idia que elas tm a respeito de como a empresa poder ajud-las a alcanar seus objetivos individuais e a eficcia de uma empresa determinada pela forma com que seus objetivos so atingidos por meio das pessoas. Quando os objetivos so antagnicos e dissonantes, passa a existir um conflito e, conseqentemente, poder haver:
Queda da motivao, desempenho insatisfatrio e comprometimento da produtividade. O importante que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a dificultar o alcance do objetivo de outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos (NOVO; CHERNICHARO; BARRADAS, 2008, p. 111).

As empresas querem funcionrios motivados e o gestor tem o papel de construir uma ponte de identificao entre os objetivos individuais e os da empresa, tornando-se um importante agente na criao de climas mais favorveis de trabalho. No h frmula milagrosa para fazer as pessoas sentirem-se felizes e motivadas nas organizaes; no entanto, pequenas coisas de suma importncia devem ser feitas pelo gestor: A. Descobrir o que faz os funcionrios felizes; B. Ensinar-lhes novas coisas, dar-lhes a oportunidade de transformar-se em excelentes profissionais, confiar em seu potencial; C. Fazer os funcionrios sentirem-se valorizados e dar-lhes chances de crescer;

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D. Ter polticas de remunerao justas e compatveis com o mercado. Se obtivermos excelncia nas pessoas, a excelncia empresarial ser conseqncia. Para tanto, convm observar o que afirma Motta (1997, p. 202):
Do ponto de vista individual, porm, a motivao se passa no domnio de alguma autonomia. a autonomia de pensar e agir que aumenta as possibilidades de uma pessoa encontrar sua melhor maneira de contribuir. Assim, se existe uma dimenso individual na motivao, ela pressupe algum grau de liberdade. Os limites da liberdade devem ser garantidos pelo sistema de incentivos e retribuio.

5.1 CLIMA ORGANIZACIONAL Novo, Chernicharo e Barradas (2008, p.112) afirmam que o clima organizacional o indicador da satisfao dos membros de uma organizao e est intimamente relacionado com a motivao. Os anseios e as expectativas tambm esto ligados ao clima organizacional que retrata a qualidade do ambiente psicolgico de uma organizao que pode ser positivo e favorvel (quando receptivo e agradvel) ou negativo e desfavorvel (quando frio e desagradvel). Possui uma influncia ambiental sobre a motivao dos empregados e um importante aspecto do relacionamento entre as pessoas e as organizaes. importante destacar que o clima organizacional influncia o estado emocional das pessoas e por ele influenciado (NOVO, CHERNICHARO, BARRADAS, 2008, P.113). Quando a motivao entre os empregados est elevada, proporciona relaes de satisfao, envolvimento, interesse e colaborao e o clima organizacional tende a ser alto. Quando h declnio da motivao, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, causando estados de desnimo, desinteresse e descompromisso, o clima organizacional tende a baixar. De acordo com Novo, Chernicharo e Barradas (2008) entre vrias condies ambientais capazes de influenciar os nveis de clima organizacional, que podem variar desde estados psicolgicos de desinteresse e apatia at euforia e entusiasmo, as caractersticas do trabalho uma das mais importantes.

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6 ADMINISTRAO DE CONFLITOS H trs tipos de abordagens quanto administrao de conflitos nas organizaes: Abordagem Estrutural, Abordagem de Processo e Abordagem Mista. Abordagem estrutural: procura modificar, reestruturar as percepes criadas pelas condies antecedentes, tais como: diferenciao, recursos limitados, escassos e interdependentes. O objetivo da abordagem estrutural minimizar as diferenas entre os grupos, identificando objetivos, interesses em comuns. Outro mecanismo estrutural a utilizao ou sistemas de recompensas formais da organizao, com este sistema o gerente ou lder incentiva o desempenho do grupo, sem fazer com que o outro perca, possibilitando o grupo a ganhar mais recursos e que se torne mais vantajoso para todos os membros do grupo, visando o desempenho e a corporao entre si. A organizao depende da colaborao e cooperao de pessoas que trabalham em conjunto (CHIAVENATO, 2010). A abordagem estrutural tambm procura reduzir as diferenas dos grupos por meios de reagrupamentos de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. Tornando as equipes com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto, e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Para a interdependncia e as oportunidades de interferncias serem reduzidas, os grupos podem ser separados fisicamente e estruturalmente, gerando o baixo nvel de interdependncia das atividades, torna a interferncia distante e reduz as possibilidades do conflito. Abordagem de processo: uma abordagem que intervm no episdio do conflito, ou seja, um processo que utiliza procedimentos de negociao para administrar divergncias e discrdias entre as conflitantes que pode ser utilizadas por uma das partes do conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte como: consultor interno ou externo; um gerente ou algum dirigente da organizao. Essa abordagem pode ser realizada de trs diferentes maneiras: A. Desativao ou desescalonizao do conflito: ocorre quando uma parte reage cooperativamente ao comportamento de conflito da outra, desarmado o conflito;

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B. Reunio de confrontao entre as partes: ocorre quando as partes se preparam para um conflito aberto isso pode ser interrompido pela reunio de confrontao que reuni ambas as partes conflitantes para discutir e identificar as reas de conflito e localizar a soluo; C. Colaborao: usada aps as oportunidades de desativao e de reunio de confrontao, na colaborao as partes trabalham juntas para solucionar, identificar solues do tipo ganhar ou solues integrativas, capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. Abordagem mista: a abordagem que tenta administrar o conflito tanto sobre os aspectos estruturais como de processo. Existem duas maneiras para se utilizar a abordagem mista: Influenciar o processo de conflitos por meios estruturais como a adoo de regras para resolver o conflito utilizando os procedimentos e limites para que o conflito seja trabalhado e controlado conduzindo as partes para a soluo do problema. Cria terceiras partes dentro organizao de modo que elas estejam sempre disponveis para ajudar na soluo do conflito que surgem fazendo com que as partes se comuniquem por meio de pessoas (terceira partes) que so responsveis pela tarefa de comunicao, so papeis integrados, cuja tarefa e coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da organizao. O modo que as partes reagem ao conflito e a maneira que este solucionado produzem uma influencia sobre as percepes, os sentimentos, os comportamentos, como tambm a qualidade da comunicao entre os grupos. Um conflito mal resolvido pode provocar futuros conflitos que podem se intensificar. Por isso, o conflito deve ser administrado cuidadosamente, para que suas conseqncias positivas sejam realadas e produza a convergncia e a consonncia necessrias ao desempenho organizacional.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BENNIS, Warren. Lderes: estratgias para assumir a verdadeira liderana. So Paulo: Harbra, 1988. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. ______. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1929. ______. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. KATZENBACH, John; SMITH, Douglas. Equipes de alta performance. Rio de Janeiro: Campos, 2001. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: LTC, 1985. ROBBINS, Stephen P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. SANTOS, Vnia Martins dos. Sociologia da Administrao. Rio de Janeiro: LTC, 2009. TONET, Helena et al. Desenvolvimento de Equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. Portal do Administrador < http://www.portaladm.br/ > acesso em 04 de novembro de 2010.