Reportes

Reportes de estado Cul es la salud de mi proyecto? Q d Qu debo b reportar t y qu no? ?
Andrs Felipe Gmez

Bogot D.C. - Marzo 6 y 7 de 2008
Agenda
{ { { {
{ {
Cul es la salud de mi proyecto? Qu debo reportar y qu no? Metodologa (Proceso de Control) Herramientas z Reportes z Reuniones Conclusiones Bibliografa
VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI 2008
Podra usted detallarnos un poco Y entonces sucedi algo muy malo
ms
acerca
de
Cul es la salud de mi proyecto?

{
La mejor manera de hacer el seguimiento al estado estado de salud de un proyecto es poder medir sus signos vitales. Estos signos signos vitales vitales se transmiten de forma diferente dependiendo de a quin se le presenta la informacin. Hay informacin para el paciente, para los familiares, para los mdicos, para el hospital, etc. La diferencia entre una y otra es el detalle y la forma de presentarla. El seguimiento a la salud de mis proyectos se basa en el control y las tcnicas y herramientas que yo utilice.
Qu debo reportar y qu no?

{
Vamos a presentar diferentes tcnicas y herramientas, con sus bondades y sesgos, para que ustedes puedan determinar cul utilizar o cul presenta la informacin que ustedes desean comunicar. q Entre estas herramientas estn los reportes y las reuniones. Entre las tcnicas estn las conocidas como el Anlisis de Valor Ganado o las novedosas como el Anlisis de Tendencias de Hitos.
Control del Proyecto
Good project managers admit mistakes: thats why you so rarely meet a good project manager. manager
Por qu control?
{ {
Los mejores planes salen mal. mal Para tener la oportunidad de resolver los presentan q p que p presentan p para alcanzar las metas del proyecto en cuanto a tiempo, costo y especificaciones (alcance). Porque es una de las funciones ms importantes del Gerente de Proyectos.
Propsito del Control

{
Encontrar los Problemas

z
El tiempo es el enemigo No. 1 de los proyectos cualquier problema se puede resolver si se tiene suficiente tiempo! Salga a buscar los problemas ... (no es lo mismo que conseguir problemas)
{
Algunos problemas se pueden anticipar durante la planeacin ... A travs de signos de alerta temprana. Problemas inesperados... se deben detectar rpido, haga aga muchas uc as p preguntas egu tas Entre ms rpido se detecte un problema menos costosa va a ser su solucin
Propsito del Control

{
Resolver los Problemas

z z
Para eso estamos los Gerentes de Proyecto Llevemos el proyecto a su curso lo ms pronto posible!!! En este momento es donde USTED ms necesita a su equipo de proyecto!
Actualizar el Plan
z z z
Nuevo cronograma Nuevos acuerdos Nuevas proyecciones
Filosofas de Control
1 Eliminar todas las desviaciones del Plan 1.
z z
Cumplir con las fechas propuestas a toda costa. Ninguna tolerancia ante variaciones.
2. Acomodar las desviaciones y Re-planear el Proyecto

z
Aceptar y tener en cuenta la mala planeacin y las sorpresas. Tiempo perdido en el maquillaje de otras actividades. actividades
Se debe UTILIZAR una COMBINACIN de AMBAS FILOSOFAS!!
10
Claves de un control efectivo

{ {
Orientado al resultado final. Busca compromisos de corto plazo No busca respuestas vagas. Necesita tiempo. Hacerlo lo ms pronto posible ... La posicin ms cmoda para ocuparse de los problemas. Involucra mucha responsabilidad. responsabilidad
11
Procesos de Control del Proyecto

{
Comunicacin Participacin Anlisis Accin Compromiso
12

Comunicacin { Para actualizar el cronograma { Relevante para el receptor { Preferible cara a cara { Correo electrnico ... frecuente, mensajes cortos Participacin i i i { A todos los stakeholders responsables { Slo los que toman decisiones y los que hacen algn trabajo { Internos y externos cuando hay outsourcing
13

Anlisis A li i { Impacto sobre las actividades actuales, sobre la terminacin del proyecto y sobre el presupuesto. { Qu pasa si ... Preparar respuestas a problemas potenciales. Accin { Rpida { Coordinada
14

Compromiso p { Con la meta { Con el Cronograma ...
z z
Insista en respuestas a los problemas de cronograma Incluya penalidades de retraso y bonos por entrega a tiempo p Pregunte por evidencia de que lo pueden hacer Pregunte P t por evidencia id i Entrene a todo el mundo Estandarice el software
Con los conceptos de Gerencia de Proyectos ...

z z z
15
Reportes
A project aint over until the fat cheque is cashed.
16
Reportes para quin y de quin?

{
Stakeholders principales
z z z
Usuarios/Clientes Alta Gerencia Gobierno
{ {
Equipo de Proyecto Proveedores
17
Detalles de un Reporte
{
La cantidad de detalle en un reporte de estado depende del stakeholder que va recibir la informacin
z
Los gerentes de primera lnea generalmente quieren mucho detalle L Los G Gerentes t de d Proyecto P t generalmente l t se quieren enfocar en los problemas que deben resolver La Alta Gerencia desea un resumen del estado del proyecto
18
Reporte de Avance del Proyecto

Actividades Puntos de Realizadas Atencin
Los atraso se deben a: xx xx
Riesgos Identificados Identificados

xx
Mitigacin del Riesgo Riesgo
Resumen
Alcance Esfuerzo Riesgo Cronograma Recursos
Actividades
Actividades
REALIZADAS: xx xx PROXIMAS:
ESTADO DE AVANCE TOTAL PROYECTO
Xx xx
165 das laborables

*5% de atraso equivale a 8 das Con 19 impacto en ruta crtica de 2 das
Actual 76%
Esperado 81%
Avance del Proyecto Resumen de los proyectos a 16/12/05

EDT 1.1.3.2 NOMBRE ACTIVIDAD Definicin de Arquitectura Lgica Definicin de premisas y restricciones de la Arquitectura Lgica p de Validacin y aprobacin Plan de Anlisis de Requerimientos del Sistema, Documento Anlisis de Requerimientos del Sistema y Glosario de Trminos de Negocio Elaborar plan de modelamiento lgico % ANT. 20% % COMP 20% % PLAN 20% DUR 40 d INICIO 15/11/05 FIN 18/01/06 IMP ESTADO En ejecucin
1.1.3.3
20%
20%
20%
40 d
15/11/05
18/01/06
En ejecucin
1.1.4.1.6 1.1.4.2.1
80% 80%
80% 100%
100% 100%
10 d 3d
29/11/05 29/11/05
13/12/05 01/12/05
En ajuste por observaciones de Interventora Finalizado
1.1.4.2.2
20
Modelo conceptual de datos
20%
80%
100%
10 d
02/12/05
16/12/05
Finalizando
Avance del Proyecto

Frentes de Trabajo
Total SISTEMA DE GESTION DE DATOS Total Anlisis de Requerimientos
Avance Actual %
Avance Esperado %
Diferencia
Duracin Total
Atraso a ruta crtica 1

+1 1
Atraso sin impacto 14

+2 2
% %
% %
1 0
+1
7 16
-3
T t l Modelamiento Total M d l i t Lgico L i
+5
Total Anlisis detallado de fuentes
Total Arquitectura de la solucin
-1
Total Equipamiento
-4
21
22
Porc centaje
100,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 0,0% 22/07/2005 22/08/2005 22/09/2005 22/10/2005 22/11/2005 22/12/2005 22/01/2006
A Avance P Proyecto t
22/02/2006
Avance del Proyecto
Fecha de Seguimiento g
22/03/2006 22/04/2006 22/05/2006 22/06/2006
META VALOR VALOR MNIMO
Reportes
{
Los Gerentes de Proyecto gastan mucho tiempo recolectando y analizando datos, pero a menudo se esfuerzan poco en determinar qu informacin i f i se necesita it comunicar i y a quin. Los reportes deben disearse para comunicar exactamente lo que se necesita. Como los proyectos son aprobados con base en objetivos bj ti d tiempo, de ti costo t y alcance, l ti tiene sentido que los reportes se enfoquen en estos p tres aspectos.
23
Gua para preparar Reportes

{ {
Haga reportes H t concisos i y de d alta lt calidad. lid d Asegrese A que toda la informacin que usted comunica es veraz. Mantenga informados a todos los stakeholders i l incluyendo d a los l miembros i b d l equipo, del i clientes, li t usuarios i finales, gerentes funcionales y Alta Gerencia. Determine qu informacin necesita cada uno de estos stakeholders t k h ld para desempear d sus funciones f i y desarrolle sus reportes de acuerdo con esto. No abrume a los stakeholders con informacin i innecesaria. i
24

{ {
Use reportes de excepcin que involucren slo variaciones grandes en los planes. Presente informacin resumida sobre actividades terminadas exitosamente a los stakeholders as como descripcin de sus planes para corregir cualquier desviacin del plan del proyecto.
25
Gua para preparar Reportes Reporte de Estado - EVA

PV
Fecha Reporte 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4
SV
CV
AC EV PV
26

{
Establezca umbrales para el reporte de problemas. Determine q qu tan significativa g debe ser una variacin con respecto al plan antes de que usted la reporte. P.e. establezca umbrales para das de atraso en un cronograma o pesos por encima de presupuesto antes de reportarlos.
27
Gua para preparar Reportes Umbral Alta Gerencia Umbrales de reporte

Variacin(%)
18.0% 15.0% 12.0% 9.0% 6.0% 3.0% Variacin de Programacin 18.0% 15.0% 12.0% 0.0% 9.0% 6.0% 3.0% 0.0% 3.0% 6.0% 9.0% 12.0% 15.0% 18.0% Variacin de Costos 3.0% 6.0% 9.0% 12.0% 15.0% 18.0%
Umbral Gerencias Funcionales
"Umbral AltaGerencia"
"Umbral GerenciasFuncionales"
28

{
Escoja j el formato ms adecuado con base en sus necesidades, ya sea una tabla de datos, una grfica, un histograma, un diagrama de barras o un diagrama de Gantt. Gantt Para cada reporte especifique claramente el propsito del reporte y la accin que se va a tomar.
29
Tcnicas Bsicas de Reportes

{
Los entregables de un Reporte son independientes y deben separarse de otros entregables del proyecto
z z z z z
Peridicos y escritos Actualizaciones Verbales Actualizacin por correo electrnico Reuniones de Avance Actualizaciones al Comit Directivo proyecto Informes de tiempo p
del
30

{ {
Junto con los informes de tiempo, el reporte es el documento histrico bsico del proyecto. Quin hace los Reportes de Estado . . .
z z
Los Reportes de Estado son resmenes y no un peridico lleno de detalles.

z
Los miembros del equipo q p de p proyecto y para los lideres p o gerentes del equipo Los Gerentes de Proyecto para la Alta Gerencia, para los sponsors del proyectos y para otros stakeholders.
z z
31
Proporcionan deteccin temprana de problemas potenciales entre el equipo y la gerencia del proyecto. Los problemas no deben estar enterrados en los Reportes de Estado. C alq ie bandera Cualquier bande a roja oja debe haber habe sido divulgada di lgada previamente.

{
Los cambios significativos g en el estado del proyecto requieren:

z z
La lectura acerca de un retraso grande del proyecto en un reporte o descubrir acerca de una situacin problemtica importante por primera vez en una reunin del comit de direccin no son aceptables p .
Comunicacin previa tan pronto como se conozca la informacin. U Una visita i it personal l para poner al l da d al l (a ( los) l ) sponsor(s) clave.
32

{
Los Reportes de Estado peridicos escritos deben contener:

z z z z z z
Si el reporte de estado es para la Alta Gerencia. . . Gerencia

z
Logros Actividades planeadas Problemas y situaciones problemticas generales, incluyendo restricciones de recursos Banderas Rojas F h de Fecha d preparacin i Perodo cubierto
Se deben presentar las variaciones de presupuesto y de programacin.
33

{
El semforo.
z
Es un reporte estilo resumen para presentar a la Alta Gerencia que tiene varias formas. Usa colores para indicar el estado actual.
Reporte de Estado - Semforo
t tem Diseo Documentacin Pruebas Capacitacin Et d Estado Verde Amarillo Rojo Verde R Responsable bl rea Comercial rea Tcnica rea Tcnica Recursos Humanos Problemas con las interfaces. Situacin Sit i Problemtica
34

{
El semforo se puede usar en conjunto con indicadores del proyecto tales como:
{ Lista
de tareas terminadas { Lista de 10 riesgos ms importantes { Porcentaje P t j de d tiempo ti utilizado tili d { Cantidad de recursos utilizados
35

{
Informes de tiempo
z
Organice el proyecto de tal forma que se haga seguimiento a los eventos ms significativos Hay muchas escuelas de pensamiento dif diferentes sobre b el l mtodo d y la l cantidad id d de d detalle que se debe documentar de un p y proyecto Si quiere mejorar la exactitud de sus estimativos para proyectos futuros, bien vale la pena documentar todo el tiempo gastado.
36
Monitoreo del Progreso

{
A este momento usted ya debe haber desarrollado un plan detallado del proyecto, incluyendo definiciones de tareas, estimaciones de duraciones y la asignacin y la nivelacin de recursos. Ahora es que realmente comienza el proyecto. Por eso es que usted necesita supervisar lo qu realmente sucede y controlar el futuro del proyecto.
37
Reportes grficos
{ {
Es importante hacer reportes fciles de leer. leer El primer paso es asegurarse que los reportes para el contienen slo la informacin necesaria p receptor. Luego determine si los reportes se pueden simplificar convirtiendo los datos en grficas. grficas Esto es bastante til si los reportes van a la Alta Gerencia. Una grfica puede ser mucho ms fcil de interpretar que una pgina llena de nmeros.
38
Use reportes grficos

{
Los reportes grficos son clave para presentar bien la informacin

z
La mayora de los ejecutivos no tiene tiempo de leer toneladas de palabras. Una grfica bien pensada mostrar informacin crtica rpidamente y con una mnima explicacin.
39
Controles
{
Un proyecto sin buenos controles es como un nio de 6 aos en un parque de diversiones. Totalmente errtico. Los controles permiten
z
Seguimiento del progreso qu hemos hecho? Detectar las variaciones nos hemos apartado del plan? Tomar acciones correctivas arrglelo! g
40
Balance el Control y el Riesgo

{
Mucho control en el proyecto

z
Cuesta ms por la planeacin seguimiento Reduce los riesgos y la creatividad
el
As que una pregunta critica es Qu tantos controles l necesito?

z
Se necesita lo necesario para saber qu est pasando sin hacer gerencia al detalle La respuesta puede cambiar a lo largo del proyecto
41
Balance el Control y el Riesgo

{
Muy poco control incrementa los costos del proyecto porque se pierde el esfuerzo realizado En teora hay un balance ideal entre control y riesgo
z
Hay que considerar que tambin la calidad del producto se puede ver afectada f d por la l cantidad d d de d control l en su proceso de desarrollo
42
Reportes grficos
{
Para algunos reportes se pueden usar semforos como i di d indicadores visuales i l del d l estado t d del d l proyecto t Rojo = advertencia de problemas Amarillo = indicador de problemas menores Verde = el proyecto est en su curso
El gerente de proyecto establece los umbrales para cada proyecto Por ejemplo, proyecto. ejemplo VERDE puede indicar menos del 5% de variaciones contra el plan, AMARILLO puede ser entre 5% y 10% y ROJO indica una variacin de ms de 10%.
43
Reportes de Costos
- A project gets a year late one day at a time.
44
Reportes de Costos
{
La tabla presenta informacin financiera de planeacin. Qu tan til es? Bueno, depende de quin la est mirando. ENERO FEBRERO
CategorasdeCosto Seleccionarsitiop paralademo Preparardemo Ejecutardemo Evaluardemo Prepararreportefinal Otros Totalmanodeobradirecta Materiales,etc. Totalcostosdirectos ApoyoenGerenciadeProyectos Otros Totalcostosoperacionales Totalcostosdelproyecto $ , $5,000 $7,000 $0 $0 $0 $200 $12,200 $8,000 $8 000 $8,000 $5,000 $550 $5,550 $25 750 $25,750 $ $0 $9,000 $7,500 $0 $0 $200 $16,700 $9,500 $9 500 $9,500 $5,000 $550 $5,550 $31 750 $31,750
45
Reporte acumulado de Costos

{
Esta tabla es similar al reporte anterior, pero muestra los costos acumulados a la fecha y los estimativos de costos totales a la terminacin del proyecto. Es ms til esta tabla?
Costos Acumulados ahoy EstimacindeTotalalaTerminacin Plan $15,000 $17,000 $9,500 $2,000 $750 $2,500 $46,750 $12,700 $12,700 $15,000 $550 $15,550 $75,000 $2,500 $46,500 $17,950 $17,950 $15,000 $550 $15,550 $80,000 Real $14,500 $17,500 $10,000 $2,000 Var. $500 ($500) ($500) $0 $750 $0 $250 ($5,250) ($5,250) $0 $0 $0 ($5,000) $500 ($500) ($500) $1,450 $750 $525 $2,225 ($25) ($25) $0 $25 $25 $2,225 Plan $15,000 $17,000 $8,500 $1,500 $750 $1,275 $44,025 $8,000 $8,000 $12,500 $350 $12,850 $64,875 Real $14,500 $17,500 $9,000 $50 $0 $750 $41,800 $8,025 $8,025 $12,500 $325 $12,825 $62,650 Var.
CategorasdeCosto Seleccionarsitioparalademo Preparardemo Ejecutardemo Evaluardemo Prepararreportefinal Otros Totalmanodeobradirecta Materiales,etc. Totalcostosdirectos ApoyoenGerenciadeProyectos Otros Totalcostosoperacionales Totalcostos delproyecto
46
Grfica de Costos acumulados

{
Este reporte muestra la misma informacin que el reporte t anterior t i slo l que en forma f grfica fi
$90,000 $80,000 $70,000 $60,000 Plan Real Proyectado $50,000 $40,000 $30,000 $20,000 $10,000 $0 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6
47
Grfica de Tendencia de Costos

Anlisis de Tendencia de Costos Actividades
Anlisis Diseo Proyecto Materiales CRM Capacitacin Pruebas Implementacin
44. Sem $3,000 $4,000 $5 000 $5,000 $2,000 $4,000 $6,000 45. Sem $4,000 $4,500 $6 000 $6,000 $6,300 $5,600 $4,800 46. Sem $6,000 $7,200 $8 200 $8,200 $9,000 $12,000 $10,000 47. Sem $6,500 $7,800 $9 000 $9,000 $10,000 $6,800 $9,000
$ 14 $ 12 $ 10 En Miles de $ $8 $6 $4 $2 $0
Anlisis Diseo Materiales Capacitacin Pruebas Implementacin
48
44. Sem
45. Sem
46. Sem
47. Sem
Reportes para la Alta Gerencia
A user is somebody who tells you what they want the day you give them what they asked for. for
49
Impacto de las revisiones de la Alta Gerencia

{
La Alta Gerencia tiene que tener conciencia que las revisiones regulares q g del p proyecto y son un incentivo para el equipo de proyecto. Cuando los miembros del equipo saben que l los estn t revisando i d regularmente l t mejoran j l la exactitud de sus reportes, especialmente cuando el proyecto est fuera de curso. A ningn miembro de equipo le interesa estar en un proyecto cuestionado, as que se preocupan en buscar soluciones antes de las revisiones ejecutivas.
50

{ {
Un semforo indica si el tiempo invertido por la Alta Gerencia va a valer la pena o no. VERDE implica que no hay problemas ni temas que necesiten atencin. atencin AMARILLO implica que se ha levantado una bandera de alarma y que se requiere una investigacin y tal vez un plan de contingencia. contingencia ROJO indica que hay un problema grave y que la meta del sponsor o de la Alta gerencia se va a ver impactada. No estamos diciendo di iendo que q e sta es la nica ni a manera mane a de categorizar los proyectos. Ms bien estamos ilustrando una forma para hacer rpido y til el proceso para la Alta Gerencia. Gerencia
51

{
Para los proyectos en ROJO el Gerente de proyectos debe indicar si es necesario una decisin por parte de la alta Gerencia y cules son las recomendaciones para tomarla. Por ejemplo, una recomendacin puede ser asignar ms recursos, cancelar el proyecto, subcontratar parte del trabajo, etc. La recomendacin debe proveer un anlisis detallado de las opciones recomendadas y toda la documentacin de soporte
52
Reporte de Variaciones
NIVEL SERVIDOR SISGA SALI OCAINA FASE
Requisitos R i it Migracin Pruebas Requisitos Migracin Pruebas Requisitos Migracin Pruebas Requisitos Migracin Pruebas Requisitos Migracin Pruebas Requisitos g Migracin Pruebas Requisitos Migracin Pruebas Requisitos Migracin Pruebas Requisitos Migracin Pruebas Requisitos Migracin Pruebas Requisitos Migracin Pruebas Requisitos Migracin Pruebas Requisitos Migracin Pruebas Requisitos Migracin Pruebas
12/21/2007 12/28/2007 1/4/2008

1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1 1 3 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 3
1/11/2008 1/18/2008
PRUEBASY DESARROLLO
Qu Q significa i ifi el color rojo?

3 3
NIVEL1
PURAC,MAIPURE COCORA,LEELA
CALVIN MAKU JUNO1 MAINAS NIVEL2 PAYA DAIMON KONOPO CALARCA,PANARES DHCP
53
Qu ms necesita conocer la Alta Gerencia sobre el progreso del proyecto?

{
Las reuniones con la Alta Gerencia deben ser sobre temas de tomas de decisin y sobre directivas del proyecto y no sobre gestin del mismo (anlisis d detallado ll d y control) l) Si la discusin se centra en un rea de inters slo para un par de ejecutivos entonces el Gerente de Proyectos puede d perder d el l control t l de d la l reunin. i Si algn ejecutivo quiere mayor detalle, porque el proyecto impacta un cliente estratgico y se puede poner en riesgo, i se debe d b hacer h una reunin i aparte. t
54
Reportes del Equipo de Proyecto
- A verbal contract isnt worth the paper its written on.
55
Reportes del Equipo de Proyecto

{ {
Se recomienda que cada miembro del equipo de proyecto t haga h un reporte t de d sus actividades ti id d Este reporte puede incluir: z Banderas Rojas
{ {
Problemas que debe conocer el Gerente de Proyectos Recursos (personal) y cosas que se necesitan del cliente/usuario (firmas de aprobado) Descripcin de actividades del WBS (paquete de trabajo) durante el periodo Qu se ha planeado hacer en el prximo perodo (Incluye tareas tcnicas y labor administrativa). Revise y compare las actividades planeadas en el reporte anterior con aquellas
Actualizacin de actividades durante el periodo

{
Actividades planeadas
{
z
56
Problemas
{
Reportes de Estado
Activity is not achievement.
57
Tipos de Reportes de Estado

{
Tpicamente hay Reportes de Estado

z
cinco
tipos
de
Reportes del Perodo Actual para reportar el estado durante el perodo actual de reporte, p.e. avance de esta semana R Reportes t A Acumulados l d para reportar t historia del proyecto desde el inicio a hoy o durante un p perodo de tiempo p significativo g
{
Sirve para encontrar tendencias
58

z
Reportes de R d Excepcin E i se generan slo l cuando algo est mal

{
Resumen de q qu est mal y q qu acciones se van a hacer para arreglarlo
Reportes tipo Semforo no son realmente un tipo de reporte diferente, diferente slo ms grficos. Ya vimos algunas definiciones de los colores, aqu hay otras:
{ { {
VERDE = Todo el mundo feliz AMARILLO = Se necesita arreglar un problema ROJO = El p proyecto y se encuentra fuera de control
59

z
Reportes de R d Variaciones V i i muestran si i el l proyecto est adelantado o atrasado con respecto p al p plan o p por encima o p por debajo j de presupuesto
{
Las variaciones generalmente tienen que ver con el cronograma o los costos. costos Muestran los valores reales y los planeados y la diferencia entre ellos. Presentan resultados del perodo actual de reporte y a veces de uno anterior. Pueden presentarse en tablas o en forma grfica
60
Cmo y cundo recolectar los datos?

{
Los Reportes de Estado son crticos para entender un proyecto, sin embargo, pueden ser una perdedera d d d tiempo de ti y/o / interferir i t f i con la ejecucin del proyecto. Se necesita decidir con qu periodicidad se van a hacer
z z
Se recomienda hacerlos semanal o quincenalmente P Para l Alta la Alt Gerencia G i se pueden d h hacer mensuales l cuando no hay problemas
61
Cmo y cundo recolectar los datos?

{
Se necesita determinar el perodo de reporte (al final o al comienzo de la semana) z Normalmente se solicitan con base en un proceso repetitivo, p p.e. { Los reportes se deben entregar al Gerente de Proyectos el viernes { El Gerente reporta a su jefe el lunes al medioda { El reporte acumulado se entrega los martes Los reportes deben contener el estado actual a hoy y las fechas de inicio y finalizacin de las tareas Los reportes pueden incluir z Proyecciones de trabajo restante z Porcentaje terminado de las tareas z Cantidad de recursos utilizados en cada tarea
62
Reuniones
All project managers face problems on Monday mornings good project managers are working on next Monday Mondays s problems problems.
63
Reuniones de avance
{ {
Peridicas y regulares g Se revisan situaciones problemticas encontradas en los reportes de estado del equipo de trabajo Deben asistir todos los miembros clave del equipo Se realizan para reportar y resolver las situaciones problemticas bl
64
Reuniones de Avance
{
El propsito avance es
z
de
las
reuniones
de
Compartir el estado del proyecto con los stakeholders Solicitar colaboracin sobre temas especiales i l Tomar decisiones sobre problemas que se han presentado
65
Actas de reunin
{
Documente las acciones y las decisiones de las reuniones en actas:

z z
Identifique quin particip en la reunin Identifique qu pas

{ { {
Revise solicitudes de accin previas/pendientes Revise situaciones problemticas viejas Revise situaciones problemticas nuevas
Identifique qu nuevas acciones se van a monitorear, por quin y cundo
66
Variaciones
Any project can be estimated accurately (once its completed).
67
Variaciones
{
Las Variaciones son la diferencia entre los eventos actuales y el plan de proyecto Normalmente las variaciones positivas son buenas
z
Ellas significan que estamos adelantados en el cronograma o por debajo de presupuesto Pero tambin puede significar que el cronograma se ha desfasado y que se ha hecho poco trabajo
68
Variaciones
{
Por otro lado, una variacin negativa generalmente es mala

z
Estamos atrasados en el cronograma g o por encima de los costos planeados Raramente significa que se ha hecho ms trabajo del planeado
69
Cmo se muestra el estado?

{
Hay muchas formas de mostrar el estado del proyecto. Vamos a presentar algunas formas grficas:
z z
Diagrama de Di d Gantt G tt Diagrama de Anlisis de Tendencia de Hitos Diagramas de Anlisis de Valor Ganado
70
Diagrama de GANTT
If an IT project works the first time, it is wrong.
71
Diagrama de Gantt
{ {
20 29 30 31 32 33 34 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Es probablemente la herramienta ms utilizada para planear y hacer el seguimiento de un proyecto Muestra el progreso y el trabajo realizado
% Comp. p 07 February 2007 March 2007 April 10 13 16 19 22 25 28 31 3 6 9 12 15 18 21 24 27 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 1 100% Anlisis Estado actual del proye Tue 1/16/07 Thu 1/18/07 100% 100% Compilar Libro de Proy ecto Fri 1/19/07 Tue 1/23/07 100% 100% Elaboracin de Inf orme resumen proy e Wed 1/24/07 Fri 1/26/07 100% 1/26 Inf orme resumen proy ectos actuales Fri 1/26/07 Fri 1/26/07 100% Thu 1/11/07 Tue 1/30/07 Thu 1/11/07 Fri 1/26/07 Tue 1/30/07 Wed 1/24/07 Thu 1/11/07 Tue 1/30/07 Tue 1/30/07 NA Fri 1/26/07 Thu 2/8/07 NA NA NA NA NA NA NA NA NA Wed 1/24/07 Thu 1/25/07 100% 100% 100% 100% 100% 63% 100% 100% 100% 20% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 100% 20% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 100% 1/30 63% 100% Recoleccin de la documentacin dispo Revisin de la documentacin Elaboracin de Inf orme resumen proy e Inf orme resumen proy ectos histricos Diseo metodologa Mecanismos de control Diseo formatos a utilizar Def inicin indicadores de gestin Alternativ as de plan de trabajo a seguir Sesin de trabajo conjunta Inf orme de f inalizacin Capacitacin Seminario gerencia proy ectos Acompaamiento a proyecto UNIA NDES WBS y Planeacin del proy ecto Seguimiento Act. Start Act. Finish
ID Task Name
Levantamiento informacin histrica
Anlisis p procesos de g gerencia de p proy y e Wed 1/24/07 Tue 1/30/07 Fri 2/9/07 NA NA NA NA NA NA NA NA
Mon 1/29/07 Mon 1/29/07
72
51 52
MTA Milestone Trend Analysis
Anything that can be changed will be changed until there is no time left to change anything. anything
73
Chequeo de Salud
Hitos y entregables principales
Entregados y aprobados los documentos de riesgos, control de cambios (Gestin del Cambio), y comunicaciones Aprobacin Plan del Trabajo Documento de requerimiento s del d l sistema i t de gestin de datos Estudio de Factibilidad Documento de requerimientos de sistemas misionales. Documento de Arquitectura del sistema de gestin Documento de anlisis detallado de fuentes y estrategia de obtencin de datos. Entrega Herramientas de desarrollos integracin RUAF desarrolladas. Desarrollo de los servicios de apoyo para la instalacin del Portal. Documento de modelamiento fsico del sistema de Gestin de Datos Entrega de todos los productos desarrollado
Finalizacin acompaami ento
Lanzamiento del Proyecto
08/05 74
09/05
08/07
02/08
Qu es MTA?
{
La a t traduccin aducc a al espa espaol o es Anlisis s s de Tendencia de Hitos. Es una popular herramienta grfica alemana que permite a los Gerentes de P o ecto Proyecto visualizar is ali a fcilmente el progreso de un proyecto a partir del anlisis del comportamiento en el tiempo de los hitos planeados.
75
Ejemplo de grfica
01 De c 08 De c 15 De c 22 De c 29 De c 02 Feb b 09 Feb b 16 Feb b n 05 Jan 12 Jan n 19 Jan n 26 Jan n
16Feb
09Feb
Observe que cada hit se representa hito t

InspeccinP&D InspeccinEVASAN3 InspecciniSCSI1 InspecciniSCSI2
02Feb
26Jan
19Jan
12Jan
con una lnea de tendencia dif diferente. t
InspeccinEVASAN1 InspeccinEVASAN2
05Jan
InspecciniSCSI3 InspeccinSDC
29Dec
InspeccinNAS
22Dec
15Dec
08Dec
01Dec
76
Cmo se grfica?
{
El eje horizontal de la grfica representa las fechas en las cuales se presentan los informes. Estas fechas p usualmente son peridicas (semanal, mensual). El eje vertical representa las fechas para las cuales se han planeado los hitos. hit
77
Cmo se grfica?
Los datos para generar la grfica deben organizarse en una tabla de las siguientes caractersticas:
TMA
Fecha de reporte 17/03/2004 24/03/2004 01/04/2004 14/04/2004 10/05/2004 30/05/2004 07/06/2004 15/06/2004 10/07/2004 25/07/2004 15/08/2004
78
Hit 1 Hito1 24/03/2004
Hit 2 Hito2 14/04/2004
Hitos Hit 3 Hito3 30/05/2004
Hit 4 Hito4 15/06/2004
Hit 5 Hito5 15/08/2004
Cmo se grfica?
Y se debe actualizar cada fecha de reporte, indicando la fecha en la cual se cumplir el hito:
TMA
Fecha de reporte 17/03/2004 24/03/2004 01/04/2004 14/04/2004 10/05/2004 30/05/2004 07/06/2004 15/06/2004 10/07/2004 25/07/2004 15/08/2004
79
Hito1 24/03/2004
24/03/2004 24/03/2004
Hito2 14/04/2004
14/04/2004 14/04/2004 14/04/2004 14/04/2004
Hitos Hito3 30/05/2004

25/05/2004 25/05/2004 25/05/2004 30/05/2004 30/05/2004 30/05/2004
Hito4 15/06/2004
15/06/2004 15/06/2004 15/06/2004 15/06/2004 15/06/2004 15/06/2004 15/06/2004 15/06/2004
Hito5 15/08/2004
25/08/2004 25/08/2004 25/08/2004 25/08/2004 25/08/2004 25/08/2004 25/08/2004 25/08/2004 15/08/2004 15/08/2004 15/08/2004
Finalmente, la grfica es la siguiente:
Cmo se grfica?
80
Anlisis
Al analizar separadamente cada hito, hito debe interpretarse los siguiente: { La lnea se mantiene horizontal: El hito se mantiene en la fecha establecida inicialmente { La lnea presenta un ascenso: La fecha de presentacin del informe el hito se ha pospuesto { La L lnea l presenta t un descenso: d L fecha La f h de d presentacin t i del informe del hito se ha anticipado Sin embargo, el anlisis en conjunto de todos los hitos es el l que refleja fl j la l situacin it i general l del d l proyecto t
81
Anlisis - Normal
Un curso "normal" normal en la ejecucin del proyecto t presenta t pequeas desviaciones. La probabilidad de cumplir con la fecha planeada es lmite p alta.
82
Anlisis Ascenso Acelerado

Las fechas planeadas demasiado del fueron terminacin no se cumplir. cumplir
optimistas. La fecha de proyecto probablemente
83
Anlisis Cambio de tendencia

Hasta un p poco antes de la se fecha prevista de las U Una oportuna la hace se terminacin de repente terminacin, prorrogan entregas. t intervencin para situacin imposible.
84
controlar
Anlisis Divergentes
Si los paquetes de trabajo divergen una entonces fuertemente misma a fecha, muy
probablemente una de las tendencias no es realista. La planeacin del proyecto debe ser revisada
85
Anlisis Descenso
Si todas los hitos constantemente adelantaron su fecha de entrega, g , que debera optimista la se ser en confirma planeacin ms las
predicciones di i f t futuras.
86
Anlisis Zig-Zag
Si esto f h fechas la fecha todos los un caminos zig-zag, una en d de final gran las l las del muestran
revela
incertidumbre
predicciones y por ende proyecto es incierta

87
EVA Earned Value Analysis
Everyone asks for a strong project manager - when they get him they dont want him. him
88
Anlisis de Valor Ganado

{ { {
Ya hemos definido el p plan del p proyecto y con las tareas y los recursos Cada tarea tiene definido su costo o el esfuerzo f necesario i Para usar el Anlisis de Valor Ganado, necesitamos definir cundo vamos a ganar valor por cada tarea realizada.
z z z z
0/100 50/50 / 20/80 Etc.
{
89
El resultado se puede presentar como una tabla.
Tabla - Anlisis de Valor Ganado

Anlisis de Valor Ganado del Proyecto ACME S.A.
Ene Presupuesto a la Terminacin (BAC) Valor Ganado (EV) Costo Real (AC) Valor Planeado (PV) Variacin de Costos (CV) Variacin de Programacin g ( (SV) ) ndice de Desempeo de Costos (CPI) ndice de Desempeo de Programacin (SPI) Estimado para Terminar (ETC) Estimado a la Terminacin (EAC) Variacin a la Terminacin (VAC) Estado del Proyecto con base en el ndice de Desempeo Promedio Comentarios VERDE $1,230 $100 $100 $100 $0 $0 1.00 1.00 $1,130 $1,230 $0 Feb $1,230 $200 $205 $220 ($5) ($20) ( ) 0.98 0.91 $1,056 $1,261 ($31) AMARILLO Mar $1,230 $300 $315 $325 ($15) ($25) ( ) 0.95 0.92 $977 $1,292 ($62) AMARILLO Abr $1,230 $450 $400 $550 $50 ($100) ( ) 1.13 0.82 $693 $1,093 $137 AMARILLO May $1,400 $750 $800 $725 ($50) $25 0.94 1.03 $693 $1,493 ($93) AMARILLO Se defini una nueva lnea base Jun $1,400 $800 $1,000 $925 ($200) ($125) ( ) 0.80 0.86 $750 $1,750 ($350) ROJO Jul $1,400 $1,125 $1,200 $1,175 ($75) ($50) ( ) 0.94 0.96 $293 $1,493 ($93) AMARILLO Ago $1,400 $1,200 $1,350 $1,275 ($150) ($75) ( ) 0.89 0.94 $225 $1,575 ($175) AMARILLO Sep $1,400 $1,400 $1,475 $1,450 ($75) ($50) ( ) 0.95 0.97 $0 $1,475 ($75) AMARILLO Oct $1,400 $1,400 $1,525 $1,500 ($125) ($100) ( ) 0.92 0.93 $0 $1,525 ($125) AMARILLO
Estado
Promedio de CPI y SPI VERDE = En curso AMARILLO = Pequeo atraso en cronograma o apenas por encima de presupuesto ROJO = Necesita atencin inmediata NEGRO = Canclelo o defina un Plan de Recuperacin
(ndice de Desempeo de Costos+ndice de p de Programacin)/2 g ) Desempeo (CPI+SPI)/2 >1.00
>0.85 >0.65 <0.65
90
Valores bsicos PV, AC y EV

{
El valor de trabajo planeado, planeado en trminos de su valor en el tiempo, se llama Valor Planeado (PV) ( ) A medida que transcurre el proyecto, registramos g los costos reales en los cuales incurrimos (AC) y cunto trabajo hemos hecho realmente (EV)
91
Valores bsicos PV, AC y EV

Anlisis deValorGanado
$1,800 $1,600 , $1,400 $1,200
$ ( (000)
$1,000 $ $800 $600 $400 $200 $0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Perodo Presupuesto Pres p estoala Terminacin(BAC) CostoReal(AC) Valor Ganado (EV) Valor Planeado(PV)
92
Anlisis de Variaciones
{
Podemos encontrar las Variaciones en trminos de costo (relacionadas con si vamos a acabar el proyecto dentro de presupuesto) y de programacin (si vamos a terminar a tiempo) En cualquier momento durante el proyecto:
z z z
Variaciones V i i de Costos d C t = AC - PV Variaciones de Programacin= EV PV Analizar las variaciones negativas
93
Anlisis de Variaciones
A li i d Anlisis deV Variaciones i i
$200 $100 $0
$ ( (000)
($100) ($200) ($300) ($400) Ene Feb Mar Abr May Jun Perodo Variacinde Costos (CV) Variacinde Programacin (SV) Jul Ago Sep Oct
94
ndices de Desempeo
{
Tambin se pueden definir ndices para mirar las tendencias en el trabajo que se ha hecho
z
ndice de Desempeo de Programacin SPI = EV/PV ndice de Desempeo de Costos CPI = EV/AC
Los ndices >1 son buenos (se ha hecho ms trabajo del planeado)
95
ndices de Desempeo
ndicesdeDesempeo
1.20 1.10 1.00
Ef ficiencia
0.90 0 80 0.80 0.70 0.60 0.50 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Perodo ndice de Desempeo p de Costos ( (CPI) ) ndice de Desempeode Programacin (SPI)
96
Monitoreo con EVA

{
Monitorear un proyecto con Anlisis de Valor Ganado generalmente implica usar

z z
Una grfica de PV, AC y EV contra tiempo Una grfica de Variaciones de Costos y P Programacin i ndices de desempeo de Costos y Programacin
Basado en las grficas revise variaciones negativas g o ndices < 1
97
BAC y EAC
EstimadoalaTerminacin
$1,800 $1,700 $1,600 $1,500
$(000)
$1,400 $1 300 $1,300 $1,200 $1,100 $1,000 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Perodo Presupuestoala Terminacin(BAC) Estimado a laTerminacin (EAC)
98
Conclusiones
Furious activity does not necessarily equate to progress and is no substitute for understanding. understanding
99
Conclusiones
{ {
La base de la salud de un proyecto est en el monitoreo y control que ejerza el Gerente de Proyectos. Los resultados del control permiten mantener los proyectos en su curso normal o tomar las medidas correctivas necesarias para volverlos a su curso. Con una deteccin temprana de sntomas y siguiendo una metodologa de Gerencia de Proyectos adecuada la mayora de proyectos en problemas pueden controlarse. La informacin que se reporta depende del Stakeholder receptor y de su aporte, sobre todo en la solucin de problemas. Un reporte grfico permite hacer nfasis en temas de inters que usando tablas es ms complicado.
100
Bibliografa
If it happens once its ignorance, if it happens twice its neglect, if it happens three times its policy. policy
101
Bibliografa
1. 2. 3 3. 4. 5. 6. 7 7. 8. Successful Project j Management, g , Second Edition, , Larry y Richman, AMACOM 2002 Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, Gerald I. Kendall and Steven C. Rollins, J. Ross Publishing 2003 Project Planning Techniques, Techniques Parviz F. F Rad and Vittal S. S Anantatmula, Management Concepts 2005 Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme, Fourth Edition, Robert K. Wysocki, John Wiley & Sons 2007 A Practical Guide to Earned Value Project j Management, g , Charles I. Budd and Charlene Spoede Budd, Management Concepts 2005 Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, Harold Kerzner, John Wiley & Sons 2003 Integrated Cost and Schedule Control in Project Management, Management Ursula Kuehn, Management Concepts 2006 Project Management Accounting, Kevin Callahan, Gary Stetz, Lynne Brooks, John Wiley & Sons 2007
102
ALGUNA PREGUNTA???
Andrs Felipe Gmez, IT CPM, PMP Gerente General Gmez G e Project oject and a d Training a g andres.gomez@gomezpt.com
Alex Oberst
103
104

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Reportes de estado Cul es la salud de mi proyecto? Q d Qu debo b reportar t y qu no? ?

Andrs Felipe Gmez

VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI 2008

Podra usted detallarnos un poco Y entonces sucedi algo muy malo

Cul es la salud de mi proyecto?

Qu debo reportar y qu no?

Control del Proyecto

Propsito del Control

Encontrar los Problemas

Propsito del Control

Resolver los Problemas

Nuevo cronograma Nuevos acuerdos Nuevas proyecciones

2. Acomodar las desviaciones y Re-planear el Proyecto

Se debe UTILIZAR una COMBINACIN de AMBAS FILOSOFAS!!

Claves de un control efectivo

Procesos de Control del Proyecto

Comunicacin Participacin Anlisis Accin Compromiso

Procesos de Control del Proyecto

Procesos de Control del Proyecto

Procesos de Control del Proyecto

Con los conceptos de Gerencia de Proyectos ...

A project aint over until the fat cheque is cashed.

VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI 2008

Reportes para quin y de quin?

Usuarios/Clientes Alta Gerencia Gobierno

Equipo de Proyecto Proveedores

Reporte de Avance del Proyecto

Riesgos Identificados Identificados

Mitigacin del Riesgo Riesgo

ESTADO DE AVANCE TOTAL PROYECTO

165 das laborables

Avance del Proyecto Resumen de los proyectos a 16/12/05

En ajuste por observaciones de Interventora Finalizado

Modelo conceptual de datos

Avance del Proyecto

Atraso a ruta crtica 1

Atraso sin impacto 14

T t l Modelamiento Total M d l i t Lgico L i

Total Anlisis detallado de fuentes

Total Arquitectura de la solucin

Avance del Proyecto

Gua para preparar Reportes

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Gua para preparar Reportes Reporte de Estado - EVA

Gua para preparar Reportes

Gua para preparar Reportes Umbral Alta Gerencia Umbrales de reporte

Umbral Gerencias Funcionales

Gua para preparar Reportes

Tcnicas Bsicas de Reportes

Tcnicas Bsicas de Reportes

Los Reportes de Estado son resmenes y no un peridico lleno de detalles.

Tcnicas Bsicas de Reportes

Los cambios significativos g en el estado del proyecto requieren:

Tcnicas Bsicas de Reportes

Los Reportes de Estado peridicos escritos deben contener:

Si el reporte de estado es para la Alta Gerencia. . . Gerencia

Se deben presentar las variaciones de presupuesto y de programacin.

Tcnicas Bsicas de Reportes

Tcnicas Bsicas de Reportes

Tcnicas Bsicas de Reportes

Monitoreo del Progreso

Use reportes grficos

Los reportes grficos son clave para presentar bien la informacin

Balance el Control y el Riesgo