LIC.

ADMINISTRACION ADMISTRACION DEL CAPITAL HUMANO 1 UNIDAD 1 ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS TAREA 2 CONCEPTOS PREVIOS AL CURSO Y PRONTUARIO DE ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD 1
Profesor: Ing. Jos Manuel Alcocer Lpez.

EQUIPO 1 (SIN NOMBRE): Aguayo Borges Lourdes Beatriz Couoh Poot Rita Minelia Coyoc Ramirez Pedro Xavier Peniche Ayala Pamela del Carmen Pia Yermo Yeibi Darlene Romero Romero Erika Edith (Relatora) Sandoval Ek Albey Lorenzo

INTRODUCCIN

A continuacin definiremos cada una de las partes que componen al proceso administrativo, estableceremos si la empresa es un sistema abierto o cerrado, hablaremos de la historia de la administracin de recursos humanos as como de su definicin, sus objetivos funcionales y proceso, hablaremos de la globalizacin y de cmo esta nos afecta,

ACTIVIDADES

Objetivo de Aprendizaje1.2 Previo al curso, los alumnos recordarn una

serie de conceptos previos e indispensables aprendidos en las asignaturas antecedentes al curso de Administracin de Capital Humano I, a travs de varias actividades, a fin de poder comprender los contenidos acadmicos de las cinco unidades del curso

Actividades de Aprendizaje 1.1 Expresar en un mapa mental el concepto de Proceso Administrativo

Productos de Aprendizaje De una manera original cada equipo de trabajo deber expresar a travs de un mapa mental su conceptualizacin de Proceso Administrativo

Mapa Mental

1.2 Investigacin documental:

Familiarizarse con los conceptos

Se le recomienda a los alumnos investigar y de la Teora de Sistemas y la profundizar en diversas fuentes citndolas, Visin Sistmica que debe tener y ms contenido acadmico sobre la Teora de poner en prctica todo buen Sistemas. administrador; saber identificar o Sistemas o Subsistemas o Suprasistema o Sistemas abiertos y cerrados o Ejemplificacin en el contexto organizacional

Concluir si una Organizacin o Empresa plenamente lo que es: cualquiera es un Sistema y si ste es Abierto o Cerrado. Menciona cual sera un Subsistema del Sistema Empresa. Menciona cual sera el Suprasistema del Sistema Empresa.

Investigacin documental
Se le recomienda a los alumnos investigar y profundizar en diversas fuentes citndolas, ms contenido acadmico sobre la Teora de Sistemas. Menciona cual sera un Subsistema del Sistema Empresa. Menciona cual sera el Suprasistema del Sistema Empresa. Familiarizarse con los conceptos de la Teora de Sistemas y la Visin Sistmica que debe tener y poner en prctica todo buen administrador; saber identificar plenamente lo que es: o Sistemas o Subsistemas o Suprasistema o Sistemas abiertos y cerrados Ejemplificacin en el contexto organizacional

TEORA DE SISTEMAS1

Un sistema es un grupo de elementos que trabajan o apoyan de manera conjunta para alcanzar un objetivo o fin comn. La representacin grfica de un sistema es:

Un sistema debe ser alimentado mediante el ingreso de un recurso (entrada), para poder activar los elementos del sistema (proceso) y as arrojar los resultados requeridos (salida). A partir de este modelo, los sistemas permiten resolver un sinnmero de eventualidades, que de ahora en adelante lo llamaremos EPS (viene de Entrada Proceso Salida).

Por ejemplo, el sistemas digestivo avisa la necesidad de alimento que deber ingerir el usuario cuando se requiere energa y nutrientes esenciales. Una vez ingresado las cantidades de alimento, el organismo se encargar de realizar el proceso de digestin, dando como resultado, la absorcin de los nutrientes esenciales y el desecho del material indeseable. Grficamente estaramos hablando de:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teodesisjuan.htm

Este sistema se mantendr en armona, siempre y cuando, las entradas sean las adecuadas y el proceso no est lesionado en uno de sus elementos. Una falla del sistema involucra una salida no deseable o que no cumpla el objetivo planeado.

Las condiciones para que pueda existir un sistema son: -Poseer un objetivo general - Debe existir una interrelacin de elementos que trabajen por el mismo objetivo - Deben cumplir una serie de pasos lgicos y funcionales que permitan diferenciar las entradas, el proceso y las salidas del sistema. Los sistemas pueden dividirse en otros sistemas ms pequeos diferenciables llamados subsistemas. Una salida de un subsistema puede convertirse en la entrada de otro subsistema, adems cabe mencionar, que un sistema se encuentra relacionado con otros sistemas externos, que pueden afectar de forma directa o indirecta, el funcionamiento del mismo. LA EMPRESA COMO UN SISTEMA2

Un Sistema es un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineados por los lmites identificables de su medio ambiente externo o suprasistema. Los sistemas pueden ser de dos tipos: cerrados y abiertos.

Un sistema cerrado no tiene intercambio de ninguna especie con su medio ambiente externo, mientras que el abierto est en interaccin continua con el exterior. El sistema abierto recibe del medio los recursos necesarios para realizar sus operaciones y devuelve a ste los recursos transformados en la cantidad y formas necesarias para que el ciclo contine. Si se considera una empresa como un sistema abierto, sta toma entradas inputs2

del

medio

ambiente

externo

(personas,

equipos,

materiales,

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/91337/lecciones/capitulo2/empresa.htm

informacin, dinero, etc.), las que transforma y regresa al medio ambiente externo en forma de productos outputs- (bienes y servicios).

Se puede conceptualizar una empresa o un grupo de trabajo como un sistema. Cada sistema est compuesto de subsistemas. Cada sistema a su vez, es parte o subsistema de un sistema mayor o un conjunto de sistemas llamado suprasistema.

Ej. Una empresa metalrgica est compuesta por varios subsistemas: subsistema de produccin, financiero, de personal, etc., a su vez es parte o subsistema del sector metalrgico. Igualmente, el comportamiento de un sistema depender de sus subsistemas y de su suprasistema y viceversa.

Objetivo de Aprendizaje 1.3 Los alumnos comprendern y aplicarn los

Antecedentes, historia, concepto, objetivos y aspectos legales de la Administracin de Recursos Humanos.

1.3 Investigacin documental sobre la historia de la moderna administracin de personal.

Explicar en un resumen no menor de una cuartilla completa, la historia de la moderna administracin de personal.

HISTORIA DE LA MODERNA ADMINISTRACIN DE PERSONAL 3

No podriamos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos
3

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/recursos_humanosdefinicion_e_historia_de_la_administracion _de_personal/15225-1

al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una mera improvisacin.

As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como

consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.

En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos.

1.4 Investigacin, Anlisis y descripcin breve de los siguientes conceptos claves: Administracin, Planeacin, Organizacin,

Describir brevemente los conceptos de: Administracin, Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin, Control, Proceso Administrativo,

Integracin, Direccin, Control, Proceso Administrativo, Produccin, Productividad, Diferencia entre produccin y productividad.

Produccin, Productividad, Diferencia entre produccin y productividad.

Administracin.- Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.4

Planeacin.- Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.5

Organizacin.- Agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la cooperacin humana.

Integracin.- Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, tcnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

Direccin.- Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones.

http://www.monografias.com/trabajos33/que-es-la-administracion/que-es-la-administracion.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/53/procesoadmin.htm

Control.- Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.

Proceso Administrativo.- Son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc, con los que cuenta la empresa. Produccin6.- el termino produccin hace referencia a la accin de producir, al modo de producirse, se expresa como un volumen, en el cual se mide la cantidad final que se desarroll a travs del proceso de produccin. Productividad7.- la productividad est comprendida por el buen uso, o por el uso inteligente, de los recursos, no basta con el simple hecho de maximizar los ingresos y minimizar los costos de produccin, sino que la productividad comprende el bienestar interno que tiene la compaa relacionado con todos los componentes de dicha organizacin, es decir, maximizando los talentos, destrezas y habilidades que poseen.

Diferencia entre produccin y productividad.- la produccin se expresa como el volumen de lo que se produce en una empresa mientras que la productividad est comprendida por el uso inteligente de los recursos relacionada con la cantidad de bienes y servicios producidos con la cantidad de recursos utilizados.

1.5 Descripcin con palabras propias del concepto de administracin de recursos humanos.
6

Redaccin de un Concepto propio de administracin de recursos humanos.

http://definicion.de/produccion/ http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/proproducti.htm

La administracin de recursos humanos es aquella que consiste en la planeacin, organizacin, integracin y coordinacin de los recursos

organizacionales para el desempeo eficiente y eficaz del personal as como tambin del acrecentamiento de las habilidades y conocimientos a beneficio del individuo y de la organizacin.

1.6 Descripcin y representacin grfica de cada una de las cinco funciones bsicas que integran al proceso administrativo de personal.

Creacin de un Cuadro Sinptico o Mapa conceptual

Planeacin consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo y la fijacin de criterios, tiempos, unidades, etc., necesarias para su realizacin.

Organizacin se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones que deben darse entre las funciones, jerarquas y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. Estos tres elementos se encuentran dentro de la fase dinmica.

Integracin consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y buscando su mejor desarrollo.

Direccin es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados.

Control consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar, y adems para formular nuevos planes.8

Proceso administrativo

1.7 Mencin de los cuatro objetivos o reas fundamentales que persigue toda gerencia o departamento de recursos humanos.

Relacionar los objetivos fundamentales que persiguen toda gerencia o departamento de recursos humanos.

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:

Administracin Moderna/ Agustn Reyes Ponce.- Mxico: Limusa, 2004.pag.27

 Objetivos corporativos
Objetivos funcionales Objetivos sociales Objetivos personales9

1.8 Explicacin y argumentacin con frases propias que definan y sustenten cada uno de los cuatro objetivos anteriores.

Explicar y redactar los argumentos necesarios para sustentar los 4 objetivos gerenciales en materia de administracin de personal.

Objetivos corporativos. Su objetivo bsico es el xito de la empresa y la contribucin al xito de los gerentes y supervisores. Esto quiere decir que para la gerencia sea exitosa es necesario apoyar a sus dirigentes ya que cada uno es responsable de los integrantes de su equipo de trabajo y si ellos estn se sienten apoyados por la corporacin, estarn motivados a dirigir a su equipo hacia el logro de los objetivos de la empresa y al xito de la corporacin.

Objetivos funcionales. Es que la ARH mantenga una aportacin apropiada a las necesidades de la organizacin. De tal manera que si la administracin no se adecua a las necesidades de la corporacin se desperdiciaran los recursos. Por ejemplo: el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total de personal.

Objetivos sociales. Se refiere a que la empresa debe tener una tica profesional y social, adems de utilizar sus recursos a beneficio de la sociedad as como de recudir al mximo las demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/apuntesrecursoshumanos/

Objetivos personales. Este objetivo se refiere a la necesidad que tiene cada uno de los integrantes de la organizacin para lograr sus aspiraciones personales y lo importante que es para ellos que la organizacin los apoye. De tal forma que el logro de estas metas deben contribuir al objetivo en comn que tienen los integrantes y la organizacin que es alcanzar las metas propuestas en la corporacin.

1.9

Para

explicar

por

que

es Lista de errores gerenciales.

importante la A. R. H. construye una lista de errores que los gerentes de Administracin de R. H. no deberan cometer.

No definir precisamente el perfil buscado

Muchos ejecutivos y gerentes de recursos humanos evitan perder tiempo en realizar un anlisis profundo sobre las habilidades, comportamientos, caractersticas, motivaciones y competencias especficas que debera tener el ejecutivo a contratar para ser exitoso en la posicin que se busca cubrir. Este puede ser un grave error ya que debemos de tener en cuenta que cuanto ms claramente tenga definido el perfil, ms fcil ser evaluar objetivamente a los candidatos que entreviste.

Buscar contratar rpido

En muchas ocasiones los ejecutivos que realizaran las entrevistas no estn completamente capacitados y ven la misin de entrevistar candidatos como una prdida de tiempo y tienden a querer contratar al primer candidato que cubra de forma razonable los requisitos buscados, para poder volver a su verdadero trabajo. Esto les lleva a contratar candidatos que se manejan bien en las entrevistas, pero que pueden no tener las habilidades necesarias para enfrentar los desafos que les presentar su nueva funcin.

Sobredimensionar los requerimientos

Algunos gerentes creen que hacen un mejor trabajo si definen estndares muy altos para cubrir una posicin. Definen requisitos acadmicos, de experiencia, idiomas, etc., superiores a los necesarios. Al hacer esto eliminan de la lista de potenciales candidatos a ejecutivos que estn perfectamente calificados aunque no llenen los estndares sobredimensionados que se pidan, e incorporan a otros slo aparentemente mejores.

Inadecuada preparacin para las entrevistas

Los entrevistadores tienden a dedicar poco tiempo a prepararse para las entrevistas. Segn TD Madison & Associates, 70% de los entrevistadores dedica menos de 5 minutos a esa tarea. Entrar a la entrevista con poca preparacin supone una mayor probabilidad de salir de ella sin la informacin necesaria para decidir.

Mala seleccin de preguntas para la entrevista

Las preguntas a realizar deben estar preparadas de antemano y haber sido definidas con el objetivo de revelar las habilidades tcnicas, conocimientos, comportamientos, gustos, aversiones y motivaciones buscadas. No es suficiente aprender si el candidato est o no capacitado para el trabajo. Es tanto o ms importante saber si la persona se adaptar a su organizacin y si estar motivado para realizar el trabajo. Las preguntas hipotticas no dan buenas respuestas. Permiten al candidato dar las contestaciones que cree que el entrevistador desea escuchar. Es mejor realizar preguntas sobre su desempeo histrico, dado que los comportamientos pasados son los que mejor predicen los comportamientos futuros.

No realizar un minucioso chequeo de referencias

A pesar de que todos los ejecutivos declaman lo importante que es tomar referencias, esto se realiza con mucha menos frecuencia y muchsima menos profundidad que lo que es conveniente. En todos los casos las empresas se

beneficiaran de poder reconfirmar sus impresiones del candidato final con ejecutivos que hayan colaborado con l. Es aconsejable hablar no slo con las personas que el candidato ofrezca como referentes, sino tambin con otros que hayan trabajado con l y que este no haya identificado espontneamente. Con el consentimiento previo del candidato, procure hablar con sus ex empleadores, jefes, colegas y subordinados. Reconociendo las restricciones que estas fuentes de informacin puedan tener para hablar abiertamente, concntrese en realizar preguntas cuyas respuestas le permitan confirmar o rechazar aquellos aspectos en los que tenga dudas, o que sean crticos para la posicin. Busque la coherencia entre sus impresiones y los comentarios de los referentes.

Tomar referencias informales prematuramente

Durante las entrevistas, o incluso con la simple lectura de los CVs, al entrevistador muchas veces se le ocurren personas que deben haber colaborado profesionalmente con el entrevistado en algn momento pasado o presente. La tentacin es grande de llamarles a preguntarles su opinin. Pero pedir referencias prematuramente sin la anuencia del candidato puede suponer perder buenos candidatos.

No transmitir profesionalismo al entrevistado

La mayora de los ejecutivos no considera que entrevistar candidatos requiera de una habilidad tcnica. Es una interrupcin en sus actividades, que debe ocupar el menor tiempo posible. Por lo tanto prefieren no formar parte del equipo de seleccin y ahorrarse as el tiempo de preparacin y anlisis. Adems del riesgo de realizar una mala seleccin que una mala preparacin supone, no es menor el de transmitir una mala impresin sobre el profesionalismo de los ejecutivos de la empresa a los candidatos; lo que puede derivar en una merma de su inters. Cuando la empresa establece un proceso profesional y utiliza entrevistadores bien preparados, no slo comete menos errores sino que tambin predispone mejor hacia la compaa a los mejores candidatos.

Utilizar un slo entrevistador

La decisin de cubrir una posicin ejecutiva es demasiado importante como para que dependa de la impresin de una sola persona. La exposicin de los candidatos a varios entrevistadores permite identificar aspectos que un solo entrevistador podra no percibir. Compartir pensamientos tras la entrevista permite llegar a conclusiones ms precisas, cuando los entrevistadores tienen acordado de antemano lo que buscan identificar en los candidatos entrevistados.

Cegarse por la influencia de afinidades

Es frecuente que a un entrevistador le guste un candidato porque tiene cosas en comn con l. Quizs fueron a la misma universidad, pertenecen al mismo club, comparten una aficin o tienen conocidos en comn. Tal vez tenga estilos y puntos de vista similares a los del entrevistador. Esas afinidades pueden llevarle a la conclusin de que sera muy agradable tenerlo como integrante de su compaa. Es lgico que nos sintamos atrados a colaborar con gente que se presenta o piensa como uno. Sin embargo ese parecido no nos dice nada respecto de si el candidato es adecuado o no para el puesto que necesitamos cubrir. 10

1.10 Qu entiendes por globalizacin?, investgalo y explcalo brevemente.

Reporte de investigacin documental.

La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global.11

10

http://www.m-sb.com/files/Site/Articles/JM4.PDF http://es.wikipedia.org/wiki/Globalizaci%C3%B3n

11

La globalizacin para mi es cuando una empresa quiere expandirse de manera regional, nacional o internacional pero no solo es esto si no tambin inculcarle a los trabajadores que laboran en ella sobre que es la globalizacin para estar bien capacitados y as enfrentar los retos que trae en si la globalizacin.

1.11 Porqu en el mundo global de Redaccin de respuestas con nuestros das el problema de la alta argumentos slidos y comprensibles. competitividad debe ser afrontado por las compaas con una organizacin cada vez ms rpida, eficiente y productiva?

Porque es la nica manera de lograr competir contra las compaas que ya estn globalizadas y que por lgica ya trabajan de manera rpida, eficiente y productivamente; si no lo realizamos de esta manera no podremos alcanzar el nivel que ya tienen dichas empresas ya globalizadas simplemente nos aplastaran en un abrir y cerrar de ojos, por eso nuestra empresa debe trabajar en ello de manera rpida para entrar al mercado ya globalizado ser eficiente estando ah y tener una alta productividad para que no solo lleguemos por un tiempo y despus ya no podamos con la competicin. Y tiene que ser as para llegara ella y quedarse ah.

1.12 Menciona varios aspectos o Investigacin y reporte artculos de la legislacin laboral que consideres importantes relacionados con la A. R. H.

El Derecho del Trabajo Caractersticas y Principios Los Derechos del Trabajador Objetivos de la Legislacin Laboral Contratacin Individual

Conceptualizacin y Caractersticas Modalidades de Contratacin ltimas Reformas Elementos del Contrato de Trabajo Derechos y Garantas Suspensin del Contrato de Trabajo Efectos Obligaciones y Prohibiciones del Empleador y del Trabajador Contratacin Colectiva Conceptualizacin y Caractersticas Condiciones de Contratacin Sujetos de la Contratacin Colectiva Elementos del Contrato Colectivo de Trabajo Derechos, Garantas, mbito y efecto Suspensin del Contrato de Trabajo Efectos Terminacin de las Relaciones Laborales Causales El Desahucio El Despido Intempestivo El Acta Transaccional El Visto Bueno Reclamaciones y Acciones Legales Individuales y Colectivas Normas Procesales El Juicio Oral Indemnizaciones Otras Modalidades de Contratacin Intermediacin Laboral Tercerizacin de Servicios

Es importante conocer todos estos aspectos ya que si no los conocemos podramos tener problemas al momento de formular un contrato o cosas por el estilo.

Objetivo de Aprendizaje 1.4 Los alumnos comprendern y aplicarn la

cultura laboral, desafos y retos de la Administracin de Recursos Humanos (Capital Humano, Talento Humano) en un Entorno Global.

1.13 Relaciona y sintetiza en no menos de una cuartilla, aspectos relevantes de la nueva cultura laboral (principios y objetivos)

Relacin sinttica de principios y objetivos con aspectos relevantes de la nueva cultura laboral.

La nueva Cultura Laboral

La Nueva Cultura Laboral representa un cambio positivo de mentalidad y de actitud en la forma de ver y realizar el trabajo. Desde esta perspectiva se busca erradicar algunos vicios que todava se viven en el mundo del trabajo y reforzar las cualidades, tratando de construir una nueva relacin entre trabajadores, empresarios y gobierno. Qu tiene de especial la Nueva Cultura Laboral? Simplemente el enfoque en la forma de ver el trabajo. La nueva cultura laboral reconoce el valor del trabajo y la dignidad de las personas que lo realizan, tanto de los trabajadores como de los empresarios. La nueva cultura laboral parte del principio de que somos personas, tanto empresarios como trabajadores y que en esencia somos iguales, tenemos el mismo origen (salvo alguien del pblico que venga de probeta todos salimos del colchn, del petate o del asiento de atrs del carro), todos buscamos la trascendencia y en algn momento todos habremos de regresar al polvo.

Para la nueva cultura laboral el trabajo contribuye a la realizacin personal y debe valorarse mediante un salario justo, tomando en cuenta la situacin del trabajador y su familia, as como las posibilidades de la empresa y las condiciones econmicas del pas. La nueva cultura laboral no es nueva en su definicin, pero como todo, requiere un proceso de madurez, de consolidacin y de aprendizaje, pero sobre todo de conciencia y de actitud de todos y aqu me refiero al primer principio bsico no slo de las relaciones laborales, sino de cualquier relacin: La buena fe y la lealtad entre las partes son principios indispensables para el buen desarrollo de las relaciones, llmense en este caso laborales, pero podran ser familiares, de negocio, de amistad. Sin buena fe y lealtad no hay forma de construir mejores relaciones entre empresarios y colaboradores.12

1.14 La globalizacin implica muchos retos y desafos competitivos en materia de A. R. H. en las organizaciones, de manera sinttica refirete a ellos.

Sntesis de los retos y desafos de la globalizacin con relacin a la A. R. H.

La globalizacin y La A.R.H
En un mundo con cambios tan inmediatos y en donde la internacionalizacin es creciente cada da, una buena administracin de recursos humanos ser fundamental para que las empresas que deseen proyectarse al extranjero, triunfen en mercados forneos Globalizacin, apertura, unificacin, son trminos referentes al nuevo orden mundial que se ha estado presentando con gran fuerza en los ltimos aos. Las compaas han hecho parte fundamental de estos acontecimientos y no permanecen ajenas a la internacionalizacin que se ha venido presentando en todo sentido.
12

http://www.denegocio.com.mx/031210Culturalaboral.htm

Por tal razn visualizar los nuevos retos a los que se enfrenta la administracin de recursos humanos y cmo deben ser enfrentados, en un mundo donde la globalizacin, no slo de las empresas, es latente.

Por ejemplo, al capacitar a un gerente que se vaya a hacer cargo de la empresa en un pas determinado, se le debe preparar en cuanto a las costumbres que encontrar, el idioma que se hablar, las condiciones de vida que encontrar y todo lo referente a cmo acoplarse l y su familia al nuevo estilo de vida que encontrar.

1.15

Qu

aspectos

deben Relacin de aspectos sobre la

considerarse en la capacitacin y la expansin internacional de las compensacin de empleados para organizaciones en materia de que tengan xito en el extranjero, capacitacin y compensacin de cuando una organizacin decide empleados.

expandirse hacia el exterior?

Expansin de Empresas hacia el Extranjero

Cuando una empresa decide expandirse internacionalmente, debe seguir los mismos pasos que realiz al incorporar su personal local, pero con un mayor cuidado y teniendo en cuenta ciertos requisitos que son fundamentales para el xito del nuevo proyecto Por tal razn, la compaa debe realizar una seleccin rigurosa teniendo en cuenta no slo los conocimientos tcnicos, sino la adaptabilidad que pueda tener un empleado. Es importante tambin la experiencia adquirida (laboral, de educacin, de idioma), ya que la mayora de compaas busca candidatos que

se hayan desempeado muy bien en puestos similares en otras partes del mundo, para que se hagan responsables del nuevo reto. Pero... cmo capacitar a los empleados para que stos triunfen en el extranjero? Como primera medida se les debe preparar para que el impacto por las diferencias culturales no afecte el xito del negocio. Segundo, deben evaluarse sus actitudes y metas ya sean buenas o malas y cmo influirn stas en su futuro comportamiento. Como tercer paso se le da al empleado toda la informacin concerniente al pas destino y finalmente se afianzan aptitudes como el idioma y algunas habilidades de adaptacin y ajuste al nuevo sitio de trabajo. Otro punto de suma importancia es el que tiene que ver con las compensaciones a los gerentes o empleados en el extranjero. Porque no es lo mismo trabajar en Japn que en Israel, cuyos costos de vida son muy diferentes y la remuneracin debe estar acorde con este tem, ya sea con mayores incentivos o un mejor salario.13

1.16 Explica la diferencia entre capital En un cuadro de tres vas Redactar lo financiero y capital humano (talento que describa de manera comprensible humano), en cuanto a su la diferencia entre capital financiero y

disponibilidad, manejo administrativo, capital humano, considerando las conformacin y utilidad como recursos diferencias en cuanto a su bsicos de la organizacin. disponibilidad, manejo administrativo, conformacin y utilidad.

Diferencia entre Capital Financiero y Capital Humano

13

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no4/globyrrhh.htm

Conceptos

Capital Financiero
Depende del tipo y de la naturaleza liquida de

Capital Humano
Es la capacidad en que puedo contar con las: 1.HABILIDADES 2.TALENTO 3.KNOW-HOW de cada empleado de la organizacin.

activos circulantes tales como caja, inversiones temporales en efectivo,

*Disponibilidad

cuentas por cobrar e inventarios. Cuando el

capital de trabajo se define de esta forma, no puede aumentarse por medio de prstamos de los bancos o por medio de la ampliacin por de los

crdito acreedores.

Se refiere al manejo de Abarca todas las todas las cuentas funciones y

*Manejo administrativo

corrientes de la empresa responsabilidades que incluyen todos los dirigidas a atraer, activos corrientes. y pasivos contratar, desarrollar y retener los recursos de la gente, esenciales para el xito de una compaa.

*Conformacin

Se integra por el pasivo Se compone por todas y activo de la empresa la personas que

desempeas todas las funciones que necesita una empresa para tener un adecuado

funcionamiento y pueda

cumplir sus objetivos. El capital financiero nos Radica en que todos los sirve para producir empleados hagan su productos, trabajo de manera eficaz las la deudas, y eficiente para que empresa, puedan llevar ala nuevos empresa aun nivel de

nuestros pagar

*Utilidad

expandir Comprar

equipos, pagarle a los competitividad alto en empleados servicios, etc. por sus relacin con las de ms empresas competidoras.

1.17 Menciona los tres principales Reconocimiento y mencin de los tipos de recursos que toda tipos de recursos con que cuentan

organizacin requiere para lograr sus todas las organizaciones. objetivos.

Tres principales tipos de recursos

1. RECURSOS MATERIALES: 2. RECURSOS TCNICOS: 3. TALENTO HUMANO

1.18 Expresa una definicin de talento Comprensin y redaccin de una humano. definicin de Talento Humano.

Definicin
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes,

actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. que su funcin es promover el desempeo eficiente del personal, a la vez permite a las personas alcanzar objetivos individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo.

1.19 Por qu se dice que el talento Reconocer y argumentar la humano proporciona la chispa importancia creativa del Talento Humano.

creativa en cualquier organizacin?

Por que a pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el ms importante en una organizacin, no es sino a travs de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa. Es el talento humano quien puede multiplicar el recurso financiero a travs de sus decisiones. El verdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la empresa es el talento humano.

La gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones.

Objetivo de Aprendizaje 1.5 Los alumnos comprendern y aplicarn la

Administracin de Recursos Humanos como Sistema y como Proceso y la Estructura y Funcionamiento del Departamento de Recursos Humanos.

Maestro

en

la

tabla

siguiente

englobamos

las

actividades (20,21 y 22)

1.20 Define a la A. R. H. como sistema Explicar la estructura sistmica de la e identifica por su nombre a los A. R. H. subsistemas que la conforman. 1.21 A qu cuestionamientos bsicos Identificar los objetivos que

responde cada uno de los subsistemas persiguen los subsistemas de la A. de la A. R. H.? R. H. un y cuadro sinptico las

1.22 Qu actividades bsicas de la A. Mediante R. H. estn comprendidas en cada clasificar subsistema?

desagregar

actividades o funciones bsicas de la A. R. H. segn los subsistemas que la integran.

La Administracin de Recursos Humanos es un sistema abierto, todo sistema est constituido por subsistemas interdependientes.

Estos subsistemas pueden clasificarse como sigue:

Subsistemas

Actividades bsicas de la ARH comprendidas

Provisin

*Investigacin de mercado de RH *Reclutamiento de personal *Seleccin de personal

Se refiere a: Quin ir a trabajar a la

organizacin?

Aplicacin

*Integracin de personas *Diseo de cargos *Descripcin y anlisis de cargos *Evaluacin del desempeo humano

Se refiere a:

Qu harn las personas en la organizacin?

Mantenimiento

*Remuneracin y Compensacin *Beneficios y servicios sociales *Higiene y seguridad en el trabajo *Relaciones sindicales

Se refiere a: Cmo mantener a las personas trabajando en la organizacin?

Desarrollo

*Capacitacin personas

desarrollo

de

*Desarrollo organizacional

Se refiere a: Cmo preparar y desarrollar a las personas en la organizacin?

Control

*Bases de datos y sistemas de informacin *Auditora de recursos humanos

Se refiere a: Cmo saber quines son y qu hacen las personas?

1.23 Explica qu entiendes cuando se afirma que los subsistemas de un sistema estn ntimamente interrelacionados y son interdependientes.

Explicacin y comprensin de la interdependencia de los sistemas y subsistemas.

Estn interrelacionados por que los subsistemas son las partes que necesita el sistema para llevarse a cabo, son independientes por que los subsistemas no necesitan al sistema en si para llevarse a cabo. Ejemplo.En el proceso administrativo un subsistema seria la planeacin, el

proceso administrativo necesita de ella para que su sistema funcione pero la planeacin puede llevarse a cabo aunque no se este llevando el proceso administrativo, por ello es independiente

1.24 Por qu se afirma que la A. R. H. vista como un proceso administrativo forma un continuo inseparable?

Explicar la sucesin inseparable e interdependiente de los pasos o etapas de un proceso.

La ARH produce impacto profundo en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas y controlarlas, en otras palabras, administrarlas en la organizacin es un aspecto fundamental en la competitividad de la organizacin, como proceso administra que la organizacin vaya bien

1.25 Explica y diferencia qu es Recordar y aplicar los conocimientos autoridad en lnea o funcional y qu sobre la clasificacin y tipos de la es autoridad staff o de asesora y autoridad en las organizaciones y

servicio.

lneas de mando en las estructuras orgnicas.

TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD DE LINEA14 Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin.

Representacin de mando de las estructuras orgnicas autoridad lineal

en funcin de la

AUTORIDAD DE STAFF "Son rganos o unidades del Estado mayor, unidad o elemento de apoyo a la direccin, recoge la idea de lo que sucedi en las organizaciones de Suecia en 1918 -1948" "ayuda al jefe para un ms eficaz del ejercicio del mando" El Staff pretende la inclusin de una lnea jerrquica que conforman unidades o personas especializadas.
14

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

Existen dos posibilidades para que el staff se incluya en la organizacin: 1. STAFF PERSONAL. Esta modalidad de staff tiene la funcin de asistir a un jefe en el desarrollo de su trabajo que por s solo no podra desarrollarlo bien o completamente.

2. STAFF ESPECIALIZADO. Desarrolla aquellas funciones o tareas que requieren poseer conocimientos, preparacin y competencias

especficas en distintos campos.

DIFERENCIA LINEA Y STAFF15 Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa. Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

15

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no%2010/staffol%C3%ADnea.htm

Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff... La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quiz sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe. Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administracin de las operaciones, no pueden darse. No es comn que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.

Limitaciones del staff Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas. Riesgo de debilitar la autoridad de lnea: Con demasiada frecuencia, el presidente de una compaa trae a ejecutivos de staff,

Los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicacin. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cul, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la clara percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situacin podra daar e incluso destruir a departamentos operativos... Problemas administrativos: El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de lnea. El presidente de una compaa puede mantenerse tan ocupado en la consideracin de las recomendaciones de un gran nmero de asistentes de staff y enderezando lneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atencin para los departamentos operativos. TIPOS DE AUTORIDAD16 1. Autoridad de lnea 2. Autoridad de personal 3. Autoridad funcional A continuacin definiremos cada autoridad: *Autoridad de lnea.Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando". * Autoridad de personal.-

16

HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. ADMINISTRACIN UNA PERPECTIVA GLOBAL, 11. EDICIN, McGraw Hill, Mxico.

Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento. * Autoridad funcional.Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

1.26 Qu tipo de autoridad se recomienda que tenga el departamento de personal y porqu?

Analizar, comprender y explicar que tipo de autoridad le corresponde a un departamento de A. R. H.

El Departamento de Recursos Humanos es de lnea o staff

Por qu? Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son los rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es un rgano de Staff. El papel de la Direccin de Lnea

Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en lnea desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatizacin de herramientas y procesos de RH. Se espera que los directivos de lnea: Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH. Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices. Manejen sistemas de gestin por resultado Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso en marcha. Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa. Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.

La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin esta dada para los departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.

Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de cmo dirigir su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de lnea comprendan que los jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten. 4. Ubicacin del departamento de RH17

En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la

17

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.todomonografias.com/images/2006/12/8392.gif &imgrefurl=http://www.todomonografias.com/economia-y-empresa/administracion-de-personalfunciones/&usg=__Ahq08TyJd9ndiRqBDFs4tX1S1Qc=&h=304&w=575&sz=6&hl=es&start=7&itbs=1 &tbnid=WdxqweHOZzkBM:&tbnh=71&tbnw=134&prev=/images%3Fq%3DUbicaci%25C3%25B3n%2Bdel%2Bdeparta mento%2Bde%2BRH%26hl%3Des%26sa%3DG%26gbv%3D2%26tbs%3Disch:1

Administracin de Recursos Humanos.

El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada departamento sean las ms adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultara de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos Humanos

1.27 Apoyndote en tus compaeros de tu equipo de trabajo, construyan una amplia y detallada lista de funciones o actividades bsicas de la A. R. H. (proceso administrativo de recursos humanos), tratando de ordenarlas de forma cronolgica y de preferencia explicando cada una de ellas en forma breve y concisa.

Aplicar el concepto de proceso administrativo aplicado al rea de recursos humanos de las organizaciones, de una manera ordenada en el espacio y el tiempo y definiendo cada una de las etapas o funciones bsicas de la A. R. H.

Funciones del DRH18

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: FUNCIONES19

18

http://www.carmen.gob.mx/umaip/Transparencia/T_Principal/Ayuntamiento/2008/marzo/ob1/funciones/ UNIDAD%20ADMINISTRATIVA/FUNCIONES%20DEL%20DEPARTAMENTO%20DE%20RECUR SOS%20HUMANOS.pdf

19

http://transparencia.librosyarte.com.mx/pdfs/x/3.4.2_DEPARTAMENTO_DE_RECURSOS_HUMANO S.pdf

1. Reclutar, seleccionar y contratar al personal requerido en la entidad, de acuerdo al tabulador y a la plantilla de personal autorizados. 2. Proponer planes y programas de capacitacin y adiestramiento del personal, as como de seguridad, higiene y medio ambiente. 3. Controlar el otorgamiento de premios, estmulos y recompensas al personal de la entidad. 4. Vigilar la actualizacin de los catlogos de puestos, evaluacin de desempeo, plazas, categoras escalafonarias y tabulador de sueldos. 5. Coordinar la elaboracin y pago de la nmina del personal de la entidad. 6. Coordinar la elaboracin de reportes de movimientos de personal para nmina. 7. Operar el sistema de registro de asistencia del personal de la Entidad 8. Vigilar la aplicacin de las normas, polticas, lineamientos y programas en materia de trabajo, seguridad, prevencin y proteccin civil. 9. Organizar el reclutamiento de personal de servicio social e implementar el programa de plazas y candidatos de los mismos. 10. Prever, aplicar y operar los trmites, pagos y registros internos y externos de todo el personal relativo a las prestaciones de seguridad social. 11. Integrar, custodiar y controlar los expedientes de la documentacin personal y laboral de los empleados. 12. Coordinar en su caso, la participacin en las negociaciones con la representacin sindical para atender y analizar las demandas

presentadas y proponer soluciones. 13. Participar en los comits y grupos de trabajo a que sea convocado. 14. Proporcionar constancias laborales, hojas de servicio, certificaciones o cualquier documento administrativo que garantice el otorgamiento de las prestaciones sociales de todos los empleados. 15. Efectuar los movimientos autorizados de personal, aplicar pagos por incapacidad medica, descuentos por pensin alimenticia, y dems deducciones que correspondan. 16. Atender los casos de prctica de auditorias internas y externas relacionadas con la administracin de recursos humanos.

17. Realizar las dems funciones que expresamente le encomiende el Gerente Administrativo. El papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consisten en las siguientes: Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. .Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones.

Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio. .Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados. Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.

Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy

Rol

Poltico, centralizado

Descentralizado; miembro de los equipos directivos divisin de cada

Captacin y seleccin de Pone personal

anuncios, y

dirige Predice requisitos futuros personal y que el plan

entrevistas referencias

chequea de

capacidades respalden estratgico.

Desarrolla

programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar. Retribucin Transaccional y centrado Disea administrativamente. Prcticas planes de

actuacin equitativos que la la retribucin actuacin

incoherentes vinculan con

dentro de la empresa

divisional de la empresa. Desarrollo individual ejecutivo e Informal y depende de Identificacin cada directivo competencias organizacionales individuales clave e que de

respalden la empresa; planes para contratarlas Empleado Errtico e Incoherente Planes de comunicacin y accin: visin, valores planes Polticas procedimientos y Rgidas, pero se rompen Lneas gua ligadas a muchas reglas tendencias empresariales cuestiones emergentes. y

Objetivos20 Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn producto o servicio. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social. Referencia de los objetivos: Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son:21 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. 2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. 4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin. 5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. 6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. 7. Cumplir con las obligaciones legales.

20

Idalberto Chiavenato. Administracin de Recursos Humanos , 1993 , Mc Graw-Hill de Mxico, pag 578
21

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/admonrrhhlari.htm

8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin. Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son: 1.Corporativos 2.Funcionales 3.Sociales 4.Personales.

REFERENCIAS
1. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teodesisju an.htm

2. http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/91337/lecciones/capitu lo2/empresa.htm

3. http://www.wikilearning.com/curso_gratis/recursos_humanosdefinicion_e _historia_de_la_administracion_de_personal/15225-1

4. http://www.monografias.com/trabajos33/que-es-la-administracion/quees-la-administracion.shtml

5. http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/53/proc esoadmin.htm

6. http://definicion.de/produccion/

7. http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/proproducti.htm

8. Administracin Moderna/ Agustn Reyes Ponce.- Mxico: Limusa, 2004.pag.27

9. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/apuntesr ecursoshumanos/

10. http://www.m-sb.com/files/Site/Articles/JM4.PDF

11. http://es.wikipedia.org/wiki/Globalizaci%C3%B3n

12. http://www.denegocio.com.mx/031210Culturalaboral.htm

13. http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no4/globyrrhh.htm

14. http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no4/globyrrhh.htm

15. http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml 16. 1http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no%2010/staffol%C 3%ADnea.htm 17. 1HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. ADMINISTRACIN UNA PERPECTIVA GLOBAL, 11. EDICIN, McGraw Hill, Mxico. 18. 1http://www.carmen.gob.mx/umaip/Transparencia/T_Principal/Ayuntamie nto/2008/marzo/ob1/funciones/UNIDAD%20ADMINISTRATIVA/FUNCIO NES%20DEL%20DEPARTAMENTO%20DE%20RECURSOS%20HUMA NOS.pdf

19. 1http://transparencia.librosyarte.com.mx/pdfs/x/3.4.2_DEPARTAMENTO _DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf 20. 1Idalberto Chiavenato. Administracin de Recursos Humanos , 1993 , Mc Graw-Hill de Mxico, pag 578 21. 1http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/admonrr hhlari.htm