TABLE DES MATIRES

Module 5 Mobiliser ses employs par lengagement

INTRODUCTION ............................................................................................................................ 1 OBJECTIFS ................................................................................................................................. 3 DMARCHE ................................................................................................................................. 3 INFORMATIONS PERTINENTES

Quest-ce que la mobilisation? ....................................................................................................... 4-6 Rfrences utiles ...............................................................................................................................6 Choisir un superviseur comptent.......................................................................................... 7-8 Grer son quipe..................................................................................................................... 9-11 Mobiliser son quipe ............................................................................................................ 12-13

TAPES DE LA MOBILISATION DE SES EMPLOYS

1. 2. 3.

Outil #37 : Ltablissement dobjectifs comme levier de mobilisation................................ 15-16 Outil #38 : Aide-mmoire Les besoins des employs pour assurer leur engagement et leur mobilisation.................................................................................................17

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NTRODUCTION
La mondialisation amne de plus en plus de joueurs sur un march o les survivants sont ceux qui ont su rivaliser defficacit. Le contexte conomique actuel exige davantage des gestionnaires que de se situer la tte dun groupe de travailleurs. Dans ce contexte, la mobilisation des employs devient un avantage concurrentiel inimitable par la comptition. De plus, les tudes dmontrent que la responsabilit de mobiliser les employs et de contribuer leur rtention incombe aux dirigeants, aux gestionnaires, aux superviseurs et tous ceux qui ont pour rle de coordonner le travail, de diriger les efforts et daligner les actions des employs. Ce module a donc t dvelopp avant tout pour eux afin de les guider dans cette tche complexe quest la gestion dune quipe. Souvent, les personnes qui accdent un poste de gestion sont des experts techniques avec de grandes habilets pour rsoudre les problmes. Suite une promotion, ils ont rarement accs une formation pour mieux comprendre en quoi leur rle et leurs responsabilits changent. La gestion des personnes est un art qui nest pas donn tous et qui exige un apprentissage et le dveloppement dhabilets spcifiques. Ainsi, cette section du guide propose lessentiel des rles, des responsabilits et des comportements de gestion visant assurer la performance dune quipe par sa mobilisation.

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BJECTIFS
Amliorer la performance des ressources humaines. Favoriser lattraction et la rtention des employs de talent. Accrotre la qualit des produits et des services. Augmenter la satisfaction de la clientle. Diminuer le taux dabsentisme et le nombre daccidents de travail. Favoriser le succs dun changement organisationnel. Contribuer la sant organisationnelle, etc.

MARCHE

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NFORMATIONS PERTINENTES

QUEST-CE QUE LA MOBILISATION?

Ce concept rfre lquipe et est laffaire du gestionnaire. Il sous-entend un engagement et une responsabilit partags. Le gestionnaire peut mobiliser quelquun en laidant donner un sens ce quil fait, agir de faon responsable et contribuer de faon utile et valorisante lensemble dun projet. Il ny a pas de mobilisation sans vision et projet dentreprise. Pour devenir mobilis, un travailleur ressent dabord un lien affectif envers lorganisation, ce qui le pousse fournir volontairement des efforts au-dessus de la normale. Ce lien affectif, appel lengagement, est un tat ou une attitude de lemploy qui correspond son attachement, son identification et son implication envers son organisation. Lengagement dune personne mobilise repose sur trois points dancrage psychologique : attachement au travail (bas sur un idal professionnel); attachement la organisationnelles); mission de lorganisation (une intriorisation des priorits

attachement lquipe (bas sur une identification aux valeurs).

Caractristiques dun employ mobilis Lorsquon interroge des employs qui sont mobiliss, leurs rponses ressemblent celles-ci : Jaccomplis quelque chose dimportant, de significatif qui a une valeur pour mon organisation. Jai la chance dapprendre de nouvelles choses. Jai loccasion de dvelopper de nouvelles habilets. Jai toute la libert ncessaire pour accomplir mon travail. Jai loccasion de faire les choses que je fais le mieux. Jai la chance de faire quelque chose qui me permet de me sentir fier de moi et bien dans ma peau.

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QUEST-CE QUE LA MOBILISATION? (SUITE)

Pourquoi mobiliser? Les tudes dmontrent que lengagement : est li positivement la performance organisationnelle et aux marges bnficiaires; est un indicateur du succs dune transformation organisationnelle; influence directement la qualit des produits et du service la clientle; est li ngativement au taux de roulement et labsentisme en diminuant les intentions de quitter. De plus, un employ engag effectue moins de comportements dviants, a moins la perception dtre submerg par la charge de travail et du mme coup, est moins sujet lpuisement et est en meilleure sant. Plusieurs tudes de 1993 2004 Le nouveau rle du superviseur : mobiliser son quipe Le contexte de travail et le rle du superviseur tant intimement lis, lvolution de lun a invitablement amen une transformation du rle de lautre. La conception de la supervision a beaucoup volu pour devenir trs diffrente de son ancien paradigme.
ANCIEN PARADIGME En ce qui concerne le travail, le superviseur est lexpert en la matire. Le superviseur prend les dcisions finales. Le superviseur surveille et contrle les employs. Le superviseur dcide et indique comment le travail doit tre fait. On peroit clairement une distinction entre les employs et les superviseurs; nous et eux . Des quipes sont formes lorsque cela savre ncessaire. La technologie est le moteur des activits de lorganisation. La main-duvre est homogne. NOUVEAU PARADIGME Les employs ont chacun une expertise et des connaissances uniques. Les employs sont les mieux placs pour prendre plusieurs dcisions. Les systmes de surveillance sont minimiss ou sont tablis collectivement. Les employs sont encourags participer la dfinition et la planification du travail faire. Une relation de collaboration est dveloppe entre les superviseurs et les employs. Le travail en quipe fait partie intgrante de lentreprise. La satisfaction du client est lobjectif prioritaire de lorganisation. La main-duvre est diversifie.

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QUEST-CE QUE LA MOBILISATION? (SUITE)

La gestion de la diversit culturelle La croissance du multiculturalisme dans notre socit se reflte galement parmi les travailleurs au sein des entreprises. Les travailleurs immigrants ou provenant de minorits visibles sont bien souvent qualifis et disponibles, ce qui reprsente un atout en temps de pnurie de main-duvre. Lembauche de ce type demploys demande aux gestionnaires et aux superviseurs de dvelopper des stratgies afin de les intgrer efficacement dans lentreprise. De plus, il importe par la suite de maintenir ces travailleurs en emploi et de les outiller progresser professionnellement en adoptant une approche de gestion des ressources humaines mobilisante envers eux. Emploi-Qubec a produit un Guide de la gestion de la diversit culturelle en emploi afin de renseigner et doutiller les gestionnaires dans ladaptation de leurs pratiques. Ce guide est disponible sur le site Internet dEmploiQubec dans la rubrique de la rgion de Montral ladresse suivante : emploiquebec.net.

RFRENCES UTILES
Tremblay, Michel (sous la direction de). La mobilisation des personnes au travail , Revue Gestion, collection Racines du savoir , 2006, 730 p. Ouvrage de rfrence sous la forme dun recueil darticles parus dans la revue Gestion expliquant les cadres conceptuels de la mobilisation, les conditions essentielles ainsi que les leviers organisationnels favorisant la mobilisation des travailleurs. Bouchard, Nelson. Le management efficace Approches pour diriger son quipe, Les ditions Quebecor, 2005, 192 p. Ce guide pratique sadresse tous les gestionnaires et ceux en voie de ltre. Lauteur y explique de faon concrte les mthodes efficaces de gestion dquipe afin datteindre ses objectifs avec succs.

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TAPES DE LA MOBILISATION DE SES EMPLOYS

1. CHOISIR UN SUPERVISEUR COMPTENT

Plusieurs superviseurs sont choisis parmi les employs de production sur la base quils excutent un excellent travail, mais ce critre ne suffit pas lorsquil sagit de choisir un superviseur. Malgr quil soit essentiel de connatre le travail que son quipe doit excuter, la gestion est une fonction trs diffrente du travail de production. Lorsque vient le temps de choisir un superviseur, il faut valuer les candidats sur les comptences essentielles que requiert la supervision.

1. Qualits personnelles a. Savoir transmettre ses besoins et ses attentes. b. tre capable dvaluer ses forces et ses faiblesses. c. Sadapter aux diffrentes situations et aux changements. d. Faire preuve de persvrance. e. Avoir le sens des responsabilits. f. Proposer et mettre en place des amliorations et des solutions.

g. Agir en conformit avec ses propos. h. tre dvou envers ses collgues, son quipe et son organisation. 2. Qualits relationnelles a. Faire preuve de respect envers ses suprieurs et ses subalternes. b. Faire preuve de diplomatie. c. Exprimer clairement sa pense lcrit et loral. d. Choisir un vocabulaire appropri avec ses interlocuteurs. e. Prendre le temps dcouter ses interlocuteurs.

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1. CHOISIR UN SUPERVISEUR COMPTENT (SUITE)

3. Comptences professionnelles a. tre capable danalyser un problme dans son ensemble. b. tre capable de diagnostiquer les causes dun problme. c. Proposer de nouvelles ides et de nouveaux projets. d. Analyser les problmes avec de nouveaux points de vue. e. Appuyer son analyse sur des faits. f. Respecter les lois et les normes de lorganisation.

4. Comptences de gestion a. Faire le suivi de son travail auprs de ses collaborateurs (suprieurs, collgues, subalternes). b. Mettre en place des mcanismes de coordination du travail. c. Respecter les budgets prvus. d. Transmettre les dcisions ses collaborateurs (suprieurs, collgues, subalternes). e. Prendre action pour corriger les carts entre les planifications et la ralit. f. Bien choisir ses collaborateurs.

g. Prciser ses attentes envers ses collaborateurs. h. Laisser ses collaborateurs prendre des initiatives en lien avec leurs responsabilits. i. j. Faire des choix et les assumer. Savoir prendre le contexte en considration lors de la prise de dcision.

k. Obtenir lappui de ses collaborateurs. l. Rgler des conflits en conformit avec les normes de lorganisation.

m. Inciter ses subalternes passer laction. n. Savoir tablir les priorits. o. tablir des plans daction pour latteinte des objectifs. p. Prvoir les ressources ncessaires un projet. q. Agir au moment opportun. r. Fixer des chanciers ralistes.

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TAPES DE LA MOBILISATION DE SES EMPLOYS (SUITE)

2.

GRER SON QUIPE

Il existe trois champs dactivit dans le travail du superviseur : le travail, lquipe et les individus. Les bons superviseurs sont ceux qui sont aptes dvelopper les membres de leur quipe pour accomplir le travail faire, tout en travaillant en quipe. Ces trois dimensions sont interrelies et sinfluencent mutuellement. Toutes les actions du superviseur doivent tre en lien avec la mission, les valeurs et les objectifs de lentreprise.

En tant que superviseur, vous devez donc travailler sur ces trois aspects lintrieur de cinq grands champs de responsabilits.

1. Dfinir et communiquer les objectifs a. Pour le travail : i. i. identifier les tches et les contraintes. tenir des runions; b. Pour lquipe et les individus : ii. clarifier les objectifs; iii. informer des tches et des contraintes; iv. obtenir lengagement.

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2.

GRER SON QUIPE (SUITE)

2. Planifier Recueillir linformation a. Pour le travail : i. considrer les diffrentes options; ii. vrifier les ressources disponibles. b. Pour lquipe et les individus : i. consulter; ii. encourager le partage des ides; iii. recueillir les suggestions; iv. valuer les comptences. Planifier Prendre des dcisions a. Pour le travail : i. i. tablir les priorits, lchancier et les standards. organiser le travail dquipe; b. Pour lquipe : ii. clarifier les rles de chacun. c. Pour lindividu : i. assigner le travail; ii. dlguer; iii. dcrire les rsultats attendus.

3. Donner des instructions a. Pour le travail : i. clarifier les objectifs; ii. prsenter la planification. b. Pour lquipe et les employs : i. expliquer les dcisions; ii. couter; iii. rpondre aux questions; iv. vrifier la comprhension.

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2.

GRER SON QUIPE (SUITE)

4. Assurer un support et observer lvolution a. Pour le travail : i. valuer le processus; ii. maintenir les standards tablis. b. Pour lquipe : i. coordonner les efforts; ii. rsoudre les conflits. c. Pour les individus : i. conseiller; ii. assister; iii. rassurer; iv. discipliner; v. reconnatre les efforts.

5. valuer les rsultats et le processus de travail a. Pour le travail : i. rsumer les actions; ii. rviser les objectifs initiaux; iii. apporter les correctifs ncessaires. b. Pour lquipe : i. reconnatre les succs; ii. apprendre de ses erreurs. c. Pour lindividu : i. rviser les comptences; ii. fliciter; iii. guider et former.

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TAPES DE LA MOBILISATION DE SES EMPLOYS (SUITE)

3.

MOBILISER SON QUIPE

Nous avons vu limportance de la qualit dencadrement et du style de gestion comme levier de mobilisation. Il y a de nombreux gestes quun superviseur peut raliser dans le quotidien afin dencourager son quipe se mobiliser. Nous les avons regroups selon les quatre piliers de lengagement. MTHODE Assurer la clart. a. Effectuer une planification stratgique annuelle. b. Divulguer les orientations de lentreprise. c. Faire connatre les valeurs. d. Rallier les employs autour dobjectifs. e. laborer et suivre sur une base rgulire des objectifs mesurables. f. Amliorer le processus daccueil et dintgration des employs. g. laborer, communiquer ou prciser les profils de poste. h. laborer des diagrammes de processus oprationnels. Voir loutil #37 : Ltablissement dobjectifs comme levier de mobilisation (pages 15-16)

Dvelopper les capacits et les comptences. a. Mettre en place un processus de slection. b. Sassurer lors du recrutement que les employs aient les connaissances et les habilets requises pour accomplir le travail demand. c. Maintenir cette comptence par de la formation continue. d. Offrir du coaching individualis. e. Faire une valuation annuelle des comptences. f. Dresser des plans de dveloppement individuels. g. Promouvoir le partage des connaissances et des meilleures pratiques entre les employs.

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MTHODE (SUITE) Accorder de linfluence. a. Favoriser lautonomie et la responsabilisation. b. Instaurer un programme de suggestions formelles ou spontanes. c. Favoriser limplication des membres de lquipe dans linnovation. d. Participer la rsolution de problmes au sein de lquipe. e. Impliquer les employs dans la planification de lentreprise. f. Runir des membres de plusieurs niveaux en petits groupes.

Offrir de la reconnaissance. a. Reconnatre toute amlioration de performance, les efforts, mais aussi le surpassement de difficults. b. Donner de la reconnaissance aux membres de son quipe de faon personnalise, crative, audacieuse et la rendre publique. c. Favoriser lapprciation entre collgues. d. tre honnte. e. Complimenter plutt que critiquer. Les comportements numrs prcdemment demeurent des suggestions et il nen tient qu vous de les appliquer au bon moment. Pour vous guider, assurez-vous la base de rpondre aux besoins des employs. Voir loutil #38 : Aide-mmoire Les besoins des employs pour assurer leur engagement et leur mobilisation (page 17)

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LTABLISSEMENT DOBJECTIFS COMME LEVIER DE MOBILISATION

OUTIL #37

Dterminer des objectifs contribue la mobilisation des travailleurs pour les raisons suivantes. Les tres humains recherchent le succs. Personne ne va au travail avec l'ide d'chouer. Par consquent, la qualit du travail d'un individu est suprieure s'il est fait en fonction du succs, plutt qu'avec l'ide de prvenir l'chec. Pour nous tous, la vie est vcue pleinement lorsqu'elle a un sens. Les objectifs donnent un sens au travail. Sans ceux-ci, travailler devient un fardeau et les gens doivent y tre contraints. On ne peut pas russir sans une dfinition du succs. La russite n'est possible que si des objectifs sont dfinis pralablement. La russite au sein d'une organisation implique toujours l'interdpendance des individus. On y parvient lorsque tout le monde s'engage crer un meilleur avenir en dfinissant des objectifs de travail. Atteindre des buts que vous avez fixs et envers lesquels vous tes engag rehausse votre satisfaction personnelle. Une anne exceptionnelle, un quart d'anne favorable, vous permet de satisfaire les attentes et ainsi accrotre votre estime personnelle. Si vous avez fix des objectifs avec d'autres personnes et si vous travaillez fort les atteindre, vous avez un sentiment d'appartenance lev. Ceci est une force motrice importante pour les individus et l'organisation. Un individu se sent beaucoup plus confiant lorsqu'il sait ce qui est attendu de lui, tout en sachant qu'il peut satisfaire ces attentes. Celles-ci ayant t clairement dfinies pralablement, l'individu peut valuer lui-mme si le travail effectu rpond aux critres et ce, tout au long du processus. Un individu peut tre gagnant ou perdant en ayant des objectifs atteindre. Sans ces derniers, il n'y a pas de possibilit de succs, seulement des tentatives d'viter des pertes et l'chec.

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OUTIL #37

LTABLISSEMENT DOBJECTIFS COMME LEVIER DE MOBILISATION

Il existe trois catgories dobjectifs. Un objectif gnral : consiste en un but dfini de faon relativement large, que l'on se propose d'atteindre. Il prsente une orientation globale, sans apporter de prcision. Un objectif spcifique : sert oprationnaliser un objectif gnral; c'est--dire qu'il introduit une intention claire, mesurable et fixe dans le temps. Un objectif gnral peut tre rendu oprationnel par plusieurs objectifs spcifiques diffrents. Un indicateur de performance : donne mesurable pouvant tre aisment compile et prsente. Chaque objectif spcifique contient un indicateur de performance (taux, ratio, nombre, pourcentage).

Voici quelques exemples pour chacune des catgories. Gnral : rduire le total des journes d'absence pour le personnel d'entretien. Spcifique : diminuer les journes d'absence de 15 % du personnel d'entretien, d'ici la fin de l'anne 2009. Indicateur : nombre de jours d'absence (2008 vs 2009). Gnral : augmenter la rapidit dans le traitement des plaintes de la clientle. Spcifique : assurer un contact-client l'intrieur de 5 jours ouvrables aprs la rception de la plainte, d'ici le 15 juin. Indicateur : nombre de jours de dlai entre la plainte et le contact-client.

Pour tre efficace, un objectif doit avoir les caractristiques SMART. Spcifique Mesurable Accept Ralisable Temps (intgr un chancier)

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AIDE-MMOIRE LES BESOINS DES EMPLOYS POUR ASSURER

LEUR ENGAGEMENT ET LEUR MOBILISATION

OUTIL #38

Clart Connaissance et comprhension des : mission et valeurs; orientations et objectifs; rles et responsabilits; processus et structure. Cohrence des dcisions. Comptence Matrise des connaissances et des habilets ncessaires. Accs aux outils et aux ressources requises. Soutien dans laccomplissement des responsabilits. Environnement propice. Influence Perception de limportance du travail et du rle. Capacit dinfluencer le travail. Implication dans la prise de dcision. Droit de donner son point de vue et de questionner les dcisions. Reconnaissance Sentiment de contribuer au succs de lorganisation. Satisfaction quant lquit des conditions. Reconnaissance par les pairs et par lorganisation. Feed-back spcifique donn rgulirement.

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