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Valoraciones del estudio bibliogrfico sobre la evaluacin del impacto de la capacitacin.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Introduccin Algunas definiciones necesarias Formas de Capacitacin Tendencias en torno a la formacin y superacin de los Gerentes Papel de la Direccin sobre la formacin y superacin de los Gerentes Evaluacin del sistema de capacitacin El ciclo del sistema de formacin y superacin de los recursos humanos Cultura y Clima Organizacional. Conclusiones Bibliografa

Introduccin Hoy en da se perciben los rpidos cambios que ocurren en el entorno empresarial, influenciados por la internacionalizacin de los negocios, la innovacin tecnolgica, el desarrollo de la informacin y las comunicaciones, la creacin de nuevos valores culturales, el medio ambiente y la i nestabilidad e impresivilidad existente. Cuesta A. (1999). El conocimiento se convierte en un factor estratgico de gran importancia para el desarrollo de las naciones; adquiere cada vez un valor ms relevante la preparacin de las personas que ocupan funciones de direccin, a las que se exige un mayor nivel de profesionalidad y desempeo. Lo anterior presupone mayor inters y dedicacin de recursos y esfuerzos en las acciones encaminadas a asegurar la formacin y superacin de los dirigentes que se puede definir como un proceso sistemtico y continuo, de carcter y contenido pedaggico y poltico, encaminado a la elevacin creciente de su profesionalidad para la mejora constante de su desempeo y los resultados de la organizacin. La ventaja competitiva bsica de las empresas a inicios del siglo XXI no radicar en los recursos naturales, ni en especfico en los recursos energticos, no radicara en los recursos financieros, ni siquiera en la tecnologa, sino en el nivel de preparacin de los recursos humanos. Cuesta A. (1999). Se debe trabajar en el empleo de tcnicas modernas de Direccin Empresarial adecuada a las caractersticas de cada organizacin y basadas en las mejores y ms avanzadas prcticas contemporneas, as como el amplio uso de todas las posibilidades de la tecnologa y servicios de informacin y las telecomunicaciones, deben constituir prioridad del pas a los fines de garantizar la mayor eficiencia en la gestin y en los procesos productivos. En la actualidad la preparacin abarca todo el mbito empresarial y aquellas organizaciones e instituciones que forman parte de la administracin pblica. Si mucho se ha avanzado en el proceso de capacitacin y preparacin de los gerentes; es cierto que no se ha logrado, al menos de manera directa, conocer acerca del impacto de los resultados de la aplicacin y efectividad de los procesos de preparacin y superacin continua de los mismos, lo que sin dudas resultara importante an cuando se est consciente que ha habido un efecto positivo sobre dichos resultados pero no hay certeza de cuanto han influido sobre los mismos, al no estar establecidos vas o mecanismos de medicin que lo permitan. El presente resumen permite la actualizacin y conceptualizacin de conocimientos universales alrededor de temas novedosos relacionados con la evaluacin del impacto de la capacitacin. La integracin de los diferentes conceptos y herramientas permiten obtener un procedimiento para conocer cual ha sido el efecto de la formacin de los directivos. Se beneficiarn todos aquellos que deseen conocer cual es el impacto de la capacitacin; pues la investigacin da la medida de los efectos en la formacin personal. Permite mejorar los sistemas de capacitacin y as incrementar el nivel de conocimientos y habilidades en la sociedad.

Desarrollo 1.1. Algunas definiciones necesarias En documentos del Ministerio de Educacin Superior, MES (1997), se plantea que la superacin profesional constituye un conjunto de procesos de formacin continua que posibilita a los graduados universitarios, tcnicos medios y obreros en sentido general, la adquisicin, ampliacin y perfeccionamiento continuo de los conocimientos y habilidades bsicas y especializadas requeridas para mantener y elevar su competencia profesional de acuerdo a los avances cientficos y tecnolgicos, lograr un mejor desempeo de sus responsabilidades y funciones laborales y mejorar su desarrollo integral cultural. El concepto superacin es identificado muchas veces con otros, como capacitacin, formacin y desarrollo. Aorga y otros (2000) en su Glosario de Trminos de Educacin Avanzada lo definen como: "Figura dirigida a diversos procesos de los recursos laborales, con el propsito de actualizar y perfeccionar el desempeo profesional actual y/o perspectivo, atender insuficiencias en la formacin, o completar conocimientos y habilidades no adquiridas anteriormente y necesarias para el desempeo." Valiente P. y M. A. lvarez (2004). A partir del anlisis de diferentes definiciones pueden establecerse los rasgos fundamentales que expresan su contenido como concepto y lo distinguen de los otros con los que se confunde o identifica: la superacin es un proceso, tiene un carcter continuo, prolongado, permanente y transcurre durante el desempeo de las funciones docentes o directivas, a diferencia de la formacin que constituye una etapa inicial, de preparacin, en el desarrollo del docente o directivo que puede anteceder al momento de asumirlas, su finalidad es el desarrollo del sujeto para su mejoramiento profesional y humano, sus objetivos son de carcter general: ampliar, perfeccionar, actualizar, complementar conocimientos, habilidades y capacidades, y promover el desarrollo y consolidacin de valores. Lo cual distingue la superacin de la capacitacin, que tiene un significado ms tcnico o prctico y comprende las acciones encaminadas a que todo trabajador, una vez incorporado a la entidad, conozca las perspectivas que sta le ofrece para su desarrollo y realizacin profesional dentro de la organizacin, y que generalmente estn asociadas a sus expectativas de progreso hacia posiciones de mayor calificacin, responsabilidad, reconocimiento social y remuneracin. Tambin se plantea que la capacitacin es: 1) Medio para desarrollar la fuerza de trabajo en cargos particulares. Dale y Arder (1950). 2) Se debe distinguir entre educacin y capacitacin y la ltima es la preparacin de una persona para el cargo y la primera, para la vida. Whitehill (1953). 3) Es una necesidad, porque las personas aprenden de todos modos en el ejercicio de sus funciones, la capacitaciones una gua o ayuda. Mace (1990). Se asume que la preparacin tiene los mismos objetivos que la formacin, preparar al directivo para ocupar el puesto de trabajo que se le asigne, se hablar de ambos trminos en igual sentido, no siendo as con la superacin, la cual es considerada la etapa siguiente donde se amplan, completan, actualizan, etc. los conocimientos, habilidades y dems. segn lo planteado en el resumen anterior el cual se confeccion con ayuda de Valiente P. y M. A. lvarez (2004). 1.2. Formas de Capacitacin Se aade adems las distintas formas de capacitacin que propone Rabaza Pealver F. et al. (2000). Individual: reunin de personas de diversas empresas y niveles de direccin. Agrupacin vertical: personas de la misma organizacin pero de diferentes niveles de direccin Agrupacin horizontal: personas de la misma organizacin y de igual nivel de direccin. Agrupacin de familia: personas de la misma organizacin, que trabajen en equipos lo cual incluye jefes y subordinados. En muchas ocasiones se comete el error de no adiestrar juntos a los que trabajan juntos. Se trata de capacitar Blake M. (1962) al equipo para accionar y decidir en conjunto. El jefe debe saber, ensear, demostrar y acompaar, esto supone la existencia de estrategia y sobre todo enfoque estratgico en su ejecucin. Mtodos que pueden ser adoptados para desarrollar la capacitacin

Los mtodos para el desarrollo de los gerentes son muy variados y, en alguna medida, estn sujetos a circunstancias particulares de la propia organizacin y del individuo en s. Se aceptan como positivo los mtodos siguientes: El aprendizaje mediante el estudio sistemtico. Las posibilidades de que el directivo pueda ejercer cada vez con mejor desempeo el papel correspondiente al puesto que ocupa y se prepare, adems, para empeos superiores, viene dado en buena medida, por su participacin en actividades de estudios sistemticos sobre todo en cursos de perfeccionamiento y mediante el estudio individual, estable y organizado. El aprendizaje mediante la prctica. En el presente aspecto desempea un papel muy importante el superior jerrquico del desarrollo. El papel del superior jerrquico como formador es insustituible; el aprendizaje mediante la prctica y el estudio terico se complementan y se influyen recprocamente. Mendoza (1990). Cualquier variante para capacitar debe partir por el diagnostico de las necesidades de aprendizaje, sucede que los directivos se capacitan en ocasiones sin realizarse un diagnostico previo, lo cual trae consigo la desmotivacin por los cursos recibidos, convirtiendo el conocimiento impartido en tiempo perdido. Por tanto es importante resaltar el lugar cimero que tiene la determinacin de las necesidades de capacitacin en todo el proceso de enseanza-aprendizaje. De acuerdo con Tom. H. Boydell la palabra necesidad implica que algo falta, que hay una limitacin en alguna parte. Por su parte La Unidad Coordinadora del Empleo, Capacitacin y Adiestramiento (UNECA) seala: ...enmarcando la palabra necesidad, esta siempre nos da la idea de una carencia o ausencia de algn elemento para el funcionamiento de un sistema. Se refiere a las carencias que los trabajadores tienen para desarrollar su trabajo de manera adecuada dentro de la organizacin. Es responsabilidad de los sistemas de capacitacin constar con instrumentos que le permitan saber cual es la necesidad de aprendizaje de sus trabajadores. 1.3. Tendencias en torno a la formacin y superacin de los Gerentes Actualmente se presenta en el mundo la Gestin de Recursos Humanos como uno de los aspectos fundamentales para el xito de cualquier organizacin. La Direccin General debe desarrollar una serie de criterios acerca de cmo formar y desarrollar a los empleados en la organizacin. Lgicamente, la formacin y desarrollo del personal debe estar correctamente planificada en funcin de los cambios tecnolgicos que tienen lugar en el mundo, de las transformaciones en la esfera del conocimiento, la necesidad existente de que las empresas presten servicios con eficacia y eficiencia. Por tanto en el mundo de hoy es imprescindible llevar a cabo una planificacin en el desarrollo y formacin de los recursos para lograr buenos resultados en las organizaciones. Hoy no hay prcticamente autor que no seale que en el actual siglo las organizaciones tendrn que hacer valer su ventaja competitiva, la que se plantea a travs de tres elementos claves. Columbi (1999) 1. Innovacin. 2. Excelencia. 3. Anticipacin. Ello obliga a un cambio en los conocimientos y habilidades de los directivos, ocupando el factor humano la primaca para lograr el xito directivo. Es necesario que los contenidos de capacitacin partan de un diagnstico de problemas y de las formas de resolverlos; que se plasmen en contenidos de curso y del material didctico. Ros et al (1998). La capacitacin debe ser considerada el corazn de la actividad productiva. Al respecto, P. Drucker (1996) ha planteado que la empresa moderna o es una organizacin basada en el conocimiento, o de lo contrario es una organizacin obsoleta, incapaz de competir en el mercado con sus concurrentes. Por tanto, en la bsqueda de mayores niveles de eficiencia econmica y social se necesita de un personal calificado, con amplio perfil ocupacional e integrado en la nueva cultural de la organizacin. Hoy en da la formacin y desarrollo se basa en los siguientes objetivos y principios: Objetivos:

1. Dotar a la entidad de los recursos humanos con los conocimientos, aptitudes, actitudes, es decir, las competencias necesarias. 2. Mantener y desarrollar la competencia de todos los recursos humanos. 3. Determinar las necesidades de formacin del personal de acuerdo a las funciones y tareas de cada puesto de trabajo y los requisitos de calidad establecidos para ellos a dems de los conocimientos complementarios necesarios en su formacin. 4. Contribuir al mejoramiento de los mtodos de trabajo y estilos de direccin en los diferentes niveles de satisfaccin individual, la comunicacin entre grupos e individuos y la imagen y cultura de la organizacin. 5. Fomentar una cultura del cambio y mejoramiento continuo de los mtodos y condiciones de trabajo. Principios fundamentales: 1. La formacin y superacin debe considerarse como un proceso continuo y permanente, flexible y dinmico. 2. La formacin requiere, en primer lugar, la creacin de un ambiente propicie para el aprendizaje: una organizacin de trabajo basada en funciones amplia y enriquecida, prctica de comunicacin entre el personal y los gerentes, y cierto grado de autonoma para que el personal pueda aprender. 3. La formacin debe contemplar no slo las acciones necesarias para dotar a los trabajadores de los conocimientos y habilidades que necesita en lo inmediato, sino que debe anticiparse a los cambios que deben llevarse a cabo en la empresa, de ah la consideracin de la superacin. 4. La formacin y superacin debe abarcar a todos los trabajadores. Los esfuerzos en la formacin de los directivos no son suficientes para provocar los cambios cualitativos de forma y de contenido que se requiere en cada una de las entidades. Otra de las tendencias esta dada porque los actos formativos deben basarse en la relacin terica prctica introduciendo problemas del proceso productivo en el aula y acercando el curriculum a lograr un desempeo efectivo en la organizacin. Requiere que se incluyan temas relacionados con la comprensin del proceso productivo en su conjunto, con aspectos estratgicos de la empresa y, a la vez, con temas tcnicos vinculados a la gestin del proceso. Los directivos que aspiren a marchar a la vanguardia deben ser capaces de mantener la estabilidad y actuar de acuerdo a los paradigmas que se van imponiendo, concibindolos como expresin del conocimiento humano en forma de modelos, normas, reglas y patrones que operan en el funcionamiento del sistema. De todo este arsenal se debe proveer en cursos de capacitacin. Lgicamente, la efectividad del proceso de aprendizaje se verificar luego en la prctica, en resultados cualitativos de la gestin empresarial que sea capaz de obtener en un perodo de tiempo especfico. Por tal razn las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad, para lo cual la formacin y superacin de los gerentes en temas como la gestin de calidad y otros es vital y estratgico. 1.4. Papel de la Direccin de las empresas sobre la formacin y superacin de los Gerentes Dentro de las empresas es la alta direccin quien decide el camino de la actividad de formacin y superacin profesional al definir la misin, los objetivos y el perfil de los trabajadores que desea a alcanzar, de lo que lgicamente depende la formacin y desarrollo de los Recursos Humanos, condicionado a los cambios estructurales en la empresa, la adquisicin de nuevos equipos y tecnologas, la deteccin de necesidades, entre otros aspectos. En tal sentido es categrica Mace (1990) con la siguiente afirmacin: El objetivo de la tarea del ejecutivo, en otras palabras, la tarea de ensear, es utilizar las facultades y capacidades de otras personas. Utilizacin efectiva significa desarrollar el potencial latente de los subordinados. Por consiguiente, el adiestrar a los subordinados no es una tcnica que haya de ser adoptada y empleada por los administradores como un instrumento, un mtodo, un invento, sino que es un modo de administrar: es administracin.

Peter Drucker, famoso consultor norteamericano, plante en 1985: desde mediados de los aos 70, lo que conocamos sobre administracin ya no nos sirve... en el futuro inmediato, los gerentes tendrn que ser capaces de olvidar lo que hacan, tan rpido como aprendan las cosas nuevas que tienen que hacer... La Direccin debe contribuir a la formacin de un Clima Organizacional favorable para que el gerente se desempee correctamente. Cuando se habla de Clima Organizacional se entiende por la percepcin que tienen los trabajadores del ambiente donde laboral (P. Goncalves 2000), el mismo influye en el desempeo de los trabajadores segn criterio de P. Goncalves (2000); Ferreira (2003); Carvajal (2000); Hall (1996) y Davis (1985). Es necesario que se capaciten tanto los directivos de nivel primario, nivel intermedio y los nivel primario, as como los trabajadores, si se capacita la alta direccin solamente, es difcil la aplicacin de los cambios y si se capacita a los mandos intermedios o primarios y trabajadores no va a existir un entendimiento con la alta direccin y tampoco ocurrir el cambio. En Almaguer L M. (2002) se argumenta lo anterior mediante dos criterios, uno es el llamado "efecto salidero, consiste en la falta de relacin entre la preparacin del equipo de direccin, y los dems dirigentes y trabajadores en conocimientos y habilidades. El esfuerzo directivo se desva al no existir una correspondencia entre todos, con respecto a conocimientos y habilidades, tales como: trabajo en equipo, negociacin, solucin de conflictos, comunicacin, etc. Y el otro es el " efecto de prensa, se da cuando se prepara al personal de primera lnea o de los mandos intermedios, y la alta direccin no se prepara o se preparan algunos compaeros, y no hay una toma de conciencia en la aplicacin del nuevo conocimiento y/o habilidad. Por lo general hacindose inaplicable por la presin de los mandos superiores. Queda claro que la direccin juega un rol principal en la empresa actual, siendo la responsable de la formacin y superacin de los recursos humanos. 1.5. Evaluacin del impacto de la capacitacin La evaluacin de impacto, puede definirse como el proceso mediante el cual se mide y valora la eficacia y pertinencia de los currculos de formacin para satisfacer necesidades y requerimientos de las empresas y de los trabajadores. En el mbito individual del egresado, se orienta a determinar tambin, las modificaciones sociales y econmicas que pudiesen haber resultado de la formacin recibida, o pudiese atribursele a su participacin en el proceso formativo. Es un proceso participativo que involucra a todas las instancias que conforman el sistema de formacin. La participacin debe darse no slo en el proceso mismo de la evaluacin, sino tambin en la aplicacin oportuna y efectiva de las medidas correctivas que de sta se derivan. La evaluacin no es simplemente el hecho de aplicar una prueba final del curso, sino un proceso sistemtico e ininterrumpido que parte de conocer: Qu entrada tendr en el proceso?, Qu conocimientos?, Qu experiencias tienen en la esfera de la direccin los cursistas?, Cul es la brecha entre el estado real y el deseado? Evaluar el impacto de la capacitacin resulta vital para que las reas de recursos humanos demuestren fehacientemente la utilizacin de la gestin de la capacitacin para obtener mejoras en el desempeo de las organizaciones, materializados en un notable incremento de la eficacia, la eficiencia y la competitividad. Guerrero L. y Nancy Garca (2003). Rabaza F. et al (2003) considera que las observaciones ms generales al evaluar cualquier sistema de capacitacin son: Relacin de la capacitacin con las necesidades del sistema. Impacto en cuanto a resultados productivos o de servicios, promocin de los directivos, y fluctuacin de los gerentes. Otro ngulo del anlisis que es comn a toda organizacin es su dimensin social, el clima de la organizacin ha de ser factor de anlisis para valorar los resultados de la organizacin y la relacin jefe - subordinado. Tres son los criterios (Chiavenato 1992) de eficacia de la capacitacin: Importancia: Se deben dirigir hacia los objetivos ms importantes.

 Transferibilidad: Los conocimientos y habilidades ofertadas deben ser aplicables a la situacin concreta del dirigente. Alineacin sistmica: El sistema de conocimiento y habilidades desarrollado debe y tiene que ser aplicado a todo el sistema. A continuacin se aaden otro conjunto de conceptos necesarios para la buena comprensin del tema: Impacto de la capacitacin: es la repercusin que tiene la capacitacin recibida, mediante cambios favorables en el nivel de competencias de los individuos, su desempeo en el puesto de trabajo, el mejoramiento del eficacia, eficiencia y competitividad de su organizacin y la relacin de esta ltima con su entorno y el ambiente externo en general. Otra cuestin es que a la hora de abordar el tema aparecen diversos trminos que no hacen distinciones en sus significados; se pueden encontrar vocablos como: resultado, efecto, impacto; indistintamente utilizados. Resultado, segn el Diccionario de La Lengua Espaola (1995), significa efecto y consecuencia de un hecho, operacin o deliberacin. El vocablo est en correspondencia con los cambios cualitativos y cuantitativos producidos por la accin, en relacin directa con los objetivos y deben encontrarse previamente definidos; es decir, una mirada centrada en la propia capacitacin. La consecuencia inmediata y directa del proceso de enseanza aprendizaje, su evaluacin, partiendo de objetivos previamente definidos; proporcionar los datos que consideramos como resultado. La Enciclopedia Espasa Calpe, S.A. (1995) cita entre las acepciones del trmino efecto las siguientes: Lo que sigue por virtud de una causa. Fin para que se hace una cosa. El efecto que se desea, lo destinado al efecto. Efecto: son las incidencias de la accin sobre los medios fsicos y humanos circundantes. Ellos conjugan los resultados de la accin con otras dinmicas o limitaciones propias del lugar donde se desarrolla la accin. El efecto de la capacitacin se concibe como el grado en que se modifica el comportamiento del individuo y el desarrollo de determinadas destrezas y habilidades que puede aplicar en su situacin laboral. Al intentar evaluar el impacto de la capacitacin de los directivos se ha reducido el anlisis a la evaluacin del proceso enseanza aprendizaje, o sea; a los resultados y en algunos casos a su efecto, de donde lo obtenido no se corresponde exactamente con el impacto producido; pues no incluye los cambios actitudinales perdurables en los hombres, las organizaciones y su incidencia en la sociedad. La evaluacin del impacto es un juicio de valoracin sobre la dinmica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las organizaciones beneficiadas por la accin de capacitacin estableciendo un vnculo de causalidad directo o indirecto. El concepto impacto ha sido objeto de mltiples definiciones en la literatura referida a los problemas de la formacin y superacin de los recursos humanos. Ortiz (2003) seala al respecto que es "la fuerza de una situacin sobre otra (...) un indicador utilizado para relacionar acciones ejecutadas, con los resultados alcanzados en la prctica y en su influencia en los cambios ulteriores" Rabazza (2003) lo define como el "efecto en los individuos y en consecuencia en el rendimiento de sus organizaciones" que ha de producir la capacitacin y el aprendizaje. Para Cabrera J. (2003) impacto es "una situacin que produce un conjunto de cambios significativos y duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos, en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad." Una de las acepciones del trmino (Diccionario de La Lengua Espaola, 1995) es, precisamente, huella o seal que deja. As, el impacto debe verse como: Conjunto de cambios: conjunto de los resultados y los efectos. Cambios durables: permanencia despus de la accin, considerando un margen de incertidumbre que debe asumir con el tiempo.

Cambios en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad: tiene en cuenta los cambios a estos niveles debido a que generalmente son diferentes por el uso que hagan de lo aprendido. Cambios con vnculos de causalidad directa o indirecta con la superacin y la capacitacin: debe establecerse previamente la relacin con la accin para que puedan establecerse con certeza. Medir el impacto de la capacitacin es la valoracin que se realiza sobre la dinmica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las organizaciones, los grupos directivos y las personas que trasmiten beneficios previstos y derivados de la accin de capacitacin, estableciendo un vnculo de causalidad directo o indirecto. Msc. Garca Colina F. y Msc. Mara de los Angeles Morell Alfonso (2003). 1.5.1. Referencias de estudios realizados. Procedimientos existentes para el conocimiento del impacto de la capacitacin En el presente epgrafe se realiz una amplia valoracin de los modelos, procedimientos y metodologas existentes hasta el momento, que facilitan el conocimiento del impacto de la capacitacin. Se estudiaron varios autores, que se muestran a continuacin, acompaado de una valoracin del autor de la presente monografa. Se analiz la metodologa de Vzquez Socarrs A. e Idania Prez Carmona (2003) , es una de las propuestas ms completas para la medicin del impacto de la capacitacin, comienza con el estudio del impacto en el momento antes de comenzar el curso; se evala el diseo del mismo, un segundo momento, ya comenzado el curso; persigue la evaluacin de la efectividad del curso y en un tercer momento; se mide el impacto de la capacitacin. En cada uno de los momentos se establecen indicadores a medir, los cuales se obtienen mediante los diferentes instrumentos que se aplican, en el caso del autor estudiado son encuestas y entrevistas. Y para cada momento se mide el impacto desde el punto de vista individual, colectivo, social y econmico donde se establecen indicadores de impacto de la capacitacin. El autor de la presente monografa considera la utilizacin del tercer momento de la metodologa como columna vertebral cuando el estudio que se desarrolla busca el impacto luego de terminado los cursos en la empresa en estudio, adems ya estn establecidos indicadores claros y precisos para conocer el efecto de la capacitacin, junto con los instrumentos ya validados. En Guerrero L. y Nancy Garca (2003) se destacan cinco niveles que consensualmente han entendido que abarca el proceso de medicin, ellos son: Primer nivel; la satisfaccin de los cursistas. Segundo nivel; cambios en el nivel de conocimientos y habilidades de los individuos. Tercer nivel; aplicacin en el puesto de trabajo. Cuarto nivel; Impacto en la productividad, la eficacia y eficiencia de la organizacin. Quinto nivel; Impacto social. Apoyados en los niveles proponen una metodologa donde sealan cuatro momentos bien definidos que se presentan a continuacin: 1- Definir el impacto que se desea lograr en consonancia con la proyeccin estratgica de la organizacin y las competencias necesarias asociadas. Partir del anlisis de la cadena de valor y los procesos claves. 2- Disear el programa de capacitacin necesaria. 3- Ejecutar el programa de capacitacin y realizar mediciones intermedias. 4- Evaluar el impacto del programa de capacitacin mediante los indicadores previamente definidos, y reajustar programa de capacitacin. La metodologa anterior es aceptada de forma general, aunque no tiene en cuenta que el impacto de la capacitacin va a depender, entre otras, del Clima Organizacional, donde se desempea el graduado. En Almaguer L M. (2002) se plantea que el desempeo del directivo va depender de la relacin entre la preparacin del equipo de direccin, y los dems dirigentes y trabajadores en conocimientos y habilidades, o sea que la preparacin del directivo debe ser comn a la de los dems miembros de la organizacin, de no ser as, trae consigo problemas con la comunicacin ascendente y descendente, el proceso de negociacin y solucin de conflictos, el trabajo en equipos, etc. todas variables del Clima

Organizacional. Puede suceder que se preparen los mandos intermedios y no la alta direccin, en ese caso existira una presin sobre los mandos intermedios, los cuales les seria difcil poder desempearse con los nuevos conocimientos y habilidades y lograr un impacto positivo que es lo deseado cuando se capacita. El conocimiento del Clima Organizacional es de vital importancia en casi todos los estudios que se realizan hoy da en el mundo empresarial, permite conocer el comportamiento de variables, tales como el liderazgo, la motivacin, la comunicacin, el sistema de estimulacin, entre otras, que sern expuestas ms adelante. En Almaguer L M. (2002) se comenz el estudio por el diagnostico del Clima Organizacional, lo cual el permiti obtener un clima favorable y descartar la posibilidad de un impacto negativo debido al Clima Organizacional imperante, que en caso desfavorable puede afectar el buen desempeo del cursista y por ende el impacto que pueda provocar en la organizacin. La metodologa que propone, consiste en la aplicacin de encuestas de clima laboral, competencia, de capacitacin a dirigentes, entrevista dirigida al departamento de capacitacin. Se analizan los resultados evaluativos a dirigentes, el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, los cursos recibidos y los indicadores de eficiencia. Plantea la existencia de la diversidad de criterios, unos a favor de la necesidad de medir el impacto y otros que no es posible medirlo o difcil de hacerlo. Lo que si es cierto que es una rea del saber bastante joven y aunque se han realizado investigaciones todava se encuentran pocas. En el modelo de Kirkpatrick y Philips (Philips J. 2000) se proponen 4 niveles de evaluacin: El primero: de satisfaccin de los cursistas. El segundo: de aprendizaje. El tercero: de Aplicacin. Y cuarto: la relacin Costo beneficio. Philips en su artculo titulado: ROI. Ms all del cuarto nivel expone que en el 5to., y ms importante nivel, se miden los beneficios sobre la inversin. Se compara el importe de beneficios de la formacin con los costes, y se exponen las siguientes frmulas para el clculo: ROI = Beneficios netos / Costo total del programa formativo Beneficios netos = beneficios del programa Coste total del programa formativo. Relacin Costo/Beneficio (RCB) RCB = Importe total de los beneficios del programa / Costo total del programa formativo. En los niveles de Philips J. (2000), se aade la relacin costo - beneficio, que brinda una informacin certera de si existe impacto o no, pues si los beneficios que aporta la capacitacin son mayores que el costo de la misma se estar en condiciones de sentir satisfaccin por la inversin realizada. El impacto no debe verse solo desde el punto de vista econmico, sino tambin, del ambiente externo en general. Adems, muchas veces no se tienen cuantificado los beneficios de la capacitacin y en el mejor de los casos, solo se conocen los costos y no con la total exactitud, lo cual desfavorece la determinacin del indicador costo beneficio. En el artculo de Kirkpatrick y Philips analizado en Guerrero L. y Nancy Garca (2003) se plantea que la medicin de los niveles va disminuyendo en cada empresa de un 100 % para el primer nivel, hasta un 10 % y 5 % para los ltimos, lo cual corrobora la dificultad de poder calcular el ROI. Y afirman que la causa esta dada a que las tcnicas se hacen ms complejas y costosas a la hora de medir el impacto en los niveles superiores; donde ocurre la repercusin de la capacitacin en la eficacia, eficiencia y la competitividad de la organizacin. En Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) se considera que para realizar una evaluacin objetiva de la contribucin de la capacitacin al logro de las metas organizacionales es necesario considerar el seguimiento y la evaluacin de los cambios que se verifican a nivel individual y de la organizacin en general. Por tal razn proponen los siguientes puntos: 1. La evaluacin del proceso de capacitacin: Durante el proceso Al final del proceso Tiempo despus del proceso 2. La evaluacin de la incidencia de la capacitacin en el individuo: Qu le aport al trabajo de direccin? Cul ha sido el crecimiento y desarrollo individual teniendo en cuenta las necesidades de capacitacin y la correspondencia entre el proceso y la satisfaccin de las necesidades?

 Satisfaccin: Con el sistema de capacitacin, con las acciones de capacitacin, posibilidades de aplicacin de los conocimientos. Relaciones con jefes, subordinados, con iguales, con los recursos, clientes, otros. 3. Impacto organizacional: Indicadores de eficiencia: Rentabilidad, volumen de produccin, costos, ndices de desperdicios y rechazos, fluctuacin y rotacin de personal, aprovechamiento del fondo de tiempo, otros. Indicadores de eficacia: Indicadores especficos de la funcin en particular, participacin en eventos, innovaciones tecnolgicas. Clima laboral. Satisfaccin al cliente. Marcas, patentes. Otros. En el mismo artculo Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) plantean seis niveles para la evaluacin de la formacin, descritos por Amat (1998). Los niveles son similares a los mencionados con anterioridad y a los que plantea Agero M. (2003) y por Prez Vega S. et al (2004). En el primero se busca la satisfaccin de los estudiantes, el segundo tiene como objetivo la evaluacin de la comprobacin del aprendizaje de los conocimientos, luego se persigue la medicin de la aplicacin de lo aprendido, en otro nivel se busca el efecto de los indicadores de calidad o productividad y un sexto nivel donde se habla del impacto econmico, en el mismo se trata de evaluar la rentabilidad econmica de la formacin a travs de la comparacin entre el importe invertido en la accin formativa y el aumento del beneficio de la empresa como consecuencia de la formacin siguiendo los siguientes pasos: 1. Clculo de importe invertido en formacin: Costes directos Costes indirectos 2. Clculo del aumento de ingresos que se consiguen por la formacin: Incremento de ventas e ingresos Mejoras en la calidad y la productividad 3. Clculo de la reduccin de gastos que se derivan de la formacin: Reduccin de gastos en materias primas, mano de obra, energa, etc. 4. Clculo de la rentabilidad por comparacin entre la inversin y la mejora del resultado de la empresa: 5. Clculo del rendimiento de la inversin: El ROI, ratio que divide el benfico de la inversin en formacin y el importe invertido. 6. Clculo de la tasa interna de rentabilidad: TIR Como puede observarse, existe consenso entre lo expuesto por Amat (1998), que aparece en el artculo de Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) y lo propuesto por Philips, J. (2000), en cuanto a la necesidad de medir el impacto mediante indicadores econmicos. El problema radica en el anlisis multivariable a realizar para estudiar la influencia de varias variables en el aumento de diferentes indicadores, es decir, es necesario saber que el aumento de uno u otro indicador es debido a la capacitacin que recibi el estudiante y no a otras causas existentes. Una propuesta ms abarcadora la realiza Alonso (2002) cuando habla de la Auditoria de Formacin, como herramienta de evaluacin, que parte de los principios bsicos de la auditoria, se aplica a las necesidades concretas de la formacin de la empresa y permite evaluar la calidad del dispositivo de formacin establecido y ejecutado. Los niveles que expone son similares a los de los dems autores. Su desarrollo tiene en cuenta las condiciones y caractersticas propias de la organizacin en la que se aplica. Dentro de los niveles de evaluacin incluye: 1. Evaluacin de nivel de satisfaccin de los asistentes 2. Evaluacin de aprendizaje efectivo

3. Evaluacin de la aplicacin al puesto 4. Evaluacin del impacto de la formacin en el conjunto de la organizacin La autora apunta que normalmente las organizaciones realizan solo el primer tipo de evaluacin, lo cual evita llegar a conocer hasta qu punto se ha producido una transferencia de los conocimientos adquiridos al puesto de trabajo y la eficacia del desempeo de las personas capacitadas. Para conocer el impacto de la capacitacin, en correspondencia con el cuarto nivel establecido por la autora, considera que el principal elemento a tener en cuenta es identificar en qu medida ha contribuido a la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin. Con respecto a las reas que se analizan, se debe partir del tipo de informacin requerida y pueden abarcar aspectos pedaggicos, legales, sociales, econmicos u organizativos. Una vez determinados los elementos que se consideren ms relevantes para la organizacin, se definen las reas principales a evaluar con el propsito de conocer su grado de eficacia y ajuste a los objetivos fijados, tales como: calidad pedaggica, eficiencia econmica, impacto en el clima de la organizacin, etc. En Msc. Garca Colina F. y Msc. Mara de los ngeles Morell Alfonso (2003) se considera que la evaluacin este orientada en tres dimensiones a considerar: 1. La Humana 2. La Tcnica o profesional 3. La Econmica Los resultados esperados de la capacitacin en direccin a los gerentes han de tener como referencia las tres dimensiones y de ellas se seleccionarn los rasgos de las variables que deben ser modificados en el proceso en correspondencia con los objetivos a lograr. A continuacin se proponen las distintas variables en cada dimensin y un acercamiento a los rasgos a medir. La Dimensin Humana: debe recoger informacin referida a los cambios operados en el nivel conductual y enriquecimiento de valores en el gerente. Estn orientadas al SABER SER, considerando las siguientes variables: 1. La personalidad. Dentro del mismo se encuentran: Nivel de madurez (mecanismos autorreguladores), carcter, nivel temperamental, grado de motivacin con que asume nuevas tareas o ideas, la comunicacin, la escucha, la empata, nivel de influencia mediante la persuasin y otros estilos. 2. Habilidades o capacidad para la creatividad, espritu renovador e innovador, el liderazgo: conduccin de personas, formador de lderes o agentes de cambio. 3. Actitudes o cambios de conducta asociados a ser ejemplo para los dems, formador de equipos, pro activo en la solucin de los problemas que se presentan, actitud de cambio y pensamiento estratgico. 4. Comportamiento poltico asociado a la moral y la tica del directivo y poseedor de una cultura integral. La Dimensin Tcnica Profesional: Debe recoger informacin referida a los cambios asociados a las habilidades inherentes a la profesin de un directivo. Estn orientadas al SABER HACER y considera: la consecucin del logro de objetivos y metas, la toma de decisiones y ejecutividad, la planeacin, el control, la organizacin, mantener y utilizar un buen sistema de informacin y de comunicacin, sagacidad en la seleccin del personal, atencin constante por la capacitacin, saber distinguir entre lo prioritario y lo secundario, promotor de la participacin, uso efectivo de la autoridad y la delegacin, motivador y entusiasta, reconocedor de la necesidad del cambio, pensamiento y actitud estratgica. La Dimensin Econmica: Vinculada a la aplicabilidad del aprendizaje y a los resultados obtenidos, los que en su mayora pueden ser medidos cuantitativamente, y tienen que ver con el desempeo concreto en el trabajo de direccin. Estn orientadas al SABER ESTAR y consideran las siguientes variables: 1. Incrementos cualitativos y cuantitativos en la gestin de direccin (beneficios), en los niveles de produccin, en los niveles de ventas y/o servicios, en los niveles de calidad, en los niveles de exportacin, y en la rotacin de los inventarios en almacn 2.Disminucin de costos de la actividad de direccin, incluye: reduccin de inventarios en almacn, racionalidad de los recursos humanos, reduccin de los insumos materiales, racionalidad de la transportacin. 3.Eficacia en la cumplimentacin de las metas: grados de consecucin de los criterios de medida, nivel de cumplimiento de los programas y/o proyectos asignados, criterios y valoraciones de los clientes. En Rabaza F. et al (2003) se hace una propuesta metodolgica que se presenta a continuacin:

1. Anlisis con los solicitantes de la capacitacin, a fin de definir el impacto real que ha tenido el diplomado, considerando variables especificas para cada organizacin. 2. Aplicacin de la encuesta a los cursistas. 3. Sesin de trabajo en grupo para recoger la opinin de los cursistas en cuanto a: perfeccionamiento del diplomado, posibilidad de aplicar los conocimientos adquiridos e intercambio de experiencias sobre la direccin en su organizacin. El anlisis propuesto considera de tres niveles, el primero se centra en el impacto para toda la organizacin, el segundo para los cursistas y el tercero se centra en la opinin de los cursistas sobre el proceso de capacitacin recibido. La metodologa se aplica a travs de la medicin de variables que conforman la encuesta. Ellas son: Saber: Tener conocimientos que exige la situacin. Esto se relaciona con los resultados obtenidos en el diplomado, pero, se consider importante conocer la opinin del cursistas sobre la relacin de lo recibido en el diplomado con la realidad organizativa que enfrenta. Saber hacer: Saber aplicar los conocimientos. Destrezas y aptitudes que posee para la solucin de problemas concretos. Saber estar: Las actitudes, valores e intereses que se precisan para integrarse a la organizacin. Querer hacer: Que las personas deseen poner en prctica las capacidades que poseen, lo cual se asocia a la macro y micro motivacin. Poder hacer: Que se puedan poner en prctica las capacidades que poseen las personas, asociado al estilo y sistemas internos y externos a la organizacin. Se agrego una sesin vinculada con mejoramiento personal, que se relaciona con; el salario, la promocin y su percepcin sobre su percepcin sobre su mejoramiento personal y la atencin a su familia. La metodologa esta diseada para medir el impacto despus de impartido el diplomado. Son mltiples y variados los anlisis y las propuestas que se realizan con el objetivo de establecer un modelo de evaluacin de la capacitacin en las organizaciones. 1.7. El ciclo del sistema de formacin y superacin de los recursos humanos En el enfoque tratado por Guerrero L. y Nancy Garca (2003) se consideran los estudios de medicin de impacto como fase terminal del proceso, se mide el impacto y se acabo el estudio, seguramente la informacin obtenida les servir a los investigadores, capacitadores y dems de alguna manera, pero no se manifiesta como una variable de salida en la investigacin. Es necesario enfocarse a la mejora constante mediante la medicin del impacto de la capacitacin, por eso se mide el impacto para mejorar el proceso de formacin y superacin de los Directivos. De la anterior idea, se percibe que el proceso de formacin y medicin del impacto, sigue un ciclo. En Clement D. y Aimara Garca (2004) se considera que la medicin del impacto de la capacitacin es un punto de partida para aportar informacin, retroalimentarse y profundizar en los Principios, Diagnstico, Planeacin y Acciones de Formacin, ha de servir para mejorar la prctica y para brindar garantas a los clientes. Se considera entonces que los sistemas de capacitacin siguen un ciclo que permite mejorar de forma sistemtica los conocimientos de los recursos humanos. De forma general el ciclo del sistema de capacitacin comienza con la deteccin de necesidades de aprendizaje, luego el cursista recibe los conocimientos y debe ir a la organizacin y desempearse, en cada momento se puede medir el impacto de la capacitacin, cada medicin de impacto sirve para ir perfeccionando el propio sistema de capacitacin. 1.8. Cultura Organizacional, Clima Organizacional. La relacin existente entre ambas Como se dijo en el epgrafe 1.5.1 se ampliara lo relacionado con el Clima Organizacional, por su importancia en la medicin del impacto de la capacitacin que ya se mencion. Para hablar de Clima Organizacional es necesario empezar por saber que es la Cultura Organizacional y su relacin con el primero. En Carvajal (2000) se hace referencia a los tres conceptos que aparecen a continuacin:

- Granell (1997) define el trmino como ... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social... esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los ... valores, creencia, actitudes y conductas. - Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como ...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin. - Valle (1995) establece que la cultura de una organizacin es ... fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las asunciones de stas. Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se est hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeo laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus reas operativas y de desarrollo. La cultura abarca tantos aspectos que no existe accin humana que no est contemplada dentro de ella. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los aos de funcionamiento de la misma. La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas: Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas. Cultura subjetiva: est dada por: - Supuestos compartidos: como se piensa aqu. - Valores compartidos: en que se cree aqu. - Significados compartidos: como se interpretan las cosas. - Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aqu. - Imagen corporativa compartida: como nos ven. La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las races del sistema gerencial, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios bsicos. Segn los valores, los empleados perciben la realidad que los rodea. La importancia de los valores radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de la conducta humana, define el carcter fundamental y decisivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin. Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la organizacin. Ferreira (2003). Los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con respecto a las bases sociales y culturales. (Davis 1985). El trmino cultura debera reservarse para: el nivel ms profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales esperan inconscientemente y definen en tanto que interpretacin bsica la visin de la empresa tiene de s misma y de su entorno. Dichas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integracin interna. (Shein, 2002). 1.8.1 Relacin entre Cultura y Clima Organizacional Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente de los trminos cultura y Clima Organizacional, para el desarrollo de este epgrafe se tom de Ferreira (2003), tres enfoques que permiten visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman. Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organizacin. Enfoque de sntesis: ste se caracteriza por ser el ms reciente y visualiza el clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para ste el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y

en otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin determinada. La cultura es un principio regulador ms general y universal, el clima organizacional es un principio regulador particular y relativamente cambiante. El clima es una manifestacin de algunos aspectos superficiales de la cultura. (Martnez 2004). 1.8.2. Clima Organizacional Carvajal (2000) plantea estar de acuerdo con el planteamiento de Dessler (1993) que dice que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo; se supone adems como una fuerza que influye en la conducta del empleado (P. Goncalves 2000; Ferreira 2003; Carvajal 2000; Hall 1996) . En tal orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempean. Constituyendo los anteriores conceptos de Clima Organizacional expresin del enfoque de sntesis planteado en el epgrafe anterior al contener la percepcin que la persona tiene de la organizacin para la cual labora, y la opinin que se haya formado de ella, siendo el reflejo de los valores culturales ms profundos de la organizacin, por lo que se puede inferir que el Clima es el ambiente de trabajo propio de la organizacin (Likert, 1967; Davis, 1985). La teora de Clima Organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores sirven para interpretar la realidad que los rodea, se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, se infiere entonces que el Clima Organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la percepcin de los trabajadores. (Ferreira 2003, Carvajal 2000). El Clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin en el empleo. Los empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustraciones basndose en la percepcin que tienen del clima en la organizacin. (Davis 1985) Para Goncalves (2000) el Clima Organizacional tiene repercusiones en el comportamiento laboral. Es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). Dentro de la organizacin, el Clima Organizacional es explicado por un conjunto de dimensiones que definen el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, segn criterios de diferentes autores, como son: Ferreira (2003), Carvajal (2000), P. Goncalves (1997), Litwin y Stinger (1978), Garciga (1995) y Guimarais (2003); Likert (1967), y segn estudios realizados por Ribera (2000), Cabrera (1999), Flores (2004), Mancilla (1996) y Mrquez (2001). Conclusiones 1. El anlisis de la bibliografa permiti la actualizacin y conceptualizacin de conocimientos universales alrededor de temas novedosos relacionados con la evaluacin del impacto de la capacitacin. 2. Son varios los criterios que existen para evaluar el impacto de la capacitacin, pues se encuentran diversos autores profundizando en el tema y aportando ideas. No obstante se percibe un tronco comn y es que: se debe medir el impacto en diferentes niveles y en diferentes momentos. Y es un tema nuevo y algo complejo, fundamentalmente la medicin del impacto en los indicadores econmicos. Bibliografa. 1. Ackoff, R.L. (1987). The Nature of Science and Methodology Formulation The Problem. Capit. IV y V de Science Method: Optimizing Applied Research Decisions. Separata del CEDEMUH.

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