Factores Organizacionales Claves en La EA

Modelado de la Cadena de Suministro: Arquitecturas de Referencia e Ingeniera
Mster en Ingeniera Avanzada de Produccin, Logstica y Cadena de Suministro
Factores Organizacionales Claves En La EA

Alumno Sandi Reyes Doe Fecha de 16/12/2012 entrega N de pginas 14
Contenido
1 Resumen............................................................................................................2 2 Introduccin.......................................................................................................2 3 Metodologa.......................................................................................................2 4 Factores organizacionales claves basados en el modelo de las 7S...................2 5 Factores Organizacionales duros.......................................................................4 5.1 Estrategia de la Organizacin......................................................................4 5.2 Estructura de la Organizacin......................................................................5 5.3 Sistemas de Soporte de la Organizacin.....................................................7 6 Factores Organizacionales blandos...................................................................9 6.1 Habilidades (Skills) Organizacionales..........................................................9 6.2 Personal de la Organizacin.......................................................................11 6.3 Estilo Organizacional..................................................................................12 6.4 Valores Compartidos de la Organizacin...................................................13 7 Conclusin.......................................................................................................15 8 Bibliografa.......................................................................................................16 9 Anexos.............................................................................................................18
Sandi Reyes Doe Pgina 1

1 Resumen
EL presente artculo expone aquellos factores organizacionales claves como parte del xito de una organizacin empresarial basados en el modelo de las 7S. Los factores claves del xito organizacional se han convertido en un importante campo de investigacin en la gestin empresarial. Basados en la introduccin y definicin del modelo de las 7S este trabajo presenta aquellos indicadores claves que son parte del xito de una organizacin como son la estrategia, la estructura y los sistemas de soporte como Hard Factors, los valores compartidos, el estilo, las habilidades y el personal como Soft Factors. La funcionabilidad de estos factores como un conjunto es la garanta del xito organizacional. Palabras claves: Hard factors: Estrategia, Estructura, Sistemas de Soporte; Soft Factor: Habilidades, estilo, Personal y Valores compartidos; Organizacin.
2 Introduccin
Identificar aquellos elementos que forman parte del xito de una organizacin no es una cuestin simple y no es suficiente la identificacin de dichos elementos sino se cuenta con una combinacin entre ellos para optimizar los resultados. En este artculo se presentan la multiplicidad de factores y variables que influyen en el correcto desarrollo de una organizacin basados en el modelo de las 7S desarrollado con el objetivo de presentar una lista de factores claves tales como: estrategia, estructura, sistemas (hard factors), valores compartidos, estilo, habilidades y personal (soft factors) para implementar el desarrollo de una organizacin exitosa.
3 Metodologa
La metodologa utilizada para la elaboracin de este artculo fue mediante una revisin documental y literaria. Partiendo del ttulo e identificando aquellas palabras claves con el Diagrama de Araa se consultaron las bibliografas que sirvieron de base para sustentar este trabajo. Para ms informacin sobre la metodologa utilizada ver el apartado de Anexos
4 Factores organizacionales claves basados en el modelo de las 7S

En la dcada de 1980, Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, que durante mucho tiempo de servicio en McKinsey, escribieron un libro "para alcanzar la excelencia - el secreto del xito de las empresas de Estados Unidos" y proponen el modelo de 7S. Modelo de 7S de McKinsey seal esa empresa con una clara estrategia y plan de accin diseado slo en el desarrollo y avanzar en el proceso de una estrategia de negocio no es suficiente ya que pueden existir errores en el proceso de implementacin estratgica. Para reproducir un efecto sinrgico, este proceso deben ser premeditados siete elementos incluyendo:

estrategia, estructura, sistemas, personal, compartidos (Jing-xin & Wei, 2010) .
habilidades,
estilo
valores
Como punto de partida de nuestro trabajo en el marco de las 7-S, examinamos el papel de los factores claves de la organizacin para facilitar las actividades de transferencia de tecnologa y transferencia del conocimiento (Gopalakrishnan, 2004). Cada individuo tiene sus propias caractersticas, tambin lo hace una empresa u organizacin. Para describir las caractersticas integradas de una cultura corporativa, una clasificacin debe ser entendida y utilizada. De muchos mtodos de clasificacin, este estudio elige el modelo 7-s. 7-S modelo, cultura corporativa est dividido en siete partes, que son la estrategia, estructura, sistema, habilidades, estilo, personal y valores compartidos (Zhang, Mei, & Wang, 2008) ver fig 1.
Fig. 1 Modelo 7s1 En este modelo, estrategia, estructura y sistema son los factores duros que afectan a la gestin y personal, estilo, habilidades y valores compartidos son los factores blandos. Los seis factores en el frente afectan mutuamente y actan en el ltimo factor, valor compartido, que es el ncleo de la cultura corporativa. Este modelo analiza no slo el factor central en la cultura corporativa, sino tambin los factores alrededor de estos efectos, teniendo buena maniobrabilidad. Esa es la razn para elegir este modelo como base de futuras investigaciones (Zhang, Mei, & Wang, 2008) Este modelo es aplicable debido al uso dado en gestin de empresas. Seguimos esta forma porque este mtodo simplemente esta disponible y generaliza las actividades claves en la gestin del conocimiento y finalmente seala el propsito de la gestin del conocimiento: innovacin del conocimiento (Zhang, Mei, & Wang, 2008). Desde nuestro enfoque principal en este estudio en la empresa industrial, estrategia se refiere a las acciones que persiguen las empresas con el fin de mejorar su posicin competitiva. Estructura se refiere a la estructura organizativa de la empresa industrial. Valores compartidos son los cimientos alrededor del cual se construye la empresa representada por la cultura de la empresa. En cuanto a estilo, la confianza de la firma de su compaero de
1
Zhang, Mei, & Wang, 2008

Universidad es una manifestacin clave de estilo de la firma desde en I / relaciones U esta confianza es a menudo el resultado de ciertos conjuntos de actividades y comportamiento simblico de la empresa. Por ltimo, sistemas de soporte estn representados por las polticas, derechos de propiedad intelectual, propiedad de patentes y licencias. Mientras los dos restantes habilidades y personal son tambin elementos potencialmente valiosos, estos factores estn en un nivel ms micro de anlisis. (Gopalakrishnan, 2004)
5 Factores Organizacionales duros

5.1 Estrategia de la Organizacin
Todos estamos de acuerdo en que cada organizacin necesita una. Cada organizacin presume de tener una. Sin embargo pocas estn de acuerdo a su apariencia, el significado y la intencin. Varios escritores han intentado definir estrategia en una sola definicin, pero hay un consenso sobre lo que debe ser. Los militares, por ejemplo, reclamaron como propio y distinguen entre estrategia (derrotar al enemigo) y tcticas (retirarse de una batalla particular).La mayora de las definiciones tiene algo en comn: que la estrategia est en la raz misma de una organizacin. La estrategia es un conjunto de opciones sobre las maneras de relacionarse con su entorno poltico, econmico, social y tecnolgico, y que sirven de gua para coordinar todos los planes y acciones que la organizacin necesita. Mintzberg describe la estrategia como una perspectiva. Por esto, significa una decidida cooperacin de organizacin estrategica, proporcionando un conjunto de valores que dan forma y condicin de cada pensamiento y la accin de todos los miembros de la organizacin. (Jury, 1997). La complejidad de las estrategias se explica con claridad encomiable por (ELLIS, 1995). Los tres extractos antes mencionados se denominan, respectivamente, 'estrategia corporativa' (la estrategia del grupo), 'estrategia de negocio' (la estrategia de cualquier divisin o empresa actuando dentro de la envoltura del grupo) y 'estrategia funcional' (la estrategia de cada funcin del negocio, por ejemplo, marketing, Ingeniera, etc., que apoya la estrategia de negocio) (Jury, 1997). Podemos alienar la estrategia de la organizacin como lo haramos con un proyecto. Cada proyecto se inicia con un cierto propsito en mente; Sin embargo muchos proyectos an no, debido a declaraciones de misin difusa u objetivos mal definidos. Pero la estrategia del proyecto implica ms que slo propsito; debe abordar el aspecto comercial del proyecto y la manera de lograrlo. Una estrategia de proyecto completamente desarrollado incluira, como mnimo, las siguientes partes: Objetivo y misin. Por qu estamos haciendo este esfuerzo? Misin del proyecto debe ser bien articulada, claramente y compartida y apoyada por todo el mundo. Ventaja competitiva. La esperada ventaja competitiva del producto del proyecto debe ser clara y comprensible. Por qu es nuestro resultado va a ser mejor que los competidores? Ventaja competitiva se incrustar en el trabajo del proyecto y todo el mundo se centrar en lograr esta ventaja - diseadores,

planificadores, constructores, probadores, etc. Medidas de xito. Las expectativas del proyecto deben establecerse previamente y en la forma ms clara. Objetivos de tiempo y presupuesto no es suficiente. Varios proyectos tendrn medidas de diverso xito en mente y pondrn a diferentes niveles de importancia a estas medidas. (Shenhar, 1999). La formulacin de objetivos de la organizacin incluye afinar y clarificar los propsitos organizativos presentes, aadiendo nuevos objetivos o renunciar a los viejos, cambio de prioridades entre los objetivos y alterar la importante misin de la organizacin. Se consideran ejemplos de todas estas actividades de formulacin de polticas.La forma de hacer las polticas, que acuerdos con la estrategia y evaluacin del desempeo, en relacin a la aceptacin de las metas implica diferentes actividades. Estos incluyen el desarrollo de criterios para la toma de decisiones y el desarrollo de medidas de la retroalimentacin que proporcionan informacin sobre la adecuacin del funcionamiento actual de la organizacin. Medidas de respuesta en principio pueden construirse alrededor de cualquier proceso de organizacin interna y cualquier transaccin continua entre una organizacin y su entorno. (Kahn, 1978) La creacin de las estrategias de la organizacin suelen comparar los intereses locales a corto plazo con los intereses a largo plazo del conjunto. El mtodo de implementacin de la estrategia correspondiente y pasos que tambin cumplan en el establecimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin y la colaboracin interinstitucional es uno de los mtodos basados en esta idea. Debido a la complejidad de la organizacin, la propagacin de la colaboracin interinstitucional tal vez traiga efectos a corto plazo para la organizacin individual pero no suele ser evidente. Por lo que la colaboracin interinstitucional suele ser objetiva para los intereses estratgicos a largo plazo. (Jinsong & Renyan , 2011)
5.2 Estructura de la Organizacin

La estructura de una organizacin puede clasificarse en tres dimensiones: 1) nmero de niveles jerrquicos; 2) medida en que el conocimiento y control estn concentrados en la parte superior de la organizacin (centralizacin); y 3) el grado en que las normas y polticas se cumplan (formalizacin) (Gopalakrishnan, 2004). (Burns, 1961 ) sugirieron que la configuracin de estas tres dimensiones determina si la estructura de una organizacin tiende a ser mecanicistas u orgnicos. La estructura de la organizacin ha sido conceptualizada , entre mecanicistas y orgnicos (Burns, 1961 ) Las organizaciones mecanicistas tienden a tener ms niveles de la organizacin, mayor centralizacin, reglas ms formales, un rango de control ms estrecho y una mayor dependencia de instruccin vertical en comunicacin. En contraste, las estructuras orgnicas contienen menos capas en la jerarqua, descentralizacin, menos reglas formales, rango de control, y un modo horizontal de comunicacin (Chia-Ling Lee, 2011). Las structuras orgnicas tienen dos caractersticas especficas (francs y Bell, 1984). Uno es que son adaptables y flexibles con respecto a hacer frente a nuevos problemas u oportunidades en las asignaciones de tareas. La otra caracterstica es que las estructuras orgnicas utilizan autoridad

descentralizada y control para favorecer la comunicacin generalizada dentro de la empresa. Estas caractersticas crean mayor informacin, requisitos de procesamiento para la adecuada coordinacin, comunicacin y control en los niveles inferiores (Galbraith, 1973; Gordon y Narayanan, 1984). Por lo tanto, se requiere informacin integrada para ayudar a las diferentes decisiones de gestores descentralizados, tales como con respecto a la fijacin de precios, control de inventario y marketing (Chenhall y Morris, 1986) (Chia-Ling Lee, 2011). El modelo de la "jerarqua" es factible al disminuir la complejidad de control directo mediante la introduccin de apalancamiento, es decir, a travs de un control indirecto de unidades ms pequeas, as como de una organizacin integral, o en una corporacin con varias compaas afiliadas. El punto de partida es el lapso de las estructuras posibles para disminuir la complejidad de control en la empresa centralizada, integral, que puede ser descentralizada por unidades cada vez ms autnomas unidades de presupuesto, unidades de costo, renta, unidades de beneficio y retorno sobre capital unidades (Klemen Kavcic, 2010).
Tabla 1 de Caractersticas de la muestra de las estructuras en el concepto de "jerarqua"2
Estructura
Empresa Integral
Caractersticas de gestin de riesgos

El concepto bsico es el siguiente: mayor rendimiento de largo plazo posible a travs de la eficiencia y la monopolizacin del mercado por el poder concentrado de la empresa. Relativamente, pocos programas estratgicos son tpicos o ms programas estn enlazados con escasas sinergias. El papel de la alta direccin en la planificacin puede ser muy variado debido a las preferencias individuales y a la cultura organizacional. Planificacin puede ser delegada a los planificadores profesionales resultando en planes a menudo ignorados por la administracin superior. El control se basa en la equiparacin, apoyado por un sistema de informacin central de comunicacin. La recopilacin e interpretacin de informacin se realiza por un departamento de servicio especializado (control) y pueden convertirse en una fuente de poder poltico y comportamiento autnomo. Los administradores utilizan informacin sintetizada en su mayora y tienen menos informacin sobre detalles. El concepto bsico es el siguiente: tan grande como la competitividad a largo plazo posible de programas bsicos, claves, que puede ir acompaada de programas marginales y menos xito; Los programas crecen principalmente orgnicamente. La direccin determina el propsito y los objetivos corporativos en colaboracin cooperativa, pero autorizada con gerentes de empresas afiliadas en la creacin de la estrategia y mantener una mentalidad estratgica a largo plazo. Planificacin de procesos y procedimientos estn determinados por la administracin superior, incluyendo la distribucin de recursos entre empresas afiliadas, segn la clasificacin estratgica de programas.
Corporativomodelo de "Planificacin Estratgica"
(Klemen Kavcic, 2010)

El concepto bsico es el mantenimiento del equilibrio entre la Corporativo modelo "Control competitividad a largo plazo y desempeo financiero actual de la Corporacin. El nmero de programas es moderado (hasta 50 aos), estratgico".
Corporativo modelo de "Control financiero
Explotacin financiera
posiblemente en varias industrias, a menudo con los mismos clientes y competidores. El desarrollo de programas es orgnico o a travs de adquisiciones; programas rentables a corto plazo y competitivos a largo plazo se mantienen en equilibrio. La direccin crea procedimientos de planeacin y asesora sobre ellos; disea las estrategias y planes para la gestin de las empresas afiliadas. La administracin superior ofrece asesoramiento y critica, y finalmente verifica programas pero no decide sobre estrategias en lugar de las compaas afiliadas. Continua El concepto bsico es el siguiente: mximo rendimiento financiero actual de empresas afiliadas como fundamento de la competitividad a largo plazo. Programas pueden ser muy numerosas, en diferentes industrias (50 y ms). Programas a menudo se adquieren en el mercado para llenar nichos de mercado, para reforzar el desempeo financiero actual. Crecimiento orgnico de programas es raro debido a la utilizacin de recursos y potencialmente menor rentabilidad actual. Concentrado de alta direccin en el anlisis detallado de los presupuestos, preparado por empresas afiliadas. La primera prioridad es el desempeo financiero actual y constante mejora en un futuro prximo. La direccin estratgica a largo plazo se deja a las empresas afiliadas como prerrequisito para el desempeo financiero actual. Explotacin financiera est en control de un grupo de sociedades dependientes, considerada como una cartera de inversiones de capital. El concepto bsico es una relacin mxima entre el valor actual neto de los beneficios futuros y el riesgo de inversin. Las sinergias y las instrucciones del programa son menos importantes. Sociedades dependientes son tratados manteniendo como patrimonio, adquiridas y vendidas de conformidad con la estrategia de beneficios, riesgos y horizontes de tiempo.
La organizacin implica la estructura del proyecto, construccin de equipos y personas. La estructura formal puede ser un proyecto funcional, puro, matriz o una combinacin de los anteriores. Obviamente, no hay ninguna estructura ideal y cada forma tiene sus ventajas e inconvenientes. La organizacin por matriz, por ejemplo, permite el buen trabajo disciplinario junto con la integracin de proyectos y enfoques, pero implica conflicto y definiciones de autoridad difusa. La estructura de entendimiento y limitaciones del trabajo en equipo ser muy til cuando inevitablemente enfrentan problemas de proyecto. (Shenhar, 1999).
5.3 Sistemas de Soporte de la Organizacin

Este papel es consistente con los aspectos de la estructura de la organizacin, que es un marco de control oficial que abarca relaciones de subordinacin, las interacciones entre los empleados, los flujos de informacin y distribucin de autoridad con respecto a la realizacin de actividades dentro de la organizacin (Chia-Ling Lee, 2011). Los sistemas de soporte de gestin (MSS) estn compuestos por los sistemas que admiten gestin del trabajo y proporcionan una funcionalidad para resumir y analizar la informacin del negocio. Estos sistemas tambin se han definido como sistema de computadora que recogen (o recuperan), almacenan, procesan y distribuyen informacin para apoyar la toma de decisiones y control en una organizacin. Varios investigadores han clasificado y descrito estos

sistema.Basado en estas clasificaciones/taxonomas, este estudio considera el MSS siguientes: Decisiones sistemas de soporte, sistemas expertos, almacenamiento de datos, grupo decisiones sistemas de soporte, organizacin de decisiones de sistema de soporte e informacin ejecutiva y sistemas de gestin de la informacin (Edward Hartono, 2007) ver tabla 2. (Edward Hartono, 2007) Establece que organizaciones que implementan MSS para mejorar la entrega de informacin a las tomas de decisines y para apoyar sus actividades de toma de decisiones. Sin embargo, estudios indican que no todos los sistemas se han implementado con xito y beneficios previstos no son siempre obtenidos.
Tabla 2: Tipos de Sistemas y Definiciones3
Tipos de Sistemas
Soporte Sistemas de Decisin
Definiciones
Sistema basado en computadora que incluye un cuerpo de conocimientos que describe algunos aspectos de la toma de decisiones, que especifica cmo realizar diversas tareas, que indica qu conclusiones son vlidas en diversas circunstancias, que tiene una capacidad para adquirir y mantener conocimientos descriptivos y otros tipos de conocimiento, conocimiento sobre una base ad hoc de presentar en varias formas modificadas para requisitos particulares, as como en informes estndar, para seleccionar cualquier subconjunto deseado de conocimiento almacenado para presentacin o derivar nuevos conocimientos en el curso de reconocimiento del problema o problemas y para interactuar directamente con un tomador de decisiones o un participante en un tomador de decisiones de tal manera que el usuario tiene una opcin flexible y secuencia de las actividades de gestin de conocimiento Sistema basado en computadora que imita el comportamiento de los expertos humanos mediante el encapsulamiento de su experiencia en la solucin de problemas en un dominio particular, sistema computadorizado (conformado de una interfaz de usuario, motor de inferencia y conocimientos almacenados) con razonamiento sobre hechos y afirmaciones para resolver problemas que de lo contrario requerira servicios de expertos humanos; un tipo de sistema de soporte de decisin artificialmente inteligente. Sistema basado en computadora que funciona como repositorio de datos creadas para apoyar la toma de decisiones especialmente preparado. Los datos son del sistema de la fuente, limpiar/fregado, transformados y en almacenes de datos. Sistema basado en computadora que combina comunicacin, equipo y herramientas de soporte de decisin y procesos para apoyar la formulacin del problema y la solucin por un sistema computarizado de grupo para aumentar la eficacia de los grupos de decisin facilitando el intercambio interactivo y el uso de la informacin entre los miembros del grupo y tambin entre el grupo y el equipo.
Sistema experto
Almacn de datos Grupo sistema de apoyo
(Edward Hartono, 2007)

Sistema-soporte de decisin organizacional Sistema de informacin ejecutiva / sistema de gestin de la informacin
Sistema basado en computadora que utiliza la comunicacin, datos y tecnologas de problemas para apoyar la decisin organizativa, procesos, equipos de sistema que proporciona una plataforma amplia de la organizacin para mejorar, facilitar y permitir el trabajo de los miembros de la organizacin. Sistema basado en computadora que proporciona a ejecutivos con acceso fcil a informacin interna y externa que es relevante para su sistema computarizado de factores, xito que monitorea el ambiente de decisin, evaluar la informacin capturada y presenta el anlisis oportuno para directivos.
Sin embargo, estudios indican que no todos los sistemas se han implementado con xito y los beneficios previstos no son siempre realizados. No es extrao, entonces, que los investigadores y profesionales estn muy interesados en la identificacin de estos factores, que nos referimos como antecedentes de xito, que contribuyen a una implementacin exitosa de MSS (Edward Hartono, 2007). Antecedentes de xito son los factores claves que las organizaciones pueden administrar para que el sistema de MSS sea recibido favorablemente y la aplicacin sea considerada como exitosa. Estudios de investigacin han evaluado una variedad de construcciones como antecedentes de xito. Estos incluyen entre otros, grado de apoyo a la gestin, naturaleza de las actitudes organizacionales y el compromiso, percibe la facilidad de uso del sistema, grado de habilidades de desarrollador, caractersticas de la tarea como el grado de dificultad del problema apoyado por el sistema, nivel de experiencia del usuario, nivel de participacin de los usuarios, grado de valor percibido y el nivel de usuario formacin (Edward Hartono, 2007).
6 Factores Organizacionales blandos

6.1 Habilidades (Skills) Organizacionales
Grant (1996) desarroll la teora de la integracin de conocimientos y argument que la capacidad de integracin de conocimiento de una organizacin est determinada por dos mecanismo crtico: direccin y rutinas organizativas. Direccin permite la comunicacin entre los especialistas por la codificacin del conocimiento tcito en normas explcitas. Rutinas organizativas pueden reducir la necesidad de comunicar el conocimiento explcito (Xiao-Di, 2008). Michiel De Boer (1999) sugiere que la capacidad de integracin de conocimiento es la combinacin de tres capacidades: capacidades de sistemas, las capacidades de coordinacin y las capacidades de socializacin. Shen Qunhong (2002) define la capacidad de integracin del conocimiento como la capacidad para identificar, aplicar y mejorar los diferentes tipos de conocimiento dentro y fuera de la organizacin, que implica tambin la capacidad de promover la interaccin entre los empleados con el fin de crear nuevos conocimientos. Wang Juanru (2005) describe la capacidad de integracin del conocimiento como la capacidad dinmica para combinar y aplicar los conocimientos existentes, as como alcanzar conocimientos externos en el proceso de gestin del conocimiento (Xiao-Di, 2008).

Sintetizando estas literaturas, en este trabajo, capacidad de integracin de conocimientos de las empresas es conceptualizado como la capacidad para adquirir, aplicar, transformar y recombinar conocimientos dentro y fuera de la empresa, con el fin de crear nuevos conocimientos favorables a las posiciones en los mercados especificados. (Xiao-Di, 2008). Cuatro infraestructuras claves de la organizacin: estructura organizacional, cultura organizacional, sistema de incentivos y maximizacin de activar conocimientos de integracin de la plataforma de capital social y el aprendizaje organizacional desde otra perspectiva. Estas infraestructuras al igual que la organizacin pueden captar, conciliar y transferir conocimientos de una manera eficiente, por lo tanto afectan a la capacidad de integracin de conocimientos.De la discusin anterior, se desarrolla el modelo de capacidad de integracin de conocimientos, como se muestra en la Fig 2. Las siguientes secciones adems desarrollan el contenido y terico de la puesta a en marcha de estas dimensiones. Fig. 2 Modelo de capacidad de integracin de conocimientos .4
Cmo establecer la nueva habilidad de ncleo o mejorar la capacidad existente de la base para lograr una ventaja competitiva sostenible, que es uno de los problemas importantes para el desarrollo de la organizacin. La cooperacin interinstitucional y la formacin de la red externa es un importante atajo para el fomento de la capacidad y la mejora. Ya sea para la empresa o instituciones de investigacin cientfica o de Gobierno, especialmente la empresa, la innovacin cooperativa es uno de los medios importantes para mejorar su capacidad (Jinsong & Renyan , 2011). 1) Capacidad de investigacin y desarrollo. Comparando con el desarrollo de la investigacin interna, innovacin de cooperacin interinstitucional es una especie de recursos tcnicos de creacin y capacidad de la manera eficaz de la vista de la tecnologa de investigacin y desarrollo (Jinsong & Renyan , 2011). 2) Capacidad de aprendizaje. En el proceso de inter-organismos cooperacin innovacin, aprendizaje y recibir un nuevo conocimiento cientfico y capacidad tcnica convertido en uno de los principales propsitos de cooperacin y participacion por las empresas (Jinsong & Renyan , 2011).
4
(Xiao-Di, 2008)

La cooperacin interinstitucional efectiva puede realizar intercambios complementarios, guardar optimizacin y cultivo de recursos, al mismo tiempo puede ayudar a obtener los intereses estratgicos a largo plazo y evitar el riesgo de incertidumbre y promover la capacidad de investigacin y desarrollo y capacidad de aprendizaje de la organizacin individual como empresa (Jinsong & Renyan , 2011).
6.2 Personal de la Organizacin

La gestin de personal es la parte importante de la aplicacin de la estrategia. Deben destacarse igualmente el estimulo y el control humano. Estos incluyen la calificacin de rendimiento, planes (ESOP) de acciones propiedad del empleado, asignacin de opciones sobre acciones de empleo y otros (Jing-xin & Wei, 2010). Una manera de ayudar a personal a comprometerse con una visin de la organizacin es desarrollar y articular un conjunto de valores fundamentales. Valores pueden ser descritos como principios que guan a una organizacin la conducta (CSAC, 2009). Deben describir las prioridades y guiar el comportamiento y las actitudes del personal que trabaja dentro de la organizacin. Son importantes porque "pueden apoyar una declaracin de misin, guiar las operaciones diarias de [...] y ayuda [...] desarrollar un sentido de direccin y propsito entre sus empleados"(Lawler, 2006) (Judith Keene, 2011). De quien es la responsabilidad de encontrar nuevas funciones para el personal existente dentro de una organizacin? Seguramente del trabajador, l o ella tiene la responsabilidad de pensar ms sobre qu contribucin puede hacer l o ella y donde en la organizacin l o ella podra hacerlo. Desde los albores de la sociedad industrial moderna, las organizaciones han asumido la responsabilidad para encontrar nuevos roles para los empleados. Los tiempos estn cambiando ahora y el reto de cambios de carrera se mueve cada vez ms en los hombros de los trabajadores individuales (North, 2011). Donde hay una visin clara y valores proporcionando un marco de modelo para comportamientos cotidianos y toma de decisiones puede delegarse en el personal que se enfrentan regularmente con los clientes, aumentar su satisfaccin en el trabajo (Davidson, 2005) (Judith Keene, 2011). El concepto de compromiso organizacional se refiere a las reacciones afectivas de una persona a la organizacin empleadora de caractersticas de esta. Se trata de sentimientos de apego a los objetivos y valores de la organizacin, su papel en relacin con esto y apego a la organizacin por su propio bien, y no por su valor estrictamente instrumental. Como un resultado positivo de la calidad de la experiencia de trabajo, el concepto puede considerarse como un factor que contribuye al bienestar subjetivo en el trabajo (WALL, 1980). En la gestin de la innovacin, las empresas deben tomar clases de mtodos para ajustar el pensamiento popular. La principal en esta fase es hacer la preparacin psicolgica del personal para la innovacin. Existe un paso estndar. Cmo hacerlo es decidido por la situacin. Dos mtodos pueden ayudar a alcanzar la meta: difusin de un lado y la comunicacin bilateral (Zhang, Mei, & Wang, 2008)

(1) Difusin de un lado. Difusin de un lado es un mtodo comn para la transferencia de conocimientos del lder de la innovacin para el personal. En la preparacin de la innovacin, las condiciones favorables para la cultura corporativa son reconocidas. Pero esto no significa que la empresa debe esperar hasta que ocurra. (Zhang, Mei, & Wang, 2008). (2) Comunicacin de ambos lados. En la situacin adecuada, hacer oportunidades para el personal discutir la innovacin de la cultura corporativa que se va a tomar. Ser beneficioso para la visin de construir comnmente lo aceptado en el proceso de entrega de los valores e ideales a los empleados. Fidelidad, corporativa y pensamiento holstico se han mejorado. Se fomenta la innovacin del conocimiento. Altos dirigentes pueden crear una tendencia de intercambio de conocimientos y de cogestin. En este proceso, los lideres pueden obtener comentarios y revisar el plan (Zhang, Mei, & Wang, 2008).
6.3 Estilo Organizacional

Podemos visualizar el estilo de la organizacin como seria el estilo de un proyecto. El concepto de estilo debe ayudar a ver el paisaje de proyecto u organizacin de forma integral. Se supone que administracin de proyectos es algo ms que herramientas o procesos, y dirige la atencin de la gente a niveles ms altos de la conciencia que tienen importantes repercusiones en el rendimiento del proyecto. El enfoque holstico estilo incluye los siguientes cinco componentes: estrategia, cultura y actitud, organizacin, procesos y herramientas (Shenhar, 1999) ver la figura 3. Fig. 3: Estilo de administracin de un proyecto u organizacin. 5
Estrategia. Cada proyecto se inicia con un cierto propsito en mente; Sin embargo muchos proyectos an no debido a declaraciones de misin difusa u objetivos mal definidos. Pero la estrategia del proyecto implica ms que slo propsito; debe abordar el aspecto comercial del proyecto y la manera de lograrlo (Shenhar, 1999).
5
(Shenhar, 1999)

Cultura y actitud. La cultura de gestin del proyecto dirigida a energizar personas, dirigir sus actividades y ahorrar tiempo de gestin. En este momento, podemos sealar, como mnimo, a los siguientes elementos de la cultura de proyecto y actitud (Shenhar, 1999).. Cultura. El conjunto de valores y normas operacionales que dirigir el comportamiento y dar a conocer lo que es importante y lo que no. Valores de reunin de tiempo y presupuesto objetivos, abordar al cliente real de las necesidades, soluciones tcnicas avanzadas, creatividad, etc., son parte de la cultura particular que puede ser desarrollada dentro de un entorno de proyecto nico (Shenhar, 1999).. Enfoque gerencial. Jefes de proyecto son a menudo los tcnicos convertidos en administradores. Deben aprender a quitar su sombrero tcnico y adoptar un sombrero de gestin y con demandas y numerosas decisiones de equilibrio (Shenhar, 1999).. Visin, pasin y motivacion . Liderazgo real energiza y pone pasin en la mente de la gente. Gestin de proyectos debe abordar la visin y crear emocin. Junto con una estrategia cuidadosamente estructurada, es la fuerza impulsora que desata el talento y genera la energa de ejecucin del proyecto (Shenhar, 1999).. Poltica. La poltica es el conjunto de reglas de proyecto, a la que conformaran los miembros del equipo. Polticas adecuadas ahorrar tiempo y dirigen las acciones de las personas sin intervencin de gestin (Shenhar, 1999).. Asuncin de riesgos. No hay ningn proyecto libre de riesgo. Riesgos, sin embargo, pueden variar, y los administradores deben seleccionar la actitud correcta (por ejemplo, reacio, versus el xito orientado a riesgo) a vivir con la incertidumbre y riesgos en su entorno de proyecto (Shenhar, 1999).. Una actitud de riesgo. Cuidadosamente estructurado podra dirigir todas las actividades del proyecto, como la planificacin, presupuesto, pruebas, etc. (Shenhar, 1999). Procesos. El Project Management Institute ha identificado treinta y nueve procesos, basado en nueve reas de conocimiento, entre ellos, coste, tiempo, calidad y adquisiciones. Procesos tambin pueden incluir la comunicacin y el intercambio de informacin, proyectos, supervisin, planificacin y control, toma de decisiones y procesos de revisin. Procesos especficos pueden variar segn el tipo de proyecto (Shenhar, 1999). Herramientas. Herramientas de proyecto se refieren a cuestiones tales como la planificacin, programacin, presupuesto, organizacin, medicin de calidad y administracin de la configuracin. Herramientas generalmente se abordan tambin en referencias de aplicacin actual (Shenhar, 1999).
6.4 Valores Compartidos de la Organizacin

La cultura organizacional es un concepto complejo compuesto por muchos conceptos, ms notables entre ellos, valores compartidos, y compartida de significados. La cultura es importante ya que influye en las acciones de los miembros de la organizacin mediante la imposicin de un repertorio de hbitos

y valores. Segn Peters y Waterman, los valores compartidos encaran las nociones generales de direccin que los altos directivos quieren infundir en la organizacin. Como tal, la cultura organizacional representa la tercera "S" en el marco de la 7-S, es decir, los valores compartidos (Gopalakrishnan, 2004). Ahora que se han sentado las bases, est convirtiendo la atencin al desarrollo de un programa de formacin, el captulo final en el modelo Ejemplo de Valores y comportamientos genricos espera de todo el personal (Tabla 3). Es importante considerar los valores en primer lugar, ya que son los que favorecern el comportamiento del empleado. Sin embargo, se reconoce en la literatura de gestin del cambio que habilidades de construccin y talento (capacidad) tambin son vitales para el cambio (Aiken y Keller, 2009) (Judith Keene, 2011). Tabla 3: Ejemplo de Valores y comportamientos genricos espera de todo el personal6 Valores Acogemos con satisfaccin Comportamientos Esperados Excelentes servicios cumplen de acuerdo, normas de comportamiento de servicio al cliente, etc. para satisfacer las expectativas del cliente bsico. Asumir la responsabilidad personal para ayudar a mantener el medio ambiente atractivo continuamente. Actualizar el aspecto del edificio, por ejemplo, a travs de la muestra imaginativa. Ser amable y solidario, escuchar mutuamente en todo momento. Reconocer y respetar los dems especialidades. Comportamientos deseados Exceder las expectativas del cliente proponiendo soluciones alternativas, refirindose a problemas, etc. Continua Entorno seguro y atractivo Conocer y promover la seguridad del cliente y el personal a lo largo de tiempo. Anticiparse y ser capaces de manejar proactivamente con comportamientos desafiantes de cliente. Desarrollar relaciones. Trabajar juntos con eficacia. Activamente obtener ms informacin acerca de las especialidades.
Respeto mutuo
Necesidades Individuales
Satisfacer y desarrollar medios Proactivamente conocer y para apoyar las necesidades de desarrollar medios para forma proactiva. apoyar las necesidades Construir relaciones individuales con los clientes. Trabajar dentro de las pautas Desafiar y establecidas. directrices Asumir la responsabilidad mejorar las
El entorno
(Judith Keene, 2011)

personal de aspectos puede controlar.
que
7 Conclusin
De este artculo podemos concluir lo siguiente: Si vemos los factores organizacionales claves como un sistema compuesto por subunidades, la Estrategia, estructura y sistemas son el hardware de xito de las empresas; el personal, habilidades, estilo y valores compartidos son el software de xito de las empresas. Las empresas tendrn xito al hacer una mejor integracin del hardware y software. El modelo de las 7S trata de explicar que la clave del xito empresarial se sustenta en el equilibrio y la optimizacin de esos factores

organizacionales y no es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importante es la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados. Con estos factores organizaciones se puede guiar a el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems. El esquema de las 7S es un punto de partida, no un punto de finalizacin para el xito de la organizacin, sino de un anlisis de la efectividad organizativa. Ninguno de los factores es ms importante que el otro, todos forman una red de nodos claves para mejorar la eficiencia organizativa.
8 Bibliografa
1. Burns, T. S. (1961 ). The Management of Innovation. Tavistock. 2. Chia-Ling Lee, H.-J. Y. (2011). Organization structure, competition and performance measurement systems and their joint effects on performance.

3. Edward Hartono, R. S. (2007). Factors that contribute to management support system success: An analysis of field studies . 4. ELLIS, J. a. (1995). International Business Strategy". 5. Gopalakrishnan, S. (2004). Distinguishing between knowledge transfer and technology transfer activities: the role of key organizational factors. 6. Janice M. Burn, C. S. (2000). A-comparison-of-the-views-of-business-andIT-management. 7. Jing-xin, C., & Wei, L. (2010). Research on Operational Risk Management Framework for Commercial Banks in Internet World. 8. Jinsong, Y., & Renyan , M. (2011). organization collaboration motivation resources, strategy and ability. Study on based the on interthe
9. Judith Keene, R. F. (2011). Building an integrated work force through shared values: The Worcester Library and History Centre. 10. 11. Jury, G. (1997). Strategy, the final frontier. Kahn, D. K. (1978). Social Psychology of Organizations.
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9 Anexos
Diagrama de Araa7
Eloboracion Propia

Estadstica de la bsqueda por trmino, lugar de bsqueda y fuente inicial 8

B usquedaen T erm inosde B usqueda org aniza tionstra teg y x org a niza tionstructure x sha redva lues org aniza tionsystem s support org a niza tionstyle x org a niza tionskills x org a niza tionstaff x x
8
F uente de B usqueda Abstra ct IE E EE xplore D ig ital libra ry N/A 4 2665 N/A 14 600 N/A 3 3,212 25 3 3,414 4 N/A 410 11 N/A 783 17 N/A 589 E m era ld N/A 17 1028 N/A 44 4836 9 1 204 N/A N/A 148 N/A 1 179 N/A N/A 350 N/A N/A 375 S cience D irect 193 153 6456 643 388 13,804 30 51 1,779 19 34 2,725 28 15 937 35 18 1,719 26 17 1,827 Goog le a ca dem ic 3,460,000 N/A N/A 3,380,000 N/A N/A 4,960,000 N/A N/A 3,900,000 N/A N/A 2,400,000 N/A N/A 3,550,00 N/A N/A 2,940,000 N/A N/A
titulo x
P a la bra sCla ves x
x x x x x x x x x x x x x
Elaboracion Propia

Estadstica por tipo de fuente inicial y ao de artculos consultados 9

Fuente Inicial IEEEExplore Digital library Emerald Science Direct Google academic No de articulos Porcentaje 1978 1980 1 1997 1 1 1 1 6% 2 2 13% 1 6% 1 6% 1 6% 1 6% 1999 Ao de Publicacion 2000 1 1 1 6% 2 13% 2 13% No. de articulos 2004 2007 2 2 2008 2010 1 2 1 4 25% 2011 6 4 3 3 16 100%
Elaboracion propia

Clasificacin de los artculos encontrados10

Titulo Autores F uente
IEEE IEEE Sciencedirect Emerald IEEE IEEE Sciencedirect Google academic IEEE IEEE
Ao
2004 2008 2011 2011 1999 2008 2000 1978 2011 1997 2010 2011 2007 1980 1980 2010
s trateg y
s tructure
x
s hared values
Tem atica s upport s ys tem s

x
Aplicado s tyle s kills s taff S i x

x
No
Distinguishing between knowledge transfer and technology transfer Gopalakrishnan, activities: the role of key organizational factors S. The Key Factors AffectingKnowledge Integration Capability Z hangXiao-Di
x x x
Organization structure, competition and performance measurement Chia-Ling Lee, systems and their joint effects on performance Building an integrated work force through shared values: The Worcester Library and History Centre Strategicprojectmanagement:thenewframework Frameworkoncorporatecultureinknowledge management A-comparison-of-the-views-of-business-and-IT-management Social Psychology of Organizations Study on the inter-organizationcollaboration motivation based on the resources,strategyand ability Strategy, the final frontier Huan-Jung Yang Judith Keene, Roger Fairman Shenhar, A.J. Z hang, L.; Mei, X.H.; Wang, D. Janice M. Burn, Colonel Szeto Daniel Katz & Robert L. Kahn Yang Jinsong; Mu Renyan Jury, G.
x x x x x x x x x x x x x x
x x x x x x
x x x x x x x
x
Klemen Kavcic, Strategic orientation of organizations: risk management perspective Andrej Emerald Bertoncelj Findingnew roles for existingstaff within your Simon North Emerald organization Factors that contribute to management support systemsuccess: An Edward Hartono, Sciencedirect Radhika analysis of field studies Santhanam, RH Sprague - MIS A framework for the development of decisoinsupport systems Google academic quarterly New work attitude measures of trust, organizational commitment JOHN COOK AND Google academic and personal need non-fulfilment TOBY WALL Research on Operational Risk Management Framework for Chen Jing-xin; IEEE Commercial Banks in Internet World Liu Wei
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10
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