A PADRONIZAO DOS PROCESSOS: UMA FERRAMENTA GERENCIAL

Irlete Becker Goese1 Leonardo Luiz Valbusa Bragato2 Nivaldo Nunes Pereira3

RESUMO
Em tempo de globalizao em que a competitividade acirrada, a organizao no pode perder clientes, no pode perder recursos financeiros e nem perder tempo, pois a necessidade de inovao torna-se constante em seus produtos e processos, a fim de obter estruturas mais leves e enxutas, diminuir custos, aumentar a produtividade e no perder espao no mercado. A padronizao de processos o caminho seguro para a produtividade e competitividade ao nvel internacional. Sendo assim, o objetivo desse artigo concentra-se em verificar como a padronizao influencia na eficincia dos trabalhos empresariais. Portanto, apresentada uma abordagem conceitual acerca da padronizao dos processos e sua metodologia, bem como ferramentas que ajudam nessa implantao da padronizao como: formulrios e fluxograma. Por fim, apresentada a padronizao que busca a eficincia e aplicao de padres que conduzem simplificao, na medida em que a uniformidade obtida, reduz a variabilidade e as excees que complicam o funcionamento de um sistema. PALAVRAS-CHAVE: Padronizao; Eficincia; Processos.

ABSTRACT
In globalization age, the competition is incited, the organization cant miss clients, cant lose financial resources, neither can waste time, because the necessity of innovation is constant, its products and process, in order to obtain light structures, reduce costs, increase the productivity and dont miss space in the market. The regulation of the process is the safest way to international productivity and competition. So, the article relates how the regulation influences the efficiency of business works. Therefore, its showed a approach to model of the process and its methodology and ways to introduce the regulation, like forms and flows. At last, its present a regulation that searches

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Aluna do curso de Administrao de Empresas pela UNIVEN Aluno do Curso de Administrao de Empresas pela UNIVEN 3 Aluno do Curso de Administrao de Empresas pela UNIVEN

the efficiency ad application of simple standards, as the uniformity is obtained, it reduces the variety and exceptions that complicate the system o. KEY-WORDS: Regulation, Efficiency, Process.

1 INTRODUO
Produto e servios esto diretamente ligados palavra processos. Dentro de qualquer organizao o trabalho realizado faz parte de algum processo. Todo produto ou servio s se concretiza atravs de um processo e da mesma maneira no acontece um processo sem um produto ou servio. O aprendizado organizacional deve ser um fator crtico de sucesso, uniformizando a apresentao, implantao, controle e verificao de padres e garantir a sua correta utilizao para o sistema de padronizao. O mundo est em constantes mudanas em qualquer rea ou segmento da sociedade. No ambiente organizacional no diferente. A tecnologia de ponta, mudanas nos hbitos dos consumidores, mudana na produo dos produtos e servios fazem com que a organizao invista em reestruturao para se manterem flexveis e inovadoras no ambiente competitivo. A rea empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudana organizacional e desenvolve, processos. Muitas empresas organizacionais perdem mercado por falta do uso de padronizao de processos. Os integrantes de um processo devem ter uma clara identificao dos objetivos do processo, do que e para que esto executando as atividades. Um bom gerenciamento de processos viabiliza sua melhoria, proporciona uma produo mais uniforme, reduz custos, aumenta a aprimora as abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento estratgico entre sua estrutura, objetivos, padronizao e

eficincia dos processos e busca quais os produtos finais, que proporcionam maior satisfao aos clientes. Respaldado pelas pressuposies mencionadas acima, o presente artigo busca informaes que levaro a visualizao da real importncia que a implantao da padronizao numa empresa tem diante a eficincia da organizao.

2 PADRONIZAO

2.1 PROCESSOS EMPRESARIAIS Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 303) identificam trs tipos de processos: Processo de clientes: que confeccionam um produto ou servio para um cliente externo da organizao. Processos administrativos: fabricam produtos que so invisveis para os clientes externos, sendo, porm essenciais ao gerenciamento efetivo dos negcios. Processos de gerenciamento: incluem as decises que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de negcios. Para Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 305), lanando a semente da reengenharia, definiram que o processo empresarial um conjunto de atividades, com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. Baseado ainda nas afirmaes de Rummler; Branche (apud CURY, 2000, p. 305.) conclu-se que as empresas esto repletas de regras de dcadas

anteriores, porm sem consistncia nas empresas atuais. Algumas empresas melhoraram seu desempenho em uma ou mais reas, mudando sua forma de funcionamento e no suas atividades. Alteraram significativamente o processo dessas atividades, chegando a ser substitudo por completo, em virtude do clima cada vez mais acirrado entre as empresas. As empresas teriam de enxergar alm dos rgos funcionais, departamentos e divises, para chegar aos processos. As mais impressionantes empresas no se preocupam em como acelerar, melhorar ou reduzir o custo do que fazem ao contrrio se perguntam: afinal, por que fazemos o que fazemos? Em vrias empresas as tarefas realizadas pelos empregados nada tinham a ver com o atendimento s necessidades dos clientes, criar um produto de alta qualidade, fornecer esse produto a um preo justo e proporcionar um excelente servio. Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 306) assumem que nas organizaes atuais as pessoas envolvidas em um processo olham para dentro de seus departamentos e para cima em direo aos seus chefes, mas nunca para fora, em direo ao cliente. Asseveram ainda que h uma fragmentao nos processos com estruturas altamente especializadas e funcionais, porm, insensveis a grandes mudanas do ambiente externo, o mercado consumidor. Para Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 306), acontece um afastamento das gerncias das operaes estratificando-as em unidades departamentais funcionais, surgindo da os grandes departamentos de produo, marketing, P&D, administrao, finanas, etc, e algumas organizaes atuais asseguram que ningum est em posio de reconhecer uma mudana significativa ou, se acontecer de ser reconhecida, de tomar alguma providncia.

O organograma tem sido uma referncia da empresa ao longo do tempo, porm, ele no demonstra o qu, o porqu, o como do negcio, impondo a concluso de que se est gerenciando um organograma e no um negcio. Conseqentemente, a forma como o trabalho efetivamente realizado no transparente, no se podendo argir sobre avaliao de desempenho organizacional. Somente uma abordagem voltada para as camadas mais ntimas das empresas, atingindo, dessa forma, seus processos e seus desdobramentos em atividades e tarefas, possibilitar uma real avaliao do desempenho das organizaes.

2.2 A PADRONIZAO DE PROCESSOS Para CURY (2000 p. 350) a definio de um processo uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos, tais como, materiais, informaes, pessoas, mtodos e mquinas, que geram produto fsico, ou servio. Considerando o significado da palavra padronizao, [...] nas empresas modernas do mundo a padronizao considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais (CAMPOS, 1992, p. 1).

2.2.1 ALGUMAS ORIGENS O homem sempre conviveu com a padronizao e necessita dela para sobrevivncia, embora, nem sempre tenha conscincia disso. Segundo Cruz (2002, p. 31-32) desde que a humanidade comeou relacionarse comercialmente entre si, surgiu a preocupao com o que se estava vendendo e comprando. A preocupao dos chineses era se tudo estava

dentro do combinado anteriormente, conforme: tamanho, cor, peso, largura, altura, profundidade, capacidade e outras caractersticas. Com estas preocupaes se deu origem aos sistemas de padres em relao a todo tipo de produto daquela poca. Podemos dizer que a China para ns um grande fornecedor de ensinamentos sobre qualidade e padronizao. De acordo com o livro histrico O primeiro ano de Ding Gong, foi um ancestral da humanidade, de nome Fuxi, quem inventou o esquadro, a rgua e seus padres. Com isso os chineses j usavam mtodos de controle da qualidade e padronizao tais como: inspeo, moldes e rastreabilidade. Criaram tambm diversos instrumentos de controle que visavam garantir a exata padronizao nos processos dos produtos fabricados e seu transporte. Um dos instrumentos era uma caixa de bronze que servia como padro para garantir a medida da quantidade de gros vendida. J Israel, no passado, foi uma civilizao voltada agricultura, seus habitantes viviam de plantaes, principalmente de trigo, e de criao de ovelhas. Seu desenvolvimento foi atravs de influncias de diversas culturas, como a do Egito, da Anatlia, de Creta, da Babilnia e outras. Dentro dessas civilizaes encontravam-se vrios exemplos de preocupaes no trabalho, com a padronizao e a qualidade em sua realizao. Os conceitos de produo, inspeo e controle de qualidade esto presente em toda a Bblia, principalmente no Velho testamento. Exemplos vm desde o Livro de Gnesis, quando da criao do mundo, passando por eventos como o Dilvio e a Arca de No; a destruio das cidades de Sodoma e Gomorra; a Arca da Aliana do povo hebreu com Deus e o xodo do Egito em direo Cana, a terra prometida ao povo escolhido. Em todas essas passagens, as preocupaes em dar ao povo padres de comportamento e de qualidade to detalhados visveis que vo desde como deviam se comportar, se vestir, at

o que deviam ou no comer e beber. Em termos de pesos e medidas, os hebreus tinham um sistema bastante desenvolvido que servia para regular o comrcio entre eles e entre vizinhos consumidores. Naquele tempo no existiam manuais de informaes como conhecemos hoje em dia; com isso todo conhecimento que o povo daquela poca possua era passado por meio dos livros aos quais o povo tinha acesso. Apesar de poucos saberem ler, tais conhecimentos eram passados ao povo atravs dos pregadores, doutores e profetas, pois o meio mais eficiente de educao populao daquela poca era atravs dos livros sagrados. A contribuio dos gregos para a formao da cultura ocidental inquestionvel em inmeras reas, na Matemtica, na Arquitetura, nas artes em geral e particularmente em Filosofia. A preocupao com a qualidade est presente nos monumentos espalhados por toda a Grcia e especialmente na Acrpole, onde ficam alguns dos mais belos templos e edifcios da Antiguidade, entre eles o Parthenom, o templo da deusa Diana, o do deus Apolo e o teatro de Dionsio. Para que eles fossem construdos, os gregos editaram uma srie de normas e regulamentos que deveria ser priorizada para essa tarefa (CRUZ, 2002, p. 33). Com toda essa histria de pocas passadas, podemos visualizar e entender como a humanidade encarou o trabalho, a qualidade e a padronizao dos processos desde a Antiguidade e que perduram at hoje com a finalidade de alcanar a eficincia na produo de bens e servios.

2.2.2 PADRONIZAO NAS ORGANIZAES ATUAIS A padronizao de processos est presente em todos os segmentos da sociedade e das organizaes. Uma dona-de-casa utiliza um processo na

preparao de um po, um bolo, etc. Na produo de materiais de construo cermicos existe a padronizao de processo, seguindo um padro de tamanho, textura e resistncia do produto. Nas indstrias de vesturio, siderurgias, hospitais, hotis, enfim, em todas as organizaes, prestadoras de servios ou produtora de algum bem a padronizao de processos est presente. Apesar da importncia que o tema requer no tocante padronizao, a situao brasileira no confortvel, falta literatura, educao e treinamento das pessoas que ocupam cargos de diretorias. Nas raras empresas que se consideram padronizadas, este assunto tem sido relegado aos tcnicos, quando de fato um encargo essencialmente gerencial (CAMPOS, 1992, p.1). A abordagem da padronizao de processos uma forma eficaz de se organizar e gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam valor. Necessrio identificar os processos para melhorias e compreenso do negcio. Desenvolver um sistema que permita a mensurao e diagnosticao da situao presente, prever acontecimentos futuros e permitir aes como o planejamento e controle de padronizao dos processos organizacionais so fundamentais para o desenvolvimento de estratgias que tragam alguma vantagem competitiva. Um processo pode existir em um determinado departamento ou at ultrapassar esse limite, porm dever ser executado de maneira controlada, a fim de ser monitorado de tal forma que venha agregar valor organizao. Para Campos (1992, p. 2) as grandes empresas enfrentam problemas e grande parte deles causados por operrios que executam a mesma tarefa de forma diferente, e esse pode ser um grande problema da indstria brasileira. Nesse caso, padronizar os processos seria definir e discutir at encontrar melhor procedimento a ser adotado, treinar as pessoas e assegurar a execuo das

tarefas conforme definido e desta forma o trabalho de vrios turnos ser padronizado. A padronizao de processos das empresas em sua grande parte voluntria, no entender de Campos (1992, p. 2) as pessoas estabelecem o procedimento e o cumprem, entretanto, sua alterao possvel e at incentivada para melhorar os processos. No entanto, h casos em que a padronizao obrigatria, quando se tratar de sinalizao de trnsito, projetos de pistas de aeroportos internacionais, fabricao de aeronaves. 2.3 IMPLANTAO DA PADRONIZAO Implantao padronizadas: Para Campos (1992, p. 3) quando uma empresa no est completamente padronizada conduzida a implantar esse processo para evitar problemas ocasionados pela falta da unificao de procedimentos. A busca de perfeio na padronizao no ocorrer no incio de sua implantao, pois poderia comprometer o processo. A perfeio s ser atingida ao longo de meses e anos pelo gerenciamento atravs do PDCA, onde os padres sero revistos e as falhas corrigidas. A perfeio da padronizao s ser atingida com um trabalho paciente e de melhoria contnua, passo a passo, baseada no estabelecimento e reviso dos padres adotados. Para empresas no completamente padronizadas recomendado, segundo Campos (1992, p. 4) as seguintes etapas: Comprometimento da diretoria com a padronizao que dever ser preparada pela diretoria e disseminada pelos subordinados. Programa de implantao do programa de padronizao (5 anos) atravs do Comit de Direo de Padronizao e dos Escritrios de Padronizao. da padronizao em empresas no completamente

Conduo um Shake down em cada departamento, tendo como finalidade priorizar a padronizao; identificar a situao atual da padronizao; Avaliar a situao atual em relao s empresas concorrentes; Determinar os padres mais prioritrios de cada departamento e designar responsveis apropriados para o estabelecimento dos padres. Discutir o esboo dos padres com cada subordinado para avaliar o contedo. Se o padro afeta outros departamentos ou sees, circular o esboo para obter uma pr-concordncia e coordenao. Submeter o padro assim consensado e coordenado ao seu superior para aprovao do contedo. Enviar para o escritrio de padronizao para numerao, distribuio e arquivo. Avaliar periodicamente a eficcia da padronizao e manter, se possvel, uma reviso a cada 2 anos.

O desenvolvimento de um plano de padronizao de processo inicia-se, geralmente, a partir de um desenho de produto. A partir das informaes do projeto, passa-se a seqenciar as operaes do plano macro. Em uma fase posterior, estas operaes so detalhadas, sendo que o nvel de detalhe depende de caractersticas da empresa, para que se avalie se o plano est satisfazendo s expectativas no sentido de alcanar a eficincia e eficcia desejadas. Melhoria da padronizao em empresas completamente padronizadas:

Baseado ainda nas afirmaes de CAMPOS (1992, p. 20) a melhoria do sistema de padronizao estabelecido torna mais rpida a reviso dos padres em situaes de mudana de gerenciamento pelas diretrizes, mudanas organizacionais, desenvolvimento de novos produtos, sugestes de melhoria,

solicitaes dos clientes ou usurios, resultados de auditoria. Nesse caso a melhoria da padronizao consiste no giro do PDCA (P = Planejar, D = Fazer, executar, C = Checar os resultados, A = atuar no processo),nos problemas da empresa. Segundo Miyauchi (apud CAMPOS, 1992,p. 25) recomenda-se a seguinte seqncia para a padronizao nestes casos: 1) Aps a soluo do problema, identifique a ao corretiva: que operao esta? Quem, qual o departamento que conduz essa operao? Onde, em que lugar ser conduzida? Quando, a que horas essa operao ser conduzida? Porque necessria esta operao ou no? Como (mtodo), maneira de conduzir esta operao? 2) 3) 4) 5) Depois de redigido o padro, registr-lo como documento formal com numerao de controle. O padro novo? Revisado? Modificado? Anunciar a efetiva data de implantao. Estabelecer o treinamento no trabalho para completa familiarizao de todas as pessoas com o novo procedimento. Tentar estender para outras reas as mesmas aes corretivas adotadas, se forem aplicveis. A padronizao no processo de produo busca intensamente reduzir o tempo padro de realizao de determinada tarefa atravs da eliminao de aes e movimentos desnecessrios realizados por operadores. O treinamento do trabalho utilizado tambm para treinar novos funcionrios, garantindo um aprendizado rpido e eficaz, pois continua utilizando o roteiro da operao padro at que esteja familiarizado com as tcnicas.

2.4 ALGUMAS FERRAMENTAS UTILIZADAS NA PADRONIZAO

2.4.1 ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO A insatisfao no ambiente de trabalho fruto de vrios fatores e comportamentos. Mas um outro fator requer ateno especial; aquele que se refere distribuio do trabalho. Muitas vezes o mau desempenho de um funcionrio causado por fora reflexiva de outro colega, do responsvel pelo setor, ou da poltica da empresa em no reconhecer e valorizar os seus recursos humanos. Entre outros, poderse-ia citar: o trabalho no distribudo eqitativamente, alguns funcionrios ficam sobrecarregados, tendo at que fazer horas extras e outros ociosos, colaboradores executando tarefas superiores ou inferiores sua capacitao profissional. A insatisfao no ambiente de trabalho fruto de vrios fatores e comportamentos, porm a distribuio do trabalho algo que requer especial ateno. Para atingir a competitividade desejada, eliminando tarefas suprfluas, desperdcio de tempo, altos ndices de rotatividade de pessoal, queda na produo e dos nveis de qualidade, etc, ou quando por motivo de fora-maior necessrio "enxugar" o quadro de pessoal e ter que demitir funcionrios, normalmente o processo feito de forma emprica, demitindo muitas vezes excelentes ativos intelectuais que "no aparecem" para as chefias. Por estes e outros motivos torna-se necessrio processar tecnicamente a anlise da distribuio do trabalho. Para Arajo (1994, p. 23) a distribuio do trabalho est dividida em quatro etapas:

1. Identificao das tarefas individuais. Consiste na realizao das tarefas pelos funcionrios da unidade, um a um. As tarefas devem ser desenvolvidas em passos seqenciais, considerando-se a diviso do trabalho existente entre os funcionrios. A tarefa de verificao de dirios de uma secretaria escolar recebimento do dirio para conferncia de freqncia do professor, dos alunos e notas e no tem nada haver com a tarefa de verificao de assinatura em diploma que tarefa pertencente elaborao ou expedio do diploma. 2. Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou servios. feita a identificao das tarefas similares e complementares, que devero ser agrupadas em atividades ou servios. A diferena est em que algumas vezes faz-se necessrio somar uma tarefa outra para que se tenha um servio, etapa facilitada pelo conhecimento que chefe e funcionrios tem da unidade. 3. Montagem do quadro de distribuio do trabalho. Etapa mais simples, pois exige apenas a transposio dos dados colhidos nas etapas anteriores a um esforo adicional de mera soma dos totais de horas das tarefas e dos servios. 4. Anlise do quadro de distribuio do trabalho. Etapa que requisitar o melhor de cada um dos envolvidos, pois a questo agora analisar o trabalho propriamente dito.

2.4.2 FLUXOGRAMA Fluxograma o mtodo de compreenso detalhada das partes do processo em que algum tipo de fluxo ocorre. Os tomadores de deciso o utilizam para identificar cada estgio no fluxo do processo com o propsito de incluir

melhoramento dos diferentes estgios garantindo uma seqncia lgica entre eles. A razo porque os fluxogramas funcionam to bem porque eles trabalham com a parte forte que as pessoas tm. O que o crebro faz de melhor reconhecer imagens. Fluxogramas so imagens. A maioria das companhias tem poucos fluxogramas ou nenhum. Normalmente elas dependem de pastas cheias de procedimentos e instrues que no refletem realmente como a empresa funciona e no conduz a identificao de melhorias. Isto acontece porque a maioria destas pastas no so lidas. Se algum as l, isto feito uma vez e em seguida so postas de lado. Os fluxogramas possibilitam s pessoas identificarem falhas inerentes dos procedimentos, ao reconhecerem a falta de um fecho em uma descrio de processo ou mesmo identificando processos redundantes. Identificar falhas em um documento de vrias pginas em texto torna-se muito mais difcil. Os procedimentos em texto freqentemente tm dificuldades de retratar mais do que um processo. A interao entre os processos pode tambm tornar difcil o entendimento quando a descrio feita em texto. A maior parte das companhias falham em manter a reviso de documentos que no so lidos. Os documentos tornam-se desatualizados porque os processos passam a ser definidos sem que haja ateno a esses documentos. Os fluxogramas so documentos vivos. Eles so alterados com facilidade e podem ser usados diariamente para ajudar a definir e refinar os processos. Uma empresa bem documentada baseada em fluxogramas tem a melhor das ferramentas disponveis para permitir inovaes nos processos e na arquitetura do sistema.

2.4.2.1 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS PARA SISTEMAS

No gerenciamento por sistemas a primeira coisa a ser feita estabelecer o sistema. Depois o sistema (P) gerenciado pelo mtodo PDCA. No projeto do sistema a primeira coisa a ser o fluxograma do processo. O fluxograma gerencial pode ser construdo de vrias maneiras. Ele pode ser um fluxograma simples ou pode ser fluxograma de processo mais elaborados. Ao se iniciar o projeto de um sistema, deve-se fazer um macro-fluxograma, que um fluxograma dos grandes processos do sistema. Depois se pode fazer um fluxograma do processo de cada um destes grandes processos. Um fluxograma deve escoar sempre de cima para baixo e da esquerda para a direita e deve-se evitar o excesso de cruzamento de linhas. O importante ao se fazer um fluxograma ter em mente que ele o meio. O verdadeiro objetivo montar o sistema, em que fique claro o papel de cada um (5W 1H). Para isto, os fluxogramas devem ser simples e de fcil entendimento.

2.4.2.2

FLUXOGRAMA DE PROCESSOS DE MANUFATURA

O padro JIS 8260 (1982) especifica smbolos grficos para fluxograma de processos a serem usados para indicar os processos. O fluxograma do processo mostra os processos que trazem modificaes nas matrias-primas, materiais, componentes ou produtos e significa a seqncia do processo que indica o relacionamento seqencial dos processos elementares elementares. individuais, constituindo o processo e seus processos

Os smbolos grficos so classificados em smbolos bsicos e smbolos auxiliares. Um fluxograma de processo pode ser designado fluxograma de anlise de processo ou fluxograma de planejamento do processo, de acordo com o objetivo do seu uso. O incio e o fim de um fluxograma de processo so indicados por smbolos de estoque. Esse fluxograma deve, como regra geral, ser indicado longitudinalmente de acordo com o relacionamento entre os processos elementares. Os fluxogramas podem se unir ou desdobrar. No caso 1 aquele em que as matrias-primas, materiais, componentes ou produtos se unem ou se desdobram entre os processos (caso de linhas de montagem). No caso 2 as matrias-primas, materiais, componentes ou produtos se unem ou se desdobram dentro dos processos elementares (caso dos equipamentos de produo, como nas indstrias siderrgicas ou qumicas). O nmero seqncia do processo elementar deve ser colocado dentro do smbolo. No caso de se ter vrias seqncias de processos elementares num fluxograma, cada seqncia ter uma letra caracterstica da srie e o nmero seqencial do processo. necessrio indicar o mtodo de transporte atravs de uma abreviatura, smbolo ou letra, que devero ser explicados em legenda parte.

2.4.3 FORMULRIOS Segundo Cury (2000, p. 361), o formulrio adquiriu grande importncia com crescimento das organizaes, em virtude de se tratar de um excelente veculo de transmisso das informaes que se tornam indispensveis para o planejamento, execuo e controle das diferentes atividades desenvolvidas. mesmo lcito afirmar-se que quanto mais complexa a empresa tanto mais

necessria

existncia

de

mtodos

racionais

de

coleta,

anlise,

processamento e disseminao de dados. Levando em conta essa afirmao, tem-se o formulrio como uma das ferramentas mais importantes dentro das organizaes, desde que elaborados de forma que as informaes ali pedidas sejam claras, sejam entendidas por quem vai prestar tais informaes. Quando se fala em elaborao de um formulrio, no significa dizer s na parte das informaes que ali sero pedidas e posteriormente preenchidas, mas tambm na forma de tamanho, de espaamento, enfim como est sendo o seu layout. O analista, por conseguinte, deve dar especial ateno elaborao, processamento e controle dos formulrios utilizados em todas as unidades da empresa. Um formulrio pode ser conceituado como um documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade especfica, possuindo caractersticas e campos apropriados, destinados a receber, preservar e transmitir informaes, cujos lanamentos so necessrios para definir a natureza ou cobrir um fluxo qualquer de trabalho, desde seu incio at sua concluso. Existem vrios tipos de formulrios, dos mais diferentes que se imaginar, desde uma nota fiscal com vrias vias e cores diferentes e com numeraes para que possam ser identificadas e tamanhos diferentes usados dentro de uma organizao, at um simples recibo de compra e venda. No somente esses tipos de formulrios, podendo ser citados outros, como os formulrios usados para pesquisas de perguntas e respostas para medir o nvel de satisfao do cliente.

Segundo Knox (2000, p. 364), nas empresas h uma idia geral de que os formulrios devem ser controlados; poucas organizaes se engajam, efetivamente, num programa com este objetivo. Algumas destas razes segundo Knox (2000, p. 365) so: A direo da empresa tem muitas coisas mais importantes em que pensar; A direo considera o controle de formulrios como o controle de sistemas e mtodos; entende que um estudo dos principais sistemas e mtodos acarreta implicitamente, o controle de formulrios, tarefa essa que uma incumbncia do rgo de O&M em geral; Alguns dirigentes ignoram o fato de que o custo do emprego dos formulrios nas operaes da papelada sobe de vinte a trinta vezes o custo de compras ou de produo dos impressos; no acreditam que o controle de impressos seja suficientemente importante para merecer sua ateno. Sendo assim, diante dessas afirmaes de Knox (2000, p. 365), existem vrias empresas que no sabem da importncia real de se fazer o controle dos formulrios, ignoram a existncia de vrios objetivos que podem estar faltando para a empresa se desenvolver. Reconhecer a importncia dessa anlise faz a diferena dentro de uma organizao Um dos objetivos do controle de formulrios que Knox (2000, p. 366) julga ser importante : Evitar a criao de novos formulrios, quando j existem outros em uso com o mesmo propsito; Para que se evitem decises indevidas que certamente vo fazer com que as empresas no se desenvolvam como tal, estas devem se adequar como organizaes que realmente sabem o que querem, para que possam assim evitar gastos desnecessrios, seguindo os diversos processos de controles

necessrios. Evitar gastos desnecessrios dentro de uma organizao pode ser considerado um dos principais objetivos do controle de formulrios.

3 CONCLUSO
O objetivo principal do trabalho foi destacar a importncia da padronizao dos processos como meio de alcanar a eficincia no processo produtivo, haja visto, que a padronizao vem acontecendo desde a antiguidade at nos dias atuais e uma importante ferramenta no processo produtivo e decisrio das organizaes. Essa importncia se d pelo fato de a padronizao organizar eficazmente o processo, bem como, fornecer informaes corretas e precisas de forma rpida e inteligente, o que revela um diferencial diante os concorrentes, pois desenvolver produtos e servios de qualidade (resultado do processo) transformou-se num fator de competitividade cada vez mais exigente e requisito imprescindvel para a garantia das empresas no mercado, e isso s possvel atravs de um processo (meio) eficiente. A padronizao dos processos facilita o controle dos processos, a qualificao e desenvolvimento da equipe e aplicao de tecnologias, que gera um padro de qualidade reconhecido pelos clientes, reduzindo as incertezas quanto satisfao de suas expectativas e possibilita uma melhor utilizao dos seus recursos e conseqentemente a reduo dos custos. Portanto, possvel concluir que a padronizao significa aplicao de padres em uma organizao em busca constante de eficincia e eficcia dos processos empresariais.

4 REFERENCIAS

1. 2. 3. 4. 5.

ARAUJO, Luiz Csar G. de. Organizao e mtodos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1994. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: padronizao de empresas. Belo Horizonte, Fundao Christiano Ottoni, 1992 CRUZ, Tadeu. Sistemas, organizao & mtodos. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002. CURY, Antonio. Organizao e mtodos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2000. LUPORINI, Carlos Eduardo Mori; PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos. So Paulo: Atlas, 1992.