Pme Handbook

GUIDE DE LA PLANIFICATION, DU SUIVI ET DE LVALUATION AXS SUR LES RSULTATS DU DVELOPPEMENT
Programme des Nations Unies pour le dveloppement
GUIDE DE LA PLANIFICATION, DU SUIVI ET DE LVALUATION AXS SUR LES RSULTATS DU DVELOPPEMENT
Copyright PNUD 2009, tous droits rservs. Ralis aux Etats Unis dAmrique. Imprim sur papier recycl. Programme des Nations Unies pour le Dveloppement One United Nations Plaza New York, NY 10017, USA Site web du guide : http://www.undp.org/eo/handbook Ralisation : Suazion, Inc. (NY, suazion.com) Production : A.K. Office Supplies (NY) Traduit de langlais : Salim Kjari (babelium.com)
AVANT-PROPOS
Laide au renforcement des capacits nationales pour la rduction de la pauvret et latteinte des Objectifs du Millnaire pour le dveloppement sont au cur mme du mandat du PNUD. Ceci signifie que nous devons travailler avec les pays du Programme afin de les assister dans llaboration de stratgies, de politiques et de structures qui auront un impact systmique en matire de dveloppement. Actif dans 166 pays travers le monde, le PNUD doit rpondre de manire pertinente aux besoins mergents des pays du Programme. Nous devons galement avoir une vision claire de la direction dans laquelle il convient daller et des rsultats que nous souhaitons contribuer obtenir. Nous devons rpondre de manire rapide et approprie aux dfis et aux opportunits. La gestion axe sur les rsultats saccompagne dun ensemble de principes, dapproches et doutils pouvant aider atteindre ces objectifs. En essayant toujours de rpondre la question Quelle diffrence fait notre intervention ?, nous continuerons de mettre laccent sur la manire dont nous pouvons aider la mise en uvre damliorations relles et durables des conditions de vie des populations auxquelles notre action est destine. Ceci exige de nous ladoption dune culture de lvaluation. Le gigantesque stock de connaissances que possde le PNUD, et auquel il a accs, y compris les enseignements tirs des valuations, doit clairer de manire plus complte notre programmation et nos processus de dcision. Jespre que la publication de ce Guide nous aidera, ainsi que nos partenaires : tablir de manire encore plus claire les rsultats de haut niveau que nous visons ; laborer et dployer les stratgies permettant dobtenir ces rsultats ; exploiter systmatiquement les enseignements issus des valuations dans la prise de dcision ; et en dfinitive, amliorer notre contribution au progrs du dveloppement humain.
Helen Clark Administrateur du PNUD

G U I D E D E L A P L A N I F I C AT I O N , D U S U I V I E T D E L VA LUAT I O N A X S S U R L E S R S U LTATS D U D V E LO P P E M E N T
PRFACE
La prsente publication de 2009 du Guide de la planification, du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats du dveloppement a pour objectif de soutenir leffort accru du PNUD sorienter vers les rsultats et mettre davantage laccent sur les changements du dveloppement et comment ceux-ci peuvent amliorer la vie des populations. Ce Guide vient remplacer et mettre jour celui de 2002 et constitue une importante avance en matire dapplication efficace de lapproche de la gestion axe sur les rsultats la gestion des programmes et de la performance. Le Guide reconnat que la planification, le suivi et lvaluation doivent se concentrer davantage sur lappropriation par les pays des priorits et des rsultats du dveloppement, et devraient reflter les principes fondamentaux de lappropriation nationale, du renforcement des capacits et du dveloppement humain. De manire gnrale, il y a eu un passage significatif dune approche axe sur le projet en faveur dapproches plus axes sur les programmes et les pays. Lensemble des partenaires et membres du Conseil dadministration sattendent ce que le PNUD puisse dmontrer laccroissement de rsultats tangibles en matire de coopration pour le dveloppement. Le PNUD fait galement face une recrudescence de demandes de redevabilit aux citoyens sur la manire avec laquelle les ressources sont utilises, les rsultats enregistrs, et sur lefficacit de ces rsultats dans le dveloppement humain. En juin 2006, une politique dvaluation du PNUD a t approuve par le Conseil dadministration. En 2007, une valuation indpendante de ladoption et de lutilisation de la gestion axe sur les rsultats dans le PNUD, a dmontr que ce dernier ne faisait preuve que dune faible culture des rsultats malgr les rsultats remarquables enregistrs sur dautres fronts. Lvaluation en question recommandait donc au PNUD damliorer ses capacits de gestion en vue dun changement au niveau des ralisations. Ce Guide, vient par consquent en complment des politiques et procdures du programme et des oprations, en offrant des directives pratiques sur la mthode suivre pour la planification, le suivi et lvaluation des rsultats du dveloppement. Il ne peut cependant pas encourager lui seul une culture des rsultats au sein du PNUD ou parmi ses partenaires mais nous esprons, quavec laide dautres initiatives, il puisse marquer une relle diffrence. La mise jour du Guide de 2002 constitue le point de dpart de la prsente publication. Elle reconnat dune part que la planification des rsultats est un prrequis ncessaire pour une laboration, un suivi et une valuation de programme efficaces et intgre par la mme occasion,
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la planification, le suivi et lvaluation dans le mme ouvrage. Dautre part, ce Guide reflte les conditions et les principes directeurs de la politique dvaluation, y compris lappropriation nationale, qui fait aujourdhui partie intgrante du cycle de la planification, du suivi et de lvaluation. Enfin, ce Guide mis jour inclut un chapitre dtaill sur llaboration de lvaluation en vue den garantir la qualit et permettre ainsi au personnel du PNUD et aux valuateurs de fournir des valuations aux normes de qualit professionnelles. Des formations en ligne ainsi que des ateliers rgionaux seront mis en place afin dencourager lapplication de ce Guide travers tous les niveaux de lOrganisation. Alors que les premiers lecteurs concerns par ce Guide sont le personnel du PNUD, nous esprons nanmoins quil contribuera aux efforts de tous nos partenaires qui, comme le PNUD, luttent pour une meilleure efficacit du dveloppement. En plus de la version imprime et afin de garantir une plus grande diffusion de cet ouvrage, une version informatique sera disponible sur le site internet du PNUD www.undp.org/eo/handbook. Ce Guide a t ralis conjointement par le Bureau de la politique de dveloppement, le Bureau de l'valuation et le Groupe de soutien aux oprations. Nous tenions donc remercier les collgues de ces units qui ont aid concevoir, prparer et affiner ce Guide la suite de nombreuses itrations. Nos remerciements particuliers vont galement aux auteurs de cet ouvrage: Asoka Kasturiarachchi et Thomas Eriksson, du Bureau de la politique de dveloppement, Stephen Rodriques du Groupe de soutien aux oprations, et Azusa Kubota du Bureau de lvaluation, qui a galement organis le processus en tant que charge dvaluation. Nurul Alam du Bureau de lvaluation a, quant lui garanti la qualit gnrale et apport ses conseils tout au long du processus. Plusieurs personnes ont galement contribu la rvision de ce Guide et ont apport leur important engagement et participation technique aux diffrentes bauches. En dcembre 2008, un atelier dexamen tenu New York a vu la participation de nombreux hauts responsables de bureaux de pays, de responsables de programmes, de spcialistes du suivi et de lvaluation ainsi que des reprsentants des siges des units et des bureaux rgionaux, qui ont aid affiner le projet de ce Guide. Nous souhaitons attribuer galement une mention spciale Heather Bryant, responsable de suivi et dvaluation du bureau de pays du PNUD au Npal. Nos remerciements vont galement Enid Marshall pour son soutien la mthodologie de lvaluation ainsi qu Jessica Murray pour son important soutien ditorial. Les commentaires et retours dinformations de la part des collgues ayant pris part aux discussions du rseau de connaissances ont galement t extrmement utiles et nous sommes reconnaissant aux nombreux collaborateurs et Florencia Tateossian, charge du rseau EvalNet. Le dernier mais pas des moindres de nos remerciements est attribu linestimable contribution et assistance administrative du personnel du Bureau de lvaluation : Anish Pradhan et Concepcion Cole, Margo Alderton pour ldition et, Julia Dudnik Stern pour la mise en page et le formatage de ce Guide.
Saraswathi Menon Directrice Bureau de lvaluation
Judith Karl Directrice Groupe de soutien aux oprations
Kanni Wignaraja Directrice, Groupe pour le renforcement des capacits Bureau de la politique de dveloppement
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TABLE DES MATIRES
Acronymes et abrviations Introduction 1. La planification, le suivi et lvaluation axs sur les rsultats du dveloppement
1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Introduction Associer la planification, le suivi et lvaluation: la gestion axe sur les rsultats Principes de la planification, du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats Vue densemble des principaux rles et responsabilits Commencer la planification Participation des parties prenantes Le droulement de la planification Finaliser le cadre de rsultats (huitime prestation) Prparer le lancement des oprations Rassembler tous les lments : planifier le changement Introduction Le cadre de suivi et dvaluation Ressources ncessaires pour le suivi et lvaluation Engagement des parties prenantes dans le suivi et lvaluation Capacit de suivi et dvaluation
ix 1 5
5 10 12 16
2. Planification des rsultats : applications pratiques
19
21 25 32 53 76 78
3. La planification, le suivi et lvaluation
81
81 83 90 93 94
4. Suivi ax sur les rsultats

4.1 Politique du suivi du PNUD, son contexte oprationnel et ses rles et responsabilits 4.2 Prparation au suivi par le renforcement du plan initial du suivi et de lvaluation 4.3 Suivi : collecte de donnes, analyse et rapports 4.4 Utilisation des donnes du suivi pour la gestion des mesures et des dcisions prendre
99
100 104 108 119
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5. Evaluation axe sur les rsultats

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Pourquoi valuer ? Utilisations de lvaluation Politique dvaluation : Principes et normes pour lvaluation Types dvaluation du PNUD Rles et responsabilits dans lvaluation Exigences obligatoires pour les units de programmes
127
127 129 130 139 142
6. Mise en uvre et gestion dune valuation

6.1 Implication et rle des parties prenantes dans la gestion dune valuation 6.2 tapes cls des valuations dcentralises 6.3 lments cls du processus de lvaluation conjointe
145
145 147 159
7. Garantir la qualit de llaboration et de la mthodologie de lvaluation

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 Vue densemble Dterminer le contexte Lobjet de lvaluation Ajuster lvaluation Mthodologie de lvaluation
163
163 164 167 167 172
8. Optimiser lexploitation des informations issues du suivi et de lvaluation

8.1 Pourquoi utiliser le suivi et lvaluation ? 8.2 Apprendre et produire des connaissances partir du suivi et de lvaluation 8.3 Outils de connaissance et diffusion de linformation
181
181 182 185
Annexes et Index
Annexe 1. Annexe 2. Annexe 3. Annexe 4. Annexe 5. Annexe 6. Annexe 7. Annexe 8. Index Rfrences Format du rapport de visite sur le terrain Modle des termes de rfrence de lvaluation et normes de qualit Rseaux dvaluation internationaux, rgionaux et nationaux Slection des valuateurs : particuliers ou entreprises ? Modle de rponse de gestion Modle de rapport dvaluation Ressources pour lvaluation 191 193 194 201 203 205 206 211 213
Encadrs
Encadr 1. Comprendre les liens et linterdpendance entre la planification, le suivi et lvaluation Encadr 2. Distinction entre le suivi et lvaluation et les autres activits de supervision Encadr 3. La planification, le suivi et lvaluation en situation de crise Encadr 4. Les principales prestations excuter au cours du processus de planification des rsultats Encadr 5. Prparation dun calendrier pour les documents des programmes des Nations Unies Encadr 6. Le bilan commun de pays Encadr 7. Une diffrence entre lapproche du dveloppement axe sur les rsultats et lapproche limite un projet Encadr 8. Note sur les arbres des problmes Encadr 9. Guide pour la projection dans lavenir
vi
7 9 15 20 29 32 38 41 43
Encadr 10. Conseils pour la carte des rsultats 47 Encadr 11. Un rsultat non intentionnel : Nos maris ntaient pas prts pour ces changements 52 Encadr 12. Note sur le cadre de rsultats 61 Encadr 13. Note sur les indicateurs de performance 62 Encadr 14. Indicateurs selon le modle SMART 63 Encadr 15. Utiliser le niveau des progrs accomplis comme un indicateur des produits 68 Encadr 16. Propositions de plans de communication 77 Encadr 17. Partager la mme vision 77 Encadr 18. Rcapitulation des points cls de la planification des rsultats 79 Encadr 19. Questions-cls prendre en compte pour ltablissement du cot dune valuation 92 Encadr 20. Implication des parties prenantes dans le suivi et lvaluation: pratiques du PNUD 94 Encadr 21. Exemples dalignement sur les systmes nationaux 94 Encadr 22. Politique du PNUD concernant les visites sur le terrain et bonnes pratiques de mise en uvre 114 Encadr 23. Rle de lAssurance 115 Encadr 24. Bonnes pratiques de la collecte de donnes soutenues par le PNUD 118 Encadr 25. Processus traditionnel dexamen annuel du PCNUAD et enseignements qui en sont tirs 124 Encadr 26. Estimer l'utilisation d'une valuation 129 Encadr 27. Normes pour lvaluation 130 Encadr 28. Classification de lvaluation en fonction du calendrier 137 Encadr 29. Avantages et dfis lis aux valuations conjointes 138 Encadr 30. Centre de ressources de lvaluation (ERC) 140 Encadr 31. Exigences dvaluation obligatoires pour les fonds et programmes associs du PNUD 143 Encadr 32. Appropriation nationale de lvaluation 146 Encadr 33. tapes des valuations dcentralises 147 Encadr 34. viter et attnuer les conflits dintrt durant lvaluation (exemples) 155 Encadr 35. Critres pour llaboration des rapports dvaluation 157 Encadr 36. Exemple de mesures de gestion adoptes pour une valuation conjointe du PCNUAD 160 Encadr 37. Ngociation des modalits de financement pour les valuations conjointes 161 Encadr 38. Questions-indications pour dfinir le contexte 166 Encadr 39. Questions-indications pour la dtermination des critres de lvaluation 170 Encadr 40. Questions pour les valuateurs 173 Encadr 41. Droits de lHomme et galit des sexes dans llaboration de lvaluation 178 Encadr 42. Exprience du bureau Pays du Npal : utilisation des donnes dvaluation dans la prparation du CPD et dans llaboration du projet 184 Encadr 43. Caractristiques dun bon outil de connaissance 186 Encadr 44. Outils et rseaux ddis au partage des donnes dvaluation 188
Schmas
Schma 1. Schma 2. Schma 3. Schma 4. Schma 5. Approche du cycle de vie de la gestion axe sur les rsultats La gestion axe sur les rsultats aide les responsables et le personnel Organisation du Chapitre Matrice de limportance et de linfluence des parties prenantes Le modle danalyse intrt/soutien/capacits 10 11 20 26 37
vii
TAB L E D E S M ATIRES
Schma 6. Schma 7. Schma 8. Schma 9. Schma 10. Schma 11. Schma 12. Schma 13. Schma 14. Schma 15. Schma 16.
Arbre des problmes (exemple) Carte des rsultats de base (exemple) Hypothses et risques La chane de rsultats de la GAR Modle SMART pour limpact et les effets Illustration de lendroit o les donnes sur les rsultats doivent tre entres dans les systmes du PNUD Formuler une rponse pour le renforcement de la capacit tapes gnrales de mise en uvre du suivi Liens projet-effets-produits Dfinition des priorits du suivi Proposition de structure de gestion pour une valuation
39 47 50 55 58 74 97 100 102 110 151
Tableaux
Tableau 1. Principales prestations des units de programme en matire de planification, de suivi et dvaluation Tableau 2. Projet type de plan de travail dans le cadre du processus de planification (avec exemples) Tableau 3. Identification des parties prenantes cls et de leurs intrts Tableau 4. Importance et influence des parties prenantes Tableau 5. Orientations gnrales pour llaboration dun avant-projet de cadre de rsultats Tableau 6. Le cadre de rsultats Tableau 7. Les parties rsultats du cadre Tableau 8. Indicateurs dimpact Tableau 9. Indicateurs des effets Tableau 10. Indicateurs des produits Tableau 11. Indicateurs, points de repre et objectifs Tableau 12. Exemple de cadre de rsultats assorti de moyens de vrification Tableau 13. Exemple de cadre de rsultats Tableau 14. Matrice de planification du suivi Tableau 15. Exemple de Matrice de planification du suivi: capacit renforce de lautorit administrant les lections Tableau 16. Plan dvaluation Tableau 17. Matrice de suivi et dvaluation de la capacit Tableau 18. Rles et responsabilits du suivi Tableau 19. Choix de la bonne combinaison de mcanismes de suivi Tableau 20. Exemple dun cadre de Plan de Travail Annuel comportant des indicateurs du suivi Tableau 21. Exemples des diffrents types dvaluations ralises par le Bureau de lvaluation et les units de programmes Tableau 22. Diffrences entre lvaluation dun projet et lvaluation des effets Tableau 23. Rles et responsabilits dans les valuations dcentralises Tableau 24. Exigences obligatoires concernant lvaluation Tableau 25. Rles cls et responsabilits au sein du processus dvaluation Tableau 26. Sources dinformation pour lquipe dvaluation Tableau 27. Aspects-cls de linitiative Tableau 28. Rcapitulatif des mthodes de collecte de donnes communment appliques pour les valuations du PNUD
viii
16 24 27 27 53 54 61 65 66 67 71 72 75 85 86 87 98 105 111 113 132 135 141 142 150 153 165 174
ACRONYMES ET ABRVIATIONS
ADR APR AWP BDP BPCR CAD CCA CPAP CPD ERC FENU FNUAP GAR GRD OCDE OCHA OMD
Evaluation des rsultats de dveloppement (Assessment of Development Results) Rapport de projet annuel (Annual Project Report) Plan de travail annuel (Annual Work Plan) Bureau de la politique de dveloppement (Bureau for Development Policy) Bureau pour la Prevention des Crises et du Relvement (Bureau for Crisis Prevention and Recovery) Comit d'aide au dveloppement Bilan commun de pays (Common Country Assessment) Plan daction de programme de pays (Country Programme Action Plan) Document de programme de pays (Country Programme Document) Centre des ressources de lvaluation (Evaluation Resource Centre) Fonds dEquipement des Nations Unies Fonds des Nations Unies pour la population Gestion axe sur les rsultats Gestion axe sur les rsultats de dveloppement Organisation de Coopration et de Dveloppement Economiques Bureau des Nations Unies de la coordination des affaires humanitaires (United Nations Office for the Coordination of Humanitarian Affairs) Objectifs du Millnaire pour le dveloppement
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ONG PCNUAD POPP
Organisation non-gouvernementale Plan Cadre des Nations Unies lAppui au Dveloppement (UNDAF, United Nations Development Assistance Framework) Politiques et procdures relatives aux programmes et aux oprations (du PNUD) (Programme and Operations Policy and Procedure (of the UNDP) Programme des Nations Unies pour le Dveloppement Suivi et valuation Spcifique, Mesurable, Ralisable, Pertinent, Limit dans le temps (Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-bound) Equipe de Pays des Nations Unies (United Nations Country Team) Groupe des Nations Unies pour le dveloppement (United Nations Development Group) Groupe des Nations Unies pour l'valuation (United Nations Evaluation Group) Organisation des Nations Unies pour lducation, la science et la culture Fonds de dveloppement des Nations unies pour la femme Volontaires des Nations Unies
PNUD S&E SMART UNCT UNDG UNEG UNESCO UNIFEM VNU
INTRODUCTION
Le prsent Guide de la planification, du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats du dveloppement est une dition actualise du Guide du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats de 2002.1 Il a pour objectif daborder de nouvelles directives et orientations pour la planification, le suivi et lvaluation dans le cadre du plan stratgique institutionnel du Programme des Nations Unies pour le Dveloppement (PNUD), des exigences de la politique du PNUD en matire dvaluation approuves par le Conseil dadministration en 2006 ainsi que des Rgles dvaluation applicables au sein du systme des Nations Unies2 du Groupe des Nations Unies pour lvaluation (UNEG). Cette mise jour inclut galement des informations et des recommandations de diffrents utilisateurs-cls de ce Guide lors des nombreux ateliers de travail organiss par les units du PNUD. Les lignes directrices du PNUD en matire de planification, de suivi et dvaluation peuvent tre consultes dans les documents intituls Politiques et procdures relatives aux programmes et aux oprations3 du PNUD, Politique du PNUD en matire dvaluation4, et Rgles dvaluation applicables au sein du systme des Nations Unies de lUNEG. Les Politiques et procdures relatives aux programmes et aux oprations et la Politique du PNUD en matire dvaluation, ont pour but de fournir un ensemble de conseils au systme de gestion du PNUD ainsi quau personnel sur les fonctions-cls et les mcanismes travers lesquels les rsultats et les principes enchsss dans la globalit des documents de programme du PNUD, y compris le plan stratgique, doivent tre accomplis. Ils refltent les intentions du Conseil dadministration et informent les parties prenantes du PNUD sur la manire avec laquelle il dirige ses travaux. Ces documents fournissent galement le contenu normatif sur ce qui doit tre accompli, par qui et quel moment. Ce Guide vient en complment de ce contenu en offrant aux units de
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Guide du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats, Bureau de lEvaluation du PNUD, New York, NY, 2002. Rgles dvaluation applicables au sein du systme des Nations Unies, UNEG 2005. Disponible en ligne sur: www.uneval.org/papersandpubs/documentdetail.jsp?doc_id=22. Politiques et procdures relatives aux programmes et aux oprations PNUD, 2008. Disponible en ligne sur: http://content.PNUD.org/go/userGuide. Politique du PNUD en matire dvaluation PNUD, Document du Conseil dadministration DP/2006/28, Mai 2006. Disponible en ligne: http://www.undp.org/eo/policy.htm
programme du PNUD des conseils sur la dmarche suivre ainsi quun ensemble doutils pratiques destins renforcer la planification axe sur les rsultats, le suivi et lvaluation au sein du PNUD.
QUEL EST LE BUT DE CE GUIDE ?

Les objectifs de ce Guide sont, entre autres: Doffrir au lecteur: Une comprhension fondamentale des objets, des processus, des normes, des rgles et des principes directeurs de la planification, du suivi et de lvaluation au sein du cadre de dveloppement du PNUD. Une connaissance des lments essentiels des processus de planification et de suivi du PNUD : en dveloppant un cadre de rsultats solide pour les projets et les programmes, avec des indicateurs clairs, des points de rfrence et des cibles et en mettant en place un systme de suivi efficace. Une connaissance des lments essentiels des processus dvaluation du PNUD : en laborant un plan dvaluation, en concevant et en dirigeant des valuations de qualit et en ayant recours lvaluation pour la gestion axe sur les rsultats du dveloppement, lapprentissage et la redevabilit. Daccrotre la culture axe sur les rsultats au sein du PNUD et damliorer la qualit de la planification, du suivi et de lvaluation
A QUI SADRESSE CE GUIDE ?

Ce Guide sadresse un public large et vari :
Le personnel du PNUD dans les bureaux de pays, les bureaux rgionaux, les centres rgionaux,
le Bureau de la politique de dveloppement (BDP), le Bureau de la prvention des crises et du relvement (BCPR), le Bureau pour le partenariat, ainsi que dautres units de gestion des programmes5, telles que : La planification et le suivi de programmes et autres projets et activits aux niveaux mondial, rgional et national La gestion des processus dvaluation Les responsables du PNUD, qui surveillent et sassurent de la qualit des processus et produits de la planification, du suivi et de lvaluation, et qui font appel au suivi et lvaluation pour leur prises de dcisions Les parties prenantes et les partenaires tels que les gouvernements, les Nations Unies et les partenaires de dveloppement et, les bnficiaires qui sont impliqus dans les processus de planification, de suivi et dvaluation du PNUD Le Conseil dadministration du PNUD, qui surveille et soutien les activits du PNUD tout en sassurant de la ractivit de lorganisation face aux besoins croissants des programmes des pays
Celles-ci englobent les Bureaux de pays, les Bureaux rgionaux, les centres rgionaux, le Bureau de la politique de dveloppement, le Bureau de la prvention des crises et du relvement, le Bureau pour le partenariat, ainsi que dautres ayant des responsabilits de programmes pour les initiatives au dveloppement (programmes, projets et activits).
Les valuateurs indpendants, qui ont besoin de comprendre les principes directeurs, les rgles et les processus dvaluation au sein du contexte du PNUD Les membres de la communaut nationale, rgionale et internationale de dveloppement et dvaluation Le lecteur de ce Guide comprendra donc : Limportance de la bonne laboration dun programme et projet pour une mise en uvre, un suivi et une valuation efficaces Le rle crucial que joue le suivi pour dmontrer la performance des programmes et projets et pour diriger le processus de mise en uvre vers les rsultats viss Comment le suivi jette la base de lvaluation Les diffrents types dvaluations du PNUD et leur contribution lapprentissage et la redevabilit Le rle du suivi et de lvaluation dans le renforcement de lefficacit du dveloppement du PNUD et dans la gestion axe sur les rsultats Les principes, les normes, les rgles, la politique, les processus et les responsabilits ncessaires diriger la planification, le suivi et lvaluation au PNUD O trouver les rfrences et la matire pour plus dinformations et de conseils.
COMMENT SORGANISE CE GUIDE ?

Le premier chapitre de ce Guide prsente une vue densemble de la nature intgre de la planification, du suivi et de lvaluation et dcrit leur rle fondamental dans la gestion axe sur les rsultats. Un aspect sous-jacent tout le Guide est le principe consistant toujours considrer la planification, le suivi et lvaluation comme tant des lments lis et imbriqus les uns aux autres. Le chapitre 2 est un tour dhorizon des bases conceptuelles de la planification. On y trouvera galement des directives prcises sur les techniques de planification et la prparation de cadres de rsultats permettant de diriger le suivi et lvaluation. Le chapitre 3 examine les directives suivre pour la prparation du suivi et de lvaluation avant la mise en uvre dun plan. Le chapitre 4 met laccent sur les questions lies au suivi, la communication dinformations et lexamen. Les chapitres 5 7 prsentent une vue densemble de la fonction dvaluation du PNUD et du cadre directif, abordent les lments de base de llaboration et des outils de lvaluation et dcrivent les tapes concrtes de la gestion du processus dvaluation. Le chapitre 8, enfin, prsente les tapes concrtes et tudie des exemples dutilisation des connaissances du suivi et de lvaluation dans la gestion axe sur les rsultats du dveloppement.
COMMENT UTILISER CE GUIDE ?

Ce Guide nest pas destin tre lu du dbut la fin, cest cens tre une rfrence tout au long du cycle du programme. Ce Guide traite de la planification, le suivi et lvaluation des rsultats et non de la gestion de programmes ou de projets. Certains sujets tels que lanalyse cot-rentabilit, lvaluation dimpact environnemental et les valuations techniques, entre autres, qui seraient normalement abords dans un manuel sur la gestion de programmes ou de projets, ne seront par consquent pas traits dans ce Guide. Ces sujets peuvent tre consults dans le manuel Politiques et procdures relatives aux programmes et aux oprations.
IN TR ODU C TION
Pour mieux comprendre certains sujets pertinents de ce Guide, les manuels suivants sont galement consulter en parallle : Planning, monitoring and evaluation in conflict prevention and recovery settings rdig par le Bureau pour la Prvention des Crises et du Relvement Guidelines on Outcome Evaluations (en cours de rdaction) Ces manuels sont disponibles sur le site web du Bureau de lEvaluation ladresse www.undp.org/eo/handbook. La ralisation de ce Guide a t conjointement mene par le Bureau de la politique de dveloppement, le Bureau de lvaluation et le Groupe de soutien aux oprations. Il a t galement enrichi par les apports de collgues du sige du PNUD, des bureaux rgionaux et des bureaux de pays.
LA PLANIFICATION, LE SUIVI ET LVALUATION AXS SUR LES RSULTATS DU DVELOPPEMENT

C HA PI T R E 1
Une planification, un suivi et une valuation de bonne qualit amliorent la contribution du PNUD en tablissant des liens bien dfinis entre les initiatives et les rsultats du dveloppement passs, prsents et futurs. Le suivi et lvaluation peuvent aider une organisation tirer les informations pertinentes des activits passes et en cours pour en faire la base dune rorientation de programme minutieusement rgle et une planification future. En labsence dune planification, dun suivi et dune valuation efficaces, il serait impossible de dterminer si les activits suivent la bonne direction et si des progrs et des succs ont t raliss, pas plus que de savoir comment les efforts venir pourraient tre amliors. Ce chapitre dcrit les objectifs de la planification, du suivi et de lvaluation dans un contexte de gestion axe sur les rsultats (GAR) et de gestion axe sur les rsultats de dveloppement (GRD), et explique limportance de ces fonctions aux yeux dune organisation telle que le PNUD. Il fournit galement des dfinitions et principes fondamentaux lis la planification, au suivi et lvaluation. Le prsent chapitre sadresse aussi bien aux responsables du PNUD et aux membres des quipes, quaux principaux partenaires et parties prenantes, impliqus dans llaboration et la mise en uvre des initiatives de dveloppement et dans la prise de dcision. Lorientation vers une culture des rsultats et les principes de la GAR et de la GRD doivent tre adopts par tous afin de permettre au PNUD de contribuer efficacement au dveloppement humain.
1.1 INTRODUCTION
Le premier paragraphe du Plan stratgique du PNUD 2008-2011 stipule que toutes les activits quil met en uvre dans les domaines de loffre de conseils pratiques, de lassistance technique, de la sensibilisation et de la contribution au renforcement de la cohrence en matire de dveloppement dans le monde doivent tendre vers un mme rsultat, savoir amliorer vritablement les conditions de vie des populations ainsi que les choix et possibilits qui soffrent elles .6 Lamlioration des conditions de vie des populations est un objectif commun
PNUD,Plan stratgique du PNUD pour 2008-2011 : Progresser plus rapidement sur la voie du dveloppement humain, document du Conseil dadministration DP/2007/43, (conformment au DP/2007/32), Rdit en janvier 2008. 5
de nombreux gouvernements et partenaires de dveloppement o le PNUD exerce ses activits. Cest galement la raison pour laquelle plusieurs entits, dans leurs documents et directives officiels, utilisent aujourdhui le terme gestion axe sur les rsultats de dveloppement (ou GRD) plutt que le terme gestion axe sur les rsultats (ou GAR). Traditionnellement, les approches de la GAR mettaient plus laccent sur les rsultats internes et la performance des entits que sur les changements des conditions de dveloppement des populations. La GRD, applique les mmes concepts que la GAR savoir : la planification, le suivi, lvaluation, lapprentissage et le retour dinformations mais cherche se focaliser sur laide au dveloppement grce des rsultats rels et significatifs. La GRD reprsente galement un effort de rponse la demande croissante de la redevabilit publique vis--vis des citoyens, aussi bien dans les pays dvelopps que dans les pays en dveloppement, afin quils soient informs sur la manire avec laquelle laide est utilise, les rsultats enregistrs et dans quelle mesure ces rsultats apportent les changements souhaits au dveloppement humain. Cette approche encourage ainsi les entits charges du dveloppement mettre laccent sur ltablissement de partenariats et de mesures de collaboration en vue dune meilleure cohrence. Elle soutien en outre le renforcement de la durabilit travers des mesures visant amliorer lappropriation nationale et la capacit de dveloppement. La GRD suit en fait laction de la GAR mais soriente plus vers lenvironnement extrieur et les rsultats plus importants aux programmes des pays et moins vers la performance interne dune entit ou agence donne. Parvenir des rsultats de dveloppement, est souvent bien plus difficile que ce quon peut imaginer, ainsi, le PNUD, les gouvernements et dautres partenaires, laborent souvent un certain nombre de plans, de stratgies, de programmes et de projets visant raliser des rsultats de dveloppement et des changements dans la vie des populations. Ces activits comprennent entre autres : Un plan de dveloppement national ou une stratgie de rduction de la pauvret Des plans de dveloppement sectoriels Plan Cadre des Nations Unies pour l'Aide au Dveloppement (PCNUAD) Le plan stratgique institutionnel (tel que le plan stratgique du PNUD 2008-2011) Des Documents de Programmes nationaux (CPD), rgionaux et mondiaux et des Plan dAction du Programme de Pays (CPAP) Des cadres de suivi et dvaluation et des plans dvaluation Des plans de travail pour le dveloppement et la gestion Des plans spcifiques aux bureaux Des documents de projets et des plans de travail annuels Nanmoins, les bonnes intentions, les importants programmes et projets et les nombreuses ressources financires ne suffisent pas parvenir des rsultats de dveloppement. La qualit de ces plans, programmes et projets, et la bonne utilisation des ressources constituent des facteurs essentiels de leur russite. Afin daugmenter les chances de russite, il est indispensable de se concentrer sur certaines faiblesses de ces programmes et projets. Quatre domaines ont ainsi t identifis :
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1.
Une bonne planification des programmes et projets : les programmes et les projets ont plus de chances de russite lorsque leurs objectifs et porte sont correctement tablis et dfinis. Cela rduit les probabilits de faire face des obstacles dans leur mise en uvre. Limplication des parties prenantes : un niveau dengagement lev de la part des utilisateurs, clients et parties prenantes dans les programmes et les projets est un facteur cl du succs de ces derniers. La communication : une bonne communication permet un meilleur investissement et mobilisation des parties prenantes. De plus, elle permet didentifier avec prcision les attentes, les rles et les responsabilits de chacun et dapporter des informations sur le progrs et la performance de ces programmes et projets, assurant ainsi une utilisation optimale des ressources. Le suivi et lvaluation : les programmes et projets bnficiant dlments solides de suivi et dvaluation ont tendance perdurer. Les problmes sont, en outre souvent dtects lavance, ce qui rduit les probabilits dimportants dpassements budgtaires ou retards.
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3.
4.
Une bonne planification, associe un suivi et une valuation efficaces, peut jouer un rle fondamental dans lamlioration de lefficacit des programmes et projets de dveloppement. Une bonne planification aide se concentrer sur les rsultats pertinents et le suivi et lvaluation permettent de tirer des leons des russites et des checs passs et fournissent les informations ncessaires la prise de dcisions afin que les initiatives actuelles et venir contribuent amliorer la vie des populations et largir leurs choix.
Encadr 1. Comprendre les liens et linterdpendance entre la planification, le suivi et lvaluation

Sans une relle planification et une articulation bien dfinie des rsultats esprs, ce qui doit tre suivi et comment nest pas clairement dfini. Le suivi ne peut donc pas tre fait correctement. Sans une planification efficace (des cadres de rsultats clairs), la base de lvaluation nest pas solide et lvaluation ne peut donc pas tre faite correctement. Sans un suivi minutieux, les donnes ncessaires ne sont pas collectes et lvaluation ne peut donc pas tre faite correctement. Le suivi est ncessaire mais pas suffisant lvaluation. Le suivi facilite lvaluation mais celle-ci utilise une collecte de nouvelles donnes complmentaires et des cadres danalyses diffrents. ` Le suivi et lvaluation dun programme aboutira souvent des modifications des plans de ce programme. Cela signifie une modification de la collecte de donnes pour les besoins du suivi.
Source: Adapt de lUNEG,UNEG TrainingWhat a UN Evaluator Needs to Know?, Module 1, 2008.
La planification peut tre dfinie comme tant le processus permettant de dfinir les objectifs, dlaborer les stratgies, de tracer les grande lignes des dispositions de mise en uvre et dattribuer les ressources ncessaires la ralisation de ces objectifs. Il est important de souligner que la planification requiert un certain nombre de diffrents processus desquels il faut tenir compte, tels que : Identifier la vision et les objectifs atteindre Formuler les stratgies ncessaires cette vision et la ralisation des objectifs atteindre
C H A P I T R E 1 . L A P L A N I F I C AT I O N , L E S U I V I E T L VA LUAT I O N A X S S U R L E S R S U LTAT S D U D V E LO P P E M E N T
Dfinir et attribuer les ressources (financires et autres) ncessaires cette vision et la ralisation des objectifs atteindre Tracer les grandes lignes des dispositions de mise en uvre qui incluent les dispositions ncessaires au suivi et lvaluation en vue de raliser les objectifs fixs La citation dit : chouer dans la planification, c'est planifier son chec . Alors quil nest pas toujours avr que ceux qui chouent planifier finissent par chouer dans leurs efforts, tout porte penser quavoir un plan bien tabli permet davoir une meilleure efficience et dtre plus efficace. Ne pas avoir un plan aussi bien pour les bureaux que pour les programmes et projets serait, dans une certaine mesure, identique vouloir construire une maison sans cahier des charges : il sera difficile de prdire quoi ressemblera la maison, combien celle-ci cotera, combien de temps et quelles seront les ressources ncessaires sa construction et si le produit final rpondra aux satisfactions du client. En bref, la planification peut aider dterminer ce quune organisation, un programme ou un projet cherche raliser et par quels moyens. Une dfinition du suivi serait le processus par lequel les parties prenantes reoivent un retour dinformation sur les progrs raliss en vue datteindre les objectifs quelles se sont fixs. Contrairement beaucoup de dfinitions qui traitent le suivi comme un simple examen des progrs raliss par la mise en uvre dactivits ou dactions, la dfinition utilise dans ce Guide met laccent sur lexamen du progrs par rapport la ralisation des objectifs. En dautres termes, le suivi, tel quil est abord dans ce Guide, ne sarrte pas poser la question agissonsnous comme nous avions prvu dagir ? mais va au-del et pose la question faisons-nous des progrs dans la ralisation des rsultats que nous nous tions fixs ? . La diffrence entre ces deux approches est extrmement importante. Dans la premire approche, plus limite, le suivi se concentre plus sur un suivi des projets et sur lutilisation des ressources des agences et entits, alors que dans la deuxime approche, plus large, le suivi implique galement un suivi des stratgies et des mesures prises par les partenaires et les non-partenaires et permet de dterminer les nouvelles stratgies suivre et les nouvelles mesures prendre pour sassurer des progrs raliss lgard des rsultats les plus importants. Lvaluation est une apprciation rigoureuse et indpendante des activits ralises ou en cours visant dterminer leur niveau de ralisation des objectifs fixs et de contribution la prise de dcision. Les valuations, de la mme manire que le suivi, peuvent tre appliques plusieurs domaines tels quune activit, un projet, un programme, une stratgie, un sujet, un thme, un secteur ou une organisation. La principale diffrence entre les deux rside dans le fait que les valuations sont effectues indpendamment dans le but de fournir un suivi des objectifs aux responsables et au personnel leur permettant de savoir sils sont sur la bonne voie. De plus, les valuations sont plus rigoureuses dans leurs procdures, laboration et mthodologie et impliquent gnralement une analyse de plus grande envergure. Nanmoins, lvaluation et le suivi ont tout deux des finalits trs similaires : fournir des informations pouvant aider renseigner les dcisions prendre, amliorer la performance et raliser les rsultats fixs. En valuant lefficacit du dveloppement, le suivi et lvaluation visent mesurer les points suivants : La pertinence de laide et de linitiative du PNUD (stratgies, politiques, programmes et projets destins combattre la pauvret et soutenir les changements) en faveur des objectifs de dveloppement national dans un contexte national, rgional ou international Lefficacit des initiatives daide au dveloppement, y compris les stratgies de partenariat
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Encadr 2. Distinction entre le suivi et lvaluation et les autres activits de supervision

Tout comme le suivi et lvaluation, les fonctions dinspection, daudit, dexamen et de recherche sont des activits de supervision. Elles ont nanmoins chacune un intrt et un rle diffrent et ne doivent donc pas tre confondues avec le suivi et lvaluation. Linspection est un examen gnral dune entit, dune question ou dune pratique organisationnelle visant vrifier son adhsion aux normes, aux bonnes pratiques ou dautres critres et permettant dtablir des recommandations en vue de prendre des mesures correctives ou damlioration. Linspection est souvent excute lorsquun risque de non-conformit est dtect. Laudit est un examen de ladquation des contrles de gestion visant assurer une utilisation conomique et efficace des ressources ; la garantie des capitaux ; la fiabilit des informations financires et autres ; la conformit aux normes, rgles et politiques tablies ; lefficacit de la gestion des risques ; et ladquation des structures organisationnelles, des systmes et des processus. Lvaluation est plus lie la GRD et lapprentissage alors que laudit se concentre plus sur la conformit. Les examens, tels que les valuations rapides et les examens par les pairs, sont diffrents de lvaluation et se rapprochent plus du suivi. Ce sont souvent des examens priodiques ou ad hoc et souvent peu approfondis, de la performance dune initiative, ne ncessitant pas le mme processus dvaluation ou la mme rigueur mthodologique. Les examens ont tendance mettre laccent sur des questions oprationnelles. Contrairement aux valuations qui sont menes par des valuateurs indpendants, les examens, quant eux, sont mens en interne par les personnes concernes ou lorganisation mandate. La recherche est un examen systmatique conu pour dvelopper ou contribuer au savoir dun sujet particulier. La recherche peut souvent sinscrire dans le cadre des valuations et autres examens mais ninforme gnralement pas elle seule la prise de dcision.
Source: UNEG, Normes dvaluation applicables dans le systme des Nations Unies, 2005. Disponible sur le site : http://www.unevaluation.org/unegnorms.
La contribution et la valeur ajoute que cette aide apporte aux effets et aux priorits du dveloppement national, y compris les conditions matrielles des programmes de pays, et la manire avec laquelle cette aide amliore visiblement les perspectives des populations dans leurs communauts Les principaux conducteurs ou facteurs menant des initiatives pour le dveloppement ; des options alternatives et des avantages comparatifs du PNUD, la fois fructueux, soutenus et largis Lefficacit de laide au dveloppement, des partenariats et de la coordination, en vue de diminuer les cots des transactions. Les stratgies des facteurs-risque et de gestion du risque en vue dassurer un partenariat russi et efficace. Le degr dappropriation par les pays et les mesures destines amliorer les capacits nationales pour la durabilit des rsultats Alors que le suivi fournit en temps rel des informations exiges par la gestion, lvaluation offre quant elle un examen plus approfondi. Le processus de suivi peut donner lieu des questions auxquelles lvaluation peut rpondre. En outre, lvaluation, puise abondamment dans les donnes gnres par le suivi pendant le cycle du programme ou projet, y compris par exemple dans les donnes de rfrence, les informations sur le processus de mise en uvre des programmes ou projets, et la mesure des rsultats.
Schma 1. Approche du cycle de vie de la gestion axe sur les rsultats*
PL
A
N
IF
IC
IO
AT
LU
Mise en place de lorientation Dtermination du modle de rsultats et du cadre de la GAR
AT
IO
N
VA
Gestion et exploitation de lvaluation Participation des parties prenantes
Mise en uvre et exploitation du suivi
Planification du suivi et de lvaluation
SUIVI
*Note: la planification, le suivi et lvaluation ne doivent pas ncessairement tre abords de manire squencielle. Une valuation na pas toujours lieu en fin de cycle, elle peut tre mne tout moment du cycle dun programme. Ce schma vise illustrer linterconnectivit de la planification, du suivi et de lvaluation dans le but de soutenir la gestion axe sur les rsultats de dveloppement. La planification du suivi et de lvaluation doit avoir lieu ltape de la planification (voir chapitre 3).
1.2 ASSOCIER LA PLANIFICATION, LE SUIVI ET LVALUATION: LA GESTION AXE SUR LES RSULTATS
Lassociation de la planification, du suivi et de lvaluation donne lieu la gestion axe sur les rsultats (GAR). Cette dernire est dfinie comme une large stratgie de gestion, visant raliser une meilleure performance et des rsultats dmontrables 7 et a t adopte par de nombreuses organisations multilatrales de dveloppement, dagences de dveloppement bilatrales et dadministrations publiques travers le monde. (Tel que prcis prcdemment, quelques unes de ces organisations appellent la gestion axe sur les rsultats, gestion axe sur les rsultats du dveloppement, afin de mettre plus laccent sur le dveloppement que sur les rsultats organisationnels).
UNEG, The Role of Evaluation in Results-based Management, 21 Aot 2007. Disponible sur le site: http://www.unevaluation.org/papersandpubs/documentdetail.jsp?doc_id=87.
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Une bonne gestion axe sur les rsultats est un processus toujours en marche. Cela signifie quil y a un retour dinformations, un apprentissage et une amlioration permanents. Les plans en cours sont rgulirement modifis grce aux enseignements tirs de lvaluation et du suivi, et les plans venir sont labors partir de ces enseignements. Le suivi est galement un processus toujours en marche. Les enseignements tirs du suivi sont priodiquement discuts et mis en application pour informer les prises de mesures et de dcisions. Les valuations devraient tre ralises non seulement pour amliorer les programmes, alors que ces derniers sont encore en cours dexcution, mais galement pour apporter les informations ncessaires la planification de nouveaux programmes. Ce processus rptitif visant faire, apprendre et amliorer, est ce quon appelle lapproche du cycle de vie de la gestion axe sur les rsultats schmatise dans le schma 1. La gestion axe sur les rsultats sintresse lapprentissage, la gestion du risque et la redevabilit. Lapprentissage naide pas uniquement amliorer les rsultats des programmes et projets existants, il renforce galement la capacit de lorganisation et des individus prendre de meilleures dcisions venir et amliore la formulation de programmes et de projets futurs. Etant donn que le plan parfait nexiste pas, il est indispensable que les responsables, le personnel et les parties prenantes tirent les bons enseignements et apprennent des succs et des checs de chaque programme ou projet. Il existe plusieurs risques et opportunits impliqus dans la ralisation des rsultats de dveloppement. Les systmes et outils de gestion axe sur les rsultats devraient aider la sensibilisation des responsables, du personnel, des parties prenantes et des partenaires ces risques et ces opportunits, tout en leur offrant les outils permettant de diminuer ces risques et de saisir ces opportunits. Les pratiques et les systmes de la gestion axe sur les rsultats sont dautant plus efficaces lorsquils sont accompagns de mesures de reddition de comptes bien dfinies et de mesures incitatives promouvant la conduite souhaite. Autrement dit, la gestion axe sur les rsultats ne devrait pas tre considre simplement en termes de systmes de dveloppement et doutils de planification, de suivi et dvaluation des rsultats. Elle doit galement inclure des mesures efficaces destines promouvoir une orientation vers une culture des rsultats et Schma 2. La gestion axe sur les rsultats de garantir que les personnes aide les responsables et le personnel puissent tre responsables des rsultats raliss et de leur actions et conduite. Mieux grer
les risques et les opportunits Rendre des comptes et tre responsable
Les principaux objectifs dune planification, suivi et valuation de bonne qualit la gestion axe sur les rsultats sont : De promouvoir une importante redevabilit envers les gouvernements, les bnficiaires, les donateurs, les autres partenaires et parties prenantes et envers le Conseil dadministration du PNUD
Prendre des dcisions en meilleure connaissance de cause
Rsultats Gestion du risque Apprentissage Redevabilit
Prendre des mesures correctives pour des amliorations
Tirer des enseignements de lexperience
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Dinciter prendre des mesures correctives De garantir une prise de dcision en meilleure connaissance de cause De promouvoir la gestion du risque Damliorer laprentissage organisationnel et individuel Ces objectifs sont lis ensemble dans un processus continu (tel que lindique le schma 2).
1.3 PRINCIPES DE LA PLANIFICATION, DU SUIVI ET DE LVALUATION AXS SUR LES RSULTATS

Cette partie aborde certains de ces principes que les lecteurs devraient garder lesprit tout au long du processus de planification, suivi et valuation dans son intgralit.
APPROPRIATION
Afin de raliser les rsultats de dveloppement, lappropriation est fondamentale lors de la formulation et de la mise en uvre de programmes et projets. Il existe deux principaux aspects de lappropriation dont il faut tenir compte : Le degr ou niveau dappropriation des plans et processus Lampleur de lappropriation Le degr dappropriation: souvent, les diffrentes entits ou organisations accomplissent un processus de planification pour rpondre aux exigences de leurs organes de gouvernance ou de direction, tels que les Conseils de direction ou les siges. Quand cest le cas, les plans, les programmes ou les projets ont alors tendance tre soigneusement prpars avant soumission mais les excutants de cette planification retournent leurs occupations habituelles une fois les exigences remplies. Lorsque ces plans sont formuls de manire rpondre une exigence et quils ne sont pas exploits pour diriger les mesures de gestion en cours, les organisations courent alors davantage le risque de ne pas raliser les objectifs tablis par les plans. Lappropriation est galement fondamentale lorsquil sagit de mener une activit de suivi et dvaluation planifie et de relier linformation gnre par le suivi et lvaluation lamlioration des programmes venir et lapprentissage. Plus en avant, ce Guide traitera des techniques permettant de promouvoir lappropriation. Il ne sagit pas dans ce processus dtre en conformit ou de remplir des exigences, cest dune certaine manire semblable la diffrence entre avoir un systme de gestion ax sur les rsultats et avoir une culture oriente vers les rsultats. Alors quil est important davoir des systmes, il est encore plus important que les personnes puissent comprendre et apprcier les raisons pour lesquelles elles font ce quelles font et quelles adoptent une approche oriente vers les rsultats dans leur conduite et leur travail de manire gnrale. Lampleur de lappropriation: deux questions se posent quant lampleur de lappropriation: qui est responsable de lavantage ou de l'impact dun programme de dveloppement et, est ce quun nombre suffisant de ces entits et personnes ressentent une appropriation du programme ou projet ? Les pays du Programme sont responsables, en dernier ressort, de la ralisation des rsultats de dveloppement. Par consquent, les acteurs nationaux doivent avoir une prise en main sur lintgralit des plans de dveloppement, les programmes et les projets. Toutefois, cela ne signifie pas que la redevabilit du PNUD nest pas engage quant aux rsultats. Cette redevabilit porte gnralement sur ses contributions aux rsultats du pays concern et lutilisation
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des ressources financires (plus de dtails dans le Cadre de Redevabilit et lAccord de Base relatif aux Normes).8 Cependant, il revient aux acteurs nationaux ainsi quaux bnficiaires de dfinir les objectifs damlioration de ltat du dveloppement poursuivis par les diffrents programmes et projets. Lun des principaux objectifs de la gestion axe sur les rsultats est que lappropriation stende au-del de quelques personnes et quelle touche le plus grand nombre de parties prenantes possible. Cest la raison pour laquelle le suivi et lvaluation des activits et des rsultats dune part, les recommandations ainsi que les enseignements tirs des valuations continues et priodiques dautre part, devraient tre pris en main par ceux-l mme qui sont responsables des rsultats et plus mme den faire usage.
ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES

Il est crucial, pendant toutes les phases de planification, suivi, valuation, bilan et amlioration, dimpliquer les diffrentes parties prenantes, de gagner leur adhsion et dobtenir leur engagement, et enfin, dencourager la prise dactions. Un bon processus de gestion axe sur les rsultats doit inciter les diffrents acteurs rflchir de la manire la plus ouverte et crative possible sur les objectifs quils voudraient atteindre et les encourager sorganiser en consquence, notamment par la mise en place dun processus de suivi et dvaluation des progrs accomplis et lexploitation des informations ainsi recueillies pour amliorer la performance.
SE CONCENTRER SUR LES RSULTATS

Les processus de planification, de suivi et dvaluation doivent viser la ralisation des rsultats et non la ralisation de la totalit des activits et lobtention de tous les rsultats selon le calendrier arrt. Le champ de redevabilit des partenaires du dveloppement tels que le PNUD nest pas toujours clairement dfini, et par consquent les domaines sur lesquels ils devraient se concentrer galement. Il est quelques fois suggr quen raison du caractre modeste de leurs initiatives, de leur impact limit, et de leur non-redevabilit quant lamlioration du niveau de dveloppement ou encore des rsultats haut niveau, les activits des entits et agences de dveloppement devraient se concentrer sur les produits. Pour le prsent Guide, ce qui rellement compte, ce sont les amliorations du point de vue du dveloppement dans les diffrents pays et dans la vie des populations concernes. Ainsi, sil est vrai que les produits des agences individuelles, ainsi que leurs activits sont trs importants, ils doivent toujours tre considrs comme un complment aux efforts de dveloppement au niveau national. Dans la mesure du possible, les produits des agences de dveloppement devront tre dfinis sur la base de documents de planification nationale, tre coordonns et centrs sur latteinte des objectifs nationaux. Cet argument entre dans le droit fil de lapproche globale du dveloppement promue par les accords internationaux tels que la Dclaration de Paris et le Programme dAction dAccra. Ces accords appellent les planificateurs rflchir la manire de collaborer pour aider les partenaires nationaux atteindre les priorits nationales, au lieu de toujours mettre laccent sur les initiatives des agences ou encore sur les exigences de leurs siges principaux.
PNUD, Accountability Framework. Disponible sur le site: http://content.undp.org/go/userGuide/resultsmanagement---accountability/?lang=en#top. 13
Etant donn que les ralisations nationales (qui demandent les efforts de deux parties prenantes ou plus) sont les plus importantes, les processus de planification, de suivi et dvaluation doivent davantage se concentrer sur les partenariats, les programmes, le suivi et lvaluation conjoints ainsi que sur les efforts de collaboration ncessaires la ralisation de ces rsultats de plus haut niveau, plutt que sur les produits raliss par le PNUD ou les agences de dveloppement. Cest dailleurs cette approche que ce Guide tente de promouvoir.
LEFFICACIT DES ACTIONS DE DVELOPPEMENT : UNE PRIORIT

La gestion axe sur les rsultats implique galement datteindre lobjectif defficacit des actions de dveloppement. Pour obtenir des rsultats significatifs et durables en matire de dveloppement, il faut aller au-del dune planification gnrale des ralisations, des produits et des activits. Notre mise en uvre des actions de dveloppement est souvent aussi - sinon plus - importante que les actions de dveloppement elles-mmes. Cest la raison pour laquelle de nombreuses agences de dveloppement cherchent inclure des questions diverses dans leurs processus de planification, de suivi et dvaluation, dans le but damliorer lefficacit globale de leur travail. Ainsi, par exemple, la planification, le suivi et lvaluation doivent tre axs sur la durabilit. Nous sommes arrivs cette conclusion aprs des annes dexprience avec des projets et des programmes ayant un impact court terme, mais ne parvenant aucunement modifier significativement les conditions de dveloppement des pays ou des communauts en question. De la mme manire, prsent laccent est mis sur lgalit entre les sexes dans la planification, le suivi et lvaluation. De nombreux projets et programmes natteignent souvent pas leurs objectifs cause dune analyse et dune attention insuffisante ou dfaillante prte aux rles et aux besoins diffrents des hommes et des femmes dans la socit. Les ingalits, les pratiques discriminatoires et les rapports de pouvoir dsquilibrs entre groupes sociaux sont gnralement au cur des problmes de dveloppement. Il en va de mme sagissant du concept dappropriation par la nation ou la communaut des programmes de dveloppement. Lorsque les personnes trouvent un intrt personnel quelque chose, cest--dire lorsquelles se lapproprient, il en dcoule davantage de fiert et de satisfaction, une meilleure disposition dfendre et prserver leurs actifs, et un engagement accru dans les affaires de la cit. Lapplication concrte de ces principes la planification, au suivi et l'valuation revient concevoir ces processus de faon ce qu'ils soient en mesure de: Garantir ou promouvoir lappropriation nationale Garantir le fait que les processus soient, le cas chant, mis en uvre par, ou mens conjointement avec le gouvernement ou d'autres partenaires au niveau national ou local, et que tous les plans, programmes, projets, ainsi que les activits de suivi et d'valuation aient pour objectif premier de soutenir les efforts nationaux plutt que de rpondre aux objectifs de lagence. Parmi les questions essentielles poser dans le cadre de la GRD, on peut citer : Les personnes destinataires de ce plan, programme ou projet sont-elles impliques dans le processus de planification, de suivi et dvaluation ? ; Ont-elles le sentiment d'tre parties prenantes de ce processus? ; et Se sont-elles appropries ces processus ainsi que le plan ou programme ?
Promouvoir le renforcement des capacits nationales Se demander, tout au long du processus : Cela sera-t-il durable? ; Peut-on utiliser ou amliorer les systmes et les processus nationaux ? ; Quels sont les actifs des capacits nationales existant dans ce domaine ? ; Sommes-nous en train de prendre en compte lenvironnement favorable, lorganisation ou linstitution ainsi que les capacits individuelles ? ; et Comment
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pouvons-nous nous engager dans les activits de suivi et dvaluation pour aider renforcer les systmes de S&E dans ce processus ? Promouvoir le principe dinclusion, lintgration dune dmarche dgalit entre les sexes et lautonomisation des femmes Garantir que les hommes, les femmes et les groupes traditionnellement marginaliss soient impliqus dans les processus de planification, de suivi et dvaluation. Par exemple, se poser des questions telles que : Ce problme ou ce rsultat, tel que nous lavons pos ou dfini, reflte-t-il les intrts, les droits et les inquitudes des hommes, des femmes et des groupes marginaliss ? ; Avons-nous analys cette question depuis la perspective des hommes, des femmes et des groupes marginaliss, en termes de rles, de droits, de besoins et dinquitudes propres chacun ? ; et Disposons-nous de donnes ventiles par sexe suffisantes pour le suivi et lvaluation ? Les politiques et procdures relatives aux programmes et aux oprations du PNUD (POPP)9 doivent tre consultes pour de plus amples informations concernant lapproche prconise par le PNUD pour suivre ces principes et comment ceux-ci doivent tre appliqus lors des diffrentes phases dlaboration et de mise en uvre dun programme ou projet. Il existe en outre de nombreux outils pouvant tre utiliss pour lvaluation de la capacit et lanalyse de la question de lgalit entre les sexes. Ces outils se trouvent galement dans les sections annexes des POPP et dans dautres Guides.
Encadr 3. La planification, le suivi et lvaluation en situation de crise

Les situations de crise (aussi bien lors de conflits que de catastrophes) ne sont pas normales et touchent tous les aspects dun programme, y compris la planification, le suivi et lvaluation. De manire gnrale, les mthodes et mcanismes de planification, suivi et valuation dits normaux et prsents dans ce Guide, peuvent tre appliqus lors de situations de crise avec, cependant, plusieurs conditions : Les situations de crise sont dynamiques et changeantes, et les programmes du PNUD doivent tre trs ractifs aux changements qui ont souvent lieu lors de telles circonstances. La situation doit par consquent tre continuellement analyse et suivie, afin de garantir la pertinence du programme. Les changements doivent galement tre documents pour que le suivi et lvaluation de la pertinence et de ladquation des initiatives de dveloppement puissent prendre en considration les situations changeantes dans lesquelles elles ont t conues et mises en uvre. Ceci implique donc une analyse continue de la situation et du conflit. Les situations de crise sont, par la mme occasion, cres (ou potentiellement cres) par les tensions entre diffrentes parties. Par consquent, il faut avoir recours une certaine sensibilit face la crise ou au conflit dans tous les aspects du programme, y compris dans la planification, le suivi et lvaluation, afin de garantir quaussi bien la consistance que le processus uvrent de manire rduire ou du moins viter daccentuer les tensions entre les diffrentes parties. La scurit du personnel du programme, des bnficiaires et du personnel du S&E peut tre une proccupation constante, et les risques encourus par tous ceux qui sont impliqus doit tre constamment suivi et pris en compte dans les activits de S&E. Il est important de garder un large vue densemble : la relation entre les projets et programmes et le large processus de paix est cruciale, et plus particulirement pour la prvention des conflits et les programmes de maintien de la paix. La planification, le suivi et lvaluation doivent toujours tenir compte de cet aspect pour viter la situation o un projet est russi en termes de rsultats mais soit na pas dimpact sur la paix, soit son impact est ngatif. Dautres directives sur la manire dapplication des mthodes et mcanismes en situations de crise sont prsentes, le cas chant, dans ce Guide. Des directives supplmentaires sont galement fournies par le Document Planning, monitoring and evaluation in conflict prevention and recovery settings rdig par le Bureau pour la Prvention des Crises et du Relvement.
Politiques et procdures relatives aux programmes et aux oprations PNUD, 2008. Disponible en ligne sur: http://content.PNUD.org/go/userGuide. 15
1.4 VUE DENSEMBLE DES PRINCIPAUX RLES ET RESPONSABILITS

Chacune des units de programmes du PNUD possde un rle important dans la planification, le suivi et lvaluation des rsultats du dveloppement. Le tableau 1 prsente un bref aperu de certaines des principales ralisations dans ce domaine. Outre les units de programmes, les units suivantes assument des responsabilits cls dans le soutien des activits de planification, de suivi et dvaluation du PNUD : Le Groupe dappui aux oprations offre des directives ainsi quun soutien et une garantie de qualit en matire de planification et de suivi interne. Le Bureau de la politique de dveloppement (BDP) fournit le cadre daction pour la politique de programmation (qui comprend le suivi de cette politique), et apporte conseil et soutien aux units du PNUD cet gard. Le Bureau de lvaluation mne des valuations indpendantes, fournit des normes et des directives sur les procdures et offre une garantie de qualit aux valuations dcentralises, cest--dire les valuations effectues par les units de programme du PNUD. Des conseillers et des experts des Bureaux du PNUD fournissent aux units de programmes concernes un soutien direct de conseil dans le suivi et lvaluation (des conseillers dvaluation rgionaux apportent par exemple leur soutien aux bureaux de pays correspondants). Les bureaux rgionaux assurent la supervision des valuations menes par les bureaux de pays. Ils veillent galement la qualit et la mise en uvre de la planification, du suivi et de lvaluation. Le bureau de gestion joue un rle primordial dans la promotion dune culture de la gestion axe sur les rsultats. Il conduit le processus de planification du programme et Tableau 1. Principales prestations des units de programme en matire de planification, de suivi et dvaluation
Units de Programmes Bureaux de pays Planification PCNUAD, dont le cadre de suivi et valuation (S&E) CPD et CPAP, dont les cadres de S&E10 Documents des projets et plans daction annuels, dont les cadres de S&E Bureaux rgionaux et bureaux des politiques Documents de programmes rgionaux et internationaux, dont les cadres de S&E Documents de projets, dont les cadres de S&E Suivi Rapports sur le suivi des programmes Rapports sur le suivi des projets valuation valuations telles quelles sont planifies dans le plan dvaluation Rponses de gestion aux valuations valuations telles que planifies dans le plan dvaluation Rponses de gestion aux valuations
Rapports sur le suivi des programmes Rapports sur le suivi des projets
10 Sinspirant du plan de S&E du PCNUAD, les units de programmes sont tenues de soumettre au Conseil dAdministration un plan dvaluation soulignant les valuations planifis pour le cycle du programme, ainsi que les programmes de pays, et les programmes rgionaux et globaux.
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sassure de la mise en place du suivi et de lexploitation des rsultats, en vue de renforcer lexcution du programme. Le bureau de gestion sassure galement du bon dveloppement des valuations dcentralises et de la prise en compte, dans la planification venir, des enseignements tirs des valuations centralises ainsi que des valuations indpendantes. Le Conseil dadministration du PNUD joue un rle global de dtermination et dapprobation du cadre gnral du programme du PNUD. Il assure galement une rvision rgulire des rapports de suivi concernant la performance du programme, comme cela est prvu par le bureau de gestion, ainsi que des rapports dvaluation sur les diffrents aspects des programmes du PNUD, tels que ceux qui sont mens par le bureau de lvaluation. Il fournit des directives et prend des dcisions en matire de planification de programmes stratgiques venir, se basant sur des rapports rguliers et sur les conclusions et les recommandations des valuations.
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PLANIFICATION DES RSULTATS : APPLICATIONS PRATIQUES

C HA PI T R E 2
La vraie mesure du succs de l'ONU n'est pas dans ce quelle promet, mais dans la manire dont elle fournit ses services ceux qui en ont le plus besoin
Ban Ki-moon, Secrtaire gnral de lONU Le prsent chapitre fournit une orientation pour accompagner le lecteur travers chacune des tapes de la planification des rsultats. Il se concentre sur les principaux travaux effectus dans le cadre de ce processus et propose des pistes de rflexion sur leur mise en uvre. Comme le souligne lencadr 1, le suivi et lvaluation sont troitement lis la planification, cest pourquoi il est essentiel de garder lesprit non seulement les rsultats recherchs, mais galement la manire dont ces derniers, et le processus permettant de les obtenir, feront lobjet dun suivi et dune valuation. La planification doit notamment garantir que les initiatives prvues puissent tre soumises une valuation. La planification peut tre ralise de bien des manires diffrentes. Le prsent chapitre a vocation familiariser les individus participant ce processus avec les principales tapes de la prparation dun plan qui puisse tre mis en uvre et faire lobjet dun suivi et dune valuation. Les tapes et les approches recommandes sappliquent gnralement lensemble des processus de planification, que ce soit dans le cadre dun programme mondial, rgional ou national, dun projet ou dun plan de travail dunit. Le prsent chapitre na pas pour objectif de fournir des instructions dtailles concernant la prparation dun plan spcifique, mais plutt de prsenter les tapes et les approches fondamentales qui caractrisent gnralement la planification. Il propose galement une orientation pour la prparation des programmes et des projets dans le contexte particulier du PNUD. Cependant, pour des instructions plus dtailles sur les exigences propres chaque document de planification du PNUD, le lecteur est invit consulter les politiques et procdures pour les programmes et les oprations.11 Le prsent chapitre sarticule en cinq grandes parties, comme le montre le schma 3. La prparation du suivi et de lvaluation, qui constitue galement un lment essentiel de la phase de planification, est traite au chapitre 3.
11 PNUD, Politiques et procdures relatives aux programmes et aux oprations du PNUD (POPP), 2008. Disponible sur le site: http://content.undp.org/go/userguide.
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Schma 3. Organisation du Chapitre
Lancement du processus de planification
Engagement des parties prenantes Analyse des parties prenantes Orientation et formation
Analyse des problmes laboration dun projet de carte des rsultats Planification des rsultats
Finalisation de la matrice des rsultats Finalisation du tableau rcapitulatif des rsultats
Communication et renforcement du plan Planification de la mise en oeuvre
Dbut du processus
Les organisations de dveloppement ont souvent recours divers instruments tout au long du cycle de planification. De la mme manire, ces organisations peuvent exiger des parties prenantes quelles produisent diffrents types de prestations au cours du processus de planification. Le prsent Guide expose quelques-uns des instruments les plus frquemment utiliss. Il accompagne galement le lecteur travers la prparation de huit prestations, qui sont normalement excutes pour laborer et finaliser les cadres de rsultats des programmes et des projets. Lorsque cest pertinent, le prsent Guide indique les liens existant entre les instruments et les prestations voqus et leurs quivalents du PNUD ou du Groupe des Nations Unies pour le dveloppement (UNDG). Nanmoins, le prsent Guide na pas pour objectif dexpliquer en dtail les instruments du PNUD ou de lUNDG, mais propose plutt un mode demploi pour la planification, le suivi et lvaluation, en sappuyant sur les bonnes pratiques. Les huit grandes prestations qui sont abordes sont rsumes dans lencadr 4.
Encadr 4. Les principales prestations excuter au cours du processus de planification des rsultats
1. La note dorientation initiale et le projet de plan de travail pour le processus de planification (aperu des activits, du calendrier et des cots) 2. Matrice de linfluence et de limportance des parties prenantes 3. Liste des problmes cls identifis 4. Liste hirarchise des problmes 5. Diagramme causes-effets ou analyse sous forme darbre des problmes pour chaque enjeu hirarchis 6. nonc de la vision pour chaque problme hirarchis 7. Carte des rsultats pour chaque problme hirarchis 8. Cadre de rsultats pour le document du programme ou du projet
Note : les prestations 1 4 font normalement partie du plan de participation ou de travail de lquipe de pays des Nations Unies (des informations complmentaires sont disponibles sur le site: http://www.undg.org/toolkit/toolkit.cfm?sub_section_id=301&topid2= on&topid=2). De mme, le Bilan commun de pays (CCA) effectu par les organisations des Nations Unies comprend normalement les prestations 3, 4 et 5.Un document dorientation sur la prparation des CCA est disponible sur le site: http://www.undg.org/toolkit/toolkit.cfm?sub_section_id=267&topid2=on&topid=2. Pour ce qui est des projets, les prestations 1 6 peuvent servir au cours de ltape de justification du cycle de projet du PNUD.Toutes les prestations sont ralises au cours des phases de dfinition dun projet ou dun programme, puisque celles-ci ncessitent dobtenir des rsultats, dattribuer des rles et des redevabilits et de dfinir des risques.
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LES AVANTAGES DE LA PLANIFICATION

La planification apporte quatre grands avantages :
La planification permet de savoir ce qui doit tre fait et quand En labsence dune planification approprie, les projets ou les programmes risquent dtre mis en uvre au mauvais moment ou dune manire inadquate, ce qui se traduirait par des ralisations mdiocres. Un exemple classique pour illustrer ce risque est celui dune organisation pour le dveloppement qui proposait son aide pour amliorer ltat de routes rurales. Le processus de planification a t dirig par lorganisation, qui na procd qu un faible nombre de consultations. La remise en tat de la voirie a dbut pendant la saison des pluies, et une grande partie des matriaux utiliss pour la construction ntait pas adapte la rgion concerne. Le projet a souffert dimportants retards et de dpassements des cots. Un habitant de cette rgion a signal, au cours de lvaluation, que le projet tait soutenu localement et que si une planification et des consultations appropries avaient t menes, les donateurs auraient su quel tait le meilleur moment pour lancer le projet et quel type de matriel utiliser. La planification contribue attnuer et grer les crises, et facilite la mise en uvre Les programmes et les projets souffriront toujours de dveloppements inattendus. Cependant, une planification bien conduite permet de rduire la probabilit de ces vnements et de prparer lquipe grer les imprvus. La planification doit galement intgrer une valuation des risques et des hypothses, ainsi quune rflexion sur les consquences non intentionnelles des activits prvues. Les rsultats de ces processus peuvent savrer trs utiles pour lanticipation et la gestion des problmes. (Certaines mthodes de planification comprennent galement la prparation de scnarios qui tudient les rpercussions potentielles des diffrentes situations qui peuvent se prsenter). La planification permet de mieux se concentrer sur les priorits et dutiliser plus efficacement le temps, largent ainsi que les autres ressources Avoir une feuille de route adquate permet de concentrer des ressources limites sur les activits prioritaires, cest--dire celles qui sont le plus susceptibles de susciter le changement recherch. En labsence dun plan, il est frquent de se perdre dans des exigences contradictoires. De mme, les, projets et les programmes risquent fort de drailler et de savrer inefficaces et inefficients. La planification aide dterminer ce quest une opration russie Un plan appropri aide les individus et les units savoir si les rsultats obtenus sont ceux qui taient recherchs et valuer tout cart par rapport aux objectifs, la condition, bien sr, que les activits prvues fassent lobjet dun suivi et dune valuation. Cest pourquoi une bonne planification passe par une stratgie bien tablie de suivi, dvaluation et dutilisation de linformation rcolte dans le cadre de ces processus.
2.1 COMMENCER LA PLANIFICATION

Au dpart, lquipe de base responsable de la planification gnralement issue des pouvoirs publics et du PNUD ou de lquipe de pays des Nations Unies (UNCT) doit dbattre de la mise en place du processus et de lapproche qui sera retenue pour le mettre en uvre. Pour les programmes mondiaux, rgionaux et nationaux, les projets et les PCNUAD, les collaborateurs du PNUD ou de lUNCT doivent se rfrer leurs politiques et procdures internes pour obtenir des informations sur la dfinition des dlais, des rles et des responsabilits dans le cadre de ces processus, ainsi que sur lassurance qualit interne et les dispositions de validation.
C H A P I T R E 2 . P L A N I F I C AT I O N D E S R S U LTATS : A P P L I C AT I O N S P R AT I Q U E S
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Avant la premire runion de planification, il convient de rassembler des informations sur les principales difficults au niveau mondial, rgional, national ou local, qui devront tre traites dans le cadre de programmes ou des projets qui seront mis en place. Ces renseignements peuvent tre collects par les pouvoirs publics, par le PNUD ou encore par lUNCT. Les programmes nationaux de dveloppement, les stratgies de rduction de la pauvret, les rapports sur les Objectifs du Millnaire pour le dveloppement (OMD), les rapports nationaux sur le dveloppement humain, les documents sur lgalit des sexes, les valuations et les examens indpendants, les valuations du risque pays et les autres documents de ce type constituent des sources dinformation potentielles. Linformation rcolte doit tre examine la lumire des avantages comparatifs dont disposent soit le PNUD, soit lUNCT. Lobjectif est de sassurer que les pouvoirs publics et le PNUD ou lUNCT dbutent leur travail avec une ide relativement claire des principaux problmes, ainsi que des domaines dans lesquels le PNUD ou lUNCT sont les mieux prpars apporter leur soutien, ce qui permet mieux grer les attentes et de cibler laction mene pendant les premires phases de la planification. ce stade, lattention doit se porter en priorit sur la slection de domaines vastes, plutt que sur des solutions spcifiques. Par exemple, loccasion du dbat initial qui entoure un nouveau programme de pays, il convient de se concentrer sur des secteurs et des grands enjeux tels que la gouvernance, la scurit, lenvironnement et le changement climatique. Dans le cadre dun projet, la priorit doit tre donne au type ou la nature des difficults traiter (comme le chmage dans les zones urbaines dfavorises, lingalit des sexes, la planification nationale ou encore les capacits de suivi) plutt que sur les solutions (comme les prts de micro-finance ou les programmes de sensibilisation sur lgalit des sexes). Lobjectif est de sassurer que les domaines de travail ont t identifis et quils correspondent globalement aux missions et aux capacits du PNUD ou de lUNCT, tout en vitant de prjuger des solutions. La partie 2.4 traite plus en dtail du processus didentification et de hirarchisation des problmes.
NOTE DORIENTATION ET PROJET DE PLAN DE TRAVAIL (PREMIRE PRESTATION)

Au cours de la phase de lancement, lquipe doit mettre au point une note dorientation et un projet de plan de travail. Ces supports peuvent tre amliors au cours du processus de planification. La note dorientation doit signaler toute information disponible sur les principales difficults qui doivent tre traites. Il sagit de la premire prestation du processus de planification. La note peut voquer les grandes priorits en matire de politique mondiale, rgionale ou nationale, celles abordes dans les documents de stratgie, les inquitudes exprimes par les dirigeants du secteur public ou priv ou par les habitants dune rgion, ou encore les conclusions tablies par diverses analyses, comme un rapport rgional ou national sur le dveloppement humain, un rapport sur les OMD, une valuation des besoins locaux ou une valuation des capacits dune organisation. La note doit contenir au moins trois parties :
Partie 1 : contexte et objectif de la note

Dans cette partie, lquipe de base doit justifier dans les grandes lignes la prparation de la note, en voquant gnralement les lments suivants : Contexte de la note (pourquoi lquipe sest-elle rassemble pour dbuter le processus de planification) ?
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La nature du processus de planification en cours (prparation pour un document de stratgie de rduction de la pauvret, un PCNUAD, un CPD, un nouveau projet, etc.). Les parties prenantes qui participeront au processus (la partie 2.2 du prsent Guide peut servir prparer la liste initiale des participants. Le processus doit tre suffisamment fluide pour permettre lintgration dacteurs complmentaires mesure que linformation est collecte au cours de la phase danalyse des problmes. Une fois que les difficults sont mieux dfinies, il peut savrer utile de conduire une seconde analyse des parties prenantes afin de dterminer quelles personnes doivent tre intgres en complment).
Partie 2 : aperu gnral des priorits

Principaux problmes de dveloppement identifis. Groupes les plus svrement touchs. Obstacles majeurs en matire de capacits. Laperu gnral doit, lorsque cest possible, souligner les rpercussions des problmes sur les hommes, les femmes et les populations marginalises.
Partie 3 : plan de travail pour achever la planification

Lors de cette tape, lquipe de base doit dfinir dans les grandes lignes les activits, les calendriers et les ressources du processus global de planification, afin de sassurer que les principaux enjeux soient pris en compte avant lintgration de parties prenantes complmentaires. Le plan de travail voque un certain nombre de sujets que lquipe doit traiter avant le lancement effectif de la planification. Lquipe doit notamment se poser les questions suivantes : Quel est le dlai global dont nous disposons pour la planification du programme ou du projet ? Quels sont les jalons-cls que nous devons poser au cours du processus afin de garantir la production du plan dans les dlais attendus ? quelle tape allons-nous finaliser le plan de suivi et dvaluation ? (de manire gnrale, il vaut mieux rgler cette question pendant le processus de prparation du plan, afin que ce soient les mmes protagonistes qui prennent part au processus). Dans quelle mesure le processus doit-il tre participatif, au regard du contexte dans lequel voluent les parties prenantes ? (voir partie 2.2 pour une aide la dcision concernant lampleur du caractre participatif du processus). Quelles ressources seront ncessaires la planification ? (Par exemple des animateurs, des sites, des experts, des intervenants importants, etc.). Qui sera responsable des diffrents lments du processus de planification ? (Par exemple, pour lorganisation des ateliers, linvitation des participants, lembauche des animateurs, etc.). Quel sera le cot global ? Le tableau 2 propose un exemple type de plan de travail. Un projet initial de plan de travail peut tre prpar puis finalis plus en dtail pour des activits spcifiques. Il est gnralement utile pour lquipe de base de rflchir en termes de sries de rencontres ou dateliers plutt que dorganiser une seule runion pour la planification. Cette approche est
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Tableau 2. Projet type de plan de travail dans le cadre du processus de planification (avec exemples)
Grandes tapes Recrutement dun consultant pour la collecte des donnes Qui est responsable de lorganisation ? UNICEF Quand ? Notes
10 mai 2010 Les conditions gnrales de rfrence doivent tre prpares par lUNICEF et communiques lorganisation responsable de la planification nationale. 15 mai 2010 Le bureau du coordinateur rsident accueille la runion initiale avec des interlocuteurs cls afin de prparer lanalyse. 15 mai 2010 Cette tape fait partie de la confrontation dides.
Confrontation initiale dides
Coordinateur rsident
Analyse des parties prenantes Invitation des parties prenantes
Coordinateur rsident
Ministre de la Planification 30 mai 2010 Le bureau du coordinateur rsident et coordinateur rsident envoie des invitations et en effectue le suivi. Organisation responsable 20 juin 2010 de la planification nationale Organisation responsable 27-28 juin de la planification nationale 2010 Le bureau du coordinateur rsident assure le soutien logistique lorganisation responsable de la planification nationale. Comme prcdemment, la sance comprend une prsentation sur la planification, en gardant lesprit le suivi et lvaluation. (Cette tape peut tre intgre un processus de bilan commun de pays). Voir ci-dessus
Atelier(s) de planification 1. Sance dorientation et de formation pour les parties prenantes 2. Atelier sur lanalyse des problmes
3. Collecte de donnes complmentaires sur les problmes identifis 4. Atelier pour achever lanalyse des problmes et finaliser le cadre de rsultats 5. Runion pour finaliser les dispositions concernant le suivi et lvaluation Examen du projet de cadre de rsultats : 1. Examen par les parties prenantes (ou par les pairs) 2. Examen par le bureau central Prparation du plan de communication sur le cadre de rsultats Ressources Sites
Organisation responsable juillet 2010 de la planification nationale et consultant Organisation responsable 14-15 aot de la planification nationale 2010 Organisation responsable 23 aot de la planification nationale 2010 Organisation responsable 31 aot de la planification nationale 2010
Voir ci-dessus
Coordinateur rsident Sous-quipe charge de la communication Financement UNICEF
15 septembre 2010 22 septembre Cest le bureau de la communication du 2010 FNUAP qui dirige les oprations Cot Notes 15 000 Sites possibles lhtel Niagra et lhtel Tunoko car ils sont pratiques pour les parties prenantes des zones rurales. 6 000 Les animateurs doivent tre rds aux mthodes participatives. 10 000 La stratgie de communication doit cibler diffrents types de parties prenantes ainsi que le grand public. 10 000 Des experts locaux des pouvoirs publics et des ONG doivent tre invits ; les organisations des Nations Unies doivent envisager de faire venir des spcialistes de leurs siges respectifs. 10 000 5 000 2 000 58 000
Animateurs Communication
Organisation responsable de la planification nationale UNFPA
Experts (par ex., des spcialistes du suivi et de lvaluation, des ingalits entre les sexes ou de la pauvret)
UNCT
Consultants (par ex. pour la collecte des donnes) quipement et matriel Autres Total
Coordinateur rsident Coordinateur rsident Coordinateur rsident
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surtout importante pour la planification des programmes mais elle peut galement ltre pour des projets complexes ou de grande envergure. Dans tous les cas, un plan de travail clair et assorti dun calendrier et dun budget est fortement recommand.
La note dorientation et le plan de travail peuvent servir dlments cls dans la prparation du plan de participation de lUNCT pour un programme ou un projet, et peuvent tre utiliss ltape de justification du cycle de projet du PNUD. Des exemples de plans de participation types et de plans de travail pour le processus de prparation dun PCNUAD sont disponibles sur le site Interne de lUNDG : http://www.undg.org/toolkit/ toolkit.cfm?sub_section_id=301&topid2=on&topid=2.
NOTE
2.2 PARTICIPATION DES PARTIES PRENANTES

La slection de participants non appropris constitue lune des raisons les plus frquentes de lchec dun programme ou dun projet, cest pourquoi tout doit tre fait pour encourager une participation largie et active au cours des processus de planification, de suivi et dvaluation. Cette exigence est dautant plus importante dans les situations de crise, qui exacerbent lattention porte aux questions de scurit et de vulnrabilit, et qui peuvent donner lieu des tensions et des dissensions. Dans ce type de contexte, le processus de planification doit avoir pour objectif de garantir la participation dun aussi grand nombre de parties prenantes que possible (et notamment celles qui sont le moins mme de dfendre leurs intrts), et de crer des occasions de faire entendre aux diffrents acteurs les perspectives de chacun dune manire ouverte et quilibre. Dans les situations de crise, il ne sagit pas l seulement de bonnes pratiques mais dun lment fondamental pour sassurer que le programme, dans le pire des cas, naggrave pas les choses et, avec un peu de russite, parvienne attnuer les tensions latentes ou ouvertes. La manire dont est perue la neutralit du PNUD, voire parfois le succs dun programme ou dun projet, peut dpendre du caractre quitable de la consultation des reprsentants des principaux groupes de parties prenantes (y compris ceux qui sont lis des camps opposs). Dans certaines situations, une tribune rassemblant les participants autour de la planification, et dans le cadre de laquelle chacun peut entendre le point de vue de lautre, peut constituer en elle-mme un mcanisme dapaisement des tensions.
TAPE 1 : ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

Tout programme, projet ou plan pour le dveloppement est susceptible dintgrer de nombreuses parties prenantes importantes. Une planification efficace passe par la participation de ces acteurs. Les parties prenantes sont les personnes qui bnficieront des activits de dveloppement ou celles dont les intrts risquent dtre affects par les interventions. Cest pourquoi une analyse simple des parties prenantes est gnralement recommande pour lensemble des processus de planification. Cette tude peut contribuer identifier les lments suivants : Les risques, les obstacles et les conflits potentiels qui pourraient nuire aux programmes, aux projets ou aux activits faisant lobjet de la planification. Les opportunits et les partenariats qui peuvent souvrir et tre dvelopps. Les groupes vulnrables ou marginaliss qui sont normalement carts des processus de planification. Divers instruments danalyse peuvent tre utiliss afin didentifier les parties prenantes et de dterminer la nature de leur participation au cours des diffrentes tapes du processus (planification, mise en uvre, suivi, communication dinformation, valuation, etc.). Les degrs de
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participation varient de la simple consultation ou de dbats collectifs cibls pour des programmes simples ou des projets, des ateliers plus labors pour des programmes complexes ou de grande envergure. Il revient lquipe de gestion ou de planification de juger de ce qui est le plus appropri, tout en gardant lesprit que le but premier est didentifier correctement les parties prenantes cls, qui sont susceptibles davoir un intrt fort dans lobjet de la planification ou qui sont en mesure de linfluencer. De manire gnrale, pour les programmes et les projets du PNUD, au moins un fonctionnaire du PNUD et un autre issu des pouvoirs publics font partie du groupe de planification.
Il existe une tendance chez les quipes de base ne pas intgrer certaines parties prenantes dans la planification. Cest gnralement le cas pour les programmes complexes ou les projets et travaux en lien avec la politique de dveloppement. Les groupes marginaliss, les populations rurales pauvres, les minorits et dautres groupes sont souvent mis de ct car les responsables de la planification estiment quils ne sont pas bien informs ni suffisamment qualifis pour contribuer au processus de planification. Cette hypothse se rvle souvent trs dommageable. Il faut toujours se demander : Qui ne parvient gnralement pas se faire entendre sur cette question ? Les responsables de la planification sont souvent agrablement surpris des perspectives offertes par des participants qui navaient pas voix au chapitre auparavant.
CONSEIL
Les tableaux 3 et 4 et le schma 4 prsentent trois instruments simples, frquemment utiliss pour conduire une analyse des parties prenantes. (Aux fins de lillustration, les tableaux contiennent quelques exemples du type de donnes qui peuvent tre entres dans les diffrentes colonnes, et qui correspondent aux enjeux lis la participation du public dans le cadre dun programme de promotion des lections). Le tableau 3 vise identifier les parties prenantes qui pourraient avoir un intrt dans le programme ou le projet vis par la planification et dterminer la nature de cet intrt. Le tableau 4 value limportance et linfluence de ces acteurs par rapport au programme ou au projet. Le terme dimportance fait rfrence aux personnes auxquelles le programme ou le projet est destin, qui peuvent tre distinctes de celles qui exercent une influence.
Schma 4. Matrice de limportance et de linfluence des parties prenantes
IMPORTANCE
Groupe 1 : Importance forte / Influence faible
Groupe 2 : Importance forte / Influence forte
Groupe 3 : Importance faible / Influence faible
Groupe 4 : Importance faible / Influence forte
INFLUENCE
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Tableau 3. Identification des parties prenantes cls et de leurs intrts

Parties prenantes (exemples) Bureau du Premier ministre Universits Principaux partis politiques Organisations religieuses ONG (par ex. groupe dobservation) Organisations du secteur priv Reprsentants des minorits Organisations pour la jeunesse Administration lectorale Observateurs internationaux Organisations civiles Organisations pour les femmes Dirigeants politiques informels Intrt dans lactivit Plus forte participation des citoyens Culture politique et civisme lections libres et quitables Occasion daugmenter leur influence ? thique en politique, quit quit, plus grande influence Occasions dexercer une influence, quit Occasions de participer Occasions de participer Maintien de la neutralit quit Droits des citoyens, quit Droits des femmes, quit Menace pour leur pouvoir Nature de lintrt (+ ou )* + + + +/+ + +/+ + + + + + -
Note: ONG signifie organisations non gouvernementales . * Intrt positif ou ngatif : indique si les individus ou les groupes intresss seront en faveur du programme ou du projet vis par la planification ou sils voudront le perturber, ou bien sil va dans le sens de leurs intrts dy contribuer ou dy nuire. Dans certains cas, les parties prenantes peuvent avoir la fois un intrt positif et ngatif, par exemple, si certains grands groupes du secteur priv soutiennent un programme alors que dautres sy opposent.
Tableau 4. Importance et influence des parties prenantes

Parties prenantes (exemples) Bureau du Premier ministre Universits Principaux partis politiques Organisations religieuses ONG (par ex. groupe dobservation) Organisations du secteur priv Reprsentants des minorits Organisations pour la jeunesse Administration lectorale Observateurs internationaux Organisations civiles Organisations pour les femmes Dirigeants politiques informels
Note: ONG signifie organisations non gouvernementales .
Importance (chelle de 1 5, 5 = la + forte) 5 3 5 3 3 3 5 5 4 1 5 5 2
Influence (chelle de 1 5, 5 = la + forte) 5 2 4 2 3 4 1 1 3 3 2 2 4
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Les tableaux et la matrice peuvent tre utiles pour communiquer sur les parties prenantes et sur leur rle dans le programme ou les activits viss par la planification.
Matrice de limportance et de linfluence des parties prenantes (seconde prestation)

La matrice de limportance et de linfluence des parties prenantes, qui reprsente la seconde prestation du processus de planification, constitue, une fois tablie, le principal instrument permettant de dterminer qui doit participer aux sances de planification et de quelle manire les autres acteurs doivent tre intgrs au processus global. Les parties prenantes du groupe 1 revtent une grande importance pour le succs de lactivit mais il est possible quils nexercent quune influence restreinte sur le processus. Ainsi, le succs dun projet lectoral dpend souvent du fait que les femmes et les minorits puissent participer correctement aux lections, mais ce sont l des groupes qui ninflueront que peu sur llaboration et la mise en uvre du projet ou sur la conduite du scrutin. Dans ce cas prcis, ces groupes sont trs importants mais peu influents. Il peut tre utile dapporter une attention particulire la protection de leurs intrts et au fait quils puissent sexprimer. Les parties prenantes du groupe 2 se trouvent au centre du processus de planification car elles sont la fois importantes et influentes. Ce sont les acteurs-cls avec lesquels il faut tablir des partenariats. Par exemple, les partis politiques concourants des lections nationales peuvent tre la fois trs importants (car ils mobilisent les citoyens) et influents (sans leur appui, le programme ne peut exister). Les parties prenantes du groupe 3 ne sont pas au cur de linitiative et exercent peu dinfluence quant son succs ou son chec. Ils ne jouent vraisemblablement pas un grand rle dans le processus global. Par exemple, des observateurs internationaux ayant peu dinfluence sur les lections pourraient tre classs dans ce groupe. De mme, ces acteurs ne sont pas les bnficiaires prsums des lections, ces dernires nayant quune faible incidence sur eux. Les parties prenantes du groupe 4 ne sont pas trs importantes pour lactivit mais elles peuvent exercer une influence significative. Par exemple, un dirigeant politique informel peut ne pas faire partie des participants-cls une initiative visant accrotre la participation lectorale, mais il ou elle influera sur le processus en raison de ses relations informelles avec le pouvoir et de sa capacit mobiliser les lecteurs ou influencer lopinion publique. Ces protagonistes reprsentent parfois un obstacle la mise en uvre de programmes et peuvent mme provoquer larrt de lensemble des activits. Mme si ces acteurs ne sont pas intgrs au processus de planification, il peut se rvler ncessaire dtablir une stratgie de communication avec eux et de gagner leur soutien.
Lquipe de planification doit consacrer du temps dbattre de la manire dont les parties prenantes doivent tre effectivement intgres au processus. Ce point peut tre illustr par de nombreux exemples. Ainsi, certaines quipes ont inscrit leur budget une contribution aux dpenses de voyage et de logement de certains participants. Dautres ont modifi les dates des rencontres pour mieux sadapter aux disponibilits des parties convies. Dans la plupart des cas, les invitations officielles sont envoyes par des hauts fonctionnaires publics ou de lONU, ce qui peut contribuer faire comprendre limportance qui est attache la participation des invits. Lquipe doit dbattre des dispositions qui conviennent le mieux au contexte local.
CONSEIL
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Sur la base de cette analyse, et de ce quil est possible de raliser en fonction des cots et de la situation gographique des participants, les acteurs identifis doivent tre rassembls dans le cadre dune runion ou dun atelier de planification. Il peut sagir de la premire rencontre de planification dun projet ou dun programme de pays du PNUD ou dun PCNUAD.
NOTE
Lanalyse des parties prenantes peut servir dfinir dans les grandes lignes quels seront les participants au plan de participation de lUNCT ou, dans le cadre dun projet, de prsenter les protagonistes dans lbauche de proposition prpare par le PNUD, ltape de justification du cycle dun projet.
TAPE 2 : ORIENTATION ET FORMATION DES PARTIES PRENANTES Orientation pour le processus de planification
Il convient dinformer les parties prenantes de tout ce que le processus de planification implique. Que ce soit pour la planification dune stratgie nationale, dun PCNUAD ou dun programme mondial, rgional ou national, ces processus ncessitent souvent une srie dateliers et de rencontres rpartis sur plusieurs mois afin danalyser les problmes, de commander des tudes, dentreprendre des recherches, de dbattre et de parvenir des conclusions sur les questions de priorit et les approches, dtablir un cadre de rsultats et de mettre au point un plan de suivi et dvaluation. La planification des projets peut galement donner lieu un ou plusieurs ateliers en fonction de lenvergure et de la complexit du projet. loccasion de la premire rencontre, lquipe de planification doit fournir aux participants une copie du projet de note conceptuelle et du plan de travail. Le plan de travail doit prvoir un dlai suffisant pour la prparation du cadre de rsultats et du plan de suivi et dvaluation. Il doit
Encadr 5. Prparation dun calendrier pour les documents des programmes des Nations Unies
Le PCNUAD est le principal document de planification auquel se rfre lquipe des Nations Unies prsente dans un pays donn. Le PCNUAD est prpar en concertation avec les pouvoirs publics et dautres parties prenantes au niveau national Lors de sa prparation, toutes les grandes tapes voques dans le prsent Guide sont ralises entre juin et dcembre de lanne prcdant lachvement du cycle quinquennal du PCNUAD. En ce qui concerne les programmes de pays du PNUD, il est normal que les tapes menant la prparation dun projet de programme de pays et de cadre de rsultats sachve en mme temps que le processus du PCNUAD (entre juin et dcembre), laccent tant mis plus fortement sur les composantes du PCNUAD propres au PNUD entre septembre et fvrier de lanne suivante. En mars, la version finale du programme de pays est soumise, assortie dun plan dvaluation, au Conseil dadministration du PNUD. De nombreuses units utilisent le processus du CPAP, entre mars et septembre, pour perfectionner leur cadre de rsultats (ralisations, produits et indicateurs), pour dvelopper leur plan de suivi et pour amliorer leur plan dvaluation. Cette approche et souvent adopte car entre mars et septembre, les partenaires nationaux commencent prendre part, avec le PNUD, aux projets spcifiques qui doivent tre mis en uvre, et disposent donc de davantage dinformations sur les produits, les indicateurs et les objectifs. Cependant, pour de nombreux autres processus de planification, le cadre de rsultats complet et le plan de suivi et dvaluation sont finaliss paralllement la prparation du plan. Les projets font lobjet dune planification diverses tapes au cours du cycle dun programme, et le calendrier nimpose pas de date prcise pour sa ralisation.
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galement prvoir les ventuelles difficults pour mener bien les rencontres dans les situations de crise, o elles peuvent se rvler trs sensibles et chronophages. Lorsque cest ncessaire, il convient doffrir une orientation et une formation aux protagonistes du processus de planification sur des questions telles que lanalyse des ingalits entre les sexes, les approches du dveloppement axes sur les droits, la sensibilit aux conflits et leur analyse, ou encore le renforcement des capacits. (Lors de la planification des PCNUAD, il est souvent utile dinclure une prestation sur le processus de rforme de lONU et sur lefficacit de laide, afin de sensibiliser le public lorientation que les Nations Unies suivent au niveau mondial et national). La sance initiale a vocation provoquer une prise de conscience sur ces questions et permettre aux participants dadopter une approche plus rigoureuse et analytique dans le cadre du processus de planification. Voici quelques pistes pour parvenir ce rsultat : Demander un spcialiste des discriminations sexuelles de fournir un expos gnral aux participants sur limportance de ces enjeux et comment envisager les programmes de dveloppement sous cet angle. La sance devrait galement proposer une introduction la mthodologie de lanalyse des ingalits entre les sexes. Inviter un spcialiste des discriminations sexuelles aux ateliers est un moyen complmentaire de sassurer que les questions dingalits entre les sexes et de responsabilisation des femmes reoivent de lattention. Demander un intervenant de prsenter au groupe la mthodologie du renforcement des capacits constitue un levier permettant daccrotre lefficacit du programme et de promouvoir un dveloppement plus durable.12 Demander un intervenant de sadresser au groupe pour promouvoir linclusion et une approche du dveloppement axe sur les droits.13 Il est possible dobtenir laide dexperts pour lorganisation et la prsentation de ces enjeux transversaux en contactant les units correspondantes du BDP, du BCPR et de lcole des cadres des Nations Unies.
Rflexions sur les projets

Les instructions adresser aux parties prenantes sont les mmes pour les programmes et pour les projets. La plupart des projets denvergure modeste sont toutefois peu susceptibles de disposer des ressources ncessaires pour faire intervenir des formateurs spcialiss dans certains des domaines voqus ci-dessus. Lquipe responsable de la planification doit alors rflchir des solutions peu coteuses pour sensibiliser les parties prenantes, comme de brves prsentations ou des petits manuels dinstructions qui seront communiqus aux participants avant les rencontres. Il peut galement se rvler utile dinviter des personnes formes dans un domaine particulier prendre au part au processus. Ainsi, un reprsentant des droits de lHomme, des droits des femmes ou dune ONG de lutte contre les discriminations sexuelles peut tre associ un projet en tant que partie prenante. De mmes des analystes des droits humains ou des ingalits entre les sexes, travaillant pour dautres organisations pour le dveloppement partenaires, peuvent tre invits intgrer le processus. Il sagit dun moyen efface de rester concentr en permanence sur les enjeux, et pas seulement au dbut de la planification.
12 Voir la note politique sur le renforcement des capacits : PNUD, Supporting Capacity Development: The UNDP Approach , disponible sur le site: http://www.capacity.undp.org/indexAction.cfm?module=Library&action= GetFile&DocumentAttachmentID=2141. 13 Une orientation est propose sur le kit dapprentissage commun disponible sur le site Internet de lUNDG: UNDG, Human Rights Based Approach to Development , disponible sur le site : http://www.undg.org/index.cfm?P=74. 30
Orientation sur les approches du dialogue

Au dbut du processus de planification, il est important que tous les participants partent du mme pied. Ils doivent tous comprendre les lments suivants : Pourquoi il est important de travailler ensemble Pourquoi ils ont t slectionns pour prendre part la planification Les rgles de la planification et la manire dont les parties prenantes doivent dialoguer, notamment dans les contextes de crise, o ces tribunes reprsentent parfois la premire occasion pour les diffrentes parties dentendre les points de vue et les objectifs de chacun en matire de dveloppement Il est important de rassembler les parties prenantes, non seulement pour les ressources quelles apportent, mais galement parce que chacun offre sa vision unique des causes des problmes et de ce quil faudrait faire pour les rsoudre. Un ministre du gouvernement central, un habitant dune rgion donne, un travailleur social, un conomiste, un homme daffaires, une femme, un homme et un collaborateur du PNUD peuvent tous participer llaboration dun plan et pourraient bien avoir chacun une opinion diffrente sur la situation laquelle ils sont confronts et sur les changements quils souhaiteraient observer. Il est courant, lors des phases initiales de la planification, de recourir des anecdotes pour faire comprendre aux parties prenantes quel point il est frquent que des personnes diffrentes portent des regards divergents sur une mme question. Lquipe de base de la planification doit encourager les participants adopter les attitudes suivantes :
Ne pas porter de jugement Les parties prenantes ne doivent pas commencer le processus en ayant des prjugs et ne doivent pas tirer de conclusions htives. Il convient linverse de se prparer entendre des points de vue diffrents, avant den tirer des enseignements. tre ouvert tous les points de vue Lors de la planification, tous les points de vue doivent tre galement recevables, pas seulement ceux des personnes considres comme importantes. La planification doit tre mene de telle manire ce que chacun (les hommes, les femmes et les individus marginaliss) se sente libre dexprimer son opinion. Les parties prenantes nont ni raison , ni tort . tre cratif Les participants doivent comprendre que des problmes qui durent depuis longtemps ne peuvent vraisemblablement pas tre rsolus par des approches traditionnelles, dont un bon nombre a dj t test auparavant. Les parties prenantes doivent donc tre ouvertes aux ides neuves, et notamment celles qui peuvent sembler irralisables ou irralistes de prime abord.
Lapproche retenue pour expliquer les lignes directrices aux parties prenantes peut sappliquer aussi bien la planification de programmes que de projets. Une fois la phase dorientation acheve, les participants peuvent passer la planification proprement dite.
Il convient de rappeler aux parties prenantes que le processus de planification ne consiste pas prparer un plan du PNUD ou de lUNCT mais traiter les besoins et les priorits du pays ou de la rgion, que le PNUD ou lUNCT soutiendront comme un partenaire au cours du processus.
NOTE
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2.3 LE DROULEMENT DE LA PLANIFICATION

Le processus de planification a vocation aider les parties prenantes concevoir des programmes ou des projets qui abordent les vraies difficults et qui sattaquent leurs vritables causes. Cest pourquoi les participants doivent entreprendre une analyse approfondie des problmes et de la situation avant de prparer des objectifs ou de procder la planification dun programme ou dun projet. Une analyse des problmes, parfois dsigne comme une analyse causes-effets, constitue une exigence pour tous les programmes des Nations Unies et du PNUD. Pour les programmes mondiaux, rgionaux ou nationaux, la dfinition et lanalyse des problmes est utile pour dterminer les enjeux dans certains secteurs et pour identifier les principales difficults macro-politiques mondiales et rgionales. Pour les projets, lanalyse peut aider la comprhension des difficults et des questions spcifiques un secteur, une rgion ou une localit. Une analyse approfondie des problmes qui a t mene dans le cadre dun programme peut rduire la ncessit den conduire une autre pour un projet. Une fois que le problme est correctement analys dans la stratgie nationale, le PCNUAD, le CPAP ou un autre document, des projets peuvent tre labors par la suite, par diffrentes organisations, afin de traiter les causes identifies sans devoir recourir une nouvelle analyse des problmes. Dans certaines situations toutefois, seul quelques-unes des parties prenantes auront particip lanalyse mene pour le programme. Dans dautres cas, le processus ne reposera pas sur une analyse suffisamment approfondie. Il nest alors pas possible destimer que les enjeux principaux ont t correctement identifis, au niveau du projet ou des produits. Une analyse des problmes mene dans le cadre dun projet et associant des parties prenantes complmentaires, et en particulier celles qui sont le plus affectes par les difficults, permet souvent dassurer une meilleure comprhension des enjeux, des obstacles et des solutions potentielles. De manire gnrale, lanalyse des problmes joue un rle crucial pour les objectifs suivants : Dvelopper une comprhension claire des problmes, et pas seulement de ce qui merge la surface, mais galement des causes sous-jacentes et des obstacles
Encadr 6. Le bilan commun de pays

Le bilan commun de pays (CCA), mandat par les organisations pour le dveloppement des Nations Unies, peut savrer un instrument utile pour contribuer lidentification et lanalyse des problmes. Cest lorsque les pouvoirs publics, les autres partenaires nationaux et lUNCT participent lvaluation que le CCA se rvle le plus pertinent. Lanalyse dcrite dans le prsent Guide prsente de nombreuses similitudes avec le processus de prparation habituel des rflexions conduites dans le CCA. Le CCA est gnralement entrepris lorsque les donnes ou les tudes existantes sont inadquates ou si des recherches complmentaires sont ncessaires une meilleure comprhension des enjeux. Un CCA rigoureux offre une analyse stratgique des principaux problmes du pays et de leurs causes profondes, ainsi que de leurs effets sur la population, et notamment sur les groupes exclus tels que les femmes, les minorits, les populations autochtones, les migrants ou les personnes dplaces. Il traite galement des lments qui favorisent (ou qui entravent) une participation libre, active et significative des parties prenantes la gouvernance nationale, aux processus de dveloppement et aux rsultats. Un CCA bien prpar doit fournir suffisamment dinformations pour contribuer la prparation dun PCNUAD. Une analyse complmentaire peut toutefois tre mene afin de prparer des programmes ou des projets spcifiques une organisation donne. Des informations complmentaires sur le CCA, ainsi que des exemples et des instruments, sont disponibles sur le site Internet de lUNDG : http://www.undg.org/index.cfm?P=227.
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Dterminer la vritable envergure et la complexit du problme ainsi que les liens entre ses diffrents facteurs Dterminer la manire dont le problme affecte divers groupes (les femmes, les hommes et les populations marginalises) ou sil rsulte dun traitement ingal des diffrents groupes dans la socit Dterminer les mesures court, moyen et long terme qui sont susceptibles de contribuer une solution durable Identifier les partenariats qui peuvent tre ncessaires pour traiter efficacement le problme valuer les rles que les diffrentes parties prenantes doivent jouer pour rsoudre le problme Estimer les ressources qui sont requises pour traiter le problme ainsi que ses causes En outre, lanalyse joue un rle important pour parvenir un consensus entre les parties prenantes. Il est trs difficile daboutir une vision et une stratgie communes si la comprhension des problmes et de leurs causes nest pas partage.
Rflexions sur les programmes

Dans le cadre de programmes de grande envergure ou dans des situations o les donnes et les tudes au niveau macro sont insuffisantes, il est recommand de mettre en place une srie dateliers pour procder lanalyse des problmes. Cette dernire se droule souvent sur plusieurs semaines, pendant lesquelles linformation est collecte. Les partenaires peuvent avoir besoin dexaminer des tudes prcdentes ou den commander de nouvelles. Dans certains cas, une valuation des capacits au niveau macro peut tre mise en chantier afin de dterminer les principales forces et faiblesses des capacits nationales, susceptibles dtre traites par le programme.
Rflexions sur les projets

Pour des projets de moindre envergure, des consultations et des dbats de groupe resserrs, avec des partenaires divers, peuvent suffire conduire lanalyse des problmes. Cependant, il est gnralement recommand de rassembler diffrentes parties prenantes sur le mme site, afin que tous les participants puissent bnficier de la confrontation de points de vue divergents. Les projets complexes ou de grande envergure peuvent ncessiter la tenue dune srie dateliers, comme pour un programme. Mme pour des projets plus modestes, il ne faut pas partir du principe que tous les enjeux seront dtermins et clairement compris par les protagonistes sur la seule base dun dbat initial, qui peut dailleurs ninclure quun nombre restreint de participants. Les parties prenantes sous-estiment souvent le dlai ncessaire ltude dun problme, ce qui peut provoquer de nombreuses difficults inattendues lors de la mise en uvre. Un laps de temps suffisant doit donc tre amnag pour assurer le bon droulement des consultations et des recherches.
TAPE 1 : IDENTIFIER LES PRINCIPAUX PROBLMES

Une fois les parties prenantes rassembles, celles-ci doivent entamer lexamen des difficults traiter (ce qui peut seffectuer dans le cadre dun atelier de CCA, o lanalyse de dpart est prsente avant que les participants nidentifient les problmes prioritaires pour lesquels des recherches approfondies sont ncessaires). Lors de cette tape, lobjectif nest pas de dfinir une solution prenant la forme dun programme ou dun projet, mais didentifier correctement les enjeux qui doivent tre traits. Les parties prenantes doivent chercher identifier les problmes au niveau rgional, national ou local, et non pas ceux que doivent rsoudre le PNUD ou certains participants
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en particulier. (Le prsent Guide traite plus loin la manire dont il convient de hirarchiser et de slectionner les enjeux pour le programme du PNUD ou de lUNCT). Les parties prenantes doivent se rfrer la note conceptuelle prpare en amont. Elles doivent tre guides par quelques questions-cls : Les problmes identifis au dpart sont-ils les plus importants traiter ? Saisissons-nous correctement les problmes touchant la fois les hommes et les femmes ? Avons-nous identifi les problmes affectant les groupes marginaliss ainsi que les droits de divers groupes ? Traitons-nous les problmes lis aux enjeux-cls en matire de capacits nationales ? Lune des tapes essentielles du processus consiste dbattre de ce qui arrive et qui. Il convient donc de dterminer si des groupes en particulier sont affects plus que dautres et si leurs droits sont bafous. Les parties prenantes doivent rflchir ces questions lorsquelles commencent identifier les principaux problmes. Tous les participants doivent confronter leurs ides concernant les problmes majeurs et la manire dont ils les envisagent, mme sil peut savrer ncessaire de limiter la porte de cet exercice un secteur ou un enjeu donns, qui entrent dans le champ daction des parties prenantes.14 Les problmes doivent tre identifis en termes de conditions ou de ralits ngatives, et pas dlments spcifiques qui ne seraient pas disponibles. Il sagit l dun point important car, trs souvent, la manire dont le problme est dcrit influe sur ce que les parties prenantes estiment tre la solution. Par exemple, il existe une diffrence entre les affirmations suivantes (a) les minorits et les groupes marginaliss ne disposent pas du droit de vote ; (b) les minorits et les autres groupes marginaliss ne participent pas aux lections ; (c) la participation des minorits aux lections est faible . Le premier cas (a) constitue un exemple de formulation du problme focalise sur un lment manquant, ici le droit de vote. Le risque, avec cette approche, est que les parties prenantes estiment alors que lextension du droit de vote aux groupes concerns est une solution, ce qui pourrait conduire une rvision de la lgislation. Cependant, si lobjectif tait daccrotre effectivement la participation des minorits et des autres groupes marginaliss aux scrutins, dans ce cas, une modification de la loi pourrait ntre quune simple composante de la solution. Il se pourrait mme que les changements lgislatifs ne se traduisent pas par une participation accrue des minorits et des autres groupes marginaliss sil existe dautres facteurs, notamment culturels ou conomiques, constituant un obstacle cet gard. Les deux autres exemples, (b) et (c), constituent deux meilleures formulations du problme car elles peuvent amener les participants analyser lensemble des facteurs qui expliquent labstention des ces groupes aux lections. En clair, le problme doit tre pos dans des termes qui favorisent une analyse approfondie et qui ne dtournent pas lattention sur un enjeu en particulier. De mme, les parties prenantes doivent se concentrer sur le prsent et non sur lavenir. Il ne faut pas noncer les enjeux sur le modle si nous ne faisons pas X, alors Y pourrait
14 Il sagit l dun lment pratique qui doit tre pris en compte lors des ateliers : bien quil faille identifier les principaux problmes, et non pas ceux que le PNUD doit rsoudre, il peut savrer ncessaire, dans le mme temps, dorienter les dbats afin dviter que le groupe ne prpare une analyse complte dun problme que le PNUD ne traiterait pas dans son programme, par exemple dans le secteur de lducation (des enjeux qui pourraient en revanche tre traits par lUNICEF ou une autre organisation).
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arriver ou X risque de se produire lavenir . Au cours du processus danalyse des problmes, qui sera dcrit plus tard, les participants auront loccasion dexaminer les consquences et les effets actuels et potentiels des difficults identifies. Il convient de sattacher, cette tape du dbat, ce que chacun saccorde sur la dfinition de ce quest le problme. Essayer de faire les deux en mme temps trop tt dans les discussions entrane souvent une certaine confusion quant aux enjeux qui doivent tre traits. Les participants doivent examiner lensemble des problmes identifis la lumire des questions fondamentales rsumes ci-dessus : les difficults rencontres par les hommes et par les femmes, ainsi que par les groupes marginaliss, sont-elles correctement formules, et sont-elles lies aux principales proccupations en matire de capacits nationales ? Voici quelques exemples de problmes qui peuvent tre identifis au cours de ce processus : Le manque dintgration des femmes et des populations autochtones ou marginalises aux processus lectoraux. Le faible dveloppement de ladministration en ligne (utile pour dialoguer avec le public) des principales institutions tatiques. Le droit, les systmes et les processus lectoraux privent certaines personnes de leurs droits de reprsentation, notamment les femmes, les populations autochtones et les autres groupes marginaliss. Une faible implication des organisations issues de la socit civile dans la supervision des lections. Les faibles capacits des autorits supervisant les lections pour administrer ces dernires de manire libre et quitable. Il ne sagit que dexemples de problmes lis la gouvernance et notamment aux lections. Dautres enjeux peuvent galement tre identifis dans divers secteurs ou domaines, tels que lenvironnement, le changement climatique, lducation, le dveloppement conomique ou la culture. La liste des problmes identifis constitue la troisime prestation du processus de planification. Bien que le PNUD ou lUNCT napportent pas aux partenaires nationaux un appui systmatique sur lensemble des enjeux voqus, il est important den garder une trace crite des fins danalyse, pouvant servir de base potentielle la promotion dune action par dautres organisations ou individus.
La liste des problmes peut tre utilise dans le cadre du plan de participation de lUNCT et du CCA. Diffrents problmes peuvent tre slectionns divers niveaux par plusieurs organisations des Nations Unies, pour quelles les traitent dans leurs propres programmes de pays. Pour les projets, un ou plusieurs de ces enjeux peuvent tre utiliss lors de la prparation dune proposition de projet de lUNCT, ltape de sa justification.
NOTE
TAPE 2 : ORGANISER ET HIRARCHISER LES PRINCIPAUX PROBLMES

Au cours du processus didentification des problmes, il est possible de dgager plusieurs grands enjeux. Certains peuvent sembler troitement lis et dautres apparatre comme les causes ou les consquences dun autre problme. Par exemple, il est possible quune personne identifie la faible participation des minorits aux lections comme un enjeu alors quune autre estimera que le fait
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que les minorits ne disposent pas du droit de vote constitue un problme. Dans ce cas, il convient de poursuivre les dbats pour dterminer quelle formulation reflte le mieux le problme central auquel le groupe veut sattaquer. De cette manire, il est possible de sinterroger sur le fait que certaines difficults ne reprsentent quune composante ou une consquence dautres problmes. Si cest le cas, il faut alors en prendre note pour y revenir plus tard dans le processus. Une fois que les participants sont parvenus un accord sur les principaux problmes, ils doivent ensuite les hirarchiser. Lobjectif de la hirarchisation est de sassurer que les difficults identifies sont considres comme fondamentales par les parties prenantes, que ce soit au niveau mondial, rgional, national ou local, puis dans un deuxime temps de dterminer quels enjeux feront lobjet du soutien de lUNCT ou du PNUD dans le cadre du PCNUAD, du projet ou du programme mondial, rgional ou national. De nombreuses organisations publiques ou but non lucratif utilisent un modle simple pour dterminer le degr de priorit des problmes. Ce modle exige daborder les enjeux sous trois angles : lintrt, le soutien et les capacits et avantages comparatifs. (Le mme modle est utilis pour lorientation de lUNDG lors la prparation des CCA et des PCNUAD). En reprenant les exemples voqus ci-dessus, lquipe de planification prendrait note des principaux problmes et demanderait aux parties prenantes de les examiner en fonction du modle illustr par le schma 5. La zone de superposition des trois cercles (numro 1) pourrait tre dsigne comme la zone Allons-y ! , car elle reprsente la fois un enjeu qui constitue une priorit majeure et une question pour laquelle le PNUD ou lUNCT bnficient de lappui de leurs partenaires et disposent de capacits internes et davantages comparatifs. Les problmes qui se situent dans cette zone doivent tre considrs comme une forte priorit pour le PNUD. La zone 2 est souvent favorable au travail de plaidoyer : lappui apport ces enjeux peut revtir une grande valeur pour les parties prenantes, et le PNUD ou lUNCT possdent des capacits et des avantages comparatifs. Cependant, des efforts doivent tre dploys afin de mobiliser les soutiens, de btir des partenariats et daccrotre la sensibilisation. Le PNUD ou lUNCT doivent, de manire gnrale, viter les questions situes dans les zones 3 et 4. Concernant la zone 3, dautres organisations publiques, prives ou but non lucratif devraient apporter leur soutien. Par exemple, il est possible quune organisation des Nations Unies ayant engag un dialogue avec des partenaires nationaux, ne dispose pas du mandat ni des capacits suffisantes pour traiter des questions dducation ou dadministration en ligne, et soit mieux place pour agir sur le terrain de la mobilisation des femmes et des groupes marginaliss. Un autre partenaire pourrait alors soccuper des problmes dadministration en ligne. La zone 4 dsigne les enjeux qui relvent du mandat et des capacits du PNUD (et quil est donc tentant de vouloir traiter) mais qui ne sont peut-tre pas des priorits nationales, ne bnficient pas dune appropriation suffisante par les parties prenantes-cls, ou ne reprsentent pas un intrt local, national ou rgional.
Les problmes hirarchiss sont les mmes que ceux identifis dans le cadre des PCNUAD et des CPD. Ils fournissent galement un point de dpart aux bauches de projets pour le dveloppement lors de la phase de justification du cycle de projet du PNUD
NOTE
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Schma 5. Le modle danalyse intrt/soutien/capacits
INTRT
3 1
SOUTIEN
CAPACITS
INTRT
Rsoudre ce problme aurait un intrt significatif pour la communaut : Il sagit dune priorit mondiale, rgionale, nationale ou locale. Cette action apporterait un soutien au pays ou la rgion pour parvenir un OMD ou un autre grand objectif prioritaire de dveloppement. Il existe une appropriation rgionale, nationale ou locale de ces enjeux.
SOUTIEN
Il est possible dobtenir un soutien pour avancer vers la rsolution de ce problme : Cette action correspond notre mandat : (Conseil dadministration ou appui de responsables doprations expriments). Il est possible de compter sur les pouvoirs publics et sur dautres partenaires pour travailler avec nous. Il est possible de compter sur lappui des acteurs ayant un pouvoir de dcision et des ressources.
CAPACITS ET AVANTAGES COMPARATIFS

Nous disposons des capacits et des avantages comparatifs ncessaires pour travailler sur ce problme : Nous avons le mandat pour agir. Nous possdons ou pouvons mettre en place les capacits ncessaires pour traiter le problme. (y compris laccs des ressources techniques de secours depuis le sige ou ailleurs.) Nous pouvons apporter notre soutien de manire plus efficace ou efficiente que dautres. Nous possdons des ressources ou des qualifications uniques (par exemple : neutralit, lgitimit, rputation, rle de coordinateur).
Une fois que les problmes ncessitant un appui prioritaire du PNUD ou de lUNCT ont t identifis, les participants doivent mettre en place un processus visant collecter davantage dinformations sur ces questions, qui serviront aux tapes suivantes. La hirarchisation des problmes constitue la quatrime prestation du processus de planification.
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TAPE 3 : LANALYSE DES PROBLMES

Pour chaque enjeu prioritaire slectionn, les participants doivent entreprendre une analyse des problmes (causes-effets). Celle-ci exige gnralement dobtenir des informations complmentaires, par exemple des rsums dtudes menes sur les difficults identifies, des donnes ou des statistiques recueillies sur ces questions (les donnes doivent tre ventiles par ge, sexe, groupe socio-conomique, et dautres variables si possibles) et des rsultats dvaluation des capacits au niveau macro, des recherches locales ou ralises par des organisations, etc. Dans le cadre de la prparation dun PCNUAD ou dun programme de pays, le CCA devrait fournir la plus grosse partie de lanalyse requise, mais peut toutefois, dans certains cas, ne pas tre disponible ou savrer insuffisant. Parfois, certains projets exigent galement de conduire une analyse avec des parties prenantes complmentaires. Si des recherches et des donnes existent dj, les participants doivent sappuyer dessus. Dans le cas contraire, il peut tre ncessaire de commander de nouvelles tudes afin de parvenir une meilleure comprhension de certains enjeux spcifiques. Les parties prenantes doivent examiner les conclusions tires dtudes prcdentes avant de procder lanalyse des problmes, ce qui contribuera amliorer la qualit de lanalyse ralise par le groupe. Souvent, ce processus a lieu quelques semaines aprs la rencontre ou latelier initial didentification des problmes, afin de laisser du temps pour effectuer les recherches et pour collecter les donnes. Il existe de nombreux modles diffrents danalyse des problmes, dont larbre des problmes utilis dans le prsent Guide.15 Les modles danalyse des problmes sont les mmes pour un projet ou
Encadr 7. Une diffrence entre lapproche du dveloppement axe sur les rsultats et lapproche limite un projet
Dans certaines situations, un problme peut avoir t pralablement identifi et soumis, assorti dune analyse et de propositions, aux pouvoirs publics, au PNUD ou un autre partenaire en vue dun financement. Il est alors frquent que des bauches de projet soient prsentes avec une solution prdtermine. Assez souvent, la solution en question ne traite quune partie dun problme plus consquent, gnralement parce que lorganisation qui soumet la proposition a tendance se proccuper du financement du ou des lments pour lesquels elle a un intrt notable. Prenons lexemple dune ONG qui prsente un projet daide au renforcement de ses capacits pour participer au suivi dlections nationales : sil sagit dune proposition potentiellement importante, il est probable que celle-ci ne traite quune partie dun problme plus complexe. Pour laborer un bon programme ax sur les rsultats, lensemble des propositions de projets doit faire lobjet dune analyse des problmes, de manire dterminer si la question souleve constitue une partie dun enjeu plus consquent et si la solution qui est soumise traite ces difficults de manire adquate. Ces questions trouvent parfois des rponses, et en particulier dans les situations o les projets sont proposs dans le contexte dun programme national dj labor (comme pour les documents de stratgie de rduction de la pauvret, les PCNUAD ou les programmes de pays). Cependant, dans de nombreux cas, il faut mener des dbats plus approfondis sur la nature du problme global et sur les autres actions requises de la part des diffrents partenaires pour le rsoudre. Lobjectif de ces interrogations nest pas de ralentir le processus dexamen et de validation des projets mais de sassurer que les problmes soient correctement analyss et que des solutions appropries soient trouves. Ces dernires peuvent inclure des mesures dont la porte dpasse celle dun projet spcifique. Il sagit l de lune des diffrences entre une approche du dveloppement axe sur les rsultats et une approche limite un projet.
15 Les acteurs de terrain qui uvrent pour le dveloppement ont labor toute une gamme de modles danalyse, pouvant tre utiliss avec des groupes diffrents. Lorsquil existe des barrires de langue ou de grosses diffrences dans le niveau de formation, des techniques plus simples peuvent savrer plus adaptes et tout aussi efficaces. Parmi ces mthodes figurent notamment lutilisation dimages ou dillustrations, permettant aux personnes de dessiner, ou encore le recours de simples discussions de groupe. 38
pour un programme. Le principal objectif est dtudier les causes fondamentales et les principaux effets des problmes afin de mieux laborer des solutions. Un diagramme danalyse causes-effets bien construit facilite grandement la prparation de la carte des rsultats lors de ltape 4.16 En utilisant le modle de larbre des problmes afin dentreprendre lanalyse des problmes (cinquime prestation), les parties prenantes procdent gnralement comme suit : Dbuter avec un enjeu ou un problme majeur pralablement identifi et lcrire sur le tronc de larbre des problmes (schma 6). Par exemple, le problme identifi peut tre le manque de confiance et la faible participation du public dans les processus locaux et nationaux de prise de dcision et de gouvernance .
Schma 6. Arbre des problmes (exemple)
Faible participation lectorale des femmes et des populations autochtones
Faible respect des politiques publiques de la part des citoyens
Revenus publics inadapts linvestissement dans le dveloppement social
Recettes fiscales des pouvoirs publics inadquates
BRANCHES (effets) au-dessus du tronc
Manque de confiance et faible participation du public dans les processus locaux et nationaux de prise de dcision et de gouvernance (TRONC DE LARBRE)
RACINES (causes) en dessous du tronc
Manque de confiance et faible participation du public dans les systmes et les processus lectoraux, notamment parmi les femmes, les populations autochtones et les autres groupes marginaliss
Ouvertures et canaux inadquats pour la participation des citoyens la prise de dcision en lien avec les politiques publiques
Normes sociales et pratiques culturelles empchant la participation des groupes autochtones et des minorits aux processus publics de prise de dcision
Droit, systmes et processus lectoraux qui privent les citoyens de leurs droits de reprsentation
Capacits mdiocres des organisations administrant les lections
Lois lectorales obsoltes
Les femmes, les populations autochtones et dautres groupes ne connaissent pas leurs droits ni les responsabilits de ltat
Dficit des capacits dadministration en ligne des institutions tatiques cls
Investissement inadquat dans ladministration en ligne Faible sensibilisation au potentiel de ladministration en ligne
Absence de consensus entre les partis politiques sur la ncessit de rformer les lois lectorales
16 La carte des rsultats est parfois dsigne par les termes de modle des effets , de modle de logique , de chane des rsultats , de cadre logique , de modle de programme , etc. Les termes utiliss ne sont pas importants lors de cette tape, tant que les notions essentielles sont comprises et communiques correctement au cours du processus de planification.
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Confrontation dides sur les grandes causes explicatives du phnomne. Il est souvent utile de raisonner en termes de catgories, comme les obstacles politiques, les contraintes institutionnelles, la faiblesse des capacits ou les normes socioculturelles. Confrontation dides sur les causes ventuelles du problme en se posant la question Quest-ce qui provoque cette situation ? Les participants doivent analyser les enjeux plus en profondeur et sinterroger sur la mesure dans laquelle le problme relve de causes fondamentales sous-jacentes, qui peuvent tre lexclusion, la discrimination ou les ingalits. Relier les rponses aux racines de larbre (schma 6). Pour chaque rponse, approfondir encore la rflexion en se demandant Pourquoi ce phnomne se produit-il ? Les parties prenantes ne doivent pas sarrter au premier niveau dexplication ou la premire cause, mais sinterroger sur ce qui se cache derrire. Rpter lexercice pour chaque cause identifie. Les participants doivent y mettre un terme lorsquils ne trouvent plus de raisons ou de causes complmentaires ce qui provoque le problme. Une fois les racines identifies, le groupe doit se demander si elles permettent de bien comprendre les causes du problme, et si certaines composantes des causes se rptent sur des racines diffrentes. Si cest le cas, celles-ci reprsentent probablement des proccupations prioritaires qui doivent tre signales dans le cadre de rsultats. Dans lexemple du schma 6, le problme central inscrit sur le tronc de larbre (dans le cadre gris), cest--dire le manque de confiance et la faible participation du public dans les processus locaux et nationaux de prise de dcision et de gouvernance , peut tre considr comme un enjeu qui relve dun programme et qui pourrait tre trait au niveau du PCNUAD et de lUNCT. Sous le tronc, un problme plus restreint a t identifi : le manque de confiance et la faible participation du public au niveau local dans les systmes et les processus lectoraux, notamment parmi les femmes, les populations autochtones et les autres groupes marginaliss . Le PNUD et dautres partenaires peuvent semparer de cet enjeu dans le cadre des projets et du programme de pays. des fins dillustration, un autre problme de niveau infrieur a t identifi et inscrit dans un cadre gris : les normes sociales et les pratiques culturelles empchant la participation des groupes autochtones et des minorits aux processus publics de prise de dcision . Dans ce cas, lOrganisation des Nations Unies pour lducation, la science et la culture (UNESCO) ou une autre agence pourrait traiter cette question dans le cadre de ses projets et de son programme de pays. Le choix du niveau et du type de problme traiter dpend des partenaires concerns, de leurs capacits, de leurs avantages comparatifs et des ressources disponibles. Les mmes tapes de lanalyse des problmes doivent tre appliques pour tous les niveaux. Les parties prenantes considrent gnralement quil est bnfique de prciser galement les effets des problmes et den dbattre. Dans ce cas, des branches peuvent tre ajoutes sur larbre des problmes, afin dillustrer la manire dont les difficults ont une incidence rgionale, nationale ou locale. Ce processus sarticule comme suit :
Identifier les effets les plus directs Il est possible dutiliser les mmes catgories que pour lanalyse des causes, comme les obstacles politiques, les contraintes institutionnelles, la faiblesse des capacits ou les normes socioculturelles. Identifier les principaux effets indirects Par exemple, en raison du manque de confiance du public dans les processus de gouvernance, peu dindividus sacquittent de limpt, une consquence directe qui peut entraner dautres problmes indirects.
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Dterminer si le problme affecte les hommes et les femmes de manire diffrente Aussi bien les hommes que les femmes doivent avoir la possibilit de se faire entendre au cours des dbats. Dterminer si des groupes particuliers,comme les populations marginaliss (handicaps, peuples autochtones, etc.) sont affects Sinterroger sur une ventuelle atteinte leurs droits ou leurs intrts.
Dans lbauche darbre prsente, les effets du problme de niveau suprieur sont inscrits dans les cadres situs au-dessus du tronc. Pour un arbre de niveau infrieur (comme pour les projets), les effets dbuteraient avec les cadres situs immdiatement au-dessus des cadres griss. Dans les deux cas, lun des effets communs serait la faible participation lectorale parmi les groupes marginaliss. La principale diffrence entre le diagramme de larbre pour un programme et celui pour un projet est que le premier possde normalement un plus grand nombre de causes ses racines que le second. En clair, plus le problme se situe un niveau suprieur, plus il y aura vraisemblablement de causes. Par exemple, dans larbre adapt un programme illustr par le schma 6, le problme est formul comme tant le manque de confiance et la faible participation du public la fois dans la gouvernance et dans la prise de dcision. Ainsi, parmi les causes figurent non seulement des problmes avec les processus lectoraux et les systmes, mais galement dautres en lien avec la capacit des pouvoirs publics faire participer les citoyens par dautres moyens. Cest pourquoi, ce niveau, une analyse devra tre mene pour les deux catgories de problmes, alors que pour un projet, lanalyse se concentrerait sur les causes et les effets du seul problme li au processus lectoral.
Encadr 8. Note sur les arbres des problmes

Si les problmes relevant dun programme possdent gnralement un plus grand nombre de causes leurs racines et sont illustrs par un arbre plus labor, de nombreux projets complexes ou de grande envergure peuvent galement tre reprsents par des arbres consquents, aux causes multiples. Mme si un projet ou un problme plus restreint constitue le point de dpart, lanalyse doit nanmoins conduire identifier les effets du problme qui se situent un niveau suprieur. Grce ce processus qui consiste examiner les ramifications de larbre des problmes, les participants sont susceptibles didentifier dautres causes derrire les effets des problmes, et ils peuvent en conclure que la solution immdiate lenjeu identifi dans le cadre du projet nest peut-tre pas approprie pour traiter certaines autres causes un niveau suprieur. Par exemple, si un projet a identifi des faiblesses dans les processus et les systmes lectoraux comme tant un problme majeur, un des effets serait le manque de confiance du public dans le processus lectoral. En examinant cet effet, les participants pourraient valuer quels sont les autres facteurs qui contribuent au phnomne, et dcider ainsi de sils doivent entreprendre un projet plus consquent ou persuader dautres partenaires ou dautres acteurs de prendre les devants pour sattaquer aux effets plus complexes.
Une fois acheve, lanalyse des problmes fournit des donnes essentielles pour le CCA, le PCNUAD, le CPD et le CPAP. Elle est ralise au dbut de ltape de dfinition du cycle dun projet du PNUD.
NOTE
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LISTE DE CONTRLE POUR LEXAMEN DE LARBRE DES PROBLMES

Nous avons identifi des problmes et des causes en lien avec le contexte politique/lgislatif. Nous avons identifi des problmes et des causes en lien avec des lacunes dans les capacits institutionnelles. Nous avons identifi des problmes et des causes en lien avec les normes socioculturelles. Nous avons identifi des problmes qui affectent les hommes, les femmes et les groupes marginaliss, et qui portent atteinte aux droits de divers groupes. Nous pouvons distinguer de nombreux niveaux de causalit pour les problmes que nous avons identifis. Nous avons dfini les problmes dans des termes aussi larges que possible, en regardant au-del des enjeux qui ne concernent que certaines parties prenantes ou organisations. Nous avons dfini les problmes et leurs causes sans nous concentrer ds le dpart sur les seuls aspects pour lesquels une ou plusieurs organisations disposent des capacits ncessaires pour les traiter sous la forme de projets.
OUI
NON
TAPE 4 : LABORER UNE VISION POUR LAVENIR (SIXIME PRESTATION LNONC DUNE VISION)
En sappuyant sur lanalyse des problmes, les participants doivent sengager dans un processus de dfinition des solutions. Cet exercice peut tout simplement consister reformuler les problmes et leurs causes en des affirmations et des objectifs positifs. Avant cette reformulation, les parties prenantes doivent toutefois commencer par se lancer dans un processus de projection. Le but est alors de visualiser ce quoi lavenir pourrait ressembler si les problmes taient rsolus. Le processus de projection dans lavenir, avant la reformulation des problmes, offre notamment les avantages suivants :
Il nest pas ncessaire que les participants lanalyse des problmes possdent une connaissance ou une comprhension pralables du modle de la chane des rsultats ou du cadre logique. En fait, lors des tapes initiales du processus, il est parfois prfrable de ne pas prsenter la terminologie propre aux matrices de rsultats ou aux cadres logiques (par exemples les notions deffet ou de produit), ce qui pourrait entraner de longs dbats sur le sens des mots utiliss et distraire le groupe de lobjectif de lexercice. Souvent, pour des projets, et notamment lorsquil existe des barrires de langue ou des diffrences dans le niveau de formation ou de qualification entre les membres du groupe, il nest pas ncessaire de prsenter le modle de la matrice de rsultats et du cadre logique. linverse, le processus peut tre abord de manire moins formelle pour obtenir les mmes informations et les prsenter sous une forme diffrente, par exemple avec des cartes, des diagrammes ou des illustrations.
CONSEIL
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La projection dans lavenir apporte de lnergie au groupe. Plutt que de commencer immdiatement un nouveau travail dtaill pour chaque problme, le fait de penser positivement ce qui se produirait si les problmes taient rsolus dynamise le groupe. Il sagit dun exercice qui encourage la crativit et qui permet de sassurer que le processus ne soit pas trop analytique ou mthodologique. Une vision pour lavenir peut contribuer dgager des ides complmentaires qui nauraient pas merg si le processus avait t confin la simple reformulation des problmes en rsultats positifs. Une vision est un bon moyen faire participer les membres du groupes qui ne se sentent pas laise avec les processus plus structurs de lanalyse des problmes. Parvenir une vision commune de lavenir peut constituer un levier puissant pour laction collective.
Une vision des changements auxquels nous voulons assister

Lobjectif de la projection dans lavenir est de faire parvenir les parties prenantes une vision claire, raliste et commune de la manire dont les choses auront volu positivement aprs une certaine priode de temps (normalement de 5 10 ans). Les participants doivent axer leur rflexion sur les amliorations apportes au niveau rgional ou local, et par rapport la socit et aux conditions de vie au cours de cette priode. Les questions sur lesquelles il faut sinterroger sont les suivantes : si nous russissons traiter le problme, quelle sera la situation au niveau rgional/national/local dans cinq ans ? Quest-ce qui aura chang ? Que pourrons-nous observer sur le terrain ? Les parties prenantes doivent rexaminer leur analyse des problmes et sinterroger sur leurs conclusions. Aprs une srie de rflexions initiales, les membres du groupe doivent dbattre de la situation actuelle et valuer dans quelle mesure lanalyse des problmes dpeint de manire fidle la ralit daujourdhui. Aprs avoir examin la situation prsente, les parties prenantes doivent se projeter plus loin et dcrire ce quoi ressemblerait un avenir meilleur (changement dans les conditions du dveloppement).
Encadr 9. Guide pour la projection dans lavenir

Ne pas se focaliser sur la manire dont la situation peut tre amliore, ni sur ce qui doit tre fait pour changer ltat actuel des choses. Se concentrer au contraire sur ce quoi lavenir ressemblerait : quest ce qui est diffrent au niveau local ? Quest-ce qui a chang dans la vie des individus ? Comment les choses se sont-elles amliores pour les hommes ? Pour les femmes ? Pour les groupes marginaliss ? En examinant le problme (par exemple, le manque de confiance et la faible participation du public dans la gouvernance), comment le pays devrait-il tre dans cinq ans ? De quelle manire la vie des femmes, des populations autochtones et des groupes marginaliss sera-t-elle diffrente ? De quelle manire les fonctionnaires et les citoyens se comporteront-ils diffremment ? Comment les capacits des individus et des institutions seront-elles t renforces et leur fonctionnement sera-t-il plus efficace ? De quelle manire les relations entre les hommes et les femmes se seront-elles modifies ? Quelles seront les autres amliorations observes grce aux rsultats obtenus quant au manque de confiance et la faible participation du public dans la gouvernance ?
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Une fois lexercice de projection achev, les parties prenantes doivent formuler leur vision en une ou plusieurs phrases, ou en utilisant des images et des illustrations. La vision doit constituer un aperu clair et raliste dune situation future qui soit positive. En utilisant lexemple de larbre des problmes, le groupe peut laborer la vision dune socit dmocratique et dynamique au sein de laquelle tous les individus, les hommes, les femmes, la jeunesse et les minorits, sont gaux en droits et participent activement la vie politique et aux prises de dcision qui affectent leurs vies . La vision peut constituer un important instrument de communication des objectifs du programme ou du projet. Lnonc dune vision peut tre formul pour chaque problme majeur qui a t identifi et analys. Ces projections constituent la sixime prestation du processus de planification. Lorsque la dfinition dune vision gnrale est arrte, les parties prenantes peuvent passer ltape suivante.
NOTE
La dfinition dune vision peut aider formuler des objectifs et des priorits au niveau rgional ou national pour les PCNUAD, les CPD, les CPAP, les documents de programme rgional et les documents de projet.
TAPE 5 : LABORER LE PROJET DE CARTE DES RSULTATS (SEPTIME PRESTATION)

Ltape 5 propose une orientation utile llaboration dun projet de carte des rsultats, au moyen dune mthode couramment dsigne sous le terme de cartographie des rsultats . la fin de cette partie, le prsent Guide illustre la manire dont il faut convertir la carte dans le format de tableau utilis par le PNUD. Llaboration du projet de carte des rsultats peut prendre du temps mais cet exercice en vaut rellement la peine. La question essentielle laquelle les parties prenantes doivent rpondre au cours de la planification est la suivante : quest ce qui doit tre mis en place pour nous permettre datteindre la vision et les objectifs que nous nous sommes fixs dans le cadre du problme qui nous intresse ?
Crer un ensemble de rsultats positifs

Un bon point de dpart pour laborer le projet de carte des rsultats consiste reformuler chaque problme majeur qui a t identifi sur le tronc de larbre en le remplaant par le rsultat positif correspondant, assorti de rsultats et deffets plus long terme. Par exemple, si le problme est pos dans les termes suivants : le manque de confiance et la faible participation du public dans la gouvernance , alors le rsultat positif immdiat pourrait tre une confiance accrue et une plus forte participation du public dans la gouvernance . Cet lment peut entraner des rsultats positifs plus long terme, tels quune plus forte participation des citoyens aux lections, et notamment des femmes et des populations autochtones ou marginalises ainsi quun plus grand respect des politiques publiques de la part des citoyens, et notamment en matire de fiscalit . De mme, un enjeu dsign comme tant le manque de confiance et la faible participation du public dans les systmes et les processus lectoraux, et en particulier parmi les femmes, les populations autochtones et les autres groupes marginaliss peut se traduire, en termes de rsultat positif, par une confiance accrue et une plus forte participation des femmes, des populations autochtones et des autres groupes marginaliss dans les processus lectoraux , ce qui entrane une plus forte participation des citoyens aux lections, et notamment parmi les femmes, les populations autochtones et les autres groupes marginaliss .
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Les rsultats doivent tre formuls de manire aussi claire et concrte que possible. Le groupe doit se reporter la dfinition de sa vision et se demander sil existe des rpercussions complmentaires souhaitables plus long terme. Ces dernires doivent prendre la forme dune reformulation positive des effets identifis sur larbre des problmes. Elles doivent galement correspondre la dfinition de la vision plus globale, ou en former une partie. Il est important de noter que le rsultat positif immdiat ou correspondant, cest--dire celui obtenu partir de la reformulation du problme majeur identifi sur le tronc de larbre, reprsente le principal rsultat sur lequel les participants devront se concentrer. (Les autres parties prenantes peuvent se focaliser sur certains des rsultats de niveau suprieur, ventuellement dans le cadre dun PCNUAD ou dune stratgie nationale de dveloppement). Munis de ce rsultat positif immdiat, les participants devraient tre en mesure de prparer la carte des rsultats. Une carte des rsultats (parfois appele arbre des rsultats) reprsente plus ou moins limage en ngatif dun arbre des problmes. Pour certains exercices de planification, les parties prenantes laborent la carte des rsultats en poursuivant la reformulation de chaque problme, cause et effet de larbre des problmes en quivalent positif. Bien que cette approche fonctionne correctement, il est plutt recommand de poser la question suivante aux participants : Quest-ce qui doit tre mis en place pour que nous puissions parvenir au rsultat positif que nous avons identifi ? Lorsque les groupes privilgient cette approche, le processus est souvent plus enrichissant et permet de mettre de nouvelles ides sur la table. Lun des principes essentiels de llaboration de la carte des rsultats est de travailler lenvers partir du rsultat positif. Les participants doivent prendre pour point de dpart le rsultat positif identifi ltape prcdente. Il sagit de lnonc qui dfinit la situation telle quelle devra tre une fois que le problme principal inscrit sur le tronc de larbre aura t rsolu. Lobjectif est alors de cartographier lensemble des rsultats de niveau infrieur (conditions pralables ou prrequis) qui doivent tre mis en place avant de pouvoir atteindre le rsultat vis. Les grands axes de cet exercice sont les suivants : 1. Les participants doivent noter la fois le rsultat positif immdiat et lensemble des effets plus long terme auxquels ils essaient de parvenir. Pour en revenir notre exemple, le rsultat positif pourrait tre une confiance accrue et une plus forte participation du public dans la gouvernance . Les parties prenantes doivent travailler lenvers et prciser les principales conditions pralables et volutions qui sont ncessaires pour obtenir le rsultat. Ainsi, pour lexemple prcdent, les participants pourraient indiquer que pour parvenir ce rsultat, le pays pourrait avoir besoin dune confiance accrue du public dans le processus lectoral et dans les pouvoirs publics , dune plus grande sensibilisation de la population, et notamment des femmes et des populations autochtones, aux questions de leurs droits dmocratiques et des responsabilits de ltat , dune amlioration des capacits de la machine tatique administrer les lections de manire libre et quitable , de changements dans les politiques publiques afin de favoriser lexercice par les femmes et les populations autochtones de leurs droits dmocratiques , dun renforcement de lacceptation, de la tolrance et du respect envers les minorits et les populations autochtones , etc. Les participants doivent comparer ces conditions pralables avec lensemble des causes sous-jacentes identifies sur larbre des problmes. Les conditions doivent apparatre comme la solution ces causes ou tre en relation troite avec elles. Il est intressant de noter que si elles doivent tre troitement lies, elles peuvent ne pas tre toujours identiques. Les parties prenantes doivent par la suite prciser les autres prrequis de niveau infrieur qui doivent prcder la mise en place du premier ensemble de changements et de conditions
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2.
3.
pralables. Par exemple, pour parvenir une amlioration des capacits de la machine tatique administrer les lections de manire libre et quitable , il peut tre ncessaire darriver un consensus bipartisan entre les grands partis politiques en vue damliorer les lois lectorales et ladministration du systme de vote . Ces rsultats de niveau infrieur doivent tre en relation troite avec les causes plus restreintes identifies sur larbre des problmes. 4. Les participants doivent prendre note du fait que les conditions pralables ne sont pas des actions quil appartient au PNUD ou lun des groupes de parties prenantes dentreprendre, mais reprsentent plutt lensemble des lments cls qui doivent tre mis en place. La question doit tre formule de la manire suivante : Si le pays parvenait au rsultat positif que nous avons identifi, quobserverions-nous lchelle nationale ou sur le terrain ? et non pas Que devraient faire le PNUD ou les pouvoirs publics ? Une fois que les volutions intermdiaires qui forment les conditions pralables ont t identifies, les parties prenantes doivent dterminer quelles sont les mesures qui permettront dy parvenir. cette tape, il convient simplement de dfinir des actions dordre gnral, et non le dtail de leur application. Par exemple, un consensus bipartisan entre les grands partis politiques en vue damliorer les lois lectorales et ladministration du systme de vote peut exiger un programme de formation et de sensibilisation de certains dputs-cls aux pratiques et aux tendances mondiales en matire de rforme et dadministration des scrutins ou un programme majeur de plaidoyer destin tablir un consensus bipartisan . De la mme manire, un rsultat li une sensibilisation accrue des femmes, des populations autochtones et des autres groupes marginaliss peut passer par un programme de communication travers les mdias de masse, une initiative de plaidoyer cible sur certaines parties prenantes, etc. Tout au long du processus, les participants doivent essentiellement rflchir aux mesures spcifiques qui sont ncessaires pour rpondre aux diffrents besoins des hommes, des femmes et des groupes marginaliss.
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6.
Les parties prenantes doivent garder lesprit que la carte des rsultats peut ncessiter une rflexion et des explications complmentaires avec le temps. En outre, celle-ci est susceptible dvoluer mesure que les participants glanent de nouvelles informations ou affinent leur comprhension du fonctionnement du programme, ou encore lorsquils entament le processus de mise en application. Le groupe doit donc tre ouvert la rvision et la correction de la carte. Les cartes vitent gnralement les traditionnels schmas ressources-produits-ralisations, qui ont tendance restreindre les dbats aux produits dune organisation donne. Pour ce modle, le processus est ax sur lensemble des lments qui doivent tre mis en place, indpendamment de qui doit les produire. Pour en revenir notre exemple, une carte des rsultats de base ressemblerait celle du schma 7. Dans cet exemple, les parties prenantes ont commenc identifier les lments complmentaires qui doivent tre mis en place (ellipses), dont certains peuvent faire lobjet dun projet.
Si les conditions pralables ou les mesures de niveau infrieur sont souvent dsignes comme tant des produits, il faut absolument viter de les considrer comme tels cette tape de lexercice. Dans le cas contraire, les dbats auront tendance se focaliser sur lidentit de lorganisation ou du partenaire qui peut produire ces rsultats, plutt que sur les lments qui doivent tre mis en place, indpendamment du fait que les capacits requises existent actuellement ou non.
CONSEIL
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Schma 7. Carte des rsultats de base (exemple)

Hausse de linvestissement dans le dveloppement social
Forte participation lectorale parmi les femmes et les populations autochtones
Respect attentif des politiques publiques de la part des citoyens
Hausse des revenus publics pour linvestissement dans le dveloppement social
Grande confiance et forte participation du public dans les processus locaux et nationaux de gouvernance et de prise de dcision
Hausse des recettes fiscales des pouvoirs publics
Grande confiance et forte participation du public dans les processus et les systmes lectoraux, notamment parmi les femmes, les populations autochtones et les autres groupes marginaliss
Ouvertures et canaux permettant la participation des citoyens aux prises de dcision en lien avec les politiques publiques
Rle accru des organisations de la socit civile dans la supervision des lections
Droit et systmes lectoraux moderniss afin de favoriser une plus forte participation des citoyens aux lections
Dveloppement et renforcement des capacits dadministration en ligne dans les institutions tatiques cls
Renforcement de lefficacit et de lindpendance des autorits administrant les lections
Lois lectorales modernises
Les femmes, les populations autochtones et les autres groupes connaissent leurs droits et les responsabilits de ltat
Hausse de linvestissement dans ladministration en ligne
Consensus entre les partis politiques sur la ncessit de rformer les lois lectorales
Programme de plaidoyer et de sensibilisation destination des partis politiques
Nombre accru de centres lectoraux, et notamment dans les communauts rurales ou enclaves
Campagnes de formation du public
Sensibilisation accrue sur le potentiel de ladministration en ligne
Encadr 10. Conseils pour la carte des rsultats

Llaboration de la carte des rsultats est un sport dquipe. Il est tentant pour une personne seule de sen charger afin de gagner du temps mais cette mthode peut se rvler inefficace sur le long terme. Il faut prendre sont temps pour laborer la carte. Plus grand le soin est apport cette tape, plus le suivi et lvaluation seront facilits par la suite. Lors de llaboration de la carte, il convient daxer la rflexion sur les lments qui doivent tre mis en place sur le terrain pour influer sur la vie des individus. Lexercice na pas vocation tre de nature acadmique, mais doit au contraire sattacher lobservation de vritables changements qui soient mme damliorer les conditions de vie pour les hommes, les femmes et les groupes marginaliss.
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En laborant les modles, les participants doivent prendre en compte non seulement les contributions (actions, programmes et produits) du PNUD, mais galement celles de ses partenaires et des protagonistes tiers. Ce type de modle peut se rvler trs utile lors des tapes de suivi et dvaluation car il permet de mettre en lumire certaines des hypothses utilises lors de llaboration des programmes. Le projet de carte des rsultats constitue la septime prestation du processus.
NOTE
Une fois acheve, la carte de rsultats fournit des donnes essentielles pour la phase de dfinition du cycle de projet du PNUD.
LISTE DE CONTRLE POUR LEXAMEN DE LA CARTE DES RSULTATS

Nous avons identifi des rsultats en lien avec le traitement des obstacles politiques/lgislatifs. Nous avons identifi des rsultats en lien avec le traitement des lacunes des capacits institutionnelles. Nous avons identifi des rsultats en lien avec le traitement des normes socioculturelles concernes. Nous avons identifi des rsultats pour amliorer la situation des hommes des femmes et des groupes marginaliss. Nous avons identifi des rsultats qui concernent les droits de divers groupes dans la socit. Nous pouvons distinguer de nombreux niveaux de rsultats. Nous avons dfini les problmes dans des termes aussi larges que possible, en regardant au-del des enjeux qui ne concernent que certaines parties prenantes ou organisations. La carte des rsultats nous offre un aperu clair dun grand nombre de mesures requises (dont le plaidoyer et lappui-conseil ) et ne se concentre pas uniquement sur des projets ou des produits concrets. La carte des rsultats nous montre quels niveaux des mesures devront tre prises, la fois par les partenaires et par les protagonistes tiers.
OUI
NON
Identifier les ralisations ou les effets non intentionnels ainsi que les risques et les hypothses
Lors de llaboration de la carte des rsultats, les parties prenantes doivent garder lesprit que des mesures inspires par de bonnes intentions peuvent parfois se traduire par des rsultats ngatifs. En outre, certains risques peuvent empcher daboutir aux rsultats prvus. Il est donc ncessaire de consacrer du temps la rflexion sur les hypothses et sur les risques, ainsi que sur les ventuels effets ou ralisations non intentionnels.
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Hypothses
Les hypothses se dfinissent normalement comme les conditions positives ncessaires la russite du lien entre les diffrents niveaux de rsultats . Ainsi, lorsque les participants rflchissent aux changements positifs quils voudraient observer et quils cartographient les conditions pralables ces rsultats, ils mettent lhypothse quune fois ces lments mis en place, les rsultats seront obtenus. Llaboration dune carte des rsultats donne toujours lieu la formulation dhypothses. La question quil faut se poser est la suivante : Si nous considrons quobtenir X entranera Y, quelle est notre hypothse ? Par exemple, si les participants estiment quune grande confiance et une forte participation du public en matire de gouvernance et de prise de dcision doit entraner une hausse de la participation lectorale, notamment parmi les populations autochtones et marginalises , alors ils doivent se demander : Quelle est notre hypothse ? ou Dans quelles conditions ce phnomne devrait-il se produire ? Les hypothses sont souvent en lien avec le contexte dans lequel les parties prenantes travaillent en direction des rsultats souhaits. Bien souvent, des actions sont conues en prenant pour hypothse que les pouvoirs publics engageront des mesures ou affecteront des ressources visant soutenir laboutissement aux rsultats. Il nest pas rare que soit mise une hypothse gnrale de stabilit politique et conomique continue autour du programme. Lnonciation des hypothses enrichit llaboration du programme en permettant lidentification de rsultats ou de ressources complmentaires qui doivent tre inclus. Elle aide galement dbusquer des risques. Les hypothses peuvent tre internes ou externes au PNUD ou au programme concern. Lorsquune hypothse ne se vrifie pas, les rsultats peuvent tre compromis (schma 8). Les hypothses qui sont labores au niveau le plus bas de la carte des rsultats se vrifient dans la plupart des cas. Ainsi, si les participants avaient estim quun bon programme de communication travers les mdias de masse et qu une initiative de plaidoyer destination de certaines parties prenantes en particulier devaient se traduire par une sensibilisation accrue des femmes, des populations autochtones et des autres groupes marginaliss , il est possible quils aient mis lhypothse que des ressources suffisantes soient mobilises par les partenaires afin de mettre en uvre les programmes de communication et de sensibilisation. Exemple diffrent : une situation dans laquelle le rsultat consistant en une grande confiance et une forte participation du public en matire de gouvernance et de prise de dcision entranerait une plus forte participation lectorale . Dans ce cas, les parties prenantes ont peut-tre mis lhypothse que des ressources budgtaires suffisantes seraient affectes la construction de centres de vote et lamlioration des routes utilises par les populations rurales marginalises pour sy rendre. Il est possible den conclure que lhypothse du premier exemple, selon laquelle des ressources pourraient tre mobilises pour des campagnes de communication et de plaidoyer, est plus probable que la seconde, qui est lie un rsultat de niveau suprieur. En effet, les parties prenantes exercent, en gnral, une plus grande influence sur les rsultats et les hypothses de niveau infrieur. Voici quelques exemples complmentaires dhypothses : Les priorits demeureront inchanges tout au long de la priode de planification. lissue de la table ronde, laccord politique en faveur dun consensus bipartisan sera adopt comme prvu.
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Schma 8. Hypothses et risques

Rsultats du niveau le plus lev
Alors
HYPOTHSE RISQUES
Probabilit dcroissante dexercer un contrle et probabilit dcroissante des hypothses
Rsultats du niveau suprieur / conditions pralables
Si
Alors
HYPOTHSE RISQUES
Rsultats du niveau suprieur / conditions pralables
Si
Alors
HYPOTHSE RISQUES
Rsultats du niveau le plus faible / conditions pralables
Si
Le pays ou la rgion bnficieront dune stabilit politique, conomique, et sociale. Les affectations budgtaires visant soutenir le processus sont effectivement ralises. Les cibles des ressources mobilises pour les actions sont atteintes. cette tape, les participants doivent examiner leur carte et, pour chaque niveau de rsultats, se poser la question suivante : Quelle est lhypothse que nous formulons si nous considrons que ce rsultat restreint conduira au rsultat de niveau suprieur ? La liste des hypothses mises doit tre inscrite sur la carte.
Bien que les participants concentrent le plus gros de leurs efforts sur lobtention du rsultat positif quils ont identifi, ils doivent garder lesprit la vision et les volutions plus long terme quils souhaitent voir se raliser. Ltape des hypothses est gnralement un bon moment pour se poser les questions suivantes : Si nous parvenons au rsultat positif que nous avons identifi, assisterons-nous effectivement aux bnfices ou aux effets plus long terme que souhaitons ? et Quelle est notre hypothse ? travers ce processus de rflexion sur les hypothses mises en matire de contexte, denvironnement et de mesures que les partenaires et les protagonistes tiers doivent prendre, des ides pertinentes peuvent merger, qui seraient susceptibles de fournir des donnes en faveur du plaidoyer et des autres efforts dploys qui visent encourager la prise dinitiatives par dautres acteurs.
CONSEIL
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Risques
Les risques sont les circonstances ou les vnements potentiels qui dpassent le champ daction du programme et qui sont susceptibles de contrecarrer lobtention des rsultats. Si les pouvoirs publics ou le PNUD nont pas la capacit de matriser certains risques, des mesures peuvent tre prises afin den attnuer les effets. Les risques doivent tre valus en termes de probabilit (les chances quils ont de se produire) et dincidence potentielle. Sils se concrtisent, les risques peuvent conduire une rvision globale du programme et de ses orientations. Les risques sont comparables aux hypothses dans la mesure o les parties prenantes se posent la question suivante : Quest-ce qui serait susceptible de nous empcher de parvenir aux rsultats souhaits ? Les risques ne reprsentent toutefois pas le versant ngatif des hypothses. Lhypothse est lie une condition qui est mise en place pour permettre au programme davancer, et la probabilit de cette condition doit tre forte, par exemple celle voulant que, dans un pays donn, le programme ne souffre pas dune rduction des dpenses publiques en sa faveur. Il sagit dune hypothse si les participants estiment que la probabilit que la coupe budgtaire nait pas lieu est forte. En revanche, les risques dsignent la possibilit que des vnements extrieurs ngatifs se produisent, et soient de nature compromettre la russite du programme. La probabilit que les risques identifis se concrtisent est moyenne forte. Ainsi, les parties prenantes pourraient considrer quil existe un risque de rduction des dpenses par les pouvoirs publics sil se produisait une scheresse, qui rduirait le revenu du pays. La probabilit de la restriction budgtaire est estime comme tant moyenne forte sur la base des lments qui sont connus. Voici quelques exemples de risques : Des tensions ethniques apparaissent, qui conduisent des violences, notamment envers les minorits. Le rsultat des lections locales entrane labandon du soutien politique en faveur du programme de rformes lectorales. La fusion prvue entre le ministre de lIntrieur et le cabinet du Premier ministre conduit une dtrioration des politiques de soutien aux stratgies et aux programmes de lutte contre la discrimination sexuelle. Le dpart du directeur de projet se traduit par des retards significatifs dans la mise en uvre des mesures (ce type de risque peut survenir lors de la phase dapplication du projet). Les participants doivent donc examiner nouveau leur carte et essayer didentifier les risques importants qui pourraient compromettre lobtention des rsultats. Ces risques doivent tre nots en marge des hypothses pour chaque niveau de rsultat. La liste de contrle suivante fournit une aide lexamen des risques et des hypothses :
Effets non intentionnels

Les programmes et les projets peuvent avoir des consquences ou des effets non intentionnels, qui constituent une autre forme de risques. Ceux-l ne mettent pas en danger la concrtisation des activits du programme ou du projet mais peuvent se traduire par des rsultats non souhaitables. Lorsque les rsultats, les hypothses et les risques ont t tablis, les parties prenantes doivent indiquer et prciser les ventuels rsultats ou consquences non intentionnels. Le dbat doit se concentrer sur les mesures mettre en place afin de sassurer que ces rsultats non escompts
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LISTE DE CONTRLE POUR LA VALIDATION DES HYPOTHSES ET DES RISQUES

La condition pralable prsume dpasse le champ daction du programme ou du projet. La condition pralable prsume est ncessaire la russite du programme. La condition pralable prsume nest pas un rsultat qui peut sinscrire dans le cadre de rsultats. Il existe une forte probabilit que lhypothse se concrtise. Lhypothse est spcifique et vrifiable, et sa validit peut tre vrifie auprs de partenaires ou de donateurs. Lhypothse est nonce comme si elle devait effectivement se raliser. Le risque se situe clairement en dehors du champ daction du programme. Le risque nest PAS simplement une reformulation ngative dune hypothse. Les consquences du risque sont suffisamment graves pour compromettre srieusement la russite globale du programme. La probabilit que le risque se concrtise est moyenne forte.
OUI
NON
ne se produisent pas. Il peut alors savrer ncessaire de procder de lgers ajustements sur la carte, tels que lajout dautres conditions pralables, prrequis ou initiatives. Les rsultats non intentionnels ne sont pas forcment consigns sur la carte elle-mme.
Encadr 11. Un rsultat non intentionnel : Nos maris ntaient pas prts pour ces changements
Dans un pays, une valuation a t conduite dans le cadre dun programme visant former et apporter un capital des femmes pour quelles deviennent des micro-entrepreneurs. Le programme faisait partie dune stratgie plus large dont le but tait de favoriser la responsabilisation des femmes grce la hausse de leurs revenus et la possibilit de gagner leur vie. Lvaluation a permis de constater que les rsultats escompts ont t obtenus : le programme de formation et de micro-entreprenariat a t couronn de succs : les femmes qui y ont particip ont bnfici dune hausse de leurs revenus et le nombre de travailleuses indpendantes a augment. En outre, les femmes se sont senties plus responsabilises dans leurs prises de dcision, pour elles-mmes et au sein de leur foyer. Cependant lvaluation a galement conclu que nombre de ces femmes ntaient pas satisfaites au terme du programme, car il y avait eu une augmentation des problmes conjugaux et que quelques relations avaient mme t rompues en raison des changements lis la responsabilisation des femmes. Certaines dentre elles ont fait remarquer que leurs partenaires ntaient pas prts pour ces volutions et ne savaient pas comment se comporter leur gard. Elles ont signal que ces problmes auraient pu tre attnus si leurs partenaires avaient bnfici dun conseil avant et pendant le programme, afin de mieux se prparer aux changements venir.
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2.4 FINALISER LE CADRE DE RSULTATS (HUITIME PRESTATION)

cette tape du processus, les parties prenantes sont prtes convertir la carte des rsultats en un cadre de rsultats. Bien souvent, cest un groupe plus restreint de participants qui se charge de cette opration. Le groupe largi peut toutefois prendre part la prparation dun avantprojet de cadre en utilisant des mthodes simples et sans entrer dans le dtail, les mcanismes et la terminologie de la GAR.
LABORER LE PROJET DE CADRE DE RSULTATS

Le tableau 5 propose un point de dpart la conversion de la carte des rsultats en un projet de cadre pour les documents de projet ou de programme du PNUD et de lUNCT. Il illustre la manire dont la terminologie et les questions gnrales qui sont employes lors de la planification doivent tre traduites dans le langage commun que le PNUD et lUNCT utilisent pour laborer les programmes. Le tableau servira laborer un avant-projet de cadre de rsultats avec lensemble ou la plupart des parties prenantes. Cet exercice peut se rvler particulirement utile dans le cadre dun projet ou lorsque le groupe des participants est htrogne.
Tableau 5. Orientations gnrales pour llaboration dun avant-projet de cadre de rsultats

Questions et terminologie gnrale Terminologie quivalente du PNUD et de la GAR Impact
Termes : vision, but, objectif, ralisation plus long terme, rsultats long terme Questions : quoi essayons-nous de parvenir ? Pourquoi travaillons-nous sur ce problme ? Quel est notre but global ? Termes : rsultat positif immdiat ou correspondant, conditions pralables, rsultats court et moyen terme Questions : O voulons-nous tre dans cinq ans ? Quels sont les lments immdiats que nous essayons de changer ? Quels sont les lments qui doivent tre mis en place avant que nous puissions atteindre nos objectifs et avoir un impact ? Termes : actions, programmes Questions : Quels sont les lments qui doivent tre produits ou fournis par lintermdiaire des projets ou des programmes pour que nous puissions obtenir nos rsultats court et moyen terme ? Quels sont les lments que les diffrentes parties prenantes doivent apporter ? Termes : mesures Questions : Que faut-il faire pour obtenir ces produits ? Termes : mesure, mesure de la performance, norme de performance Questions : Comment savoir si nous sommes sur la bonne voie pour parvenir ce que nous avons planifi ? Termes : source des donnes, preuves Questions : De quelles informations avons-nous prcisment besoin pour mesurer notre performance ? Comment allons-nous obtenir ces informations ? Combien cela va-t-il coter ? Ces informations peuvent-elles faire lobjet dun suivi ?
Effet
Produits
Activits
Indicateurs17
Moyens de vrification17
17 En raison de leur relative complexit, nous navons pas prsent dindicateurs ni de moyens de vrification jusqu prsent, il est toutefois ncessaire de remplir les parties destines aux indicateurs et aux moyens de vrification dans le projet de cadre de rsultats.
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TABLIR DES INDICATEURS ET DES RSULTATS SOLIDES

Pour entreprendre cette tche, il est plus ais de sentourer dun groupe de personnes restreint et familiaris avec la terminologie de la GAR. Il est en effet difficile davancer avec un groupe largi, en raison du caractre technique de llaboration dun cadre de rsultats. Cependant, mme en travaillant en petit groupe, linformation doit tre partage avec le groupe largi en vue de son examen et de sa validation. Lors de cet exercice, les participants doivent procder comme suit : Utiliser le format du tableau 6. Se reporter aux orientations ci-dessous pour tablir les diverses composantes du cadre. Remplir un tableau pour chaque rsultat majeur. Chacun de ces rsultats majeurs (effet) peut avoir un ou plusieurs impacts connexes. Limpact attendu doit tre inscrit pour chaque rsultat majeur (effet). De mme, chaque ralisation donne lieu un ou plusieurs produits, etc. Des rsultats de bonne qualit cest--dire des impacts, des effets, des produits, des activits et des indicateurs de progression bien tablis sont essentiels la bonne tenue du suivi et de lvaluation. Si les rsultats ne sont pas clairs et si les indicateurs manquent ou sont mal conus, la progression du suivi et de lvaluation sera plus chaotique, et il sera plus difficile, pour les collaborateurs et pour les responsables, de dterminer dans quelle mesure le projet avance et comment prendre des mesures correctives. Les termes de la GAR utiliss dans cette partie sont ceux qui ont t harmoniss par lUNDG, en accord avec les dfinitions du Comit daide au dveloppement de lOrganisation de coopration et de dveloppement conomiques (CAD/OCDE).
Tableau 6. Le cadre de rsultats

Rsultats nonc dimpact (Bnfices finaux pour la population cible) Indicateurs Mesure des progrs par rapport limpact Mesure des progrs par rapport la ralisation Mesure des progrs par rapport au produit Jalons ou ciblescls pour lobtention de produits Point de rfrence Cible Moyens de vrification Risques et hypothses Hypothses formules de la ralisation jusqu limpact. Risque de ne pas parvenir limpact Hypothses formules des produits jusqu la ralisation. Risque de ne pas parvenir leffet. Hypothses formules des activits jusquaux produits. Risque de ne pas parvenir aux produits. Conditions pralables la mise en uvre des activits.
nonc de la ralisation (Changement court et moyen terme dans les conditions du dveloppement) Produits (Produits et servicestangibles / intangibles fournis ou excuts) Activits (Tches entreprises pour obtenir les produits de recherche)
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RSULTATS ET CHANE DE RSULTATS

Jusqu cette tape, la planification a permis dtablir de nombreux rsultats et dlaborer une carte des rsultats globale. Les rsultats et la carte peuvent tre convertis en une chane et un cadre de rsultats en utilisant lapproche et la terminologie normalises de la GAR. En premier lieu, un rsultat se dfinit comme un changement dans les conditions du dveloppement qui soit descriptible ou mesurable et issu dune relation de cause effet. Diffrents niveaux de rsultats permettent de rendre compte de diffrents niveaux de changement en matire de dveloppement. La planification (voir partie 2.3) a conduit llaboration de divers rsultats dsigns par les termes de vision, effets, rsultats, conditions pralables, prrequis, actions, etc. Dans lapproche classique de la GAR, ils sont relis entre eux par ce quil convient communment dappeler une chane de rsultats. Cette dernire nous renseigne essentiellement sur lobjectif des parties prenantes, leurs motivations et la manire dont ils vont procder. La chane nest pas trs diffrente de la carte. Nous allons maintenant traduire les rsultats dans le langage spcifique de la GAR et commencer y ajouter des mesures de performance. Comme le montre le projet de cadre de rsultats (tableau 5), la vision et les objectifs plus long terme, labors lors de la cartographie des rsultats, constituent limpact qui sera inscrit dans le cadre, les rsultats positifs immdiats ainsi que certaines de leurs conditions pralables et certains des prrequis y figurent comme des ralisations, les conditions requises de niveau infrieur comme des produits, etc. Ces relations peuvent tre illustres (schma 9) sous la forme dune chane de rsultats, o les conditions requises du niveau le plus bas sont dsignes comme tant des ressources et celles du niveau le plus haut comme tant des impacts.
Schma 9. La chane de rsultats de la GAR
Comment ?
Que voulons-nous ?
Pourquoi ?
RESSOURCES Les moyens financiers, humains et matriels utiliss pour laction de dveloppement.
ACTIVITS Les actions entreprises dans le cadre desquelles les ressources sont mobilises pour obtenir des produits spcifiques
PRODUITS Les produits, quipements ou services qui rsultent de laction de dveloppement
EFFETS Les effets court et moyen terme des produits de laction de dveloppement. Les changements dans les conditions du dveloppement
IMPACT Les changements effectifs ou escompts dans le dveloppement humain, mesurs par le bien-tre des individus. Les amliorations dans la vie des individus
Ressources
Rsultats
PLANIFICATION
MISE EN UVRE
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NONC DIMPACT Limpact dsigne les changements effectifs ou escompts dans le dveloppement humain, mesurs par le bien-tre des individus. Limpact dsigne gnralement les changements dans la vie des personnes.
Le parachvement des activits nous renseigne peu sur les changements dans les conditions du dveloppement ou dans la vie des individus. Ce sont les rsultats des activits qui sont significatifs. Limpact dsigne les grands changements qui sont recherchs et reprsente la finalit sous-jacente du travail sur le dveloppement. Au cours du processus de planification, il est important de replacer les actions ou les produits prvus dans le contexte de leur impact souhait. Sans une vision claire de ce quoi le projet ou le programme souhaite parvenir, il est souvent difficile de dfinir clairement les rsultats. Lnonciation dimpact permet dexpliquer pourquoi le travail ralis est important et peut constituer une source dinspiration pour faire avancer les individus vers un avenir auquel ils contribuent par leurs activits. Comme pour les ralisations, il est prfrable, pour noncer limpact, dutiliser un substantif comme amlioration , renforcement , augmentation , renversement ou rduction . Ces termes sont lis au contexte social, conomique et politique dans lequel vivent les individus, que ce soit au niveau mondial, rgional, national ou local. Limpact est normalement formul de manire traduire les changements directs et importants de ces aspects sur le long terme comme la rduction de la pauvret ou lamlioration de la sant et du bien-tre, des conditions environnementales ou de la gouvernance. Ce sont gnralement les OMD ou dautres indicateurs rgionaux et internationaux qui sont utiliss pour suivre la progression au niveau dimpact. Pour revenir lexemple de la carte des rsultats (partie 2.3, tape 5), certains des impacts plus long terme pourraient tre la hausse de la participation du public aux lections locales et nationales, et notamment parmi les femmes, les populations autochtones et les autres groupes traditionnellement marginaliss et le renforcement des processus dmocratiques et la plus forte participation de lensemble des citoyens aux dcisions qui affectent leur vie . Ces impacts sinscrivent dans la vision globale dune socit plus dynamique et dmocratique.
NONC DES EFFETS Les effets sont les changements effectifs ou recherchs dans les conditions du dveloppement que les actions tentent de promouvoir.
Les effets reprsentent les changements recherchs dans les conditions du dveloppement qui rsultent de laction des pouvoirs publics et des autres parties prenantes, dont les organisations internationales de dveloppement telles que le PNUD. Il sagit de rsultats moyen terme, obtenus grce aux produits et la contribution de divers partenaires et protagonistes tiers. Les effets offrent une vision claire de ce qui a chang ou va changer, au niveau mondial, rgional, national ou local, au cours dune priode donne. Ils sont gnralement lis aux changements en matire de performance des institutions ou de comportement des individus ou des groupes. Normalement, les effets ne peuvent pas tre obtenus par une seule organisation, et ne font pas lobjet dune supervision directe par un directeur de projet. Puisque les effets occupent lespace situ entre les produits et limpact, il est possible den donner une dfinition selon divers niveaux dambition. Cest pourquoi certains documents voquent des effets des chances immdiates, intermdiaires ou plus long terme, ou court, moyen et long terme. Les Nations Unies utilisent deux niveaux deffet, qui sont lis et qui refltent deux paliers dambition diffrents :
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Les effets des PCNUAD Les effets des programmes de pays ou dune organisation Les effets des PCNUAD constituent les rsultats stratgiques de haut niveau qui sont attendus de la coopration du systme des Nations Unies avec les pouvoirs publics et la socit civile. Ils sont trs ambitieux et reprsentent des changements dont limportance sapproche de celle dimpact. Les effets des PCNUAD sont obtenus grce la combinaison des ralisations de niveau infrieur dans le cadre des programmes de pays. Ils ncessitent gnralement la contribution de deux organisations ou plus, travaillant en troite collaboration avec leurs partenaires des pouvoirs publics et de la socit civile. Les effets des programmes de pays constituent gnralement le rsultat de programmes de coopration ou de projets de grande envergure mens par une organisation et ses partenaires nationaux. Le succs des effets des programmes de pays dpend de lengagement et des efforts dploys par les partenaires. Lors de llaboration de lnonc des effets, en vue de son intgration au document dun programme du PNUD, les responsables et les collaborateurs sont encourags placer les effets un niveau auquel le PNUD et ses partenaires (ainsi que les protagonistes tiers) peuvent vraisemblablement exercer une influence. En clair, si les objectifs nationaux visent des changements au niveau du pays, et que les effets des PCNUAD constituent des changements stratgiques de haut niveau dans les conditions du dveloppement, alors les ralisations intgres aux documents des programmes du PNUD doivent rendre compte des avantages comparatifs de la contribution du PNUD, et tre formules un niveau permettant de dmontrer que cette dernire peut vraisemblablement influer sur le succs de ces effets. Par exemple, si le PNUD soutient les pouvoirs publics et dautres partenaires pour amliorer la capacit de lautorit administrant les lections mieux grer les scrutins, la ralisation ne doit pas tre nonce comme tant lamlioration des capacits nationales , une expression qui couvre certes ce rsultat, mais comme lamlioration des capacits des organisations administrant les lections . La premire option peut laisser entendre que toutes les administrations et tous les ministres connaissent une amlioration de leurs capacits, voire que ces dernires sont mme renforces pour les organisations qui ne sont pas lies aux pouvoirs publics. Si telle tait rellement lintention de dpart, alors lamlioration des capacits nationales serait une formulation exacte. Nanmoins, de manire gnrale, les ralisations des programmes du PNUD et des partenaires publics doivent donner un aperu prcis de la contribution du PNUD, tout en tant suffisamment large pour rendre compte des efforts dploys par les autres partenaires et les protagonistes tiers pour atteindre le changement recherch. Idalement, les effets devraient tre formuls au moyen dun substantif, tel que amlioration , renforcement ou augmentation , en lien avec un processus ou une institution au niveau mondial, rgional, national ou local. Un effet ne doit pas tre dsign comme le soutien du PNUD Y ou encore le conseil technique fourni en appui Y , mais doit plutt dcrire le rsultat des efforts dploys par le PNUD et les autres parties prenantes en faveur des habitants du pays concern. La formulation des effets doit viter des termes tels que aide / appui / supervision / renforcement / identification / suivi / prparation en faveur de X ou Y . De mme, un effet ne doit pas dcrire la manire dont il est obtenu, et doit viter des termes tels que amlioration grce ou soutien au moyen de .
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Schma 10. Modle SMART pour limpact et les effets

S M A R T Spcifique (Specific) : impact, effets et produits doivent utiliser la langue du changement ils doivent dcrire une situation spcifique dans lavenir. Mesurable (Measurable) : les rsultats, quils soient quantitatifs ou qualitatifs, doivent disposer dindicateurs mesurables qui rendent possible lvaluation de leurs succs ou de leur chec. Ralisable (Achievable) : les rsultats doivent correspondre aux capacits des partenaires. Pertinent (Relevant) : les rsultats doivent contribuer aux priorits dfinies dans le cadre du dveloppement national. Limit dans le temps (Time-bound) : les rsultats ne sont jamais illimits une date est prvue pour leur accomplissement.
Un effet doit tre mesurable laide dindicateurs. Il est important que la formulation prenne en compte la ncessit de mesurer les progrs lis leffet et de vrifier le moment ou celui-ci a t obtenu. La ralisation doit donc tre spcifique, mesurable, ralisable, pertinente et limite dans le temps (modle SMART ). Idalement, lnonc des effets doit communiquer un changement dans le comportement individuel ou institutionnel ou dans la qualit de vie des individus, mme si ce changement est modeste. Les exemples suivants illustrent diffrents niveaux des effets: Rforme du cadre politique, lgislatif et rglementaire pour tendre de manire substantielle la connectivit des technologies de linformation et de la communication (court moyen terme). Amlioration de laccs des personnes dmunies aux produits et aux services financiers dans les rgions rurales (moyen long terme). Rduction de la violence domestique lgard des femmes dans cinq provinces dici 2014 (moyen long terme). Augmentation du volume des transactions rgionales et intra-rgionales dici 2015 (moyen long terme). Pour en revenir lexemple prcdent sur les lections, leffet du programme de pays pourrait tre le renforcement des processus et des systmes dadministration des lections afin de promouvoir des scrutins libres et quitables ou la rforme des politiques et des systmes dadministration des lections afin de garantir des scrutins plus libres et plus quitables et de favoriser la participation parmi les groupes marginaliss .
NONC DES PRODUITS Les produits sont les rsultats de dveloppement court terme gnrs par les activits lies ou non un projet. Ils sont obtenus au moyen des ressources fournies et dans la limite de temps impartie (gnralement moins de cinq ans).
Puisque les produits constituent les rsultats les plus immdiats des activits dun projet ou dun programme, ils sont gnralement ceux sur lesquels les pouvoirs publics, le PNUD ou le directeur de projet ont le plus dinfluence. Il est important de dfinir les produits qui sont susceptibles dapporter une contribution significative au succs des effets.
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Lors de la formulation des produits, les questions suivantes doivent tre poses : De quels types de politiques, dorientations, daccords, de produits et de services avonsnous besoin pour accomplir un effet donn ? Ces lments sont-ils ralisables et pouvons-nous les contrler directement ? Ces produits relvent-ils dune stratgie approprie pour accomplir leffet ? Existe-t-il une relation de cause effet adquate ? Avons-nous besoin de produits complmentaires pour attnuer les risques potentiels qui pourraient nous empcher daccomplir leffet ? Le produit respecte-t-il le modle SMART spcifique, mesurable, ralisable, pertinent et limit dans le temps ? Il est important de garder lesprit les lments suivants : Les produits doivent pouvoir tre fournis pendant le cycle dlaboration du programme donn. Gnralement, plus dun produit est ncessaire pour accomplir un effet. Si la majeure partie du rsultat ne tombe pas sous le contrle ou linfluence du programme ou du projet, il ne peut pas sagir dun produit. Les produits sont habituellement dsigns au moyen dun substantif, qualifi par un participe pass qui en dcrit le changement positif. Voici quelques exemples : tude des liens entre lenvironnement et la pauvret acheve. Forces de police et personnel de justice forms pour mieux comprendre les violences lencontre des femmes. Forum participatif national programm pour dbattre dun projet de stratgie nationale de lutte contre la pauvret. Rapport national sur le dveloppement humain produit et diffus. Notre exemple prcdent pourrait donner lieu plusieurs produits en lien avec leffet rforme des politiques et des systmes dadministration des lections afin de garantir des scrutins plus libres et plus quitables et de favoriser la participation parmi les groupes marginaliss . Voici quelques exemples de produits : Campagne de plaidoyer visant tablir un consensus sur la ncessit de rformer le systme et le droit lectoraux labore et mise en application. Systmes et procdures mis en uvre et comptences renforces dans lautorit nationale administrant les lections afin de parvenir organiser des scrutins libres et quitables. Programme de formation sur lutilisation dune nouvelle technologie dadministration des lections conu et mis en uvre pour lautorit ou les responsables de ladministration des scrutins. Projet de loi rvis sur les droits des femmes et des populations autochtones participer aux lections prpar. Mcanisme de rsolution des conflits lectoraux mis au point.
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TABLIR LES ACTIVITS Les activits dsignent les mesures ncessaires pour obtenir les produits noncs. Elles comprennent la coordination, lassistance technique et les missions de formation organises et mises en place par le personnel responsable du projet.
Dans le cadre de la GAR, le fait de mener une activit au sein dun programme ou dun projet ne constitue pas en soi un rsultat en matire de dveloppement. Les activits dsignent les processus utiliss pour gnrer des biens et services tangibles, les produits, qui contribuent leur tour aux effets puis limpact. Lors de la mise au point des activits, il convient de poser les questions suivantes : Quelles mesures sont ncessaires pour obtenir le produit ? Toutes les mesures runies suffiront-elles gnrer le produit ? Quelles ressources (moyens) sont-elles ncessaires pour entreprendre ces activits ? Il est important de garder lesprit les lments suivants : Les activits fournissent gnralement une information quantitative et peuvent indiquer la priodicit des mesures. Habituellement, plus dune activit est ncessaire pour obtenir un produit. Lnonc des activits commence gnralement par un verbe et dcrit une activit ou une mesure. Voici quelques exemples tirs du cas prcdent : Fournir une assistance technique assure par des spcialistes de la rforme des lois lectorales. laborer et dispenser une formation et des programmes de prparation professionnelle destination du personnel. Organiser des ateliers et des sminaires de sensibilisation dans le domaine des lections. Publier des bulletins dinformation et des brochures sur les droits lectoraux des femmes et des minorits. Obtenir lquipement et les fournitures pour lautorit administrant les lections. Faire intervenir des consultants pour laborer un projet de rvision des lois lectorales.
TABLIR LES RESSOURCES Les ressources constituent principalement les lments qui doivent tre mis en place ou investis pour que les activits puissent tre menes bien.
Bien quelles ne soient pas traites dans ce Guide, les ressources font galement partie de la chane des rsultats. Elles comprennent le temps de travail du personnel, des parties prenantes et des bnvoles, les moyens financiers, les consultants, lquipement, la technologie et le matriel. La tendance gnrale est de recourir aux moyens financiers comme ressource principale, puisque ceux-ci permettent de couvrir les cots lis aux consultants, au personnel, au matriel, etc. Nanmoins, dans les premires phases de la planification, il convient de sefforcer didentifier les diverses ressources ncessaires avant de les convertir en termes montaires. Lorientation propose ci-dessus devrait aider la prparation de la premire colonne ( rsultats ) dans le cadre de rsultats.
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Tableau 7. Les parties rsultats du cadre

Rsultats nonc dimpact Bnfices finaux pour la population cible nonc de la ralisation Changement court moyen terme dans les conditions du dveloppement Normalement, plus dun effet est ncessaire pour parvenir limpact Produits Produits et services (tangibles/intangibles) procurs ou fournis Normalement, plus dun produit est ncessaire pour parvenir leffet Activits Mesures prises afin dobtenir des rsultats de recherche Chaque produit dpend normalement de plusieurs activits
Encadr 12. Note sur le cadre de rsultats

Le cadre de rsultats peut tre complt avec lensemble des effets, des produits, des activits et des ressources que les participants ont identifis. Cependant, bien souvent, un cadre plus restreint, ne prcisant que les effets et les produits spcifiques une organisation en particulier (par exemple le PNUD) et ses partenaires, est ncessaire pour se conformer des exigences internes. Pour les cas o un cadre de rsultats plus resserr est labor, il convient de tout mettre en uvre pour montrer que les mesures inscrites un ordre du jour plus global sont entreprises et que les partenaires et les protagonistes tiers travaillent pour parvenir aux effets et aux impacts globaux dans le cadre du document de stratgie gnral (comme le PCNUAD, le plan daction du programme au niveau mondial, rgional ou national ou le document du projet). Le document de stratgie ne doit pas se restreindre ce que lorganisation va produire. Il doit linverse illustrer la manire dont les efforts des diffrentes parties prenantes va contribuer obtenir une vision globale commune et produire les impact recherchs, ce qui facilitera galement les processus de suivi et dvaluation.
TABLIR LES INDICATEURS DE PERFORMANCE Les indicateurs sont les balises du changement sur le chemin du dveloppement. Ils permettent de reprer les rsultats viss et revtent une importance cruciale pour le suivi et lvaluation.
De bons indicateurs de performance constituent une partie essentielle du cadre de rsultats. Les indicateurs sont particulirement utiles aux fins suivantes : Documenter la prise de dcision dans le cadre de la gestion dun programme ou dun projet en cours. Mesurer les progrs et les accomplissements, tel que les parties prenantes les conoivent. tablir de manire claire une relation cohrente entre les activits, les produits, les effets et les impacts. Garantir lensemble des participants la lgitimit et la redevabilit des partenaires en dmontrant les progrs obtenus. valuer la performance du projet et du personnel.18
18 PNUD, RBM in UNDP: Selecting Indicators , p 3.
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Les indicateurs peuvent tre utiliss tout moment dans la chane des rsultats, pour mesurer les activits, les produits, les effets et les impacts, mais doivent toujours tre en lien direct avec le rsultat mesur. Voici quelques points importants : Savoir qui dfinit les indicateurs est un point fondamental, pas seulement en termes dappropriation et de transparence, mais galement en matire defficacit des indicateurs. Le fait de fixer des objectifs et dtablir des indicateurs doit tre un processus participatif. La diversit dans les types dindicateurs permet une plus grande efficacit. Lexigence de vrification des objectifs peut conduire privilgier des donns quantitatives ou simplistes, au dtriment dindicateurs plus difficiles valuer mais qui rendent mieux compte de la nature des changements en cours. Il faut restreindre le nombre dindicateurs. La mesure des changements reprsente un cot lev, il convient donc dutiliser aussi peu dindicateurs que possible. Ceux-ci doivent toutefois tre suffisamment nombreux pour valuer lampleur des volutions et procder une vrification croise. Le processus de formulation des indicateurs doit commencer par les questions suivantes : Comment pouvons-nous mesurer le fait que les rsultats attendus sont en voie dtre obtenus ? Quel type dinformation peut dmontrer un changement positif ?
Encadr 13. Note sur les indicateurs de performance

Lun des dfauts frquents de llaboration des indicateurs est la tendance recourir des mesures gnrales et purement quantitatives, qui valuent le nombre ou le pourcentage dun phnomne donn, par exemple le nombre de nouvelles politiques adoptes . Ces indicateurs sont souvent peu efficaces car ils communiquent uniquement un vnement, sans prciser si cette volution constitue une mesure importante de lobjectif. Ainsi, si un rapport daudit identifie 10 dfauts dans une unit commerciale, dont 3 sont considrs comme srieux et les 7 autres comme habituels, et que ces 7 problmes ont t rsolus, un indicateur qui mesurerait la performance comme le nombre ou le pourcentage de recommandations suivies dactions pourrait signaler que des mesures ont bel et bien t prises, mais sans pouvoir prciser si ces mesures ont t importantes. En gnral, les indicateurs doivent se concentrer sur ce qui est essentiel. Par exemple, il existe plusieurs moyens de mesurer le fait quun effet dcoule dun engagement plus fort de la part des pouvoirs publics partenaires sur les enjeux lis au VIH/SIDA. Examinons lindicateur suivant : Nombre de ministres qui disposent dune stratgie dans le domaine du VIH/SIDA . Maintenant, comparons-le avec celui-ci : Nombre de ministres qui disposent dune stratgie dans le domaine du VIH/SIDA, labore en consultation avec des parties prenantes non gouvernementales . Cet indicateur peut galement tre complt par une mesure qualitative : Nombre de ministres qui disposent dune stratgie solide dans le domaine du VIH/SIDA . Mesure par les lments suivants : La stratgie a t labore en consultation avec des parties prenantes non gouvernementales (X points). Des hauts fonctionnaires du ministre ont particip aux processus dlaboration et de mise en uvre de la stratgie (Y points). Le ministre a mis en place un budget pour financer la mise en uvre de la stratgie (X points). Dans la premire option, une stratgie peut avoir t conue sans consultation avec les parties prenantes, sans participation haut niveau et sans budget. Le simple dcompte des ministres qui se trouveraient dans ce cas ne permettrait pas de mesurer les vritables progrs par rapport leffet, qui concerne lengagement rel des partenaires au sein des pouvoirs publics.
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Encadr 14. Indicateurs selon le modle SMART

Spcifique : lindicateur est-il suffisamment spcifique pour mesurer la progression en direction des rsultats ? Mesurable : lindicateur est-il suffisamment fiable et clair pour mesurer les rsultats ? Ralisable : les rsultats que lindicateur vise mesurer sont-ils ralistes ? Pertinent : lindicateur est-il pertinent par rapport aux effets et aux produits viss ? Limit dans le temps : les donnes sont-elles disponibles un cot et au moyen defforts raisonnables ?
Quest-ce qui peut vritablement faire lobjet dun suivi en fonction des ressources disponibles et des obstacles en matire de capacits ? Linformation sera-t-elle disponible en temps voulu pour les diffrents processus de suivi ? Quel sera le systme de collecte des donnes et qui en sera responsable ? Les systmes nationaux peuvent-ils tre utiliss ou renforcs ? Les indicateurs des pouvoirs publics peuvent-ils tre utiliss ?19
Indicateurs quantitatifs et qualitatifs

Les indicateurs peuvent tre soit quantitatifs soit qualitatifs. Les indicateurs quantitatifs sont des mesures statistiques qui valuent les rsultats en termes de : Nombre. Pourcentage. Taux (exemple : taux de natalit naissances pour 1 000 habitants). Ratio (exemple: ratio sexuel nombre dhommes par rapport celui des femmes). Les indicateurs qualitatifs refltent ce que les individus pensent, leurs opinions, leurs perceptions et leurs attitudes lgard dune situation ou dun sujet. Ils peuvent signaler des changements dans la sensibilit, la satisfaction, linfluence, la sensibilisation, la comprhension, les comportements, la qualit, la perception, le dialogue ou le sentiment de bien-tre. Les indicateurs qualitatifs mesurent les rsultats en termes de : Respect de Qualit de Mesure de Niveau de Dans lexemple de lencadr 13 sur lengagement des partenaires des pouvoirs publics, des sousindicateurs sont utiliss pour valuer la qualit de la stratgie, Des avantages ont-ils t tirs de la participation dautres parties prenantes ? , la mesure dans laquelle les hauts fonctionnaires y ont pris part et le niveau dengagement, Un budget a-t-il galement t mis en place ? Dans la mesure du possible, les indicateurs doivent tre ventils. Les moyennes ont tendance dissimuler les disparits, et la reconnaissance de ces dernires est essentielle llaboration des
19 OCHA, Guidelines: Results-Oriented Planning & Monitoring , 2007, p. 11.
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programmes pour traiter les besoins spcifiques de groupes tels que les femmes et les populations autochtones ou marginalises. Les indicateurs peuvent notamment tre ventils par sexe, par ge ou par zone gographique. La cl dun bon indicateur est sa crdibilit, non pas le volume des donnes ni la prcision de la mesure. Des quantits importantes de donnes peuvent perturber la comprhension plutt que dattirer lattention sur un lment en particulier, et les observations quantitatives ne sont pas par nature plus objectives que les mesures qualitatives. Le fait quun indicateur soit appropri dpend de la manire dont il est li au rsultat quil cherche dcrire.
Indicateurs suppltifs
Parfois, les donnes correspondant aux indicateurs les mieux adapts un rsultat ne sont pas disponibles. Les parties prenantes doivent alors recourir des indicateurs suppltifs. Ceux-ci constituent un moyen moins direct de mesurer les progrs par rapport un rsultat. Par exemple, dans le cas de leffet amlioration de la capacit des autorits publiques locales assurer un service de gestion des dchets solides de manire efficace et efficiente , les indicateurs directs suivants pourraient tre utiliss : Nombre dheures dinterruption de service (temps hors service) de la flotte de vhicules vacuant les dchets solides en raison de la maintenance ou dautres problmes. volution du pourcentage de foyers desservis chaque semaine. volution du nombre de sites commerciaux desservis chaque semaine. Pourcentage de prise en charge en temps voulu des dchets solides dans [prciser la rgion] au cours des six derniers mois. Dans lhypothse o aucun systme na t mis en place pour obtenir ces donnes, lindicateur suppltif ou indirect suivant pourrait tre utilis : Un questionnaire permettant de connatre le pourcentage dusagers satisfaits de la qualit et de la ponctualit des services fournis par le prestataire de gestion des dchets solides. (Il peut savrer plus ais pour lagence de raliser cette enqute plutt que de mettre en place les systmes ncessaires pour collecter les donnes dindicateurs plus directs). Lhypothse retenue est que si le questionnaire rvle une hausse de la satisfaction des usagers, alors il est vraisemblable que certaines amliorations aient t apportes aux services. Ce nest toutefois pas forcment le cas, voil pourquoi il sagit dun indicateur suppltif, plutt que dune mesure directe de lamlioration. De mme, en labsence de donnes nationales fiables sur la corruption, de nombreuses organisations de dveloppement utilisent comme indicateur suppltif linformation rcolte grce des enqutes menes par de nombreux acteurs nationaux et internationaux sur la perception de la corruption. Pour lindice de dveloppement humain, le PNUD et dautres organisations des Nations Unies utilisent lesprance de vie comme indicateur suppltif des soins de sant et des conditions de vie. Lhypothse retenue est que si les individus vivent plus longtemps, alors il est vraisemblable que les soins et les conditions de vie se soient amliors. Le produit intrieur brut rel et par habitant (parit de pouvoir dachat) est galement utilis comme indicateur suppltif du revenu disponible dans le calcul de cet indice.
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Niveaux dindicateurs
Diffrents types dindicateurs sont ncessaires pour valuer la progression en direction des rsultats. Dans le cadre de la GAR, le PNUD en utilise trois sortes : Indicateurs dimpact. Indicateurs des effets. Indicateurs des produits. Les indicateurs dimpact dcrivent le changement survenus dans la vie de populations et les conditions du dveloppement aux niveaux mondial, rgional et national. Dans le cas dinitiatives au niveau des communauts, les indicateurs dimpact peuvent dcrire ces changements aux niveaux infranational et des communauts. Ils offrent un aperu global de limportance des changements dans les conditions du dveloppement, du point de vue des individus concerns et du PNUD. Dans le contexte dune planification niveau national (CPD), les indicateurs dimpact se situent gnralement au niveau du PCNUAD ou des OMD, et apparaissent souvent dans le cadre de rsultats du PCNUAD. Les indicateurs dimpact sont les plus pertinents pour les parties prenantes mondiales, rgionales et nationales, ainsi que pour les membres chevronns de lUNCT, qui les utilisent pour le suivi. Le tableau 8 contient quelques exemples dindicateurs dimpact.
Tableau 8. Indicateurs dimpact

Exemples dimpacts Hausse de la participation du public aux lections locales et nationales, et notamment parmi les femmes, les populations autochtones et les autres groupes traditionnellement marginaliss. Amlioration de la performance en matire dducation dans la rgion du pays. Exemples dindicateurs ( Que pouvons-nous observer pour savoir si le changement se produit ?) Proportion globale des lecteurs qui votent aux scrutins nationaux (ou locaux). Pourcentage dlectrices qui votent aux scrutins. Pourcentage dlecteurs autochtones qui votent aux scrutins. Pourcentage dlves achevant leur cursus denseignement primaire. Taux de russite aux tests normaliss destins aux coliers. Taux de pauvret. Coefficient de Gini. Pourcentage de la population vivant dans lextrme pauvret. Niveau de malnutrition infantile. Longvit. Mortalit infantile. Taux de prvalence du VIH/SIDA.
Rduction de la pauvret et de la faim.
Les individus sont en meilleure sant et vivent plus longtemps.
Les indicateurs des effets ne sont pas destins mesurer uniquement ce quune organisation (comme le PNUD) fait ou contribue accomplir. Ce sont des indicateurs du changement dans les conditions du dveloppement, ils relvent donc dun niveau suprieur celui des indicateurs des produits de lorganisation.
NOTE
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Tableau 9. Indicateurs des effets

Exemples deffets
Rforme des politiques et des systmes dadministration des lections afin dassurer des scrutins plus libres et plus quitables et de favoriser la participation des groupes marginaliss.
Exemples dindicateurs ( Que pouvons-nous observer pour savoir si le changement se produit ?)

Pourcentage des citoyens interrogs qui estiment que le processus dadministration des lections est libre et quitable. (Il sagit dun indicateur suppltif. Au lieu dune enqute auprs des citoyens, une tude plus limite peut galement interroger un groupe de personnes slectionnes). Pourcentage des femmes et des individus issus des minorits interroges qui connaissent les droits que leur ouvre la nouvelle lgislation sur ladministration des lections. Hausse annuelle du pourcentage de femmes inscrites sur les listes lectorales. (Il sagit dun indicateur intermdiaire des progrs, qui remonte jusquau point o la participation lectorale des groupes concerns a pu tre effectivement mesure). Hausse annuelle du pourcentage des personnes autochtones inscrites sur les listes lectorales. Ratio de centres dinscription aux listes lectorales par rapport la population dans les zones rurales. Nombre et part de la population ayant accs Internet, ventils par sexe. (Une volution peut se produire sans changement de fond. Il est utile de trouver un indicateur de cette nature car il dpasse le rsultat immdiat pour traiter dimpact qui intresse les partenaires). Nombre des grandes politiques nationales sur les technologies de linformation qui sont rvises et promulgues. (Cet indicateur peut tre utilis lorsquil est tabli, par exemple, quil existe quelques lois spcifiques devant tre rformes). Mesure dans laquelle les principales organisations tatiques disposent dune solide infrastructure en ligne destination des citoyens. La mesure est obtenue par un indicateur composite comprenant plusieurs lments : Les ministres centraux cls ont mis en place des sites Internet (10 points). Les sites contiennent des informations fonctionnelles permettant dobtenir un contact (10 points). Les sites offrent un accs fonctionnel aux documents et aux publications sur les principales politiques menes par les pouvoirs publics (10 points). Les sites favorisent laccs aux personnes dsavantages (ou sont disponibles dans une seconde langue) (10 points). Les sites proposent des liens vers dautres grands services tatiques (10 points). Les sites facilitent le paiement en ligne pour les services tatiques importants (impts, immatriculation des vhicules, etc.) (10 points). Pourcentage du revenu de la fiscalit immobilire collect au moyen des systmes de paiement en ligne. Indice de perception de la corruption. (La mesure provient gnralement dun indicateur composite obtenu par une enqute sur la perception quont les spcialistes nationaux et internationaux de la corruption dans le pays concern). Conclusion globale ou notation de la performance des pouvoirs publics dans le cadre de la lutte contre la corruption dans le rapport annuel du comit de contrle indpendant. Nombre de cas signals de violence domestique lgard des femmes.20 Pourcentage des femmes qui estiment que la violence lgard des femmes sest rduite au cours des cinq dernires annes (daprs lenqute). Proportion des hommes qui considrent que battre sa femme se justifie dans un cas au moins (daprs lenqute).
Rforme du cadre politique, lgislatif et rglementaire afin dtendre de manire substantielle la connectivit des technologies de linformation et de la communication. Amlioration des capacits de gouvernance en ligne des ministres centraux et des organisations tatiques cls dici 2015.
Rduction de la corruption dans le secteur public dici 2016.
Rduction de la violence contre les femmes dici 2013.
20 La prcaution est de rigueur avec des indicateurs de cette nature. Parfois, et notamment lorsque des programmes de sensibilisation sont mis en uvre, le nombre de cas dclars peut bondir car les individus prennent conscience des enjeux et se sentent capables de les signaler. Cependant, avec le temps, une rduction progressive du nombre de cas recenss devrait se produire. Un indicateur complmentaire peut comptabiliser les cas de violence lencontre des femmes qui sont signals dans les tablissements de soins mdicaux, et attnuer ainsi les effets dus au programme de sensibilisation tout en indiquant les cas pour lesquels les personnes sont blesses au point de ncessiter un traitement. 66
Les indicateurs des effets valuent les progrs par rapport des effets spcifiques. Ils aident vrifier que le changement positif vis a effectivement eu lieu, et sont conus dans le cadre de rsultats des programmes au niveau mondial, rgional ou national. Ils sont surtout utiles aux organisations des Nations Unies et leurs partenaires qui travaillent des effets spcifiques. Le tableau 9 en propose quelques exemples. Dans le second exemple du tableau 9, associer un indicateur permettant de dterminer si un changement est en cours dans les politiques menes un autre, portant sur le nombre dindividus ayant accs Internet, peut donner un aperu large et complmentaire des progrs globaux par rapport la ralisation. Il est souvent ncessaire de recourir un ensemble dindicateurs complmentaires pour mesurer les volutions attribuables des raisons extrieures laction qui est conduite. En outre, des indicateurs composites peuvent tre utiliss pour apporter une mesure plus qualitative des progrs. Les participants peuvent saccorder sur leurs propres indicateurs composites dans les domaines o il nen existe encore aucun.
Tableau 10. Indicateurs des produits

Exemples de produits
Projet de rforme lectorale formul et soumis au gouvernement. Lautorit nationale administrant les lections dispose des systmes, des procdures et des comptences ncessaires pour organiser des scrutins libres et quitables. Formations des enseignants dans les coles locales Production et diffusion du Rapport sur le dveloppement humain.
Exemples dindicateurs ( Que pouvons-nous observer pour savoir si le changement se produit ?)

Progrs accomplis dans llaboration du projet de rforme (encadr 15).
Pourcentage des centres lectoraux qui utilisent plusieurs mesures didentification des votants. Nombre de centres qui sont dirigs par des professionnels qualifis. Pourcentage des bnvoles et du personnel supervisant les lections qui sont forms aux mthodes permettant de rduire les fraudes. Pourcentage du personnel supervisant les lections qui estime que leur organisation est plus professionnelle et fonctionne mieux que lanne prcdente. Nombre denseignants forms dici la fin 2010. Pourcentage denseignants forms dont la notation a rvl quils taient plus efficaces dans leur mtier que lanne prcdente.* Nombre dexemplaires du Rapport national sur le dveloppement humain qui ont t distribus. Pourcentage des parlementaires qui reoivent le Rapport. Mesure dans laquelle les conclusions et les recommandations du Rapport national sur le dveloppement humain ont t utilises pour documenter les dbats politiques de haut niveau (la mesure peut tre un indicateur composite qui observe si un dbat a eu lieu pour discuter des conclusions au Parlement, dans le gouvernement, lors du sommet des ministres des Affaires sociales, etc.).* Nombre de personnes travaillant pour des ONG qui achvent leur formation en analyse de la pauvret dici la fin 2009. Pourcentage du personnel des ONG qui estime tre plus efficace dans son travail que lanne prcdente.* Pourcentage des rgions administratives disposant de comits de suivi. Pourcentage des rgions administratives disposant de conseils locaux des citoyens.
Les organisations locales et issues de la socit civile possdent des ressources et des comptences, et contribuent au suivi des stratgies locales de rduction de la pauvret.
* Il sagit l dindicateurs de rsultats. Il est pratique de disposer dau moins deux indicateurs pour un produit : un indicateur de processus qui permet de savoir si le service ou le produit a t achev ou fourni, et un indicateur de rsultat qui value si le produit finalis apporte les changements viss. Ainsi, les responsables des programmes et des projets peuvent non seulement dbattre de la progression des activits et des produits prvus, mais galement de la qualit et de leffet de ces activits et de ces produits.
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Encadr 15. Utiliser le niveau des progrs accomplis comme un indicateur des produits
Bien souvent, il est difficile de dterminer le type dindicateur quil faut utiliser pour certains effets, notamment lorsque le nombre de produits ne donne pas de renseignement significatif. Dans ce Guide, nous proposons, pour certains produits complexes ou pour ceux dont la qualit compte plus que la quantit, de recourir une mesure qui serait le niveau des progrs accomplis . Les objectifs sont fixs en fonction dun niveau de progression atteindre chaque anne. Ces indicateurs de la progression peuvent tre complts par dautres, mesurant la satisfaction des usagers, ce qui permet dvaluer quel point les individus sont satisfaits des produits.
LISTE DE CONTRLE POUR LEXAMEN DES EFFETS ET DE LEURS INDICATEURS

Les effets et leurs indicateurs sont spcifiques, mesurables, ralisables, pertinents et limits dans le temps (modle SMART ). Les effets se situent clairement dans un domaine de travail sur lequel lorganisation et ses partenaires exercent une influence significative. Les effets sont formuls de manire indiquer ce qui change, pour qui (si cest pertinent) et quand. (Les effets doivent gnralement tre ralisables en 5 ans). Les effets abordent les intrts et les proccupations des hommes, des femmes et des groupes marginaliss (si cest pertinent). Les effets abordent les changements dans les capacits et dans le comportement des institutions qui doivent conduire au dveloppement durable du pays ou de la rgion. Les effets concernent les changements apports la situation et aux capacits et non la prestation de produits ou de services. Les effets sont accompagns dindicateurs qui renseignent sur la manire dont le changement vis sera mesur. Les indicateurs des effets permettent de mesurer les changements au-del de ce quune seule organisation peut gnrer ou fournir et dvaluer les changements dans un pays ou une rgion plutt que de mesurer les rsultats dun projet. Les effets et leurs indicateurs offrent un aperu clair et prcis de ce quoi ressemblera lavenir, mais ne donnent pas une vision gnrale au point de quasiment tout dcrire.
OUI
NON
Les indicateurs des produits valuent les progrs par rapport des produits spcifiques. Ces derniers tant tangibles et pouvant faire lobjet dune prestation, leurs indicateurs peuvent se rvler plus faciles identifier. En fait, le produit lui-mme peut tre mesurable et servir dindicateur pour dterminer sil a t ou non gnr. Le tableau 10 propose quelques exemples.
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LISTE DE CONTRLE POUR LEXAMEN DES PRODUITS ET DE LEURS INDICATEURS

Les produits et leurs indicateurs sont spcifiques, mesurables, ralisables, pertinents et limits dans le temps (modle SMART ). Les produits sont dfinis comme des produits ou des services quil est possible dobtenir grce aux ressources mobilises pour un projet. La formulation utilise pour dcrire un produit emploie un substantif ou le nom de llment devant tre produit, ainsi que le participe pass qui prcise l'tat davancement de la production. Les produits sont dfinis comme des lments sur lesquels une ou plusieurs organisations exercent un contrle et dont elles peuvent tre tenues responsables de leur fourniture. Les produits sont dfinis comme les ingrdients ncessaires laccomplissement des effets. Il existe des indicateurs qui mesurent la fois le processus de production (par exemple combien dlments ont t cres) et la qualit et/ou leffet de ce qui a t produit (par exemple le degr dutilisation ou la satisfaction des usagers lgard du produit).
OUI
NON
Points de repre et objectifs

Une fois les indicateurs identifis, les participants doivent tablir des points de repre et des objectifs en fonction de lampleur du changement quils veulent observer. Il est souvent prfrable de fonctionner en groupe restreint pour entreprendre le travail de recherche sur les points de repre, les parties prenantes ne disposant pas toujours de lensemble des donnes ce moment. Le point de repre et lobjectif doivent clairement correspondre lindicateur, en utilisant la mme unit de mesure. (Pour des raisons pratiques, certains indicateurs peuvent ncessiter un ajustement afin de les faire correspondre avec les mesures existantes, telles que les enqutes nationales ou les recensements). Les points de repre constituent la base partir de laquelle le changement est mesur. Sans ces donnes, il est trs difficile dvaluer le changement dans le temps ou deffectuer le suivi et lvaluation. Grce aux points de repre, les progrs peuvent tre mesurs par rapport la situation qui prcdait laction.21 Une fois le point de repre tabli, il convient de fixer un objectif. Celui-ci dpend normalement de la priode du programme et de la dure de laction et des activits. Par exemple, dans le contexte dun PCNUAD, les objectifs sont normalement fixs pour cinq ans, de manire
21 Idalement, les parties prenantes doivent collecter et dterminer dun commun accord les points de repre, lors de llaboration dun programme. Cependant, il arrive que certaines activits soient lances avant que les points de repre naient pu tre tablis. Il est alors possible dvaluer approximativement la situation telle quelle tait au dbut du programme, en utilisant les donnes des examens annuels prcdents. Si celles-ci ne sont pas disponibles, il est encore possible de mesurer le changement dans le temps. Par exemple, pour tablir un point de repre par rapport la gouvernance locale, il peut tre utile de conduire une enqute et de poser la question suivante : Par rapport il y a trois ans, vous sentez-vous plus ou moins impliqu dans les prises de dcision locales ? Lorsquil est impossible dvaluer la porte du changement de manire rtroactive, il faut mesurer la situation telle quelle est prsent, ce qui permettra au moins dvaluer les volutions lavenir. Parfois, un nouvel indicateur peut tre cr, qui est susceptible de ne pas possder de point de repre pour une anne prcdente. Dans cette situation ou dans un cas similaire, lquipe peut convenir dun point de repre tout en avanant dans la mise en application du programme. 69
correspondre la dure du PCNUAD. De mme, les programmes mondiaux, rgionaux et nationaux saccompagnent dobjectifs sur une dure de quatre cinq ans. Si les changements dans les conditions du dveloppement peuvent tre longs soprer, souvent 10 ans ou plus, le fait de fixer un objectif pour le cycle du projet ou du programme permet aux participants dobserver les signes dun changement global. Si des objectifs ne peuvent tre fixs sur une dure de quatre cinq ans, alors lindicateur utilis est probablement dun niveau trop lev, et lquipe doit trouver de nouveaux moyens de mesurer les progrs court et moyen terme. Au niveau des produits, les objectifs peuvent tre fixs sur une dure beaucoup plus courte (un an, six mois, etc.). En reprenant les types dindicateurs voqus plus haut, le tableau 11 propose quelques exemples de points de repre et dobjectifs. Il nest pas toujours possible de fixer un objectif fort ou ambitieux pour les indicateurs des produits lors de la premire anne de la mise en uvre. Observons par exemple le dernier indicateur cit ci-dessous dans le Tableau 11 : le pourcentage des bnvoles et du personnel supervisant les lections qui sont forms aux mthodes permettant de rduire les fraudes . Un certain nombre de mesures devront peut-tre tre prises la premire anne, avant que la formation ne commence, partir de la seconde anne. Lobjectif, pour cet indicateur, pourrait donc tre de 0 % en 2009, ce qui ne signifie pas que lindicateur est mauvais. Dans ce type de cas, un champ de commentaire peut tre ajout pour expliquer lobjectif. Voil une autre raison pour laquelle il est recommand de disposer de deux indicateurs ou plus pour saisir les diffrentes dimensions du produit (ce qui sapplique galement aux effets). Ici, il peut tre dutile dajouter lindicateur numrique une autre mesure du niveau des progrs accomplis , pour dcrire la mise en place de systmes de base, des supports de formation, etc., ce qui permet de fixer des objectifs qualitatifs annuels, pour valuer les lments qui doivent tre mis en place et constituer le socle des activits qui seront conduites dans les annes venir.
Moyens de vrification
L'nonc des rsultats et les indicateurs doivent tre SMART. Le M de SMART signifie mesurable , ce qui veut dire que les donnes doivent tre aisment disponibles pour estimer les progrs accomplis grce aux rsultats. Lors de la dfinition des rsultats et de leurs indicateurs, il est donc important de garder lesprit la manire dont les donnes seront collectes dans le cadre des processus de suivi et dvaluation. Les moyens de vrification jouent un rle cl pour ancrer les initiatives dans la ralit dun contexte donn. Souvent, les plans top ambitieux ou ceux labors trop htivement ne prennent pas en compte les difficults propres la collecte des preuves, qui permettront aux responsables du programme de dmontrer le succs de laction mene. Sans une dfinition claire du type de preuves ncessaire pour garantir que les rsultats sont obtenus, et si les implications de cette collecte, en termes de travail et de cot, ne sont pas pleinement prises en compte, les responsables de la planification mettent en danger lintgrit du programme. Si les rsultats et les indicateurs ne sappuient pas sur des donnes mesurables et vrifiables par des experts indpendants, il est permis de sinterroger sur le caractre ralisable ou raliste de linitiative. Lidentification des moyens de vrification doit avoir lieu dans le cadre dune coordination troite entre les parties prenantes cls. Les preuves portant sur les ralisations (sans parler de celles dimpact) doivent tre apportes par le groupe cibl, les bnficiaires ou les partenaires de laction pour le dveloppement. Il est donc important quau cours de la planification des projets ou des programmes, ces protagonistes participent la rflexion sur la manire dont les preuves permettant dvaluer les progrs seront obtenues, pendant la mise en uvre comme au terme
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Tableau 11. Indicateurs, points de repre et objectifs

Indicateur Point de repre Objectif
IMPACT : Hausse de la participation du public aux lections locales et nationales, notamment parmi les femmes, les populations autochtones et les autres groupes traditionnellement marginaliss
Proportion globale des lecteurs qui votent aux scrutins nationaux (ou locaux). Pourcentage des lectrices qui votent aux scrutins. Pourcentage dlecteurs autochtones qui votent aux scrutins. 2006 : 42 % des lecteurs ont vot aux scrutins nationaux. 2006 : 0 % ont vot (les femmes navaient pas le droit de vote). 2006 : 15 % ont vot (aucun effort na t dploy pour encourager ou soutenir le vote des populations autochtones vivant sur le territoire). 2010 : 70 % des lecteurs votent aux scrutins nationaux. 2010 : 50 % des lectrices votent aux scrutins nationaux. 2010 : 45 % dlecteurs autochtones votent aux scrutins nationaux.
EFFET : Rforme des politiques et des systmes dadministration des lections afin dassurer des scrutins plus libres et plus quitables et de favoriser la participation des groupes marginaliss
Pourcentage de la population qui estime que le processus de gestion des lections est libre et quitable. Pourcentage de femmes et dindividus issus des minorits interroges qui connaissent les droits que leur ouvre la nouvelle lgislation sur ladministration des lections. Hausse annuelle du pourcentage de femmes inscrites sur les listes lectorales. Hausse annuelle du pourcentage de personnes autochtones inscrites sur les listes lectorales. Ratio de centres dinscription aux listes lectorales par rapport la population dans les zones rurales. 2006 : 30 % (daprs la dernire enqute mene). 2007 : 20 % des individus issus de minorits dclaraient connatre leurs droits (enqute mene par [prciser lorganisation] ; note : les femmes navaient pas le droit de vote). 2007 : 0 % des femmes se sont inscrites sur les listes lectorales (les femmes navaient pas le droit de vote). 2007 : 30 % des lecteurs issus de minorits se sont inscrits sur les listes lectorales. 2006 : 1 centre pour 11 000 habitants. 2010 : 80 %.
2010 : 70 % des femmes et des individus issus de minorits connaissent leurs droits.
Hausse annuelle de 20 % du pourcentage des lectrices qui sinscrivent sur les listes lectorales. Hausse annuelle de 20 % des lecteurs issus de minorits qui sinscrivent sur les listes lectorales. 2010 : 1 centre pour 4 000 habitants.
PRODUIT 1 : Projet de rforme lectorale formul et soumis au gouvernement

Progrs accomplis dans llaboration du projet de rforme. 2008 : accord obtenu entre les principaux partis politiques sur la ncessit de rviser les lois lectorales. 2009 : tenue de 5 grandes consultations publiques et prparation dun livre blanc sur la nouvelle politique.
PRODUIT 2 : Lautorit nationale supervisant les lections dispose des systmes, des procdures et des comptences ncessaires pour administrer des scrutins libres et quitables
Pourcentage des centres lectoraux qui utilisent plusieurs mesures didentification des votants. Nombre de centres qui sont dirigs par des professionnels qualifis. 2006 : 0 % des centres ont utilis plusieurs mesures didentification des votants. 2006 : 20 % des centres taient dirigs par des professionnels embauchs lissue dun recrutement public (daprs lenqute mene par [prciser lorganisation]). Il nexiste aucun point de repre ; la premire enqute sera conduite en 2008. 2009 : 70 % des centres utilisent deux formes ou plus didentification des votants, dont les empreintes digitales (des objectifs annuels peuvent tre fixs). 2009 : 80 % des centres sont dirigs par des professionnels embauchs lissue dun recrutement public.
Pourcentage des bnvoles et du personnel supervisant les lections qui estime que leur organisation est plus professionnelle et fonctionne mieux que lanne prcdente. Pourcentage des bnvoles et du personnel supervisant les lections qui sont forms aux mthodes permettant de rduire les fraudes.
2009 : 70 % du personnel estiment que leur organisation est plus professionnelle et fonctionne mieux que lanne prcdente. 2009 : 80 %.
2006 : 0 %.
de linitiative. Des moyens de vrification clairs facilitent donc ltablissement de systmes de suivi et contribuent de manire significative au fait que les projets et les programmes puissent faire lobjet dune valuation.
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Sur la base de ces orientations, lquipe des participants doit perfectionner ou finaliser le cadre de rsultats du projet ou du programme en cours dlaboration. Llaboration dun cadre de rsultats est un processus participatif et itratif. La participation est essentielle pour sassurer que les parties prenantes comprennent et appuient linitiative, et quelles soient conscientes des rpercussions de lensemble des lments qui composent le cadre de rsultats.
Tableau 12. Exemple de cadre de rsultats assorti de moyens de vrification

Indicateur Point de repre Objectif Moyen de vrification
IMPACT : Hausse de la participation du public aux lections locales et nationales, notamment parmi les femmes, les populations autochtones et les autres groupes traditionnellement marginaliss Proportion globale des lecteurs qui votent aux scrutins nationaux (ou locaux). 2006 : 42 % des lecteurs ont vot aux scrutins nationaux. 2010 : 70 % des lecteurs votent aux scrutins nationaux. Rapport final du comit lectoral concernant le scrutin.
EFFET : Rforme des politiques et des systmes dadministration des lections afin dassurer des scrutins plus libres et plus quitables et de favoriser la participation des groupes marginaliss Pourcentage des individus qui estiment que le processus dadministration des lections est libre et quitable. Hausse du pourcentage des femmes inscrites sur les listes lectorales. 2006 : 30 % (daprs la dernire enqute mene). 2010 : 80 %. Enqute spciale devant tre mene dans le cadre du projet dassistance aux lections en 2008 et 2010. Base de donnes du comit lectoral.
2007 : 0 % des femmes se sont inscrites sur les listes lectorales (les femmes navaient pas le droit de vote). 2006 : 1 centre pour 11 000 habitants.
Hausse annuelle de 20 % du pourcentage des lectrices qui sinscrivent sur les listes lectorales. 2010 : 1 centre pour 4 000 habitants.
Ratio de centres dinscription aux listes lectorales par rapport la population dans les zones rurales.
Calcul effectuer daprs le nombre de centres (base de donnes du comit lectoral) par rapport la population dans les zones rurales (enqute dmographique de lautorit nationale de planification en 2010).
PRODUIT 1 : Projet de rforme lectorale formul et soumis au gouvernement Progrs accomplis dans llaboration du projet de rforme. 2008 : accord obtenu entre les principaux partis politiques sur la ncessit de rviser les lois lectorales. 2009 : tenue de 5 grandes consultations publiques et prparation dun livre blanc sur la nouvelle politique. Rapport de ladministration centrale organisant les ateliers Archives des procdures parlementaires (pour la soumission du livre blanc) devant tre obtenu auprs du bureau de linformation sur le secteur public.
PRODUIT 2 : Lautorit nationale supervisant les lections dispose des systmes, des procdures et des comptences ncessaires pour administrer des scrutins libres et quitables Pourcentage de centres lectoraux qui utilisent plusieurs mesures didentification des votants. 2006 : 0 % des centres ont utilis plusieurs mesures didentification des votants. 2009 : 70 % des centres utilisent deux formes ou plus didentification des votants, dont les empreintes digitales (des objectifs annuels peuvent tre fixs). Base de donnes du comit lectoral.
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Lors de la prparation de ce dernier, les nouveaux lments (comme llaboration de produits aprs avoir identifi les effets, la dfinition dindicateurs aprs avoir dtermin un rsultat particulier ou encore ltablissement de moyens de vrification aprs avoir arrt des indicateurs) doivent tre dfinis afin de tester la validit de ceux qui ont t dfinis prcdemment.
LIENS ENTRE LE CADRE DE RSULTATS ET LES SYSTMES DE GAR DU PNUD

Les donnes gnres lors de la planification peuvent apparatre des moments diffrents dans divers documents et systmes de planification. Voici quelques exemples : Les impacts et/ou les priorits nationales apparaissent dans les parties concernes du cadre de rsultats du PCNUAD ou du programme mondial, rgional ou national. Limpact identifi pour un programme mondial, rgional ou national est galement saisi dans la plateforme de la GAR (home.undp.org), dans le champ objectif mondial, rgional ou national. Les indicateurs dimpact sont normalement inscrits dans les documents et les plans de stratgie nationale ainsi que dans le cadre de rsultats du PCNUAD. Ces indicateurs peuvent galement tre voqus dans lanalyse de situation et dans lnonc des objectifs dun CPD ou dun CPAP. Lanalyse des causes du problme est normalement reprise dans la partie sur lanalyse de la situation du document pour le projet ou le programme. Lanalyse de ce qui doit arriver ou tre mis en place afin datteindre les objectifs et limpact est galement inscrite dans le document du projet ou du programme, assortie de toute mesure devant tre prise par les pouvoirs publics ou le PNUD, de manire influencer les partenaires et les protagonistes tiers. Ces lments se trouvent dans les sections des documents ddies aux objectifs et la stratgie. Les effets spcifiques auxquelles le PNUD apporte son appui doivent figurer dans les parties correspondantes du PCNUAD. Les effets du PNUD identifis dans le PCNUAD servent laborer le CPD, qui est approuv par le Conseil dadministration du PNUD. Les mmes effets (ou des effets lgrement rviss en fonction du processus du CPAP, mais avec la mme intention) sont saisis dans Atlas et forment une partie de lbauche darbre du programme. Ces effets sont ensuite insrs sur la page de planification et de suivi du programme, sur la plateforme de la GAR. Les indicateurs des effets figurent dans les parties correspondantes des documents des programmes. Ils sont galement (ceux-l ou des indicateurs lgrement rviss en fonction du processus de finition du CPAP) insrs sur la plateforme de la GAR au dbut du programme. Les points de repre et les objectifs sont galement saisis pour les indicateurs des effets. Le PCNUAD et le CPD intgrent normalement un ensemble de produits que le programme vise gnrer. Ces produits sont normalement peaufins au cours du processus dlaboration du CPAP lorsque les parties prenantes acquirent une vision plus dtaille de la mise en uvre du programme, ce qui peut arriver plusieurs mois aprs la finalisation du PCNUAD ou du CPD.
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Schma 11. Illustration de lendroit o les donnes sur les rsultats doivent tre entres dans les systmes du PNUD
Ici doit tre saisie la description longue pour les produits entrs dans Atlas.
PRODUIT 2 : Lautorit nationale supervisant les lections dispose des systmes, des procdures et des comptences ncessaires pour administrer des lections libres et quitables
Indicateur
Pourcentage des centres lectoraux qui utilisent plusieurs mesures didentification des votants
Point de repre
2006 : 0 % des centres ont utilis plusieurs mesures didentification des votants
Objectif
2009 : 70 % des centres utilisent deux formes ou plus didentification des votants, dont les empreintes digitales (des objectifs annuels peuvent tre fixs)
Indicateur de produit dans ATLAS.
Point de repre pour indicateur de produit dans ATLAS.
Indicateur dobjectif de produit dans ATLAS. Il sagit du mme que lobjectif de produit dans le plan de travail pour le dveloppement
Les produits du CPAP sont cres en tant que projets de produits dans Atlas, assortis de leurs indicateurs, points de repre et objectifs. Cette information est ensuite saisie sur la plateforme de la GAR afin de faciliter le suivi et la communication dinformation par rapport ces produits. Dans la mesure du possible, les produits des projets contenus dans Atlas doivent tre formuls de la mme manire que les produits du cadre de rsultats, y compris dans leur description longue. De mme, les indicateurs et les points de repre pour les produits sont les mmes que ceux qui doivent tre saisis dans Atlas. Les objectifs des produits sont galement les mmes que ceux dAtlas, et sont normalement inscrits lors de llaboration du plan de travail et lorsque les objectifs annuels sont fixs. Le schma 11 propose une illustration de ces exigences Les risques et les hypothses sont renseigns dans la colonne correspondante du tableau des ressources et des rsultats du programme. Les risques sont galement saisis dans Atlas et mis en relation avec un Award (un Award est un ensemble de produits). Ces lments sont ensuite reports dans la plateforme de la GAR aux fins du suivi. Linformation sur les partenaires est inscrite dans le cadre de rsultats, et le document du programme explique les efforts dploys la fois par les partenaires et par les protagonistes tiers, ainsi que leur contribution aux effets et limpact. Le rle des partenaires doit tre indiqu dans le processus formel de suivi et dvaluation (comme dans le cas du bilan commun dun PCNUAD). Le travail des protagonistes tiers peut faire lobjet dun suivi informel, par exemple en organisant des rencontres. Atlas et la plateforme de la GAR doivent tre utiliss comme des instruments permettant denregistrer linformation contenue dans le cadre de rsultats, de conduire des oprations et deffectuer le suivi de la progression. La composante plan de travail pour le dveloppement
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de la plateforme constitue donc un outil de suivi pour les programmes mondiaux, rgionaux ou nationaux (ou les CPAP), et rappellent les effets et leurs indicateurs, les produits et leurs indicateurs, les budgets et les risques cls en lien avec les projets. Les donnes sont saisies par le directeur de projet ou de programme du PNUD, et lassurance qualit est garantie par le responsable dsign cet effet (consulter les politiques et procdures pour des informations complmentaires sur lattribution des rles et des responsabilits dans le cadre de llaboration de projets et de programmes). Au terme du processus de planification, les parties prenantes doivent donc disposer de leur huitime prestation un cadre de rsultats qui ressemble celui du tableau 13.
Tableau 13. Exemple de cadre de rsultats

Priorit/Finalit nationale Effet A1 du PCNUAD Effets du programme 1.1.1 Rforme des politiques et des systmes dadministration des lections afin dassurer des scrutins plus libres et plus quitables et de favoriser la participation des groupes marginaliss. Plus grande confiance et hausse de la participation du public dans les processus de gouvernance locaux et nationaux ou Processus dmocratiques plus dynamiques, qui intgrent plus largement les citoyens Hausse de la participation des citoyens aux lections locales et nationales dici 2015 Indicateurs des effets, points de repre et objectifs
1.1.1 Perception qua le public de la capacit de lautorit supervisant les lections administrer des scrutins libres et quitables (ventile par sexe, par groupe de population, etc.). Point de repre : 40 % du public avait confiance dans lautorit supervisant les lections en 2008 (50 % dhommes, 30 % de femmes, 20 % de personnes autochtones). Objectif : 70 % de la population globale a confiance dans lautorit supervisant les lections dici 2016 (75 % dhommes, 65 % de femmes, 60 % de personnes autochtones).
Produits du programme 1.1.1 Campagne de plaidoyer visant tablir un consensus sur la ncessit de rformer le droit et le systme lectoraux. 1.1.2 Recrutement de personnel adquat et mise en uvre de systmes au sein de lautorit supervisant les lections pour administrer des scrutins libres et quitables. 1.1.3 Programme de formation sur lutilisation des nouvelles technologies de gestion des lections conues et mises en place pour le personnel de lautorit supervisant les lections.
1.2.1 Projet de loi prpar et rvis sur les droits des femmes et des populations autochtones participer aux lections.
Rle des partenaires Le PNUD, le ministre du Dveloppement international britannique (DFID), lUnion europenne (UE), lAgence des tatsUnis pour le dveloppement international (USAID) et la Banque mondiale (coopration sur le travail de rforme institutionnelle de lautorit supervisant les lections).
Ressources financires
1.2.1 Hausse de la participation des femmes et des populations autochtones aux processus lectoraux locaux et nationaux dans cinq rgions dici 2016.
1.2.1 Pourcentage des lectrices qui se sont inscrites sur les listes lectorales dans 5 rgions. Point de repre : 30 % des lectrices se sont inscrites sur les listes lectorales dans 5 rgions en 2008. Objectif : 60 % des lectrices sinscrivent sur les listes lectorales dans 5 rgions dici 2016.
LUNESCO travaille sur des programmes de communication en rapport avec la culture et destination des femmes et des populations autochtones.
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Dans le PCNUAD, tous les indicateurs qui sont pertinents par rapport aux effets de niveau correspondant sont galement inscrits, ainsi que les produits des diffrentes organisations des Nations Unies qui ont contribu aux ralisations. De mme, les priorits nationales sont assorties de leurs indicateurs et de leurs produits dans les stratgies de dveloppement des pouvoirs publics. Le personnel du PNUD ( la fois des programmes et des oprations) doit tre familiaris avec les rsultats et les objectifs de performance de haut niveau, afin de mieux grer les rsultats dans leurs propres programmes et projets. Au PNUD et dans bien dautres organisations, linformation obtenue au cours du processus de planification est gnralement exploite pour laborer non seulement le cadre de rsultats, mais galement un programme explicatif ou un document de projet. Ce document peut comporter des exigences qui vont au-del des enjeux abords dans ce Guide. Le lecteur doit donc se rfrer aux manuels sur les politiques et les procdures de sa propre organisation pour obtenir des conseils.
2.5 PRPARER LE LANCEMENT DES OPRATIONS

Les parties prcdentes ont dcrit les tapes de la prparation dune carte des rsultats et dun cadre de rsultats spcifique quil convient dintgrer au document du projet ou du programme dont le PNUD est partenaire. Afin de parvenir aux rsultats envisags dans le cadre, ce dernier doit faire lobjet dune communication, dune mise en uvre, dun suivi et dune valuation. En labsence dun suivi et dune valuation efficaces, le PNUD, les parties prenantes et les partenaires ne pourront pas dterminer si les rsultats viss ont t obtenus ou sils doivent prendre des mesures correctives afin daider la ralisation des objectifs. Le suivi et lvaluation sont essentiels une application efficace dun projet ou dun programme, ainsi qu la promotion de la redevabilit et de lapprentissage au sein du PNUD. Le chapitre 3 aborde les tapes importantes de la planification qui doivent tre suivies et values. Cette partie voque brivement les dispositions requises pour rendre le cadre de rsultats oprationnel. Au terme du processus de planification, les participants doivent consacrer un certain temps mettre au point une stratgie de mise en uvre du cadre, et dterminer la manire dont il est possible de renforcer les objectifs et les finalits. Un cadre de rsultats oprationnel revt les caractres suivants : Largement diffus lensemble des parties prenantes. Rgulirement et formellement soumis un examen et mis jour. Clair sur qui est responsable et qui doit rendre des comptes pour chaque composante. Utilis pour la prise de dcision. Cohrent avec les systmes de mesures incitatives de lorganisation.
COMMUNICATION ET CONSTRUCTION DE PARTENARIATS

Lors de la dernire rencontre de planification, les participants doivent rflchir aux mthodes qui vont tre utilises pour communiquer les principaux objectifs contenus dans le cadre. Le but est ici daccrotre la sensibilisation lgard du programme et dentraner un mouvement de soutien en sa faveur. La mission consistant laborer un plan de communication doit tre confie un individu ou quelques membres dune quipe. Pour les programmes de grande envergure, il peut tre utile
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Encadr 16. Propositions de plans de communication

Parfois, des brochures et des supports de communication, tels que les dpliants et les vidos sur les OMD, sont crs afin dexposer les principaux objectifs en des termes simples. Ces supports sont ensuite diffuss aux parties prenantes. Dans dautres cas, un programme de communication en continu (radio, journaux, etc.) expose les grands objectifs et les finalits, ce qui permet de les rappeler constamment aux participants, de maintenir leur engagement et de sassurer de la clart des objectifs communs. Dans certains bureaux du secteur priv ou public, des espaces ouverts et des panneaux daffichage sont utiliss pour prsenter les principaux objectifs du plan, et les salles de runion disposent souvent de panneaux, de tableaux ou dautres supports sur lesquels sont inscrits les objectifs et les finalits. Dans de nombreuses organisations, les runions sont accompagnes de diapositives, illustrant les objectifs et leur progression.
de faire appel une agence de communication pour quelle apporte son soutien. Les encadrs 16 et 17 proposent quelques ides de plans de communication ainsi quun exemple de la manire dont une organisation peut mettre son plan en uvre. Il est souvent utile de dbattre, lors de la dernire runion de planification, de la manire dont il convient de btir des partenariats et des quipes afin de faire avancer les travaux. Ainsi, dans les organisations de dveloppement (pouvoirs publics, institutions internationales, etc.), le personnel a souvent tendance considrer le travail dlaboration des programmes comme le domaine exclusif de lquipe qui en responsable. Le personnel de terrain ne sapproprie pas le plan et ne simplique que dans les processus doprations administratives. Ce phnomne risque de priver lquipe des nergies, des ides et de lappui plus larges dont celle-ci pourrait avoir besoin pour avancer efficacement. Il peut savrer utile de consacrer du temps confronter des ides sur des moyens cratifs de faire participer la fois les partenaires internes et externes.
Encadr 17. Partager la mme vision

Dans un grand hpital des tats-Unis, un tableau daffichage rappelle les lments cls des valeurs, de la mission et des objectifs de ltablissement. En outre, plusieurs services disposent de grands panneaux o sont inscrits les indicateurs de performance correspondant lunit en question ainsi que les succs obtenus par rapport ces indicateurs. Lhpital fait rgulirement partie des tablissements les mieux nots en matire de satisfaction des usagers et se targue dafficher lun des taux derreur dans le traitement des patients les plus faibles. Il expose firement ses nombreuses rcompenses et citations, au ct de lnonc de sa mission et des ses indicateurs de performance.
REDEVABILIT ET MESURES INCITATIVES

Les parties prenantes doivent galement rflchir sur la redevabilit attribue chaque composante du cadre et sur le type de mesures incitatives ou de sanctions qui pourraient tre prises pour encourager un comportement conforme au cadre.
Redevabilit
Souvent, lorsque le cadre de rsultats ou la carte ont t mis au point, le groupe dsigne le responsable de la coordination pour llaboration des programmes et des mesures. Il peut sagir dune organisation (par exemple les Nations Unies) ou dun individu, dans le cadre de ses fonctions.
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Les parties prenantes doivent examiner la carte des rsultats ou le cadre et identifier les domaines ncessitant des mesures concrtes pour faire avancer la situation. Des individus ou des organisations doivent tre dsigns pour conduire ces actions. Les accords doivent tre consigns et intgrs un plan simple de mise en uvre. Le plan aborde galement des enjeux comme la ncessit dobtenir un accord ou une dcision politique, ainsi que la stratgie pour y parvenir. Il peut tre demand un groupe plus restreint dexaminer plus en dtail les lments du cadre de rsultats pour lesquels certaines parties prenantes doivent mener une action spcifique. Le chapitre 3 traite de lorganisation des dispositions pour le suivi et lvaluation.
Mesures incitatives et dissuasives

Les participants doivent confronter leurs ides concernant dventuelles dispositions incitatives ou sanctions (le cas chant) qui pourraient servir la mise en application du cadre. Il est galement possible de demander une ou plusieurs personnes dexaminer le cadre et de faire des propositions au groupe. Cependant, lors de la phase initiale, il peut tre utile dentendre les diffrentes ides formules par le groupe. Celles-ci doivent tre consignes pour tre intgres au plan de mise en uvre.
2.6 RASSEMBLER TOUS LES LMENTS : PLANIFIER LE CHANGEMENT

La planification de rsultats rels ncessite une rflexion approfondie sur les changements recherchs et sur les moyens de les provoquer. Le processus comprend une srie de questions : quels changements voulons-nous prcisment assister ? Comment ce changement va-t-il se produire ? Quest-ce qui va provoquer le changement ? Qui doit participer ? Quelles ressources sont ncessaires ? Quelles conditions pralables doivent tre mises en place, et par quels lments vontelles tre influences ? Comment allons-nous suivre et valuer le changement ? Comment allons-nous utiliser linformation obtenue grce au suivi et lvaluation ? Le processus doit dfinir lensemble des lments constitutifs ncessaires pour atteindre la finalit long terme qui est recherche, ainsi que pour suivre et valuer la porte de la progression. De cette manire, la planification peut devenir un processus puissant, qui permet daccomplir les tches suivantes : Obtenir un consensus et un engagement de la part des parties prenantes. Communiquer clairement avec lensemble des participants sur les changements recherchs. Motiver les mesures et mobiliser les ressources. Mieux dfinir lensemble des ressources et des partenariats internes et externes ncessaires pour parvenir aux rsultats. Mieux comprendre les intrts, les besoins et les proccupations des diffrents groupes de parties prenantes, dont les hommes, les femmes et les groupes traditionnellement marginaliss. Fixer des indicateurs de performance clairs pour le suivi et lvaluation. Attribuer des responsabilits.
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Encadr 18. Rcapitulation des points cls de la planification des rsultats

La planification doit toujours se concentrer sur les rsultats les changements rels dans les conditions du dveloppement qui permettent damliorer la vie des individus. Elle ne doit pas tre effectue dans le simple but de respecter les exigences du superviseur ou du bureau central. La planification doit toujours tre envisage comme un processus, dont le plan en lui-mme ne reprsente quun produit. Le processus de planification doit stendre au-del de lobservation des rsultats et de la mesure des performances. Il doit inclure un plan et des mcanismes de gestion, de suivi et dvaluation ainsi que des ides bien tablies en matire de partenariats et de collaborations, afin dobtenir les rsultats recherchs. Le processus de planification doit tre extrmement participatif et trs ouvert, et doit inciter la franchise, la crativit et linnovation. La planification doit tre guide par les principes qui sont au cur de lefficacit du dveloppement. Elle ne doit pas conduire un plan neutre ou gnrique mais un plan qui sappuie sur des enseignements, sur ce qui fonctionne ou pas dans llaboration des programmes de dveloppement. Les effets les plus importants du processus de planification sont les suivants : un consensus sur les finalits, les objectifs et la vision de lavenir, lengagement et la motivation des parties prenantes et la clart sur le processus de mise en uvre et de gestion du plan. Le document de planification peut servir darchive pour consigner ce qui a t convenu et comme un instrument pour communiquer avec les futurs partenaires.
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LA PLANIFICATION POUR LE SUIVI ET LVALUATION

C HA PI T R E 3
Le chapitre 2 illustre la manire avec laquelle une vision partage, associe un processus de planification complet, peut donner lieu un cadre de rsultats raliste ou un plan de dveloppement pouvant entraner les changements de dveloppement souhaits. Le suivi et lvaluation jouent des rles fondamentaux dans la ralisation des rsultats envisags dans le plan de dveloppement. Planifier le suivi et lvaluation devrait donc tre une partie intgrante du processus global de planification. Cette planification met en place les systmes et processus ncessaires garantir que les rsultats escompts soient raliss tel que prvu. Ce chapitre fournit donc une srie dorientations et de lignes directrices sur la planification et les prparatifs destins un suivi et une valuation efficaces de plans de dveloppement dans le contexte du PNUD tels que les programmes de pays aux chelons national, rgional et mondial.
3.1 INTRODUCTION
LE SUIVI ET LVALUATION, POUR QUELLES RAISONS ?
Le suivi et lvaluation rpondent plusieurs besoins. Dans labsence dun suivi et dune valuation efficaces, il serait difficile de savoir si les rsultats escompts sont raliss tel que prvu, quelle serait la mesure corrective prendre pour garantir la ralisation de ces rsultats et si les initiatives entreprises apportent une relle contribution au dveloppement humain. Le suivi et lvaluation se rapportent toujours aux rsultats prdfinis dans le plan de dveloppement. Ils sont conduits par le besoin de redevabilit de ralisation des rsultats escompts et constituent une base factuelle permettant des prises de dcisions correctives en connaissance de cause. Il sagit dun outil de gestion essentiel au soutien de lengagement du PNUD pour la reddition de comptes sur la ralisation des rsultats, les ressources qui lui sont confies et lapprentissage organisationnel. En outre, le suivi et lvaluation sinscrivent dans les processus gnraux de gestion des programmes et apportent une contribution essentielle la capacit de gestion pour les rsultats de dveloppement.22
22 Adopt de: La politique du PNUD en matire dvaluation, Document du Conseil dAdministration DP/2006/28, Mai 2006, disponible sur le site: www.undp.org/eo/documents/Fr-Evaluation-Policy.pdf; et du document Normes dvaluation applicables dans le systme des Nations Unies du Groupe des Nations Unies pour lvaluation (UNEG), disponible sur le site : http://www.unevaluation.org/unegnorms.
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Le suivi, autant que lvaluation, offrent la possibilit, des moments rguliers et prdtermins, de confirmer la logique dun programme, de ses activits et leur mise en uvre et, de les rajuster si ncessaire. La planification elle seule ne suffit cependant pas garantir la ralisation des rsultats. Les progrs raliss doivent galement tre soumis un suivi. De la mme manire, le suivi, aussi bon soit-il, ne suffit pas lui seul pour corriger des conceptions, des plans ou des rsultats mdiocres de programmes. Les informations fournies par le suivi doivent tre exploites pour encourager les amliorations ou renforcer les plans. Les informations pour un suivi systmatique constituent galement un apport crucial lvaluation. Il est trs difficile dvaluer un programme qui na pas t conu convenablement et dont les rsultats ne font pas lobjet dun suivi systmatique. Les principales questions auxquelles le suivi tente de rpondre sont, entre autres : Les produits prdtermins sont-ils en adquation avec ce qui a t planifi ? Quels sont les problmes, risques et dfis, actuels ou venir dont il faut tenir compte pour garantir la ralisation des rsultats ? Quelles sont les dcisions prendre concernant les changements apporter aux activits en cours pour les tapes venir ? Les produits planifis et excuts sont-ils toujours pertinents pour la ralisation des effets envisags ? Les effets envisags sont-ils toujours pertinents et efficaces pour la ralisation des objectifs nationaux, rpondent-ils toujours aux priorits nationales et ont-ils toujours le mme impact ? Quapprenons-nous ? De la mme manire que le suivi, lvaluation est une partie intgrante de la gestion de programmes et constitue un outil de gestion crucial. Elle complmente le suivi en fournissant un examen indpendant et approfondi sur ce qui a fonctionn et ce qui na pas fonctionn et pourquoi. Aprs avoir mis en uvre et tabli le suivi dune initiative pendant un certain temps, il est important, dans le cadre dune discipline de gestion, de faire le point travers une valuation externe. Les avantages des valuations sont multiples. Une valuation de qualit assure un retour dinformation pouvant tre exploit pour lamlioration de la stratgie et de la politique de programmes. Elle permet galement de dceler les rsultats inattendus et les consquences des initiatives de dveloppement, chose quun suivi classique nest probablement pas capable de faire, tant donn que ce dernier se concentre plus sur la mise en uvre dun plan de dveloppement. Les informations gnres par les valuations apportent une contribution lapprentissage organisationnel ainsi quaux connaissances mondiales sur lefficacit du dveloppement. Dans des contextes de dveloppement voluant rapidement ou en prsence denvironnements en dveloppement ou en sortie de crise, le plan de dveloppement se doit dtre dynamique et doit tre rvis et amlior continuellement. A chaque fois que les plans de dveloppement sont mis jour pendant leur mise en uvre, il est indispensable de renseigner les raisons de ces changements. Limportance dun suivi et dune valuation efficaces est alors dautant plus vidente car elle fournit la preuve de ces changements travers une gestion de la prise de dcision en connaissance de cause.
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POURQUOI PLANIFIER LE SUIVI ET LVALUATION ?

Une prise de dcision efficace et temps ncessite des informations fournies par des activits de suivi et dvaluation rgulires et planifies. La planification pour le suivi et lvaluation doit dbuter au moment de llaboration du programme ou du projet et doit tre mene en mme temps. Alors que le suivi fournit des informations en temps rel sur llaboration du programme ou projet en cours et ncessaires sa gestion, lvaluation quant elle, fournit un examen plus approfondi. Le processus de suivi peut aussi poser des questions auxquelles lvaluation peut apporter des rponses. Dautre part, lvaluation puise largement dans les donnes fournies par le suivi, et notamment dans les donnes de rfrence, les informations sur les processus de mise en uvre des programmes ou projets et le degr des progrs raliss pour atteindre les rsultats planifis grce aux diffrents indicateurs. La planification du suivi doit tre ralise tout en gardant lesprit lvaluation : lexistence de rsultats clairement dtermins, dun modle des effets ou de donnes de suivi, entre autres, dtermine lvaluabilit 23 du sujet.
3.2 LE CADRE DE SUIVI ET DVALUATION

Un cadre de suivi et dvaluation clairement tablit et dment accord parmi toutes les principales parties prenantes la fin de ltape de planification, est fondamental pour mener systmatiquement un suivi et une valuation. Ce cadre sert de plan pour le suivi et lvaluation et doit indiquer : Ce qui doit tre suivi ou valu Les activits ncessaires au suivi et lvaluation A qui incombe la responsabilit des activits de suivi et dvaluation Quand les activits de suivi et dvaluation sont-elles prvues (calendrier) Comment le suivi et lvaluation sont-ils mens (mthodes) Quelles sont les ressources ncessaires et qui sont-elles confies En outre, les risques les plus importants et les hypothses des activits de suivi et dvaluation entreprendre doivent galement tre srieusement pris en compte, anticips et mentionns dans le cadre de suivi et dvaluation. De manire gnrale, le cadre de suivi et dvaluation sarticule autour de trois principales composantes :
1. La composante narrative : elle dcrit la manire avec laquelle les partenaires de dveloppement vont mener le suivi et lvaluation ainsi que les redevabilits attribues aux diffrents individus ou entits. Ainsi, par exemple, au niveau du PCNUAD ou lchelon national des rsultats, il est ncessaire de sengager avec des comits de suivi nationaux ou des groupes de revue au niveau des effets (dispositions sectorielles par exemple), ainsi quavec des groupes de travail inter-agences de lONU chargs du suivi. Si ces entits
23 Lvaluabilit peut tre dtermine selon le niveau de transparence de lintention du sujet valuer, la prsence dun nombre adquat dindicateurs, laccessibilit et la fiabilit des sources dinformations et, labsence dimportants facteurs pouvant entraver un processus dvaluation impartial.
C HAPITRE 3 . L A PL ANIFIC ATION, LE SUIVI ET L VALUATION
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nexistent pas, il faut alors tablir de telles structures pour garantir un suivi et une valuation efficaces. La composante narrative doit en outre comporter : a. Les plans qui pourraient tre tablis pour renforcer les capacits de suivi et dvaluation nationales ou infranationales. b. Les capacits de suivi et dvaluation dj existantes et une estimation des besoins en ressources humaines, financires et matrielles pour la mise en uvre de ces capacits.
2. Un cadre de rsultats : celui-ci doit tre prpar lors de ltape de la planification tel que dcrite dans le chapitre 2. 3. Des matrices de planification et dvaluation : elles sont stratgiques et permettent de runir les informations ncessaires au suivi et lvaluation en vue den faciliter la consultation.
La matrice de planification du PNUD du tableau 14 peut tre utilise lchelle de programmes nationaux, rgionaux et mondiaux afin de dterminer ce qui doit tre suivi (le tableau 15 est un exemple complt du tableau 14). Cette matrice doit nanmoins tre adapte aux circonstances et conditions locales. Dans certains cas, les colonnes peuvent tre modifies pour quelles puissent englober les lments de rsultats tels que les effets, les produits, les indicateurs, les points de repre, les risques et les hypothses sparment). Le besoin dtablir un cadre de suivi et dvaluation sapplique aussi bien aux programmes quaux projets au sein dun mme programme. Par consquent, les programmes, aussi bien que les projets, devraient laborer des cadres de suivi et dvaluation dans leurs tapes de planification. Le cadre de suivi et dvaluation lchelle du projet devrait dcouler du cadre de suivi et dvaluation lchelle du programme et pourrait contenir des informations plus dtailles sur les tches excutes par le suivi et lvaluation qui sappliquent particulirement aux projets respectifs. Inversement, le cadre de suivi et dvaluation lchelle du programme repose sur les cadres de suivi et dvaluation lchelle du projet. Les activits de suivi et dvaluation devraient tre perues comme une composante faisant partie intgrante de la gestion du programme et projet. Ces activits sont menes tout au long des cycles des programmes et projets et doivent tre rgulirement rvises et actualises (au moins une fois par an, lors des examens annuels par exemple).
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Tableau 14. Matrice de planification du suivi24

Suivi et valuation avec mthodes de collecte de donnes Responsabilits Comment les donnes sont-elles obtenues? Au PNUD, cette information peut galement tre intgre dans le Plan du Suivi de Projets dAtlas. Qui est responsable de lorganisation de la collecte de donnes et de la vrification de leur qualit et de leur source ? Le degr de prcision dpendra des besoins pratiques. Calendrier et frquence Moyens de vrification: source et type des donnes Ressources Risques
Rsultats escompts (Effets et produits)
Indicateurs (avec points de repre et cibles indicatives) et autres principaux domaines suivre
24 Le format du tableau 14 sapplique essentiellement un suivi lchelle du programme. Les bureaux de pays du PNUD sont censs joindre un tableau contenant les informations ci-dessus leur plan daction de programme de pays (CPAP), ncessaire loprationnalisation des programmes de pays.
Issus du plan de dveloppement et du cadre de rsultats.
Du cadre de rsultats.
Ex : travers une enqute, un Dautres domaines-cls tels examen ou que les risques identifis lors une runion de ltape de planification et des parties autres besoins de gestion prenantes, doivent galement tre suivis. etc.
Les indicateurs doivent galement mentionner les principales priorits telles que le renforcement des capacits et le genre.
Prciser systmatiquement la source et le lieu o se trouvent les donnes comme par exemple un institut national ou DevInfo.
Estimation des ressources ncessaires et de celles engages pour mener bien les activits de suivi planifies.
Quels sont les risques et les hypothses quant la ralisation des activits de suivi? Comment peuvent-ils influer sur les activits de suivi planifies et sur la qualit des donnes ?
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Tableau 15. Exemple de Matrice de planification du suivi: capacit renforce de lautorit administrant les lections
Suivi et valuation avec mthodes de collecte de donnes Calendrier et frquence Responsabilits Moyens de vrification: source et type des donnes Ressources
1. Enqutes 1. Toutes les enqutes seront acheves six mois avant la fin des activits et (b) sur les sites web de Office National des Statistiques et de lautorit administrant les lections 2.1 Rapports annuels sur les progrs raliss 2.2 Minutes des rapports annuels sur les progrs raliss 1.1 Les donnes et les analyses des enqutes seront disponibles dans (a) un rapport public 1. Les ressources estimes USD 0.2 million pour lenqute seront fournis par lUnion Europenne
Rsultats escompts (Effets et produits)
Indicateurs (avec points de repre et cibles indicatives) et autres principaux domaines suivre
Risques
Effet 1: Capacit renforce de lautorit administrant les lections afin de diriger des lections libres et justes 2. Examens annuels des progrs raliss
1.1. Campagne en faveur de la mise en place dun consensus sur les besoins dune loi lectorale et dun systme de rforme
Image que la population a de la capacit de lautorit administrant les lections diriger des lections libres et justes (classement par genre, groupe, etc.)
1.2. Lautorit administrant les lections possde un personnel adapt et les systmes ncessaires pour diriger des lections libres et justes 3. Visites conjointes sur le terrain de cinq rgions
Point de repre : en 2008, 40% de la population fait confiance lautorit administrant les lections (50% dhommes, 30% de femmes, 20% de population autochtone) 2. Les examens des progrs raliss seront organiss par lautorit administrant les lections
Cible : 70% de la population totale fait confiance lautorit administrant les lections (75% dhommes, 65% de femmes, 60% de population autochtone) dici 2016 4. 3. Deux visites sur le terrain seront effectues avant la fin de lenqute et trois aprs celle-ci. 4.
2. Les examens des progrs raliss en matire de produits seront mens conjointement au cours du troisime trimestre
1. Office National des Statistiques dirigera lenqute; les partenaires externes, le PNUD et la Banque Mondiale fourniront les ressources techniques ncessaires travers leur aide pour le renforcement des capacits
1.3. Programme de formation de nouvelle technologie de gestion des scrutins labor et mis en place en faveur du personnel de lautorit administrant les lections
2. Les ressources ncessaires aux activits de suivi et dvaluation seront fournies par un projet daide de la Banque Mondiale
Effet 2: Une participation croissante des femmes et des populations autochtones de cinq rgions dans les processus lectoraux locaux et nationaux dici 2016
Pourcentage des femmes ligibles inscrites dans cinq rgions
Point de repre : en 2008, 30% des femmes ligibles inscrites dans cinq rgions
2.1. Rvision du projet de loi sur les droits des femmes et des populations autochtones participer aux lections en cours de prparation
Cible : 60% des femmes ligibles inscrites dans cinq rgions dici 2016
3. Les visites sur le terrain seront organises par lautorit administrant les lections ; lautorit administrant les lections assurera lorganisation de runions avec un reprsentant transdivision des parties prenantes ; au moins deux partenaires externes participeront une visite sur le terrain. 4.
3. Les procs verbaux des visites sur le terrain seront disponibles sur le site web de lautorit administrant les lections 4.
3. Les frais de participation des partenaires externes seront la charge de chaque partenaire respectif. Les autres frais logistiques seront couverts par un projet de la Banque Mondiale 4.
1. Les activits de renforcement des capacits au sein de lOffice National des statistiques, ncessaires mener lenqute, sont supposes tre ralises un an avant lenqute mme; si des retards sont dcels, une socit prive pourra alors tre contracte pour mener cette enqute
Tableau 16. Plan dvaluation

Domaine de ralisation des rsultats du plan stratgique Effet CPD/ CPAP Date prvue pour lachvement Principales parties prenantes Source de financement pour lvaluation Evaluation obligatoire (O/N)
Titre de lvaluation
Partenaires (Evaluation conjointe)
Evaluations de leffet
Rduction de la pauvret et OMD 1 Juin 2010 Ministre de la planification, groupes issus de la socit civile, donateurs, PNUD, communauts Autorit administrant les lections, parlement, ministre de la Justice, DFID, PNUD Ministre de lenvironnement, ONG, donateurs, PNUD, communauts Gouvernance dmocratique 2 Juin 2010 Projet de suivi et dvaluation DFID, projets lis du PNUD Projet pour la biodiversit, projet pour les nergies renouvelables O
Evaluation de leffet mi-parcours du programme de rduction de la pauvret
N/A
Evaluation de leffet mi-parcours du programme de gouvernance Environnement et dveloppement durable 3 Dcembre 2011
DFID (donateur)
Evaluation de leffet : portefeuille de lEnergie et de lEnvironnement
Ministre de lenvironnement
Evaluations du projet
Rduction de la pauvret : Promouvoir une croissance inclusive 1.3 Environnement: Mobilisation du financement pour lenvironnement Gouvernance dmocratique : y compris la participation Prvention des crises et relvement 4.2 Juin 2011 2.4 Septembre 2009 3.2 Mai 2011 Mars 2010 Organisations du rseau Apex, ministre des finances, UNEF, UNICEF Ministre de lenvironnement, ONG, donateurs, PNUD, communauts Autorit administrant les lections, donateurs, PNUD, communauts Ministre de la gestion des catastrophes, ONG de mise en uvre, la Communaut Europenne (donateur), PNUD Budget de projet N
C HAPITRE 3 . L A PL ANIFIC ATION, LE SUIVI ET L VALUATION Budget de projet Budget de projet Budget de projet N/A tous Dcembre 2009 Gouvernement, organismes des Nations Unies Projet de suivi et dvaluation
Projet pilote pour le secteur de la micro-finance
FENU
Projet pour la biodiversit (Fonds pour lenvironnement mondial)
N/A
Projet de renforcement du processus lectoral
N/A
Projet dintgration de la rduction des risques de catastrophes
N/A
Autres evaluations
N
Evaluation mi-parcours du PCNUAD
Toutes les organisations rsidentes des Nations Unies
Note: DFID correspond Department for International Development (Ministre du dveloppement international britannique Royaume Uni; FENU, Fonds dquipement des Nations Unies; UNICEF, Fonds des Nations Unies pour lenfance.
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CONSIDRATIONS PARTICULIRES POUR LA PLANIFICATION DES VALUATIONS

Le PNUD est tenu de prsenter son Conseil dadministration pour approbation, un plan dvaluation contenant tous les documents de programmes nationaux, rgionaux et mondiaux. Ce plan dvaluation est une composante du cadre de suivi et dvaluation et devrait inclure les valuations prvues en fin de planification de programme. Le plan dvaluation doit tre stratgique et y inclure une slection dvaluations qui permettront de gnrer les informations les plus importantes et les plus utiles au PNUD et ses partenaires pour les prises de dcision. Le plan dvaluation initial devrait inclure au minimum toutes les valuations obligatoires. Concernant les units de programmes du PNUD, les valuations des effets et les valuations de projet exiges par les protocoles des partenaires, tel que le Fonds pour l'environnement mondial, sont obligatoires. Le plan dvaluation nest pas un document statique, il devrait tre rvis en tant que partie intgrante du cadre de suivi et dvaluation et affin selon les besoins durant la phase de mise en uvre du programme. Ainsi, en mme temps que les nouveaux projets sont labors et le besoin en valuations se fait ressentir, ces nouvelles valuations devraient tre incorpores au plan dvaluation. Aprs validation dun programme national, rgional ou mondial, lunit de programme de ces derniers intgre le plan dvaluation du Centre des ressources de lvaluation (ERC) pour suivi.25 En tant quunits charges de la surveillance, les bureaux rgionaux utilisent le plan d'valuation prsent par les units de programme comme base permettant dapprcier la conformit des valuations. Le Bureau de l'valuation rend directement compte de la conformit des valuations au Conseil dadministration du PNUD dans son Rapport annuel sur lvaluation. Les units de programme du PNUD doivent slectionner et mandater des valuations leur fournissant suffisamment dinformations pour une prise de dcision. Afin de slectionner ce qui doit tre valu, les units de programme devront dabord dterminer lobjectif de lvaluation ainsi que tout facteur pouvant influencer la pertinence et lutilisation des valuations proposes. De manire gnrale, un minimum de 20 30 pour cent de lensemble des programmes devra tre soumis valuation, dans un souci de redevabilit. Les valuations ncessitent gnralement beaucoup de ressources et de temps. Par consquent, chaque valuation devra tre justifie et utilise de manire optimale. Les units de programme et les principales parties prenantes devront toutes prendre en considration les points suivants dans l'laboration d'un plan d'valuation :
Les utilisations, lobjectif et le calendrier de lvaluation : les valuations ne devront tre proposes quune fois que les units de programme mandataires et les parties prenantes se seront mises daccord sur les raisons de lvaluation mise en uvre (lobjet), la nature des informations ncessaires (demande dinformations), la/les personne(s) qui seront amenes utiliser lesdites informations, et comment ces informations seront utilises. De telles informations pourront provenir d'une vision partage de la russite, telle qu'exprime dans les modles de rsultats ou deffets lors de ltape de planification. L'utilisation prvue dterminera le calendrier de chaque valuation, sa mthodologie, ainsi que la nature et le degr de la participation des parties prenantes. Le calendrier dune valuation devra tre directement li son objectif et son utilisation. Afin de rendre les
25 Le Centre de Ressources de lvaluation (ERC) est le systme de gestion de linformation du PNUD destin soutenir la gestion de la redevabilit pour lvaluation. Il est accessible sur le site : http://erc.undp.org
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valuations pertinentes et l'utilisation des informations qui en dcouleront efficaces, les valuations devront tre disponibles temps afin que les dcisions puissent tre prises sur la base dvaluations de bonne qualit.26
Ressources investies : tout domaine (domaine thmatique ou de programme, rsultats attendus ou projet) dans lequel le PNUD a investi des ressources importantes peut tre soumis valuation dans l'ventualit dun renforcement des critres de redevabilit. La probabilit d'initiatives futures dans le mme domaine : les valuations reprsentent un moyen important pour formuler des recommandations visant orienter des actions futures. Une valuation permet l'unit de programme de dterminer si les produits raliss ont contribu aux rsultats et si le PNUD a bti une stratgie de partenariat efficace. Au moment de choisir une initiative valuer, il faut la slectionner dans un domaine que le PNUD continuera soutenir. Anticipation des problmes : les valuations peuvent aider viter des problmes et fournir un point de vue indpendant de problmes existants. Lors de la slection de rsultats attendus en vue de les valuer, il convient de choisir ceux comportant des problmes ou ceux dans lesquels des complications sont susceptibles de survenir parce que le rsultat attendu relve d'un domaine sensible pour un certain nombre de partenaires. Besoin en enseignements tirs : quels types de leons sont ncessaires pour aider mener des activits dans ce pays ou dans dautres pays ou rgions ? Alignement et harmonisation : les valuations planifies doivent tre alignes sur les priorits de dveloppement nationales, rgionales et mondiales et sur les priorits institutionnelles du PNUD (le plan stratgique du PNUD par exemple), et doivent tre harmonises avec les valuations des organismes du systme des Nations Unies et autres partenaires internationaux. Ceci garantit que les valuations proposes pourront gnrer dimportantes informations pouvant aider le PNUD et ses partenaires amliorer leur gestion axe sur les rsultats dans un contexte changeant. Il faut galement multiplier les occasions deffectuer des valuations conjointes avec les gouvernements et les partenaires. Les valuations mandates par le PNUD doivent tre utiles aux partenaires nationaux. En tablissant le calendrier dune valuation, le PNUD doit tenir compte de plusieurs lments en matire de prise de dcision qui existent dans le gouvernement partenaire tels que le budget allou la prise de dcision, le cadre de dveloppement ou la mise en place des stratgies et, les processus dexamen des programmes et projets existants. Ainsi, si le gouvernement mne une valuation dune stratgie ou cadre de dveloppement national laquelle le PNUD contribue par exemple, les valuations de ce dernier doivent venir en complment et viter les activits en doublon.
Une fois les effets dfinis, lquipe du programme dtermine les projets destins contribuer la ralisation de cet effet et met laccent sur leur importance pour le plan dvaluation. Cela permet dune part, aux projets concerns de tenir compte de lvaluation de leffet dans la planification de leurs activits et du suivi et, dautre part, cela aide les responsables de programme du PNUD et autres partenaires nationaux prparer lvaluation de leffet.
26 Au moment de dterminer le calendrier de lvaluation des effets, il est important de garder lesprit que le Bureau de l'valuation est mandat pour mener des valuations des programmes rgionaux et mondiaux ainsi que des programmes de pays dtermins (Evaluation des rsultats du dveloppement) avant quils ne soient soumis au Conseil dAdministration pour approbation. Le processus dvaluation dbute normalement la quatrime anne du programme. Etant donn que les valuations des effets et des projets mandates par lunit de programme constituent une base importante pour des valuations indpendantes, celles-ci devraient avoir lieu pendant les premires tapes, voire les tapes intermdiaires du cycle du programme, et ce avant les valuations indpendantes menes par le Bureau de l'valuation. 89
Les mmes critres de slection des effets devraient sappliquer la slection des valuations de projet. Certains protocoles de partenariat requirent que leurs projets soient valus. Il est donc fortement recommand que les valuations soient acheves pour les projets pilotes avant leur duplication ou largissement, pour les projets abordant une nouvelle phase et pour les projets en cours pour plus de cinq ans pour reddition de compte ou apprentissage. Dans le cadre du processus rgulier de mise jour du plan dvaluation, toute nouvelle valuation de projet devrait tre intgre dans le plan. En prsence de contextes de crise, les valuations doivent bnficier dun dlai supplmentaire car elles ncessitent plus de flexibilit afin de rpondre aux changements pouvant avoir lieu. Il faut donc avoir une flexibilit lors de lorganisation des visites sur le terrain et des entretiens, mais galement de pouvoir anticiper les retards dans la collecte de donnes et les changements de dernire minute des mthodes utilises pour cette collecte et ce, dans le cas o les relations entre les diffrents groupe changent. Plus encore, il faut une prparation supplmentaire lorsquon travaille avec des groupes vulnrables ou touchs par un conflit car il faut une attention particulire et tenir compte de certaines considrations thiques.
3.3 RESSOURCES NCESSAIRES POUR LE SUIVI ET LVALUATION

Les ressources inadquates donnent lieu un suivi et une valuation de qualit mdiocre. Afin de garantir un suivi et une valuation efficaces et de bonne qualit, il est fondamental de dterminer les ressources financires et humaines ncessaires lors de ltape de planification. Ces besoins doivent tre inclus dans les dpenses globales destines la ralisation des rsultats accords et non pas tre considrs comme des frais supplmentaires. Les ressources financires pour le suivi et lvaluation doivent tre estimes de manire raliste lors de ltape de planification du suivi et de lvaluation. Alors quil est crucial de planifier le suivi et lvaluation en mme temps, les ressources alloues chacune de ces activits devraient tre traites sparment. En pratique, chaque projet doit possder deux lignes budgtaires indpendantes pour le suivi et pour lvaluation et que celles-ci soient accordes pralablement avec les partenaires. Ceci permet non seulement au PNUD et ses partenaires dtre plus ralistes lheure dtablir les budgets mais galement de rduire le risque de se retrouver cours de budget pour lvaluation qui a gnralement lieu en fin de mise en uvre. Les cots du suivi et de lvaluation associs aux projets peuvent tre relativement faciles dterminer et tre ainsi inscrits directement aux budgets respectifs. Cette tape vient la suite dun accord pralable entre les partenaires travers son intgration dans le projet de budget ou dans le plan de travail annuel (AWP) sign par les partenaires. Trouver et garantir les ressources financires pour le suivi et lvaluation des effets ou des programmes peut poser certains problmes supplmentaires car il nexiste pas de projet pour lequel ces cots puissent tre directement imputs. Le mcanisme de financement le plus courant consiste puiser ces ressources de projets qui sy prtent. Il existe galement dautres possibilits telles que : Crer un fonds particulier ou un projet associ un effet pour le suivi et lvaluation ou galement un programme pour lequel tous les projets constituants contribueraient en transfrant certains de leurs fonds. Ce dispositif pourrait se situer au sein de la mme entit qui gre leffet ou le programme.
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Mobiliser des fonds directement de chez les partenaires en vue dtablir un dispositif de suivi et dvaluation de leffet ou de programme. Allouer annuellement les fonds ncessaires chaque effet sur la base des dpenses prvues pour le suivi et lvaluation depuis le budget global du programme vers ce dispositif ou fonds. Il est important que les partenaires prennent en considration les ressources ncessaires pour le suivi et lvaluation et saccordent sur des dispositions pratiques permettant de financer les activits associes. De telles dispositions doivent tre renseignes en dbut de programme afin de permettre aux partenaires de transfrer les fonds ncessaires selon leurs procdures, ce qui peut savrer long et contraignant. Les ressources humaines sont galement un lment fondamental pour un suivi et une valuation efficaces et mme aprs avoir garanti un financement adquat, il faut sassurer davoir :
Un personnel ddi et disponible pour cette fonction les pratiques varient dun organisme un autre. Certains bureaux de pays du PNUD ont mis en place des entits de suivi et dvaluation avec des termes de rfrence spcifiques, un personnel qualifi et ddi et des plans de travail entre autres ressources. Un personnel qualifi le personnel qui se voit confi la tche du suivi doit possder les comptences techniques ncessaires dans ce domaine. Un certain nombre de bureaux de pays du PNUD disposent dun spcialiste en suivi et en valuation. Les niveaux de comptences doivent, chaque fois que cela est ncessaire, tre revus la hausse afin de rpondre aux besoins et aux efforts de renforcement de cette capacit au sein du bureau.
Chaque entit de suivi et dvaluation exerant son activit diffrents niveaux (aux niveaux de projet, de programme ou deffet, par exemple) doit possder des termes de rfrence qui tracent les grandes lignes de son rle et de ses responsabilits. Ces responsabilits doivent gnralement inclure les tches suivantes : Mettre systmatiquement en place des cadres de suivi et laborer un plan dvaluation Rencontrer rgulirement les principaux partenaires et parties prenantes afin de mesurer les progrs de ralisation des rsultats Piloter des missions de suivi et dvaluation conjointes sur le terrain afin de tmoigner des ralisations et des contraintes Dterminer tous les enseignements tirer et toutes les bonnes pratiques suivre Reflter la manire avec laquelle les rsultats raliss traitent la question de lgalit entre les sexes et les intrts et droits des groupes les plus vulnrables et marginaliss de la socit Identifier les besoins supplmentaires des parties prenantes et des partenaires en matire de renforcement des capacits de dveloppement Etablir rgulirement des rapports destins aux responsables ou aux agences de ltat des domaines de rsultats particuliers et des opportunits permettant dinfluencer la politique et les processus de prise de dcision Garantir la qualit des activits de suivi et dvaluation et fournir les orientations ncessaires Evaluer la pertinence du cadre de suivi et dvaluation de manire rgulire selon les nouvelles priorits de dveloppement et lvolution du contexte
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CONSIDRATIONS SPCIFIQUES LA BUDGTISATION ET AU FINANCEMENT DE LVALUATION

Les units de programme doivent estimer et indiquer les besoins et les moyens financiers pour chaque valuation dans le plan dvaluation puis estimer par la suite sa dure et sa porte. La dure dune valuation sera dtermine par son objet. Ainsi, une valuation mene en dbut de mise en uvre et qui aura tendance mettre laccent sur les questions dlaboration du programme ou du projet, sera moins complexe et aura une moindre porte, et par consquent aura besoin de moins de donnes quune valuation mene en fin de cycle de programme ou de
Encadr 19. Questions-cls prendre en compte pour ltablissement du cot dune valuation
Evaluateurs et conseillers externes et les frais relatifs leurs fonctions Consultants et experts membres du panel de conseil (le cas chant) Un seul valuateur ou une quipe ? Combien de personnes par quipe ? Sa composition (nationale ou internationale) ? Combien de jours faut-il chaque consultant et conseiller ? Quel serait la rmunration quotidienne de chacun dentre eux ? Il y a-t-il des frais frais dembauche ? Les membres du panel de conseil sont-ils rmunrs (frais journaliers, honoraires) ? Frais de dplacement Quels types de frais de dplacement seront engags ? Combien de fois, par exemple, lquipe a-t-elle besoin de se dplacer dans le pays ou sur le terrain ? Quels frais de dplacement sont allous pour les briefings dans les bureaux du PNUD, pour les entretiens avec les parties prenantes, pour les activits de collecte de donnes, pour les runions des parties prenantes, etc. ? Quel serait le premier moyen de dplacement (arien, vhicule du projet, etc.) ? Faut-il un moyen de transport particuler pour des raisons daccessibilit ou de scurit ? Combien de jours de dplacement et quelles indmnits ? Frais pour les consultations avec les parties prenantes Des runions rgulires avec les membres du comit de direction pour discuter des progrs de lvaluation sont-elles prvues ? Une runion avec un plus large ventail de parties prenantes pour discuter des rsulats et des recommandations de lvaluation sont-elles prvues ? Combien de personnes et qui sera invit ? Quels seraient les frais de rception (location des salles, restauration, dplacement et indmnits) pour recevoir les parties prenantes ? Collecte des donnes et outils et mthodes danalyse Quelles sont les mthodes utilises pour la collecte de donnes ? Si les enqutes et/ou questionnaires seront utiliss, quelle sera la population cible et la zone couverte ? Quelles ressources sont ncessaires (frais pour les enquteurs, y compris leurs frais de dplacement, etc.) ? Les chercheurs ont-ils besoin de raliser une analyse dtaille de la collecte de donnes ? Faut-il des fournitures particulires ? (fournitures de bureau, logiciels informatiques pour lanalyse des donnes, etc.) Frais de communication Quels sont les besoins en moyens de communication (tlphone, fax et internet) ? Si les enqutes ou questionnaires sont mens, comment seront-ils grs (courriel, internet, tlphone etc.) ? Frais de publication et dissmination des rapports dvaluation et autres produits, y compris les frais de traduction, le cas chant. Des ressources sont-elles alloues pour des frais annexes ? Il y a-t-il des partenaires pour lvaluation ? Cette valuation est-elle conjointe ? Quels seraient les cots pour le PNUD?
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projet. Plus une valuation est complexe et sa porte est importante, plus il faudra du temps aux quipes dvaluation pour collecter les donnes ncessaires. Cela peut augmenter par la mme occasion les frais des valuateurs. Les units de programme doivent donc tre ralistes en termes de porte et de complexit dune valuation par rapport aux ressources disponibles. En outre, la disponibilit et laccs aux donnes initiales et secondaires (suivi, rapports rguliers et valuation) ainsi que les mthodes de collecte de donnes, ont une influence sur les cots des activits dvaluation. En labsence de donnes fiables, les valuateurs ont besoin de plus de temps et de ressources pour localiser ou gnrer linformation. La justesse des ressources alloues devraient donc tre traite conjointement avec les valuateurs extrieurs sur la base du programme de travail quils fournissent. Si lvaluation est mene conjointement par le gouvernement et les donateurs dans le cadre dun effet plus large ou dune valuation gouvernementale, les units de programme doivent alors saccorder sur des modalits de financement avec des donateurs potentiels ou des contreparties du gouvernement ds le dpart. Lencadr 19 retrace les lments-cl ncessaires lvaluation. Lunit de programme responsable de lvaluation doit sassurer que tous les lments sont runis.
3.4 ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DANS LE SUIVI ET LVALUATION

Lengagement des parties prenantes lors de la planification et dcrit dans la section 2.3 reste important pour les tapes du suivi et de lvaluation pour les raisons suivantes : Les parties prenantes qui, lors de ltape de planification, dterminent lorientation suivre et tablissent les priorits pour sa ralisation, possdent les meilleures ides sur la manire avec laquelle les rsultats continueraient dtre pertinents pour eux. Ils doivent, par consquent, tre impliqus dans la dfinition des informations ou retour dinformations ncessaires lors de ltape de mise en uvre et permettant dtablir les paramtres du suivi et de lvaluation. En plus de dterminer lorientation, les rsultats prioritaires et les paramtres de suivi et dvaluation, les parties prenantes sont galement les mieux places pour garantir les rsultats et les moyens des initiatives planifies. La participation des parties prenantes dans le suivi et lvaluation peut donner lieu un change plus efficace pour de nombreux autres objectifs tels que : faciliter la communication de nouvelles ralisations pour renforcer le soutien et lengagement dautres parties prenantes, garantir laccs aux derniers produits et services des initiatives aux bnficiaires viss, mobiliser les ressources supplmentaires pour rpondre aux carts financiers et, garantir lusage efficace des enseignement tirs pour la prise de dcision venir. La participation des parties prenantes tout le cycle du programme garantit par ailleurs lappropriation, lapprentissage et la durabilit des rsultats. Une participation constante des parties prenantes au suivi et lvaluation ne peut tre prsume, elle doit tre institutionnalise et des mesures prcises doivent tre mises en place dans les processus de gestion des programmes et projets afin dassurer une implication efficace et continue des parties prenantes. Les pratiques dinstitutionnalisation du PNUD sont rsumes dans lencadr 20.
C HAPITRE 3 . L A PL AN IFIC ATION , LE SUIVI ET LVALUATION
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Encadr 20. Implication des parties prenantes dans le suivi et lvaluation: pratiques du PNUD
Lapproche la gestion de programme utilise par le PNUD a t labore pour sassurer : de la contribution quun programme apporte la ralisation des effets quil englobe ; de la coordination dun programme et de ses projets avec le cadre national de dveloppement ; et que les produits accords sont bien gnrs grce aux fonds des programmes et projets. Cela implique trois niveaux : le niveau de programme, qui couvre un effet ou plus et tablit le lien avec les rsultats nationaux de manire gnrale ; le niveau sectoriel ou de leffet et le niveau de projet, qui est li au niveau oprationnel de lexcution des produits par la mise en uvre dactivits grce aux ressources disponibles. Les responsabilits du suivi et de lvaluation sont diffrentes chaque niveau (voir chapitre 4 pour plus de dtails). La participation des parties prenantes est institutionnalise dans les modalits de gestion par des conseils ou des comits de programme aux niveaux sectoriels/des effets et des projets. Ces conseils ou comits devraient tre vigilants ne pas dupliquer les mcanismes existants et dutiliser plutt les structures et mcanismes nationaux. En labsence de tels mcanismes, des groupes remplissant ces fonctions devraient tre constitus. Chaque conseil ou comit doit avoir des reprsentants de bnficiaires et de fournisseurs de services techniques. Niveau sectoriel ou des effets: il y a un besoin de coordonner les contributions apportes par le PNUD aux effets et de fournir un retour dinformation la gestion de programme du PNUD dans son ensemble. Le PNUD participe souvent aux mcanismes nationaux de coordination sectorielle afin que le lien entre les contributions quil apporte et les priorits nationales soient bien prcis. Les mcanismes de coordination au niveau sectoriel ou au niveau des effets : encourage les partenariats en runissant tous les projets concerns dans un seul et mme effet partag ; garantit et renforce une synergie et une stratgie commune entre les partenaires pour la ralisation des rsultats et ; assure le suivi de la ralisation de leffet. Par ailleurs, le responsable de programme du PNUD doit sassurer que les produits soutenus par le PNUD soient bien coordonns au niveau des effets. Les conseils de programme et de projet : ces derniers doivent se runir au moins une fois par an pour examiner la progression des rsultats, saccorder sur tout changement faire et tablir de nouvelles cibles annuelles. Ces conseils sont des entits de gestion du programme du PNUD et se concentrent sur la contribution de celui-ci aux rsultats de dveloppement national.
3.5 CAPACIT DE SUIVI ET DVALUATION

Dans les programmes assists par le PNUD, les partenaires nationaux de programme sont, avec le PNUD, conjointement responsables du bon droulement de certaines activits de suivi et dvaluation planifies. En accord avec les principes de la GRD, de lappropriation nationale et dutilisation des systmes des pays, le suivi et lvaluation devraient, chaque fois que cela est possible, saligner et se baser sur les systmes et les capacits de suivi et dvaluation nationaux (voir encadr 21). Lorsque cela est ncessaire, les efforts de suivi et dvaluations du PNUD doivent indiquer dans quel point le soutien au programme de lorganisme a besoin dtre
Encadr 21. Exemples dalignement sur les systmes nationaux

Processus de budgtisation nationale Plan ou cadre stratgique de dveloppement national moyen ou long terme Stratgie, politique, programme ou projets sectoriels et organes nationaux de coordination chargs de coordonner ces activits Systmes nationaux de suivi et dvaluation pour la stratgie, plan ou cadre de dveloppement national et stratgie, politique, programme ou projets sectoriels Mcanismes dexamen dj existants (examens de la stratgie de rduction de la pauvret, Nouveau partenariat pour le dveloppement de lAfrique (NEPAD), examen par les pairs, etc.)
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renforc, y compris pour les systmes nationaux. Le processus analytique et les donnes utiliss pour la planification offrent les premires occasions davoir un aperu sur les besoins du suivi et de lvaluation venir par rapport aux sources et la qualit des donnes dj existantes. Cela permet en outre, la demande des partenaires nationaux et quand cela est ncessaire, de dterminer les domaines pour lesquels leur capacit de suivi et dvaluation peut tre mieux renforce. Aux plus hauts niveaux des rsultats (objectifs nationaux, objectifs sectoriels et effets) les parties prenantes devraient gnralement former des groupes sectoriels ou inter-agences autour de chaque principal effet ou secteur. A chaque fois quil existe des structures nationales telles que des mcanismes de coordination niveau sectoriel, les Nations Unies et le PNUD doivent, dans lidal, les mettre contribution et y participer plutt que de mettre en place des systmes parallles. Les mcanismes de coordination au niveau des secteurs ou des effets ne doivent pas tre des modalits de gestion la charge des Nations Unies ou du PNUD mais une structure nationale dj existante et charge de la coordination sectorielle sous une perspective de dveloppement au sein dun contexte national. Ces groupes doivent avoir une bonne capacit pour : Saccorder sur un cadre de suivi et dvaluation pour les effets et contrler leur mise en uvre. Ils doivent par ailleurs assurer une valuation continue des effets et peuvent renforcer par ailleurs les chances de parvenir aux rsultats escompts Encourager la cration de partenariats et la coordination au sein dun mme effet. Tous les projets gnrant des produits pertinents aux effets correspondants, devraient tre englobs par le groupe de discussion des effets afin de garantir linclusion. Cela donne aux partenaires une vision commune de leffet auquel les diffrents projets ou produit contribuent. Garantir la synergie et la coordination en renforant une stratgie commune axe sur les rsultats applique par les partenaires Assurer, quand cela est ncessaire, le suivi et lvaluation des effets et leur contribution aux objectifs nationaux de dveloppement. Les mcanismes au niveau des effets sont censs dterminer qui revient la responsabilit du suivi et de la collecte de donnes et sa priodicit, qui recevra ces donnes et de quelle manire. Les cadres de rsultats et le cadre de suivi et dvaluation servent de base pour une valuation et un suivi conjoints mens par ces groupes. Garantir, vrifier et participer lensemble de la qualit du projet, des effets, de la thmatique et autres examens et valuations permettant de garantir que les processus et les produits rpondent aux normes internationales. Sassurer que lutilisation et la diffusion des informations fournies par le suivi et lvaluation seffectuent de manire efficace et permettent damliorer la planification et la prise de dcision venir. Les capacits de suivi et dvaluation, comme la plupart des domaines techniques, trouvent leur place dans trois niveaux : dans un environnement porteur, au niveau organisationnel et au niveau individuel. Elles sont interdpendantes et sinfluencent les unes les autres travers des relations de co-dpendance complexes. Les changements dans les capacits seffectuent gnralement travers quatre domaines : les modalits institutionnelles, y compris les ressources et les mesures incitatives adquates ; le leadership ; le savoir ; et les mcanismes de reddition de comptes. Traiter seulement lun de ces domaines ou niveaux dans un programme ou projet peut donner lieu un renforcement durable des capacits de suivi et dvaluation. Par consquent, un groupe de discussion sur les effets a besoin dadopter une approche plus holistique au moment de dterminer les capacits ncessaires au suivi et lvaluation des rsultats poursuivis. Le mcanisme de coordination au niveau sectoriel ou au niveau des effets peut commencer par la prise en charge dune valuation de la capacit haut niveau ou prliminaire afin de bien
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comprendre le degr des capacits existantes et celles ncessaires au suivi et lvaluation dune entit donne.27 Les points de repre pour ces trois niveaux et quatre domaines cits restent limits. Les sous-sections suivantes offrent nanmoins des interrogations concernant une valuation prliminaire et peuvent ainsi aider une quipe de programme formuler des rponses quant la capacit de dveloppement.
MODALITS INSTITUTIONNELLES
Existe-t-il une politique de suivi et dvaluation institutionnelle ou de programme sectoriel renseigne et pouvant dterminer prcisment le mandat, les responsabilits et les mesures de reddition de comptes des quipes charges du suivi et de lvaluation des entits, des programmes ou projets, pour une collecte et gestion de donnes de programmes et projets ? Le mandat de la politique institutionnelle et sectorielle require-t-il : la mise en place doutils et de modles normaliss ? Lalignement de la collecte et gestion des donnes organisationnelles celle des donnes nationales ? La normalisation des comptences pour le suivi et lvaluation et une relle formation des quipes ? Les ressources - y compris financires, humaines et disponibilit du personnel alloues aux activits de suivi et dvaluation de chaque entit, sont elles suffisantes ? Le personnel charg du suivi possde-t-il les comptences statistiques et analytiques adquates pour la compilation et lanalyse de modles de donnes ou de donnes instantanes ? Existe-t-il une entit dvaluation indpendante ? Linstitution charge de lvaluation estelle rellement indpendante de la gestion et du sujet valuer ? Quelle hirarchie suivent les personnes charges de lvaluation ? Quels mcanismes garantissent lindpendance des activits de lvaluation ?
LEADERSHIP
La gestion haut niveau soutien-t-elle la prise de dcision axe sur les preuves au sein de lorganisation ?
SAVOIR
Les informations de haute qualit peuvent-elles tre subdivises sous plusieurs facteurs dintrt (galit des sexes, ge et zone gographique) pour une valuation des progrs et de la performance raliss ? Les entits de suivi et dvaluation respectives ont-elles accs toutes les informations runir sur le programme ou projet ? Les parties prenantes ont-elles accs aux donnes collectes et analyses ( travers internet par exemple) ? Les entits de suivi et dvaluation ont-elles des formats de collecte de donnes et de rapports simples comprendre ? Y a-t-il un processus systmatique et renseign permettant de garantir le contrle de la qualit des donnes chacune des tapes de la collecte, analyse et subdivision ? Le systme national possde-t-il une comptence technique dvaluation suffisante ? Existe-t-il des associations professionnelles nationales dvaluation ?
27 Voir Evaluation des Capacits, Note de Pratique, PNUD, octobre 2008, pour une prsentation complte de la mthodologie du PNUD pour lvaluation de la capacit.
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REDEVABILIT
Les informations en provenance des entits de suivi et dvaluation est-elle priodiquement transmise aux dcideurs et autres parties prenantes pour une prise de dcision axe sur les faits ? En se basant sur les considrations prcdentes et les perspectives quoffre une valuation haut niveau de la capacit, lune des quatre grandes approches peut tre choisie pour runir les conditions ncessaires au suivi et lvaluation des rsultats escompts (voir schma 12). Cette valuation haut niveau de la capacit peut galement conduire des valuations plus approfondies de certains domaines bien prcis. Il peut savrer important pour le groupe de discussion sur les effets de renseigner lanalyse du schma 12 dans une matrice de renforcement de la capacit (voir tableau 17). Cette matrice peut aider dterminer quels sont les moyens de suivi et dvaluation existants au sein des institutions nationales des partenaires, pouvant tre utiliss pour identifier les lacunes existantes. La dernire colonne peut alors tre utilise pour indiquer la manire avec laquelle les efforts de renforcement de la capacit y compris les valuations dtailles de la capacit peuvent tre traits par un autre programme du PNUD lorsque la demande et le besoin sen font sentir.
Schma 12. Formuler une rponse pour le renforcement de la capacit
Lentit possde un fort mandat de S&E
Soutien le renforcement de la capacit de S&E en tant queffort de dveloppement spar Garantit que le S&E des rsultats sexercent en tant qu activit passerelle ou travers la sous-traitance
Utilise la capacit de S&E existante pour promouvoir lutilisation des systmes nationaux de S&E Augmente les capacits de S&E l o cest ncessaire Lentit possde une forte capacit de S&E
Lentit possde une faible capacit de S&E
Garantit que le S&E des rsultats sexercent travers des modalits ad hoc ou travers la sous-traitance Ne devrait pas investir lourdement dans le renforcement des capacits de S&E
Utilise la capacit de S&E existante pour rpondre aux besoins des rsultats recherchs Ne devrait pas investir lourdement dans le renforcement des capacits de S&E
Lentit possde un faible mandat de S&E
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Tableau 17. Matrice de suivi et dvaluation de la capacit

Partenaire-cl ou partie prenante du groupe de discussion sur les effets contribuant au rsultat Autorit administrant les lections Composante particulire du rsultat ou de leffet pour laquelle le partenaire est directement associ Organisation dexamens des progrs raliss, visites sur le terrain Collecte et analyse des donnes Remise de rapports Toutes les enqutes seront menes par lOffice national des statistiques Mcanismes et capacits de S&E existants chez le partenaire (modalits institutionnelles, leadership, savoir et redevabilit) Limits uniquement au niveau du sige Domaines potentiels de renforcement des capacits du partenaire en accord avec son mandat Action recommande pour le renforcement des capacits de S&E
Suivi sur le terrain, en particulier les comptences au niveau rgional pour valuer lintgration des populations dsavantages et loignes
Le renforcement initial de la capacit doit mettre laccent sur le renforcement des comptences du suivi destines la poursuite des effets. Les fonds disponibles pour les effets peuvent tre galement utiliss pour lvaluation de la capacit de lautorit administrant les lections. Le groupe discussion sur les effets doit promouvoir un effort national pour le renforcement de la capacit de lOffice national des statistiques pour mener, analyser et fournir des rapports sur les enqutes
Office national des statistiques
LOffice national des statistiques est un institut national cl cens fournir des enqutes, des analyses et des rapports nationaux de haute qualit sur les rsultats Le dpartement charg du suivi et de lvaluation est politiquement indpendant et son personnel se compose de fonctionnaires comptents en matire de suivi et dvaluation
Le renforcement de la capacit de lOffice national des statistiques est une priorit nationale.
Dpartement charg du suivi et de lvaluation, ministre de la Planification
Lentit gouvernementale responsable du suivi et de lvaluation des principaux projets de dveloppement, de la coordination du suivi et de lvaluation sectoriels (y compris le projet pour les lections) au niveau national des effets et charg de la construction de la capacit nationale de suivi et dvaluation*
Le dpartement charg du suivi et de lvaluation na jamais travaill directement avec des membres du personnel de lautorit administrant les lections ou de lOffice national des statistiques sur le suivi et lvaluation de ce domaine particulier. Risque important de politisation
Soutenir le dpartement charg du suivi et de lvaluation dans ses efforts de formation du personnel de la commission lectorale de lautorit administrant les lections et de lOffice national des statistiques, afin quils puissent dvelopper certains indicateurs spcifiques, rfrences et cibles et les mthodes de collecte de donnes bnfiques au travail de lautorit administrant les lections. Soutenir le dpartement charg du suivi et de lvaluation dans ses efforts de promotion de la culture de lvaluation au sein de lautorit administrant les lections.
* Les entits responsables du suivi et de lvaluation des organes institutionnels indpendants, telles que le dpartement charg du suivi et de lvaluation, peuvent varier dun pays lautre.
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SUIVI AX SUR LES RSULTATS

C HA PI T R E 4
Le prcdent chapitre expliquait comment planifier le suivi et lvaluation par le dveloppement dun cadre de suivi et dvaluation et par une rponse efficace aux autres besoins de planification, tels que lobtention de ressources et de capacits dans le cadre de la mise en uvre des activits relatives au suivi et lvaluation. Le prsent chapitre dtaille les tapes de la mise en uvre dactivits de suivi planifies ainsi que des outils et des conseils utiles pour un suivi efficace et pour une utilisation dindicateurs relatifs au suivi permettant une prise de dcision efficace. Objectifs de mise en uvre du suivi : 1. Parvenir une comprhension claire et partage concernant: a. Les politiques de suivi applicables chacune des entits du suivi b. Les rles et responsabilits pertinents et la faon dont ces derniers sont mis en uvre dans le suivi des effets et des produits, ainsi que dans le cadre des entits de gestion dans les projets et les programmes c. Les outils et approches du suivi communment utiliss 2. Amliorer et dvelopper le cadre du suivi initial (dcrit dans le Chapitre 3) laide dinformations dtailles ncessaires la mise en uvre dactions du suivi, ce qui comprend la mise au point dlments de rfrence pour un suivi cyclique, tels que des indicateurs, des points de rfrence, des risques ainsi que des objectifs annuels et leur verrouillage dans des systmes d'informations du suivi. Mettre en uvre des actions de suivi : organisation, planification et mise en uvre de ces actions grce des outils slectionns pour la collecte et l'analyse de donnes et de communication dinformations. Utiliser les donnes de suivi de manire objective dans les processus de gestion et de prise de dcision.
3.
4.
Lesdites tapes sont dcrites dans le schma 13.
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Schma 13. Etapes gnrales de mise en uvre du suivi
Examen du contexte oprationnel et de celui relatif aux politiques et clarification des rles et des responsabilits
Etre prt effectuer le suivi en renforant le cadre initial de suivi et dvaluation
Suivi: collecte de donnes, analyses et communication dinformations
Utilisation des donnes et des informations de suivi dans le cadre de la gestion et de la prise de dcision
Il n'existe pas de modle de suivi pouvant tre appliqu chaque cas. Les organisations utilisent une approche propre chaque situation (programme national, rgional ou mondial ou projet de dveloppement) qui dpend de nombreux facteurs tels que des exigences de redevabilit institutionnelle (aux plans de lorganisation et du dveloppement) ainsi que la complexit, ltendue et le contexte des rsultats recherchs. Lessentiel du suivi et des approches utilises par les organisations comme le PNUD, ses units, ses programmes et ses projets, dpend dans une large mesure de la politique du suivi de lOrganisation. Le prsent chapitre prsente ces lments dans le cadre du contexte oprationnel du PNUD.
Le suivi fait partie intgrante de la gestion de programme et de projet. Le suivi ne devra pas tre considr comme une simple condition de gestion ou de communication d'informations mais comme une possibilit :
CONSEIL
Dimpliquer les bnficiaires afin quils s'approprient la ralisation des rsultats et aient envie de les renforcer. Dillustrer le succs des rsultats de dveloppement, de montrer ce quils apportent aux populations cibles, et obtenir le soutien des bnficiaires et dautres parties prenantes afin de rpondre aux dfis oprationnels rencontrs. Dentretenir une culture de suivi inclusive et avise afin de rendre la mise en uvre et la gestion efficaces et intressantes, et faciliter objectivement la collecte de donnes et de faits afin de soutenir les ralisations et la prise de dcisions.
4.1 POLITIQUE DU SUIVI DU PNUD, SON CONTEXTE OPRATIONNEL ET SES RLES ET RESPONSABILITS
CONTEXTE DES POLITIQUES RELATIVES AU SUIVI
Toute organisation qui svertue obtenir des rsultats ncessite un systme de suivi solide, efficace et continu. Le prsent critre prend tout son sens dans le cas du PNUD, puisque lorganisation souhaite obtenir des rsultats que les pays puissent sapproprier; qui sinsrent dans des cadres multilatraux, tels que le PCNUAD ou le plan de dveloppement national ; qui regroupent les niveaux mondial, rgional et national; sont dfinis et obtenus par lengagement dun large ventail de parties prenantes qui lon devra rendre des comptes. Le PNUD travaille llaboration dun systme de suivi solide grce des politiques, outils, processus et systmes efficaces lui permettant de relever les multiples dfis que peut poser le suivi.
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Selon la politique de suivi du PNUD mentionne dans le Programme Oprations Politiques et Procdures (POPP), tous les rsultats (effets et produits) auquel le PNUD contribue, doivent faire lobjet dun suivi, quels que soient leur budget et leur dure. Chaque programme subventionn par le PNUD doit faire lobjet dun suivi afin de garantir que : Les effets convenus dans chaque programme (national, rgional et mondial) et les projets qui les constituent soient atteints. Ceci relve de la responsabilit commune du PNUD et de ses partenaires, mais il incombe au PNUD dassurer le suivi de sa contribution en veillant ce que les produits obtenus grce laide du PNUD contribuent la ralisation des effets. Chaque projet constitutif de chaque programme gnre les produits escompts de manire efficace et conformment au plan de dveloppement et au plan de travail annuel. Ceci constitue une responsabilit particulire du PNUD. Les dcisions relatives aux programmes et aux projets se basent sur des faits. Les enseignements tirs amliorent systmatiquement les connaissances et permettent damliorer les programmes et projets venir. En outre, le plan stratgique du PNUD 2008-2011 insiste sur le fait que les effets doivent tre appropris au niveau national ; ce sont donc les autorits nationales qui sont les premires responsables. Le PNUD contribue ces effets, sa responsabilit principale concernera donc ses contributions au dveloppement national. Les performances du PNUD sur le terrain devront tre values dans un premier temps au niveau national, en tant que partie intgrante d'un processus conjoint auquel participeront les gouvernements et les autres partenaires, puis au niveau de lorganisation, par les hauts responsables et le Conseil dadministration, partir de donnes relatives au suivi et lvaluation. Le PNUD doit rendre directement compte en ce qui concerne les services de lorganisation et les programmes mondiaux et rgionaux qui soutiennent les programmes de pays.
CONTEXTE OPRATIONNEL DU SUIVI

Le cadre du suivi et de lvaluation associ chaque programme (voir le chapitre 3) constitue la rfrence cl du suivi. Dans ce contexte, les cadres relatifs aux rsultats (quelques fois dnomms cadres de rsultats et de ressources ) des documents de planification correspondants, tels que le PCNUAD, le document du programme mondial, le document de programme rgional, le CPD et les documents de projet constitutif, indiquent de manire plus prcise ce qui doit faire lobjet dun suivi. Les cadres des rsultats contiennent : les rsultats de dveloppement escompts au niveau national, rgional et mondial que le PNUD vise par ses contributions, y compris les effets applicables au niveau des Nations Unies (selon le PCNUAD) ; les effets plus particulirement viss par le soutien du PNUD au niveau national (dans les CPD), au niveau rgional (dans les documents de programme rgionaux) et au niveau mondial (dans les documents de programme mondiaux) ; ainsi que les produits associs chaque effet. Les modles des rsultats donnent aussi des indicateurs, des rfrences et des objectifs pour chaque effet et produit applicable. Si lobtention de rsultats constitue le premier objectif du suivi au sein du PNUD, il est galement ncessaire de suivre la bonne utilisation des ressources tous les niveaux. C'est ce qu'effectue le PNUD travers un suivi sur trois niveaux: les produits et les projets, les effets et le programme.
C HAPITRE 4 . SU IVI AX SUR LE S RSULTATS
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Schma 14. Liens projet-effets-produits

OBJECTIF NATIONAL Rapports institutionnels et effets du Plan Stratgique Effet Ex : PCNUAD
Effet PREPARATION
Effet
Sous-effets
Sous-effets
Effets des Programmes De Pays (CP)
SUIVI
Programmes du PNUD
Produits
Produits
Produits
Produits
Produits
Projets
Projets
Projets
Projets du PNUD
Projets du PNUD
Le schma 14 dcrit la connexion entre : Le continuum des rsultats : effets et produits Les modalits de gestion et les entits de projets et de programmes Les relations sur les trois niveaux : projets, programmes et rsultats (effets et produits) Les dductions suivantes peuvent tre faites partir du schma 14.
Niveau de projet et de produits

Le projet est l'entit qui utilise les ressources et les convertit en activits et en produits. C'est galement par cette dernire que les actions du suivi commencent. Les produits gnrs par les projets sont toujours directement connects un effet.28 Les projets du PNUD sont mens normalement dans un cadre de dveloppement complexe et il est important que le rle, les ralisations et les produits de chaque projet ainsi que leur relation avec dautres projets soient clairs afin dviter toute confusion. Chaque niveau de projet comporte une responsabilit cruciale en ce qui concerne : la ralisation des produits escompts par le biais dun ensemble dactivits pertinentes et efficaces ; et une utilisation adquate des ressources alloues pour ces activits. Ces deux aspects doivent faire lobjet dun suivi. La principale responsabilit du suivi au du projet ou des produits incombe au responsable de projet. Les principaux outils de suivi utiliss au niveau du projet par le PNUD sont: le systme de gestion de projet de (Atlas) ; les visites, les consultations et examens sur le
28 Dans certains cas, il se peut quun produit puisse tre reli plus dun seul effet. Par exemple, une base de donnes portant sur des communauts dplaces produite par un projet pourra non seulement contribuer un effet sur la scurit des personnes dplaces, mais galement dautres effets, concernant entre autres leurs habitudes en matire dducation, dalimentation, de sant, ...
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terrain avec les parties prenantes ; les rapports de projets annuels (APR) - et trimestriels - ; et le processus dexamen du projet annuel.
Niveau des effets

Les effets sont obtenus partir de la ralisation de produits travers les projets (et dautres activits y affrentes telles que lappui-conseil). Ces projets et activits qui y sont lies pourront tre soutenus par le PNUD ou par dautres organisations. Dans les environnements dans lesquels lONU et le PNUD oprent, il existe gnralement plus d'une seule hirarchie supervisant les effets : les effets du PCNUAD et ceux du programme de pays du PNUD. Dans le schma 14, des effets des niveaux plus importants, tels que les effets nationaux ou ceux du PCNUAD, sont reprsents par des ellipses. Les effets du programme de pays sont reprsents par des toiles. Ils pourront galement tre perus comme des sous-effets reposant sur un effet au niveau national ou au niveau du PCNUAD, tels que reprsents.
II pourra y avoir un certain nombre de sous-effets associs un effet niveau national ou un effet niveau du PCNUAD permettant une communication et une prsentation plus efficaces, particulirement pour ce qui est des cadres de rsultats complexes et denvironnements composs de plusieurs organismes comme les cycles des Nations Unies et du PNUD. Les sous-effets peuvent avoir des appellations diffrentes (par exemple, ralisations intermdiaires). Il faut galement remarquer que, dans certains cas, ils ne seront pas ncessaires. Par exemple, un produit ralis par une agence nationale ou par un seul donateur (par exemple, la Banque Mondiale) pourra tre directement reli un effet de niveau national sans quun niveau de sous-effet soit ncessaire. Les sous-effets ou les effets de programmes de pays permettent au PNUD de rester concentr sur son mandat et son avantage compar quand il rpond un effet national ou relevant du PCNUAD pour laide au dveloppement.
NOTE
Le suivi un niveau donn deffet, ncessite une comprhension claire de tous les produits contribuant aux effets provenant de tous les partenaires et les connexions des sous-effets dautres niveaux deffets. Chaque partenaire est responsable de son propre apport un effet, mais la responsabilit concernant le suivi de lensemble de leffet est rpartie entre tous les partenaires. A des fins pratiques, la responsabilit de coordination entre les partenaires devra tre attribue lun dentre eux. Compte tenu de la primaut de lappropriation nationale pour tous les rsultats de dveloppement, la principale responsabilit du suivi au niveau de leffet incombera aux gouvernements ou des institutions nationales. Le PNUD soutient cette fonction de suivi des institutions nationales et sattache renforcer leurs capacits de suivi, objectif qui pourra voir ensuite la cration de systmes de suivi nationaux. Cependant, de telles activits de renforcement des capacits ne pourront tre labores que dans le cadre dapproches globales comme celles figurant dans lapproche du PNUD axe sur le renforcement de capacits29 (mentionne dans le chapitre 3). Les principaux outils du suivi utiliss au niveau des effets par le PNUD sont : le systme de gestion des rsultats de lorganisation (Plateforme de GAR); les visites sur le terrain, les consultations et des examens entrepris avec les parties prenantes; les dductions provenant du suivi de
29 Programmes du PNUD: Aide au renforcement des capacits : lapproche du PNUD et Note Pratique sur le renforcement des capacits .
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projet et de programme ; les Rapports annuels, le Programme Annuel et le Processus dExamen du PCNUAD. Pour un suivi des effets, les systmes du PNUD doivent se dvelopper avec les liens du systme national et ceux dautres partenaires de dveloppement. A ce titre, le PNUD devra toujours chercher utiliser les processus nationaux existants.
Le niveau du programme du PNUD

Dcrits dans loctogone figurant dans le schma 14, les programmes du PNUD soutiennent divers projets et effets. Le suivi du niveau du programme comporte : La surveillance de tous les projets constitutifs Un suivi pour chaque ralisation subventionne par les fonds du programme Une redevabilit du programme pour le PCNUAD, une contribution aux rsultats nationaux et la ralisation des effets de lorganisation dans le Plan Stratgique La principale responsabilit du PNUD au niveau du programme incombe au responsable du programme. Les outils de suivi utiliss au niveau du programme par le PNUD sont gnralement les mmes que ceux utiliss au niveau des effets. Il est important de comprendre que si les produits et les effets constituent des lments essentiels du cycle des rsultats, les projets et les programmes constituent quant eux des modalits sur la gestion de la ralisation de produits en vue de l'accomplissement des effets. Le suivi du PNUD porte sur tous les lments mentionns ci-dessus.
RLES ET RESPONSABILITS RELATIFS AU SUIVI

Le suivi des rsultats de dveloppement a lieu diffrents niveaux : traditionnellement au niveau des effets nationaux et de programme ; et au niveau des produits de projets. Des responsabilits particulires de suivi individuelles et collectives sont prsentes chaque niveau des organisations partenaires. Alors que certaines fonctions du suivi peuvent tre attribues certaines entits ou certains fonctionnaires tels que les responsables de projet au niveau du projet ou des produits, les responsabilits du suivi au niveau des effets et des niveaux plus levs relvent defforts collectifs. Un suivi russi et laccomplissement des rsultats dpendent de laptitude de chaque partenaire pouvoir clairement identifier leurs rles individuels et partags ainsi que leurs responsabilits. Les rles et les responsabilits de chacun lis chaque niveau du suivi et la manire dont ces derniers sont appliqus au niveau des programmes et des projets du PNUD sont indiqus dans le Tableau 18.
4.2 PRPARATION AU SUIVI PAR LE RENFORCEMENT DU PLAN INITIAL DU SUIVI ET DE LVALUATION

Une fois que la politique du suivi, le contexte oprationnel, les rles et les responsabilits ont t clairement tablis, la mise en uvre des actions du suivi peut alors commencer. Tout dabord, il conviendra de faire en sorte que le cadre de suivi et dvaluation est jour. Ce cadre, mis en place la fin de ltape de planification dun programme ou dun projet (dcrite dans le chapitre 3), est la base ncessaire cet exercice. Il devra tre soigneusement examin et complt si ncessaire.
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Tableau 18. Rles et responsabilits du suivi

Qui ? Acteurs et Redevabilit Autorits nationales Responsabilits principales: Diriger et surveiller les programmes nationaux afin de dterminer la progression vers les rsultats escompts Identifier et grer les partenariats Quoi ? Rles et Responsabilits Veiller au suivi et l'valuation axs sur des rsultats au niveau national Fournir des lments clairs pour la prise de dcision et diriger les initiatives de dveloppement Utiliser les systmes de suivi des partenaires en fonction de leurs avantages comparatifs Lier les rsultats aux ressources et veiller au respect de lobligation de redevabilit dans lutilisation des ressources Veiller la qualit et lutilisation adquate de lutilisation des indicateurs du suivi et des enseignements tirs Trouver des solutions aux goulets dtranglement qui entravent la mise en uvre des effets afin de maximiser les chances dobtention des rsultats Suivi des rsultats au niveau du programme Construire des alliances solides dans le but datteindre les rsultats escompts Fournir des lments clairs pour la prise de dcision et diriger les initiatives de dveloppement Garantir un suivi actif et ax sur les rsultats Veiller la qualit et lutilisation adquate de lutilisation des indicateurs du suivi et des enseignements tirs Trouver des solutions aux goulets dtranglement qui entravent la mise en uvre des effets afin de maximiser les chances dobtention des rsultats Lier les rsultats aux ressources et veiller au respect de la redevabilit dans lutilisation de ces dernires Adapter lassistance du PNUD aux nouveaux changements si ncessaire Positionner le PNUD de manire stratgique dans le cadre de la coopration de dveloppement avec les pays Approuver le cadre du S&E relatif au programme (pour le PNUD, le CPAP et le plan de S&E) conformment au PCNUAD et aux plans nationaux du suivi et de lvaluation applicables Utiliser des donnes du suivi au niveau du projet et des effets et sen servir lors des discussions de programme Comment? Calendrier et Mthodologie 1. Lors des tapes initiales de prparation Par une participation active au dveloppement et travers l'acceptation du cadre de S&E pour les programmes nationaux et/ou pour le PCNUAD 2. Examens annuels (sur la progression vers les rsultats) en Examinant la progression, les problmes poss et les orientations dans la ralisation des rsultats prsents dans les documents de l'examen annuel Prenant des dcisions concernant les changements si ncessaire Approuvant les tches futures y compris les fonctions de S&E 3. Participant au suivi conjoint (de manire slective conformment l'accord tabli avec les partenaires) 1. Lors des tapes initiales de prparation A travers la participation active au dveloppement et lacceptation du cadre de suivi et dvaluation 2. Participation au suivi conjoint (voir ci-dessus) 3. Avant les examens annuels en Dterminant les contributions stratgiques apportes par le programme dans le but datteindre les rsultats escompts, par lanalyse des examens relatifs au groupe des effets et des rapports de projet annuels Dcider des changements ncessaires au niveau des rsultats et des ressources relatifs au programme, si ncessaire Mise au point de la contribution axe sur lensemble des indicateurs lanalyse annuelle 4. Participer aux examens annuels
Hauts responsables des programmes du PNUD Responsabilits principales: Diriger, mettre en uvre et assurer le suivi des progrs raliss par les programmes de pays, en collaboration avec les gouvernements, les organisations des Nations Unies et les autres partenaires Collaborer avec les partenaires nationaux afin de dterminer lobjectif et les rsultats escompts viss par laide du PNUD aux pays Identifier et grer les partenariats Evaluer les performances gnrales de laide du PNUD aux pays (progression vers la ralisation des rsultats) Veiller lutilisation stratgique des ressources du PNUD et leur rentabilit
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Tableau 18. Rles et responsabilits du suivi

Qui ? Acteurs et Responsabilit Ensemble des responsables du PNUD Responsabilits principales: Participer aux mcanismes de coordination au niveau sectoriel et des effets Grer le portefeuille de programmes et projets du PNUD dans un domaine thmatique tel que la gouvernance ou la pauvret, cest--dire, la contribution du PNUD la ralisation des effets Quoi ? Rles et Responsabilits Au niveau des effets Analyser la progression vers la ralisation des effets Evaluer lefficacit des stratgies de partenariat et prendre les actions qui simposent (par exemple, une meilleure coordination avec les partenaires) Procder au suivi de l'efficacit des stratgies de mise en uvre en se concentrant sur les obstacles la ralisation des rsultats et prendre les mesures qui simposent Garantir lutilisation efficace des ressources en les dployant afin de maximiser les chances de ralisation des effets Distinguer et promouvoir le renforcement des capacits de suivi et dvaluation Utiliser des donnes du suivi au niveau du projet et des effets et sen servir lors des discussions de programme Comment? Calendrier et Mthodologie 1. Lors des tapes initiales de prparation A travers la participation active au dveloppement et lacceptation du cadre du suivi et de lvaluation pour chaque effet 2. Tout au long du cycle du programme en effectuant des activits de suivi et un suivi conjoint 3. Avant les examens annuels en dterminant: La progression vers la ralisation des effets La progression des stratgies de partenariat vers la ralisation des effets Degr et efficacit de lutilisation des ressources Problmes ncessitant des prises de dcision lors des examens annuels Apports destins aux examens de programmes et examens annuels dans les rapports de projet annuels 4. Participer au niveau des effets lors des examens annuels 1. Lors des tapes initiales de prparation Parvenir un accord sur le cadre du suivi et de lvaluation destin au projet par le biais dun processus inclusif 2. Tout au long du cycle du programme en menant des activits de suivi lies au projet 3. Avant les examens annuels en dfinissant: La progression vers la ralisation des produits et des effets en fonction des contributions Evaluation et efficacit de lutilisation des ressources Problmes ncessitant une prise de dcision lors des examens annuels Apports destins aux examens annuels et de programme dans les rapports de projet annuels 4. Garantir la tenue dexamens annuels pour les projets
Responsables de projet et quipes Responsabilit principale: Grer les projets assists par le PNUD afin de contribuer la ralisation de produits Participer la gestion et aux performances des projets
Suivi des produits au niveau du projet Placer le projet dans un contexte plus large Prendre les mesures ncessaires en vue de la ralisation des objectifs relatifs aux produits Veiller la bonne collaboration avec les partenaires Communiquer avec les bnficiaires Garantir une utilisation efficace des ressources Renseigner les informations relatives aux donnes du projet un niveau suprieur de suivi (suivi au niveau des effets et du programme)
Aucune dure obligatoire nest fixe pour llaboration du cadre de suivi et dvaluation, sauf quil devra tre effectu avant la mise en uvre des initiatives du programme et se rapprocher le plus possible du moment exact o sa mise en uvre dbutera. En ce qui concerne les programmes nationaux, rgionaux et mondiaux du PNUD, le cadre dtaill de suivi et dvalua106
tion au niveau du programme devra tre prpar suite la remise des documents de chaque programme en vue de lapprobation du Conseil dadministration. La priode de six neuf mois prcdent le dbut du cycle de mise en uvre du programme se rvle tre souvent opportune ce titre. En ce qui concerne les programmes de pays, cette priode correspond au moment de la prparation du CPAP et de ses projets constitutifs, ainsi que de leurs plans de travails annuels (AWP). Cet chancier permet dtablir de meilleurs liens et un renforcement mutuel entre les programmes et les projets, en amliorant ainsi non seulement la cohrence gnrale du programme mais permettant galement au suivi de se concentrer sur un ensemble cohrent dactivits et dobjectifs de programme. Comme mentionn dans le chapitre 3, le cadre de suivi et dvaluation comprend trois lments: un lment narratif, un cadre de rsultats et une matrice de planification et de suivi et dvaluation. Tout changement ncessaire la composante narrative ne sera normalement pas essentiel et la mise jour de ce dernier sera relativement simple. Cependant, il sera peut-tre ncessaire d'amliorer le cadre des rsultats et la matrice de planification et de suivi et dvaluation partir dinformations nouvelles (et galement plus pertinentes) apparaissant lors du dveloppement de projets spcifiques. Les informations dtailles concernant les effets, les produits et les indicateurs correspondants, les rfrences, les risques et les hypothses deviennent plus claires lors des tapes de dveloppement du CPAP et des projets constitutifs spcifiques, qui ont lieu aprs la premire tape de prparation de programme gnrale. Les donnes apparaissant durant les tapes dtailles de dveloppement de projet pourront amliorer de manire importante les descriptions initiales des produits, des indicateurs, des rfrences, des risques et des hypothses et renforceront ainsi lefficacit et la qualit du suivi. De plus, le cadre de S&E est prpar dans un premier temps la fin du processus de planification, qui se concentre sur la planification des rsultats. Des informations dtailles concernant la mise en uvre ou le suivi (par exemple le type ou le calendrier du suivi, les mthodes utiliser, ainsi de suite...) ne pourront pas tre facilement accessibles ou annonces de manire prcise ce stade. Elles devront donc tre soigneusement examines et intgres lors de cette tape. Llaboration mme du cadre de S&E lui permet d'tre un outil plus raliste et plus efficace. Un exemple de la matrice de planification est donn dans le tableau 14 partir du modle de tableau de rsultats sur la capacit renforce de lautorit administrant les lections abord dans le chapitre 2. En ce qui concerne le PNUD, le CPAP est linstrument gnral de gestion des rsultats au niveau national. Le cadre de suivi et dvaluation pour le CPAP devrait tre prpar et mis au point en mme temps que le CPAP et considr dans lidal comme une composante constitutive du CPAP. De la mme manire, en ce qui concerne les programmes rgionaux et mondiaux, les cadres de S&E doivent tre prpars tout en refltant chaque programme ayant reu laval du Conseil dadministration. La mise jour du cadre de S&E ne se fait pas en une seule fois. A chaque fois, quun changement important est apport au cadre de rsultats, par exemple, lorsque les projets existants sont achevs ou que de nouveaux projets sont ajouts au CPAP, aussi bien celui-ci que le cadre de S&E devront tre rviss et approuvs. La planification annuelle du travail est le moment le plus important de cette mise jour continue du CPAP et du modle du cadre de S&E. La mise au point du CPAP et du cadre de S&E est cruciale dans la mise en place du suivi. Les quatre actions suivantes ont lieu lors de cette phase:
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Au niveau du projet individuel, dveloppement de cadres dtaills du suivi et de lvaluation pour les projets conformment la ralisation de produits spcifiques de projets. Les produits au niveau du projet devront tre les mmes que ceux figurant dans les documents de planification gnrale des programmes (les CPD, les CPAP et les documents de programmes rgionaux et mondiaux) et leurs cadres de suivi et dvaluation. De plus, les matrices de rsultats de projet et les plans de suivi et dvaluation de projet devront tre ensuite synchroniss avec les programmes et leurs plans relatifs au suivi et lvaluation. Les donnes initiales ncessaires la mise en place du suivi devront tre compiles lors de la mise au point de chaque projet. Les rsultats de projet et les informations du suivi devront tre saisis dans les systmes dinformation de gestion de programme nationaux, dorganisation ou de projet (Atlas, pour le PNUD). Compte tenu du fait que les projets sont mis en place travers les plans de travail annuels, il est crucial dtablir des objectifs annuels pour les produits et de les faire apparatre clairement dans les plans de travail annuels des projets pour les objectifs du suivi la fin de lanne. (Voire la section 4.3, dtails complmentaires sur les projets de travail annuels). Contrairement aux effets, chaque partenaire responsable dun produit doit dgager le produit entier contribuant la ralisation de leffet. Ainsi, le plus important dans le suivi au niveau du projet est davoir des moyens clairs disposition afin dindiquer les progrs raliss vers la cration du produit entier travers les objectifs annuels. Une fois convenus, il convient de verrouiller les objectifs de produits annuels dans les projets de travail annuels pour un suivi de la performance dans toute gestion de rsultats nationale ou institutionnelle existante ou de systmes de suivi des effets. Dans le cas du PNUD, les objectifs de produits annuels dans les projets de travail annuels serviront galement de point de repre dans les systmes institutionnels de suivi des rsultats. Ils sont par consquent d'abord saisis dans Atlas et ensuite dans la plateforme de la GAR). Au niveau du programme, sassurer que le cadre approfondi de suivi et dvaluation au niveau du programme et les projets constitutifs passent des produits aux effets (rsultat logique) et des projets au programme national (entits de gestion). Une fois ces activits ralises, les actions du suivi pourront tre systmatiquement mises en uvre.
4.3 SUIVI : COLLECTE DE DONNES, ANALYSE ET RAPPORTS

PORTE DU SUIVI
Le suivi vise identifier la progression vers la ralisation des rsultats, entraner des dcisions qui augmenteront la possibilit d'atteindre les rsultats, renforcer lobligation de redevabilit et les connaissances. Toutes les actions du suivi devront au minimum rpondre ce qui suit :
Progression vers les effets : implique danalyser priodiquement toute la mesure dans laquelle les effets escompts ont t atteints ou sont sur le point de ltre ; Facteurs contribuant ou entravant la ralisation de l'effet : ncessitent d'effectuer un suivi du contexte du pays et des vnements conomiques, sociologiques, politiques et autres dveloppements ayant lieu simultanment. Tout ceci est troitement li la gestion de risques. Apports individuels des partenaires aux effets travers les produits: ces produits peuvent tre gnrs par des programmes, des projets, des conseils en matire de politiques, des activits de plaidoyer et autres activits. Leur suivi et leur valuation implique lanalyse
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consistant dfinir si les produits sont sur le point d'tre raliss comme prvu ou si les produits contribuent l'effet.
Stratgie de partenariat : ncessite lanalyse des stratgies actuelles de partenariat et de leur fonctionnement ainsi que la formation de partenariats si ncessaire. Cela contribue veiller ce que les partenaires concerns par un effet obtiennent une apprciation commune des problmes et des besoins et que leur stratgie commune soit synchronise. Enseignements tirs et cration de produits axs sur les connaissances pour un meilleur partage
Les partenaires peuvent apporter des lments complmentaires si ncessaire pour la gestion ou lanalyse, en tenant compte de manire raliste des capacits disponibles. Le suivi propose gnralement des donnes brutes ncessitant plus danalyse et de synthse avant la communication de rapports institutionnels en vue de la prise de dcision. Lors de leur utilisation des informations obtenues par le suivi, les responsables de programme doivent analyser et prendre les mesures qui s'imposent concernant les activits lies au programme et au projet afin de veiller ce que les rsultats escompts - ceux qui figurent dans cadres de rsultats et de ressources convenus - soient atteints. Les responsables de programme suivent et compltent galement les initiatives dassistance technique et de partenariats stratgiques.
DFINITION DES PRIORITS DU SUIVI

En pratique, il est ncessaire de dfinir des priorits dans le suivi. Deux facteurs sont prendre en compte: le degr dimportance dune contribution du PNUD en vue de la ralisation du rsultat dans son ensemble ; et le niveau de risques quil comporte. Si le niveau et la gravit des risques changent, la priorit correspondante attache au suivi d'une initiative devra sadapter. Le degr dimportance dun projet du PNUD ou dune initiative est considr lev dans les cas suivants : lorsquils sont lis une priorit nationale de grande importance ne disposant que d'un laps de temps rduit ; lorsque le projet ou linitiative dpendent fortement des forces, de lexpertise et des comptences comparativement pertinentes du PNUD en vue de la ralisation des rsultats planifis; ou lorsque le gouvernement et les autres partenaires ont confi au PNUD un rle de coordination crucial. Les risques sont initialement dfinis dans les cadres de rsultats avec leurs rpercussions potentielles. Cependant, lors de la mise en uvre du programme et du projet, des risques supplmentaires peuvent natre d'une situation oprationnelle changeante (comme une crise) qui devra peut-tre tre prise en compte lors de la dfinition des priorits du suivi. A partir des critres d'importance et de risque (voir schma 15), il est possible de dfinir quatre grandes catgories afin de dfinir les priorits en matire du suivi. Il est galement possible de dterminer lequel des deux aspects devra tre plus particulirement suivi.
LE SUIVI DANS DES SITUATIONS DE CRISE

Les processus standard de prparation, du suivi et de lvaluation qui sappliquent dans les situations de dveloppement dites normales , ncessitent dtre modifis afin de sadapter aux situations de crise. Dans des situations de crise, les approches et processus du suivi devront comprendre : Des rfrences, insres dans le cadre de S&E, aux mesures dadaptation aux conflits ncessitant dtre prise en compte dans la mise en uvre dactions du suivi qui devront provenir de lanalyse de la situation qui s'applique un programme ou un projet donn.
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Schma 15. Dfinition des priorits du suivi
Grandes chances de russite
Grande ncessit dun suivi ax sur la contribution aux effets
Trs grande ncessit dun suivi Besoin de croiser les risques et la contribution aux effets
Risque faible
Risque elev
Ncessit la plus faible dun suivi des contributions et/ou dun croisement avec les risques
Grande ncessit dun suivi ax sur les risques
Faibles chances de russite
Le suivi devra en permanence contribuer lanalyse du conflit et sa prise en considration dans son ensemble afin de veiller ce que la comprhension de la crise soit mise jour. Le suivi devra galement rendre compte de tout changement ncessaire aux modles de rsultats. Les situations de crise sont normalement trs instables. Les actions du suivi devront donc sadapter aux situations de changement. Par exemple, les calendriers du suivi et les mthodes de collecte de donnes pourront ncessiter de frquents examens et changements. La prise de mesures complmentaires pour intgrer les groupes les plus vulnrables aux processus du suivi. Les entretiens, dplacements sur le terrain, documents consults et toutes les informations rassembles devront tre croises le plus souvent possible afin dviter tout parti-pris. De plus, les fonctionnaires devront tre consults de manire rgulire afin de leur garantir la proprit des rsultats de veiller conserver crdibilit et quilibre dans le suivi. Le suivi peut contribuer rpondre aux disparits entre les groupes: en particulier les disparits homme-femme pouvant dcouler d'initiatives de dveloppement. Cela s'applique notamment aux groupes vulnrables, comme les peuples dplacs au sein de leur pays, les minorits et les populations autochtones. Une attention toute particulire sera porte lanalyse des donnes du suivi selon le sexe, lge, le lieu etc., afin que les initiatives de programme contribuent au bien-tre des personnes exclues, surtout les femmes, les enfants et les personnes ges.
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Le renforcement des capacits du suivi devra se poursuivre mme en temps de crise. Cependant, il est ncessaire de procder un suivi mme si les efforts de renforcement des capacits souhaits prennent du retard par rapport aux objectifs prvus. Si un suivi direct des projets dans des situations de crise rencontre des difficults ou est rendu impossible, le renforcement des capacits de suivi des partenaires locaux et des organisations issues de la socit civile devra tre srieusement envisag. A partir du moment o l'quipe en charge du projet ne peut plus effectuer de manire rgulire les visites sur le terrain, le suivi devra quand mme se poursuivre en utilisant des informations secondaires provenant dinformateurs crdibles. Cependant, lutilisation de ces mthodes devra tre clairement mentionne dans les donnes contenues dans les rapports institutionnels, sans rvler obligatoirement l'identit des informateurs car cela pourrait les mettre en danger. Devront galement tre pris en compte dans le suivi, les risques de scurit et la mise en place de garanties et de ressources suffisantes ncessaires la gestion de tels risques.
CHOIX DE LAPPROCHE ET DES INDICATEURS DU SUIVI

Il existe un ensemble dapproches et doutils pouvant tre appliqus aux projets, programmes, effets, et toute autre activit de programme similaire. Les personnes qui grent les programmes et les projets doivent dterminer le bon choix doutils et dapproches relatifs au suivi pour chaque projet, programme ou effet, pour faire en sorte que le suivi contienne un bon quilibre entre :
Les donnes et les analyses qui comprennent lobtention et lanalyse de documents provenant de projets qui fournissent des informations sur les progrs intervenus. La validation, cest--dire la vrification de l'exactitude des progrs annoncs. Participation, ce qui implique lobtention des ractions et commentaires des partenaires et des bnficiaires sur les progrs et les actions proposs.
Le tableau 19 rpertorie une varit d'indicateurs et de mcanismes de suivi habituels, diviss en trois catgories en fonction de leurs caractristiques les plus marquantes.
Tableau 19. Choix de la bonne combinaison de mcanismes de suivi

Objectif Donnes et Analyse Cadre de S&E Les plans de travail annuels Progrs et rapports trimestriels sur la ralisation des produits Rapport de projet annuel Rapports de ralisation de projets et de ralisation combine Documents techniques ou rapports de fond: Rapports sur les OMD, les Rapports Nationaux sur les Dveloppements Humains Progression vers la ralisation de rsultats et rapports sur ltat davancement des effets Validation Visites sur le terrain Vrifications cibles Examens et valuation par dautres partenaires Sondage auprs des clients Evaluations Examen et tudes Participation Groupes et mcanismes par secteur et par effet Comits et mcanismes directeurs Runions des parties prenantes Runions de groupes cibles Examen annuel
Lapprentissage se fait travers tous les outils et mcanismes du suivi
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Il nest pas raliste de sattendre ce que lun des outils ou mcanisme de suivi rponde tous les besoins. Diffrentes parties prenantes pourront utiliser diffrents outils ou les mmes diffremment. Dans le cas des partenaires activement impliqus dans la gestion de rsultats, le suivi des donnes et le rassemblement des informations commencera au niveau du projet. Les outils et les vnements les plus communment utiliss pour le suivi, la compilation de donnes et les rapports institutionnels systmatiques applicables aux projets utiliss par les partenaires sont les plans de travail annuels, les visites sur le terrain et les rapports de projets annuels. Le suivi des effets ncessite une combinaison d'outils diffrente de celle traditionnellement utilise au niveau du projet. Les instruments tels que les visites de projet ou les runions bilatrales peuvent s'avrer insuffisants en raison de la porte d'un projet donn, qui serait trop troite, ou du nombre trop limit de partenaires participants. Au lieu de cela, des outils plus utiles pourront comprendre des examens effectus par des groupes, des analyses et des sondages relatifs aux effets. (Des informations supplmentaires sur ces outils se trouvent du chapitre 5 au chapitre 8.)
Les Plans de Travail Annuels

Les plans de travail annuels dfinissent les activits devant tre menes par un programme ou un projet, notamment les personnes responsables pour telle fonction, les calendriers, les produits prvus et les sources de financement, afin de dgager les produits relatifs un effet. Les plans de travail annuels servent galement de bonne rfrence pour le suivi des progrs intervenus plus tard dans lanne. Ainsi, les plans de travail annuels et leurs outils relatifs au suivi font partie des plus importants outils de suivi, surtout pour les programmes et les projets qui requirent normalement plusieurs annes et plusieurs partenaires. Afin de prparer, de grer et deffectuer le suivi dun programme pour une priode donne (en gnral une anne calendaire), la plupart des partenaires, y compris le PNUD, utilisent les plans de travail annuels.30 Il existe de nombreux modles et mthodes pour prparer les plans de travail annuels qui sont en gnral labors au dbut de l'anne comme outil de prparation et leurs versions du suivi sont prpares sparment plus tard dans lanne. Lun des modles possible de plan de travail annuels, qui a lavantage de runir la fois les lments de planification annuelle et de communication dinformations, est prsent dans le tableau 20. Toutes les informations, part les deux dernires colonnes seront communiques au dbut de lanne. Les deux dernires colonnes devraient tre compltes la fin de lanne. Le responsable de projet charg de lexcution des produits doit prparer le plan de travail annuel. En fonction de la complexit et de la nature des rsultats recherchs, la prparation du plan de travail annuel pourra se rvler tre une action collective. Linstitution responsable de la gestion du projet assure l'interface entre les rsultats souhaits et les attentes des bnficiaires cibles, ce qui favorise un sentiment dappropriation parmi tous les partenaires. La gestion de projet contribue galement la cration des partenariats ncessaires parmi les partenaires travers le processus de prparation du plan de travail annuel. Les plans de travail annuel peuvent servir diverses utilisations du suivi: Comprendre que les contributions et les objectifs tablis et convenus par les partenaires pour lanne afin d'atteindre un rsultat prvu de manire transparente Evaluer les progrs raliss par rapport au plan et identifier les obstacles. Servir de base pour les rapports institutionnels de fin danne (rapport annuel) et prparer de futures missions
30 Les plans de travail annuels ne devront pas porter sur plus de 12 mois. Cependant, il se peut que ces derniers portent sur moins d'un an, surtout lors de la mise en place du programme.
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Tableau 20. Exemple dun cadre de Plan de Travail Annuel comportant des indicateurs du suivi
Effets: Partie Responsable Q3 Source de financement Q4 Description du budget Montant Dpenses Budget Cadre de suivi Progression vers les produits
Produits prvus
Activits planifies
Calendrier
Q1
Q2
Effet 1
Objectifs:
Etat davancement des contributions cibles, visant la ralisation des effets de programme de pays
Effet 2
Objectifs:
Effet 3
Objectifs:
Total
Remarques: 1. Ce tableau nest fourni qu des fins dillustration. Il pourra tre adapt en fonction des besoins. 2. Son format est celui employ par les projets de travail annuel de lUNDG et par son outil de suivi (deux formats diffrents lheure actuelle). 3. Les produits figurant dans la colonne 1 devront galement donner des rfrences, des indicateurs correspondants et des objectifs annuels applicables 4. Toute activit, y compris les activits de suivi et dvaluation devant tre entreprises durant lanne pour la ralisation des produits mentionns devront figurer dans la colonne des Dpenses. 5. Les dpenses relles ralises par rapport aux activits effectues devront figurer dans la colonne rserve aux Dpenses. 6. La dernire colonne devra tre complte en utilisant les donnes portant sur les objectifs d'indicateurs annuels afin de mentionner les progrs relatifs la ralisation des produits. Il convient selon le cas d'apporter des commentaires concernant les facteurs ayant rendu la ralisation des rsultats plus facile ou plus difficile en vrifiant si les risques et hypothses identifis dans le cadre du suivi et de lvaluation du programme de pays ont eu lieu ou si de nouveaux risques sont apparus; et les facteurs internes tels que le calendrier des produits et des activits, la qualit des produits et des services, la coordination et les autres questions lies la gestion.
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Visites sur le terrain

Les visites sur le terrain sont essentielles pour tout projet ax sur le terrain. Elles devront tre soigneusement prpares afin dtre exploites au maximum. Les questions suivantes peuvent aider prparer une visite sur le terrain efficace.
Quel est lobjectif de la visite en termes de suivi ? Les visites sur le terrain servent la validation des rsultats communiqus par les programmes et projets. Elles sont particulirement importantes pour les grands programmes et projets cls essentiels aux ralisations. Elles font intervenir une valuation des progrs, des rsultats et des problmes et peuvent galement prvoir des visites aux responsables de projets ou la direction. Calendrier: Une visite sur le terrain peut avoir lieu nimporte quelle priode de lanne. Si elle intervient dans la premire moiti de lanne, juste aprs lexamen annuel, elle pourra tre oriente vers la validation des rsultats. Si elle intervient dans la deuxime partie de lanne, cette visite devra permettre de fournir les dernires informations sur les progrs raliss en matire deffets et de produits grce aux examens annuels. Les rapports portants sur les visites de terrain devront tre axs sur laction et rester brefs et prsents une semaine aprs le retour au bureau des membres de la Direction de Projet, du Conseil de Programme et du Groupe charg des effets afin de les consulter et dvaluer si une action approprie est ncessaire. Qui devra y participer et tre impliqu ? Les visites sont de plus en plus le fruit defforts de suivi conjoints de divers partenaires travaillant sur un ensemble de programmes et de projets en vue d'effets ou de rsultats. Les visites communes ont aussi pour but dencourager l'appropriation des rsultats. Lquipe dun ou plusieurs partenaires peut effectuer des visites sur les projets contribuant un effet particulier ou dans une rgion gographique donne visant amliorer des conditions de dveloppement spcifiques, par exemple des personnes dplaces, les consquences dune catastrophe naturelle ou une communaut vulnrable. Ces efforts conjoints constituent souvent une manire efficace d'obtenir une vision globale des progrs raliss. Lors de la planification de telles visites, il est important de se concentrer sur les problmes spcifiques traiter et de sassurer que les bons partenaires et bnficiaires nationaux soient disponibles, impliqus et participent en fonction des besoins. Dialogue et consultations : Laccent devra tre plus particulirement mis sur lobservation et la vrification de la vracit des informations sur la progression vers la ralisation des rsultats: produits et effets, ainsi que sur leur qualit et leur durabilit. Les quipes effectuant les visites devront distinguer dautres initiatives, par exemple lassistance technique ou les lacunes au niveau de la stratgie, qui ncessiteront peut-tre d'tre traites. Les visites sur le terrain ne devront pas tre le cadre de discussions interminables sur des questions dtailles de mise en uvre. Si ces questions sont souleves lors de visites sur le terrain, elles devront tre prises en note pour en discuter avec les partenaires susceptibles dy rpondre.
Encadr 22. Politique du PNUD concernant les visites sur le terrain et bonnes pratiques de mise en uvre
Un reprsentant du bureau de pays du PNUD devra se rendre sur le lieu de chaque programme et de chaque projet contribuant aux rsultats du CPD et du CPAP au moins une fois par an. Les visites sur le terrain peuvent tre entreprises par le Responsable de programme, le Conseiller politique ou une quipe du bureau de pays (particulirement lors de la gestion dun effet complexe). Le Reprsentant rsident, l'quipe de gestion dautres bureaux de pays sont galement encourags entreprendre des visites sur le terrain.
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Constations relatives aux visites sur le terrain: Ces dernires devront tre communiques aux partenaires et parties prenantes appropris dans un souci daction mene efficacement. Des modles de rapports sur les visites sur le terrain figurent en Annexe 2.
Rapport de Projet Annuel (APR)

Le rapport de projet annuel est une auto-valuation tablie par le responsable de projet qui sert de base lvaluation des performances des programmes et des projets en termes de contributions en vue de la ralisation des effets escompts travers les produits. Le rapport de projet annuel devra fournir une mise jour prcise des rsultats relatifs au projet, dterminer les principaux obstacles et proposer de futures orientations. En tant que rapport dauto-valuation effectu par le responsable de projet destin au bureau de pays, il pourra tre utilis en vue d'inciter le dialogue avec les partenaires
Contenu, modle et prparation du rapport de projet annuel

Le rapport de projet annuel de base devra correspondre lvaluation du plan de travail annuel, abord prcdemment. Le rapport de projet annuel, provient des parties prenantes au projet et est destin aux autres parties prenantes auxquelles il est transmis par le conseil ou le comit directeur. Les APR devront tre objectifs et pourront reflter les points de vue non accepts par toutes les parties prenantes. Le rapport de projet annuel devra tre court et contenir les lments de base ncessaires l'valuation des rsultats, des principaux problmes et des actions proposes. Ces lments comprendront: Une analyse de la performance du projet sur la priode couverte par les rapports, y compris les produits raliss et si possible, des informations sur l'tat de l'effet Les obstacles la progression vers la ralisation des rsultats, c'est dire, les problmes, les risques et les raisons de ces obstacles Les enseignements tirs et les indications relatives la manire dintgrer ces derniers Des recommandations claires concernant la future approche pour aborder les principaux dfis
Encadr 23. Rle de lAssurance

Le PNUD a prsent le concept de l'assurance de programme et de projet, qui amliore, entre autres, la qualit du suivi. Les responsables de projets et de programmes ont pour responsabilit premire de faire en sorte que les donnes de suivi soient exactes et d'excellente qualit. Le rle de l'assurance est complmentaire et fait partie de la responsabilit du programme et du conseil en charge du projet, tel que prcis dans lencadr 20 du chapitre 3. Ce dernier est normalement attribu un membre de l'quipe du PNUD qui n'est pas directement impliqu dans la gestion du projet ou du programme. Traditionnellement, le rle de lassurance du programme est attribu au Point de contact du suivi et de lvaluation du bureau, et le rle de lassurance de projet est attribu un Agent de Programme. La fonction de lassurance est oprationnelle durant toutes les tapes de la prparation, de la mise en uvre et de la clture des projets et des programmes. En ce qui concerne le suivi, le rle de l'assurance remplit les fonctions suivantes: Adhsion aux besoins et aux normes relatives au suivi et aux rapports institutionnels Faire en sorte que les lments relatifs aux rsultats du projet soient clairs et saisis dans les systmes de gestion de linformation afin de faciliter le suivi et llaboration de rapports institutionnels Veiller ce que des rapports cycliques et de trs bonne qualit portant sur les progrs soient prpars et prsents Exercer des activits de surveillance, telles que des visites priodiques de suivi et des vrifications cibles Veiller ce que les dcisions prises par le Conseil et le comit directeur en charge du projet et du programme soient respectes et que les modifications qui y seraient apportes soient opres conformment aux procdures requises
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Au-del de ce contenu minimum, des lments complmentaires pourront tre ajouts si ncessaire par le responsable de projet ou par dautres partenaires. Dans lesprit des principes dharmonisation et de simplification, les partenaires devront saccorder pour harmoniser des modles de communication d'informations (dans la mesure du possible) afin d'liminer une trop grande quantit de rapports et de minimiser la quantit de travail. Pour que le suivi soit efficace, il est crucial que le rapport de projet annuel dcoule directement du plan de travail annuel et quil serve les objectifs de lensemble du cadre de suivi et dvaluation, et par consquent, la ralisation des rsultats escompts. Il reviendra lquipe en charge de la gestion de projet de prparer et de distribuer le rapport de projet annuel. Il est prpar par lquipe en charge du projet qui veillera particulirement aux produits, et sera examin par les donateurs, les autres partenaires et les parties prenantes. Les membres de lquipe en charge du projet tant souvent des experts dans leur domaine, le suivi au niveau du projet pourra galement comporter une valuation effectue par ces experts sur ltat de la progression vers la ralisation des effets. La personne en charge de l'assurance du projet (voir l'encadr 23) devra analyser et mettre des observations quant la validit, la fiabilit et la qualit des donnes rassembles et compiles lors du projet.
Utilisation du Rapport de Projet Annuel

Le rapport de projet annuel fait partie de la surveillance et du suivi des projets et constitue un module cl de lexamen annuel. Normalement, il incorpore galement dans le rapport institutionnel annuel labor par les partenaires donateurs, les rsultats soutenus par ces derniers. Une fois que le rapport de projet annuel ait t prpar et distribu, ltape suivante consiste organiser des consultations au niveau du conseil ou du comit de direction en charge du projet ou par crit auprs des partenaires. En fonction de son contenu et de son orientation, le rapport de projet annuel peut tre utilis pour ce qui suit :
Lvaluation de la performance : Lorsque des mcanismes comme les groupes de discussion sur les effets ou les comits de direction sont utiliss pour vrifier lexcution du projet, le rapport de projet annuel peut aussi servir de point de dpart pour trouver un consensus et dcider, avec les principaux partenaires, des recommandations faire pour la poursuite de laction. Certains de ses lments cls sont aussi repris pour des examens plus haut niveau, comme lexamen annuel du PCNUAD, les examens sectoriels et ceux relatifs aux rsultats et aux plans de dveloppement national. Il devrait tre utilis comme base pour obtenir un retour dinformation sur lexcution du projet. Lapprentissage : le rapport de projet annuel fournit des informations sur ce qui a bien march, ce qui a chou et explique pourquoi. Ces renseignements devraient tre utiliss pour lexamen annuel, par les rseaux dapprentissage et de praticiens, par les banques de connaissances et les quipes dvaluation. Il est recommand dajouter dans le rapport de projet annuel tabli pour la dernire anne du projet des sections consacres aux enseignements tirs et la planification du suivi (stratgie de sortie). Ces enseignements peuvent tre tirs sous la forme de bonnes et mauvaises pratiques, de possibilits de succs ou de recommandations pour le suivi lorsque ncessaire. Le rapport de projet annuel peut galement tre utilis pour discuter des rsultats et des problmes avec les bnficiaires, les partenaires et les parties prenantes et pour connatre leurs ractions. Les prises de dcision : les partenaires peuvent se servir du rapport de projet annuel pour planifier leurs futures stratgies daction et de mise en uvre, pour mesurer les progrs raliss dans lexcution des produits et lefficacit de lassistance technique et pour tablir des partenariats et des alliances. Le rapport de projet annuel permet au conseil, au comit et aux partenaires en charge du conseil, de chercher des solutions aux principaux obstacles
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allant lencontre de la ralisation des rsultats escompts. Suite ce processus consultatif, des modifications ncessaires pourront tre appliques lensemble de llaboration du projet et aux cadres de rsultats gnraux correspondants, dans les documents de planification.
Suivi conjoint
Le suivi des rsultats de dveloppement ne peut tre effectu de manire isole ou circonstancielle. Le suivi devra, tant que possible, tre effectu grce aux efforts conjoints et la collaboration des principales parties prenantes. Les premiers cercles de parties prenantes, y compris les multiples organisations des Nations Unies travaillant la ralisation de rsultats donns, ainsi que les reprsentants de groupes de bnficiaires dfinis et les principaux partenaires nationaux, devront intervenir le plus possible. Ce suivi conjoint devra galement s'effectuer lors de visites partenariales sur le terrain et devra, de prfrence, tre organis et coordonn par le biais des groupes nationaux en charge des effets ou de mcanismes sectoriels. Le suivi conjoint devra conduire une analyse effectue en partenariat et la prise de dcisions, pour parvenir par exemple un accord formel lors des examens annuels. Lorsque le suivi conjoint conduit par une institution nationale rencontre des obstacles, lUNCT pourra former des groupes inter-agences pour chaque effet du PCNUAD. Ces groupes utiliseront les matrices de rsultats et le cadre de S&E comme base dun suivi conjoint avec les partenaires du programme concerns. Les rsultats de ce suivi seront utiliss en vue de rendre compte lUNCT des progrs effectus et de lanalyse ralise conjointement. Ces groupes du PCNUAD chargs des effets devront optimiser toute information du suivi pouvant tre produite par les organisations des Nations Unies et les partenaires sparment. En termes pratiques, le suivi conjoint impliquera ce qui suit: Des rencontres rgulires avec les partenaires afin d'valuer les progrs effectus dans la ralisation des effets dj mentionns dans le cadre du suivi et de partager des informations rassembles par un ou plusieurs partenaires L'organisation et la conduite de missions conjointes relatives au suivi sur le terrain afin de mesurer les ralisations et les obstacles Identifier, partager et promouvoir les enseignements tirs ou les bonnes pratiques auprs des partenaires et laborer des produits de connaissance Dterminer les besoins ncessaires au renforcement des capacits parmi les partenaires, particulirement ceux en rapport avec la communication de rapports portant sur les donnes, leur suivi, leur compilation et leur analyse Etablir rgulirement des rapports destins chaque partie prenante, comit ou conseil de direction Porter les enseignements tirs et les bonnes pratiques lattention des responsables de llaboration du rglement Participer llaboration des rapports annuels communs sur les progrs afin d'tre pris en compte lors des examens annuels et de ceux au niveau des effets
Il convient de commencer penser aux donnes de suivi et aux capacits ncessaires afin deffectuer un suivi intervenant tt dans le processus de prparation du programme. Il sera trop tard d'y songer au moment de sa mise en uvre.
CONSEIL
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Obtention de donnes et dinformations fiables sur le suivi

Le suivi fait partie dun continuum de programmation gnral qui commence par une analyse approfondie de la situation de dveloppement. Normalement, cette phase danalyse qui prcde la planification permet de comprendre plus tt les examens du suivi. Par exemple, la disponibilit et la qualit des donnes ncessaires lanalyse visant laborer un nouveau programme ou projet, indiqueront ltendue et les possibilits dutilisation des capacits et des ressources de suivi existantes. Elles indiqueront aussi les lacunes cruciales qui ncessiteront d'tre combles afin de garantir un suivi efficace l'avenir. Par consquent, le fait de reconnatre qu'une importante opportunit se prsente lors de la phase d'analyse intervenant avant la planification, peut garantir un suivi efficace plus tard, au cours du programme. Les donnes du suivi devront provenir ou tre collectes de prfrence partir de sources nationales. Cependant, cela dpendra de la disponibilit et de la qualit des donnes provenant de ces sources. Dans un nombre croissant de pays, les donnes danalyse proviennent de systmes dinformation sur le dveloppement national, qui constituent galement des banques de donnes et dinformations du suivi importantes. Les partenaires externes devront dterminer et construire leur action en fonction des donnes et systmes dj existants sur le territoire national. Une attention toute particulire devra tre prte la mise en place de rfrences, l'identification d'orientations et des lacunes des donnes, la mise en vidence dobstacles dans les systmes statistiques et de suivi du pays. Plusieurs bureaux de pays du PNUD ont contribu la mise en place de systmes de collecte de donnes. Certains exemples sont prsents dans lencadr 24.
Encadr 24. Bonnes pratiques de la collecte de donnes soutenues par le PNUD

Le bureau du PNUD au Pakistan a subventionn efficacement un systme de collecte de donnes appel Systme d'Information Participative (PIS) dans le cadre de lun de ses projets institutionnel et de renforcement de capacits dans la Province du Baloutchistan. Le systme comporte deux caractristiques importantes : dune part, la communaut rassemble des informations relatives aux mnages et aux services par le biais des Comits de Renseignement de la Communaut, composs de membres de la communaut ; et dautre part, le systme fournit aux communauts un graphique permettant de considrer leur situation sociale et conomique, de faciliter la tche des organisateurs et des fournisseurs de service en mettant en place les services faisant dfaut et damliorer les services existants. Le type d'informations rassembles facilite le suivi du progrs vers la ralisation des OMD. Le premier Atlas du dveloppement humain au Brsil paru en 1998, est le premier avoir calcul l'indice de dveloppement humain au niveau municipal. Pour la premire fois, lindice de dveloppement humain et ses composants furent calculs pour toutes les municipalits dun pays (le Brsil comptait 4 491 municipalits cette poque). En 2003, une nouvelle dition de lAtlas (disponible uniquement en portugais) parut et utilisait les donnes du Recensement dmographique de 2000. Elle peut tre tlcharge sur le site : http://www.pnud.org.br/atlas/ en cliquant sur le lien " Clique aquipara instalar o Atlas de Desenvolvimento Humano no Brasilemse u computador " (Traduction: " Cliquer ici pour installer lAtlas du dveloppement humain au Brsil sur votre ordinateur ) LAtlas donne une approche multidimensionnelle aux mesures de dveloppement humain, puisquil prsente un ensemble dindicateurs portant sur laccs aux services de base, tels que le niveau de scolarit, la vulnrabilit sociale et dautres domaines. Un logiciel go-rfrenc spcial a t cr pour une utilisation simplifie de la base de donnes, qui dans la version actuelle comprend plus de 200 indicateurs pour les plus de 5500 municipalits brsiliennes. Le logiciel comporte des caractristiques permettant deffectuer des recherches complexes, de crer des cartes thmatiques et de crer des fiches techniques et certaines fonctions statistiques simples (telles que la cration dhistogrammes, de courbes de corrlation, et de statistiques descriptives). Le logiciel a jou un rle cl dans la russite de l'Atlas en permettant des personnes non formes lutilisation des statistiques deffectuer leurs propres analyses.
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De plus, le Groupe de dveloppement des Nations Unies peut apporter une assistance en ce qui concerne Devlnfo31 un systme de base de donnes ax sur le suivi du dveloppement humain qui est en fait un outil permettant dorganiser, de stocker et de prsenter des donnes de manire uniforme afin de faciliter le partage des donnes au niveau des pays travers les ministres, les organisations des Nations Unies et les partenaires de dveloppement. En 2004, le Groupe des Nations Unies pour le dveloppement a donn son aval lutilisation de DevInfo afin daider les pays effectuer le suivi de la ralisation des OMD. Plus de 100 pays utilisent actuellement DevInfo comme plateforme de dveloppement dune base de donnes socioconomique. Plus de 80 organismes de statistiques nationaux et autres agences ont officiellement lanc et adapt la base de donnes DevInfo leurs besoins spcifiques dutilisation, en tant quutilisateurs. Le logiciel est disponible gratuitement et un groupe d'assistance DevInfo propose ses services aux pays et soutient les mesures de renforcement des capacits nationales. Les rsultats relatifs aux accords et aux modles de rapports institutionnels devront tre convenus en avance afin de rpondre aux besoins des partenaires. Dans la mesure du possible, un modle de suivi commun devra tre adopt par tous les partenaires afin d'attnuer la masse de travail, surtout pour les partenaires nationaux, et de rpondre aux engagements de simplification et dharmonisation convenus lors des forums internationaux. Les organisations des Nations Unies ont mis au point plusieurs modles harmoniss de rapports institutionnels qui comprennent: Un modle pour les plans de travail annuels accompagn dun cadre de suivi pouvant tre utilis pour tablir des rapports au niveau du projet (abord dans le tableau 20) Plusieurs organisations des Nations Unies utilisent le modle de Rapport davancement standard32 pour faire le suivi du progrs et prparer les rapports priodiques pour les donateurs, qui explique la manire dont les ressources ont t utilises et qui indique les rsultats obtenus. Cela pourra tre utilis au niveau des effets. Ce rapport est li aux autres modles types utiliss par les organisations des Nations Unies telles que les matrices de rsultats du plan de travail annuel, du CPAP, du CPD et du PCNUAD. Les lments susmentionns constituent une bonne base dans le but d'adopter des modles de rapports institutionnels communs qui peuvent tre galement adapts par les partenaires afin de rpondre leurs besoins spcifiques.
4.4 UTILISATION DES DONNES DU SUIVI POUR LA GESTION DES MESURES ET DES DCISIONS PRENDRE
Les donnes et informations relatives la progression vers les rsultats sont rassembles, examines et utilises aux niveaux du projet, des effets, sectoriel et du programme. Ces entits sont connectes entre elles et se renforcent mutuellement. Les informations circulent entre elles via un circuit deux voies tablissant les objectifs communs suivants : Clarifier et analyser la progression, les problmes, les dfis et les enseignements Hter les actions et les dcisions y compris les changements dans les plans et les ressources si ncessaire
31 Pour plus dinformations sur DevInfo, veuillez visiter le site : http://www.devinfo.org 32 UNDG, Standard Progress Report. Rapport davancement standard Disponible sur le site : //www.undg.org/ index.cfm?P=261.
C HAPITRE 4 : SU IVI AX SU R LES RSULTATS
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NIVEAU DU PROJET
Les donnes du suivi sont normalement rassembles partir de rsultats allant du niveau du projet aux niveaux les plus levs. Au niveau du projet, l'utilisation des informations du suivi peut se rsumer de la manire qui suit : La premire action du suivi au niveau du projet doit prciser les attentes en matire de rsultats spcifiques du projet, ce qui doit tre fait en ce qui concerne les actions du suivi. Au dbut, les projets devront se caractriser par une porte claire (qui continuera ltre tout au long du projet) ; les prestations escomptes et la manire dont ces dernires contribuent aux rsultats les plus levs ; veiller ce que les objectifs annuels cumuls soient adapts la ralisation des produits escompts et ce qu'ils conduisent lexcution des produits prvus conformment au calendrier convenu. Ces informations sont saisies dans un premier temps dans le cadre des rsultats du projet et dans son cadre de suivi et dvaluation. Ce processus devra se rpter chaque examen de projet annuel afin de pouvoir valider de manire continue le respect du calendrier des excutions de produits et que ce dernier reste adapt. Si ce nest pas le cas, les conseils ou les comits aux niveaux suprieurs devront tre informs afin que toute incidence sur lensemble des rsultats escompts soit examine pour pouvoir tre modifie ou pour un nouveau calendrier et de nouvelles dpenses. Les donnes du suivi doivent tre collectes conformment au plan de travail annuel et dans le cas du PNUD, en utilisant les rapports crs par Atlas sur les progrs raliss chaque trimestre. Le projet devra examiner les donnes afin de : Procder une nouvelle validation si la logique des rsultats du projet et du programme reste valable par rapport aux expriences et indicateurs oprationnels. Distinguer les questions souleves lors de la mise en uvre: les risques et hypothses prvues se sont-ils raliss ? Dautres dfis, enjeux et risques se sont-ils raliss ? Ces derniers sont-ils actuellement traits ? Les progrs accomplis en vue de la ralisation des produits et leur pertinence continue vis--vis des effets et des problmes soulevs devront tre rsums et communiqus lagence laquelle le projet prsente ses rapports et chaque effet ou mcanisme du suivi sectoriel. En fonction de ces donnes du suivi, les responsables de la gestion de projet et le conseil ou comit supervisant le projet devront confirmer nouveau que la ralisation des produits respecte le calendrier et que le projet contribue la ralisation des effets voulus. Si ce nest pas le cas, ils devront dterminer les modifications ncessaires. Si des rvisions des plans sont ncessaires, alors les responsables de la gestion de projet devront prparer les rvisions, y compris le cadre de rsultats comportant de nouvelles estimations de cots, les objectifs annuels et ainsi de suite, afin de faciliter la prise de dcision des niveaux suprieurs. Ces informations pourront tre fournies intervalles convenus, comme par exemple chaque trimestre, tous les six mois ou chaque anne et ainsi de suite, en fonction des besoins.
NIVEAU DES EFFETS

Les mcanismes de coordination sectorielle et des effets jouent un rle crucial dans le suivi des rsultats et dans le renforcement des capacits de suivi. Ils forment des partenariats autour dinitiatives soutenues par les partenaires afin d'obtenir des rsultats communs, de fournir une surveillance dans un esprit dquipe, dtablir des liens avec les systmes et les objectifs de dveloppement nationaux, et de promouvoir le renforcement des capacits de suivi.
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Au dbut de la mise en uvre du programme ou du projet, lexistence de ces mcanismes de surveillance et de suivi au niveau des effets devra tre vrifie. Si les mcanismes en question nexistent pas, alors des dispositions seront prises afin de mettre en place ces groupes grce un engagement avec les partenaires nationaux. En tant que mesures provisoires, les groupes thmatiques des Nations Unies pourront tre tablis conformment aux orientations de lUNDG (CCA et PCNUAD). Les mcanismes de suivi sectoriel et des effets devront prendre les mesures suivantes: Veiller ce que tous ceux qui contribuent aux effets fassent parties du groupe. Dans le cas du PNUD, cela devra rpondre la question consistant savoir si le PNUD collabore avec les bons partenaires afin de livrer les produits et d'atteindre les effets. Convenir dinteractions rgulires et dun plan daction afin de veiller ce que les mcanismes de coordination et de suivi restent efficaces. Analyser les composants des effets (produits et autres activits) et garantir que les produits devant tre raliss soient en nombre suffisant pour atteindre les effets et en prserver les bnfices. Veiller la validit et la pertinence des indicateurs, des objectifs, des risques et des hypothses du plan des rsultats et que ces derniers soient traits. Encourager le renforcement des capacits nationales de suivi Convenir de modalits pratiques afin de coordonner le fonctionnement du groupe en charge des effets qui devra tre idalement conduit par une entit nationale. Cependant, le PNUD pourra galement proposer ses services. Le mcanisme de coordination sectorielle ou des effets devra valuer continuellement ltat des produits et des initiatives prises par les partenaires, contribuant de ce fait un effet escompt. Il le fera en examinant les informations provenant de tous les projets, rapports nationaux et de donateurs concerns et provenant d'autres sources pertinentes. Il devra examiner les dductions faites lors des examens trimestriels et annuels appartenant aux effets et identifier les enseignements devant tre comments dans la programmation et servir de vhicule visant veiller, complter et diffuser les enseignements tirs. Il sert galement de point de coordination entre les valuations des effets. Il devra tout particulirement : Analyser et valuer les projets qui y sont lis et apporter des commentaires et des ractions tous les partenaires concerns la rception des rapports correspondants, notamment les rapports de projet annuels provenant de chaque projet participant. Prendre en considration tout changement ncessaire dans chaque projet constitutif et ceci dans le cadre dune approche globale afin datteindre les rsultats, les consquences des changements ncessaires et de prendre les mesures appropries afin de veiller la ralisation des effets. Il est important de garder lesprit que les mcanismes de coordination sectorielle et des effets sont de plus grande envergure que le programme des Nations Unies et du PNUD, puisquils se concentrent sur la ralisation des effets nationaux. Ainsi, les Nations Unies et le PNUD font partie d'un ensemble de participants travaillant la ralisation de ces effets. Les mcanismes de coordination sectorielle et des effets ne devront de prfrence pas, constituer un accord en matire de gestion des Nations Unies ou du PNUD mais une structure nationale existante en charge de la coordination du secteur dans le contexte national.
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NIVEAU DU PROGRAMME
Chaque partenaire (tel que le PNUD) qui contribue un ou plusieurs effets a gnralement ses propres modalits pour prparer, mettre en uvre et effectuer le suivi des contributions que ce dernier apporte en vue de la ralisation des rsultats. En ce qui concerne le PNUD au niveau national, cela relve des fonctions du CPAP et de son suivi et examen annuel. Le cadre de suivi et dvaluation, qui est le cadre de suivi du CPAP, fait office de rfrence ce titre. La premire question aborder au niveau du programme est la suivante : Le PNUD, veille-til, en tant que partenaire ce que son programme contribue efficacement au programme de pays du PNUD, au PCNUAD et aux rsultats nationaux, conformment aux accords convenus par le partenariat ? Le mme principe sapplique aux programmes rgionaux et mondiaux et au Plan Stratgique du PNUD. De plus, il devra galement vrifier si les programmes nationaux, rgionaux et mondiaux contribuent aux objectifs et aux effets escompts du Plan Stratgique. Les tapes suivantes sont ncessaires dans lorganisation du suivi au niveau du programme : Obtenir les informations du suivi pour chaque projet subventionn par le PNUD travers chaque rapport trimestriel sur les progrs effectus (si utilis), les rapports de projet annuels et autres activits correspondantes, tel que lassistance technique correspondant chaque effet donn. Cela rpondra aux questions suivantes : quels progrs le PNUD a-t-il effectus lors de lexcution des produits convenus par CPAP dans la priode de rfrence ? Quels progrs le PNUD a-t-il raliss dans lensemble dans loptique de ralisation des effets du CPAP ? Quels sont les problmes au niveau du programme qui ncessitent que des mesures soient prises ? Quapprenons-nous du programme ? Dterminer si les produits raliss par le soutien du PNUD restent valables et sils contribuent la ralisation des effets correspondants. Participer au dialogue avec les parties prenantes aux niveaux des effets, sectoriel et national. Dterminer si dautres partenaires participent la contribution comme prvu et identifier les lacunes devant tre combles et les possibilits de cration de partenariats forts. Recouper (trianguler) les informations du suivi afin dobtenir une valuation plus objective de la contribution du PNUD pour chaque effet. Identifier les problmes et les modifications ncessaires la poursuite du dialogue chaque niveau respectif des mcanismes de suivi des effets. Analyser dans quelle mesure le PNUD a intgr les principales proccupations comme le renforcement de la capacit, l'galit des sexes, la proprit nationale et la coopration Sud-Sud. Rsumer les points principaux et pertinents ncessaires au programme dans son ensemble et destins aux rapports institutionnels et la prise de dcision lors de lexamen du programme annuel. Une runion dexamen annuelle spare sur le programme de pays du PNUD ne sera probablement pas ncessaire si les questions relatives au programme du PNUD et les dcisions correspondantes peuvent tre abordes lors de lexamen annuel du PCNUAD. Il peut se rvler utile de tenir un examen dune journe portant sur le programme des Nations Unies lors de lexamen annuel, pendant lequel la moiti de la journe sera consacre au PCNUAD et l'autre aux programmes de chaque dagence. Mettre en uvre les modifications ncessaires, convenues lors des examens annuels. Le mme travail danalyse devra alimenter les processus dapprentissage et dtablissements de rapports institutionnels. Cela signifie pour le PNUD que les responsables de pays, les
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programmes rgionaux et mondiaux devront renseigner les dductions tires de cette analyse dans la plateforme de la gestion axe sur les rsultats afin d'tablir un rapport sur la progression des entraves allant l'encontre du Plan Stratgique.
EXAMEN ANNUEL AVEC LES PRINCIPALES PARTIES PRENANTES

Lexamen annuel comportant la participation de toutes les principales parties prenantes constitue un vnement de suivi cl au niveau national ou du PCNUAD. Il reprsente lapoge des activits de suivi qui ont dbut au niveau du projet et qui ont progress grce au niveau des effets et celui du programme de partenaire individuel pendant lanne. Lexamen annuel facilite le dialogue entre les hauts responsables afin dapprcier la progression vers les rsultats (produits et effets). Il constitue galement un forum utilis dans la mise en place d'une plus forte comprhension mutuelle et dun consensus renforc entre les partenaires sur les questions directement pertinentes pour la ralisation des rsultats escompts et pour prendre des dcisions cls de haut niveau. La tenue des examens annuels aura lieu de prfrence vers la fin de lanne et les discussions auront vocation diriger et approuver les plans pour lanne suivante. Les examens annuels devront tre bien prpars afin den tirer les meilleurs rsultats. Ce qui suit devra tre pris en considration dans la prparation de l'examen annuel: Il est essentiel que la conduite de lexamen annuel se fasse partir des donnes et des analyses de suivi objectives prpares par tous les projets y ayant particip (par exemple les rapports de projet annuels) et mis au point aprs consultation avec les parties prenantes concernes. Les actions suivantes pourront tre utiles : Chaque organisation partenaire devra prsenter une synthse de ses propres points principaux, tablie sur la base des dductions et recommandations apportes par les rapports de projet annuels, les conseils ou comits de direction supervisant les projets, ainsi que les groupes ou conseils chargs des effets. Cela comprendra une valuation de la contribution de chacune dentre elle aux rsultats et dautres questions devant tre abordes lors de lexamen annuel. Ces synthses devront tres courtes et distribues aux participants de lexamen annuel avant la runion. Compte tenu des contraintes relatives la runion dexamen annuelle, il conviendra, si ncessaire, dorganiser au pralable des consultations entre les partenaires concerns afin que les dlibrations lors de lexamen annuel soient efficaces, vitent les conflits potentiels et quelles aboutissent des dcisions et des mesures de suivi dans le programme des missions de lanne suivante. Lexamen annuel devra tre organis par le partenaire national concern et devra tre effectu de manire pratique et inclusive. Un autre partenaire (par exemple le PNUD) pourra organiser ou apporter son aide l'organisation de l'examen annuel, en fonction des capacits nationales en concertation et, sous la direction des principaux partenaires nationaux. Les participants devront tre prsents au niveau de la prise de dcision de chaque partenaire participant. Sa russite dpend souvent de la bonne participation des partenaires la conduite de lexamen annuel et de la bonne communication ces derniers des problmes devant tre abords. Dans lidal, plusieurs questions devant tre abordes lors de lexamen annuel devront dj avoir t traites, par exemple, lors de suivis rguliers comme les visites sur le terrain ou lors de discussions pralables lors des rapports de projet annuels au niveau du projet ou des effets. Une approche cible est recommande lors de lexamen annuel afin que les principales questions et effets soient abords. Les mesures suivantes peuvent tre utiles cet effet : Lordre du jour de lexamen annuel devra tre prpar soigneusement, en donnant la priorit aux points ncessitant un examen collectif et une prise de dcision des
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Encadr 25. Processus traditionnel dexamen annuel du PCNUAD et enseignement qui en sont tirs
Au niveau du pays: Le processus dexamen annuel du PNUD est li lexamen annuel du PCNUAD, qui est le seul moment de lanne o toutes les agences et partenaires nationaux peuvent examiner les contributions de lUNCT vers la ralisation des objectifs nationaux partir de la matrice des rsultats du PCNUAD. LUNCT dcide du cadre et des modalits de la runion, lors d'une consultation avec les partenaires nationaux. Lexamen annuel du PCNUAD devra fournir lquipe de pays du systme des Nations Unies et aux partenaires nationaux : Une mise jour annuelle de lensemble des progrs effectus en ce qui concerne les matrices de rsultats du PCNUAD Une validation des conclusions et des recommandations devant tre incorpores aux processus de prparation annuels Le PNUD participe l'examen annuel du PCNUAD par une communication des rsultats annuels au CPAP. Le rapport annuel de ce dernier est prpar partir danalyses provenant des rapports de projet annuels et des conseils supervisant le projet; des commentaires coordonns pour chaque effet par des mcanismes de coordination sectorielle ou de rsultats (y compris les mcanismes de coordination nationaux et les Groupes Thmatiques des Nations Unies) afin de reflter les progrs raliss au niveau des effets ; et les valuations de projet et celles relatives aux effets ou tout autre examen pertinent relatif aux effets et au projet raliss pendant lanne, y compris ceux effectus par dautres partenaires. En substance, la participation du PNUD lexamen annuel du PCNUAD, c'est--dire une synthse annuelle du rapport annuel du CPAP, comporte : une brve valuation de la ralisation des objectifs annuels de toutes les activits subventionnes par le PNUD dans le cadre de la ralisation des effets du PCNUAD; des problmes oprationnels relatifs la mise en uvre du CPAP; et toute modification au CPAP existant qui ncessitera laccord des partenaires non-membres du PNUD. Quelques enseignements gnraux tirs de la conduite des examens annuels du PCNUAD, partir de lexprience mene dans les Iles Salomon : Utilisation du Plan de Dveloppement National du gouvernement comme principe dorganisation de lexamen : Organisation des rapports institutionnels et des dlibrations partir du Plan de Dveloppement National. Cela peut ncessiter plus de travail de la part du systme des Nations Unies et d'autres partenaires, mais les actions supplmentaires sont justifies par laugmentation des appropriations nationales qui en rsultent. tre stratgique : Des prsentations sur les programmes individuels d'organisation des Nations Unies seraient intressantes. Il convient dviter les longues listes de produits tablies par chaque partenaire. Ces informations pourront tre prsentes comme documents de base et mentionns lors de la runion. L'accent sera mis sur les changements de dveloppement probables en rapport avec les indices de dveloppement. Les rptitions rendent les choses plus simples : Chaque agence ayant ses propres modles, son propre calendrier et ses propres conditions, prtablis, il est difficile pour plusieurs organisations de cooprer lors de la prparation annuelle et lors des examens. La coopration est alors plus simple lorsque les efforts coordonns sont rpts Les modles standards doivent tre labors et abords le plus tt possible : Alors quil est tentant de se concentrer davantage sur la structure de la runion et de l'ordre du jour, c'est la mise au point des rapports annuels et des plans de travail annuels qui reprsente le plus de travail dans lexercice de lexamen. Ainsi, il convient de commencer le travail au plus vite. Rduction des cots des transactions : Utiliser la vido et la visioconfrence en ligne pour les consultations entre les partenaires des Nations Unies. LOrganisation des Nations Unies est plus forte rassemble que divise : Considr dans son ensemble, le soutien regroup du systme des Nations Unies dans un pays pourra tre plac sur un pied dgalit avec les autres principaux partenaires externes. Cela renforce la position du systme des Nations Unies et taye galement le principe de la prsentation unitaire de laction mene par les Nations Unies.
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partenaires lors de la runion d'examen annuelle. Veiller prvoir suffisamment de temps pour la discussion et fournir des informations de base pour chaque point lordre du jour. Veiller ce que le processus dexamen annuel conduise des dcisions et des accords sur : l'tat actuel de la ralisation des rsultats recherchs; tout changement lensemble des cadres de rsultats et un Plan de Travail Annuel pour lanne suivante.
Programmes mondiaux et rgionaux (du PNUD)

Au moins un examen annuel du programme mondial et de chaque programme rgional devra avoir lieu. Ces examens annuels devront tre tays par une varit de sources d'informations, y compris les rapports de projet annuels des projets constitutifs.
Suivi de lexamen annuel

Les ordres du jour et les comptes-rendus des runions devront faire lobjet de rapports, tre distribus tous les partenaires et convenus par ces derniers. Rvision du plan de travail annuel suite , et en rapport avec les dcisions prises lors des examens annuels. Il devra tre approuv, de prfrence par crit par tous les partenaires participants, gnralement au niveau du conseil supervisant le projet. Les cadres du suivi et de lvaluation aux niveaux du programme (CPAP) et du projet, ainsi que l'indicateur de suivi du plan de travail annuel sy rattachant devront tre prpars ensuite afin que les objectifs lis au suivi de l'anne suivante soient prts. Pour le PNUD, lorsque lexamen annuel est effectu et que de nouveaux objectifs de travail ont t convenus pour lanne suivante, alors les processus suivants pourront tre lancs: les plans de travail annuel des projets mis jour et comportant les nouveaux objectifs annuels sont mis au point avec et signs; les rsultats dexamen de lanne sont actualiss dans la plateforme de la gestion axe sur les rsultats pour les examens annuels qui suivront. Coordination de tout changement avec le comit au niveau sectoriel ou des effets afin de veiller ce que toutes les parties prenantes soient tenues au courant de tout changement.
UTILISATION DES DONNES DE SUIVI DANS LES VALUATIONS

Un suivi efficace gnre une solide base de donnes pour les valuations. Les donnes, rapports, analyses et dcisions tablis partir de faits de suivi devront tre conservs en vue de les rendre plus facilement accessibles aux valuations.
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EVALUATION AXE SUR LES RSULTATS

C HA PI T R E 5
Ce chapitre prsente une vue globale de la fonction dvaluation du PNUD de manire aider les responsables et le personnel des units de programmes et les partenaires prendre des dcisions stratgiques concernant les valuations. Le chapitre dcrit pourquoi lvaluation est importante pour le PNUD et comment les informations dvaluation doivent tre utilises ; il prsente ensuite succinctement la politique dvaluation du PNUD, les types dvaluation qui sont gnralement effectus dans le PNUD, les rles cls et les responsabilits dans lvaluation ainsi que les exigences dvaluation comme indiques dans la politique dvaluation.
5.1 POURQUOI VALUER ? UTILISATIONS DE LVALUATION

Lvaluation est essentielle pour que le PNUD progresse et avance dans le dveloppement humain. En gnrant des faits avrs et des informations objectives, les valuations permettent aux dirigeants de prendre des dcisions renseignes et de dvelopper des plans de manire stratgique. La russite du PNUD dpend, en partie, de la capacit du PNUD et de ses contreparties raliser des valuations crdibles et les utiliser pour prendre des dcisions bases sur des faits avrs. Pour raliser et utiliser une valuation de manire efficace, il est indispensable davoir des ressources humaines et financires appropries, une bonne comprhension de lvaluation et, avant tout, une culture de lorientation des rsultats, de lapprentissage, la recherche et la prise de dcision base sur les faits avrs. Chaque personne du PNUD et ses parties prenantes doivent partager la mme vision et tre ouverts au changement. Lorsque les valuations sont utilises efficacement, elles soutiennent les amliorations du programme, la gnration de connaissances et la redevabilit.
Soutenir les amliorations du programme Cela a-t-il fonctionn ou pas, et pour quelle raison ? Comment pourrait-on agir diffremment pour obtenir de meilleurs rsultats ?
Lintrt est sur ce qui fonctionne, pourquoi et dans quel contexte. Les dcisionnaires, comme les dirigeants, utilisent les valuations pour apporter des amliorations et des ajustements ncessaires dans lapproche ou les stratgies dexcution, et pour choisir des alternatives. Les valuations traitant de ces questions doivent apporter des informations concrtes sur la manire
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dont les amliorations pourraient tre apportes ou quelles alternatives existent pour aborder les amliorations ncessaires.
Dvelopper des connaissances pour une gnralisation et une application plus tendue Que peut-on retirer de lvaluation ? Comment peut-on appliquer ces connaissances dautres contextes ?
Le principal intrt se trouve dans le dveloppement des connaissances pour une utilisation globale et une gnralisation dautres contextes et situations. Lorsque lintrt est plac sur la cration de connaissances, les valuations appliquent gnralement une mthodologie plus rigoureuse de manire garantir un niveau plus lev de prcision dans lvaluation et dans les informations produites pour permettre une gnralisation et une application plus tendue audel dun contexte spcifique. Les valuations ne doivent pas tre perues comme un vnement mais comme faisant partie dun exercice dans lequel diffrents acteurs sont en mesure de participer au processus continu de cration et dapplication des connaissances de lvaluation. Les dirigeants du PNUD, en collaboration avec le gouvernement et les autres parties prenantes, dcident de qui participe quelle partie de ce processus (en analysant les dductions et les enseignements, en dveloppant une rponse de gestion pour une valuation, en diffusant des connaissances), et dans quelle mesure il sera impliqu (inform, consult, impliqu activement, partenaires dgal gal ou dcisionnaires cls). Il sagit de dcisions stratgiques pour les dirigeants du PNUD qui ont une responsabilit directe dans lapprentissage et la matrise des dductions lies lvaluation. Un cadre dvaluation qui gnre des connaissances, promeut lapprentissage et oriente laction est un procd important de dveloppement des capacits et de durabilit des rsultats.
Soutenir la redevabilit Le PNUD fait-il les bonnes choses ? Le PNUD fait-il les choses correctement ? Le PNUD a-t-il fait ce qu'il a dit qu'il ferait ?
Lintrt ici est de dterminer le mrite ou non ainsi que la valeur dune initiative et sa qualit. Un cadre efficace de la redevabilit requiert des informations crdibles et objectives, et les valuations peuvent fournir ces informations. Les valuations aident garantir que les objectifs et les initiatives du PNUD soient en accord avec et soutiennent la Dclaration du Millnaire, les Objectifs du Millnaire pour le dveloppement (OMD) ainsi que les priorits globales, nationales et institutionnelles. Le PNUD doit rendre compte des dductions dvaluation qui relient les contributions du PNUD la ralisation des rsultats de dveloppement dans un pays donn et proposer des services qui soient bass sur les principes du dveloppement humain. En fournissant ces estimations objectives et indpendantes, les valuations du PNUD soutiennent la redevabilit de lorganisation vis--vis de son Conseil dadministration, des donateurs, des gouvernements, des partenaires nationaux et des bnficiaires. Lutilisation prsume dtermine la programmation dune valuation, son cadre mthodologique et le niveau et la nature de la participation des parties prenantes. Par consquent, lutilisation doit tre dtermine lors de ltape de programmation. Lencadr 26 prsente un ensemble de questions permettant de Guider le PNUD et ses parties prenantes dans lestimation de lutilisation potentielle des valuations. Ces utilisations ne sont pas mutuellement exclusives et lvaluation, en rgle gnrale, a des utilisations multiples. Au cours du processus dvaluation, lutilisation identifie doit tre rtudie et redfinie, si besoin, en consultation avec les parties prenantes. Ce processus complet garantit la crdibilit et lappropriation du processus dvaluation et des produits, permettant ainsi de lutiliser au mieux.
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Encadr 26. Estimer l'utilisation d'une valuation

Quelles informations sont requises ? Exemples : Informations sur la pertinence des produits ou effets escompts et validit du cadre des rsultats et du modle des rsultats Informations concernant le statut dun effet et les facteurs laffectant Informations concernant lefficacit de la stratgie de partenariat du PNUD Informations concernant le statut de la mise en application du projet Informations sur le cot dune initiative relative aux avantages observs Informations concernant les enseignements tirs Qui va utiliser les informations ? Les utilisateurs prsums sont ces individus ou groupes qui ont tout intrt utiliser les rsultats dune valuation et sont en position de prendre des dcisions et de prendre des mesures bases sur les rsultats dune valuation. Les utilisateurs dune valuation sont divers mais se retrouvent toutefois dans les catgories suivantes dans le contexte du PNUD : Gestion et programme du PNUD ou responsables et agents de projets, autres personnes impliques dans llaboration et la mise en uvre Contreparties gouvernementales nationales, dcideurs, planificateurs stratgiques Partenaires de dveloppement Donateurs et autres investisseurs Public et bnficiaires Le Conseil dadministration du PNUD et dautres organismes de surveillance nationaux De quelle manire les informations seront-elles utilises ? Exemples : Pour laborer ou valider une stratgie de dveloppement Pour effectuer des corrections mi-parcours Pour amliorer un projet ou programmer llaboration et la mise en uvre Pour garantir la redevabilit Pour prendre des dcisions de financement Pour augmenter les connaissances et la comprhension des avantages et dfis des programmes et projets de dveloppement destins favoriser le dveloppement humain
5.2 POLITIQUE DVALUATION : PRINCIPES ET NORMES POUR LVALUATION

La politique dvaluation a t adopte en 2006 afin de renforcer la fonction dvaluation dans le PNUD. Les principes directeurs et les normes tels quexprims dans les Normes et les Rgles dvaluation applicables dans le systme des Nations Unies de lUNEG33 Guident la pratique et l'utilisation de l'valuation dans le PNUD. Les normes pour lvaluation comment lvaluation doit tre ralise de manire rpondre aux normes de qualit requises et son rle suppos sont rsumes dans lencadr 27. Le reste de la section sur lvaluation du prsent Guide a pour objectif de fournir des conseils pratiques sur la manire dont ces normes et principes peuvent tre appliqus dans le processus d'valuation.
33 UNEG, Normes dvaluation applicables dans le systme des Nations Unies, 2005, disponible sur le site : http://www.unevaluation.org/unegnorms ; et UNEG, Rgles dvaluation applicables au sein du systme des Nations Unies, 2005, disponible sur le site : http://www.unevaluation.org/unegstandards.
C HAPITRE 5 . E VALUATION AXE SUR LES RSULTATS
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Encadr 27. Normes pour lvaluation

Lvaluation dans le PNUD doit tre : Indpendante La direction ne doit pas imposer de restrictions quant ltendue, au contenu, aux commentaires et aux recommandations des rapports dvaluation. Les valuateurs doivent tre libres de tout conflit dintrt (voir page 156). Intentionnelle Les principes dune valuation et les dcisions sur lesquelles se baser doivent tre clairs ds le dbut. Transparente Une consultation significative avec les parties prenantes est indispensable pour la crdibilit et lutilit de lvaluation. Ethique Lvaluation ne doit pas reflter des intrts personnels ou sectoriels. Les valuateurs doivent avoir une intgrit professionnelle, respecter les droits des institutions et des individus afin de fournir des informations de manire confidentielle, tre sensibles aux croyances et aux habitudes des environnements culturels et sociaux locaux. Impartiale Le fait de supprimer les biais et doptimiser lobjectivit est essentiel pour la crdibilit de lvaluation et sa contribution aux connaissances. De grande qualit Toutes les valuations doivent rpondre des normes de qualit minimale dfinies par le Bureau de lvaluation (voir Annexe 3). Opportune Les valuations doivent tre conues et compltes convenablement afin de garantir lutilit et lutilisation des dductions et des recommandations. Utilise Lvaluation est une discipline de gestion qui cherche fournir des informations qui seront utilises pour prendre des dcisions bases sur les faits avrs. Afin de renforcer lutilit des dductions et des recommandations, les principales parties prenantes doivent tre impliques de diffrentes manires dans la conduite de lvaluation.
Source : PNUD,The Evaluation Policy of UNDP, Document du Conseil dadministration DP/2005/28, mai 2006. Disponible sur le site : http://www.undp.org/eo/documents/Fr-Evaluation-Policy.pdf
5.3 TYPES DVALUATION DU PNUD

EVALUATIONS INDPENDANTES ET VALUATIONS DCENTRALISES
Le soutien et les services du PNUD se composent de programmes, de projets, de partenariats et dune assistance technique comme le plaidoyer, les conseils dorientation et laide la coordination, qui sont ou non susceptibles dtre fournis dans le cadre du projet. Les programmes et les projets ont des cadres de rsultats qui dtaillent le modle de rsultats et les rsultats attendus au niveau du produit et de leffet. Les valuations dans le PNUD sont ralises pour couvrir de manire approprie ce vaste ventail dinitiatives du PNUD de manire valuer leur mrite et soutenir les efforts dapprentissage et la redevabilit de lorganisation. Larchitecture de lvaluation dans le PNUD correspond par consquent la structure de programme du PNUD et ses composants. Il existe deux catgories dvaluations dans le PNUD : les valuations indpendantes et les valuations dcentralises. Le Bureau de lvaluation du PNUD est mandat par le Conseil dadministration pour raliser des valuations indpendantes. On dit quelles sont indpendantes parce que le Bureau de lvaluation est indpendant de la direction du programme et ne fait pas partie des procds de prise de dcision ultrieurs concernant lobjet dune valuation. Le Bureau de lvaluation est galement ncessaire pour raliser les valuations nationales (connues sous le nom dEvaluations des Rsultats de Dveloppement ou ADR), les valuations de programmes rgionaux et mondiaux et les valuations thmatiques conformment au programme de travail approuv par le Conseil d'administration.
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Les units de programmes ralisent diffrents types dvaluations dcentralises et veillent ce quelles fournissent des informations appropries concernant la performance mondiale du soutien du PNUD dans un contexte donn. Ce faisant, les units de programmes sappuient sur divers types dvaluations qui sont bases sur les services de leur aide au dveloppement lchelle nationale, rgionale ou mondiale. Ils comportent : le PCNUAD ; les programmes rgionaux ou mondiaux; les effets; les domaines thmatiques et les projets. Les valuations dcentralises les plus courantes sont les valuations des projets et des effets. Les units de programmes ne ralisent pas ces valuations eux-mmes, ils nomment plutt des consultants dvaluation externes pour le faire. Ensemble, ces deux catgories dvaluations sont destines fournir des informations compltes sur les performances du PNUD lchelle du projet, du programme, de linstitution et du systme des NU, en vue de soutenir une bonne gestion des initiatives du PNUD et de la direction stratgique.
Relation entre les valuations indpendantes et les valuations dcentralises

Mme si les modalits institutionnelles - y compris les mandats, les lignes de redevabilit et les modalits oprationnelles - des valuations indpendantes et des valuations dcentralises sont diffrents, elles se compltent et se renforcent les unes les autres. Par exemple, les valuations dcentralises, en particulier les valuations des effets, ralises dans un pays donn fournissent une base importante pour une valuation indpendante du programme de pays ou des ADR qui sont ralises par le Bureau de lvaluation. Par consquent, les valuations des effets et leurs valuations des projets associs doivent tre compltes avant les ADR. De plus, en ralisant des tudes de cas nationales dvaluation dun programme thmatique ou rgional, le Bureau de lvaluation peut appliquer une approche de mta-valuation34 et sappuyer en grande partie sur les valuations dcentralises spcifiques une rgion ou un pays. En labsence dvaluations dcentralises adquates et crdibles, les valuations indpendantes peuvent avoir une base dvaluation limite et ncessiter plus de temps pour collecter les donnes ncessaires. De mme, les valuateurs des valuations dcentralises peuvent utiliser lanalyse fournie dans les valuations indpendantes et les tudes de cas concernes comme lment constitutif pour leur analyse. Le tableau 21 dcrit les principaux types dvaluations ralises dans le PNUD, y compris les parties responsables mandates pour les raliser ainsi que les principaux utilisateurs de ces valuations.
EVALUATION DES EFFETS

Les valuations des effets dans le PNUD valuent les contributions du PNUD en matire de progrs obtenus par rapport aux ralisations des effets. Ces effets sont gnralement identifis dans les cadres des rsultats du programme ou du projet auxquels les initiatives du PNUD contribuent. Les valuations des effets sont excutes pour : Fournir des donnes avres destines soutenir la redevabilit des programmes que le PNUD pourra utiliser dans ses exigences de redevabilit vis--vis de ses investisseurs
34 La Mta-valuation est une valuation des valuations. Elle utilise les dductions provenant dune srie dvaluations et requiert un mcanisme dassurance qualit solide pour garantir que les valuations utilises comme donnes secondaires sont crdibles et de bonne qualit.
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Type dvaluation Domaines thmatiques ou sujets (sexe, renforcement des capacits, gestion par les rsultats) Programme mondial Programme rgional Programme national Evaluations effectues par le Bureau de lvaluation* Evaluation du cadre de coopration mondiale Conseil dadministration, Direction du PNUD, BDP Evaluations mandates par les units de programmes** Evaluations thmatiques de leffet ou orientes sur leffet Evaluation mi-parcours Evaluations du projet Conseil dadministration, Direction du PNUD, Bureaux rgionaux Conseil dadministration, Direction du PNUD, bureaux de pays, partenaires nationaux Evaluation du cadre de coopration rgionale Estimation des rsultats de dveloppement Evaluations du programme Effets du programme mondial, rgional ou national Effets du PCNUAD Projets Evaluations de leffet ou orientes sur leffet (voir la section 5.3.2) Evaluation mi-parcours Evaluation mi-parcours ou en fin de cycle Evaluation du PCNUAD Direction et partenaires Direction, partenaires, donateurs Evaluations du projet (par ex. valuations finales du Fonds mondial pour la protection de lenvironnement)
Tableau 21. Exemples des diffrents types dvaluations ralises par le Bureau de lvaluation et les units de programmes
Responsabilit mandate pour lvaluation
Plan stratgique
Domaines du programme (par ex. gouvernance, coopration sud-sud)
Bureau de lvaluation
Evaluations thmatiques
Principaux utilisateurs
Conseil dadministration, Direction du PNUD
BDP
Evaluations transprogrammes
BCPR
Evaluations thmatiques de leffet ou orientes sur leffet
Bureaux rgionaux
Autres groupes***
Bureaux de pays
UNCT
Principaux utilisateurs
Direction et partenaires
* Le Bureau de lvaluation est requis pour raliser toutes les valuations mises en avant dans le programme de travail approuv par le Conseil dadministration. ** Les units de programmes sont requises pour raliser toutes les valuations prvues dans leur plan dvaluation. *** Les autres groupes avec des responsabilits de programmes tels que le Bureau de gestion et le Bureau de partenariat, le cas chant.
Fournir des donnes avres sur la contribution du PNUD dans les effets Orienter lamlioration de la performance au sein des programmes mondiaux, rgionaux et nationaux actuels en identifiant les domaines actuels des points forts, points faibles et lacunes, particulirement en ce qui concerne : Le caractre appropri de la stratgie de partenariat du PNUD Les entraves leffet Les ajustements mi-parcours Les enseignements tirs pour le prochain cycle de programme Informer les valuations de niveau suprieur, comme les ADR et les valuations des programmes rgionaux et mondiaux, ainsi que la planification venir Soutenir lapprentissage travers le PNUD au sujet de lvaluation des effets Les valuations des effets sont stratgiques, en abordant : les liens tendus avec le dveloppement ; les partenariats entre les agences ; lanalyse de lenvironnement local, rgional et mondial extrieur dans lanalyse de la russite et la valeur comparative du PNUD et limportance dans le dveloppement. Une autre spcificit distinctive de l'valuation des effets est qu'elle reconnat explicitement le rle des partenaires dans la ralisation de ces effets et fournit des informations essentielles dans le but de renforcer lefficacit du dveloppement et daider la prise de dcision et la mise en place de politique au del d'un projet ou d'une initiative particulire. Les valuations des effets fournissent galement une base importante pour les valuations de niveau suprieur (par ex. les valuations du PCNUAD) et les valuations indpendantes ralises par le Bureau de lvaluation. Ainsi, la ralisation des valuations des effets pendant le cycle du programme est obligatoire pour toutes les units de programmes du PNUD. Etant donn que le PNUD fonctionne dans une gamme tendue de contextes et situations de dveloppement, les exigences des valuations des effets peuvent tre remplies par lintermdiaire de diffrentes modalits. Par exemple, les valuations conjointes, cibles sur les thmes, les projets importants, ou les zones gographiques, qui valuent les effets spcifiques tels que prdfinis dans les documents de planification (comme les documents des programmes nationaux, rgionaux ou mondiaux) peuvent tre considrs comme remplissant les exigences des valuations des effets. Quels que soient les modalits, et de manire rpondre aux exigences des valuations des effets, lvaluation doit tre oriente sur les effets. Les valuations des effets doivent remplir les objectifs suivants permettant dvaluer les aspects: Progrs pour raliser leffet, y compris les effets non dsirs des activits lies cet effet Les facteurs contribuant aux effets La contribution que le PNUD a apporte aux rsultats Lefficacit de la stratgie de partenariat pour raliser les effets En consultation avec les partenaires concerns, les units de programmes du PNUD peuvent dcider quels effets choisir et avec quelle modalit les valuer. Les partenariats existants sur le terrain, la nature du programme, les valuations prvues par les partenaires et le gouvernement (de manire trouver des opportunits pour raliser des valuations communes) et dautres facteurs spcifiques au programme peuvent influencer ces dcisions. Pour plus de dtails, veuillez consulter le Compendium sur les valuations des effets (Compendium on outcome evaluations).
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EVALUATION DU PROJET
Les units de programmes du PNUD peuvent dlguer les valuations de leurs projets respectifs si besoin. La gestion des rsultats ncessite, en point de dpart, une bonne connaissance des projets, leur efficacit, les facteurs internes et externes affectant lefficacit, leur valeur ajoute et leur contribution des effets de niveau suprieur. Une valuation de projet value la performance dun projet atteindre ses rsultats dsirs. Elle gnre des informations utiles sur les modalits dexcution du projet et la ralisation des produits. Cest ce niveau que la cause directe et lattribution peut tre aborde en fonction du lien de cause effet troit entre les initiatives et les produits. Le but principal de lvaluation dun projet est dapporter des amliorations, de poursuivre ou de transposer plus grande chelle une initiative, dvaluer le potentiel de rplication dans dautres configurations ou denvisager des alternatives. Cest pourquoi, mme si les valuations de projets sont obligatoires uniquement lorsquelles sont requises par les protocoles de partenariat, on conseille fortement aux units de programmes de commanditer des valuations, en particulier des programmes pilotes, avant la rplication ou la classification, et des projets qui passent dans une phase suivante et les projets dune dure suprieure cinq ans. De plus en plus, les valuations des projets jouent un rle important dans la redevabilit vis--vis des donateurs et des gouvernements impliqus dans le financement des projets. Pour leurs propres raisons de redevabilit, les organismes de donateurs et les autres partenaires de partage des cots35 peuvent demander au PNUD dinclure les exigences dvaluation dans les accords de partenariat PNUD-donateur. Les valuations mi-parcours et les valuations finales des projets du Fonds mondial pour la protection de lenvironnement sont des exemples dvaluations de projet, tant donn quelles sont effectues dans le cadre clairement dfini dun projet unique.36 Lorsquun projet est entrepris en partenariat avec dautres acteurs du dveloppement, lvaluation doit prendre en compte les objectifs, les apports et les contributions de chaque partenaire. Les conclusions globales de lvaluation doivent mettre en lumire comment ces diffrents lments sintgrent pour raliser les produits dsirs et ce qui peut tre retir de la valeur ajoute de la collaboration. Il est donc extrmement important que le PNUD et les partenaires impliqus dans un projet travaillent ensemble, expriment leurs attentes et leurs inquitudes, et matrisent lvaluation ds la phase de planification et tout au long du processus dans son ensemble.
EVALUATIONS DES PROJETS ET VALUATION DES EFFETS

Il existe plusieurs diffrences importantes entre les valuations des projets et les valuations des effets, comme cela est illustr dans le tableau 22. Lattention croissante porte sur les valuations des effets dans le PNUD ne signifie pas que les valuations des effets ont remplac les valuations des projets. De nombreuse units de programmes continuent de raliser des valuations des projets parce quelles gnrent des informations utiles sur les modalits dexcution du projet, les structures administratives et la ralisation des produits. De plus, lvaluation dun projet fournit une base pour lvaluation des effets et des programmes, ainsi que pour les valuations dun programme ou thmatiques ralises par le Bureau de lvaluation et pour diffuser les enseignements tirs de lexprience lie lapprentissage et au partage de connaissances.
35 Voir la section sur les valuations obligatoires 36 The Global Environment Facility, Monitoring and Evaluation Policy, fvrier, 2006, disponible sur le site: http://www.undp.org/gef/05/documents/me/GEF_ME_Policies_and_Precedures_06.pdf
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Tableau 22. Diffrences entre lvaluation dun projet et lvaluation des effets
Evaluation dun projet Cible De manire gnrale, les apports, les activits et les produits (si et comment les produits du projet ont t fournis au sein dun secteur ou dune zone gographique et si des rsultats directs sont apparus et peuvent tre attribus au projet). (Voir note) Spcifique aux objectifs, apports, produits et activits du projet. Tient galement compte de la pertinence et du lien continu avec leffet. Objet Bas sur le projet, amliorer lexcution, rediriger les projets venir dans le mme domaine et permettre de transposer le projet une plus grande chelle. Evaluation des effets Effets (si, pourquoi et comment leffet a t ralis et la contribution du PNUD un changement dans une situation de dveloppement donne).
Porte
Etendue, englobant les effets et la mesure dans laquelle les programmes, le projet, lassistance technique, les initiatives des partenaires et les synergies ont contribu sa ralisation. Renforcer lefficacit du dveloppement, aider la prise de dcision, aider la cration dune politique, rediriger laide ultrieure du PNUD, systmatiser les approches innovantes pour un dveloppement humain durable.
Source : PNUD, Guidelines for Evaluators, 2002 Remarque : Les projets importants peuvent avoir des effets susceptibles dtre valus. De plus, les petits projets peuvent galement apporter des contributions tangibles pour raliser les effets du CPD, voire les effets spcifiques au projet. De ces cas, ces valuations de projets peuvent tre considres comme remplissant les exigences des valuations des effets.
Afin de garantir la pertinence et lutilisation efficace des informations de lvaluation, celle-ci doivent tre disponibles de manire opportune de sorte que les dcisionnaires puissent prendre des dcisions renseignes par les donnes avres de lvaluation.
EVALUATIONS THMATIQUES
En plus des valuations des projets et des effets, les hauts responsables des units de programmes peuvent choisir de dlguer des valuations thmatiques afin dvaluer la performance du PNUD dans des domaines qui sont essentiels pour garantir une contribution durable aux rsultats de dveloppement. Elles peuvent cibler un ou plusieurs thmes transversaux qui ont une importance au-del dun projet ou dune initiative spcifique. Parmi les valuations thmatiques dlgues par les units de programmes, on trouve par exemple lvaluation des initiatives du PNUD dans un domaine de rsultats particulier, comme la gouvernance dmocratique et lvaluation dun thme transversal comme le renforcement des capacits ou lgalit entres les hommes et les femmes dans le programme du PNUD dans un pays donn.
EVALUATION DUN PROGRAMME NATIONAL, RGIONAL OU MONDIAL

Les bureaux de pays peuvent dlguer lvaluation dun programme national afin dvaluer la ralisation du PNUD des rsultats attendus et les contributions aux rsultats de dveloppement nationaux dans un pays donn. Lvaluation passe en revue les principaux sujets similaires ceux que lon trouve dans les ADR, comme lefficacit du PNUD proposer et influencer la ralisation des rsultats de dveloppement ainsi que le positionnement stratgique du PNUD. Lvaluation dun programme national contribue une plus grande redevabilit du PNUD et lassurance qualit des initiatives du PNUD au niveau national. Tout comme dans lADR, elle permet des dductions et des recommandations introduire dans la prparation des programmes venir. Elle peut tre utilise pour faciliter le dialogue entre le gouvernement et les autres partenaires nationaux et peut galement donner des enseignements qui sont utiles
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pour le gouvernement dans sa mission de gestion de laide et sa relation avec les autres partenaires de dveloppement. Malgr un grand nombre de similitudes, les valuations de programme nationales dlgues par les bureaux de pays sont diffrentes des ADR en ce qui concerne leur porte et les modalits de gestion. Elles ciblent gnralement un cycle de programme donn avec une attention plus particulire sur la performance au niveau du projet. De plus, les valuations de programmes nationales dcentralises sont commandites par les personnes responsables de la gestion des programmes, par opposition au Bureau de lvaluation indpendant. De mme, les bureaux rgionaux et les groupes en charge des politiques et des pratiques peuvent dcider deffectuer des valuations mi-parcours de leurs programmes rgionaux et mondiaux respectifs. Ces valuations mi-parcours permettent un ajustement mi-chemin des programmes et sinsrent galement dans les valuations rgionales et mondiales que le Bureau de lvaluation a mandates la fin de la priode du programme.
EVALUATION DIMPACT
Une valuation dimpact est une valuation des effets positifs ou ngatifs, prvus ou non sur les foyers et les institutions et lenvironnement causs par une activit de dveloppement donne comme un programme ou un projet. Ce genre dvaluation fait rfrence limpact final ( long terme) ainsi qu'aux effets ( moyen terme) au niveau des effets. En identifiant si laide au dveloppement fonctionne ou non, lvaluation dimpact sert galement la fonction de redevabilit. Lvaluation dimpact est donc aligne avec la GAR et contrle la contribution de laide au dveloppement pour rpondre aux OMD. Une valuation dimpact est utile lorsque : Le projet ou le programme fonctionne suffisamment longtemps pour avoir des effets visibles Le projet ou le programme a une chelle qui justifie une valuation plus dtaille Lvaluation dimpact ne mesure pas seulement si les objectifs ont t atteints ou nvalue pas seulement les effets sur les bnficiaires prvus. Elle inclut une gamme complte dimpacts tous les niveaux de la chane de rsultats, y compris les effets d'entranement sur les familles, les foyers et les communauts, sur les systmes institutionnels, techniques ou sociaux et sur lenvironnement. En tant que modle logique simple, elle peut avoir des effets ( court et moyen terme) intermdiaires multiples au fil du temps qui mnent finalement un impact dont une partie ou tout peut tre inclus dans une valuation dimpact un moment spcifique. Cette dfinition met laccent sur le besoin de comprendre les consquences des initiatives de dveloppement sur le long terme. Un autre sujet important associ lvaluation dimpact est lattribution c'est--dire dterminer dans quelle mesure une initiative, plutt que dautres facteurs externes, a contribu aux impacts observs. Il existe de nombreuses mthodes qui peuvent tre appliques pour grer ce problme dattribution. Il est essentiel que ce sujet soit pris en compte dans llaboration de linitiative, ainsi que dans llaboration et les termes de rfrence de lvaluation.37
37 Des rfrences supplmentaires sur lvaluation dimpact peuvent tre consultes sur le site Internet de la Banque Mondiale, dans les sections relatives lEvaluation dimpact (www. Worldbank.org/impactevaluation) et au Rseau des rseaux sur lvaluation dimpact (www.worldbank.org/ieg/nonie/). 136
EVALUATION DU PCNUAD38
Les programmes, projets et oprations du PNUD oprent de concert pour soutenir les objectifs et les effets du PNUD qui abordent les priorits nationales. Le PCNUAD dcrit la rponse collective de toutes les oprations des NU dans un pays. Alors que les valuations des effets du PNUD se concentrent sur les effets du CPD, les valuations du PCNUAD ciblent les effets du PCNUAD, leurs contributions aux priorits nationales et la cohrence du soutien de lUNCT. Lvaluation du PCNUAD est prvue pour fournir des apports destins la prparation du prochain PCNUAD, des prochains programmes et projets par les agences individuelles. Lvaluation du PCNUAD doit avoir lieu au dbut de lavant dernire anne du cycle du programme et se baser sur les rvisions annuelles du PCNUAD ainsi que sur les principales tudes et valuations qui ont t compltes par les agences individuelles. Mme si les rsultats dune valuation dun PCNUAD sont supposs contribuer grer les rsultats, il sagit dune fonction externe qui doit tre spare de la gestion du programme. Le suivi et lvaluation du PCNUAD doivent toujours tre aligns avec les systmes de suivi et dvaluation nationaux existants ou cibler leur dveloppement et leur institutionnalisation sils sont prmaturs ou absents. La porte de l'valuation d'un PCNUAD dpend des prcdentes valuations et tudes dj ralises au cours du cycle et de la nature des oprations de lUNCT dans un pays. Les valuations du PCNUAD sont commandites et gres conjointement par les responsables des organisations des NU et des gouvernements nationaux. Elles sont ralises par des consultants externes slectionns par accord mutuel entre les Nations Unies et le gouvernement via un processus de slection transparent et dtaill. Les directives 2007 du CCA et du PCNUAD39 doivent tre consultes pour plus dinformations.
Encadr 28. Classification de lvaluation en fonction du calendrier

Les valuations peuvent tre dfinies en fonction des diverses modalits de soutien du PNUD, comme un projet, un programme et galement diffrents niveaux ou cadres de rsultats comme un effet, le PCNUAD ou des thmes. Les valuations peuvent galement tre dfinies par le moment o elles sont ralises : Lvaluation ex-ante est une valuation prospective des effets futurs potentiels des nouvelles initiatives et du soutien comme les politiques, les programmes et les stratgies. Elle a lieu avant la mise en uvre dune initiative. Lvaluation mi-parcours a gnralement une nature formative tant donn qu'elle est effectue plus ou moins mi-chemin de l'excution de linitiative. Lvaluation formative est destine amliorer la performance et est le plus souvent ralise au cours de la phase dexcution des projets ou des programmes. Les valuations finales ou terminales servent normalement dvaluation rcapitulative tant donn quelles sont effectues vers la fin de la phase dexcution des projets ou des programmes. Lvaluation rcapitulative est ralise la fin dune initiative (ou une phase de cette initiative) afin de dterminer si les effets anticips ont t raliss. Elle est destine fournir des informations sur lintrt du programme. Lvaluation ex-post est un type dvaluation rcapitulative dune initiative une fois quelle est acheve ; gnralement ralise deux annes ou plus aprs lachvement. Son but est dtudier comment linitiative (programme ou projet) a servi ses objectifs, dvaluer la durabilit des rsultats et les impacts et de tirer des conclusions pour les initiatives similaires lavenir. Les valuations dfinies par la modalit dinitiative des initiatives de dveloppement ou par le niveau de rsultats peuvent tre dfinies ultrieurement par le calendrier. Par exemple, un groupe charg des programmes peut raliser lvaluation finale dun projet ou une valuation du PCNUAD mi-parcours.
38 UNDG, CCA/UNDAF Monitoring and Evaluation Guidelines, 2007. Disponible sur le site : http://www.undg.org/ index.cfm?P=259. 39 Ibid
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EVALUATIONS EN TEMPS REL

Les valuations en temps rel sont souvent effectues un stade prcoce dune initiative afin de fournir aux responsables une rtroaction approprie de manire apporter une diffrence immdiate linitiative. Elles sont gnralement appliques des contextes humanitaires ou post-conflits pour donner au personnel en charge de lexcution la possibilit danalyser si la rponse initiale ou le redressement est appropri en termes de rsultats souhaits et de processus. Elles peuvent galement tre utilises dans des situations de crise lorsqu'il peut y avoir des contraintes raliser des valuations bien plus longues. Ces contraintes comprennent labsence de donnes de base, des efforts de collecte de donnes limits en raison dun renouvellement rapide des membres du personnel (par exemple, manque de mmoire institutionnelle) et la difficult mener des entretiens et des tudes en raison de problmes lis la scurit.40
EVALUATION CONJOINTE
Une valuation conjointe est une modalit de raliser une valuation laquelle diffrents partenaires contribuent. Toutes les valuations peuvent tre ralises comme des valuations conjointes. De plus en plus, le PNUD est engag dans des valuations conjointes, il existe diffrents degrs de collaboration commune en fonction de ltendue selon laquelle les partenaires individuels cooprent dans le processus dvaluation, fusionnent leurs ressources dvaluation et combinent leurs rapports dvaluation. Lapproche dvaluation conjointe est devenue populaire dans les annes 1980 avec la promotion de lapproche par les Principes dvaluation pour laide au dveloppement du CAD,
Encadr 29. Avantages et dfis lis aux valuations conjointes

Avantages Renforcement de lharmonisation de lvaluation et du dveloppement des capacits : partage des bonnes pratiques, innovations et programmation amliore Rduction des cots de transaction et du fardeau de gestion (principalement pour le pays partenaire) Amlioration de la coordination des donateurs et alignement : augmentation de la comprhension du donateur concernant les stratgies, priorits et procdures gouvernementales Objectivit et lgitimit : cela permet une plus grande diversit des perspectives et un consensus doit tre atteint Porte plus tendue : capacit traiter des domaines plus complexes et ciblant des sujets plus vastes Matrise renforce : participation plus importante Apprentissage plus important : en offrant les possibilits de regrouper les parties prenantes plus vastes, les enseignements lis lvaluation deviennent plus tendus quavec un simple apprentissage organisationnel et comprennent galement une progression des connaissances en matire de dveloppement Dfis Sujets plus difficiles valuer (complexes, de nombreux partenaires, etc.) Les processus pour coordonner un plus grand nombre de participants peuvent rendre lobtention dun consensus plus difficile Niveau dengagement plus faible de certains participants
Adopt par lOCDE,DAC Guidance for Managing Joint Evaluations, Paris, France, 2006 ; et Feinstein O and G Ingram,Lessons Learned from World Bank experiences in Joint Evaluation, OECD, Paris, France, 2003.
40 OCDE, Glossaire des principaux termes relatifs lvaluation et la gestion axe sur les rsultats, (DAC), Paris, France, 2002. Disponible sur le site: http://www.oecd.org/dataoecd/21/29/2754804.pdf. 138
qui stipulaient "L'valuation conjointe des donateurs doit tre mise en avant de manire amliorer la comprhension des procdures et des approches de chacun et rduire le fardeau administratif du bnficiaire.41 La Dclaration de Paris a galement renforc lapproche dvaluation conjointe par les engagements pris par les agences de dveloppement et les pays partenaires pour trouver des moyens plus efficaces de travailler ensemble.42 Les valuations communes peuvent tre caractrises par de nombreux avantages et dfis comme cela est indiqu dans lencadr 29. A lchelle du pays, lun des exemples les plus vidents dvaluation conjointe est lvaluation du PCNUAD, dans laquelle de nombreuses organisations des NU et le gouvernement participent. De plus, un bureau de pays du PNUD peut raliser simultanment, avec le gouvernement partenaire ou un donateur, une valuation conjointe des effets qui examine o les deux parties sont mutuellement et galement responsable de lexercice dvaluation. Pour avoir des conseils sur la manire dorganiser et de grer un processus dvaluation conjointe, voir le chapitre 6.
5.4 RLES ET RESPONSABILITS DANS LVALUATION

La politique dvaluation du PNUD souligne les rles et responsabilits des principaux constituants de lorganisation dans lvaluation. Les units de programmes et le Bureau de lvaluation du PNUD au sige ralisent diffrents types dvaluations afin dvaluer de manire objective les contributions du PNUD dans les rsultats de dveloppement. Les hauts responsables des units de programmes ont la responsabilit de mandater les valuations dcentralises dans les domaines programmatiques desquels ils sont responsables et pour lesquels ils utilisent les informations pour grer les rsultats. De manire renforcer limpartialit et lobjectivit des valuations dcentralises, les units de programmes recrutent des experts extrieurs et des institutions pour effectuer une valuation. Les valuations dcentralises aident garantir que le PNUD reste responsable vis--vis du pays du programme concern et de ses habitants et a la responsabilit de contribuer aux rsultats de dveloppement de la manire la plus approprie et la plus efficace qui soit. Dans les units de programmes, on a constat une augmentation du nombre de spcialistes du S&E qui contribuent la qualit accrue de la fonction de suivi et dvaluation au niveau dcentralis. Comme une valuation russie requiert limplication de toutes les parties prenantes, cette fonction entrane une communication et une coordination troite avec toutes les personnes impliques dans les divers stades et aspects de la gestion du programme axe sur les rsultats, y compris la gestion du bureau de pays du PNUD, les agents du programme et du projet, les contreparties nationales, les partenaires, les organisations des NU, les bureaux rgionaux et le Bureau de lvaluation. Au niveau du projet et du programme individuel, la principale responsabilit lie la planification du suivi et de lvaluation et de lexcution appartient aux excuteurs et aux agents du programme du PNUD. Les spcialistes du S&E sont supposs fournir aux personnes responsables de la planification du suivi et de lvaluation, de lexcution et du suivi des conseils et un soutien pour renforcer la qualit de leur travail. En ce qui concerne lvaluation, afin de renforcer son indpendance et sa rigueur technique, il est
41 OECD, DAC Principles for Evaluation of Development Assistance, (CAD), Paris, France, 1991, p.8. Disponible sur le site: http://www.oecd.org/dataoecd/21/32/41029845.pdf 42 OECD, DAC Guidance for Managing Joint Evaluations, Development Assistance Committee (CAD), Paris, France, 2006. Disponible sur le site: http://www.oecd.org/dataoecd/28/14/37484787.pdf. 139
conseill aux spcialistes du S&E de grer lvaluation en troite collaboration avec le personnel en charge du programme qui est responsable du sujet de lvaluation. En raison des structures diffrentes en termes dorganisation et de programme lchelle dcentralise, les relations organisationnelles ne peuvent pas tre gnralises et prescrites toutes les units de programmes. Pour autant, il est recommand aux spcialistes du S&E de signaler la direction les sujets lis lvaluation de manire garantir une efficacit en matire de cohrence, de coordination et dindpendance de la fonction. Les agents du S&E du PNUD, les agents de programme, les partenaires, les parties prenantes et les valuateurs jouent tous des rles diffrents dans le processus dvaluation. Leurs rles et responsabilits respectifs sont dcrits dans les sections concernes du chapitre 6. Dans le cas dvaluations indpendantes ralises par le Bureau de lvaluation, les units de programmes concernes (par exemple, un bureau de pays soumis un ADR ou ltude de cas dune valuation thmatique) sont censes jouer certains rles comme fournir la documentation ncessaire, organiser les runions, soutenir la logistique et donner une rtroaction sur le projet de rapport dvaluation. En tant que gardien de la fonction dvaluation, le Bureau de lvaluation du PNUD effectue des valuations indpendantes (voir la section 5.3), dfinit les normes et les directives et gre les systmes dassurance qualit et de planification et dutilisation de lvaluation, comme lERC (voir encadr 30), et dveloppe des produits pour soutenir lapprentissage organisationnel, la gestion des connaissances et le dveloppement des capacits dvaluation. Le Bureau de lvaluation participe galement lUNEG, qui travaille pour renforcer lobjectivit, lefficacit et la visibilit de la fonction dvaluation au sein du systme des NU. Le Bureau de lvaluation accueille et soutient le secrtariat de lUNEG.
Encadr 30. Centre de ressources de lvaluation (ERC)

LERC, disponible en ligne sur erc.undp.org, est le systme de gestion des informations du PNUD destin soutenir la redevabilit pour lvaluation. Il propose des donnes opportunes sur le statut de lvaluation dans les plans dvaluations, les interventions et le suivi. Le Bureau de lvaluation rapporte les bonnes pratiques dvaluation et la conformit, en utilisant les donnes de lERC dans son Rapport annuel sur lvaluation au Conseil dadministration. Les bureaux rgionaux et les autres groupes de surveillance utilisent galement les donnes de lERC. LERC est un site Internet public.
Les rles et responsabilits dtaills des principaux acteurs des valuations dcentralises sont dcrits dans le tableau 23.
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Tableau 23. Rles et responsabilits dans les valuations dcentralises

Qui : Acteurs et redevabilit Hauts responsables des units de programmes Contribution du PNUD pour atteindre les objectifs nationaux Progrs, problmes et tendances pour arriver au niveau du PCNUAD et des rsultats du programme Modles et efficacit de lutilisation des ressources Utilisation des connaissances dvaluation pour lapprentissage et la redevabilit Responsables des Groupes thmatiques et agents du programme/ personnel du projet Responsables des groupes thmatiques : Portefeuille des programmes et des projets du PNUD dans un domaine thmatique - contribution du PNUD aux effets spcifiques dans un programme Agents du programme ou Personnel du projet : Progresser vers et raliser les produits et les effets Problmes et sujets lis lexcution Collaboration pratique au niveau du projet avec suivi de la contribution des partenaires, ainsi que la mobilisation des ressources Spcialistes du S&E/Conseillers et Conseillers dvaluation rgionaux Cadre du S&E cohrent et systmes en place et mis en uvre au niveau du programme et du projet Qualit accrue de la planification, du suivi et de lvaluation Quoi : Rles et responsabilits Garantir le dveloppement dun plan dvaluation (voir le chapitre 3) Promouvoir une valuation conjointe avec le systme des NU et les autres partenaires Garantir le potentiel dvaluation des initiatives du PNUD ; garantir que des modles de rsultats clairs et comprhensifs sont en place et quun suivi efficace est mis en uvre Sauvegarder lindpendance de lexercice dvaluation et garantir la qualit des valuations Prparer une rponse dvaluation pour toutes les valuations et garantir lexcution des mesures engages dans la rponse de gestion Participer et impliquer les parties prenantes concernes dans le dveloppement dun plan dvaluation Garantir le potentiel dvaluation des initiatives du PNUD dans un domaine thmatique ou de rsultats donn Faciliter et garantir la prparation et llaboration des rponses de gestion appropries Faciliter et garantir le partage des connaissances et lutilisation dinformations dvaluation sectorielles ou thmatiques dans la programmation Quand Planification
Planification et suivi Lancement de lvaluation Post-valuation et suivi Planification Planification et suivi Postvaluation et suivi Planification
Soutenir le potentiel dvaluation du programme en facilitant le dveloppement dun cadre de rsultats cohrent et dun systme de suivi, et en fournissant des outils, des conseils et une formation aux membres du personnel du programme et du projet Soutenir la planification de lvaluation et tlcharger et conserver le plan dvaluation dans lERC Donner des conseils pour rdiger les Termes de rfrence de lvaluation, en slectionnant les valuateurs, en organisant les parties prenantes et en rvisant les projets de rapports dvaluation, en identifiant les questions dvaluation et les mthodologies Faciliter la prparation des rponses de gestion opportunes pour toutes les valuations obligatoires Garantir que la rponse de gestion suive lERC et soutienne le renforcement des capacits du S&E et le partage des connaissances Participer activement au dveloppement du plan dvaluation pour le PNUD Participer, le cas chant, aux valuations en tant que membre du groupe de rfrence Bureaux rgionaux : apporter une surveillance pour garantir que les bureaux de pays concerns remplissent les exigences comme indiqu ci-dessus43 Le Bureau administratif fournit une surveillance des valuations ralises par les bureaux rgionaux et dautres groupes institutionnels comme le BDP, le BCPR et le Bureau de partenariat Fournir des normes, des directives et des outils pour soutenir le renforcement de la qualit des valuations. Conserver et amliorer les systmes de gestion pour l'valuation, connus sous le nom d'ERC. Signaler la performance de la fonction dvaluation au Conseil dadministration dans son Rapport annuel.
Planification et mise en uvre en cours Post-valuation et suivi
Planification
Parties prenantes et partenaires
Planification, mise en uvre et suivi
Groupes de surveillance : Bureaux rgionaux et Bureau administratif
Mise en uvre et suivi
Bureau de lvaluation
43 Le centre de ressources dvaluation ou ERC fournit des informations appropries pour aider les bureaux rgionaux surveiller les responsabilits de lvaluation
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5.5 EXIGENCES OBLIGATOIRES POUR LES UNITS DE PROGRAMMES

Depuis la version de 2002 du Guide de suivi et de lvaluation axs sur les rsultats, les exigences des pratiques dvaluation ont t ajustes de nombreuses manires. Le tableau 24 numre les exigences en matire de politique avant et aprs lintroduction de la Politique d'valuation en 2006. Comme cela a t abord dans le chapitre 3, chaque plan dvaluation doit indiquer, au minimum, les valuations obligatoires. Le statut dexcution du plan dvaluation et les mesures prises dans les rponses de gestion seront suivies par les groupes responsables de la surveillance de lERC.
Tableau 24. Exigences obligatoires concernant lvaluation

Outil Evaluation dun projet Avant (2001 mai 2006) Facultatif La Politique dvaluation 2006 Uniquement obligatoire si elle est requise par un protocole de partenariat (y compris le Fonds mondial pour la protection de lenvironnement) et incluse dans le document du projet. Fortement recommande pour valuer les projets pilotes avant la rplication ou la transposition plus grande chelle, les projets qui passent dans une phase suivante et les projets de plus de cinq ans des fins de redevabilit et dapprentissage. Les valuations des effets ou lvaluation axe sur leffet prvue dans le plan dvaluation. Pour plus dinformation sur les exigences des valuations des effets, consultez la section valuation du POPP. Toutes les units de programmes doivent prparer un plan pour la dure du programme. Il est soumis au Conseil dadministration, tout comme le document du programme avant son homologation. Il est tlcharg dans lERC pour surveiller et signaler la conformit de lvaluation. Le Bureau de lvaluation ne rvise ou napprouve plus le plan dvaluation. Toutes les valuations requirent une rponse de gestion. Elle est renseigne dans lERC pour surveiller et signaler le statut des mesures de suivi engages. Les units de programmes doivent tlcharger les plans dvaluation, les rapports des Termes de rfrence et les rponses de gestion. LERC contient galement le rsum des rapports, des informations sur les points centraux de lvaluation dans chaque unit de programme et diffrents outils de rapport pour toutes les units de programmes. Cest un site accessible au grand public.
Evaluation des effets
Un certain nombre sont requises au cours de la dure du programme, en fonction de la taille du programme total. Le plan dvaluation lchelle du pays est prpar par les bureaux de pays lectroniquement, et soumis au Bureau de lvaluation pour approbation.
Plan dvaluation
Intervention de gestion
Facultatif
Divulgation des informations dans lERC
Elles contenaient les plans dvaluation et les rapports pour les bureaux de pays du PNUD. Elles taient accessibles uniquement pour les dtenteurs dun compte PNUD. Elles taient facultatives pour les units de programmes pour tlcharger les informations.
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EXIGENCES DVALUATION POUR LES FONDS ET PROGRAMMES ASSOCIS

Les groupes dvaluation des Fonds et programmes associs le FENU (Fonds dquipement des NU), lUNIFEM (Fonds de dveloppement des NU pour la femme) et le VNU (Volontaires des NU) - leurs units de programmes, comme les bureaux rgionaux, sous-rgionaux et nationaux, ainsi que les groupes thmatiques bass au sige ralisent des valuations de leurs initiatives respectives. Lencadr 31 souligne leurs exigences dvaluation obligatoires respectives.
Encadr 31. Exigences dvaluation obligatoires pour les fonds et programmes associs du PNUD
FENU Evaluation mi-parcours et finale de tous les programmes dune dure de cinq ans ou plus et dun budget de 2,5 millions de US$ ou plus, ou lorsque cela est stipul dans laccord de partenariat. Les valuations des projets du FENU finances (ou projets conjoints FENU et PNUD) doivent tre incluses dans le plan dvaluation du bureau de pays du PNUD concern. Le FENU ralise galement des valuations stratgiques, thmatiques ou des effets. UNIFEM Une valuation thmatique tous les deux ans et une valuation au cours du cycle de vie pour tous les programmes dun budget allant de 1 3 millions de US $. Une valuation miparcours et finale est requise pour tous les programmes dun budget de 3 millions de US $ ou plus. VNU Evaluation des initiatives de programmes finances par le Fonds Volontaire Spcial, valuations thmatiques en accord avec les priorits organisationnelles et valuations des projets si cela est requis par un protocole de partenariat.
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MISE EN UVRE ET GESTION DUNE VALUATION

C HA PI T R E 6
Ce chapitre porte sur les tapes cls du processus de prparation et de gestion dune valuation pour les units de programme du PNUD adjudicatrices des valuations, qui sont planifies au sein de leurs plans dvaluation respectifs. Le chapitre prsente limplication des parties prenantes et des partenaires dans lvaluation comme lun des principes directeurs de lvaluation du PNUD. Il dcrit limportance du rle de ces derniers pour garantir lappropriation nationale et la qualit de lvaluation et tudie la manire dont le PNUD peut assurer leur implication significative et optimale dans le processus. Ce chapitre prsente galement des outils tels que les termes de rfrence, les modles de comptes-rendus des valuations et les normes de qualit, destines aux units de programmes afin quils puissent accomplir leur tche de manire efficace. Enfin, ce chapitre porte sur les lments cls du processus de lvaluation conjointe.
6.1 IMPLICATION ET RLE DES PARTIES PRENANTES DANS LA GESTION DUNE VALUATION
Le processus dvaluation devrait impliquer les principaux homologues des instances gouvernementales, les donateurs, la socit civile et les organisations des Nations Unies, ainsi que les bnficiaires des initiatives et des sources dinformations, nayant pas ncessairement un enjeu direct dans le thme dune valuation. Une telle implication globale des parties prenantes nationales permettra de renforcer non seulement lappropriation nationale et la responsabilit mutuelle de rendre compte des rsultats, mais aussi la crdibilit et la transparence de lvaluation. Le processus dvaluation dcrit dans la partie 6.2 adhre aux principes dappropriation nationale (voir encadr 32). Toutes les parties concernes devraient tre consultes et prendre part la prise de dcision chaque tape fondamentale du processus. Les parties prenantes de lvaluation, dtermines lors de la phase didentification des intervenants, devraient tre consultes et impliques, le cas chant, dans le dveloppement dun programme dvaluation, la rdaction des termes de rfrence de lvaluation et le recrutement des valuateurs. Elles devraient galement participer la mise disposition de linformation et de lassistance
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ncessaire, la rvision du projet dvaluation, la prparation et la mise en uvre de la rponse gestion, et la diffusion et linternalisation des enseignements tirs de lvaluation. Dans les situations de conflits, conduire une valuation dune manire adquate est fondamental pour regrouper les diffrentes factions et pour couter les points de vue de chacune delles, en vue dune meilleure transparence et dune reprsentation quilibre des avis des diffrents groupes. Cela permet au PNUD de rester transparent et de sassurer quaucun groupe ne se sente ( tort ou raison) exclu ou victime de discrimination, ce qui provoquerait des tensions ou des faiblesses. Il est certes difficile de maintenir une telle approche globale lors des situations de conflits, en raison du taux habituellement lev de renouvellement et de la mobilit, et du fait de la ncessit de rsultats rapides, qui incite, afin de faciliter le travail, raliser une valuation sans considrer les autres partenaires nationaux, au lieu de prendre le temps dimpliquer ces derniers et de renforcer leur capacit. Nanmoins, malgr les difficults, le renforcement de la capacit dune manire globale est un lment important du processus de reprise.
Encadr 32. Appropriation nationale de lvaluation

Le PNUD met laccent sur le rle central de lappropriation nationale dans lvaluation des rsultats. Latteinte des rsultats escompts dpend de la contribution dune srie de partenaires, dont le PNUD. En ce sens, limplication des parties prenantes et des partenaires dans la planification, la gestion, la conduite et lutilisation de lvaluation est essentielle. Le degr de leur implication, ainsi que les modalits de celle-ci varient en fonction des diffrentes tapes du processus. Si certaines dentre elles nont besoin que dtre informes, il serait important pour dautres de participer activement au processus de prise de dcision. Pour chaque valuation, il est conseill de procder une analyse minutieuse visant identifier les parties prenantes et dterminer la manire dont elles seront impliques dans lvaluation. Plusieurs manires de mener les valuations, prsentant diffrents degrs dappropriation nationale, sont exposes ci-dessous : valuations menes par les pays o laction est mene, en grande partie, par des organismes dvaluation indpendants oprant au sein de systmes dvaluation et de suivi nationaux. valuations bnficiant de contributions du PNUD, menes uniquement par une entit nationale non-gouvernementale indpendante (par exemple un organisme de recherche, un groupe de rflexion ou une institution universitaire) valuations conjointes avec le gouvernement et/ou les partenaires de mise en uvre, lors desquelles le PNUD et les partenaires sont responsables de lvaluation mutuellement et au mme degr En partenariat avec le gouvernement et dautres parties prenantes ou partenaires, le PNUD dlgue des valuations des institutions internationales et/ou nationales et des consultants Afin datteindre ces diffrentes modalits, les units de programme du PNUD et les partenaires cls concerns devraient tout dabord estimer et dvelopper, le cas chant, la capacit dvaluation des systmes de suivi et dvaluation nationaux existants et dterminer le rle des institutions dvaluation indpendantes. Ces tapes sont ncessaires pour garantir lindpendance de lvaluation et en renforcer la crdibilit. Le PNUD soutient globalement le dveloppement de la capacit dvaluation des gouvernements et des institutions nationales, les aidant consolider leur capacit statistique et de traitement de donnes. Cela comprend la capacit dtablir des mesures et des niveaux de rfrence au sujet de leur performance, et le dveloppement de systmes de collecte de donnes dans le cadre des Stratgies de rduction de la pauvret et des OMD. De mme, le PNUD soutient le renforcement de la capacit au niveau local et communautaire pour dterminer et effectuer un suivi du taux de pauvret et des faiblesses, et tablir un lien entre les rsultats et les processus de planification et de prvision budgtaire. Ce genre de soutien des programmes de la part du PNUD, dans le domaine du dveloppement de la capacit dvaluation, possde un avantage supplmentaire dans le sens o il ouvre la voie aux valuations dune plus grande appropriation au niveau national et local.
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6.2 TAPES CLS DES VALUATIONS DCENTRALISES

Le processus des valuations dcentralises, mises en uvre par les units de programme adjudicatrices, comprend les tapes suivantes (voir encadr 33 et la liste de contrle page 150).
Encadr 33. tapes des valuations dcentralises
Premire tape : Mise en uvre du Processus dvaluation
Deuxime tape : Prparation
Troisime tape : Gestion de lvaluation
Quatrime tape : Utilisation de lvaluation
Premire tape : Pr-valuation : Mise en uvre du processus dvaluation Vrification de lvaluabilit, ou de la disposition pour lvaluation Outils : Modle de plan dvaluation (chapitre 3) Deuxime tape : Prparation Dfinition de la structure de gestion dune valuation ; rles et responsabilits Rdaction du mandat Organisation de la documentation pertinente Recrutement de lquipe dvaluation Outils : Modle et critres de qualit pour les termes de rfrence (Annexe 3), critres de slection pour les valuateurs (Annexe 5) Troisime tape : Gestion de lexcution de lvaluation (pendant que les valuateurs externes mnent lvaluation) nstructions et soutien lquipe dvaluation Rvision du rapport initial prpar par lquipe dvaluation Rvision du projet de rapport dvaluation Outils : Modle et critres de qualit pour les rapports dvaluation (Annexe 7) Quatrime tape : Utilisation de lvaluation : Rponse de la direction ( management response ), partage et diffusion du savoir Prparation de la rponse de gestion et mise en uvre des actions de suivi Prparation et diffusion des produits dvaluation et organisation dvnements pour le partage du savoir Rvision des valuations avant de nouveaux processus de planification Outils : Modles de rponses de gestion (Annexe 6), tapes pratiques pour le dveloppement de produits de savoir et diffusion
PREMIRE TAPE : PR-VALUATION : MISE EN UVRE DU PROCESSUS DVALUATION Vrification de lvaluabilit, ou de la disposition pour lvaluation
Avant de mettre en uvre officiellement un processus dvaluation, il est recommand aux units de programmes du PNUD et aux parties prenantes, impliques dans le dveloppement dun plan dvaluation (voir chapitre 3) de vrifier si lobjet de lvaluation est prt tre valu. Cela implique de dterminer si lvaluation propose est : toujours pertinente et ralisable telle quelle a t planifie, destine complter lanalyse prcdente, et susceptible dapporter une valeur linformation existante et aux autres valuations planifies et futures par le gouvernement et les autres partenaires.
C HAPITRE 6 . M ISE E N UVRE ET GESTION D UNE VALUATION
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En outre, les units de programmes du PNUD devraient rviser la matrice de rsultats, qui constitue la base des valuations. tant donn que le modle a t effectu ltape de planification (voir chapitre 2), il est possible que des changements aient eu lieu dans le contexte du dveloppement ou de la stratgie de partenariat pendant la mise en uvre. Cest pourquoi, avant de lancer officiellement une valuation, les units de programme, les partenaires cls et les parties prenantes devraient peut tre procder une rvision et une actualisation du modle et y ajouter linformation supplmentaire refltant les changements survenus. Le modle des rsultats devrait tre actualis tout au long de la vie du programme, tant donn quil permet aux valuateurs et dautres personnes de comprendre le rsultat, les changements qui ont eu lieu, ainsi que les facteurs qui sont susceptibles de contribuer aux rsultats. La liste de contrle ci-dessous est destine aider les units de programmes du PNUD et les parties prenantes dterminer le degr de prparation pour lvaluation.
LISTE DE CONTROLE POUR APPRECIER LA PRPARATION POUR LVALUATION

Lobjet de lvaluation dispose-t-il dun modle de rsultats clairement dfini ? Les initiatives qui seront soumises lvaluation sont-elles clairement identifies ? Existe-t-il un modle de rsultats bien dfini concernant l/les initiative(s) soumise(s) lvaluation ? Les objectifs, rsultats attendus, produits, ressources, et activits sont-t-ils clairement dfinis ? Les indicateurs sont-ils SMART? Les capacits dinitiative(s) sont-elles suffisantes pour fournir les donnes ncessaires lvaluation ? Existe-t-il, par exemple, des donnes de base ? Y a-t-il suffisamment de donnes collectes partir du suivi dun ensemble de groupes cibles ? Existe-t-il des rapports davancement du projet et de visite de terrain, des examens et des valuations pralables bien renseignes ? Lvaluation planifie est-elle toujours pertinente, tant donn lvolution du contexte? En dautres mots, lvaluation est-elle toujours requise ? Lobjectif de lvaluation est-il bien dfini et approuv communment par les parties prenantes ? Les facteurs politiques, sociaux et conomiques permettront-ils une conduite et une utilisation de lvaluation telle quelle tait prvue ? Les ressources alloues (humaines et financires) sont-elles suffisantes pour la ralisation de lvaluation?
OUI
NON
Si le contexte socio-conomique ne permet pas lquipe de mener une valuation de manire significative, ladministration du PNUD et les parties prenantes nationales, peuvent dcider dattendre que lenvironnement soit favorable une valuation sre. Dans les situations de conflits, de telles dcisions seront prises en se basant sur des analyses fiables et actuelles de la situation, de faon ce que lvaluation soit pertinente dans un contexte instable de crise. Les facteurs tels que les situations de scurit (scurit des valuateurs, du personnel du PNUD
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impliqu et des personnes interviewes) et limpact potentiel de lvaluation sur des tensions existantes devraient tre scrupuleusement apprcis. Dans le cas dune amlioration ncessaire concernant le modle ou le cadre des rsultats, le PNUD peut runir les parties prenantes concernes afin de les aider se perfectionner, grce la rvision et la formulation claire des rsultats escompts, des produits et des indicateurs. Le PNUD pourra galement procder une collecte rapide de donnes de premire importance grce des enqutes et un examen sur documents. Cela reprsente en outre une occasion dtablir des donnes de rfrence, peut tre non disponibles au moment de la planification. Sil est dcid dentreprendre une valuation, toutes les parties concernes devraient en tre informes afin dassurer ladhsion, la crdibilit et la transparence de celle-ci. En situation de conflits, faire en sorte que les agents concerns soient dment contacts et informs au dbut du processus dvaluation est crucial pour assurer lappropriation de laction prochaine.
DEUXIME TAPE : PRPARATION Dfinition de la structure de gestion dune valuation, des rles et des responsabilits
Une structure dorganisation et de gestion pour lvaluation devrait tre clairement dfinie, et les rles et responsabilits des acteurs cls devraient tre dtermins. Le tableau 25 prsente brivement les rles et responsabilits des commissaires de lvaluation (PNUD), des partenaires, des valuateurs et des parties prenantes au sein du processus dvaluation. Le schma 16 expose la structure de gestion. Le PNUD et les parties prenantes de lvaluation devraient nommer un responsable de lvaluation, qui assumera les responsabilits quotidiennes ayant trait la gestion de lvaluation et sera le lien entre les diffrents acteurs cls. Dans la mesure du possible, un spcialiste dvaluation ou de S&E devrait assumer ce rle au sein de lunit de programme afin de renforcer lindpendance de laction par rapport aux personnes directement responsables de lobjet dune valuation. En vue dassurer un lien solide entre le programme ou le projet valu et lvaluation, le responsable dsign devrait travailler troitement avec une quipe comptente du programme ou du projet. En labsence dun tel spcialiste, un agent de programme du PNUD assumera ce rle. Lappropriation nationale signifie que les partenaires et les parties prenantes cls assument un rle essentiel dans le processus dvaluation depuis le dbut de celle-ci. Chaque valuation devrait disposer dun groupe de rfrence, compos de parties prenantes cls, collaborant troitement avec le responsable de lvaluation, afin dorienter le processus. La plupart des programmes et des projets grs par le PNUD, disposent dj dun mcanisme et dune structure garantissant un niveau convenable dengagement et dappropriation de la part des parties prenantes et des partenaires. Si une telle entit - par exemple un groupe de pilotage, un programme, un conseil de rsultat ou de projet ou un groupe thmatique - existe dj, des membres de ces conseils et autres parties prenantes destines une valuation particulire peuvent constituer le groupe de parties prenantes de lvaluation, cest dire, le groupe de rfrence. Tant quune structure existante permettra un niveau convenable de participation des parties prenantes au sein du processus dvaluation, il ne sera pas ncessaire de crer une nouvelle structure. Sil nexiste pas de structure, un processus didentification devrait tre mis en uvre afin de dterminer les parties prenantes cls pour une valuation particulire. En situation de crise, il est peu probable quune structure formelle oprationnelle existe. Si elle se
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Tableau 25. Rles cls et responsabilits au sein du processus dvaluation

Personne ou organisation
Commissaire de lvaluation (PNUD)
Rles et responsabilits
Dtermine les rsultats et projets valuer, ainsi que le moment et le niveau de lvaluation Fournit, au dbut du processus, des conseils clairs au responsable de lvaluation sur la manire dont les dductions seront utilises Fournit un retour dinformation lvaluation grce la prparation dune rponse de gestion et lutilisation des dductions, le cas chant Assume la responsabilit de tirer des enseignements des valuations dans diffrents domaines Veille sauvegarder lindpendance de lvaluation Alloue les fonds et les ressources humaines ncessaires Mme responsabilits que le commissaire
Co-Commissaire de lvaluation (dans le cas des valuations conjointes, gouvernements, autres organisations des NU, partenaires de dveloppement, etc.) Responsable de lvaluation dsign par le commissaire et les partenaires ; souvent un agent de programme du PNUD ou un expert de S&E, lorsquil est disponible
Dirige llaboration des termes de rfrence de lvaluation Assure la slection et le recrutement des valuateurs externes Gre les dispositions contractuelles, le budget et le personnel impliqu dans lvaluation Fournit un soutien en matire dexcution et de coordination au groupe de rfrence Fournit aux valuateurs un soutien administratif, ainsi que les donnes requises Travaille en collaboration avec les commissaires et les co-commissaires Assure la liaison entre lquipe dvaluation, lunit de programme, la direction et les parties prenantes cls, et garantit lapproche globale et transparente de lvaluation Rvise le rapport initial et le(s) rapport(s) du projet dvaluation ; il sassure que le projet final rponde aux normes de qualit Dfinissent et confirment le profil, les comptences, les rles et responsabilits du responsable et du co-responsable de lvaluation, notamment dans les cas dvaluations conjointes, le cas chant, pour lvaluation et la rvision, et proposent des candidats pour exercer cette fonction. Participent la rdaction et la rvision de lbauche des termes de rfrence Prtent leur assistance la collecte de donnes requises Supervisent les progrs et la conduite de lvaluation Rvisent le rapport du projet dvaluation et sassurent que le projet final rponde aux normes de qualit Ralise les dispositions contractuelles en accord avec les normes et les directives thiques du Groupe des Nations Unies sur lEvaluation (UNEG); ce qui comprend le dveloppement dune matrice dvaluation, inclue dans le rapport initial, la rdaction de rapports et la communication dinstructions au commissaire et aux parties prenantes en matire de progrs, de dductions et de recommandations, le cas chant Rvisent les documents, le cas chant, et fournissent des conseils sur la qualit de lvaluation et les possibilits damlioration, mme sil sagit dune autre valuation Agissent en tant quamis critiques
Reprsentants des parties prenantes, dont les bnficiaires qui constituent le groupe de rfrence
quipe dvaluation (Consultants)
Membres du Comit dassurance de la qualit, ne participent pas directement lvaluation, ils peuvent tre des conseillers du S&E des centres ou des bureaux rgionaux, ou des experts nationaux dvaluation (voir la liste des associations dvaluation nationales en annexe 4)
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Schma 16. Proposition de structure de gestion pour une valuation
PNUD
Co-commissaire*
quipe dvaluation
Responsable dvaluation
Groupe de rfrence
Assurance Qualit
* La prsence du co-commissaire est requise en cas dvaluation conjointe.
cre dans de telles circonstances, il est important de sassurer que la reprsentation est quilibre, afin de ne favoriser aucun groupe de personnes au sein de la structure, et dviter les tensions entre les diffrents groupes de personnes. Chaque valuation devrait galement disposer dun mcanisme veillant la qualit du processus et des produits de lvaluation, tel que le mandat et les rapports dvaluation. Les responsables des units de programmes du PNUD sont, en fin de compte, responsables de la qualit du processus dvaluation et des produits et ont le devoir de rendre compte de celle-ci. Lexpertise ncessaire pourra tre trouve auprs des conseillers dvaluation dans des centres rgionaux du PNUD et au sein du systme des NU dans le pays ou les pays voisins, ainsi que dans les associations dvaluation nationales et rgionales et les organismes de recherche (voir la liste de ces associations en Annexe 4).
laboration des termes de rfrence

Les termes de rfrence dfinissent la porte, les exigences et les attentes de lvaluation et servent dorientation et de point de repre tout au long de lvaluation. Alors que le premier projet des termes de rfrence est gnralement du ressort du bureau de dlgation, les parties prenantes cls et les partenaires de lvaluation devraient se consulter pour laborer des termes de rfrence de lvaluation, afin de sassurer que leurs problmes sont abords et que la plupart du public de lvaluation aura accs aux rsultats de lvaluation, sils sont pertinents et utiles. Des conseillers dvaluation rgionaux et autres conseillers suffisamment comptents en la matire peuvent mettre des commentaires sur le projet de termes de rfrence afin de garantir son adquation aux standards de qualit. Des termes de rfrence de qualit devraient tre explicites et cibls. Une mission claire pour lquipe dvaluation devrait y figurer, prsentant lobjet valuer et la raison de lvaluation, ainsi que les personnes impliques dans le processus dvaluation et les produits escompts.
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Chaque terme de rfrence sera propre aux circonstances particulires et aux objectifs de lvaluation. Dans la mesure o les termes de rfrence jouent un rle essentiel dans ltablissement des critres de qualit et dans lutilisation du rapport dvaluation, il est conseill dy accorder un temps suffisant. Des conseils supplmentaires sont fournis au chapitre 7 et un modle est propos en Annexe 3. Les rsultats, le projet, le domaine thmatique et toute autre initiative choisis pour lvaluation ainsi que le calendrier, lobjet, la dure et la porte de lvaluation comportent lessentiel du contenu des termes de rfrence. Nanmoins, tant donn quune valuation nest pas en mesure daborder tous les problmes, llaboration des termes de rfrence implique des choix stratgiques concernant la priorit, les paramtres et les rsultats de lvaluation, la porte des ressources disponibles.
Organisation de la documentation pertinente

Une fois la porte de lvaluation dfinie, le responsable de lvaluation, avec laide des parties prenantes cls, procde la runion de la documentation basique qui sera mise disposition de lquipe dvaluation. Un travail de bureau prliminaire pourra avoir lieu afin de runir linformation concernant les activits et les produits des partenaires, lassistance prcdente apporte par le PNUD, et la situation actuelle du projet, du programme ou de la ralisation. Le tableau 26 prsente les diffrentes sources dinformation susceptibles dtre utiles une quipe dvaluation.
Recrutement des valuateurs

Le recrutement des valuateurs a un impact sur la qualit des valuations. Comme cela a t mentionn dans la section 6.1, le PNUD et les parties prenantes de lvaluation devraient, dans la mesure du possible, faire appel des organismes indpendants dvaluation au sein du systme de suivi et dvaluation national existant, notamment les organisations nationales non-gouvernementales ou les valuateurs nationaux pour mener lvaluation. Les acteurs cls du systme national dvaluation devraient tre identifis, ainsi que leurs capacits, avant de mettre en uvre laction. Et cela dans lobjectif dadopter les mesures ncessaires, telles que ltablissement dune collaboration avec des organismes ou des valuateurs internationaux expriments ou lincorporation de formation concernant le dveloppement de la capacit au sein du programme, afin de remdier aux lacunes en matire de capacit, tout en sassurant que le produit final rponde aux critres de qualit convenus. Le PNUD recrute les valuateurs grce un processus comptitif et transparent, conformment aux normes et aux rglementations dappel doffre. Les domaines de comptences considrer lors de la constitution de lquipe sont les suivants : Exprience et comptences dmontres dans la conduite dvaluation Une connaissance technique et une exprience dans les domaines thmatiques du PNUD, avec une spcialisation correspondant au thme spcifique de lvaluation, et aux sujets tels que la parit des sexes, lapproche fonde sur les droits, et le renforcement de la capacit. Une connaissance de la situation et du contexte national Des comptences en matire de gestion axe sur les rsultats Une pratique des processus de prise de dcision (laboration, adoption et mise en uvre) si lvaluation touche des questions dorientation et de concertation sur laction mener.
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Tableau 26. Sources dinformation pour lquipe dvaluation

Sources dinformation Modles des rsultats de programmes de pays, rgionaux et mondiaux Suivi (comptes-rendus rguliers, examens) et rapports de dvaluation Description de linformation Ils abordent les rsultats que le PNUD compte atteindre dans un dlai de trois cinq ans. Le Document de programme de pays (CPD) fournit galement des informations sur le contexte et le point de vue du PNUD sur le dveloppement dun pays donn. Cela inclut les rapports dvaluation, sur des sujets connexes, octroys par le Bureau de l'valuation du PNUD, les units de programme, le gouvernement, ou autres partenaires de dveloppement et parties prenantes, les rapports trimestriels sur les progrs, les revues annuels du Plan daction du programme de pays (CPAP), les rapports de visites sur le terrain, et autre documentation au sujet des rsultats et des programmes ou projets cls. Des recherches peuvent tre faites auprs de LERC (centre de ressources pour les valuations) en vue dinformations sur des valuations pertinentes menes par dautres units du PNUD sur des sujets similaires. Ces rapports sont susceptibles doffrir des informations sur les progrs raliss par les partenaires visant obtenir le mme rsultat et sur la stratgie de partenariat adopte avec le PNUD Il est possible dobtenir des informations sur les progrs raliss concernant les rsultats obtenus partir des sources manant du gouvernement, du secteur priv, de luniversit ainsi que des organismes de recherche rgionaux et internationaux, dont ceux du systme des Nations Unies. Dans beaucoup de cas, le systme DevInfo, adopt au niveau national, et les sites web des autorits nationales de statistiques reprsentent des sources de statistiques nationales intressantes. Il est possible que des sujets en rapport avec les rsultats valus aient t abords dans les rapports de recherche du gouvernement, des ONG, des institutions financires internationales et de luniversit. On peut trouver des donnes utiles dans diffrents rapports tels que le Rapport national sur le dveloppement humain, le rapport sur les OMD et autres rapports publis par des organisations nationales, rgionales et sous-rgionales, des institutions financires internationales et des organisations des NU. Un certain nombre doutils fournissent des donnes financires et des informations de gestion pertinentes pour lvaluation. Par exemple: informations sur lefficience, sur la mobilisation des ressources et sur la gestion des ressources humaines.
Rapports sur les progrs des initiatives de partenaires Donnes de sources officielles
Rapports de recherche
Rapports nationaux, rgionaux et mondiaux
Information financire et de gestion (Atlas, pilotage de la performance, audit, gestion base sur les rsultats, etc.)
Sources supplmentaires au niveau du pays Rapports sur des projets et programmes rgionaux et sous-rgionaux similaires. CPAP du Bureau de pays et Rapport annuel ax sur les rsultats Ces rapports indiquent dans quelle mesure ces projets et programmes ont jou un rle complmentaire aux contributions ralises par le PNUD et ses partenaires dans la progression vers les rsultats attendus. Idalement, Le CPAP et le Rapport annuel ax sur les rsultats devraient identifier tous les projets, programmes, sous-programmes et assistance douce contribuant chaque rsultat. Ils devraient galement comporter des informations sur les produits cls, les partenaires stratgiques, la stratgie de partenariat, les progrs raliss durant les dernires annes, la qualit des indicateurs des ralisations, le besoin de travailler davantage et les informations de base. Ces documents comprennent des informations de base sur la situation de dveloppement du pays, les partenariats et les activits conjointes du PNUD et autres organisations des NU.
valuations du PCNUAD et rapports annuels du CPAP
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Les organismes, entreprises ou valuateurs individuels, chargs de lvaluation externe, peuvent se trouver au niveau national ou international ou une combinaison des deux. Les avantages et les inconvnients de collaborer avec des entreprises ou des valuateurs particuliers sont compars en Annexe 5. Il est recommand de disposer dune quipe forme dau moins deux valuateurs. Cela permettra aux membres de lquipe de comparer leurs notes, de vrifier lexactitude de linformation collecte et releve, de diviser leurs efforts pour interviewer davantage de personnes et de confronter leurs ides. En outre, les quipes devraient, dans la mesure du possible, respecter la parit hommes-femmes et tre rparties de manire gale gographiquement.
CONSEIL
Le Bureau de lvaluation offre une liste de spcialistes en valuation approuvs sur son site intranet (intra.undp.org/eo).
Outre la comptence des valuateurs, la rpartition gographique de lquipe et la parit entre les sexes au sein de celle-ci, la prservation de lindpendance de lopration dvaluation devrait tre envisage. Le concept dindpendance implique impartialit et absence de conflits dintrts. Les conflits dintrts potentiels peuvent tre abords au moment du recrutement des membres de lquipe de lvaluation, et limpartialit peut tre garantie tout au long de llaboration, de lanalyse et de la mise en uvre de lvaluation. Un conflit dintrt lors du recrutement des valuateurs peut tre dfini comme une situation dans laquelle, en raison de lhistorique professionnel dune personne ou de possibles engagements futurs, le consultant nest pas en mesure de fournir une analyse objective et impartiale de lobjet de lvaluation (voir encadr 34). Une bonne pratique est de partager le CV des candidats potentiels avec lensemble des parties prenantes et des partenaires avant lengagement. Elle permettrait de sassurer quil ny ait pas de conflit dintrt potentiel ou dobjection au recrutement. Vrifiez les rfrences en consultant les collgues et les partenaires ayant travaill avec les candidats antrieurement, afin de vous assurer de leurs comptences en tant quvaluateurs.
TROISIME TAPE : GESTION DE LA CONDUITE DE LVALUATION Instructions et soutien apport lquipe dvaluation
La prservation de lindpendance de lvaluation conduit souvent la conclusion errone quil ne faut pas intervenir au sein des quipes dvaluation. Au contraire, le succs de lvaluation dpend du degr de coopration avec lentit adjudicatrice et du soutien apport par celle-ci. Les rles cls des entits adjudicatrices et du responsable des tches sont dfinis ci-dessous : Communiquer des instructions aux valuateurs concernant les objectifs et la porte de lvaluation et indiquer les attentes du PNUD et de ses parties prenantes en termes de normes requises pour la qualit du processus et des produits de lvaluation. Leur fournir des directives pertinentes en matire de politique dvaluation, notamment les normes de qualit pour les rapports dvaluation, la politique dvaluation du PNUD et les rgles et normes dvaluation applicables au sein du systme des NU de lUNEG.44 Les valuateurs
44 UNEG, Normes dvaluation applicables au sein du systme des NU, 2005, disponible sur le site : http://www. unevaluation.org/unegnorms; UNEG, Rgles dvaluation applicables au sein du systme des NU, 2005 disponible sur le site: http://www.unevaluation.org/unegstandards.
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Encadr 34. viter et attnuer les conflits dintrt durant lvaluation (exemples)
Cas A : Conflit dintrt d des engagements dans le pass En principe, les entits adjudicatrices du PNUD naffecteront pas de consultants lvaluation des projets, des programmes de pays, des secteurs, des thmes, des stratgies, des processus internes ou des politiques, pour lesquels ils ont pralablement contribu llaboration, la mise en uvre, la prise de dcision ou le financement. Selon ce principe, les membres du personnel du PNUD notamment les conseillers bass dans des centres rgionaux et des services du sige - les fonctionnaires et les employs des organisations non-gouvernementales susceptibles davoir, ou davoir eu, un lien direct ou indirect avec le programme ou le projet ne devraient pas faire partie de lquipe dvaluation. Si la candidature dun ancien membre du personnel est prise en considration, son implication dans des projets prcdents devrait tre examine avec attention. Cas B : Conflit dintrt d une implication future potentielle Les units de programmes doivent sassurer que les valuateurs ne fourniront aucun service (li ou non au sujet de lvaluation) lagence de mise en uvre du projet ou du programme valuer dans un futur immdiat. De prfrence, une priode dinterruption dau moins un an devrait tre fixe avant dengager lvaluateur dans la mise en uvre du programme ou du projet qui faisait lobjet de lvaluation. Un valuateur du projet de soutien lectoral du PNUD devrait par exemple sabstenir de travailler pour la commission lectorale nationale, en tant que conseiller technique, pendant au moins un an. Cas C : Conflit dintrt d une implication dans de multiples missions Si un consultant se prsente deux missions connexes, demandez-lui quil/elle les classe par ordre de prfrence. Les units de programme du PNUD devraient tudier si la conduite simultane de deux missions pourrait provoquer un conflit dintrt, et prendre les mesures ncessaires pour attnuer ce dernier. Quant lvaluateur, il ou elle doit informer le PNUD et les parties prenantes de tout conflit dintrt potentiel. Le rapport dvaluation devrait aborder tout conflit dintrt potentiel ou actuel et indiquer les mesures adoptes en vue dattnuer ses consquences ngatives. Si le conflit dintrt est dcouvert ou survient durant lvaluation, lorganisation devrait dterminer si lvaluateur doit tre dmis de ses fonctions et/ou sil doit tre mis un terme lvaluation.
Ralis partir de diffrentes sources, dont : UNEG, Normes dvaluation applicables au sein du systme des NU, 2005, disponible sur le site : http://www.unevaluation.org/unegnorms; UNEG, Rgles dvaluation applicables au sein du systme des NU, 2005, disponible sur le site : http://www.unevaluation.org/unegstandards; Fond international pour le dveloppement agricole (FIDA), Conflit dintrt des consultants et largissement du nombre des spcialistes dvaluation ; Banque asiatique de dveloppement, Dpartement de lvaluation des oprations (OED) Directives pour viter le conflit dintrt au sein des valuations indpendantes, Avril 2005, disponible ici : http://www.adb.org/documents/Guidelines/evaluation/independent-evaluation.pdf; et Banque mondiale, Manuel de services conseils 2006 : Guide complet pour le recrutement de consultants, Washington DC, 2006, disponible ici : http://siteresources.worldbank.org/INTPROCUREMENT/Resources/2006ConsultantManual.pdf.
devraient notamment approuver lobligation de respecter les principes, exposs dans les directives thiques pour les valuateurs de lUNEG, en signant le Code de conduite des valuateurs au sein du systme des NU.45 Assurer que toute linformation est mise disposition des valuateurs. Dans le cas de difficults obtenir linformation, qui est cruciale pour la conduite de lvaluation, apporter le soutien ncessaire, dans la mesure du possible. Procurer aux valuateurs, dans le cas o ces derniers en feraient la demande, une liste prliminaire avec les coordonnes des parties prenantes, que les valuateurs devraient rencontrer. Les consultants de lvaluation restent en dfinitive les responsables du choix des personnes rencontrer et le PNUD ne peut sopposer leur dcision.
45 UNEG, Code de conduite, Juin 2008, disponible sur le site : http://www.uneval.org/search/index.jsp?q= code+of+conduct.
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Organiser un forum en vue de prsenter lquipe de lvaluation aux partenaires et aux parties prenantes et de favoriser le premier contact. Lquipe dvaluation peut galement profiter de cette occasion pour accepter la contribution des parties prenantes au sujet de la formulation des questions dvaluation, la clarification du mandat, et pour changer des ides sur la manire dont lvaluation sera conduite. Organiser des interviews, des runions et des visites sur le terrain. Proposer des commentaires sur le plan de travail et le rapport initial (sil existe), et en assurer la qualit, au moyen dune mthodologie dvaluation labore, prpare par lquipe dvaluation. Garantir la scurit des consultants, des parties prenantes et du personnel daccompagnement du PNUD, notamment en situations de crises. Les membres de lquipe dvaluation devraient avoir pass les examens de scurit des NU et devraient respecter les protocoles de scurit et agir en conformit avec ces derniers.
Il existe un juste milieu entre lapport adquat du soutien lvaluation et le maintien de lindpendance de lopration. Alors que le PNUD est cens organiser des runions et des visites, le personnel du PNUD ou du gouvernement travaillant pour lorganisation responsable du projet ou du programme ne devrait pas y prendre part, tant donn que les intervenants et les participants peuvent se trouver mal laise de parler en leur prsence.
CONSEIL
Rvision du rapport initial prpar par lquipe dvaluation

Les valuateurs devraient laborer un rapport initial, bas sur les termes de rfrence, les runions initiales avec lunit de programme du PNUD ou le responsable de lvaluation et lexamen sur les documents. La description de lobjet de lvaluation illustre la comprhension des valuateurs de la logique ou de la thorie de la manire dont linitiative est cense fonctionner. Y sont notamment dcrits les stratgies, les activits, les produits et les rsultats escompts ainsi que les relations entre ces diffrents lments. Le rapport initial devrait comporter entre autres : Lobjet et la porte de lvaluation : Objets de lvaluation clairement exposs et principaux aspects ou lments de linitiative examiner. Critres et questions de lvaluation : Critres et les questions retenus lors de lvaluation pour apprcier la performance et la logique. Mthodologie de lvaluation : Description des mthodes de collecte dinformation et des sources de donnes utiliser, notamment la logique de leur slection (manire dinformer sur lavancement de lvaluation) et leurs restrictions ; les outils de collecte dinformation, les instruments, protocoles et discussions au sujet de la fiabilit et la validit de lvaluation et du plan dchantillonnage. Matrice dvaluation : Identifie les questions cls au sujet de lvaluation et la manire dy rpondre par les mthodes choisies (voir Annexe 3). Un calendrier des tapes cls, des prestations et des responsabilits. Une liste dtaille des exigences en matire de ressources associes aux activits de lvaluation et aux prestations prsentes dans le plan de travail.
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Bonne pratique : Lentit adjudicatrice et les parties prenantes cls devraient rviser le rapport initial et en assurer la qualit. Ce rapport initial offre une occasion de clarifier certains points - tels que les exigences de ressource et le plan des prestations - au dbut de lexcution de lvaluation ; il permet lentit adjudicatrice, les parties prenantes et les valuateurs de sentendre sur la manire dont lvaluation sera conduite.
NOTE
Rvision du projet de rapport dvaluation

Suite la prsentation du premier projet de rapport dvaluation, lagent de coordination de lvaluation et les parties prenantes de lvaluation principales devraient sassurer de la qualit de ce dernier et prsenter leurs observations. Les units de programme du PNUD peuvent ventuellement faire appel des experts dvaluation ou au groupe de conseillers afin dapprcier la rigueur technique de lvaluation. Le rapport dvaluation devrait tre structur de manire logique ; contenir les conclusions fondes sur les rsultats, les leons et les recommandations et devrait tre prsent de manire ce que linformation soit accessible et comprhensible. Il devrait respecter les critres exposs dans lencadr 35. Les normes de qualit pour les rapports dvaluation fournies en Annexe 7 peuvent tre utilises comme base pour apprcier la qualit du rapport. En cas de points faibles et de doutes sur la rigueur mthodologique, les units de programme devraient demander aux valuateurs de parfaire le rapport. Selon la complexit des rsultats de lvaluation, lunit de programme devrait envisager dorganiser une runion, pour prsenter le rapport aux partenaires et aux parties prenantes. Une interprtation commune des rsultats sera ainsi assure, le retour dinformation sur le projet de rapport facilit et lappropriation et lutilisation future de lvaluation favorise. Un soin particulier devrait tre apport lorsque les observations des parties prenantes sont sollicites, afin de ne pas compromettre lindpendance des jugements formuls pendant lvaluation. Lvaluation est une opration indpendante. Les observations devraient se limiter aux problmes concernant la mthodologie applique (pour plus dinformations, voir chapitre 7 sur llaboration de lvaluation) et les erreurs bases sur les faits et les omissions.
Encadr 35. Critres pour llaboration des rapports dvaluation

Un rapport dvaluation de qualit devrait : tre bien structur et complet Dcrire lobjet et les raisons de lvaluation Identifier les questions de lintrt des utilisateurs Expliquer les tapes et les procdures utilises pour rpondre ces questions Prsenter les dductions fondes sur des rsultats fiables, en rponse aux questions Reconnatre les limitations du projet Tirer des conclusions au sujet des dductions fondes sur les rsultats Proposer des recommandations concrtes et utiles se basant sur les conclusions tre rdig lintention des utilisateurs, en prenant en considration la manire dont ces derniers appliqueront lvaluation
Source : UNEG, Rgles dvaluation applicables au sein du systme des NU, 2005, disponible ici : http://www.unevaluation.org/ unegstandards.
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ce stade, lunit de programme devrait galement commencer aborder la prparation de la rponse de gestion avec les parties prenantes cls, en dterminant, par exemple, les personnes qui seront impliques dans la prparation ; le moment, la manire et le degr dimplication de ces dernires ; et les problmes sur lesquels laccent devrait tre mis.
QUATRIME TAPE : UTILISATION DE LVALUATION : RPONSE DE GESTION, PARTAGE ET DIFFUSION DU SAVOIR Prparation de la rponse de gestion pour les valuations dcentralises
En vue de garantir une utilisation efficace de lvaluation, le PNUD a institutionnalis un systme de rponse de gestion (un modle est fourni en Annexe 6). Les units de programme sont responsables de la prparation dune rponse de gestion concernant les problmes cls et les recommandations souleves lors des valuations, et de dterminer les actions de suivi, les units charges de la mise en uvre et les dlais estims de ces actions. Afin de favoriser lapprentissage et le partage du savoir, le processus de dveloppement de la rponse de gestion devrait inciter toutes les parties prenantes de lvaluation rflchir aux problmes cls, aux rsultats et aux recommandations. Durant ce processus, des actions de suivi, ainsi que les organismes et le calendrier correspondant celles-ci, sont dtermins collectivement. Lors de la prparation de la rponse, le PNUD, les partenaires et les autres parties prenantes devraient non seulement prendre en considration les problmes de gestion internes, tels que la mise en uvre et le calendrier des ressources et des produits, mais aussi traiter les questions concernant les contributions du PNUD envers les rsultats de dveloppement et la focalisation sur les problmes stratgiques.
Une bonne pratique est quune fois la rponse de gestion finalise et approuve par les parties prenantes, celle-ci est publie au Centre de ressources pour les valuations (ERC) pour rpondre aux exigences de transparence et de redevabilit. Les units de programme sont responsables de lactualisation rgulire de ltat de la mise en uvre. Les units chargs de superviser la responsabilit (par exemple les Bureaux rgionaux pour les valuations des Bureaux de pays) assurent la supervision de la mise en uvre des actions de suivi lERC.
NOTE
La prparation dune rponse de gestion ne devrait pas tre considre comme une activit unique. Les enseignements tirs du processus de la rponse de gestion devraient servir de documentation et de base de rflexion au moment de llaboration dun nouveau projet ou programme ou lors de la dfinition de rsultats atteindre. Il existe souvent un manque de motivation lheure de prparer une rponse de gestion aux valuations finales lorsque le projet est clos au niveau oprationnel. Cependant, le processus de dveloppement dune rponse de gestion aux valuations de projets en phase terminale permet aux parties prenantes cls de rflchir aux rsultats des projets et den tirer des enseignements qui pourront tre appliqus dautres projets. Cela permet galement de satisfaire la volont de rendre compte du PNUD, en tant rceptif aux rsultats des valuations et en se responsabilisant des actions de suivi. Cest pourquoi, la politique dvaluation exige des rponses de gestion toutes les valuations sans tenir compte du statut de linitiative qui tait value.
Partage et diffusion du savoir

Le processus dvaluation ne sachve pas lissue du rapport. En ralit, lapprentissage et lutilisation active du savoir provenant de lvaluation est llment le plus important de lvaluation.
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Le temps et les ressources exiges pour un suivi et un apprentissage efficaces devraient tre affects au moment de llaboration du programme et du projet.
Rvision des valuations avant le nouveau processus de planification

Les leons tires et le savoir provenant des valuations devraient tre rviss avec les parties prenantes nationales et les partenaires afin dassurer leur incorporation llaboration de nouveaux programmes et projets. Cette mise en application systmatique des enseignements tirs des valuations est un lment cl de la gestion axe sur les rsultats. Pour plus dinformation sur le partage et la diffusion du savoir provenant de lvaluation, veuillez vous rfrer au chapitre 8.
6.3 LMENTS CLS DU PROCESSUS DE LVALUATION CONJOINTE

En principe, les tapes suggres pour la planification et la conduite dune valuation conjointe sont celles de toute autre valuation bien gre. Cependant, il existe un certain nombre de questions spcifiques aux valuations conjointes qui justifient une attention particulire.
DCISION DUNE VALUATION CONJOINTE. EXISTE-T-IL UNE RAISON DTRE?

Il est important dvaluer si le programme ou le projet ncessite une valuation conjointe. Pour cela, posez-vous les questions suivantes : Le programme est-il orient vers un rsultat englobant plusieurs secteurs et agences? Le programme est-il co-financ par plusieurs partenaires? Sagit-il dun sujet conflictuel, exigeant par consquent une approche objective? En outre, il est possible quune tude au sujet du but de lvaluation du programme soit ncessaire. Si lvaluation du programme est ralise dans le seul but de rendre compte, une valuation conjointe grande chelle nest pas justifie. Les restrictions temporelles pour la production dun rapport dvaluation peuvent galement reprsenter un problme. Les valuations conjointes ont tendance tre des processus plus lents, exigeants en outre de plus grands efforts de coordination. Les avantages et les inconvnients des valuations conjointes devraient tre soupess aussi bien au niveau interne quavec les parties prenantes (voir Avantages et inconvnients des valuations conjointes dans lencadr 29).
DTERMINATION DES PARTENAIRES. QUI EST IMPORTANT?

Les valuations conjointes, comme toutes autres valuations, reposent sur lappropriation nationale et devraient contribuer, dans la mesure du possible, au dveloppement de la capacit des parties prenantes. Elles contribuent galement faire entendre la voix de toutes les parties prenantes et aider les partenaires travailler ensemble pour valuer les contributions dun programme ou dun projet. Cependant, il est essentiel de dterminer les partenaires, au dbut de lvaluation afin dassurer leur implication et leur appropriation. Les partenaires pourraient tre slectionns en fonction de lorigine des fonds, de lidentit des partenaires de mise en uvre, ou lissu dune recherche dautres agences ralisant un travail similaire et qui, par consquent, pourraient contribuer au rsultat global de dveloppement. Il est galement important dapprcier, ce stade, les contributions potentielles des partenaires. Si, par exemple, un partenaire est impliqu dans de nombreuses autres activits, ou doit faire face des
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contraintes extrieures, il nest peut tre pas le partenaire idal avec lequel sassocier. Il est toujours important dtudier lobjectivit que les partenaires peuvent ou non apporter, afin de garantir lindpendance et limpartialit de lvaluation.
CHOIX DUNE STRUCTURE DE GESTION ET DIVISION DES TCHES

Les structures de gestion et les systmes de communication efficaces sont des lments essentiels au bon fonctionnement des valuations conjointes. Les suggestions suivantes sinspirent de diffrentes sources du domaine de lvaluation46 :
Dfinition de la structure de gestion : La structure recommande est une structure deux vitesses comportant un comit directeur supervisant le processus et un groupe de gestion plus restreint visant sassurer du bon fonctionnement de la mise en uvre. Le comit directeur se compose en principe dun reprsentant de chaque organisation partenaire et entit gouvernementale. Le comit directeur se runira des moments prcis pour approuver les termes de rfrence et lquipe dvaluation, assurer la supervision de lvaluation, introduire la cohrence dans les jugements dvaluation dfinitifs, et se charger de lutilisation des rsultats. En fonction de la porte de lvaluation conjointe, un groupe de gestion compos de reprsentants techniques des organisations ou des entits gouvernementales correspondantes devrait tre cre. Le groupe de gestion dsigne en principe une agence ou un particulier, pour agir en tant que responsable de lvaluation et assurer le recrutement et la gestion de lquipe dvaluation. Il est du ressort des entits octroyant lvaluation de dterminer les meilleures pratiques au sein de leur contexte particulier.
Encadr 36. Exemple de mesures de gestion adoptes pour une valuation conjointe du PCNUAD
Dans le cas typique dune valuation du PCNUAD, les directeurs dagences et les agents gouvernementaux cls sont susceptibles de faire partie dun comit directeur, qui fournit une orientation globale au processus et en assure la conduite. Les agents de S&E et les agents techniques du groupe de gestion sont conjointement responsables de la rdaction des termes de rfrence ; ils doivent galement assurer le recrutement des valuateurs, avec qui ils collaborent rgulirement. Il est possible que le Bureau du Coordinateur Rsident ou une autre organisation des NU soient dsigns comme responsables dvaluation, pour assurer la gestion quotidienne du processus dvaluation et la coordination des agences qui y participent.
Dfinition de la division des tches au sein du groupe de gestion : la direction de lunit de programme du PNUD devrait sentendre sur les procdures de prise de dcision et sur la division des tches avec dautres partenaires, au dbut du processus dvaluation. Cela implique le choix des personnes qui assumeront le rle principal lors de chacune des tapes de lvaluation venir. Un processus de rsolution de conflit devrait tre cre pour traiter tout problme pouvant survenir.
46 OECD, CAD Orientations relatives la gestion des valuations conjointes, Comit daide au dveloppement (CAD), Paris, France, 2006, disponible sur le site: http://www.oecd.org/dataoecd/37/51/37681798.pdf; Feinstein O and G Ingram, Lessons Learned from World Bank Experiences in Joint Evaluation, Document de sance soumis au Rseau dvaluation, OECD, Paris, France, 2003, disponible sur le site : http://www.oecd.org/dataoecd/ secure/15/13/31736431.pdf; et OECD, Pratiques efficaces pour mener une valuation associant plusieurs doneurs, OECD, Paris, France, 2000, disponible ici : http://www.oecd.org/dataoecd/10/28/2667318.pdf.
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DFINITION DE LA PORTE DU TRAVAIL

En principe, il est plus efficace que tous les partenaires dune valuation conjointe dcident ensemble de la porte de lvaluation. Certains sujets pratiques devraient tre clarifis, tels que la porte de lvaluation, les problmes traiter et le calendrier de laction. Cependant, cela nest pas toujours possible tant donn la varit motivations qui conduisent entreprendre une valuation, telles que tirer des enseignements, tablir une base pratique pour une rorientation de fond ou du financement, satisfaire les exigences politiques des pays donateurs ou respecter les contraintes institutionnelles particulires aux projets de grande envergure.
Rdaction des termes de rfrence : Il est pratique de dsigner une partie qui dirigera la rdaction des termes de rfrence. Ces derniers dfinissent la porte du travail et une fois rdigs, ils doivent tre ensuite discuts et approuvs par les organisations partenaires. Il est important de satisfaire les intrts de toutes les parties concernes par les termes de rfrence, dans la mesure du possible. Un programme commun qui dfinirait les priorits, cherchant renforcer lappropriation nationale tout en tant la porte des possibilits, pourrait tre envisag. Dtermination des procdures suivre : Dans la mesure o les organisations ont une approche diffrente de lvaluation, il est important dtre flexible et de prvoir un temps dadaptation pour faire face aux retards dus ces diffrences. Deux approches communes sont possibles : accepter que lvaluation soit gre selon les systmes et les procdures dune agence, ou diviser lvaluation en plusieurs parties et dterminer les systmes utiliss pour chacune des parties.
DTERMINATION DES MODALITS DE FINANCEMENT

Diffrentes modalits de financement sont possibles pour les valuations conjointes. Le PNUD prfre que les partenaires contribuent financirement lvaluation dans le cadre dun pool de fonds (similaire un fonds daffectation), gr par une agence et couvrant tous les cots lis lvaluation. Une seconde possibilit serait que le (ou les) partenaire(s) finance(nt) certains lments de lvaluation et que le PNUD se charge des autres (une solution similaire un financement parallle). Cette option est moins avantageuse, dans la mesure o elle entrane des cots dopration et de coordination.
Encadr 37. Ngociation des modalits pour les valuations conjointes

Ces modalits de financement mentiones antrieurement doivent se dcider entre les gouvernements llaboration du projet ou du programme, et des ressources ncessaires devraient tre affectes dans le budget lvaluation conjointe. Si dautres donateurs apportent une contribution financire, la dcision devrait avoir lieu lors du dveloppement du projet ou lors de la dtermination du partage des cots. Afin de faciliter les ngociations entre les units de programme du PNUD et les donateurs, le PNUD a prpar une clause pour lvaluation dans les accords de partage des cots avec une tierce partie.47
47 UNDP, Standard Third-Party Cost-Sharing Agreement, Partnership Bureau, 2007. disponible sur le site : http://content.undp.org/go/groups/brsp/Non-Core/Formats/?g11n.enc=ISO-8859-1.
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RECRUTEMENT DES VALUATEURS

Plusieurs mthodes sont possibles pour slectionner les experts participant une valuation conjointe. Une des possibilits est de charger lun des partenaires de recruter lquipe dvaluation, en consultation avec les autres partenaires. Une autre possibilit est que chacun des partenaires fournisse ses propres experts. Dans certains cas, la mthode choisie est fonction des modalits de financement adoptes. Par exemple, si le mode de financement est un financement parallle, chaque partenaire devrait dsigner son propre expert pour faire partie de lquipe. Dans le cas o lquipe est compose des valuateurs de chaque partie, ceux-ci peuvent avoir des difficults rendre compte un acteur en particulier alors quils sont membres de lquipe commune. Pour rsoudre ce problme, les responsables de lvaluation de chaque institution implique devraient dterminer le responsable de lquipe ds le dbut, ou charger une agence particulire de cette tche et prciser clairement aux valuateurs que lindpendance de lquipe est de rigueur et doit tre respecte.
STRATGIES DE RAPPORT ET DE DIFFUSION

Les organisations suivent diffrentes pratiques quant la dcision finale du contenu du rapport. En ce qui concerne les valuations conjointes, le travail est facilit si les partenaires sentendent sur le fait que : Ils ont la possibilit de corriger les erreurs de fait dans le rapport ; et sil est impossible de rsoudre les diffrends concernant les dductions et les conclusions, les points de vue divergents devraient nanmoins tre inclus dans le rapport, et les conclusions et les recommandations devraient tre du ressort des valuateurs. Cependant, certaines mesures, telles que lautorisation de conclusions spares de lvaluation, peuvent reprsenter un avantage pour les partenaires ayant une responsabilit de redevabilit ou de remise de rapports.
RPONSE DE GESTION, RECOMMANDATIONS DE SUIVI ET DE MISE EN UVRE

Tous les responsables doivent se rapporter aux dductions et aux recommandations de chaque rapport dvaluation du PNUD. Cela peut, cependant, reprsenter un vritable dfi en ce qui concerne les valuations conjointes, tant donn que linternalisation des dductions et la mise en uvre des recommandations doivent se raliser au niveau des organismes individuels et au niveau du partenariat entre ces derniers. Cest pourquoi, les partenaires doivent se mettre daccord sur les actions raliser individuellement et conjointement, et dcider dun mcanisme de suivi qui assurerait un contrle de ltat des changements mis en uvre. Conformment aux exigences en matire de politique dvaluation, il est possible que le PNUD retienne les recommandations qui lui semblent pertinentes et prpare une rponse de gestion base sur celles-ci.
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GARANTIR LA QUALIT DE LLABORATION ET DE LA MTHODOLOGIE DE LVALUATION

C HA PI T R E 7
Ce chapitre dcrit les principales composantes du modle dvaluation de la qualit, ainsi que certains lments des rapports dvaluation de la qualit, afin daider les responsables du PNUD, les responsables de lvaluation et les partenaires mettre en uvre un contrle de qualit efficace des processus et des produits de lvaluation. Le prsent chapitre est destin amliorer la connaissance des mthodes et outils disponibles, en vue dassurer la conformit des principaux produits dvaluation notamment les termes de rfrence, le modle dvaluation et les rapports dvaluation avec les critres de qualit tels que dfinis par les normes, dispositions rglementaires et politiques applicables. Ce chapitre vise galement permettre aux valuateurs externes dapprhender les normes de qualit devant tre appliques dans le cadre des valuations ralises au sein du PNUD. Si les valuateurs externes sont chargs daffiner la mthodologie et de mettre en uvre lvaluation, le modle gnral et le cadre mthodologique sont largement dtermins par les dispositions tablies dans les termes de rfrence ddis lvaluation. Par consquent, les personnes ayant la responsabilit dlaborer ces termes de rfrence pourront se reporter au prsent chapitre pour obtenir des informations concernant les principales composantes du modle, le rle des parties prenantes, la dfinition du contexte et la finalit de lvaluation, ainsi que le champ de lvaluation, avant de rdiger et de finaliser ces mmes termes de rfrence. Certains aspects relatifs lassurance qualit de la mthodologie dvaluation (section 7.5) sont galement traits dans ce chapitre.
7.1 VUE DENSEMBLE

Concevoir un modle dvaluation de la qualit exige une comprhension approfondie de lobjet soumis lvaluation (un programme donn et son contexte), ncessite de procder un certain nombre darbitrages portant sur les principaux lments suivants, et implique de dterminer dans quelle mesure chacun de ces lments contribuera valider les rsultats utiles de lvaluation : La finalit de lvaluation ; Le champ de lvaluation, cest--dire les questions essentielles auxquelles lvaluation tente de rpondre ;
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Les sources et mthodes utilises afin dobtenir une information crdible et dfendable ; Les procdures qui seront mises en uvre afin danalyser et dinterprter les donnes et les rsultats des rapports ; Les normes devant imprativement tre respectes afin de considrer un programme comme russi ; Les indicateurs qui seront utiliss afin de mesurer les performances du programme et dtablir ses rsultats (produits et effets) ;
RLE DES PARTIES PRENANTES

Les parties prenantes jouent un rle important dans llaboration et la mise en uvre de lvaluation de la qualit. Elles incluent les individus et les groupes ayant un intrt direct dans le programme ou dans les rsultats de lvaluation. Leur implication tous les stades de lvaluation y compris dans la dfinition du champ de lvaluation, dans llaboration des questions traiter, dans lidentification des sources dindicateurs crdibles, dans lanalyse des conclusions et dans la contribution leur interprtation renforce la crdibilit, ainsi que lutilit potentielle et la durabilit des rsultats de lvaluation. En rgle gnrale, les parties prenantes se subdivisent en trois principales catgories, pouvant le cas chant se recouper : Les parties prenantes impliques dans lexcution du programme : par exemple, les donateurs, les collaborateurs, les partenaires stratgiques, les administrateurs, les responsables et les membres du personnel ; Les parties prenantes destinataires du programme ou affectes par celui-ci : par exemple, les bnficiaires prvus, les organisations et agences concernes, les responsables des pouvoirs publics, les groupes de pression, les sceptiques, les opposants et le personnel des organisations excutantes ou concurrentes ; Les premiers utilisateurs de lvaluation : par exemple, les personnes spcifiquement en position deffectuer ou de dcider une action relative au programme, notamment les donateurs, les homologues des programmes du PNUD (Comit de programme ou de rsultats) et les partenaires associs lvaluation conjointe. Le niveau dimplication des parties prenantes variera selon les valuations. Au moment dlaborer une valuation, il est important que lunit de programme mandate puisse dterminer les parties prenantes en amont et quelle fasse appel leur savoir pendant ltape dlaboration de lvaluation, en commenant par leur implication significative dans le prparation des termes de rfrence. Ce point est particulirement crucial pour les valuations conjointes pour lesquelles les partenaires impliqus dans lvaluation doivent participer toutes les tapes de llaboration du modle de lvaluation.
7.2 DTERMINER LE CONTEXTE

Les valuations du PNUD soutiennent la stratgie de dveloppement humain de celui-ci pour aider les populations construire une vie meilleure en crant des connaissances sur ce qui fonctionne, les raisons de ce fonctionnement et ses circonstances. Par consquent, les valuations de qualit ne se bornent pas simplement la ralisation des produits et des effets, elles valuent galement la manire avec laquelle les initiatives sadaptent aux contextes dans lesquels elles oprent et expliquent comment et pourquoi elles contribuent la ralisation des produits et des effets.
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Les valuations doivent tre conues et labores avec une connaissance approfondie de linitiative mettre en place et du contexte dans lequel celle-ci va oprer. Lunit mandate du PNUD et les principales parties prenantes engages dans llaboration du projet de mandat (voir annexe 3) sont tenues dnoncer clairement les informations ncessaires aux valuateurs pour quils aient une bonne comprhension de linitiative, du contexte de lvaluation, des points dintrt et du but de lvaluation et, les questions-cls qui seront traites dans celle-ci.
Tableau 27. Aspects-cls de linitiative

Aspect-cl Demande Bnficiaires Questions se poser Quels sont les besoins ou les demandes de linitiative? Quel problme ou possibilit de dveloppement linitiative compte-t-elle traiter ? Qui sont les bnficiaires ou cibles de linitiative? Qui sont les individus, groupes ou organisations, cibls ou non, qui bnficient directement ou indirectement de linitiative de dveloppement ? Quelle est la porte de linitiative en termes de limites gographiques et nombre de bnficiaires esprs ? Quels changements (effets) ou produits et services tangibles (produits) sont anticips en tant que rsultat de linitiative ? Que doit accomplir le projet, programme ou stratgie pour tre considr une russite ? Comment les effets esprs sont-ils lis aux priorits nationales, aux priorits du PCNUAD et aux objectifs du plan stratgique institutionnel ? Quelles activits, stratgies, ou actions, planifies ou pas, le programme excute-t-il en vue dun changement ? Quelles sont les principes et hypothses sous-jacents ou quelle est la thorie dfinissant la relation ou chane de rsultats qui mnent les stratgies de linitiative aux effets souhaits ? Quelles sont les hypothses, les facteurs ou les risques inhrents llaboration pouvant influencer la russite ou lchec de linitiative ? Quelles ressources en matire de temps, dexprience, de technologie, dinformations et de finances sont alloues cette tche ? Quels sont les principaux acteurs et partenaires impliqus dans le programme ou projet et ayant un intrt direct ? Quels sont leurs rles, participation et contributions en ressources financires, contributions en nature, leadership et plaidoyer - y compris pour les organisations des nations Unies et autres ? Comment la stratgie de partenariat a-t-elle t divise ? Comment opre-t-elle ? Quelle est le degr de maturit du programme ou du projet, c'est--dire quel tape ou anne en est la mise en uvre ? La mise en uvre suit-elle le cours planifi de linitiative ? Le programme est-il engag de manire gnrale dans les activits de planification ou de mise en uvre ? Quels changements dans les plans et les stratgies de linitiative, le cas chant, ont-ils eu lieu ? Quelles sont les implications potentielles pour la ralisation des rsultats escompts ? Le projet ou programme, tel que dfinit, peut-il tre rellement valu ? Les rsultats escompts (produits et effets) sont-ils adquatement dtermins, appropris et cits en termes mesurables et, les rsultats sont-ils vrifiables ? Les systmes de suivi et dvaluation qui fourniront les donnes exploitables et fiables sont-ils mis en place ? A quel point les questions transversales et les valeurs prnes par les Nations Unies ont-elles t intgres et traites dans llaboration, la mise en uvre et les rsultats ?
Porte Produits et effets
Activits Thorie du changement ou modle de rsultats
Ressources Stratgie de partenariat et des parties prenantes
Etape de mise en uvre
Modifications du modle original Evaluabilit
Questions transversales
C HAPITRE 7 . GAR ANTIR L A QUALIT D E L L ABOR ATION ET D E L A MTHODOLOGIE DE L VALUATION
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COMPRENDRE LINITIATIVE
Afin de pouvoir fournir des informations crdibles et utiles aux responsables de la prise de dcision, les valuations doivent tre labore avec une claire comprhension de linitiative, sa manire doprer, comment tait-elle cense oprer, pourquoi opre-t-elle de cette manire et quels sont les rsultats quelle produit. Il ne suffit pas de savoir ce qui a fonctionn et ce qui ne la pas (c'est--dire si les rsultats ont t atteints ou pas). Pour une action en bonne connaissance de cause, les valuations doivent fournir des informations crdibles sur la raison pour laquelle une initiative a produit de tels rsultats et dterminer galement les facteurs qui ont contribu ces rsultats (aussi bien les rsultats positifs que ngatifs). Comprendre parfaitement ce qui a t mis en uvre, et pourquoi, tablit les bases pour comprendre limportance ou la signification des rsultats dun programme ou dun projet. Par consquent, les valuations doivent tre labores sur la base dune comprhension approfondie de linitiative value, y compris la chane de rsultats escompts (apports, produits et effets esprs), sa stratgie de mise en uvre, son tendue et, les hypothses-cls et risques sous-jacents au modle de rsultats ou la thorie du changement. Les questions poses dans le tableau 27 devraient tre comprises par les valuateurs lorsquils mnent une valuation.
LE CONTEXTE DE LVALUATION
Le contexte de lvaluation concerne deux groupes de facteurs corrls qui influent sur la prcision, la crdibilit et lutilit des rsultats de lvaluation48 : Facteurs sociaux, politiques, dmographiques et institutionnels, aussi bien internes quexternes, qui influencent le comment et le pourquoi de la ralisation des rsultats (positifs ou ngatifs) et leur durabilit. Facteurs sociaux, politiques, dmographiques et institutionnels contenus au sein de lenvironnement et du calendrier fix pour lvaluation et qui influencent la prcision, limpartialit et la crdibilit des rsultats de celle-ci.
Encadr 38. Questions-indications pour dfinir le contexte49

Quel est lenvironnement oprationnel du projet ou programme ? De quelle manire des facteurs tels que lhistoire, la gographie, les politiques, les conditions sociales et conomiques, les tendances sculaires et les efforts fournis par les organisations concernes ou en comptition, influencent-ils la mise en uvre de la stratgie de linitiative, de ses produits, de ses effets ? Comment le contexte au sein duquel lvaluation est mene (comme par exemple les murs culturelles, la langue, le cadre institutionnel, les perceptions des populations, etc.) influence-t-il lvaluation ? Comment le projet ou le programme collabore-t-il et se coordonne-t-il avec dautres initiatives et celles dautres organisations ? Comment le programme est-il financ ? Les fonds sont-ils suffisants ? Le projet ou le programme possde-t-il un financement assur pour le futur ? Dans quel environnement normatif et politique le projet ou le programme opre-t-il ? Comment les alternatives politiques actuelles et mergeantes peuvent-elles influencer les produits et les effets de linitiative ?
48 Les rsultats de lvaluation sont le produit final de lvaluation la somme des informations que lvaluation gnre pour les utilisateurs, y compris les rsultats, les conclusions, les recommandations et les enseignements tirs. 49 Les questions poses dans ce chapitre ont un simple but dillustration et ne sont pas exhaustives. 166
Etudier les facteurs internes et externes au sein desquels une initiative pour le dveloppement opre, aide expliquer la raison pour laquelle celle-ci a t mise en uvre dune certaine manire et pourquoi certains produits ou effets ont t raliss et dautre ne lont pas t. Lexamen du contexte de linitiative peut galement rvler des facteurs pouvant entraver la ralisation de produits et deffets anticips ou compliquer lestimation de leur ralisation, ou de la contribution que les produits apportent aux effets. De plus, comprendre les cadres politique, culturel et institutionnel de lvaluation peut fournir dimportantes indications sur la meilleure manire dlaborer et de mener lvaluation afin de garantir limpartialit, la crdibilit et lutilit de ses rsultats.
7.3 LOBJET DE LVALUATION

Toutes les valuations commencent par un objet qui met en place les directives suivre. En labsence dun nonc clair et complet des objets, une valuation court le risque dtre inutile et de manquer de crdibilit. Les valuations peuvent rpondre nombre de diffrents besoins. Lnonciation des objets doivent rpondre clairement aux points suivants : Pourquoi lvaluation est-elle mene et pourquoi ce moment bien prcis? Qui exploitera les informations? De quelles informations a-t-on besoin? Comment cette information sera-t-elle utilise? Lobjet et le calendrier dune valuation devrait tre dtermin au moment de son laboration (voir chapitre 3 pour de plus amples informations). Lnonciation de lobjet de lvaluation peut par la suite tre labore en mme temps que le projet des termes de rfrence de lvaluation afin de documenter llaboration de lvaluation.
Modle dnonciation de lobjet Ce projet dvaluation est men la demande du gouvernement national et du PNUD afin de fournir des informations sur le statut de la mise en uvre du projet et permettre ainsi de garantir la redevabilit vis--vis des dpenses engages ce jour et la ralisation des produits, pour que les responsables puissent prendre les mesures correctives mi-parcours ncessaires.
CONSEIL
7.4 AJUSTER LVALUATION

PORTE DE LVALUATION
La porte de lvaluation rduit le centre dintrt de lvaluation en tablissant les limites de ce que lvaluation couvrira et ce quelle ne couvrira pas dans le cadre de lexcution de son objet. La porte dtermine les aspects de linitiative et leur contexte situs dans les limites de lvaluation. Ainsi, la porte dtermine par exemple : Les units danalyse couvrir par lvaluation tels que, un systme de programmes associs, les politiques ou stratgies, un seul programme impliquant un ensemble de projets, un seul projet, ou une sous-composante ou processus au sein dun projet Le temps ou tape(s) de la mise en uvre Les fonds dpenss au moment de lvaluation par rapport au montant total allou
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La couverture gographique Les groupes cibls ou bnficiaires inclure La porte aide donc bien dterminer la slection de questions lies lvaluation dans le cadre des limites prdfinies.
OBJECTIFS DE LVALUATION ET CRITRES

Les objectifs de lvaluation sont des formulations sur ce que lvaluation fera pour remplir ses objets. Ils sont bass sur de minutieuses considrations sur : le type de dcisions que les utilisateurs de lvaluation prendront ; les questions auxquelles ils auront trouver une rponse pour prendre ces dcisions et ; ce que lvaluation aura raliser pour contribuer ces dcisions. Une valuation donne peu poursuivre un ou plusieurs objectifs. Le point le plus important reste nanmoins que les objectifs sont directement issus de lobjet de lvaluation et servent la centrer sur les dcisions prendre.
CONSEIL
Proposition de projet dobjectifs dune valuation valuer le statut des produits; valuer la manire avec laquelle ces produits sont raliss; valuer lefficacit avec laquelle les produits sont raliss.
Les critres de lvaluation aident mettre au point les objectifs en dterminant les normes dvaluation de linitiative. Les valuations du PNUD appliquent gnralement les critres suivants : la pertinence, lefficacit, lefficience, la durabilit et les impacts des efforts du dveloppement.50 La pertinence fait rfrence au degr de compatibilit quune initiative de dveloppement et ses produits et effets escompts entretien avec les politiques nationales et locales et avec les priorits et les besoins des bnficiaires viss. Elle tient compte par ailleurs du degr de ractivit de linitiative face aux priorits de dveloppement humain et de plan institutionnel du PNUD, en matire de redevabilit des populations et des questions dgalit des sexes. Elle vrifie galement le niveau de compatibilit entre la perception des besoins tels que planifis par les chargs de la planification de linitiative et la ralit des besoins du point de vue des bnficiaires viss. Enfin, elle englobe le concept de capacit de raction, c'est--dire le degr de ractivit du PNUD face aux changements et mergence des priorits et besoins de dveloppement. Lune des importantes sous-catgories de la pertinence est le critre de justesse, qui traite de lacceptation culturelle ainsi que de la faisabilit des activits ou mthode dune initiative de dveloppement. Alors que la pertinence tudie limportance de linitiative par rapport aux besoins et aux priorits des bnficiaires viss, la justesse tudie quant elle lacceptation et la faisabilit de linitiative telle quelle opre au sein dun contexte local. Ainsi par exemple, une initiative peut tre pertinente parce quelle traite un besoin que les bnficiaires cibls estiment important mais
50 Critres du CAD dvaluation de laide au dveloppement, Comit dAide au Dveloppement (CAD), OCDE / DAC Criteria for Evaluating Development Assistance, Development Assistance Committee. Disponible sur le site : http://www.oecd.org/document/22/0,2340,en_2649_34435_2086550_1_1_1_1,00.html.
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elle peut tre galement inadquate parce que la mthode dexcution utilise est incompatible avec la culture locale ou infaisable au vu des ralits gographiques ou contextuelles. Grce lapplication du critre de pertinence, les valuations devraient tre mme de dterminer jusqu quel point la planification, llaboration et la mise en uvre des initiatives tiennent compte du contexte local. Lefficacit est la mesure du niveau de ralisation des rsultats (produits ou effets) escompts dune initiative donne ou la mesure des progrs raliss pour latteinte des produits ou effets. Lvaluation de lefficacit dans les valuations dun projet implique une apprciation des causes et des effets, c'est--dire lattribution des changements observs aux activits du projet et ses produits. Par exemple, le niveau de changement du nombre de votants pouvant tre attribu un projet dducation lectorale. Lapprciation de lefficacit des effets des valuations se penchera plus sur lexamen des contributions apportes par le PNUD et par dautres partenaires la ralisation des effets escompts. Lvaluation dun effet pourra par exemple tudier jusqu quel point les produits observs dun projet dducation lectorale, ainsi que dautres produits bnficiant du soutien du PNUD tels que la professionnalisation de ladministration lectorale, ont contribu la ralisation des effets formuls en rapport avec une participation inclusive et mesurs par des observateurs internationaux et des experts rputs. Lvaluation de lefficacit implique trois tapes fondamentales : 1. 2. 3. Mesurer le changement dans les produits et les effets observs Attribuer ces changements ou les progrs raliss linitiative (valuation du projet) ou dterminer les contributions du PNUD ces changements observs Juger la valeur du changement (positive ou ngative)
Lefficience mesure la manire avec laquelle les ressources ou les apports (tels que les fonds, la comptence et le temps) sont transforms de faon conome en rsultats. Une initiative est considre efficiente lorsquelle utilise les ressources correctement et de faon conome pour atteindre les produits souhaits. Lefficience est importante pour garantir le bon usage des ressources et mettre en relief dautres usages efficaces de ces ressources. Etant donn que la nature et les objets premiers des valuations des projets et des effets diffrent, lapplication du critre utiliser diffre galement. Ainsi, lors de lvaluation de lefficience par exemple, une valuation de projet peut tre amene tudier le degr dutilisation des ressources pour raliser les produits escompts et comment ces ressources peuvent-elles tre utilises plus efficacement pour raliser les rsultats prvus. Dautre part, une valuation des effets, peut impliquer des estimations de linvestissement global du PNUD (tous les projets et lappui-conseil) destin un effet de dveloppement donn. Lapplication de ce critre, particulirement dans les valuations du PNUD, constitue un certain dfi vu que la nature mme des initiatives du PNUD (par exemple lappui-conseil), ne se prtent pas toujours aux indicateurs conventionnels defficience. Dans ces cas, il faut donc considrer de leur appliquer certaines analyses de taux dexcution, de raisons pour lesquelles certaines initiatives sont mises en uvre plus rapidement que dautres et, de ratios de gestion au niveau du programme. Il est galement important dvaluer la manire avec laquelle la stratgie de partenariat a influenc lefficience des initiatives du PNUD travers des mesures de partage de frais et dactivits complmentaires. La durabilit mesure le degr auquel les bnfices des initiatives perdurent aprs que laide au dveloppement en provenance de lextrieur ait touch sa fin. Evaluer la durabilit implique une apprciation du niveau auquel les pertinentes conditions sociales, conomiques, politiques et
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autres sont runies et, toujours sur la base de cette apprciation, deffectuer des projections sur la capacit nationale maintenir, diriger et garantir les rsultats du dveloppement dans le futur. Une valuation de la durabilit peut par exemple tudier le degr auquel : Une stratgie de durabilit, y compris le renforcement de la capacit des parties prenantes nationales, a t dveloppe ou mise en uvre. Il existe des mcanismes financiers et conomiques mis en place pour assurer la continuit du flux de bnfices en cours une fois que laide touchera sa fin. Les modalits organisationnelles appropries (dans le secteur public ou priv) ont t appliques. Les cadres politiques et de rgulation ont t mis en place et soutiendront la continuit des bnfices. La capacit institutionnelle requise (systmes, structures, personnel, comptence, etc.) existe. Limpact mesure les changements dans le dveloppement humain et dans le bien-tre des populations apports, directement ou indirectement, prvus ou non, par les initiatives de dveloppement. Plusieurs organisations de dveloppement valuent limpact parce quil gnre des informations utiles la prise de dcision et soutien la redevabilit dans la ralisation des rsultats. Par moments, lvaluation dimpact fait face certains dfis: ainsi, confirmer si les bnfices apports aux bnficiaires peuvent tre directement attribus au soutien du PNUD peut savrer difficile, et particulirement lorsque le PNUD est lun des nombreux donateurs. Evaluer limpact des initiatives du PNUD doit nanmoins avoir lieu chaque fois que des bienfaits directs sur les populations sont perceptibles. De manire gnrale, lapplication des critres les plus utiliss - pertinence, efficacit, efficience, durabilit et impact en les associant, peut aider sassurer que lvaluation couvrira les domaines les plus importants de linitiative. Tous les critres ne sont cependant pas applicables, ou applicables de manire identique, chaque valuation. Diffrents critres peuvent tre appliqus dans des cas uniques. A lheure de choisir le critre appliquer, il faut tenir compte du type dvaluation et les contributions des informations relatives lobjet du cot (utilisation de lvaluation des ressources). Les valuations des programmes humanitaires ou en cas de conflit peuvent faire appel des critres de connexion, de cohrence, de couverture et de coordination.51 Lencadr 39 passe brivement en revue les questions pouvant aider dterminer le critre dvaluation et les questions sur lvaluation qui y sont associes.
Encadr 39. Questions-indications pour la dtermination des critres de lvaluation

Jusqu quel point le critre renseigne-t-il sur lobjet de lvaluation ? De quelle quantit et de quel type dinformations les utilisateurs potentiels ont-ils besoin ? Laccent devrait-il tre mis de la mme manire sur chacun des critres ou est-ce que certaines informations seront plus utiles ? Ce critre reprsente-t-il une mesure utile ou adquate lvaluation en particulier ? Quel critre gnrera le plus dinformations utiles au vu des ressources disponibles ?
51 Pour plus de dtails, consulter: Beck T, Evaluating Humanitarian Action Using OECD/DAC Criteria, 2006.
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QUESTIONS SUR LVALUATION

Apporter des rponses aux questions sur lvaluation permet doffrir aux utilisateurs de celle-ci les informations quils recherchent pour leurs prises de dcision, prises de mesures ou lenrichissement de la base de connaissances. Les questions sur lvaluation permettent galement daffiner la mise au point de lvaluation en rendant plus explicites les aspects de linitiative pris en compte au moment dapprcier sa performance. Les questions sur lvaluation refltent par ailleurs la chane dhypothses sous-jacente sur la manire avec laquelle linitiative est suppose oprer au sein de son contexte conformment aux produits et effets escompts. Le choix de ces questions doit dcouler dune comprhension approfondie des oprations, des intentions et du contexte de linitiative et selon le rle que ces questions vont jouer dans lexcution de lobjet, des objectifs et des critres pertinents de lvaluation. Thoriquement, un nombre indfini de questions peut tre pos pour chaque critre dvaluation, en pratique cependant, les valuations ont des limites en termes de temps, de budget et de ressources. Il est par consquent important de dterminer de manire stratgique les informations les plus indispensables et dtablir des priorits pour les questions sur lvaluation. Il est plus judicieux de rpondre plus solidement un petit nombre de questions plutt que de rpondre de manire superficielle un grand nombre dentre elles. Etablir un ensemble clair et concis des questions les plus pertinentes, garantit des valuations bien cibles, plus simples mener, rentables et utiles. Afin de sassurer que les questions-cls choisies pour lvaluation sont les plus pertinentes et les plus mme de gnrer les informations les plus significatives aux utilisateurs, les units de programme du PNUD doivent solliciter des apports et ngocier des accords parmi les partenaires et autres parties prenantes, y compris lquipe dvaluation. Les bureaux mandats doivent garantir que la matrice dvaluation contenue dans le rapport prliminaire de lvaluation, tablit des liens bien dtermins avec les critres dvaluation, les questions sur lvaluation et les besoins en informations des utilisateurs cibls (voir annexe 3 pour plus de dtails).
APPROCHE AXE SUR LGALIT DES SEXES, LA SENSIBILIT LEXCLUSION ET LES DROITS
En accord avec les efforts de dveloppement du PNUD, les valuations de ce dernier sont guides par les principes dgalit des sexes, dapproche axe sur les droits et de dveloppement humain.52 Par consquent, les valuations du PNUD mesurent le degr auquel les initiatives : ont abord les questions relatives linclusion selon les sexes et le niveau social, lgalit entre les hommes et les femmes et la redevabilit ; ont contribu renforcer lapplication de ces principes aux diffrents efforts de dveloppement dans un pays donn ; et ont assimil lengagement du PNUD aux approches axes sur les droits et lintgration des deux sexes dans llaboration de linitiative. Lintgration des deux sexes est le processus par lequel sont values les implications des femmes et des hommes dans toute action planifie, y compris lgislative, politique ou de programmes, dans tous les domaines et tous les niveaux. Il sagit dune stratgie destine faire des questions et expriences lies lgalit des sexes une partie intgrante de llaboration,
52 PNUD, la politique dvaluation du PNUD, Document du Conseil dadministration DP/2005/28, mai 2006. Disponible sur le site: http://www.undp.org/eo/documents/Evaluation-Policy.pdf.
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de la mise en uvre, du suivi et de lvaluation des politiques et des programmes, et ce dans toutes les sphres conomiques, politiques et sociales, et apporter ainsi les mmes bnfices aussi bien aux hommes quaux femmes et vitant les ingalits entre les deux sexes. Les valuations du PNUD doivent dterminer le degr auquel les initiatives de ce dernier ont tenu compte dintgrer la question de lgalit des sexes dans llaboration, la mise en uvre et rsultat de linitiative et si aussi bien les hommes que les femmes peuvent prtendre de manire gale, et au mme niveau prsum, aux bnfices apports par linitiative. De la mme manire, les valuations devraient galement dterminer jusqu quel point le PNUD a dfendu les principes dgalit et de dveloppement et a contribu renforcer et rpondre aux besoins des populations les plus dsavantages et vulnrables dans une socit donne. Lapproche axe sur les droits dans les efforts de dveloppement, suppose le besoin de garantir que les stratgies de dveloppement rpondent aux revendications des ayants droit et que les garants de ces droits respectent leurs obligations. Cette approche met galement en valeur besoin crucial dexaminer les causes sous-jacentes et structurelles immdiates pour lesquelles ces droits nont pas t respects. Le concept dengagement civique, en tant que mcanisme de revendication des droits, est un aspect important du cadre gnral de travail. Les valuations doivent, lorsque cela savre ncessaire, destimer le point auquel linitiative a permis aux ayants droits de revendiquer leurs droits et aux garants de ces droits de respecter leurs obligations. Les valuations doivent enfin aborder galement dautres questions transversales, telles que le degr auquel le PNUD a intgr et encourag dans son initiative la coopration sud-sud, la gestion du savoir, le volontarisme et la rforme des Nations Unies et ce, selon lorientation de lvaluation.
7.5 MTHODOLOGIE DE LVALUATION

Llaboration de lvaluation doit contenir un plan de travail dtaill tape par tape, prcisant les mthodes que lvaluation va adopter pour la collecte de linformation ncessaire au traitement des critres dvaluation et pour rpondre aux questions sur lvaluation, ainsi que les mthodes suivre pour lanalyse des donnes, linterprtation des conclusions et le rapport des rsultats. Les mthodes dvaluation doivent donc tre choisies selon leur rigueur produire des donnes empiriques destines aborder les critres dvaluation et rpondre aux questions dvaluation. Le rapport initial dvaluation doit contenir une matrice dvaluation qui expose, pour chaque critre dvaluation, les questions et sous-questions auxquelles lvaluation apportera une rponse et, pour chaque question, les donnes collecter qui renseigneront celle-ci ainsi que les mthodes suivre pour la collecte de ces informations (voir encadr 40). Le rapport initial dvaluation doit en outre mettre explicitement en relief, la thorie ou hypothses sous-jacentes sur la manire avec laquelle chaque donne contribuera comprendre les rsultats de dveloppement imputabilit, contribution, processus, mise en uvre et ainsi de suite et la raison de la collecte dinformation et des mthodologies choisies pour lanalyse et la rdaction de rapports.
MTHODES DE COLLECTE DE DONNES

Les donnes collecter et la mthode suivre cet effet seront dtermines par : les lments ncessaires pour rpondre aux questions de lvaluation ; lanalyse utilise pour traduire ces donnes en conclusions significatives pour rpondre aux questions de lvaluation et ; les jugements sur quelles donnes il faudra collecter au vu des contraintes de temps et de ressources.
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Encadr 40. Questions pour les valuateurs

Le bureau commissaire doit garantir au minimum que les mthodes exposes dans le rapport initial des valuateurs rpondent chacune des questions suivantes : Quel lment est ncessaire pour rpondre aux questions de lvaluation ? Quelle(s) mthode(s) de collecte de donnes seront utilises pour rpondre aux critres et aux questions de lvaluation ? Pourquoi ces mthodes ont-elles t choisies ? Les ressources alloues sont-elles suffisantes ? Qui sera charg de la collecte des donnes? Quel est le cadre choisi pour la modlisation ? Quel principe suit-il ? Qui sera charg dimpliquer les participants et autres parties prenantes? Quels systmes de gestion de donnes seront utiliss ? C'est--dire, quelle est la logistique, y compris les procdures, le calendrier et linfrastructure physique, mises en place pour runir et traiter linformation? Comment les informations collectes seront-elles analyses et les conclusions interprtes et rapportes? Quelles sont les questions de mthodologie revoir pour garantir la qualit?
Les valuations du PNUD puisent normment dans les donnes (indicateurs de performance) gnres travers le suivi pendant le cycle de mise en uvre du programme ou projet. Les indicateurs de performance sont des moyens simples et fiables de documenter les changements des conditions de dveloppement (effets), de la production, ou de la ralisation de produits et services (rsultats), lis une initiative de dveloppement (voir chapitre 2). Les indicateurs de performance sont utiles mais ont des limites : ils indiquent, ils nexpliquent pas. Les indicateurs ne rpondront pas lensemble des questions auxquelles lvaluation cherche rpondre. Ainsi, ils pourront mesurer le progrs, par exemple, mais ne pourront donner une explication sur la raison de ce progrs ou dterminer les facteurs ayant contribu ce progrs. Les valuations du PNUD font en gnral appel un mlange dautres sources de donnes, collectes selon diffrentes mthodes, pour donner un sens aux informations fournies par les indicateurs de performance propos dune initiative. Les donnes de base consistent en un ensemble dinformations observes par les valuateurs ou collectes directement auprs des parties prenantes, et concernent leur premier contact avec linitiative. Ces donnes constituent en gnral un ensemble dobservations sur les valeurs, les croyances, les attitudes, les opinions, les comportements, les motivations et les connaissances des parties prenantes, runies travers des questionnaires, des enqutes, des entretiens, des groupes dexperts, dinformateurs-cls, de panels dexperts, dobservations directes et dtudes de cas. Ces mthodes permettent deffectuer une tude plus approfondie et fournissent plus dinformation pouvant apporter une meilleure comprhension des changements observs dans les effets et les produits (aussi bien voulus que non), et des facteurs ayant contribu un renforcement du contexte oprationnel des rsultats. Les donnes secondaires sont les donnes de base qui ont t collectes puis qui ont t compiles et publies par quelquun dautre. Ces donnes peuvent adopter plusieurs formes mais consistent en gnral en une srie dlments de documentation ayant un intrt direct pour les objets de lvaluation. Les sources de ces lments comprennent : des donnes dmographiques locales, rgionales ou nationales ; des rapports publis niveau national ou international ; des indicateurs conomiques, sociaux ou sanitaires ; des plans de programme ou projet ; de rapports de suivi ; dexamen, dvaluations et autres rapports antrieurs, de plans
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Tableau 28. Rcapitulatif des mthodes de collecte de donnes communment appliques pour les valuations du PNUD53
Mthode Systmes de suivi et dvaluation
Description Utilisent les indicateurs de performance pour mesurer le progrs, particulirement les rsultats actuels face aux rsultats escompts. Avantages Peuvent tre une mthode fiable, efficiente et objective pour lvaluation du progrs des produits et des effets. Dfis Dpend de systmes de suivi et dvaluation viables ayant mis en place des indicateurs et des cibles de rfrence et ont collect des donnes fiables lies aux cibles dans le temps et aux indicateurs deffets. Les lments de documentation peuvent tre difficiles coder et analyser en tant que rponse aux questions. Difficult de vrifier la fiabilit et la validit des donnes. Efficaces pour runir rapidement et relativement moindre cot, des donnes descriptives sur un large ventail de sujets Faciles analyser Respecte lanonymat des participants. Les auto-rapports peuvent affecter leur objectivit. Les donnes peuvent fournir une vue gnrale mais manquer dapprofondissement. Susceptibles de ne pas fournir des informations adquates sur le contexte. Sujets des erreurs dchantillonnage.
Rapports et documents existants
Documentation existante, y compris des informations quantitatives et descriptives sur linitiative, ses produits et ses effets, telles que la documentation issue des activits de renforcement des capacits, les rapports des donateurs, et autres lments. Fournissent une approche standardise pour lobtention des informations sur un large ventail de sujets de la part dun grand nombre de diverses parties prenantes (en employant gnralement des techniques dchantillonnage) pour lobtention dinformations sur leurs attitudes, croyances, opinions, perceptions, niveau de satisfaction, etc. concernant les oprations, les apports, les produits, et les facteurs contextuels de linitiative du PNUD. Requirent des rponses de personne personne des questions prdtermines pour lobtention dinformations approfondies sur les impressions ou expriences dune personne, ou dapprendre plus sur leurs rponses des questionnaires ou enqutes mens. Impliquent lutilisation dun formulaire dobservation dtaill afin denregistrer les plus pertinentes informations sur le terrain sur le fonctionnement dun programme (activits en cours, processus, discussions, interactions sociales et rsultats tels quobservs au cours dune initiative). Entretiens avec de petits groupes (6 8 personnes) pour tudier en profondeur les opinions des parties prenantes, les points de vue semblables ou divergents, ou les jugements ports sur une initiative de dveloppement ou politique ainsi que les informations sur leurs comportements, comprhension et perception face une initiative ou la collecte dinformations sur les changements tangibles et intangibles rsultants dune initiative.
Rentables
Questionnaires
Entretiens
Une couverture, un ventail et approfondissement plus importants des informations sur un sujet.
Peuvent ncessiter beaucoup de temps. Peuvent tre difficiles analyser. Peuvent tre coteux. Peuvent donner lieu un parti pris dans les rponses.
Observations sur le terrain
Peuvent suivre les oprations dun programme en temps rel. Peuvent sadapter aux vnements en temps rel.
Peuvent tre difficiles catgoriser ou compliquer linterprtation des comportements observs. Peuvent tre coteux. Peuvent donner lieu un parti pris dans le choix du site. Lanalyse des rponses peut tre difficile. Requirent un animateur expriment. Peuvent tre difficiles mettre en place.
Entretiens de groupes
Moyen rapide et fiable dobtenir des impressions communes sur diffrentes parties prenantes. Moyen efficace dobtenir un ensemble important dinformations approfondies dans une courte dure.
53 Les mthodes dcrites ne sont pas exhaustives et illustrent les types de mthodes applicables dans le contexte dvaluation du PNUD.
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Tableau 28. Rcapitulatif des mthodes de collecte de donnes communment appliques pour les valuations du PNUD
Mthode
Informateurscls Description Des entretiens qualitatifs approfondis, souvent en tte tte, avec un large ventail de parties prenantes qui ont une connaissance de premire main des oprations de linitiative et du contexte. Ces communauts dexperts peuvent fournir une connaissance et une comprhension particulires des problmes et faire des recommandations pour des solutions. Un examen par les pairs ou par un groupe de rfrence, compos dexperts externes permettant de fournir un apport en termes techniques ou autres sujets couverts par linitiative. Avantages Peuvent fournir un aperu de la nature des problmes et offrir des recommandations pour des solutions. Peuvent fournir diffrentes perspectives sur une mme question ou sur plusieurs. Dfis Sujets tendre vers un chantillonnage. Doivent avoir les moyens de vrifier ou corroborer les informations.
Panels dexperts
Augmentent la crdibilit. Peuvent servir en tant que source (experts) supplmentaire dinformations approfondies. Peuvent vrifier ou justifier les informations et les rsultats dans le domaine du sujet.
Cot de la consultation et frais inhrents, le cas chant. Doivent garantir limpartialit et labsence de conflits dintrts.
Etudes de cas
Impliquent une tude dtaille, grce au croisement de comparaisons de cas, pour lobtention dinformations approfondies avec, pour objectif, de comprendre pleinement les dynamiques oprationnelles, les activits, les produits, les effets et les interactions dun projet ou programme de dveloppement.
Utiles pour une tude complte des facteurs contribuant aux produits et aux effets.
Requirent un temps considrable et des ressources souvent indisponibles pour les valuations mandates. Peuvent tre difficiles analyser.
stratgiques de pays et ; de rapports de recherches pouvant avoir un intrt pour lvaluation. Les lments de documentation sont particulirement utiles lorsque le projet ou programme manque dindicateurs et de cibles de rfrence pour mesurer le progrs des produits et des effets. Malgr que ce ne soit pas la mthode la plus conseille, les donnes secondaires peuvent tre utilises pour recrer des donnes et des cibles de rfrences. Elles viennent enfin en complment et en supplment aux donnes de base mais ne remplacent pas la collecte de donnes de sources primaires. Au vu de la nature et du contexte des valuations du PNUD au niveau dcentralis, et en tenant compte des limitations de temps et de ressources, les valuateurs sont souvent amens utiliser un mlange de mthodes, y compris des indicateurs de performance, des lments de documentation pertinents supplmentaires issus de sources secondaires et, de donnes de qualit collectes par diffrents moyens. Le tableau 28 prsente de brves descriptions des mthodes de collecte de donnes qui sont le plus communment appliques pour les valuations du PNUD aussi bien pour les valuations de projet que pour les valuations des effets. Les bureaux mandats doivent garantir que les mthodes et les instruments (questions, enqutes, protocoles, listes de vrifications) utilises pour la collecte ou lenregistrement des
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donnes sont : cohrentes avec les normes de qualit en termes de validit et de fiabilit,54 sensibles la culture et en adquation avec les populations concernes et, pertinentes et appropries aux diffrents types dinformations recherches et aux questions sur lvaluation auxquelles elles doivent apporter une rponse. Dans le cas de situations en milieux de conflits, les facteurs tels que les questions de scurit, le manque dinfrastructures, laccs limit aux populations dtenant les informations ainsi que les sensibilits et considrations thiques en termes de travail avec des populations vulnrables doivent alors tre prise en ligne de compte pour dterminer les mthodes de collectes de donnes les plus adquates.
QUESTIONS SUR LA QUALIT DES DONNES

Les bureaux mandats du PNUD doivent sassurer que lvaluation collecte des donnes lies aux objets fixs et quelle emploie les mthodologies et procdures de collecte dinformation rigoureuses et dfendables et quelles donnent lieu des lments empiriquement vrifis, qui soient valides, fiables et crdibles. La fiabilit et la validit sont galement des aspects importants de la qualit dune valuation. La fiabilit fait rfrence la cohrence des mesures effectues sassurer par exemple quun instrument de collecte de donnes particulier, tel quun questionnaire, donnera lieu aux mmes rponses sil est men dans des conditions similaires. La validit fait rfrence la prcision des mesures effectues sassurer par exemple quun instrument de collecte de donnes particulier mesure bien ce quil tait cens mesurer. Cest galement le degr auquel les dductions et conclusions tires des donnes sont fondes et justifiables. La crdibilit concerne le degr perception des parties prenantes, et particulirement les utilisateurs des rsultats de lvaluation, de la validit, fiabilit et impartialit des lments dvaluation et des rsultats. Il existe trois grandes stratgies pour amliorer la fiabilit et la validit quune bonne valuation devrait aborder : Amliorer la qualit de lchantillonnage Amliorer la qualit du rassemblement des donnes Utiliser un mlange de collecte de donnes et de stratgies constructives (comme par exemple la triangulation ou croisement des donnes ou lutilisation de sources multiples de donnes) afin de vrifier ou recouper les donnes en utilisant plusieurs lments plutt quun seul.
Amliorer la qualit de lchantillonnage

Les valuations du PNUD rassemblent souvent les lments dinformations dun chantillon de populations ou de lieux. Si cet chantillon nest pas reprsentatif de la portion dune population, il y a un risque que les conclusions tires sur la population en question soient fausses. Ainsi, si un entretien de groupe par exemple, ne runit que les personnes vivant en ville et pouvant donc facilement accder au lieu ou se tient lentretien, les intrts et expriences de ceux vivant en dehors de la ville pourraient ne pas tre tenu en compte. Lchantillon doit donc tre slectionn sur la base dun raisonnement ou dun but directement li aux objets de lvaluation et est cens garantir une prcision dans linterprtation des conclusions et de lutilit des rsultats de lvaluation. Les bureaux mandats doivent donc sassurer que llaboration de lvaluation retrace clairement les caractristiques de lchantillon, la manire avec laquelle il sera
54 Voir la discussion sur la validit et la fiabilit dans la section Questions sur la qualit des donnes du prsent chapitre. 176
slectionn et les raisons de cette slection et enfin les limites de lchantillon pour linterprtation des rsultats de lvaluation. Si un chantillon nest pas utilis, les raisons et les rpercussions sur lvaluation doivent tre discutes.
Garantir la consistance du rassemblement des donnes

Que ce soit lheure dutiliser des questionnaires, de fixer des entretiens, de suivre des protocoles dobservation ou autres outils de rassemblement de donnes, les quipes dvaluation doivent tester tout dabord les outils de collecte de donnes et sassurer quils rassemblent des lments la fois prcis et cohrents. Quelques dmarches suivre seraient : La formation de collecteurs de donnes grce aux protocoles dobservation, afin de sassurer quils enregistrent tous leurs observations de la mme manire Vrifier la signification de mots-cls utiliss dans les questionnaires et les calendriers des entretiens, particulirement sils ont t traduits, afin de sassurer que les personnes sondes comprennent bien ce qui leur est demand. Prendre en ligne de compte comment les caractristiques des personnes charges de mener un entretien (particulirement lge, le sexe et sils sont connu des informateurs) peuvent amliorer ou rduire la prcision des informations fournies.
Trianguler les donnes pour vrifier leur prcision: utiliser plusieurs sources de donnes
Un bon lment dvaluation doit tre la fois cohrent et prcis. Concevoir des stratgies destines vrifier les donnes amliorera la fiabilit et garantira des rsultats valides. Utiliser un mlange de mthodes pour collecter linformation plutt que de sen tenir une seule source ou un seul lment. Recouper par exemple llment dune source (telle que lentretien de groupe) avec un autre lment sur les expriences des personnes vivant en milieu rural (pouvant tre un lment documentaire en provenance de rapports ou dentretiens avec des informateurs-cls crdibles et bien informs sur la situation). Faire appel des experts pour examiner et valider les faits. Le dfi pour les valuations du PNUD est dutiliser des mthodes dlaboration dvaluations rigoureuses qui donneront lieu des informations utiles et bases sur des faits crdibles et dfendables face au dfi que reprsente la prcision et la validit des dductions tires de ces faits.
CONSIDRATIONS THIQUES
Les valuations doivent tre labores et menes dans le respect et la protection des droits et du bien-tre des populations et des communauts auxquelles elles appartiennent, conformment la Dclaration Universelle des Droits de lHomme des Nations Unies55 et autres conventions sur les droits de lHomme. Les valuateurs doivent donc respecter la dignit et la diversit des participants aux valuations au moment de sa planification, de son droulement et de la rdaction des rapports, en partie grce lutilisation des instruments dvaluation appropris au milieu culturel. Plus encore, les ventuels participants lvaluation doivent tre considrs comme autonomes, que le temps et les informations ncessaires leur soient donns pour dcider de leur participation ou pas, et quils puissent prendre une dcision libre et sans aucune pression.
55 Nations Unies, Dclaration Universelle des Droits de lHomme. Disponible sur le site: http://www.un.org/en/ documents/udhr/.
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Les responsables de lvaluation et les valuateurs doivent tre conscients des implications lies la conduite dune valuation en zones de conflit. Les valuateurs doivent particulirement savoir que leur manire dagir, y compris dans les messages explicites et implicites quils transmettent, peut avoir des rpercussions sur la situation et faire courir de plus grands risques aux personnes avec lesquelles ils interagissent.56 Lorsque les valuateurs doivent sentretenir avec des groupes vulnrables, ils doivent sassurer que les personnes interroges sont conscientes des implications potentielles de leur participation lvaluation et quils ont reu suffisamment dinformations leur permettant de dcider de leur participation cet exercice. Tous les valuateurs mandats par les units de programme du PNUD doivent saccorder signer le Code de conduite des valuateurs du systme des Nations Unies.57 Pour de plus amples informations sur les questions dontologiques dans le cadre des valuations, veuillez consulter: UNEG Ethical Guidelines for Evaluation.58
Encadr 41. Droits de lHomme et galit des sexes dans llaboration de lvaluation
Les valuations au sein du PNUD sont guides par les principes du respect des Droits de lHomme et de lgalit des sexes. Ceci a des rpercussions sur llaboration et la conduite des valuations et requiert une comprhension mutuelle de ces principes et une attention particulire de part des valuateurs, des responsables des valuations et des parties prenantes. Ainsi, lors de la collecte de donnes par exemple, les valuateurs doivent sassurer que les femmes et les groupes les moins avantags sont reprsents de manire adquate. Afin de faire apparatre les groupes exclus ou les moins avantags, les donnes doivent tre ventiles par sexe, ge, handicap, ethnicit, caste, richesse et toute autre diffrence pertinente. De plus, les donnes doivent tre analyses, chaque fois que cela est possible, sous diffrents points de vue, y compris le sexe, le groupe socio-conomique, lethnicit et le handicap. Les groupes marginaliss sont souvent sujets diffrentes formes de discriminations, et il est donc important de comprendre comment ces discriminations se croisent et privent ces groupes de leurs droits.
ANALYSE ET SYNTHSE DES DONNES

La collecte de donnes implique la gestion de questionnaires, la conduite dentretiens, lobservation doprations de programmes et lexamen ou lintgration de donnes de sources dj existantes. Lanalyse des donnes est un processus systmatique pour lequel il sagit dorganiser et de classer les informations collectes sous forme de tableaux, de les rsumer et de comparer les rsultats avec ceux dautres informations adquates afin den extraire des dductions pouvant rpondre aux questions de lvaluation et ses objets. Cest galement un processus qui permet de dchiffrer les faits issus dun ensemble de tmoignages grce une codification et un rassemblement systmatique des donnes collectes, en veillant sassurer de leur prcision, en effectuant toute analyse statistique ncessaire et en transposant ces donnes sur des formats ou units danalyse lis chacune des questions sur lvaluation.
56 Guide de lOCDE pour lvaluation des activits de prvention des conflits et de construction de la paix Document de travail pour la priode dapplication, 2008. 57 UNEG, Code of Conduct, Juin 2008. Disponible en anglais sur le site: http://www.uneval.org/papersandpubs/ documentdetail.jsp?doc_id=100. 58 UNEG, Ethical Guidelines for Evaluation, Juin 2008. Disponible en anglais sur le site: http://www.uneval.org/ search/index.jsp?q=ethical+Guidelines. 178
Lanalyse des donnes cherche identifier des modles dans les faits, soit en isolant dimportantes dductions (analyse), soit en combinant des sources dinformations pour atteindre une plus grande comprhension (synthse). Le mlange des mthodes dvaluation requiert donc une analyse spare de chaque lment et une synthse de toutes les sources afin dexaminer les schmas, la convergence ou la complexit.
Plan danalyse
Lanalyse et la synthse des donnes doivent provenir dun plan danalyse devant tre tabli dans llaboration de lvaluation et son plan de travail, dtaill dans le rapport initial de lvaluation. Le plan danalyse est un outil dvaluation fondamental permettant de dterminer la manire avec laquelle linformation collecte sera Organise, classe, mise en corrlation, compare et prsente selon les questions de lvaluation, y compris ce qui sera fait pour intgrer les multiples sources, et particulirement celles qui fournissent des informations sous forme narrative, et toute mthode statistique laquelle on fera appel pour lintgration ou la prsentation des donnes (calculs, sommes, pourcentages, analyses des cots, et ainsi de suite). Les ventuelles limites de lanalyse des donnes et les dfis auxquels elle peut faire face doivent tre dcrits dans le plan danalyse. Ce dernier doit tre rdig en mme temps que les mthodes et instruments de collecte de donnes plutt quaprs.
Interprtation des rsultats de lanalyse

Linterprtation des dductions est le processus par le biais duquel un sens est donn aux conclusions de lvaluation tires de lanalyse. Il puise dans lensemble des synthses dinformations provenant de faits, de formulations, dopinions et de documents pour transformer les dductions faites des donnes en jugements sur les rsultats de dveloppement (conclusions). Des recommandations pour les actions venir seront alors faites sur la base de ces conclusions. Linterprtation est lopration qui permet de comprendre la les dductions et de saisir la signification des lments rassembls dans une valuation et de ses applications pour lefficacit du dveloppement.
Tirer des conclusions

Une conclusion est un jugement raisonn se basant sur une synthse de dductions empiriques ou formulations factuelles selon des circonstances bien dtermines. Les conclusions ne sont pas des dductions ; ce sont des interprtations donnant un sens aux dductions. Les conclusions sont considres valables et crdibles lorsquelles sont directement lies au fait et peuvent tre justifies selon des mthodes danalyse et de synthse rsumant les dductions. Les conclusions doivent : Rflchir dautres moyens de comparer les rsultats (comme par exemple la comparaison avec les objectifs du programme, un groupe de comparaison, les normes nationales, les performances passes ou les besoins) Gnrer dautres explications pour les dductions et indiquer la raison pour laquelle il ne faut plus tenir compte de ces explications. Crer la base pour la recommandation dactions ou de dcisions en cohrence avec les conclusions Se limiter aux situations, priodes de temps, personnes, contextes et objets pour lesquels les dductions sont applicables.59
59 Bas sur Joint Committee on Standards for Educational Evaluation, Programme Evaluation Standards: How to Assess Evaluations of Educational Programmes, 2nd ed, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.
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Faire des recommandations

Les recommandations sont des propositions bases sur les faits en vu de prise de mesures de la part des utilisateurs de lvaluation. Elles doivent tre fondes sur les conclusions. Faire des recommandations est nanmoins un lment diffrent de lvaluation qui requiert plus dinformations que celles qui sont ncessaires aux conclusions. Elaborer des recommandations implique la prise en compte dalternatives efficaces, de politiques, de priorits de financement entre autres, dans un contexte plus large. Cet exercice requiert galement une connaissance approfondie de contexte, particulirement le contexte organisationnel au sein duquel les dcisions sur les politiques et les programmes seront prises ainsi que le contexte politique, social et conomique dans lequel linitiative va oprer. Les recommandations devraient tre formules de manire faciliter le dveloppement dune rponse de gestion (voir chapitre 6 et lannexe 6 sur le systme de rponse de gestion). Elles doivent galement tre ralistes et reflter une bonne comprhension de lorganisation mandate et les principales contraintes suivre. Chaque recommandation devrait clairement identifier ses groupes cibls et stipuler laction recommande et sa raison.
Leons tires
Les leons tires dune valuation comprennent les nouvelles connaissances acquises de la circonstance particulire (initiative, effets du contexte et mme des mthodes dvaluation) qui sont applicables et utiles dautres contextes similaires. Les leons tires mettent souvent en valeur les forces et les faiblesses de la prparation, de llaboration et de la mise en uvre qui ont une influence sur la performance, leffet et limpact. Quelles leons ont t tires et pourquoi ces leons sont significatives et peuvent tre gnralises des programmes ou des projets similaires ou venir, sont des questions pouvant tre souleves par lvaluation.
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OPTIMISER LEXPLOITATION DES INFORMATIONS ISSUES DU SUIVI ET DE LVALUATION

C HA PI T R E 8
Les avantages lis lutilisation des informations issues du suivi et de lvaluation sont multiples. La valeur de la procdure de suivi et dvaluation dpend de la mesure dans laquelle ces informations sont utilises par les dcideurs auxquels elles sont destines, ainsi que par un public plus vaste. Ce chapitre vise aider les responsables du PNUD, les personnels des programmes et des projets, les spcialistes du suivi et de lvaluation, les responsables de la communication du PNUD et les organisations partenaires exploiter efficacement les donnes issues du suivi et de lvaluation dans leur travail quotidien aux fins dobligation de rendre compte, doptimisation de la performance, de prise de dcision et dapprentissage. Il fournit des exemples dutilisation des rsultats dvaluation, des outils et moyens disponibles pour un partage de connaissances et dinformations efficace, et des conseils pratiques concernant la publication et la diffusion des donnes dvaluation.
8.1 POURQUOI UTILISER LE SUIVI ET LVALUATION ?

Chaque activit de suivi et dvaluation possde une finalit. Le PNUD accorde une grande importance au suivi et lvaluation car lorsquils sont mis en uvre et utiliss correctement, ils confortent la gestion axe sur les rsultats, favorisent lapprentissage et la production de connaissances au sein de lorganisation et dans lensemble de la communaut des acteurs du dveloppement et de lvaluation, et soutient leffort de redevabilit publique du PNUD. Les connaissances issues du suivi et de lvaluation sont au cur du processus dapprentissage interne. Le suivi et lvaluation fournissent des informations et des donnes factuelles qui, une fois valides et intgres, deviennent des connaissances favorisant lapprentissage. Le PNUD utilise et applique les enseignements du suivi et de lvaluation afin damliorer la performance globale et la qualit de rsultats des projets, programmes et stratgies en cours et futurs. Le rle essentiel des donnes issues du suivi et de lvaluation consiste soutenir les processus de la GAR et de la GRD. Pour permettre une performance optimale du PNUD, lapprentissage doit par consquent tre intgr la fonction essentielle dun programme, au travers dun systme dacquisition de connaissances et de partage dinformation efficace. Par ailleurs, les conclusions et les enseignements du suivi et de lvaluation peuvent servir la construction de partenariats et la promotion des programmes. Par exemple, lorsque les valuaG U I D E D E L A P L A N I F I C AT I O N , D U S U I V I E T D E L VA LUAT I O N A X S S U R L E S R S U LTATS D U D V E LO P P E M E N T
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tions mettent en lumire russites et bonnes pratiques, elles permettent dtayer la demande de soutien aux actions du PNUD, et de partager la vision et la stratgie du PNUD en faveur dun largissement des partenariats. Une exploitation systmatique des informations issues du suivi et de lvaluation renforce non seulement la crdibilit du PNUD en tant quorganisme public, mais encourage galement ladoption dune culture de rsultats et de la transparence au sein de lorganisation et parmi ses partenaires. Les donnes fournies par le suivi et lvaluation deviennent ainsi un bien public. En tant quorganisation majeure fonde sur linformation, le PNUD agit en faveur dun partage et dune diffusion efficaces de cette information, afin de soutenir leffort mondial de la gestion axe sur les rsultats de dveloppement (GRD).
8.2 APPRENDRE ET PRODUIRE DES CONNAISSANCES PARTIR DU SUIVI ET DE LVALUATION

LA REDEVABILIT POUR LACQUISITION DE CONNAISSANCES
Lorientation croissante du PNUD vers la GRD sest traduite par un dplacement des priorits des apports, effets et processus vers les rsultats du dveloppement en termes dimpact mesurable. Lorsque la priorit porte sur les rsultats obtenus, lesquels sont soumis de multiples facteurs et chappent au contrle direct du PNUD, la manire traditionnelle dassigner aux individus la redevabilit de produire des rsultats nest plus adapte. Cette redevabilit sinscrit en ralit dans le cadre de la GAR. Apprendre de manire constructive des erreurs et expriences du pass constitue une part essentielle de la GRD et du cadre de redevabilit du PNUD. Le suivi et lvaluation peuvent jouer un rle important dans le processus de redevabilit si des mesures destines amliorer lapprentissage sont mises en place. Au travers dun change rgulier dinformations, de la production de rapports, doutils de connaissance, de sessions de formation et dun systme de gestion de lvaluation, les donnes issues du suivi et de lvaluation peuvent alimenter le processus dacquisition de connaissances et la planification. Le PNUD doit se concentrer sur les enseignements du suivi et de lvaluation afin de fournir une contribution significative la redevabilit de production de rsultats, et dencourager linnovation pour de meilleurs rsultats.
EXPLOITER LES ENSEIGNEMENTS DANS LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION

Lun des moyens les plus directs dexploitation des donnes issues du suivi et de lvaluation consiste tayer la prise de dcision relative aux actions de planification et de programmation en cours et futures. Les enseignements de lvaluation de programmes, projets et initiatives, ainsi que les rponses en termes de gestion, doivent tre disponibles lorsque de nouveaux rsultats sont labors, ou lorsque des projets ou programmes sont identifis, conus et valus. Lors de la rvision ou de la cration de nouveaux programmes, projets, politiques, stratgies et autres initiatives, le PNUD doit inviter les principaux partenaires et parties prenantes une runion consultative afin danalyser et de partager les donnes dvaluation de manire systmatique et substantielle. Linstitutionnalisation du processus dacquisition de connaissances peut tre obtenue en partie par une meilleure intgration des enseignements du suivi et de lvaluation dans les outils et processus existants. Ces enseignements doivent tre mieux intgrs dans les lments suivants :
Rvisions de projet : le suivi et lvaluation doivent conjointement rpondre un certain nombre de questions utiles - les initiatives de projet traitent-elles de manire pertinente les besoins de dveloppement ? ; lexcution du projet est-elle conforme la
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planification ? (les rsultats sont-ils produits dans les dlais ?) ; la stratgie et la logique de la chane de rsultats sont-elles oprantes ? ; la stratgie de partenariat est-elle efficace ? ; le projet parvient-il atteindre les bnficiaires viss conformment aux prvisions ? Outre les rponses toutes ces questions, lvaluation renseigne sur les raisons pour lesquelles les choses fonctionnent ou ne fonctionnent pas. Ces lments dinformation doivent tre incorpors dans la stratgie de projet, et induire des ajustements opportuns. Lorsque des rvisions de budget ou dautres modifications sont apportes au document de projet, les enseignements justifiant ces amnagements doivent tre spcifis. Une documentation approprie des enseignements et leur intgration dans les rvisions de projet aident le PNUD et ses partenaires mettre en uvre une gestion axe sur les rsultats, et promouvoir une culture de lapprentissage systmatique.
Rplication et transposition la plus grande chelle : lvaluation des initiatives pilotes doit imprativement tre conduite avant que ces initiatives ne soient rpliques ou transposes plus grande chelle. Les informations dmontrant ce qui a march et ce qui na pas march doivent clairer le processus de rplication. Il convient de le rpter : une documentation approprie des enseignements et leur intgration dans les processus de rplication et de transposition plus grande chelle, aideront le PNUD et ses partenaires viter la rptition des erreurs.
Les enseignements du suivi et de lvaluation doivent galement tre incorpors dans llaboration de :
Nouveaux documents de programme : la construction des programmes nationaux, rgionaux et mondiaux prend en compte les rsultats obtenus et les enseignements issus des rapports rguliers, des analyses internes, des valuations pertinentes (y compris les valuations de projet, les valuations dimpact et les valuations indpendantes conduites par le Bureau de lvaluation), telles que lADR, qui examine la contribution du PNUD aux rsultats de dveloppement dans un pays donn. Les valuations des cadres de coopration rgional et mondial doivent galement fournir des apports substantiels dans llaboration des programmes correspondants. Il est galement utile de consulter les bilans et valuations raliss par les partenaires et non-partenaires du PNUD sur un thme ou dans un domaine dintrt similaire, afin didentifier les enseignements pouvant tre retirs de leurs expriences. Une bonne pratique consiste galement consigner les sources de ces donnes dvaluation dans un document de programme pour rfrence ultrieure et aux fins de transparence. Les membres du Comit dvaluation des programmes doivent galement dmontrer que les valuations indpendantes et dcentralises pertinentes sont utilises dans llaboration des nouveaux documents de programme. Documents de projet : les documents de projet doivent mentionner les rsultats de bilans ou valuations pertinents dans la section danalyse de situation. Les membres du Comit dvaluation des programmes doivent galement garantir le respect de cette exigence en demandant explicitement quels rsultats et enseignements ont clair llaboration de projet.
CONTRIBUER LINFORMATION NATIONALE, RGIONALE ET MONDIALE EN MATIRE DE DVELOPPEMENT ET DVALUATION

En tant que partenaire du dveloppement, le PNUD doit uvrer afin que ses initiatives en matire dvaluation contribuent une meilleure comprhension de lefficacit du dveloppement dans lensemble de la communaut du dveloppement, au-del du seul cadre du PNUD. Les principaux rsultats, conclusions et recommandations issus des valuations doivent tre largement partags et mis disposition des utilisateurs potentiels, car la diffusion publique audel du PNUD et de ses parties prenantes immdiates peut renforcer limpact de ces valuaC HAPITRE 8 . OPTIMISER L EXPLOITATION D ES INFORMATIONS ISSUES DU SUIVI ET DE LVALUATION
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Encadr 42. Exprience du bureau Pays du Npal : utilisation des donnes dvaluation dans la prparation du document de programme Pays (CPD) et dans llaboration du projet
Le bureau Pays du Npal a dploy un effort concert afin de tirer les enseignements des valuations et de les exploiter. Trs rcemment, lors de la phase prparatoire de cration du nouveau document de programme Pays (CPD) 2008-2010, le bureau a tudi lensemble des valuations dimpact du programme en cours, les valuations de projets de 2006 (approximativement huit ont t conduites), ainsi que dautres bilans et valuations raliss entre 2003 et fin 2006. Le bureau a ensuite synthtis les principales conclusions et recommandations en se concentrant sur les points rcurrents, les enseignements communs et les aspects les plus pertinents pour llaboration du nouveau programme dans un document de 40 pages, qui a servi de rfrence lors de la phase prparatoire de cration du nouveau document de programme Pays. Le bureau sest galement appuy sur ces donnes, et a partag les sections pertinentes de cette synthse dans le cadre des discussions de programmation conjointe ou dautres opportunits de collaboration avec les autres organismes des Nations unies. Le bureau Pays exploite les valuations, notamment les valuations de projets, dans la prparation des reconductions ou des extensions de projets. Il a cr une liste de contrle destine valider les nouveaux projets et les rvisions substantielles. Cette liste intgre une section rserve lquipe de suivi et dvaluation. Outre la consultation des sections concernant le suivi et lvaluation, les cadres de rsultats et dautres outils de suivi, le personnel de suivi et dvaluation du bureau analyse conjointement lvaluation (en cas dvaluation rcente) et le document de projet, afin de vrifier que les recommandations pertinentes ont t appliques au nouveau projet ou sa rvision.
Source : PNUD Npal extrait de la contribution la discussion EvalNet, juin 2007.
tions divers gards importants. Dans cette optique, les rapports dvaluation doivent tre disponibles pour un large public. Cependant, les utilisateurs de ces rapports les trouvent souvent trop longs et peu accessibles. Il faut, par consquent, prsenter les enseignements et les donnes fournis par les valuations sous la forme dun outil de connaissance rpondant aux exigences du grand public. Afin de cibler efficacement un vaste public, il convient danalyser en profondeur qui sont les utilisateurs potentiels des donnes et enseignements de lvaluation, quel rle ils assument, quels sont leurs besoins en matire dinformation, comment seffectue leur apprentissage, et quels moyens de communication et outils de connaissance sont les plus appropris pour atteindre lobjectif du partage dinformation. Lentit ayant assign le mandat dvaluation doit dsigner une personne (par exemple, un charg de communication ou un gestionnaire de connaissances) pour diriger le processus et coordonner les activits, afin de garantir un partage et une diffusion efficaces des rapports, enseignements et donnes dvaluation, ainsi que des outils de connaissance.60 Il existe de nombreuses manires de partager les donnes issues des valuations. Vous en trouverez ci-dessous quelques exemples: Publier les rapports dvaluation et dautres outils de connaissance associs aux valuations sur les sites Web publics de lorganisation. Veillez ce que les rapports et les outils de connaissances soient rdigs clairement et disponibles dans les langues locales les plus courantes. Organiser une runion avec les parties prenantes intresses afin de discuter des enseignements de lvaluation ou des valuations.
60 La bote outils de communication du PNUD (http://comtoolkit.undp.org/) vous guide pour communiquer et diffuser linformation efficacement.
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Intgrer les rsultats et les enseignements des valuations dans les publications existantes de lorganisation, telles que les rapports annuels, les lettres ou les bulletins dinformation. Prsenter les rsultats et les enseignements des valuations lors de la runion annuelle des parties prenantes, telles que les runions dexamen du plan daction du programme de pays (CPAP) et les rencontres avec la presse. Crer une brochure prsentant les activits du PNUD et ses russites. laborer un dossier incluant un bref rsum en langage accessible et le diffuser largement. Le PNUD peut prvoir lajout dun tel dossier dans le cahier des charges ddi lvaluation. Par ailleurs, le responsable de lvaluation ou un charg de communication du PNUD peut le crer en concertation avec les valuateurs. Publier un article dans une publication universitaire partir des rsultats de lvaluation. Prsenter une contribution lors dune confrence portant sur les problmatiques dvaluation. Inviter des chercheurs et universitaires locaux discuter des donnes recueillies au travers de lvaluation ou dbattre de lapproche mthodologique utilise lors de lvaluation ou des mthodes appliques au cours de cette mme valuation. Cette initiative peut galement tre soutenue par les valuateurs. Partager les rsultats, les recommandations et les enseignements de lvaluation lors de sessions et dateliers de formation destins au personnel du PNUD, aux homologues des instances gouvernementales et dautres partenaires. La formation doit se concentrer sur des questions telles que la manire damliorer la qualit des programmes et projets du PNUD, et dvelopper les comptences en matire dinnovation mthodologique. Partager les enseignements au travers de rseaux dinformation au sein et au-del du PNUD. Pour le Bureau de la politique de dveloppement (BDP), intgrer les donnes dvaluation dans les notes de pratique et dautres outils de connaissance labors par les Bureaux de la politique et des pratiques et dautres entits au sige de lorganisation. Il est primordial de rendre les informations issues de lvaluation agrables consulter, facilement accessibles et attrayantes pour le public. La section suivante offre des conseils sur la manire de crer un outil de connaissance utile.
8.3 OUTILS DE CONNAISSANCE ET DIFFUSION DE LINFORMATION

Les outils de connaissance peuvent prendre de nombreuses formes diffrentes selon leurs destinataires et leurs exigences spcifiques en matire dinformation. Afin de permettre un apprentissage et un partage dinformation riches, les outils de connaissance doivent se caractriser par une haute qualit et tre conus pour un public et une finalit clairement identifis. Les caractristiques dun bon outil de connaissance, y compris dune publication approprie, sont numres dans lencadr 43. Ne pas perdre de vue ces caractristiques avant lanalyse prliminaire ou la prparation dun outil de connaissance, permet dorganiser les informations de manire claire et ordonne.
TAPES PRATIQUES DE LA CRATION ET DE LA DIFFUSION DOUTILS DE CONNAISSANCE

La diffusion est aussi importante que la cration doutils de connaissance. Seul un systme de diffusion efficace garantira que les destinataires cibles recevront les donnes de suivi et dvaluaC HAPITRE 8 . OPTIMISER L EXPLOITATION D ES INFORMATIONS ISSUES DU SUIVI ET DE LVALUATION
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Encadr 43. Caractristiques dun bon outil de connaissance

Fond sur une valuation des besoins et sur une demande de loutil en question parmi les utilisateurs cibls, afin de garantir la pertinence, lefficacit, lutilit et la valeur ajoute du produit Conu pour un public spcifique, en tenant compte des besoins fonctionnels et des niveaux de connaissances et comptences techniques Rpondant avec pertinence aux exigences dcisionnelles Disponible en temps opportun Rdig dans un langage clair et facilement comprhensible Prsentation claire des informations Fond sur les donnes factuelles issues de lvaluation, sans aucun parti pris labor, le cas chant, au moyen dun processus participatif et valid par le biais dun processus dassurance qualit avec les parties prenantes intresses Facilement accessible pour le public cible via les moyens les plus efficaces et efficients Cohrence dans la prsentation des outils afin doptimiser la visibilit et lacquisition de connaissances
Source : PNUD,Ensuring Quality Control and Policy Coherence: BDP Quality Assurance and Clearance Process, Bureau de la politique de dveloppement, mai 2007. Disponible sur le site: http://intra.undp.org/bdp/clearance_process.htm.
tion rpondant de manire pertinente leurs besoins. Les modes de diffusion les plus couramment appliqus aux produits de suivi et dvaluation sont : les rapports imprims, les copies au format HTML ou PDF des produits, partages sur les sites Internet internes et externes, envoyes par courrier lectronique et via les listes de diffusion, et fournies sur CD-ROM. Les mdias peuvent reprsenter un partenaire de poids pour diffuser les rsultats, recommandations et enseignements issus de lvaluation. Dans bon nombre de pays, ils ont en effet jou un rle dterminant en plaidant pour davantage de transparence et en abordant des sujets sensibles. Vous trouverez ci-dessous les tapes pratiques de la cration et de la diffusion doutils de connaissance issus du suivi et de lvaluation.
tape 1 : Identifier les publics cibles et leurs besoins en matire dinformation

Certains des publics cibles communment identifis pour les rapports dvaluation et les outils de connaissance sont les suivants : Collaborateurs du PNUD au sein des bureaux Pays et des autres entits Homologues gouvernementaux susceptibles dtre directement impliqus, ou non directement impliqus dans le projet soumis valuation, mais pouvant faciliter les changements de politiques recommands par lvaluation ou soutenir laction du PNUD au niveau de leur pays respectif Partenaires de dveloppement, autres organismes des Nations unies, ONG, instituts universitaires et de recherche Autres rseaux dvaluateurs (par exemple, une association nationale dvaluation) Les personnes charges du partage et de la diffusion des connaissances doivent valuer les besoins des diffrents groupes en matire dinformation, y compris dans les cas o linformation se rvle trs prcieuse et pourrait servir dagent de change. Par exemple, les homologues gouvernementaux peuvent trouver certaines donnes dune valuation particulirement utiles pour clairer des dcisions politiques essentielles. Lors de la planification dune procdure de suivi et dvaluation, lentit adjudicatrice du mandat dvaluation doit savoir quand une
186
"fentre dopportunit" se prsente pour la prise de dcision, et rendre linformation disponible de manire rpondre aux exigences techniques et fonctionnelles du public cible.
tape 2 : Collecter les donnes de contact des parties prenantes

Le succs de toute initiative de diffusion dpend largement des donnes de contact des destinataires collectes durant les procdures de suivi et dvaluation. Par exemple, les membres de lquipe dvaluation rencontrent les principales parties prenantes et leurs homologues nationaux, qui reprsentent, quel que soit leur degr dimplication dans lvaluation, un public essentiel, et doivent par consquent tre informs des rsultats de cette valuation. Les donnes de contact de ces personnes doivent tre recueillies par lquipe dvaluation, et transmises aux personnes charges de la diffusion et du partage de linformation.
tape 3 : Dterminer les types de produits rpondant aux besoins dinformation des publics cibles
Au-del de la publication dinformations issues des rapports de suivi61 et dvaluation rguliers, il est possible de crer diffrents types doutils de connaissance afin de rpondre aux exigences dinformation des diffrents groupes. Une valuation systmatique des besoins et de la demande doutils spcifiques parmi les publics cibles, peut tre conduite afin de garantir la pertinence et la valeur de ces outils. Vous trouvez ci-dessous quelques exemples de supports de communication et de produits dvaluation :
Rsum dvaluation : les rapports dvaluation doivent inclure un rsum certes succinct, mais complet et riche en information. Ce rsum peut tre utilis comme outil indpendant afin dlargir le lectorat de lvaluation. Dossier dvaluation : ce document constitue une version non technique du rsum, comprise entre trois et cinq pages, et destine stimuler lintrt du lecteur sans le submerger dinformations. Le Guide de publication du Bureau de lvaluation fournit des conseils sur la manire de rdiger des dossiers dvaluation dans un langage courant. Notice dvaluation : il sagit dun descriptif dun paragraphe, conu pour accrotre la visibilit du contenu publi et signaler la publication du rapport sur la page Web, par courrier lectronique et via les listes de diffusion.
Il ressort de la responsabilit du PNUD de veiller ce que des outils de connaissance pertinents et de haute qualit soient crs dans des dlais opportuns. Afin de prserver lintgrit et lexactitude des donnes dvaluation, les entits adjudicatrices du mandat dvaluation peuvent envisager dintgrer la cration de ces outils de connaissance dans le cahier des charges des valuateurs.
tape 4 : Identifier les exigences linguistiques en fonction des outils et des publics
Afin doptimiser limpact du partage et de la diffusion de linformation, les outils de connaissance doivent tre traduits en langue locale, dans la mesure du possible. Lorsque les ressources sont limites, lentit ayant command lvaluation dtermine les exigences linguistiques selon les outils de connaissance et les groupes cibles. Au minimum, le dossier dvaluation doit tre
61 Dans certaines circonstances, le PNUD et ses partenaires sont susceptibles de publier des rapports de suivi tel que, en raison de leur caractre interne. Afin dassurer un large partage de linformation, le PNUD peut tre amen extraire des donnes essentielles de ces documents, et les mettre sous une forme permettant leur diffusion. En ce qui concerne lvaluation, la politique du PNUD exige que tous les rapports dvaluation soient rendus publics.
C HAPITRE 8 . OPTIMISER L EXPLOITATION D ES INFORMATIONS ISSUES DU SUIVI ET DE LVALUATION
187
traduit dans la langue locale la plus utilise. Par ailleurs, le registre de langue utilis lors de la rdaction de loutil doit correspondre au niveau de connaissances et de comptences techniques du public vis. Il convient ainsi dviter le jargon spcialis et le recours excessif aux acronymes.
tape 5 : Dterminer les supports et modes de diffusion efficaces selon les outils de connaissance et produits dvaluation
La plupart des rapports dvaluation et outils de connaissance peuvent faire lobjet dun partage sous forme lectronique. Afin daccrotre lefficacit en termes de dlais et de cots, les pages Web publiques et la liste de diffusion lectronique de lorganisation doivent tre utilises stratgiquement comme supports et modes de diffusion (se reporter lEncadr 44). Par exemple, les rapports dvaluation doivent tre publis sur les sites Web internes et externes du PNUD, et assortis dune notice rsumant les principales informations du rapport.
Encadr 44. Outils et rseaux ddis au partage des donnes dvaluation

Centre de ressources dvaluation : Le centre de ressources dvaluation (ERC), disponible sur erc.undp.org, est un rfrentiel contenant les rapports dvaluation, et constitue le premier outil de lorganisation pour la gestion des donnes dvaluation. ce jour, il regroupe plus de 1 000 rapports dvaluation et environ 400 cahiers des charges relatifs lvaluation. Les rapports sont consultables par rgion, pays, type dvaluation, anne et autres mots-cls. Ce centre de ressources fournit galement une liste des points centraux du PNUD destins favoriser lchange dinformations et lacquisition de connaissances autour de lvaluation. Outils de connaissance des Bureaux de la politique et des pratiques au sige du PNUD (BPD, Bureau de la prvention des crises et du relvement et Bureau des partenariats) : Les Bureaux de la politique et des pratiques au sige du PNUD produisent un certain nombre de documents dinformation dans les zones de rsultats essentiels et leurs domaines dintrt respectifs. Les enseignements issus des valuations fournissent de prcieuses contributions en alimentant leur action continue en matire de consolidation des connaissances et de partage de linformation. Rseaux dinformation et communauts de pratiques : Il existe, au sein du PNUD, des rseaux et communauts de pratiques lis au systme mondial de structures de ressources sous-rgionales et de centres rgionaux de lorganisation. Les responsables de lvaluation ou les chargs de communication du PNUD peuvent partager les rapports dvaluation et dautres outils de connaissance avec leurs collaborateurs dans lensemble de lorganisation, via des rseaux dinformation spcifiques aux pratiques, tels que le Rseau Gouvernance (dgp-net) ou le Rseau Pauvret (pr-net). Rseau dvaluation ou "EvalNet" : Ce rseau agit plus directement que le systme de gestion dinformation interne afin dappuyer llaboration et llaboration de produits dinformation et doutils de connaissance issus du suivi et de lvaluation. Il repose largement sur la participation des parties prenantes. EvalNet est un groupe spcifique appartenant au personnel du PNUD. Principalement issus des bureaux Pays, ses membres participent aux valuations du PNUD, laborent des outils et mthodologies de gestion axe sur les rsultats, et organisent des activits de dveloppement des ressources dvaluation. Le rseau rpond un double objectif : renforcer les capacits dapprentissage du PNUD ; promouvoir le suivi et lvaluation axs sur les rsultats, ainsi que ladoption de lvaluation dans la culture organisationnelle du PNUD.
Par ailleurs, le partage de linformation issue du suivi et de lvaluation passe largement par son intgration dans les rapports et publications existants, tels que les rapports annuels des bureaux Pays ou dautres rapports importants, brochures et lettres dinformation.
tape 6 : Suivre le retour dinformation et mesurer les rsultats des initiatives de diffusion
Il convient dassurer le suivi du retour dinformation et des mcanismes de partage des connaissances, afin de vrifier lefficacit de la stratgie de diffusion et la qualit doutils de connais188
sance donns. Par exemple, le PNUD peut conduire une brve enqute auprs des destinataires des outils de connaissance ou mettre en place une section sur son site Web dans laquelle les utilisateurs auront la possibilit de fournir leurs commentaires directement en ligne. Lanalyse du retour dinformation doit sarticuler autour des questions suivantes : dans quelle mesure les donnes de suivi et dvaluation ont t exploites dans la programmation et la prise de dcision au sein et au-del du PNUD ? ; Ces donnes ont-elles t rendues disponibles dans des dlais opportuns permettant dinfluencer efficacement les processus dcisionnels ? ; Les outils de connaissance ont-ils atteint un public direct et indirect de manire efficace et taientils facilement accessibles ? ; Le public a-t-il jug ces outils utiles ? ; Si non, pour quelles raisons ? Quest-ce qui peut tre amlior lors de la prochaine initiative de diffusion ? Les acquis de lexprience doivent tre intgrs dans les futures initiatives de partage et de diffusion des donnes dvaluation, afin que les valuations du PNUD demeurent pertinentes et continuent de contribuer lapprentissage interne et lenrichissement dune base de connaissances mondiale en matire de dveloppement.
C HAPITRE 8 . OPTIMISER L EXPLOITATION D ES INFORMATIONS ISSUES DU SUIVI ET DE LVALUATION
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Annexe 1. Rfrences
Asian Development Bank, Operations Evaluation Department (OED) Guidelines to Avoid Conflict of Interest in Independent Evaluations, avril 2005. Disponible sur : http://www.adb.org/documents/ Guidelines/evaluation/independent-evaluation.pdf. Beck T, Evaluating Humanitarian Action Using OECD/DAC Criteria, 2006. Feinstein O and G Ingram, Lessons Learned from World Bank Experiences in Joint Evaluation, Room Document soumis au Rseau dEvaluation, OCDE, Paris, France, 2003. Disponible sur : http://www.oecd.org/dataoecd/secure/15/13/31736431.pdf. Global Environment Facility, Monitoring and Evaluation Policy, fvrier 2006, Disponible sur : http://www.undp.org/gef/05/documents/me/GEF_ME_Policies_and_Precedures_06.pdf. IFAD, Conflict of Interest of Consultants and Widening the Pool of Evaluation Specialists Joint Committee on Standards for Educational Evaluation, Programme Evaluation Standards: How to Assess Evaluations of Educational Programmes, 2nd ed, Sage Publications, Thousand Oaks, CA Managing for Development Results (MfDR) Initiative. Disponible sur : http://www.mfdr.org. Managing for Development Results (MfDR), Second International Roundtable Marrakech 2004; Annexe 1: Promoting a Harmonized Approach to Managing for Development Results: Core Principles. Disponible sur : http://www.mfdr.org/documents/2CorePrinciples05Feb04.pdf. OCDE, DAC Principles for Evaluation of Development Assistance, Development Assistance Committee (DAC), Paris, France, 1991. Disponible sur : http://www.oecd.org/dataoecd/ 21/32/41029845.pdf. OCDE, Effective Practices in Conducting a Multi-donor Evaluation, OECD, Paris, France, 2000. Disponible sur : http://www.oecd.org/dataoecd/10/28/2667318.pdf. OCDE, DAC Principles for Evaluation of Development Assistance, Development Assistance Committee (DAC), Paris, France, 2006. Disponible sur : http://www.oecd.org/dataoecd/ 14/28/37484787.pdf. OCDE, Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-Based Management, Development Assistance Committee (DAC), Paris, France, 2002. Disponible sur : http://www.oecd.org/dataoecd/ 29/21/2754804.pdf. OCDE DAC Workshop on Joint Evaluations: Challenging the Conventional Wisdom the View from Developing Country Partners, Development Assistance Committee (DAC), Nairobi, Kenya, avril 2005. Disponible sur : http://www.oecd.org/dataoecd/20/44/34981186.pdf. OCDE, Criteria from Evaluating Development Assistance, Development Assistance Committee (DAC). Disponible sur : http://www.oecd.org/document/22/0,2340,en_2649_34435_2086550_1_1_1_1,00.html. OCDE, Guidance on Conflict Prevention and Peacebuilding Activities: Working Draft for Application Period, 2008. Disponible sur : https://www.oecd.org/secure/pdfDocument/0,2834,en_21571361_ 30097720_39774574_1_1_1_1,00.pdf. OCHA, Guidelines: Results-Oriented Planning & Monitoring, 2007, p. 11. United Nations, Resolution Adopted by the General Assembly: Triennial Comprehensive Policy Review of Operational Activities for Development of the United Nations System, A/RES/59/250, 59th Session Agenda Item 90 (b), dcembre 2004. UNDG, CCA/UNDAF Monitoring and Evaluation Guidelines, 2007. Disponible sur : http://www.undg.org/index.cfm?P=259. UNDG, CCA and UNDAF Guidelines, 2007. Disponible sur : http://www.undg.org/?P=232.
ANNEXE 1. RFRENCES
191
UNDG, Human Rights Based Approach to Development. Disponible sur : http://www.undg.org/ index.cfm?P=74. PNUD, Assessment of Development Results (ADR) Guidelines, Evaluation Office, New York, NY, janvier 2009. Disponible sur : http://intra.undp.org/eo/documents/ADR/ADR-Guide-2009.pdf PNUD, Ensuring Quality Control and Policy Coherence: BDP Quality Assurance and Clearance Process, Bureau for Development Policy, mai 2007. Disponible sur : http://intra.undp.org/bdp/ clearance_process.htm. PNUD, The Evaluation Policy of UNDP, Executive Board Document DP/2005/28, mai 2006. Disponible sur : http://www.undp.org/eo/documents/Evaluation-Policy.pdf. PNUD, The Evaluation of Results Based Management at UNDP, Evaluation Office, New York, NY, dcembre 2007. PNUD, Guidelines for an Assessment of Development Results (ADR), Evaluation Office, New York, NY, janvier 2007. Disponible sur : http://intra.undp.org/eo/documents/ADR/framework/ ADR_Guide.pdf. PNUD, Knowing the What and the How, RBM in UNDP: Technical Note, non dat. Disponible sur : www.undp.org/eo/documents/methodology/rbm/RBM-technical-note.doc. PNUD, Programme and Operations Policies and Procedures, 2008. Disponible sur : http://content.undp.org/go/userGuide. PNUD, Practice Note on Capacity Assessment, octobre 2008. PNUD, RBM in UNDP: Technical Note. PNUD, Supporting Capacity Development: The UNDP Approach. PNUD, Standard Third-Party Cost-Sharing Agreement, Partnership Bureau, 2007. Disponible sur : http://content.undp.org/go/groups/brsp/Non-Core/Formats/?g11n.enc=ISO-8859-1. PNUD, Supporting Capacity Development: The UNDP Approach. Disponible sur : http://www.capacity.undp.org/indexAction.cfm?module=Library&action=GetFile&DocumentAtta chmentID=2141. PNUD, UNDP Strategic Plan, 2008-2011: Accelerating Global Progress on Human Development, Executive Board document DP/2007/43, (pursuant DP/2007/32), republi en janvier 2008. UNEG, Ethical Guidelines for Evaluation, juillet 2007. Disponible sur : http://www.uneval.org/ search/index.jsp?q=ethical+Guidelines. UNEG, Guidance on Integrating Human Rights and Gender Equality Perspectives in Evaluations in the UN System. UNEG, Norms for Evaluation in the UN System, 2005. Disponible sur : http://www.unevaluation.org/ unegnorms. UNEG, The Role of Evaluation in Results-Based Management, 21 aot 2007. Disponible sur : http://www.unevaluation.org/papersandpubs/documentdetail.jsp?doc_id=87. UNEG, Role of Evaluation in RBM: Final Report, Annual General Meeting, avril 2007. Disponible sur : http://cfapp1-docs-public.undp.org/eo/evaldocs1/uneg_2006/eo_doc_722014901.pdf. UNEG, Norms for Evaluation in the UN System, 2005. Disponible sur : http://www.unevaluation.org/ unegstandards. UNEG, UNEG TrainingWhat a UN Evaluator Needs to Know?, Module 1, 2008. UNSSC, Draft Technical Brief: Outcomes, 11 septembre. World Bank, Consulting Service Manual 2006: A Comprehensive Guide to the Selection of Consultants, Washington DC, 2006. Disponible sur : http://siteresources.worldbank.org/INTPROCUREMENT/ Resources/2006ConsultantManual.pdf. World Bank, Sourcebook for Evaluating Global and Regional Partnership Programs: Indicative Principles and Standards, Independent Evaluation Group and DAC Network. Disponible sur : http://siteresources.worldbank.org/EXTGLOREGPARPRO/Resources/sourcebook.pdf.
192
ANNEXE 1. RFRENCES
Annexe 2. Format du rapport de visite sur le terrain
Le contenu du rapport de visite sur le terrain varie en fonction du but de la visite. En tout tat de cause, un rapport de visite sur le terrain doit au minimum examiner les progrs dans la ralisation, ltat des produits, les partenariats, les principaux problmes et les mesures proposes. Ce format peut tre modifi pour rpondre aux besoins locaux. Date de la visite : ______________________________ Objet et lieu de la visite : ______________________________ [Numro(s) et titre(s) du projet, endroit visit] But de la visite sur le terrain :
Effets Le point sur les effets Produits Le point sur les produits Raisons pour lesquelles les progrs sont en de de lobjectif Le cas chant. Le point sur les stratgies de partenariat Recommandations et mesure propose
Brve analyse de tout changement ayant trait leffet tel quindiqu dans la matrice des rsultats
Indiquer leffet partir du document du projet ou du plan de travail
Ralisation du projet dans les produits (indiquez sils sont stratgiques) et appui-conseil (si besoin).
Interventions concernant toute question lie au rsultat, l'avancement des produits et aux partenariats. Mesures correctives. Responsabilits/temps.
PERFORMANCE DU PROJET QUESTIONS DEXCUTION

[Si la personne qui conduit la visite sur le terrain observe des problmes gnraux qui ne sont pas lis un produit particulier ou qui sappliquent tous les produits, examinez les trois principaux problmes] Enumrez les principaux problmes rencontrs dans l'excution et proposez une solution. . ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________
NOTATION DES PROGRS DANS LA RALISATION DES EFFETS ENSEIGNEMENTS TIRS

Dcrivez brivement les principaux enseignements tirs au cours du projet : ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Participants la visite sur le terrain : Rdig par : _________________________ (Nom, titre et organisation) Annexes Liste des personnes rencontres Autres annexes
A N N E X E 2 . F O R M AT D U R A P P O R T D E V I S I T E S U R L E T E R R A I N
193
Annexe 3. Modle des termes de rfrence de lvaluation et normes de qualit
Le modle des Termes de rfrence est destin aider les groupes des programmes du PNUD crer des Termes de rfrence bass sur des normes de qualit afin dobtenir des valuations cohrentes avec les concepts et les termes prsents dans ce Manuel et les Normes pour lvaluation dans le systme des NU de lUNEG.62 Les Termes de rfrence doivent galement mentionner de manire explicite une exigence pour lvaluation de manire valuer ltendue de lengagement du PNUD en matire dapproche de dveloppement humain et comment lgalit et des questions de spcificit de genre ont t efficacement intgres dans llaboration et lexcution du projet ou programme valuer. En termes de mthodologie dvaluation, les Termes de rfrence doivent rester suffisamment flexibles pour que lquipe de lvaluation puisse dterminer les meilleures mthodes et les outils permettant de collecter et danalyser les donnes. Par exemple, les Termes de rfrence peuvent suggrer dutiliser des questionnaires, des visites sur le terrain et des entretiens, pour autant, lquipe dvaluation doit tre en mesure de rviser lapproche dans la consultation avec les parties prenantes, en particulier les utilisateurs prsums et ceux affects par les rsultats de l'valuation (Voir le chapitre 7 pour plus d'informations sur les questions de conception). Les Termes de rfrence doivent, au minimum, couvrir les lments dcrits ci-aprs :
1.
HISTORIQUE ET CONTEXTE
La section concernant lhistorique clarifie ce qui est valu et identifie les principaux facteurs sociaux, conomiques, politiques, gographiques et dmographiques au sein desquels il opre et qui ont un impact direct sur lvaluation. Cette description doit tre cible et concise (1 page maximum), en mettant en avant uniquement les questions les plus pertinentes par rapport lvaluation. Les principaux descripteurs dhistorique et de contexte devant tre inclus sont numrs ci-aprs : Description de lintervention (effet, programme, projet, groupe de projets, thmes, appuiconseil) qui est value. Le nom de lintervention (par ex. nom du projet), le but et les objectifs, y compris le moment et la manire dont elle a t initie, qui elle est cense profiter et quels effets ou produits elle est cense atteindre, ainsi que la dure de lintervention et son statut dexcution dans ce calendrier.
62 UNEG, Rgles dvaluation applicables au sein du systme des NU, 2005, disponible sur le site : http://www. unevaluation.org/unegstandards 194
A N N E X E 3 . M O D L E D E S T E R M E S D E R F R E N C E D E L VA LUAT I O N E T N O R M E S D E Q UA L I T
Ltendue et la complexit de lintervention, y compris, par exemple, le nombre de composants, s'il y en a plus d'un, et la taille et la description de la population que chaque composant est cens servir, la fois directement et indirectement. Le contexte gographique et les limites, telles que la rgion, le pays, le paysage et les obstacles le cas chant. Les ressources totales ncessaires pour lintervention partir de toutes les sources, y compris les ressources humaines et les budgets comprenant le PNUD, le bailleur et les autres contributions. Les principaux partenaires impliqus dans lintervention, y compris les agences et les partenaires dexcution, les autres parties prenantes ainsi que leurs inquitudes et la pertinence de lvaluation. Les changements observs depuis le dbut de lexcution et les facteurs qui y contribuent. Comment lobjet sadapte dans les stratgies et les priorits du gouvernement partenaire, les objectifs de dveloppement internationaux, rgionaux et nationaux, les stratgies et les structures, les objectifs et les priorits dentreprise du PNUD ainsi que les programmes internationaux, rgionaux et nationaux du PNUD, le cas chant. Les principales caractristiques de lconomie globale, rgionale et nationale et la politique conomique qui est pertinente pour lvaluation. Description de la manire dont cette valuation correspond au contexte dautres valuations prcdentes ou en cours et au cycle dvaluation. Des informations plus dtailles relatives lhistorique et au contexte (par ex. proposition de financement initial, plans stratgiques, cadre logique ou thorie de changement, plans de surveillance et indicateurs) doivent tre incorpores ou indiques en rfrence dans les annexes via des liens sur Internet ou dautres moyens de communication.
2.
OBJET DE LVALUATION
La section but des Termes de rfrence explique clairement pour quelle raison lvaluation est ralise, qui va utiliser ou agir sur les rsultats de l'valuation, et comment ils vont utiliser ou agir sur les rsultats. Le but doit comprendre un historique et une justification notifiant la raison pour laquelle lvaluation est ncessaire ce moment et comment lvaluation sintgre dans le plan dvaluation du groupe charg des programmes (voir Chapitre 3). Une indication claire du but pose les bases dune valuation bien conue.
3.
PORTE DE LVALUATION ET OBJECTIFS
Cette section dfinit les paramtres et se concentre sur lvaluation. Elle rpond aux questions suivantes : Quels aspects de lintervention doivent tre couverts par lvaluation ? Cela peut comporter le calendrier, la phase dexcution, la zone gographique et les groupes cibles prendre en compte, et le cas chant, quels projets (effets) seront inclus. Quels sont les principaux sujets dinquitude des utilisateurs que lvaluation doit aborder ou les objectifs que lvaluation doit atteindre ?
195
Les sujets concernent directement les questions auxquelles lvaluation doit rpondre de sorte que les utilisateurs disposent des informations dont ils ont besoin pour les dcisions ou les mesures en suspens. Un sujet peut concerner la pertinence, lefficience, lefficacit, la durabilit ou limpact de lintervention. De plus, les valuations du PNUD doivent aborder la manire dont lintervention a cherch renforcer lapplication des droits bass sur lapproche et les facteurs de spcificit de genre dans les efforts de dveloppement.
4.
QUESTIONS RELATIVES LVALUATION
Les questions relatives lvaluation dfinissent les informations que lvaluation va gnrer. Cette section propose les questions qui, lorsquune rponse y a t apporte, donneront aux utilisateurs prsums de lvaluation les informations quils recherchent de manire prendre des dcisions, mettre en place des mesures ou ajouter des connaissances. Par exemple, les questions relatives lvaluation des effets peuvent comprendre : Les effets ou produits ont-ils t atteints ? Quels progrs ont t raliss en matire deffets ? Quels facteurs ont contribu atteindre ou ne pas atteindre les effets escompts ? Dans quelle mesure les effets du PNUD et le conseil ont contribu aux produits ? La stratgie de partenariat du PNUD a-t-elle t approprie et efficace ? Quels facteurs ont contribu lefficacit ou linefficacit ? Les questions relatives lvaluation doivent tre approuves par les utilisateurs et les autres parties prenantes, puis acceptes ou redfinies en consultation avec lquipe dvaluation.
5.
MTHODOLOGIE
Les Termes de rfrence peuvent suggrer une approche et une mthode globale pour effectuer lvaluation, ainsi que des sources de donnes et des outils qui gnreront probablement les rponses les plus fiables et les plus valides aux questions de lvaluation dans les limites des ressources. Pour autant, les dcisions finales relatives llaboration spcifique et aux mthodes dvaluation devraient merger des consultations entre le groupe charg des programmes, les valuateurs et les principales parties prenantes quant savoir ce qui est appropri et faisable afin de rpondre au but et aux objectifs de lvaluation et apporter une rponse aux questions de lvaluation, aux limites de budget donnes, au dlai et aux donnes existantes. Les termes de rfrence peuvent par exemple dcrire dans une annexe : Sous quelle condition et de quelle manire lvaluation a t envisage dans llaboration de lintervention. Les dtails du cadre de rsultats et du cadre M&E (Suivi & Evaluation), y compris les indicateurs deffet et de produit ainsi que les cibles pour mesurer la performance et le statut dexcution, les points forts et les points faibles de llaboration M&E initiale et la qualit des donnes gnres. Disponibilit des donnes globales, rgionales et nationales applicables. Les listes et les descriptions des principales parties prenantes (utilisateurs de lvaluation, bailleurs partenaires, personnel des organisations charges de lexcution et autres organisations, bnficiaires, etc.) et leur accessibilit.
196
6.
PRODUITS DVALUATION (PRESTATIONS)
Cette section dcrit les principaux produits dvaluation que lquipe dvaluation sera charge de produire. Ces produits doivent comprendre, au minimum: Un rapport initial dvaluation Un rapport initial doit tre prpar par les valuateurs avant dentrer dans lexercice de recollection de donnes dvaluation part entire. Il doit dtailler la comprhension de lvaluateur par rapport aux lments qui sont valus et pour quelle raison ils sont valus, en indiquant comment chaque question de lvaluation obtiendra une rponse laide de : mthodes proposes, sources proposes de donnes et procdures de collecte des donnes. Le rapport initial doit inclure un programme dtaill des tches, activits et prestations, en dsignant un membre de lquipe qui aura la responsabilit de chaque tche ou produit. Le rapport initial offre au groupe charg des programmes et aux valuateurs une opportunit de vrifier quils partagent la mme comprhension au sujet de lvaluation et galement de clarifier tout malentendu au dpart. Projet de rapport dvaluation Le groupe charg des programmes et les principales parties prenantes dans lvaluation doivent rviser le projet de rapport pour veiller ce que lvaluation rponde aux critres de qualit requis (se reporter lAnnexe 7). Rapport dvaluation final. Evaluation des notes dinformations et autres lments de connaissance ou participation dans les vnements de partage des connaissances, le cas chant (voir le Chapitre 8).
7.
COMPOSITION DE LQUIPE DVALUATION ET COMPTENCES REQUISES
Cette section dtaille les aptitudes, comptences et caractristiques spcifiques ncessaires chez lvaluateur ou lquipe dvaluation propre lvaluation ainsi que la structure suppose et la composition de l'quipe d'valuation, y compris les rles et les responsabilits des membres de l'quipe. La section doit galement spcifier le type de donnes avres (CV, chantillons de travail, rfrences) qui seront attendues pour soutenir les demandes de connaissances, aptitudes et exprience. Les Termes de rfrence doivent explicitement rclamer lindpendance de lvaluateur vis vis des organisations qui ont t impliques dans llaboration, lexcution ou le conseil concernant un aspect de lintervention qui fait lobjet de lvaluation.63
8.
THIQUE DVALUATION
Les Termes de rfrence doivent explicitement mentionner que les valuations dans le PNUD seront conduites conformment aux principes mis en avant dans les Directives thiques pour lvaluation de lUNEG64 et doit dcrire les problmes essentiels que les valuateurs doivent
63 Pour cette raison, les membres du personnel du PNUD bass dans dautres bureaux de pays, les centres rgionaux et le Sige ne doivent pas faire partie de l'quipe d'valuation. 64 UNEG, Ethical Guidelines for Evaluation, juin 2008, disponible sur le site: http://www.uneval.org/search/ index.jsp?q=ethical+Guidelines. 197
aborder dans llaboration et lexcution de lvaluation, y compris lthique dvaluation et les procdures permettant de sauvegarder les droits et la confidentialit des personnes fournissant les informations, par exemple : mesures pour garantir la conformit avec les codes juridiques rgissant les zones telles que les dispositions pour collecter et rapporter les donnes, particulirement les autorisations ncessaires pour interviewer ou obtenir des informations au sujet des enfants et des adolescents ; dispositions permettant de stocker et de garder la scurit des informations collectes et protocoles permettant de garantir lanonymat et la confidentialit.
9. MODALITS DEXCUTION
Cette section dcrit lorganisation et la structure de gestion de lvaluation et dfinit les rles, les principales responsabilits et les lignes dautorit de lensemble des parties impliques dans le processus dvaluation. Les modalits dexcution sont destines clarifier les attentes, liminer les ambiguts et faciliter un processus d'valuation efficace. La section doit dcrire les rles et responsabilits spcifiques des valuateurs, y compris ceux des membres de lquipe, du Responsable dactivits en valuation, de la direction du groupe charg des programmes de lancement et des principales parties prenantes. La composition ainsi que les rles supposs et les responsabilits des membres de la Commission consultative ou autres entits dassurance qualit et les modalits de travail doivent galement tre rendus explicites. En cas dvaluation commune, les rles et les responsabilits des agences participantes doivent tre clarifis. Les sujets prendre en compte comprennent : les lignes dautorit, les lignes de et les processus dhomologation ainsi que les considrations logistiques, comme par exemple comment l'espace bureau, les fournitures, l'quipement et les matriaux seront fournis, et les processus et la responsabilit pour approuver les prestations.
10. CALENDRIER DU PROCESSUS DVALUATION

Cette section numre et dcrit l'ensemble des tches et prestations dont les valuateurs ou lquipe dvaluation seront responsables, ainsi que celles impliquant le bureau de lancement, en indiquant pour chacun la date prvue ou le calendrier (par ex. plan de travail, accords, briefings, projet de rapport, rapport final) ainsi que la personne responsable de sa ralisation. Lchancier des activits suivantes doit au minimum prsenter: Etude sur dossier Instructions aux valuateurs Finalisation de llaboration et des mthodes dvaluation et prparation du rapport initial dtaill Mission dvaluation interne (visites sur le terrain, entretiens, questionnaires) Prparation du projet de rapport Runion des parties prenantes et rvision du projet de rapport (pour lassurance qualit) Incorporation des commentaires et finalisation du rapport dvaluation De plus, les valuateurs peuvent tre amens soutenir les efforts du PNUD en matire de partage et de diffusion des connaissances (voir le chapitre 8). Les formats requis pour les rapports initiaux, les rapports dvaluation et les autres prestations doivent tre inclus dans les annexes des Termes de rfrence pour que lvaluation soit lance. Cette section doit galement mentionner le nombre de jours ouvrs donner chaque membre de lquipe dvaluation et la
198
priode durant laquelle il sera engag dans le processus dvaluation (par ex. 30 jours ouvrs sur une priode de trois mois).
11. COT
Cette section doit indiquer le montant total en dollars et les autres ressources disponibles pour lvaluation (frais de consulting, voyage, indemnits journalires, etc.). Il ne sagit pas dun budget dtaill mais il doit y figurer des informations suffisantes pour que les valuateurs puissent proposer une conception d'valuation faisable sans dpasser les limites en termes de dlai et de ressources disponibles. Si le montant disponible nest pas suffisant pour garantir la bonne qualit des produits dvaluation, des discussions peuvent avoir lieu entre les valuateurs et le groupe dexcution en amont du processus.
12. ANNEXES DES TERMES DE RFRENCE

Les annexes peuvent tre utilises pour fournir des dtails supplmentaires sur lhistorique et les exigences au sujet de lvaluation afin de faciliter la mission des valuateurs. Voici quelques exemples : Cadre des rsultats de lintervention et Thorie de changement Fournit des informations plus dtailles sur lintervention en cours dvaluation. Principales parties prenantes et principaux partenaires Une liste des principales parties prenantes et autres individus devant tre consults, ainsi quune indication de leur affiliation et pertinence pour lvaluation et les coordonnes. Cette annexe peut galement proposer des sites visiter. Documents consulter Une liste des documents importants et des pages Internet que les valuateurs doivent lire au dbut de lvaluation et avant de finaliser llaboration de lvaluation et le rapport initial. Cette liste doit tre limite aux informations essentielles dont lquipe dvaluation a besoin. Les sources de donnes et les documents peuvent comprendre : Des documents de stratgie nationale adapts Des documents stratgiques et dautres documents de planification (par ex. documents relatifs au programme et au projet) Plans de suivi et indicateurs Arrangements de partenariat (par ex. accords de coopration avec les gouvernements ou les partenaires) Evaluations et apprciations prcdentes Politique dvaluation du PNUD, normes UNEG et autres documents relatifs aux politiques Format requis pour le rapport initial La matrice dvaluation (suggre comme prestation inclure dans le rapport initial) La matrice dvaluation est un outil que les valuateurs crent comme carte et rfrence pour planifier et conduire une valuation. Elle sert galement doutil utile pour rsumer et prsenter visuellement llaboration et la mthodologie de lvaluation pour les discussions avec les parties prenantes. Elle dtaille les questions de lvaluation auxquelles lvaluation va rpondre, les sources de donnes, la collecte des donnes, les outils danalyse ou les mthodes appropries pour chaque source de donnes, ainsi que la norme ou la mesure par lintermdiaire de laquelle chaque question sera value. (Voir tableau A.)
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Tableau A. Exemple de matrice dvaluation

Critres dvaluation appropris Questions cls Sousquestions spcifiques Sources de donnes Mthodes / Outils de collecte des donnes Indicateurs/ Norme de russite Mthodes pour analyser les donnes
Le programme des activits, jalons et prestations Bas sur calendrier prsent dans les Termes de rfrence, les valuateurs prsentent un programme dtaill. Le format requis pour le rapport dvaluation Le rapport final doit inclure, mais pas obligatoirement se limiter , les lments mis en avant dans les critres de qualit des rapports dvaluation (voir l'Annexe 7). Le code de conduite Les units de programmes du PNUD demandent que chaque membre de lquipe dvaluation lise attentivement, comprenne et signe le Code pour les valuateurs dans le systme des NU , qui est disponible en pice jointe dans le rapport dvaluation.
200
Annexe 4. Rseaux dvaluation internationaux, rgionaux et nationaux
De plus en plus, les communauts dvaluation lchelle nationale, rgionale et globale apportent des contributions importantes dans le domaine de lvaluation. Leur participation et leur engagement ont aid dvelopper des liens plus forts avec la socit civile, les contreparties locales et nationales et le gouvernement. Ces groupes ont pris de plus en plus part aux confrences et aux ateliers organiss par le PNUD, en crant un lien essentiel entre les initiatives du PNUD et les parties prenantes locales et nationales, en augmentant la demande pour des faits avrs et des connaissances valuatives de grande qualit, en dissminant des produits et de services utiles et en amliorant lapprentissage des pratiques dvaluation. Lexpertise des membres de ces rseaux peut servir de base pour soutenir lassurance qualit des valuations dcentralises et servir dexperts extrieurs. Parmi les exemples de rseaux dvaluation nationaux, rgionaux et internationaux, on peut trouver :
RSEAUX NATIONAUX
American Evaluation Society (AEA), www.eval.org Associazione Italiana di Valutazione (AIV), www.valutazioneitaliana.it Australian Evaluation Society (AES), www.aes.asn.au Brazilian Evaluation Network, www.avaliabrasil.org.br Burkina Faso Evaluation Network Canadian Evaluation Society (CES), www.evaluationcanada.ca Danish Evaluation Society, www.danskevalueringsselskab.dk Finnish Evaluation Society, www.finnishevaluationsociety.net German Evaluation Society, www.degeval.de Israeli Association for Program Evaluation, www.iape.org.il/en_index.asp Japan Evaluation Society ( JES), www.idcj.or.jp/JES Malaysian Evaluation Society (MES), www.mes.org.my Niger Network of Monitoring and Evaluation (ReNSE), www.pnud.ne/rense/HOMEUK.HTML Polish Evaluation Society, www.pte.org.pl/x.php/1,71/Strona-glowna.html Spanish Evaluation Society, www.sociedadevaluacion.org/website Sri Lanka Evaluation Association (SLEvA), www.nsf.ac.lk/sleva Swiss Evaluation Society, www.seval.ch/en UK Evaluation Society, www.evaluation.org.uk Zambia Evaluation Association
A N N E X E 4 . R S E AU X D VA LUAT I O N I N T E R N AT I O N AU X , R G I O N AU X E T N AT I O N AU X
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RSEAUX RGIONAUX
African Evaluation Association (AfrEA), www.afrea.org European Evaluation Society (EES), www.europeanevaluation.org Latin American Evaluation Network (PREVAL), www.preval.org Latin America and the Caribbean Network of Monitoring, Evaluation and Systematization (RELAC)
RSEAUX INTERNATIONAUX
International Organization for Cooperation in Evaluation (IOCE), www.internationalevaluation.com International Development Evaluation Association (IDEAS), www.ideas-int.org Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action (ALNAP), www.alnap.org
202
A N N E X E 4 . R S E AU X D VA LUAT I O N I N T E R N AT I O N AU X , R G I O N AU X E T N AT I O N AU X
Annexe 5. Slection des valuateurs : particuliers ou entreprises ?
Les questions suivantes font partie des questions poser pour dterminer la taille et la composition de lquipe dvaluation ainsi que les avantages et inconvnients lis au recrutement des particuliers65 et des entreprises. Combien de personnes composent lquipe et quel mlange de comptences est requis ? Le nombre dvaluateurs dans lquipe dpend de plusieurs facteurs. Les valuations multiformes requirent dtre ralises par des quipes pluridisciplinaires. Les membres slectionns doivent apporter diffrents types dexpertise et dexprience lquipe. Lquipe idale doit reprsenter un mlange quilibr de connaissances de la mthodologie dvaluation requise pour cette valuation spcifique, de connaissances sur le sujet valuer, de connaissances du contexte dans lequel lvaluation a lieu ou une pratique des situations similaires, et de connaissances de sujets transversaux dans lvaluation, comme le sexe. Quest-ce que le mlange de perspective interne et externe ? Si possible, lquipe dvaluation doit comporter au moins un membre dquipe nationale. Idalement, une quipe dvaluation associe des membres nationaux (qui apportent la perspective et lexprience locale) et des membres internationaux (qui apportent la perspective externe). Doit-on utiliser des entreprises ou des particuliers ? Il existe deux manires de mettre en place une quipe d'valuation : lune est de slectionner des consultants individuels pour former une quipe, lautre est de demander une entreprise de proposer une quipe. Le Tableau B prsente les avantages et les inconvnients des deux options, que le comit doit prendre en compte.
65 Le Bureau de l'valuation conserve une liste des experts dvaluation sur le site : intra.undp.org/eo.
A N N E X E 5 . S L E C T I O N D E S VA LUAT E U R S : PA R T I C U L I E R S O U E N T R E P R I S E S ?
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Tableau B. Avantages et inconvnients des particuliers versus des socits

Particuliers Avantages Les particuliers peuvent apporter une expertise spcialise et compter de nombreuses annes dexprience sur des sujets particuliers. La diversit des membres dune quipe individuelle contribue un dbat et une discussion qui peuvent tre enrichissant. Peuvent coter moins chers. Peuvent tre plus susceptibles daccepter des changements de dernire minute dans les Termes de rfrence ou les autres modalits. En particulier pour les quipes nationales, le processus dvaluation peut fournir une opportunit de dvelopper les capacits et dapprendre des autres experts individuels. Socits Les honoraires sont convenus selon un montant forfaitaire qui ne variera quen cas de modification des termes de rfrences. Les membres de lquipe ont lhabitude travailler ensemble. La socit garantit la qualit des produits. Une approche pluridisciplinaire est assure. La procdure de recrutement est gnralement plus facile, encore quelle soit plus longue que pour un particulier. La socit labore la mthodologie ou la proposition concernant lvaluation. En cas dindisponibilit soudaine (par ex. maladie) dun valuateur, la socit a la responsabilit de trouver un remplaant. La logistique doit tre assure par la socit. Les honoraires peuvent tre plus levs tant donn que les frais gnraux de la socit seront inclus. Si la socit a t trop en contact avec le thme ou lorganisation, cela pourrait compromettre la crdibilit de lopration. Les membres de lquipe ont gnralement des approches et perspectives analogues, si bien que lon perd une partie des bnfices des positions diffrentes. La procdure dappel doffres peut tre longue et lourde. Les socits peuvent avoir des difficults fournir un mlange dexperts nationaux et internationaux.
Inconvnients
Lidentification des consultants individuels prend du temps et il y a des risques de slection des membres de lquipe dvaluation uniquement sur la base des demandes faites dans leurs requtes. La constitution dune quipe de professionnels qui na jamais travaill ensemble pourrait nuire la cohsion et la cohrence des travaux et accrotre le risque de conflits entravant les progrs. Toute modification du calendrier se traduit par des surcots : honoraires, indemnits journalires et voyages. Cest lunit mandate qui doit assurer la logistique.
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A N N E X E 5 . S L E C T I O N D E S VA LUAT E U R S : PA R T I C U L I E R S O U E N T R E P R I S E S ?
Annexe 6. Modle de rponse de gestion
Modle de rponse de gestion du PNUD [Nom de lvaluation] Date: Rdig par : Corrig par : Entre dans et mise jour dans l'ERC : Recommandation dvaluation 1. Rponse de la direction : Mesure(s) principale(s) 1.1 1.2 1.3 Recommandation dvaluation 2. Rponse de la direction : Mesure(s) principale(s) 2.1 2.2 2.3 Recommandation dvaluation 3. Rponse de la direction : Mesure(s) principale(s) 3.1 3.2 3.3
* Le statut dexcution est suivi lectroniquement dans la base de donnes du Centre de ressources de l'valuation (ERC).
Poste : Poste : Poste :
Groupe/Bureau : Groupe/Bureau : Groupe/Bureau :
Calendrier
Groupe(s) responsable(s)
Suivi* Commentaires Statut
Calendrier
Calendrier
ANNEXE 6. MODLE DE RPONSE DE GESTION
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Annexe 7. Modle de rapport dvaluation
Le modle de rapport dvaluation est destin servir de Guide pour prparer des rapports dvaluation significatifs, utiles et crdibles qui rpondent aux normes de qualit. Il ne prescrit pas un format dfinitif dtaill section par section que tous les rapports dvaluation doivent respecter. Au contraire, il suggre le contenu devant tre inclus dans un rapport dvaluation de qualit. Les descriptions qui suivent proviennent des Normes pour lvaluation dans le systme des NU et des Normes thiques pour les valuations de lUNEG.66 Le rapport dvaluation doit tre complet et organis de manire logique. Il doit tre rdig clairement et tre comprhensible pour le public vis. Dans un contexte national, le rapport doit tre traduit dans les langues locales autant que faire se peut (voir le Chapitre 8 pour plus dinformations). Le rapport doit comporter les lments suivants : Titre et pages de dmarrage Doivent fournir les informations de base suivantes : Nom de lintervention dvaluation Calendrier de lvaluation et date du rapport Pays de lintervention dvaluation Noms et organisations des valuateurs Nom de lorganisation initiant lvaluation Remerciements Table des matires Doit toujours inclure les encadrs, schmas, tableaux et annexes avec les rfrences des pages. Liste des acronymes et abrviations Document de synthse une section indpendante de deux ou trois pages qui doit : Dcrire brivement lintervention de lvaluation (le(s) projet(s), programme(s), politiques ou autre intervention) qui a t value. Expliquer le but et les objectifs de lvaluation, y compris le public de lvaluation et les utilisations souhaites. Dcrire le principal aspect de lapproche et des mthodes dvaluation. Rsumer les principales dductions, conclusions et recommandations.
66 UNEG, Normes dvaluation applicables au sein du systme des NU, 2005, disponible sur le site : http://www. unevaluation.org/unegnorms; et UNEG, Ethical Guidelines for Evaluation, juin 2008, disponible sur le site: http://www.uneval.org/search/index.jsp?q=ethical+Guidelines.
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AN NEXE 7. M OD L E DE R APPOR T D VALUATION
Introduction - Elle doit: Expliquer pour quelle raison lvaluation a t mene (le but), pour quelle raison lintervention est value ce moment prcis et pour quelle raison elle a abord ces questions. Identifier le public primaire ou les utilisateurs de lvaluation, ce quils souhaitaient retirer de l'valuation et pourquoi et comment ils pensent utiliser les rsultats de l'valuation. Identifier lintervention de lvaluation (le(s) projet(s), programme(s), politiques ou autre intervention-voir la section suivante sur lintervention). Familiariser le lecteur avec la structure et le contenu du rapport et comment les informations contenues dans le rapport vont rpondre aux buts de lvaluation et satisfaire les besoins dinformations des utilisateurs prsums du rapport. Description de lintervention - Fournit la base pour que les utilisateurs du rapport puissent comprendre la logique et valuer les mrites de la mthodologie dvaluation, et galement comprendre lapplicabilit des rsultats de lvaluation. La description doit fournir suffisamment de dtails pour que lutilisateur du rapport puisse trouver du sens lvaluation. La description doit : Dcrire ce qui est valu, qui cherche en bnficier, et le problme ou le sujet quelle cherche aborder. Expliquer le modle des rsultats attendus ou le cadre des rsultats, les stratgies dexcution et les principales hypothses dfinissant la stratgie. Relier lintervention aux priorits nationales, aux priorits du PCNUAD (Plan cadre des NU pour laide au dveloppement), aux cadres de financement pluriannuels dentreprise ou aux plans dobjectifs stratgiques, ou autres plans ou objectifs spcifiques au pays. Identifier la phase dans lexcution de lintervention et tout autre changement important (par ex. plans, stratgies, cadres logiques) qui sont survenus au cours du temps, et expliquer les implications de ces changements pour lvaluation. Identifier et dcrire les principaux partenaires impliqus dans lexcution et leurs rles. Dcrire la porte de lintervention, comme le nombre de composants (par ex. phases dun projet) et la taille de la population cible pour chaque composant. Indiquer les ressources totales, y compris les ressources humaines et les budgets. Dcrire le contexte des facteurs sociaux, politiques, conomiques et institutionnels, ainsi que le paysage gographique au sein duquel lintervention opre et expliquer les effets (dfis et opportunits) que ces facteurs reprsentent pour son excution et ses ralisations. Dsigner les faiblesses de conception (par ex. logique dintervention) ou dautres contraintes dexcution (par ex. limitations des ressources). Etendue de lvaluation et objectifs Le rapport doit fournir une explication claire quant ltendue, aux principaux objectifs et principales questions lis lvaluation.
Etendue de lvaluation Le rapport doit dfinir les paramtres de lvaluation, par exemple, la dure, les segments de la population cible incluse, la zone gographique incluse et quels composants, produits ou effets ont t ou pas valus.
AN N E XE 7 . M OD LE DE R APPOR T D VALUATION
207
Objectifs de lvaluation Le rapport doit dtailler les types de dcisions que les utilisateurs de lvaluation vont prendre, les sujets quils devront prendre en compte pour prendre ces dcisions et ce vers quoi lvaluation devra tendre afin de contribuer ces dcisions. Critres dvaluation Le rapport devra dfinir les critres dvaluation ou les normes de performance utiliss.67 Le rapport devra expliquer les principes de slection des critres spcifiques utiliss dans lvaluation. Questions relatives lvaluation68 Les questions relatives lvaluation dfinissent les informations que lvaluation va gnrer. Le rapport devra dtailler les principales questions relatives lvaluation abordes par lvaluation et expliquer comment les rponses ces questions abordent les besoins en informations des utilisateurs.
Approche et mthodes d'valuation Le rapport dvaluation devra dcrire en dtails les approches mthodologiques, mthodes et analyses slectionnes ; les principes de leur slection ; et comment, avec les contraintes de temps et dargent, les approches et mthodes utilises ont gnres des donnes qui ont aid rpondre aux questions de lvaluation et ont atteint les objectifs dvaluation. La description devra aider les utilisateurs du rapport juger des mrites des mthodes utilises dans lvaluation et de la crdibilit des dductions, conclusions et recommandations. La description de la mthodologie devra inclure des discussions sur chacun des points suivants :
Sources de donnes Les sources dinformations (documents rviss ou parties prenantes), les principes de leur slection et la manire dont les informations obtenues rpondent aux questions relatives lvaluation. Echantillon et cadre dchantillon Si un chantillon a t utilis : la taille de lchantillon et les caractristiques ; les critres de slection de lchantillon (par ex. femmes clibataires, de moins de 45 ans) ; le processus de slection de lchantillon (par ex. alatoire, dirig) ; le cas chant, comme les groupes de comparaison et de traitement ont t attribus ; et dans quelle mesure lchantillon est reprsentatif de la totalit de la population cible, y compris des discussions sur les limitations de lchantillon pour gnraliser les rsultats. Procdures et instruments de collecte de donnes Mthodes ou procdures utilises pour collecter les donnes y compris des discussions sur les instruments de collecte de donnes (par ex. protocoles dentretien), leur caractre appropri pour la source de donnes et les donnes avres de leur fiabilit et leur validit. Normes de performance69 La norme ou la mesure qui sera utilise pour valuer les performances relatives aux questions dvaluation (par ex. indicateurs nationaux ou rgionaux, chelles de notation). Participation de la partie prenante La participation des parties prenantes dans lvaluation et la manire dont le niveau dimplication a contribu la crdibilit de lvaluation et aux rsultats.
67 Les critres dvaluation les plus frquemment appliqus aux valuations du PNUD sont la pertinence, lefficience, l'efficacit et la durabilit. 68 Tous les aspects de la mthodologie dcrite doivent recevoir un traitement complet dans le rapport. Certaines des informations plus dtailles peuvent tre contenues dans les annexes du rapport. Voir le Chapitre 8 pour des conseils sur la mthodologie. 69 Une matrice de rsum prsentant pour chacune des questions dvaluation, les sources de donnes, les outils de collecte des donnes ou les mthodes pour chaque source de donnes, ainsi que la norme ou la mesure par laquelle chaque question a t value, est un bon outil illustratif permettant de simplifier la logique de la mthodologie pour le lecteur du rapport. 208
Considrations thiques Les mesures prises pour protger les droits et la confidentialit des informants (voir les Directives thiques pour les valuateurs de lUNEG pour avoir plus dinformation).70 Informations relatives lhistorique sur les valuateurs La composition de lquipe dvaluation, lhistorique et les comptences des membres de lquipe, et la pertinence du mlange de comptences techniques, la parit hommes-femmes et la reprsentation gographique pour lvaluation. Principales limitations de la mthodologie Les principales limitations de la mthodologie devront tre identifies et abordes dans des discussions ouvertes en ce qui concerne leurs implications pour lvaluation, ainsi que les tapes prises pour mitiger ces limitations.
Analyse des donnes Le rapport devra dcrire les procdures utilises pour analyser les donnes collectes pour rpondre aux questions de lvaluation. Il devra dtailler les diffrentes tapes et phases de lanalyse qui ont t entreprises, y compris les tapes permettant de confirmer lexactitude des donnes et les rsultats. Le rapport devra galement parler du caractre appropri des analyses vis--vis des questions d'valuation. Les points faibles potentiels dans lanalyse des donnes et les manques ou limitations des donnes devront tre abords, y compris leur influence possible sur la manire dont les dductions peuvent tre interprtes et les conclusions tires. Dductions et conclusions Le rapport devra prsenter les dductions de lvaluation bases sur lanalyse et les conclusions tires des dductions.
Dductions Elles doivent tre prsentes comme des affirmations des faits qui sont bases sur lanalyse des donnes. Elles doivent tre structures autour des questions et les critres dvaluation de sorte que les utilisateurs du rapport puissent facilement faire le lien entre ce qui a t demand et ce qui a t trouv. Les variances entre les rsultats prvus et les rsultats rels doivent tre expliques, ainsi que les facteurs affectant lobtention des rsultats attendus. Les hypothses ou les risques dans llaboration du projet ou du programme qui ont affect ultrieurement lexcution doivent tre dvelopps. Conclusions Elles doivent tre compltes et quilibres, et mettre en lumire les atouts, les points faibles et les ralisations de lintervention. Elles doivent tre bien tayes par les faits avrs et associes de manire logique aux dductions de lvaluation. Elles doivent rpondre aux principales questions de lvaluation et fournir des aperus sur lindentification des et/ou les solutions aux problmes ou sujets importants pertinents la prise de dcision des utilisateurs prsums.
Recommandations Le rapport doit fournir des recommandations pratiques et ralisables lattention des utilisateurs prsums du rapport au sujet des mesures mettre en place ou des dcisions prendre. Les recommandations doivent tre spcifiquement soutenues par les faits avrs et relies aux dductions et aux conclusions autour des principales questions abordes par lvaluation. Elles doivent aborder la durabilit de linitiative et commenter le caractre appropri de la stratgie de sortie du projet, le cas chant.
70 UNEG, Ethical Guidelines for Evaluation, juin 2008. Disponible sur le site: http://www.uneval.org/search/ index.jsp?q=ethical+Guidelines.
AN N E XE 7 . M OD LE DE R APPOR T D VALUATION
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Enseignements tirs Si besoin, le rapport doit inclure une discussion sur les enseignements tirs de l'valuation, soit les nouvelles connaissances acquises partir de la circonstance particulire (intervention, contexte, ralisation, mme au sujet des mthodes dvaluation) qui sont applicables un contexte similaire. Les enseignements doivent tre concis et bass sur des dductions spcifiques prsentes dans le rapport. Annexes du rapport Les annexes suggres doivent inclure les lments suivants afin de fournir lutilisateur du rapport un historique complmentaire et des dtails dordre mthodologique qui renforcent la crdibilit du rapport. Termes de rfrence pour lvaluation Documentation supplmentaire relative la mthodologie, comme la matrice dvaluation et les instruments de collecte des donnes (questionnaires, Guides dentretien, protocoles dobservation, etc.) si besoin Listes des personnes ou groupes interviews ou consults et des sites visits Liste des documents daide rviss Modle des rsultats ou cadre des rsultats du projet ou du programme Tableaux de rsum des dductions, comme les tableaux prsentant les progrs vers les produits, les cibles et les objectifs relatifs aux indicateurs tablis Biographies succinctes des valuateurs et justification de la composition de lquipe Code de conduite sign par les valuateurs
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Annexe 8. Ressources pour lvaluation
Une mine dinformations est disponible dans le PNUD et la communaut externe, elle contient les principales dductions et les principaux enseignements sur llaboration, lexcution et lvaluation des programmes et projets de coopration technique dans les pays et les rgions travers le monde. Vous trouverez ci-aprs quelques unes des sources dinformations les plus importantes. Le site Internet de lUNEG (United Nations Evaluation Group) (www.unevaluation.org) LUNEG est un rseau professionnel pour les groupes en charge d'valuation dans le systme des NU. Lobjectif de lUNEG est de renforcer lobjectivit, lefficacit et la visibilit de la fonction dvaluation travers le systme des NU et de dfendre limportance de lvaluation pour lapprentissage, la prise de dcision et la redevabilit. Depuis 2009, lUNEG compte 43 agences membres reprsentes. Le site Internet dtaille le programme de travail actuel de lUNEG et offre un accs facile aux documents de lUNEG ainsi que des liens vers dautres ressources dvaluation utiles. Sites Internet interne (intra.undp.org/eo) et externe (www.undp.org/eo) du Bureau de lvaluation du PNUD Le Bureau de l'valuation gnre quantit de produits permettant de soutenir lapprentissage partir de lvaluation. Son site Internet contient toutes les valuations ralises par le Bureau de l'valuation, les rsums dvaluations et les documents de synthse, ainsi que le Rapport annuel sur lvaluation, qui prsente les principales dductions et les principaux enseignements provenant dvaluations indpendantes. Il contient galement des liens vers diverses rfrences, normes, directive sur la mthodologie et les approches dvaluation, ainsi que les autres sites Internet des partenaires de dveloppement sur lvaluation. Site Internet du Centre de ressources dvaluation (erc.undp.org) Le Centre de ressources d'valuation (ERC) est le Centre de gestion en ligne des informations concernant lvaluation du PNUD. Cest une base de donnes accessible au public qui contient les rapports dvaluation, les termes de rfrence et les rponses de gestion pour les valuations indpendantes et dcentralises des projets, programmes et produits du PNUD et des plans PCNUAD, entre autres. La base de donnes contient galement les plans dvaluation et les points centraux des groupes de programmes du PNUD, ainsi quune gamme de conseils et de documents de rfrence.
A N N E X E 8 . R E S S O U R C E S P O U R L VA LUAT I O N
211
Index
A
Activits, 9, 53-56, 60-62 tablir les, 60 justesse des, 168 programme/projet, 58, 102-103, 109, 112, 165, 169 suivi et valuation, 12-13, 83-84, 94, 96, 99, 104, 156 Analyse causes effets, 32-34, 38- 43. Voir galement: Analyse de problmes Analyse de problmes, 23, 32-34, 3 8-46. Voir galement: analyse cause effet Approche axe sur les droits, 30, 152, 1 71-17 2 Appropriation, 12- 13, 14, 36, 62, 77, 93, 100, 112, 114, 128, 138, 145, 149, 157, 161. Voir galement : appropriation nationale Appropriation nationale, 6, 9, 14, 94, 103, 122, 149, 159 de la planification et du suivi de lvaluation, 146 voir galement : appropriation Arbre des problmes, 20, 3 8-46. Voir galement : diagramme cause effet Audit, 9
B
Bnficiaires, 13, 100, 114, 116, 168 rle dans lvaluation, 94, 128, 136, 145, 150, 164-165 rle dans le suivi, 94, 100, 106, 111, 112, 117 Bilan commun de pays (CCA), 20, 32, 38, 41 orientations, 120, 137 Bureau de lvaluation, 4, 17, 88-89, 130-134, 136, 139-142, 153-154, 183, 187
C
Cadre logique, 42. Voir galement: matrice de rsultats Cadre de suivi et dvaluation, 16, 83- 90 Capacit, gestion de la, 33, 96-97 matrice de, 98 renforcement de la, 14, 30, 96- 98, 103, 111, 128, 146 de suivi et dvaluation, 94-98 Centre des ressources de lvaluation (ERC), 88, 140-141, 188 Cible(s), 2, 29, 68, 69- 75, 77, 94, 99, 101, 107-108, 111-113, 120-121, 124-125, 178 Code de conduite des valuateurs 155, 178 Commissaire/Co-Commissaire de lvaluation, 149-151 Communication, 7, 76 -77, 92, 93, 139, 184-189 Conflit dintrt, 154-156 Considrations thiques dans une valuation, 90, 130, 150, 155, 176, 177 -178
IN D EX
213
D
Degr dimportance, 109 DevInfo, 118-119 Diagramme causes effets, 20, 38 -46.Voir galement: arbre des problmes Donateur, 87 rapports, 116, 120, 121 redevabilit envers, 11, 128, 134 rle dans lvaluation, 93, 134, 138-139 Donnes analyse, 38, 92, 93, 103, 111, 178- 180 collecte, 7, 22, 38, 63, 85-86, 90, 92-93, 95, 96, 98-100, 103, 108 -118, 131, 138, 146, 154, 156, 17 3-178 disponibilit, 63-64, 70, 83, 93, 117-118 exploitation, 120-125 initiales, 93, 173 qualitatives, 63-64 qualit des, 176-177 quantitatives, 63-64 secondaires, 93, 173 Durabilit, 6, 9, 14, 30, 33, 93, 95, 114, 116, 128, 137, 164, 166 (en tant que critre dvaluation), 168, 170, 196
E
Effet(s) valuation, 4, 87-90, 121, 124, 131-1 33, 134-135, 137, 142, 169, 175, 183 valuations de projets et valuations des effets, 134-135 nonciation, 54, 56- 58, 61 formulation, 86, 58 modle, 83, 88, 107, 148-149, 165 non intentionnel, 48, 51 PCNUAD, 57, 73, 75-76, 101, 103, 124, 137 programme de pays, 57, 67, 103 Efficacit des initiatives de dveloppement, 8-9, 14-15, 79, 82, 133, 135, 183-184 (en tant que critre dvaluation), 169 Efficience, (en tant que critre dvaluation), 169 Egalit des sexes 14, 15, 22, 30, 38, 110, 168, 171- 172, 178 analyse, 15, 30 dans llaboration de lvaluation, 91, 171-172, 17 8 et composition des quipes dvaluation, 154, 177 Enonc dune vision, 20, 42-45 Enonciation de lobjet, 167 Enseignements tirs, 17, 89, 93, 101, 105, 115-116, 121, 124, 133, 159, 180, 183, 185 Etablir un partenariat, 28, 7 6-77, 182 EvalNet, 188 Evaluabilit, 83, 141, 147- 149, 165
214
IN DEX
Evaluateurs choix des, 92-93, 130, 152-15 4, 161-162, Annexe 5 code de conduite, 155-156 composition et comptences, 154, 177-178, Annexe 5 conflit dintrt, 154-156 Evaluation chantillonnage, 176 calendrier, 83, 88-89, 128, 137, 152, 167 conclusions, 134, 157, 162, 176, 17 9, 184, Annexe 7 contexte, 49, 50, 56, 81-82, 89, 92, 100-104, 127-131, 148, 163, 164- 169, 171, 180 cot, 92-93 critre de qualit, 147, 152, 163-172 critre, 156, 168 -170, 171-173 dcentralise, 17, 13 0-131, 139-141, 147- 159 laboration, 163-180 gestion dune/structure de gestion dune, 149-151, 160 indpendance, 82, 89, 96, 128, 130, 140, 146, 149, 154-1 57, 159, 162 indpendante, 16-17, 89, 130 -131, 133, 140, 146, 152, 183 mandater ou dlguer une, 2, 88-89, 131, 134-137, 139, 146, 148-154, 157, 160, 164, 171, 175-176, 186-187 mthodologie, 156-157, 1 72-17 3, 185 mettre en uvre une, 147-149 normes dune, 9, 129-13 0, 154, 163 objectifs, 133, 156, 168- 170 objet, 135, 137, 152, 154, 156, 159, 163, 167- 171, 175-176, 178-179 obligatoire, 87-88, 133-134, 142- 143 porte, 92-93, 135-137, 151-152, 156, 160-161, 167-1 68 programme de pays, 19, 29, 32, 57-58, 67, 73, 75, 103, 107-108, 130-131, 133, 135-1 36 programme mondial, 124-125, 132, 135- 136 programme rgional, 124-125, 132, 135- 136 rles et responsabilits, 16-17, 1 39-14 1, 145-146, 149-150 temps rel, 138 types de, 130-139 utilisation de, 128-129, 181-189 Voir galement: questions sur lvaluation, valuation dimpact, valuation conjointe, mta- valuation, mthodologie, valuation de projet, valuation thmatique, autres valuations, valuation deffet, valuation du PCNUAD Evaluation conjointe, 89, 133, 1 38-139, 146, 150, 159-16 2, 164 Evaluation de la performance, 116 Evaluation de projet, 87-88, 90, 131, 134 -135, 142, 158, 168-169 valuations de projet et valuations des effets, 134-135 Evaluation thmatique, 95, 106, 130-131, 134, 135, 140 Examens, 9 Examen annuel(s), 105-106, 116, 122-12 5 PCNUAD, 122, 12 4, 153 Exigences pour les fonds et programmes associs, 143 pour les units de programme du PNUD, 133-134, 142 -143 Exigences obligatoires dune valuation, 133-134, 14 2-143
IN D EX
215
F G
Gestion axe sur les rsultats, 5-6, 10-12, 55, 60, 65, 136, 181, 188 cycle de vie, 10 et les rsultats, 55, 73 et la responsabilit, 11, 182 plateforme de la, 73-75, 104, 108, 122, 125 terminologie, 53-54 Gestion des rsultats de dveloppement (GRD), 5, 6, 14, 94, 159, 182 Gouvernement, rle dans lvaluation, 89, 93, 128-129, 135-139, 145-147, 160, 186 rle dans la planification, 14, 21, 22, 24, 26, 28-29, 32, 57-58, 63, 76 rle dans le suivi, 101, 103, 105, 120, 124 Groupe des Nations Unies pour lvaluation (UNEG), 140 directives thiques, 155, 178 normes et rgles, 150, 154 Groupe de rfrence, 141, 149-1 51, 175
H
Hirarchisation des problmes, 36-37 Hypothses, 48-5 2, 54, 83, 107, 165, 171
I
Identification des problmes, 35-36 Impact, 51, 53-56, 58, 60-62, 73, 101, 136 (en tant que critre dvaluation), 170 nonc, 54, 56, 61 valuation, 136 indicateurs, 65, 73 Indicateur(s), 29, 53- 54, 56, 58, 61-78, 83, 101, 107, 173-175 effet, 58, 65-68 impact, 65, 73 niveaux, 65-69 performance, 61-62, 77-78, 173-175 produit, 65, 67, 69 qualitatif, 63 quantitatif, 63 SMART, 63, 70 suppltif, 64 Indicateur(s) de performance, 61-62, 77-78, 173-175 Inspection, 9
216
IN DEX
J-K-L M
Importance/influence matrice d, 20, 26, 28, 37 Matrice dvaluation, 150, 15 6, 171-172 Mta-valuation, 131 Mthodologie de collecte de donnes, entretiens, 90, 92, 138, 156, 1 73-17 8 tude de cas, 131, 173, 175 observation, 173-174, 177 panel dexperts, 173, 175 questionnaires, 92, 173, 174, 177 Modle danalyse intrt/soutien/capacits, 20, 36- 37
N
Note conceptuelle, 29, 34 Note dorientation, 20, 22- 23, 25
O
Objectifs du Millnaire pour le dveloppement (OMD), 22, 56, 65, 111, 118, 119, 128, 136, 146, 153
P
Partie prenante analyse, 23, 25- 26 identification, 141, 145, 151 matrice dinfluence et dimportance, 20, 26-28, 3 6-37. Voir galement : modle danalyse intrt/soutien/capacits orientation et formation (dans la planification), 23, 29-31 participation et engagement, 7, 13, 23, 25 -31, 88, 92, 93- 94, 141, 149, 158, 188 rle dans lvaluation, 88, 128-129, 139-141, 1 45-15 9, 163-165, 160, 184-185 rle dans la planification, 25-76 rle dans le suivi, 117, 122- 125 Parti-pris, 110, 130, 159, 174-175 PCNUAD, 6, 16, 21-22, 25, 2 9, 30, 32, 36, 38, 40-41, 44, 65, 73, 74, 76, 101, 104, 122 effets, 57, 73, 75-76, 101, 103, 124, 137 valuation, 131, 133, 137, 139, 160 examen annuel, 122, 1 24, 153 matrice de rsultats, 61, 66, 112, 117, 119, 124 orientations, 120, 137 Pertinence, 15, 88, 120, 121, 135, 186-187, 195 (en tant que critre dvaluation), 168- 169 Plan danalyse, 179 Plan dvaluation, 7-8, 16, 23, 29, 87, 88-92, 139-143, 145, 147, 167
IN D EX
217
Planification avantages de la, 21 cot de la, 23-24 pour le changement, 78-79 et dfinition du programme/projet, 7 droulement de la, 32-52 matrice pour un plan de S&E, 84-86, 98 pour le suivi et lvaluation, 83-98 Plan de travail plan de travail annuel (AWP), 90, 108, 11 2, 113, 119, 125, 183 projet, 20, 22-2 5 Plan de travail annuel (AWP), 90, 108, 112, 113, 119, 125, 183 Plan stratgique du PNUD, 1, 5, 6, 87, 89, 101, 104, 122, 165 Point(s) de repre, 69-7 5, 85-86, 107, 118, 149, 175 Politiques et procdures relatives aux programmes et aux oprations (POPP), 1, 4, 15, 19, 75, 101, 142 Politique dvaluation (du PNUD), 1, 127, 129-13 0, 139, 142, 158 Priorits nationales, 13, 36, 73, 76, 82, 94, 109, 137 Produit(s), 13-14, 29, 46, 53-56, 58-62, 65, 67-69, 74-76, 82, 89, 94-95, 99, 101-104, 106-109, 112-116, 120-123, 134-135, 149, 151-153, 164-169, 171, 173-175, 182 cibles, 74 nonc, 58-59 formulation, 58-59 indicateurs, 65, 67, 60 Programme de pays document (CPD), 16, 65, 73-74, 101, 114, 153, 184 valuation, 130, 135-136 plan daction (CPAP), 16, 29, 73-75, 85, 107, 114, 121-122, 124, 153 Programme rgional, 101, 122, 124, 131
Q
Qualit des donnes, 38, 85, 95, 116, 118, 1 76-177 matrice de rsultats, 54 panel dassurance (pour une valuation), 150 rapport dvaluation, 82, 145, 147, 150-152, 154, 157, Annexe 3 responsabilits dassurance, 21, 75, 96, 118, 131, 135, 139-141, 150-152, 156, 163-180, 186 rles et responsabilits, 2, 16, 95, 106-107, 139-141, 150-152, 164 suivi et valuation, 90-92, 107, 115, 129, 130, 139, 152, 154, 163-172 termes de rfrence pour lvaluation, 152, Annexe 7 Questions sur lvaluation, 156, 163-168, 170, 171, 173, 178
R
Rapport dvaluation (normes de qualit), 157-158, 184, 186-188, Annexe 7 Rapport initial (dvaluation), 147, 150, 156- 157, 171-173, 179, Annexe 3 Rapport institutionnel, 1 19 Rapport de projet annuel, 112, 11 5-116, 123 Recherche, 9, 29, 33, 38
218
IN DEX
Recommandations (de lvaluation), 89, 130, 135, 157-158, 16 2, 179, 180, 184-186 Redevabilit, 7 7-78, 88, 97, 105-106, 1 28, 141, 18 1-182 cadre de, 13, 128, 182 Rponse de gestion ( une valuation), 16, 128, 141-142, 146-147, 15 8-159, 162, 180, 182, Annexe 6 Responsable dvaluation, 149- 151, 152, 156, 160, 163, 178, 185, 188 Ressource(s), 55, 60- 61, 102, 112, 134-135 Ressources pour le suivi et lvaluation, 21, 23-24, 83, 85-86, 88, 90-93, 96, 127, 138 justesse des, 93 pour les valuations conjointes, 138, 161 Rsultats cadre de/matrice de/modle de/table de, 20, 24, 29, 40, 42, 53-7 6, 77-78, 83-84, 88, 95, 101, 109, 116-117, 119-120, 123-124, 120-131, 141, 165 carte de/arbre de, 20, 39, 44-5 2, 55, 77, 107, 110, 129-130, 148-149, 166, 207 Risque, gestion, 9, 11-12, 21, 59, 108-109, 111, 120-121 identification, 25, 48-52, 82-83, 99, 109, 120, 165-166 Rle de lassurance, 115 Rles et responsabilits du bureau de lvaluation, 16, 88-89, 130-134, 136, 139-142, 154, 183, 187 des bureaux de pays, 16, 85, 91, 114, 118, 135-136, 139-142 des bureaux du PNUD, 2, 16, 30, 88, 136, 140-141, 188 du bureau de la politique de dveloppement, 16, 30, 141, 185 du Conseil dadministration du PNUD, 2, 17, 29, 73, 88, 106-107, 128-130, 140, 142 de lvaluation, 139-141 de la gestion du PNUD, 16-17, 64, 83, 96, 99, 101, 129, 140-142, 148, 158 du groupe de soutien aux oprations, 16 des parties prenantes et des partenaires, 2, 7, 11, 12-13, 140-141, 145-146 des responsables de programme, 2, 11, 57, 75, 94, 104, 106, 109, 114, 115, 122, 135, 139, 151 des responsables de projet, 11, 75, 103, 106, 112, 115 des spcialistes de lvaluation, 16, 91, 139-141, 149, 150 vue densemble, 16-17
S
Savoir/connaissances, 96, 181-189 partage, 140-141, 147, 158-159, 185, 18 7-188 produit(s), 117, 18 5-186 rseau(x), 116, 185, 188 Situation de conflit, 15, 90, 109-111, 138, 146, 148-149, 176, 178. Voir galement : Situation de crise Situation de crise, 15, 90, 109-111, 138, 146, 148-149, 176, 178. Voir galement : Situation de conflit SMART effets et impacts, 58, 68 indicateurs, 63, 70 produits, 59, 69 Stratgie de partenariat, 89, 109, 133, 148, 165, 169, 183
IN D EX
219
Suivi actions, 98-99, 102, 104, 107, 110, 116, 120-121, 123 activits, 82-84, 94, 99, 102, 104, 106, 108, 113 cadre, 83 -84, 88-92, 95, 99-101, 104-108, 116-117, 119-121, 125 calendrier, 105-106, 114 conjoint, 14, 91, 94-95, 105-106, 114, 117 contexte oprationnel, 1 01-104, 173 donnes/collecte de donnes, 83, 85-86, 90, 92-93, 95-96, 99, 107-112, 115-120, 123, 135 en situation de crise, 15, 90, 109-1 11 mthodologie, 105-106 niveau de leffet, 101-104, 106, 108, 112, 115, 1 20-121 niveau du produit, 101-104, 106, 108, 112, 115 niveau du programme, 104-108, 112, 115, 121- 122, 124 niveau du projet, 102-103, 106, 108, 112, 115, 1 19-12 0 niveau national, 94-98, 103-105, 117-122, 124 outils, 99, 103, 104, 111-117, 177 politique (du PNUD), 101-102 porte, 108-109 rles and responsabilits, 99, 104 ressources pour, 90-92 systme, 99, 100, 103, 108, 118, 137 Voir galement : Plans de travail annuels Suivi conjoint, 14, 95, 105-106, 114, 117
T
Termes de rfrence (pour une valuation), 136, 145, 147, 15 0-152, 156, 160, 161, 163-164, 167, Annexe 3 Triangulation, 110, 122, 176-1 77
U-V
Visites sur le terrain, 86, 90, 103-104, 110-112, 1 14-115
W-Z
220
IN DEX

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GUIDE DE LA PLANIFICATION, DU SUIVI ET DE LVALUATION AXS SUR LES RSULTATS DU DVELOPPEMENT

Programme des Nations Unies pour le dveloppement

GUIDE DE LA PLANIFICATION, DU SUIVI ET DE LVALUATION AXS SUR LES RSULTATS DU DVELOPPEMENT

Helen Clark Administrateur du PNUD

Saraswathi Menon Directrice Bureau de lvaluation

Judith Karl Directrice Groupe de soutien aux oprations

TABLE DES MATIRES

2. Planification des rsultats : applications pratiques

3. La planification, le suivi et lvaluation

4. Suivi ax sur les rsultats

5. Evaluation axe sur les rsultats

6. Mise en uvre et gestion dune valuation

7. Garantir la qualit de llaboration et de la mthodologie de lvaluation

8. Optimiser lexploitation des informations issues du suivi et de lvaluation

39 47 50 55 58 74 97 100 102 110 151

ONG PCNUAD POPP

PNUD S&E SMART UNCT UNDG UNEG UNESCO UNIFEM VNU

QUEL EST LE BUT DE CE GUIDE ?

A QUI SADRESSE CE GUIDE ?

COMMENT SORGANISE CE GUIDE ?

COMMENT UTILISER CE GUIDE ?

LA PLANIFICATION, LE SUIVI ET LVALUATION AXS SUR LES RSULTATS DU DVELOPPEMENT

Encadr 1. Comprendre les liens et linterdpendance entre la planification, le suivi et lvaluation

Encadr 2. Distinction entre le suivi et lvaluation et les autres activits de supervision

Schma 1. Approche du cycle de vie de la gestion axe sur les rsultats*

Mise en place de lorientation Dtermination du modle de rsultats et du cadre de la GAR

Gestion et exploitation de lvaluation Participation des parties prenantes

Mise en uvre et exploitation du suivi

Planification du suivi et de lvaluation

Rsultats Gestion du risque Apprentissage Redevabilit

Prendre des mesures correctives pour des amliorations

Tirer des enseignements de lexperience

1.3 PRINCIPES DE LA PLANIFICATION, DU SUIVI ET DE LVALUATION AXS SUR LES RSULTATS

ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES

SE CONCENTRER SUR LES RSULTATS

PNUD, Accountability Framework. Disponible sur le site: http://content.undp.org/go/userGuide/resultsmanagement---accountability/?lang=en#top. 13

LEFFICACIT DES ACTIONS DE DVELOPPEMENT : UNE PRIORIT

Encadr 3. La planification, le suivi et lvaluation en situation de crise

1.4 VUE DENSEMBLE DES PRINCIPAUX RLES ET RESPONSABILITS

PLANIFICATION DES RSULTATS : APPLICATIONS PRATIQUES

Schma 3. Organisation du Chapitre

Lancement du processus de planification

Finalisation de la matrice des rsultats Finalisation du tableau rcapitulatif des rsultats

Communication et renforcement du plan Planification de la mise en oeuvre

LES AVANTAGES DE LA PLANIFICATION

2.1 COMMENCER LA PLANIFICATION

NOTE DORIENTATION ET PROJET DE PLAN DE TRAVAIL (PREMIRE PRESTATION)

Partie 1 : contexte et objectif de la note

Partie 2 : aperu gnral des priorits

Partie 3 : plan de travail pour achever la planification

Confrontation initiale dides

Analyse des parties prenantes Invitation des parties prenantes

Coordinateur rsident Sous-quipe charge de la communication Financement UNICEF

Organisation responsable de la planification nationale UNFPA

Coordinateur rsident Coordinateur rsident Coordinateur rsident

2.2 PARTICIPATION DES PARTIES PRENANTES

TAPE 1 : ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

Schma 4. Matrice de limportance et de linfluence des parties prenantes

Groupe 1 : Importance forte / Influence faible

Groupe 2 : Importance forte / Influence forte

Groupe 3 : Importance faible / Influence faible

Groupe 4 : Importance faible / Influence forte

Tableau 3. Identification des parties prenantes cls et de leurs intrts

Tableau 4. Importance et influence des parties prenantes