INTRODUO NEGOCIAO

INTRODUO A negociao um processo que envolve arte e cincia. Ao mesmo tempo preciso ser criativo e oportunista. E quase todo mundo pode melhorar substancialmente seu talento para negociar, basta estudar e praticar. Para que exista a negociao preciso que haja dois lados ou mais, onde existam troca de idias e opinies, para que surjam os desafios que so a base de um possvel acordo. tambm necessrio um conjunto de aes - planos, reunies, permutas, compensaes, partilha e outras. Na negociao os interlocutores procuram extrair vantagens unilaterais onde algum grau de desconforto seja inevitvel, pois ambas as partes no querem perder. Assim, preciso que se busque um acordo que satisfaa as partes, propiciando ganhos mtuos, para tanto preciso considerar que o interlocutor, parte que do processo de soluo, tem necessidades, emoes e sentimentos que precisam ser satisfeitos. Posto isto, o negociador orientado para resultados leva em considerao os interesses alheios no planejamento da negociao.

NATUREZA DA NEGOCIAO A negociao advm de um ou mais fatores que precisamos solucionar. Este conflito surge devido a opinies, idias e atitudes diferentes. A negociao uma das mais eficazes formas para solucionar problemas. A maioria das pessoas negociam empiricamente. As habilidades de negociao so compostas por caractersticas hereditrias, e pela aprendizagem. O negociador deve ser orientado: para se atingir bons resultados deve levar em considerao os interesses no planejamento da negociao, para identificar os conflitos ou incompatibilidades.

NECESSIDADE DA NEGOCIAO A negociao um requisito indispensvel para a sobrevivncia do indivduos e das empresas, por 5 motivos: Para o xito das equipes de trabalho. Para o sucesso empresarial, que est ligado capacidade de adaptao a um ambiente em rpida e contnua mudana. Para a maior eficcia do trabalho criativo. Propicia ao indivduo preservar sua integridade em circunstncias difceis. Auxilia na atitude de reagir positivamente ante as dificuldades.

ACORDO O acordo a aceitao pelas partes de uma soluo ou settlement que resolva de maneira parcial ou total, temporria ou permanente, o conflito ou transao; os acordos so avaliados em funo de sua qualidade. Uma das formas de facilitar a obteno de um acordo o desenvolvimento de todo o processo de negociao com base em critrios objetivos. A objetividade no facilmente conseguida. Por suas prprias naturezas e pelos hbitos de vida, muitas pessoas so dotadas

de uma subjetividade muito grande, o que impede uma anlise tranqila de situaes, o que especialmente negativo no momento de negociar.

BARGANHA A barganha o momento no qual as partes que negociam fazem permutas de alternativas entre si. Elas do e recebem, e cada qual realiza concesses. Acordo e barganha so conceitos racionais no processo de negociao, pois induzem as partes a se deslocarem em direo posio oposta. A diferena entre as duas reside no fato de que a primeira implica em uma sada simples para o conflito, e a segunda implica em um processo mais lento.

ALTERNATIVAS Um dos caminhos disponveis para uma boa negociao e o conjunto de alternativas. So as poucas opes que permitem ao negociador encontra um termo que possa abranger os interesses mtuos. Quanto maior o numero e mais ampla forem as alternativas, maiores sero as chances de um acordo que satisfaa ambas as partes. PASSOS PRVIOS NEGOCIAO 1 - DEFINIR O PROBLEMA Quando algum se confronta com um problema, a tendncia consider-lo de uma perspectiva pessoal, o que natural, mas no adequado. Um problema s definido verdadeiramente quando se consegue consider-lo tambm sob a perspectiva de outras pessoas. 2 - DECIDIR O QUE SE DESEJA Muitas pessoas no sabem o que querem. importante primeiro determinar o que no se quer. Depois, pr de lado o medo e descrever o que se quer de fato. comum que se tenha medo das consequncias dos desejos, ou da exposio deles; mais fcil deixar de admitir que se deseja algo. 3 - TRAAR UMA ESTRATGIA Uma estratgia se constitui numa srie de processos designados a atingir um objetivo. Quando se sabe o que se quer, deve-se procurar um plano lgico de ao. E nenhuma estratgia tem chance de ser bem-sucedida a no ser que seja criada por algum com adequada auto-estima. A auto-estima a conscincia do prprio valor positivo, capaz de energizar o indivduo para agir e para persistir em comportamentos dirigidos a um fim Negociao a busca de um acordo entre duas ou mais partes, independentes ou interdependentes, que possuam alguma autonomia de deciso. Metas da Negociao: Obter vantagens pecunirias (Isto reduzir prejuzos em tudo); Preservar relacionamento ( abrir mo de um lucro maior ou uma parcela de queremos para ter lucros futuros); Reduzir estresses Ser racional e no se envolver emocionalmente para no ter estresse); Priorizar Objetivos (Abrir mo de algo por foco em uma determinada pessoa ou coisa. Caractersticas da Negociao: Assimetria da informao (Uma parte sempre sabe mais que outra ou interpreta diferente; Fatores Intervenientes (Quando maior influenciar negativamente so eles: Percepo das coisas, Emoo, Falha na comunicao. Outra caracterstica o estresse, em toda negociao h um desgaste por vezes aguda e outras discretas. Veja trs fatores de estresse: Autoconfiana ( o resultado da expectativa que temos sobre ns mesmo; Incerteza (Imprevisibilidade dos fatos); Cobrana Externa (Os outros, satisfao dos outros a terceiros, entrando ai os aspectos objetivos( razo) x Subjetivos ( emoo). As pessoas que negociam tedem a da mais valor a satisfao pessoal do que as vantagens pecunirias, Importante item que deve ser levado em conta quando partimos para uma negociao. A satisfao dos envolvidos leva a uma boa negociao.Negociar muito mais do que algo puramente racional, envolve desejos e sentimentos. Aps o conhecimento destes aspectos vem o lado prtico que a conduo de uma negociao, sentar-se a mesa sinnimo de

negociar, mas tambm grandes partes dos processos se desenvolvem nos bastidores, sobre influncia de outros atores. O interlocutor e seu grupo - perfil: procurar ter assimetria das informaes, tolerncia a riscos, capacidade de suportar estresse e reconhecer medos e anseios. Para que o processo venha ser bem visto pelas duas partes devemos evitar a troca de interlocutores ( Pessoas que esto a frente) os interlocutores dos grupos envolvidos devem eliminar qualquer mal entendido, deve se d afago ao ego de cada um; identidade compartilhada. Negociar conseguir um sim, mas tambm saber a hora de dizer um no.

Ivana Sena - Graduada em Turismo pela Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas - Campina Grande - PB, Analista em treinamento pelo Sebrae - Paraba, gestora do Projeto Orientao Empresarial. A maioria dos gerentes despende grande parte de seu tempo contatando colegas e outras pessoas sobre as quais eles no tm autoridade administrativa. Alguns estudos mostram que talvez os gerentes dediquem apenas 10% de seu tempo aos seus funcionrios diretos. Parte do tempo eles reservam para a correspondncia ou para planejar programas de trabalho, por exemplo. Porm, ocupam grande parte do dia com discusses e reunies com outros gerentes, com fornecedores ou clientes.

Nesses contatos, em que no basta dar instrues para alcanar os resultados desejados, o trabalho evolui mediante discusses, argumentaes e acordos. Voc entra em contato com um colega a fim de obter uma informao necessria para um relatrio. Ele responde dizendo que est muito ocupado para fornec-la; ento voc tenta convenc-lo a mudar de idia. Um colega procura-o para perguntar se voc pode transferir um de seus funcionrios para ele, por um perodo breve, para ajud-lo num projeto urgente. Voc reluta, tendo em vista suas prioridades pessoais, mas est disposto a conversar sobre formas alternativas de auxili-lo. As discusses envolvidas em situaes desse tipo so, em essncia, negociaes. Mesmo considerando-se um relacionamento administrativo, muitas vezes surgem situaes em que persuadir d melhores resultados que dar instrues. Voc pode pedir a um de seus funcionrios para fazer parte de um determinado projeto (em vez de comunicar uma deciso sua). Inicialmente, ele pode mostrar-se hesitante em concordar; logo, voc procura convenc-lo de que solicitou essa tarefa a ele por boas razes. Ou pode apresentar a seu gerente de produo uma sugesto ou solicitao; ele tem autoridade para rejeit-la; mas est disposto a ouvir suas justificativas para esse pedido. Esses tipos de discusso tambm so formas de negociao. A negociao ocorre toda vez em que h uma questo que no pode ser resolvida por uma nica pessoa; ocorre quando duas ou mais pessoas envolvidas possuem vises diferentes sobre como proceder, ou esperam alcanar resultados diferentes. H duas situaes em que a negociao no ocorre, ou se torna invivel:

Quando uma das partes concorda imediatamente com aquilo que a outra est pedindo ou sugerindo; Quando uma delas se nega at mesmo a discutir a questo.

Os mesmos princpios aplicam-se a situaes formais e informais. Se seu colega simplesmente concorda em lhe dar as informaes que voc pediu, no necessrio fazer negociao nenhuma. Se, em uma situao comercial, um fornecedor simplesmente se recusa a discutir uma reduo de preo, no possvel negociar. Mas em muitas situaes no h nem aceitao nem recusa imediatas, e as duas pessoas comeam a conversar a fim de chegar a um acordo.

CARACTERSTICAS DA NEGOCIAO A atividade de negociar fundamental para se obter a colaborao de outras pessoas, em qualquer atividade coletiva. O administrador necessita obter essa colaborao dos demais para o exerccio de suas atividades. Uma forma de encarar uma empresa ver um conjunto de pessoas desempenhando atividades diversas, voltadas ao atendimento de consumidores. Dessa forma, o administrador que no esteja capacitado a negociar estar limitado no que se refira ao atingimento de suas metas. Cada vez mais as empresas negociam, fazem associaes, negociaes complexas, alianas estratgicas, etc. Desse modo, se faz preciso que o administrador esteja preparado para saber negociar. A atividade de negociar exige: Falar e ouvir pessoas diversas. Entender-se com pessoas de nveis sociais e educacionais diferentes. Aceitar pontos de vista completamente diversos.

 Evitar atitudes agressivas. Capacidade de Comunicao. Entender a comunicao que no expressa por palavras, mas atravs dos gestos do corpo, ou das expresses faciais. O bom negociador um bom comunicador, e, portanto, procura dominar algum outro idioma estrangeiro, alm de procurar expressarse muito bem, inclusive esmerando-se em escrever bem. MITOS SOBRE NEGOCIAO Primeiro Mito: Negociar como a Lei de Grson: obter vantagem em tudo, implica necessariamente em passar a perna nos outros. O negociador bonzinho est morto. Segundo Mito: Apenas gente sem-vergonha e inescrupulosa sabe negociar bem. Em outras palavras, preciso deixar a tica de lado para negociar. Terceiro Mito: Negociar sinnimo de brigar. Pelo contrrio, h briga quando as partes no sabem negociar. Quarto Mito: Negociar uma perda de tempo, que atrasa o andamento de todas as atividades humanas. um verdadeiro mal necessrio. Quinto Mito: Negociar uma atividade que se tem desde o bero. mais ou menos como ser um bom cantor ou jogador de futebol: h por um lado os craques e por outro lado o resto dos pobres mortais, que pode at aprender a negociar, mas que nunca far grande coisa nessa rea. Sexto Mito: impossvel que duas partes saiam ganhando numa mesma negociao. Perceber que h vrias moedas envolvidas em toda negociao, como dinheiro, status, prestgio. Algum pode no ganhar tanto dinheiro como a outra parte, mas o prestgio pode ser mais importante em determinada situao. A atitude tipo ganha-ganha tambm est relacionada com a preocupao com os objetivos e necessidades do outro lado durante a negociao. Finalmente, a melhor parte da negociao obter algum resultado final que seja maior que a soma das parcelas das contribuies individuais; a o ganha-ganha pode ser comprovado na prtica.

PR-REQUISITOS DA NEGOCIAO PENSAR GRANDE Muitas pessoas pensam pequeno porque tem medo do sucesso, de tomar decises, medo de ganhar. preciso querer construir alguma coisa monumental -algo que vale um grande esforo. PREPARAR A BASE E O TOPO VIR POR SI MESMO As pessoas pensam que as negociaes so vencidas por um jogador. preciso entrar sempre num negcio esperando pelo pior, porque o melhor vir por si mesmo. O fato que no se pode ser muito ganancioso. Nunca se expor demais, mesmo que isso s vezes signifique dar vrios dribles no adversrio para esconder alguma coisa. MAXIMIZAR AS OPES Nunca ficar muito preso a um s negcio. Manter uma poro de bales de ar, porque muitos deles cairo, no importa quo promissores paream no incio. Alm disso, depois que se fecha um negcio, preciso sempre tem meia dzia de tcnicas para faz-lo funcionar, porque muita coisa de errado pode acontecer, mesmo com os projetos mais bem planejados. CONHECER O NEGCIO preciso fazer pesquisas prprias para poder extrair concluses que respondam questo da possvel atratividade daquilo que se negocia, de modo a saber at que ponto ser racional brigar por ele. USAR ALAVANCAGEM

A pior coisa que se pode fazer em um negcio mostrar-se desesperado para realiz-lo. O melhor negociar a partir da fora, e a alavancagem a melhor arma. algo que a outra parte quer, ou melhor, precisa. Melhor ainda, no pode passar sem ela. Infelizmente, no sempre assim. Voc tem de convencer a outra parte que o interesse em fazer o negcio dela. FAZER PROPAGANDA Pode-se ter o melhor produto do mundo, mas se as pessoas no souberem disso, ele no ter muito valor. preciso despertar interesse, criar entusiasmo. O fato que chamar ateno, em alguns negcios, por si s, j cria o valor. preciso ser persuasivo, atraente. O papel da propaganda nunca pode ser subestimado. SABER ENFRENTAR O CONFLITO Por mais que valha a pena enfatizar o positivo, h horas em que o nico caminho o confronto. Se uma organizao se empenha por algo de valor, e em que seus executivos realmente acreditam, certamente vir algum tipo de oposio. Qualquer grau de sucesso levanta inveja, suscetibilidade, raiva, ou simplesmente oposio. O conflito inevitvel. preciso saber atacar e defender. MANTER A PALAVRA No se pode iludir as pessoas, pelo menos no por muito tempo. Pode-se estimular, fazer uma bela promoo e conseguir todo o tipo de publicidade, e ainda acrescentar um certo exagero. Mas se as promessas no forem cumpridas, fatalmente as pessoas descobriro a verdade. Nesses casos, dificilmente haver espao para uma segunda chance. bastante comum termos a tendncia de agir sem pensar durante uma negociao. Para evitar que erros se repitam e se tornem falhas de atuao, Moiss Zanca identificou caractersticas muito importantes para um profissional se tornar um negociador bem-sucedido. Confira: CORAGEM: No se intimidar e controlar o medo da rejeio, superando o complexo de inferioridade em relao s pessoas. EMPATIA: preciso ser hbil para se colocar no lugar da pessoa para sentir o que o outro sente. FLEXIBILIDADE: Adaptar-se rapidamente s mudanas e estar sempre aberto para novas situaes. OTIMISMO: Sempre enxergar o lado bom das coisas e acreditar que se pode chegar ao bom termo numa negociao, apesar das dificuldades. COOPERAO: Direcionar seus esforos em prol da boa negociao para ambos os lados. PERSISTNCIA: No desistir facilmente e sempre voltar com novos argumentos. DINAMISMO: Ter energia e estar sempre em atividade produtiva numa negociao. ORGANIZAO: Guardar e processar informaes na hora da negociao. Cumprir horrios e manter material de trabalho sempre em ordem. CRIATIVIDADE: Sair da rotina, desenvolver novas ideias e procurar solues inovadoras na hora da negociao. PACINCIA: Dar tempo e saber esperar a hora certa. No se apressar e manter a calma na hora da negociao. PLANEJAMENTO: Preparar-se bem antes da negociao. Definir objetivos, limites e estratgias. Pesquisar o mercado e obter todas as informaes necessrias para um bom negcio. OBSERVAO: Nada deve passar despercebido. O profissional deve controlar tudo o que acontece ao redor durante a negociao. Voc conhece os pressupostos de uma boa negociao? sexta-feira, 20 de maio de 2005 Cludio Goldberg Uma negociao para ser bem feita, deve observar as premissas de uma boa metodologia. Para isso preciso ter um plano estratgico para tomar decises tticas durante todo o processo. Assim, podemos recomendar a seguinte estrutura: preparao, abertura, explorao, intensificao e fechamento e controle. Nas negociaes, os erros geralmente ocorrem porque passamos muito rpido pela etapa de preparao. Todo processo de negociao requer uma fase de preparao que deve exigir ao menos 30 minutos de dedicao da pessoa. neste momento que todas as frmulas so estudadas para o negociador concluir a idia a ser apresentada. Um aspecto importante da fase de preparao a necessidade de ter uma opo para o resultado que se quer chegar no acordo. Alguns autores chamam esse desvio de comportamento na negociao de BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) - o momento em que a negociao chega a um dilema e passa a ter dois presumveis fechamentos a seguir (Isto serve fundamentalmente para evitar a cilada do impasse). Ou seja, o negociador, ao preparar-se para o dilogo com a outra parte, deve sempre considerar que atitude contrria poder enfrentar no ltimo momento.

Ele no pode simplesmente considerar que tem um acordo fechado antes de uma concluso. Por outro lado, tambm no pode descartar o cliente caso ele faa uma proposta de ltima hora. Ento por que no avaliar os riscos que corre e procurar satisfazer a outra parte sem comprometer seus mximos e mnimos estabelecidos para delimitar a zona de acordo? Mais importante do que ter uma alternativa para apresentar, conhec-la muito bem para no se deparar com outras surpresas. Exemplo Para resolver estas questes podemos imaginar um problema com as seguintes caractersticas. Um gerente comercial fez uma venda de R$ 100 mil e o contrato inclua uma clusula que definia uma multa de 10% no caso de cancelamento por parte do cliente que fez a compra. O diretor de vendas, de repente, se v diante da situao mais temida: o cliente quer cancelar a compra, mas, como um cliente importante, pede para que no se cobre a multa prevista no contrato. O diretor de vendas, agora, ter de discutir com o diretor-financeiro da empresa e ver a possibilidade de atender ao pedido do cliente. O diretor-financeiro, por sua vez, no atende ao pedido. O cliente ter de pagar a taxa. O que o diretor de vendas far agora? Que estratgia voc utilizaria para obter o sim? Neste caso, recomendaria a utilizao de algumas dicas praticas. Para sair de situaes deste tipo, proponho a utilizao de uma metodologia e ferramenta de negociao adequada (planilha de preparao). A metodologia consiste em focalizar as "pessoas", a "resoluo do problema" e a "proposta". (1) separar as pessoas do problema; (2) focalizar seus interesses; (3) criarm opes; (4) usar padres e normas de negociao; (5) conhecer o BATNA (6) fazer ofertas abertas (7) No rejeitar resposta, tentar reformular a proposta. (8) faa perguntas para investigar a agenda oculta da outra parte (9) oua com ateno as respostas (10) Analise o problema sob a tica da outra parte, o pensamento deve ser: como posso ajudar meu adversrio? (11) Em vez de bater de frente, tente descobrir qual a necessidade dele que no foi atendida. De que ser que ele precisa? Reconhecimento? Ateno?. Nesta planilha, o negociador tem sempre mo dados como os padres e interesses de negociao de ambas as partes e o mximo e o mnimo suportvel de flexibilidade nas propostas. Estes, claro, so apenas alguns dos itens discutidos, mas certamente figuram entre os mais importantes. Se voc observar e procurar cobrir todos estes pontos, estar apto a realizar negociaes, pois afinal em toda negociao temos de nos preparar, negociar (agir) e aprender. O bom negociador est, ativamente, desenvolvendo os trs processos ao mesmo tempo. Ele deve ter conscincia de seu tamanho . No importa que seja um negociador de uma pequena empresa. A forma de negociar, ou seja, os objetivos, desejos e propostas devem ser grandes e representados pelo negociador com amplo poder de persuaso. A dica final treinar e ensaiar os provveis rumos que o trajeto de negociao pode tomar. A negociao como uma jogada de futebol, o negociador, ao preparar-se para tomar a bola/proposta do outro, tem a oportunidade de redirecionar os rumos do negcio (a bola). A NEGOCIAO E O MITO DO GANHA-GANHA JOO BAPTISTA VILHENA DIRETOR DO MVC INSTITUTO M. VIANNA COSTACURTA ESTRATGIA E HUMANISMO Em gesto, muitos mitos vo se criando impune ou - s vezes - inocentemente. H os que acreditam de verdade que a propaganda a alma do negcio. Os que chegam a jurar que o cliente tem sempre razo. Alm dos que defendem, com unhas e dentes, que melhor vender alguma coisa que o cliente no quer ou no precisa comprar do que sair da entrevista sem um pedidinho. E por a vai. Em nossos seminrios, palestras e treinamentos sempre procuramos discutir os deletrios efeitos que a crena em alguns desses mitos acaba por produzir nas organizaes. Hoje queremos discutir com Voc um dos mais freqentes mitos da negociao: a do mtodo ganha-ganha.

Se formos a qualquer dicionrio, verificaremos que a palavra mtodo pode ser traduzida como forma ou processo de se fazer alguma coisa. Inspirados pelo mito, alguns negociadores chegam concluso que possvel percorrer cada passo do processo de negociao ganhando alguma coisa. Vejamos se essa idia faz sentido. Se toda a negociao tem origem numa divergncia quanto aos meios e numa convergncia quanto aos fins, o nico mtodo possvel para chegar a um acordo favorvel para ambas as partes o cede-cede. Tomemos por base uma negociao comercial. O lado (a) quer vender um produto, mas s pode entrega-lo em 90 dias. O lado (b) quer comprar o produto eis a a tal convergncia quanto aos fins mas tem que receb-lo em, no mximo, 45 dias logo, h aqui uma divergncia quanto aos meios. Supondo que os prazos reivindicados pelas partes sejam verdadeiros, a nica forma de estabelecer o acordo obtendo de cada lado uma concesso e, por exemplo, fechando o negcio para entrega daqui a 70 dias (ambos tiveram que ceder, no verdade?). Se a situao for de negociao poltica, podemos imaginar a seguinte situao: o partido (a) quer um salrio mnimo de R$ 300,00. O partido (b) prope R$ 240,00. Aps muita discusso chegam a um acordo de R$ 255,00. Novamente ambos foram obrigados a fazer concesses. Nas negociaes sindicais o patro oferece um reajuste de 8%. Os empregados reivindicam 20%. Depois de muita discusso, as partes concordam com 10%. Voc negaria que ambos abriram mo de um pouco para chegar ao acordo? No quero aqui negar que muitas vezes as partes pedem muito mais do que consideram o mnimo aceitvel. Aqui a ttica fingir que se est fazendo concesses para obter contrapartidas do outro (em outras palavras: aquilo que dizemos ser o mximo que podemos conceder apenas o mnimo). Algumas vezes, batemos p em uma determinada solicitao quando o que verdadeiramente queremos algo bastante diferente (chamamos isso de agenda oculta). Nesse caso, a estratgia levar a outra parte a conceder coisas que ela imagina no serem o nosso principal objetivo (um exemplo seria o cliente que insiste em reduo de preo quando o que realmente lhe interessa o prazo de pagamento). Mas isso praticar o ganha-perde, no verdade? Existem inmeras tticas que, embora levem ao ganha-perde, so amplamente utilizadas visando forar o outro lado a fazer concesses acima do que seria possvel considerar razovel:

Cobertor: consiste em revelar tudo aquilo que queremos para depois verificar do que abriremos mo (a analogia : vamos deixar os ps ou a cabea descoberta?). Colchete: consiste em isolar aquilo que a outra parte mais deseja visando coloc-la na defensiva. Surpresa: consiste na sbita mudana do objeto da negociao, deixando a outra parte desconcertada e despreparada para

negociar.

parte

Intimidao: consiste em ameaar a outra parte sugerindo encerrar a negociao imediatamente, por exemplo. Silncio: consiste em no emitir qualquer opinio ou crtica quanto ao que est sendo proposto, visando desorientar a outra

Drible: consiste em insistir que queremos uma determinada coisa quando o que nos interessa outra

Autoridade limitada: consiste em criar uma instncia superior que precisa ser consultada antes de darmos uma resposta final sobre uma proposta Mocinho/bandido: negociadores que trabalham em dupla. Um faz o papel do bonzinho e o outro o mau.

Poderamos aqui mencionar uma lista muito mais ampla, que envolveria truques, artimanhas e falcatruas. Ao conversarmos sobre isso com os participantes dos nossos eventos, um nmero muito grande afirma utilizar-se desses recursos para obter o acordo. Na sua opinio esto agindo da forma que propem os livros e manuais (infelizmente muitos deles realmente propem isso) e, conseqentemente, no se percebem infringindo qualquer limite tico ou moral. Aqui no MVC pensamos diferente. Desde quando o Luiz Augusto Costacurta Junqueira ainda trabalhava ativamente em seminrios como instrutor, nossa empresa sempre procurou mostrar que melhor perder um negcio do que fazer um mau negcio. Defendemos muito antes de Daniel Goleman escrever o seu Inteligncia Emocional que o principal elemento da negociao o comportamental. Desde sempre incentivamos as pessoas a se debruar sobre o processo para identificar pontos fortes da sua oferta e pontos fortes da oferta da outra parte, para que as obrigatrias concesses que faro possam ser recompensadas com vantagens financeiras, emocionais, estratgicas oferecidas pelo outro lado. Estimulamos a empatia como uma das melhores estratgias para conseguir pensar como o outro pensa.

Nossa crena que o ganha-ganha existe sim, mas no no processo. Ele atingido quando ao final da negociao cada parte avalia as concesses que fez e as compara com os resultados que obteve e chega a concluso que, realmente, valeu a pena. INTRODUCO O conflito entre pessoas aumenta a cada dia. Entretanto, as estratgias convencionais de negociao parecem no estar funcionando a contento. H dois estilos bsicos que as pessoas usam para lidar com o conflito: Negociador spero: acha que uma disputa de vontades, assume uma posio extremada, produz uma reao igualmente spera. Geralmente acaba com o relacionamento. Negociador afvel: quer evitar o conflito, faz concesses rapidamente, quer uma soluo amigvel. Geralmente acaba explorado O Programa de Negociao de Harvard prope uma terceira maneira poderosa. Negociador baseado em princpios: decide as questes a partir de seus mritos, procura sempre que possvel benefcios mtuos, contri padres justos e rigoroso quanto ao mrito e brando com as pessoas. O PROBLEMA 1. NO BARGANHE COM POSIES No mercado de artigos usados, podemos presenciar a barganha posicional: onde cada um dos lados toma uma posio, defende-a e faz concesses para chegar a uma soluo de compromisso. Exemplo: o vendedor comea com $100, o comprador acha muito caro e oferece $40; o vendedor fica irritado e abaixa para $90, o comprador diz que um absurdo e aumenta da $50, e ameaa que sua oferta final, e assim continua a barganha at eles fecharem em $70. Este tipo de barganha posicional, que parte de posies extremas, tem a vantagem de no necessitar de muitas informaes e preparao prvia, mas geralmente no chega a um acordo eficaz (sensato, eficiente e amistoso). Critrios de avaliao de um acordo SENSATO: atende, na medida do possvel, aos interesses legtimos de cada uma das partes de forma imparcial. EFICIENTE: pode ser atingido da maneira mais direta, sem grandes paralisaes e inmeras interaes intermedirias. AMISTOSO: preserva ou aprimora o relacionamento entre as partes. Barganha de posies gera acordos insensatos por causa do Ego As pessoas tendem a fechar-se em suas posies, o ego passa a se identificar com a posio e com isso gera a necessidade de ser intransigente para manter as aparncias. Exemplo: No adianta, no vou mudar de idia. Quanto mais voc tenta defender a s ua idia, mais se compromete com ela. Discutir posies ineficaz porque requer inmeras pequenas concesses Comeando numa posio extremada ilusria e fazendo concesses somente para manter a negociao em andamento, a barganha de posio exige muito tempo e resistncia psicolgica para enfim chegar num acordo. Exemplo: Se queremos vender por $100, ento vamos comear com o preo de $200!. O relacionamento fica em risco na barganha de posio Cada um dos lados tenta, atravs da mera fora de vontade, forar o outro a alterar a sua posio. A raiva e o ressentimento so o resultado previsvel, quando um dos lados percebe que seus interesses legtimos foram colocados de lado. Exemplo: Prefiro pe rder o valor a ver a cara daquele sujeito de novo. No acredito que fui amigo dele por todos eles anos!. Ser gentil no a resposta Ir para o outro extremo e adotar uma postura afvel tambm no o mais adequado. Em diversas situaes, principalmente nos conflitos familiares, esta abordagem frequentemente utilizada. Porm, aqueles que negociam de maneira gentil se tornam vulnerveis s demandas ilegtimas dos que jogam duro. O jogo duro domina o afvel, quase sempre.

A barganha de posies nunca faz sentido? A barganha posicional fcil, no requer preparo e algumas vezes at esperada pelas partes. Ela faz sentido quando a questo substantiva de pequeno valor relativo, a complexidade do problema baixa e o relacionamento est permeado por velhos hbitos arraigados de barganha. A SOLUO 2. NEGOCIAO BASEADA EM PRINCPIOS No Projeto de Negociao de Harvard, foi elaborada uma alternativa barganha posicional: um mtodo de negociao explicitamente destinado a produzir resultados sensatos, eficiente e amigavelmente. O jogo da negociao transcorre em dois nveis SUBSTNCIA: o problema e os interesses das partes PROCESSO: quer tenha conscincia disso ou no, voc negocia normas de procedimentos a cada movimento que faz, ainda que esses movimentos paream concernir exclusivamente substncia. Exemplo: Vamos encerrar a reunio para que a gente possa pensar so bre a oferta deles. O mtodo de Harvard integra substncia e processo Os quatro pontos fundamentais definem um mtodo direto de negociao que poder ser usado em quase qualquer circunstncia. Cada ponto versa sobre um elemento bsico da negociao e sugere o que se deve fazer a respeito dele.

PESSOAS: separe as pessoas do problema INTERESSES: concentre-se nos interesses, no nas posies OPES: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer CRITRIOS: insista em que o resultado tenha por base algum padro objetivo

As quatro proposies fundamentais so importantes durante todo o processo de negociao. O mtodo Harvard permite que se chegue a um consenso gradual numa deciso conjunta, eficientemente, sem todos os custos transacionais da barganha de posies.

ANLISE: diagnosticar a situao, considerar os problemas pessoais, observar as emoes hostis e identificar seus interesses e da outra parte. PLANEJAMENTO: lidar com os mesmos quatro elementos pela segunda vez, gerando idias e decidindo o que fazer. DISCUSSO: quando as partes se comunicam entre si em busca de um acordo, os mesmos quatro elementos so os melhores temas da discusso. 3. BATNA: MELHOR ALTERNATIVA AO ACORDO NEGOCIADO A razo por que se negocia para produzir algo melhor do que os resultados que seria possvel obter sem negociar. Antes de negociar, portanto, voc precisa ter conscincia da sua melhor alternativa, o seu plano B, e estimar a melhora alternativa da outra parte. Descubra as BATNAs de ambos os lados Se voc no souber a sua BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) e a do outro lado, estar negociando de olhos fechados. Exemplo: voc est negociando um aumento de salrio, que hoje se situa em $100, com seu chefe. Voc tem uma proposta concreta de outra empresa para ganhar $130. O seu chefe poderia substitu-lo, com certo sacrifcio de desempenho, por algum menos experiente que voc, mas que ganha $80. A BATNA do seu chefe de $80 e a sua BATNA de $130. Determine a ZOPA: Zona de Possvel Acordo A zona de possvel acordo a diferena entre as BATNAs das partes. No exemplo acima: a ZOPA est entre $80 e $130. Quanto mais puder saber sobre as opes do outro, mais estar preparado para negociar. Quando ambos os lados tm uma BATNA atraentes, bem possvel que o melhor resultado da negociao para as duas partes seja no chegar a acordo nenhum. O poder relativo de negociao de duas partes depende, principalmente, de quo atraente para cada uma delas a opo de no chegar ao acordo. Em qualquer

negociao, h fatos de realidade que so difceis de alterar. Diante de uma forte BATNA do outro lado, de pouco adianta falar de interesses, opes e critrios. Nenhum mtodo garante sucesso quando a balana pende toda para o lado oposto. Melhore a sua BATNA perante os poderosos Contar com uma boa alternativa pode ajud-lo a negociar com base nos mritos. Em geral, sempre podemos desenvolver uma melhor BATNA. No exemplo, caso voc conseguisse subir a proposta da outra empresa de $130 para $135, sua BATNA automaticamente subiria. A gerao de BATNAs exige trs operaes distintas: (1) inventar uma lista de providncias que voc poderia tomar caso no se chegue a um acordo; (2) aperfeioar algumas das idias mais promissoras e convert-las em opes prticas; e (3) escolher provisoriamente a opo que se afigura como a melhor. Considere tambm a BATNA do outro. Talvez ele esteja sendo indevidamente otimista sobre o que poder fazer se nenhum acordo for alcanado. Se a BATNA do outro for to boa que ele no vir nenhuma necessidade de negociar com base nos mritos, considere o que voc pode fazer para modific-la. Seu chefe pode estar subestimando o seu trabalho quando ele pensa que poderia substitu-lo rapidamente. Caso voc o convena do contrrio, a BATNA do seu chefe estaria enfraquecida. Enfim, desenvolver a sua BATNA talvez seja a ao mais eficaz que voc pode tomar ao lidar com um negociador aparentemente mais poderoso. Projete um cordo de isolamento para proteo Embora sua BATNA seja a verdadeira medida para julgar um acordo, para adverti-lo de que o acordo est chegando prximo a seu limite insatisfatrio, voc deve criar um cordo de isolamento. Antes de aceitar qualquer acordo pior do que esse cordo de isolamento, faa uma pausa e reexamine a situao. No aceitar um aumento menor do que 10%, independentemente dos benefcios adicionais. O MTODO 4. SEPARE AS PESSOAS DOS PROBLEMAS difcil lidar com um problema sem que as pessoas se interpretem mal, zanguem-se ou fiquem irritadas e tomem as coisas em termos pessoais. Todo negociador tem dois tipos de interesse: na substncia e na relao. Separe a relao da substncia Para lidar com problemas psicolgicos, use tcnicas psicolgicas. Todos os problemas das pessoas recaem numa das trs classes: perpepo, emoo e comunicao. Percepo Em ltima instncia, o conflito no est na realidade objetiva, e sim na mente das pessoas. Por mais til que seja buscar a realidade objetiva, a realidade tal como cada lado o v que, em ltima instncia, constitui o problema de uma negociao e abre caminho para uma soluo. Exemplo: ambas as partes podem concordar em que uma perdeu o iPod e a outra o encontrou, e continuarem a discordar acerca de quem deve ficar com ele. PONHA-SE NO LUGAR DO OUTRO A capacidade de ver a situao tal como o outro lado a v, por mais difcil que seja, uma das mais importantes habilidades que um negociador pode possuir. Compreender o ponto de vista dele no equivale a concordar com ele, mas reduz a rea de conflito. Discuta as percepes de cada um de maneira franca e honesta, sem apontar dedos. ATUE DE MANEIRA CONTRADITRIA S PERCEPES DO OUTRO Envie uma mensagem diferente da que esperam. No deduza as intenes dos outros a partir dos seus prprios medos: as pessoas tendem a pressupor que o que quer que temam o que o outro lado pretende fazer. No culpe o outro por seu problema: ainda que a culpa seja justificada, ela geralmente contraproducente, pois colocado sob ataque, o outro lado torna-se defensivo e resiste ao que voc tem a dizer. SALVE AS APARNCIAS: TORNE SUAS PROPOSTAS COMPATVEIS COM OS VALORES DO OUTRO Muitas vezes, as pessoas continuam a resistir no porque a proposta sob a mesa seja intrinsicamente inaceitvel, mas simplesmente por quererem evitar o sentimento ou a aparncia de se estarem curvando ao outro lado. Alm disso, se no for envolvido desde o comeo do processo, pouco provvel que o outro aprove um acordo. Emoo Numa disputa acirrada, os sentimentos podem ser mais importantes do que as palavras. As emoes de um lado geram emoes no outro. O medo pode gerar raiva, e vice-versa. COMPREENDA AS EMOES TANTO DO OUTRO QUANTO AS SUAS Olhe para voc mesmo durante a negociao. Seu estmago est embrulhado? Est sentindo nervoso? Escreva o que est sentindo e como gostaria de sentir-se. Faa o mesmo com a outra parte. Pergunte a si mesmo o que est produzindo as emoes. RECONHEA A LEGITIMIDADE DAS EMOES

Deixe que o outro lado desabafe. O desabafo pode tornar mais fcil de falar racionalmente mais tarde. Em vez de interromper os discursos polmicos ou as exploses emocionais, voc pode optar por controlar-se, manter-se sentado e permitir-lhes que despejem suas queixas sobre voc. USE GESTOS SIMBLICOS Os atos capazes de produzir um impacto emocional construtivo num dos lados frequentemente envolvem pouco ou nenhum nus para o outro. Uma nota de solidariedade, um aperto de mo, etc. Comunicao ESCUTE ATIVAMENTE E REGISTRE O QUE EST SENDO DITO Uma escuta ativa aprimora no s o que voc ouve, mas o que ele diz. Ser que entendi corretamente que voc est dizendo que Ao repetir o que entendeu, formule positivamente as colocaes do ponto de vista dele, deixando clara a fora da argumentao do outro. Compreender no significa concordar. FALE SOBRE VOC MESMO, E NO SOBRE O OUTRO mais convicente descrever um problema em termos de seu impacto sobre voc do que em termos do que o outro fez. Sinto -me desapontado, em vez de Voc quebrou a sua palavra. FALE COM UM OBJETIVO Quando a raiva e as percepes errneas so intensas, h alguns pensamentos que melhor no verbalizar. A comunicao excessiva se torna o problema. A preveno o que funciona melhor. O melhor momento de lidar com os problemas das pessoas antes de eles se tornarem problemas pessoais. CONHEA PESSOALMENTE O OUTRO LADO Quando mais depressa voc puder transformar um estranho em algum a quem conhea, mais fcil tender a tornar-se a negociao. A poca de desenvolver esse relacionamento antes de inicar-se a negociao. SENTE-SE DO MESMO LADO DA MESA til sentar-se literalmente do mesmo lado da mesa e colocar diante dos olhos o contrato, mapa, flipchart, ou o quer que retrate o problema. Negociando com pessoas difceis O que fazer quando o outro lado no quiser jogar? Defender a sua proposta s faz com que voc se aprisione. Contra-atacar pode ser ainda pior. Como se pode impedir o ciclo de ao e reao? No contra-ataque. Quando o outro declarar suas posies, no as rejeite. Quando ele atacar suas idias, no as defenda. Quando atacar voc, no contra-ataque. Rompa o crculo vicioso recusando-se a reagir. OLHE POR TRS DA POSIO DO OUTRO Quando o outro lado expuser sua posio, no a rejeite nem aceite. Trate-a como uma opo possvel. Procure os interesses por trs dela e busque os princpios que ela reflete. NO DEFENDA SUAS IDIAS: PEA CRTICAS E CONSELHOS Examine os julgamentos negativos do outro para descobrir os interesses subjacentes dele e aprimorar suas idias a partir do ponto de vista dele. Inverta a situao e pergunte-lhe o que ele faria se estivesse em sua posio. REFORMULE OS ATAQUES A VOC COMO ATAQUES AO PROBLEMA Relaxe e deixe-o desabafar. Oua-o, mostre compreender o que ele est dizendo e, quando ele tiver terminado, reformule o ataque feito a voc como um ataque ao problema. FAA PERGUNTAS E ESPERE As afirmaes geram resistncia, ao passo que as perguntas geram respostas. O silncio uma de suas melhores armas. Se eles fizerem uma proposta absurda ou um ataque que voc considere injustificado, a melhor coisa a fazer sentar-se e no dizer uma s palavra. USE UM MEDIADOR Com maior facilidade do que uma das pessoas diretamente envolvidas, o mediador separa as pessoas do problema e orienta a discusso para os interesses e opes. Alm disso, sugere uma base imparcial para a resoluo das diferenas. 5. CONCENTRE-SE NOS INTERESSES, NO NAS POSIES O problema bsico de uma negociao um conflito entre necessidades, desejos, interesses e temores de cada lado. A conciliao dos interesses, em vez de posies, funciona por dois motivos: (1) para cada interesse, existem diversas posies possveis capazes de satisfaz-lo; (2) por trs das posies opostas, h muito mais interesses em comum do que conflitantes. Necessidades bsicas Os interessses mais poderosos so as necessidades humanas bsicas: 1. 2. 3. 4. Segurana Bem-estar econmico Um sentimento de pertena Reconhecimento

5.

Controle sobre a prpria vida.

IDENTIFIQUE OS INTERESSES As posies tendem a ser concretas e explcitas; os interesses subjacentes a elas bem podem ser no-expressos, intangveis e talvez incoerentes. Pergunte a razo Coloque-se no lugar do outro. Examine cada posio que ele assumir e pergunte a si mesmo: Por qu? Por qu no? TRABALHE OS INTERESSES MLTIPLOS DE AMBOS OS LADOS Um erro comum no diagnstico consiste em supor que cada uma das pessoas do outro lado tem os mesmos interesses. O comprador de uma mquina tem um interesse, o gerente demandante pode ter outro e o operador, um terceiro desejo. Identifique a deciso bsica que as pessoas do outro lado provavelmente acham que voc est pedindo, e ento pergunte a si prprio por que elas no tomaram tal deciso. Quais dos interesses delas funcionam como obstculos? CRIE UM MAPA DE NECESSIDADES Faa uma lista ou mapa de necessidades. Ajudar a aprimorar a qualidade de sua avaliao, situar os interesses numa ordem estimada de importncia, e estimular idias de como atender a esses interesses. Examine cada posio que o outro lado tomar e pergunte a si mesmo: Por qu? Qual a preocupao fundamental dele? Depois atualize as premissas do seu mapa. Interesses legtimos O objetivo de qualquer negociao atender aos interesses das partes e a comunicao eficaz aumenta a probabilidade de que isso ocorra no final. Se voc quer que o outro lado leve em conta seus interesses, voc precisa explic-lo de uma forma que ele entenda. D VIDA A SEUS INTERESSES Parte da tarefa de convencer o outro lado de seus interesses consiste em estabelecer a legitimidade desses interesse. Seja especfico, pois os detalhes concretos no s do credibilidade a sua descrio, como tambm acrescentam impacto. Desde que no parea implicar que os interesses do outro lado so sem importncia ou ilegtimos, voc pode permitir-se adotar uma posio firme ao expor a gravidade de suas preocupaes. Convidar o outro lado a corrigir-me se eu estiver erradomostra sua abertura, e, se a outra parte no o corrigir, isso implica que ela aceita sua descrio da situao. Se voc quer que algum escute e compreenda seu raciocnio fornea primeiro seus interesses e razes e, mais tarde, suas concluses ou propostas. RECONHEA OS INTERESSES DO OUTRO As pessoas ouvem melhor quando sentem que voc as compreende. H um princpio da reciprocidade no processo de legimitao dos interesses. Portanto, se voc quer que o outro lado reconhea seus interesses, comece por demonstrar que reconhece os dele. OLHE PARA FRENTE E SEJA FLEXVEL Em lugar de discutir com a outra parte sobre o passado, fale sobre o que voc gostaria que acontecesse no futuro. Em vez de pedir-lhe que justifique o que fez ontem, pergunte: Quem deve fazer o qu amanh?. Numa negociao, voc precisa saber onde quer cheg ar, mas permanecer aberto s novas idias. Para manter a sua flexibilidade, trate cada opo que formular como simplesmente ilustrativa. Pense em termos de mais de uma opo que atenda a seus interesses. Voc deve entrar numa reunio tendo no apenas uma ou mais opes especficas capazes de satisfazer seus interesses legtimos, mas tambm com a mente aberta. SEJA RIGOROSO COM O PROBLEMA E AFVEL COM AS PESSOAS Uma regra emprica consiste em dar s pessoas do outro lado um apoio positivo de intensidade igual ao vigor com que voc enfatiza o problema.Essa combinao de apoio e ataque incoerente. Em termos psicolgicos, as pessoas no gostam da incoerncia e agem no sentido de elimin-la. Ataque o problema sem culpar as pessoas. V ainda mais longe e d seu apoio pessoal: escute o outro com respeito, seja corts, expresse sua conscincia do tempo e do esforo dele e assim por diante. 6. INVENTE OPES DE GANHOS MTUOS DIAGNSTICO Por mais valioso que seja contar com muitas opes, as pessoas envolvidas raramente sentem necessidade delas. H quatro obstculos fundamentais que inibem a inveno de uma multiplicidade de opes. 1. Julgamento prematuro: sob presso, o senso crtico tende a aguar-se. 2. A busca da resposta nica: pessoas consideram apenas estreitar o hiato entre as posies.

3. A pressuposio de um bolo fixo: jogo ganha-perde. 4. Pensar que resolver o problema deles problema deles: interesse pessoal mope RECOMENDAO Separe as alternativas das decises Invente primeiro, decida depois. Separe o processo de discusso de solues possveis do processo de seleo entre elas. O primeiro processo divergente e criativo, enquanto que o segundo convergente e deliberativo. CONDUZA UMA SESSO DE BRAINSTORMING Antes da sesso de brainstorming: (1) defina seu objetivo; (2) escolha os participantes ; (3) v para outro ambiente; (4) planeje uma atmosfera informal; (5) escolha um facilitador. Durante a sesso de brainstorming: (1) diminua as barreiras psicolgicas; (2) esclareas regras bsicas; (3) faa sugestes livres; (4) registre as idias vista de todos. Depois da sesso de brainstorming: (1) classifique as idias mais promissoras; (2) construa sobre as idias; (3) estipule um prazo para avaliar e decidir. Considere a possibilidade de fazer uma sesso de brainstorming com o outro lado. A fim de proteger-se, distinga-a explicitamente de uma sesso de negociao em que as pessoas formulam opinies oficiais e fazem declaraes pblicas. Amplie suas opes A sesso de brainstorming libera as pessoas para pensarem criativamente. Uma vez liberadas, elas precisam de modos de refletir sobre seus problemas e gerar solues construtivas. A tarefa de inventar opes envolve quatro tipos de raciocnio. Etapa 1. PROBLEMA: O que est errado na vida real O que est errado? Quais so os sintomas atuais? Quais so os fatos que no agradam, em contraste com uma situao prefervel? Etapa 2. ANLISE: O que est errado na teoria Diagnostique o problema. Distribua os sintomas em categorias. Sugira causas. Observe o que falta. Assinale as barreiras resoluo do problema. Etapa 3. ABORDAGENS: O que pode ser feito na teoria Quais so as estratgias ou recomendaes possveis? Quais so alguns modelos tericos? Gere idias amplas sobre o que poderia ser feito. Etapa 4. AO: O que pode ser feito na vida real Que poderia ser feito? Que providncias especficas poderiam ser tomadas para lidar com o problema? Observe atravs dos olhos de diferentes especialistas Considere, alternadamente, como cada especialista diagnosticaria a situao, que tipo de abordagens cada um sugeriria e quais as sugestes prticas que decorreriam dessas abordagens. Invente acordos de alcance e pesos diferentes Se voc e o outro lado no puderem chegar a um acordo de primeira linha, conseguiro, em geral, chegar a um acordo de segunda ordem isto , podero concordar naquilo que discordam. Considere a possibilidade de variar no apenas o peso do acordo, mas tambm seu alcance.

Procure ganhos mtuos Como negociador, voc ter sempre que buscar solues que satisfaam tambm ao outro lado. H trs aspectos dos interesses comuns. 1. Interesses comuns so latentes Como no podem ser imediatamente evidentes, pergunte a si mesmo: ser que temos um interesse comum em preservar nosso relacionamento? quais so as oportunidades de cooperao e benefcio mtuo? 2. Interesses comuns so oportunidades conveniente explicitar o interesse comum e formul-lo como uma meta comum. Faa dele algo concreto e voltado para o futuro. 3. Interesses comuns amenizam os conflitos Enfatizar em interesses comuns torna a negociao mais serena e amistosa. Harmonize os interesses diferentes Duas irms brigavam por uma laranja. Uma queria a fruta para comer e a outra apenas a casca para fazer um bolo. Os tipos de diferenas que mais se prestam a serem harmonizadas so as diferenas de interesses, crenas, valorizao do tempo e a averso ao risco. Indague sobre as preferncias do outro Voc estar querendo saber o que prefervel, e no necessariamente o que aceitvel. A seguir, poder tomar essa opo, trabalh-la um pouco mais e novamente apresentar duas ou mais variantes, indagando qual delas a outra parte prefere. Procure elementos que representem um custo baixo para voc e uma grande vantagem para o outro, e vice-versa. Facilite a deciso do outro Visto que seu sucesso numa negociao depende de o outro lado tomar a deciso que voc quer, voc deve fazer o possvel para tornar fcil essa deciso. No lugar de quem? Por mais complexo que parea o processo decisrio da outra parte, voc o compreender melhor se escolher uma pessoa provavelmente, a pessoa com quem est lidando e observar o aspecto do problema segundo o ponto de vista dela. Qual a deciso? Poucas coisas facilitam tanto uma deciso quanto os precedentes. Procure por eles. Busque uma deciso ou uma declarao feita pelo outro lado numa situao semelhante e tente basear nela sua proposta de acordo. 7. INSISTA EM CRITRIOS OBJETIVOS Por mais que valorize o relacionamento, voc quase sempre enfrentar a dura realidade dos interesses conflitantes. Tentar conciliar as diferenas de interesse com base na vontade barganha posicional cobra um preo elevado. A soluo negociar numa base independente da vontade de qualquer dos lados ou seja, com base em critrios objetivos. Quanto mais voc aplicar padres de imparcialidade, eficincia ou mrito cientfico a seu problema especfico, maior ser sua probabilidade de produzir uma soluo final sensata e justa. Elabore critrios objetivos Padres justos

Em geral, voc encontrar mais de um critrio objetivo disponvel como base para um acordo. Exemplos: valor de mercado, um precedente, reciprocidade, custos, etc. Em termos mnimos, os critrios objetivos precisam independer da vontade de qualquer dos lados, alm de serem legtimos e prticos. Os critrios objetivos devem aplicar-se, pelos menos na teoria, a ambos os lados. Assim, voc deve usar o teste da aplicabilidade recproca para verificar se um critrio proposto imparcial e independente das vontades de qualquer das partes. Procedimentos justos A tcnica do um corta, o outro escolhe consiste em as partes negociarem o que acreditam ser um acerto justo antes de decidirem seus respectivos papis nele. Deixar que outra pessoa desempenhe um papel-chave numa deciso conjunta um procedimento bem estabelecido, com variaes quase infinitas. A negociao com critrios objetivos Negociar com base nos mritos tem trs elementos bsicos. 1. Formule cada questo como uma busca conjunta de critrios objetivos Discutam o critrio justo. Exemplo: Vamos discutir o preo justo. Que padres objetivos seriam mais pertinentes para isso? Voc e a outra parte podem ter interesses conflitantes, mas agora tm um objetivo comum: determinar os critrio do preo justo. Pergunte Qual a sua teoria?. Se a outra parte informar um preo, indague sobre a teoria por trs desse preo. Antes mesmo de considerar os termos possveis, voc precisa concordar quanto ao padro ou padres a serem aplicados. Sua argumentao ter maior impacto se for apresentada em termos dos critrios dele, e ele sentir dificuldade em resistir a aplicar seus prprios critrios ao problema. 2. Pondere e seja acessvel s ponderaes Insistir que um acordo se baseie em critrios objetivos no significa insistir em que ele se baseie exclusivamente no critrio que voc prope. Um padro de legitimidade no exclui a existncia de outros. O que o outro lado acredita ser justo talvez no seja o que voc acredita ser justo. Como alternativa, procure chegar a um acordo acerca de algum a quem voc e o outro considerem imparcial e d a essa pessoa uma relao dos critrios propostos. Pea-lhe que determine quais so os mais justos ou os mais apropriados para sua situao. 3. Jamais ceda presso, mas to-somente aos princpios PROTEJA-SE DE TTICAS TRAIOEIRAS Ao reconhecer que uma ttica traioeira est sendo usada contra elas, a maioria das pessoas reage de uma de duas maneiras. A primeira reao padro consiste em toler-la. A segunda resposta comum consiste em reagir altura. Negociar as regras do jogo Aprenda a identificar as tticas especficas que indicam a fraude, as que se destinam a embara-lo e as que fecham o outro lado numa dada posio. Depois de idenficar a ttica, aborde-a perante o outro lado. Discutir a ttica no apenas a torna menos eficaz como pode tambm levar o outro lado a preocupar-se com a possibilidade de afastar voc por completo. O objetivo mais importante de explicitar a ttica, entretanto, dar a voc mesmo uma oportunidade de negociar as regras do jogo. Fraude deliberada Dados falsos: faa com que a negociao transcorra independentemente da confiana. Ela deve ser baseada nos mritos. Autoridade ambgua: antes de entar em qualquer negociao, verfique a autoridade do outro lado da mesa. Intenes duvidosas: inclua clusulas de no-cumprimento no prprio acordo. Guerra psicolgica

Situaes tensionantes: esteja ciente da escolha do ambiente fsico e dos efeitos que pode ter. Ataques pessoais: abord-los explicitamente tende a impedir que eles se repitam. Sequncia mocinho/bandido: se puder reconhec-la, no ser enganado. Ameaas: a melhor resposta a uma ameaa agir com base em princpios. Tticas de presso posicional Recusa a negociar: sugira negociar atravs de terceiros. Exigncias extremadas: pea uma justificativa da posio da outra parte, com base em princpios. Escalada de exigncias: faa uma pausa para evitar as reaes impulsivas e insista nos princpios. O scio implacvel: pea para falar diretamente com o scio implacvel. O atraso calculado: busque condies objetivas para estabelecer prazos. pegar ou largar: experimente ignor-la e volte para os mritos CONCLUSO Provavelmente no h nada acima que voc j no soubesse em algum nvel de experincia. O livro foi uma iniciativa de organizar o bom senso e a experincia comum de uma maneira que fornecesse um arcabouo til para pensar e agir. O mtodo de negociao baseada em princpios produz, a longo prazo, resultados substantivos iguais ou melhores do que os que voc tender a obter usando qualquer outra estratgia de negociao.