UNIVERSIDAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y SOCIALES FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS TRABAJO PRCTICO FINAL: GENERAL MOTORS COMISIN: VIERNES TURNO

O NOCHE

ndice
Introduccin. ....Pgina 3 Resea histrica.....Pgina 5 Objetivos, misin, visin de GM...Pgina 7 Herramientas Utilizadas. FODA.Pgina 8 Matriz BCG....Pgina 13 Modelo 5 fuerzas Porter......Pgina 17 Formulacin de Estrategia..Pgina 19 Formulacin E. en crisis,.....Pgina 19 Tablero de comando....Pgina 21 Matriz..Pgina 22 Conclusin...Pgina 25 Bibliografa..Pgina 26 Anexo...Pgina 27

INTRODUCCIN.
General Motors de Argentina, es una subsidiaria del grupo automovilstico General Motors, ubicada en la Repblica Argentina. El sello de General Motors en s, lleg a la Argentina en 1922, a travs de dos importadores que trajeron al pas, los primeros modelos de Chevrolet. La compaa se fund en 1925, casi 17 aos despus de haberse creado la central norteamericana. Este trabajo prctico tiene su origen en la naturaleza de la compaa, recopilando informacin desde sus comienzos hasta como se convirti en la imponente empresa que es hoy en da. Vamos a tocar temas como la preocupacin por el futro de esta empresa, es decir, la planeacin de la misma, desde el punto de vista de negocios as tanto como directivo. Se har una distincin de las estrategias que se ocupan de las decisiones a largo plazo como de los medios con los cuales GM persigue sus objetivos. Agregaremos tambin una matriz para tomar decisiones sobre la composicin de la cartera de productos y servicios y sobre cmo esta empresa asigna los recursos. Adjuntamos a esto la rentabilidad de la cartera de productos de la empresa. Nos enfocamos en la matriz BGG (Interrogantes, Estrellas, Vacas Lecheras y Perro) y como afecta sus actividades el ciclo del producto. Tomamos en cuenta tambin una matriz de tipo Porter para el anlisis del contexto competitivo, por medio de su modelo de cinco fuerzas, que afectaran a GM Argentina. Presiones ejercidas o fortalezas de negociacin con los proveedores, presiones ejercidas o fortalezas de negociacin con los clientes, rivalidad entre las empresas en competencia en el sector, amenazas de competidores potenciales y amenazas de llegada de productos sustitutivos. Dentro de este trabajo prctico analizamos una posible situacin de crisis, y focalizamos en determinar estrategias y tcticas dado el entorno Implementamos tambin un Tablero de control, para controlar funciones, procesos y unidades de organizacin y lo complementamos con la funcin tiempo para formar un mapa estratgico que nos permita describir la estrategia en 4 perspectivas y comunicarla a la organizacin. Ese es un modelo de medicin, es un proceso y contiene indicadores de relacin causa efecto. Para finalizar, una conclusin como extracto de este TP. El objetivo principal de este trabajo es que el lector se site detrs del escritorio de la empresa y se ponga en el lugar de la compaa. Que entienda como lidiar con el entorno y como aprovechar los cambios del mismo como ventaja competitiva, la resolucin de conflictos desde otro punto de vista, se extrapola al cliente por un momento y se lo pone en aras de la conduccin de una empresa, que mediante la informacin que adjuntamos haga de esta tarea una actividad llevadera y enriquecedora, adems por supuesto de saber el funcionamiento y proceso administrativo de una de las empresas mas grandes del mundo.

 Historia Fundada en 1908, es una de las empresas ms grandes de las especializadas en motor y una de las ms potentes del mundo, que lleva un siglo entero inventando vehculos y sacando nuevos modelos al mercado. Con sede central en Detroit (Michigan), fabrica sus vehculos en 33 pases empleando 326.999 trabajadores en todo el mundo. General Motors ha vendido sus modelos bajo otras numerosas marcas: Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, GM Daewoo, Holden, Hummer, Opel, Vauxhall, Oldsmobile, Pontiac y Saturn; estas ultimas 3 ahora disueltas. Asimismo General Motors cuenta con GMAC Financial Services, que ofrece financiacin y seguros de automvil, residenciales y comerciales, y la subsidiaria de GM OnStar, proveedora de servicios de informacin y seguridad de vehculos. General Motors en Argentina En 1922 los importadores Hampton y Watson llegan a un acuerdo con General Motors Co. para el armado en Argentina de algunos modelos de la marca Chevrolet. El plan tena como finalidad reducir los costos arancelarios mediante el montaje con componentes importados y nacionales. Al ao siguiente se alquila un galpn cerca de la Drsena Sur y en 1924 salen las primeras unidades del modelo Doble Phaeton. A partir del 1 de marzo de 1925 los importadores Hampton & Watson dejan de representar a las marcas Chevrolet y Oldsmobile y General Motors Corporation toma el control directo de sus actividades en Argentina constituyendo General Motors Argentina, establecindose en un edificio de la calle Huergo 1167 un taller completamente equipado con la maquinaria mas perfeccionada y moderna. Como primer paso comienza la produccin de un nuevo modelo Chevrolet semiargentino con produccin parcial nacional cuyo objetivo era de abaratar costos e impulsar el desarrollo de proveedores locales. La estrategia de ventas dio resultado y en los primeros 9 meses logr vender 6663 modelos Chevrolet y consolidar una red de mas 400 representantes distribuidos en todo el pas. El 13 de febrero de 1926 se produce la unidad 10.000 sumando las marcas Chevrolet y Oldsmobile. La produccin se completaba con un modelo sedn, un roadster y un chasis de camin adaptable tambin a transporte de pasajeros Las ventas crecieron y pronto las marcas Oldsmobile, Oakland y Pontiac se incorporaron a la lnea de montaje. El 24 de Septiembre de 1928 circula por Buenos Aires el primer taxi-bus, luego popularizado como colectivo, dando nacimiento al transporte pblico de pasajeros de la Ciudad de Buenos Aires.

Las ventas anuales sumaron casi 8.000 autos y 500 camiones, razn por la cual fue necesaria la construccin de una nueva planta cuya inauguracin fue en 1929 en el barrio de Barracas comenzando a producirse alli tambin las marcas Buick, Marquette, La Salle, Cadillac, Vauxhaul y Opel. En 1931 se completa la oferta con la importacin directa de todas las marcas producidas por GM en su casa matriz. La produccin local se ve afectada por la crisis en Estados Unidos, a pesar de esto, el porcentaje de componentes nacionales aumenta. La marca Chevrolet se hace fuerte en el transporte pblico de pasajeros y sus chasis carrozados por empresas locales se hacen habituales en las principales ciudades del pas. A fines de la dcada la participacin de General Motors en el mercado llega al 40%, hecho que alent a las autoridades de la empresa para autorizar una importante inversin y levantar una nueva planta, esta vez el lugar elegido fue el partido de Gral. San Martn, se inaugur en 1940 y adems de automviles produca heladeras Frigidaire, bateras y elsticos para automviles de diversas marcas. Al mismo tiempo, la planta de Barracas continuaba con la produccin de automviles y camiones. La irrupcin de la segunda Guerra Mundial, complic las operaciones. La escasez de insumos hace imposible la produccin de autos, siendo un furgn Chevrolet en agosto de 1942, el ltimo vehculo producido en la planta de Barracas hasta el fin de la Guerra, pero para evitar la paralizacin total, la empresa produjo heladeras elctricas y porttiles y accesorios para automotores. Tambin se fabricaron en San Martn armarios metlicos, marcos de puertas y ventanas y juegos infantiles para jardines. Con las maderas de los cajones que traan los componentes importados de los autos se fabricaron pupitres escolares. Una vez terminada la guerra, GM se dedic a reacondicionar tanques Sherman para el ejrcito y a carrozar mnibus para la Corporacin de Transporte de la Ciudad de Buenos Aires. En 1959 se decide ampliar la planta de San Martn y acondicionarla para la produccin integral de automviles, pick ups y camiones. Las cifras de produccin aumentan ao tras ao y tambin se ampla la gama de modelos. Adems del Chevrolet 400 y la pick up, se fabrican los chasis para camin y colectivo Bedford. A pesar de las inversiones realizadas, a mediados de la dcada del 70 la participacin de General Motors en el mercado comienza a declinar sostenidamente, las prdidas superaron los 30 millones de dlares y desde la casa matriz se decidi finalizar las actividades productivas en Argentina. A pesar de su retirada, la marca Chevrolet reaparece en 1985 mediante un acuerdo celebrado entre Sevel y General Motors para la produccin bajo licencia de la Pick Up Chevrolet. Este acuerdo venci en 1991. En 1993 y luego de 15 aos de ausencia en Argentina, General Motors decide su regreso que se realiza en dos etapas. En la primera se firma un convenio con CIADEA (ex Renault) para la produccin de la Pick Up, contemplando el plan una produccin de 25.000 unidades para 1995 de las cuales 19.000 se destinaran a la exportacin especialmente Brasil y dems pases del MERCOSUR. La segunda fase del proyecto se concreta en la segunda mitad de la dcada del 90 con la construccin en la localidad de Alvear, de una nueva planta de produccin. Desde all, hoy fabrica la serie Corsa Classic y Corsa II, adems de la lnea de vehculos 4 x 4 Chevrolet Grand Vitara.

 Visin Disear, construir y vender los mejores vehculos del mundo. Objetivos Liderar en tecnologas de avanzada y calidad. Brindar a los empleados de GM ms responsabilidades y autonoma, hacindolos responsables por sus acciones. Crear relaciones positivas y duraderas con clientes, concesionarios, comunidad, sindicatos y proveedores, para lograr nuestro xito operativo. Misin Proporcionar a nuestros clientes una experiencia extraordinaria de compra, propiedad de productos y marcas GM, posicionando as tanto a GMM como a sus asociados, para lograr la mayor rentabilidad en sus negocios. Nos comprometemos al diseo, construccin, venta y servicio de productos ganadores.

FODA
Fortalezas 1. Amplia cuota de mercado. A pesar de la cada en sus ventas de GM en EE.UU. A su vez est creciendo el porcentaje de ventas en el mercado chino. Tomando las decisiones correctas, GM podra volver a convertirse en lder de mercado. 2. Experiencia Cuenta con alta experiencia en el merado de automviles. GM es una empresa con alta trayectoria en el mercado con casi un siglo de vida e incluso llegaron a ser lderes en ese mercado. 3. Variedad de marcas Ofrecer una gran variedad de marcas le ha permitido a GM ser en su momento lder de mercado. Esta gran variedad que ofrecen apuntan a diferentes mercados. Las marcas actuales de GM son: Buick, Vauxhall (Inglaterra), Cadillac, GMC, Chevrolet, Opel y Holden (Australia). 4. Rentabilidad del Programa de financiacin GMAC. Desde su creacin en 1919 se ha demostrado que esta es la fuente de ingresos ms fuerte de GM. Argentina 5. GM es la mayor productora de vehculos de Argentina y posee una balanza comercial muy positiva. 6. 7. Posee plataformas suficientemente flexibles para crear diversos tipos de productos. Debilidades 1. No actualizado en el uso de nuevas energas GM est un paso detrs del resto de las compaas de automviles en cuanto a la implementacin de nuevas energas en sus automviles, como por ejemplo en la implementacin de energa hibrida. Esto implica perder participacin en el mercado. 2. Estructura organizacional vertical La estructura organizacional de GM se presenta de forma muy vertical, lo cual implica deficiencias en la comunicacin entre los empleados de la parte superior con los de la parte inferior. 3. Problemas en la rentabilidad

Tras las ltimas crisis GM presenta una tasa de rentabilidad baja respecto al tamao de su empresa, esto lleva a una menor atraccin en la inversin de capitales. 4. Fuerte dependencia del mercado de Estados Unidos GM presenta una fuerte dependencia del mercado de Estados Unidos, debe aprovechar toda oportunidad para expandirse hacia otros pases y mercados ya que existe mucha competencia como para concentrarse en un solo pas. 5. Mucha dependencia de GMAC (General Motors Acceptance Corporation) Financiacin. GM se ha vuelto muy dependiente de su programa de financiamiento (GMAC). A pesar de tratarse de una gran fuerza para GM no puede centrarse en la financiacin para generar rentabilidad. 6. Complicada situacin crediticia Tras la fuerte crisis vivida por GM su condicin para acceder a crditos es complicada y dificulta su situacin. Argentina 7. Buena parte de la gama de productos de GM se encuentra desactualizada estticamente y mecnicamente 8. Desatencin de segmentos superiores del mercado

Oportunidades 1. Energa alternativa Si bien GM est detrs de sus competidores con respecto a la implementacin de energas alternativas en sus automviles, es cierto que estas energas son muy nuevas para todos con lo cual GM podra centrarse en esta innovacin y volver a ser lder del mercado. 2. Avanzar sobre la expansin en nuevos mercados GM est mostrando un crecimiento en el mercado chino, lo cual demuestra que puede continuar su expansin en nuevos mercados acompaado de su vigencia en el mercado de Estados Unidos. 3. Tasas bajas de inters para aumentar ventas Su estrategia de marketing de ofrecer oportunidades a bajas tasas de inters para la adquisicin de sus automviles puede llevar a un rpido aumento en sus ventas. 4. Desarrollar nuevos modelos de automviles

En este aspecto las compaas automotrices deben estar en continuo desarrollo, nunca deberan dejar de desarrollar nuevos modelos de automviles ante un rubro en continua innovacin y un mercado muy competitivo. Argentina 5. Crecimiento general del mercado automotor argentino.

Amenazas 1. Aumento constante de precios de los combustibles GM es un gran productor de camiones, sus ventas han disminuido considerablemente debido al aumento continuo de los precios del combustible. El problema del aumento de los precios de los combustibles abre la puerta a grandes oportunidades en el desarrollo de automviles hbridos, pero GM por el momento est rezagado en este aspecto. 2. Crecimiento de los competidores GM ya no cuenta con el beneficio de ser el lder de mercado y otras compaas de automviles, como Toyota, apuntan en direccin a producir automviles hbridos crecen rpidamente y ganan cuota de mercado. 3. Pagos de pensiones e indemnizaciones Oportunamente pareca ser una gran idea el plan de pensiones para empleados, pero a medida que cada vez mas personas comienzan a cobrar este plan de beneficios GM experimenta cada vez mayores problemas. 4. Aumentos de costos de insumos, por ejemplo acero. Esta amenaza afecta a toda la industria automotriz y esto implica un intento de la reduccin de costos tanto como sea posible pero sin afectar la calidad de sus productos. Argentina 5. Medidas restrictivas del gobierno que afecten la rentabilidad de la empresa, como la obligatoriedad de mantener una balanza comercial positiva.

10

FORTALEZAS Amplia cuota de mercado. 2- Experiencia. 3- Variedad de marcas. 4- Rentabilidad del programa de financiacin GMAC. 1-

5- Mayor productora de vehculos en Argentina. Balanza comercial positiva 6- Plataformas flexibles.

OPORTUNIDADES Energa alternativa. Avanzar en la expansin de nuevos mercados. 3- Tasas bajas de inters para aumentar ventas. 4- Desarrollo de nuevos modelos de automviles. 5- Crecimiento general del mercado automotor argentino. 12-

FO - Al contar con un fuerte programa de financiacin pueden aprovechar y ofrecer tasas bajas de inters con el objetivo de aumentar sus ventas. - Al contar con una amplia variedad de marcas aprovechar a desarrollar diferentes y nuevos modeles de automviles para apuntar a diferentes mercados y pblicos. - Aprovechar la amplia cuota de mercado en Estados Unidos y la basta experiencia de la compaa se puede lanzar a explorar nuevos mercados y buscar expandirse y no depender slo en el mercado de Estados Unidos. - El ser la mayor productora del pas le posibilita atender mejor al mercado. De hecho produce localmente el vehculo mas vendido en Argentina.

DEBILIDADES No actualizado en la implementacin de nuevas energas. 2- Estructura organizacional vertical. 3- Problemas de rentabilidad. 4- Fuerte dependencia de mercado de Estados Unidos. 5- Alta dependencia de Programa de Financiacin GMAC. 6- Complicada situacin crediticia. 7- Gama de productos desactualizada en el mercado Argentino. 8- Desatencin de segmentos superiores. DO - Invertir recursos en explorar e implementar nuevas energas en el desarrollo de sus automviles a fin de no perder cuota de mercado y mantener nivel competitivo. - Desarrollar nuevos mercados a fin de aumentar sus ventas y generar mayor rentabilidad y no tener alta dependencia del mercado de Estados Unidos ni de su Programa de Financiacin. - Logrando una expansin hacia nuevos mercados, desarrollo de nuevos modelos de automviles y logrando implementar nuevas energas podra recuperar su liderazgo, generar mayor rentabilidad y mejorar su situacin frente a eventuales necesidades de crditos. - Dar mayor participacin a todos los empleados de la empresa a fin de aprovechar sus conocimientos, habilidades y experiencia y lograr desarrollar innovaciones, como ser nuevas alternativas de energas o desarrollo de nuevos modelos de automviles. -GM puede aprovechar sus plataformas flexibles para actualizar su gama a bajo costo 1DA - Innovar en la implementacin de nuevas fuentes de energas en sus automviles sera una salida para hacer frente al aumento constante de precios de los combustibles. - Destinando esfuerzos y recursos en la innovacin para implementar energas alternativas puede colocar un freno al fuerte crecimiento de sus competidores.

AMENAZAS Aumento constante de precios de combustibles. 2- Crecimiento de competidores. 3- Pagos de pensiones e indemnizaciones. 4- Aumentos de costos de insumos (ej. Acero). 5- Posibles medidas restrictivas 1-

FA - Aprovechar el siglo de experiencia de GM en el mercado para lograr conseguir disminuciones en los costos de insumos. - Frente a la fortaleza del Programa de Financiacin de GMAC, buscar un aumento en las tasas de financiacin para lograr cubrir los pagos de pensiones y beneficios de sus empleados.

11

gubernamentales.

- La gran produccin local y su balanza comercial positiva le posibilitan convertir las medidas restrictivas en una ventaja ya que tiene mayores posibilidades de importar vehculos, de ser necesario, al contrario de muchos competidores.

- El hecho de contar con balanza positiva le permitira importar vehculos grandes hasta lograr su produccin en el Mercosur, evitando ser afectados por las medidas gubernamentales.

12

ANLISIS MATRIZ BCG

La matriz BCG nos permite medir la performance de cada producto de General Motors en su respectivo segmento, relacionando su participacin de mercado, con la tasa de crecimiento del mismo. Para la construccin de la Matriz BCG se utilizaron datos de informes producidos por A.C.A.R.A. (Asociacin de Concesionarios de Automotores de la Repblica Argentina) y se utiliz como base su criterio de segmentacin, con algunas modificaciones para representar mejor los segmentos donde compite cada modelo ofrecido por General Motors mediante su marca Chevrolet. Con dichos datos se confeccion el siguiente cuadro: 2010 Segmento Gama pequeo econmico Gama pequeo Gama Mediano Sedn Gama Mediano Hatchback Monovolumen compacto Sport Utility Total 100276 250886 49038 37039 61435 19343 % 15,1 % 37,9 % 7,4% 5,5% 9,2% 2,9% 2009 Total 94061 165664 49789 30322 51479 15529 % 18,3 % 32,2 % Var 6,6% 51,4 % 22,2 % 19,3 % 24,6 % 29,4 % 44,4 % 28,7 % Participante Classic/Celta Participacin 42,3% / % Lder 42,3%

Spark/Agile/Aveo - / 5,1% / 5,4% 11,8% 3,3% / 3,2% / 8% 11,2% / 5,1% 10,8% 3,5% 15,6% 23,5% 20,0% 34,9% 18,8% 27,2% 34,9%

9,6% -1,5% Astra/Vectra/Cruze 5,8% 9,9% 3,0% Astra/Vectra Mriva Captiva Montana S-10

Pequeo Pick 36578 5,5% 28267 5,4% UP/Furgn Pick Up 52385 7,9% 36269 7,0% Mediano/Grande Total del mercado 662.59 515.00 (incluyendo 100% 100% 1 8 otros segmentos)

13

 Chevrolet Spark (Segmento Vehculos pequeos): Este vehculo no puede ser analizado debido a su lanzamiento muy reciente (finales de mayo de 2011). Anteriormente se comercializaba la generacin anterior con el mismo nombre, pero sus datos de ventas no son vlidos debido a que la nueva generacin resulta un vehculo con un posicionamiento diferente, con un valor superior en unos $20.000 convirtiendose en un City car semi-premium Chevrolet Celta (Segmento Vehculos de pasajeros pequeos econmicos): En este caso no se pudo realizar anlisis debido a que se comenz a comercializar en fecha muy reciente (abril de 2011) y no se puede considerar an su participacin de mercado. Este vehculo era comerciado por General Motors bajo el nombre de Suzuki Fun, pero consideramos que su nuevo posicionamiento bajo la nueva marca no permite utilizar los valores de participacin histricos. Chevrolet Classic (Segmento Vehculos de pasajeros pequeos econmicos): ste vehculo lidera su segmento con una participacin del 42,3%. Dicho mercado tuvo un crecimiento bajo (6,6%) considerando el crecimiento general del mercado total de vehculos. Por esta razn se considera ste producto como Puna Vaca lechera siendo conveniente mantenerlo en el mercado con poca inversin. Se vende en versin cuatro puertas y Station Wagon, abandonndose recientemente la fabricacin de los modelos hatchback al complementarse la oferta con el Chevrolet Celta.

14

 Chevrolet Aveo Sedn (Segmento Vehculos pequeos): El Aveo participa en un mercado con alto crecimiento con una participacin baja, siendo considerado un Dilema. ste automvil fue presentado en Diciembre de 2008 y es fabricado en Mxico, donde recibi recientemente un restyling que an no lleg a este pas. A nivel mundial existe un nuevo Aveo mas moderno con probabilidades de ser fabricado en Mxico en el futuro cercano. Chevrolet Agile (Segmento Vehculos pequeos): ste producto se encuentra en un segmento con un crecimiento muy alto, teniendo una participacin relativamente baja por lo cual se considera un Dilema. El Agile se produce en Argentina para todo el Mercosur, con fuerte demanda en Brasil y fue presentado en Octubre de 2009. Chevrolet Astra Sedn (Segmento Vehculos medianos Sedn): ste es un vehculo con una baja participacin en un segmento sin crecimiento por lo cual se lo considera un Perro. La presente generacin del Astra se comenz a comercializar en el ao 2002 y General Motors tiene prevista la discontinuacin de este modelo en el corto plazo. Chevrolet Vectra Sedn (Segmento Vehculos medianos Sedn): ste automvil es, a nivel mundial, la generacin posterior del Chevrolet Astra, con el que convive en Sudamrica, tomando el nombre de un vehculo de un segmento superior. ste compite en un mercado sin crecimiento con una participacin relativamente baja, por lo cual se lo considera Perro. ste vehculo se present en Septiembre de 2006 y General Motors tiene considerado cesar su produccin en Brasil en el muy corto plazo para dar lugar a la futura produccin del Chevrolet Cruze, el cual actualmente se importa de Corea del Sur. Chevrolet Cruze (Segmento Vehculos medianos Sedn): ste vehculo fue lanzado en Argentina en Octubre de 2010, por lo cual se consider un periodo de ventas menor a un ao (al contrario del resto de los vehculos analizados). En ste caso tiene una participacin media-baja en un segmento sin crecimiento, por lo cual fue considerado como Perro, pero se debe tener en cuenta que a diferencia de sus competidores, ste es un producto extra-Mercosur, por lo cual sufre de altos aranceles de importacin y otros costos, por lo cual su precio resulta muy alto. Esto se solucionar con la futura produccin en Brasil y de este modo es posible que su participacin de mercado se eleve. Chevrolet Astra 5 Puertas (Segmento Vehculos medianos Hatchback): El Astra 5 puertas participa en un segmento con un crecimiento moderado-alto con una participacin relativamente baja, por lo cual se considera un Dilema. ste automvil fue presentado en el ao 2002 y General Motors tiene considerado retirarlo de produccin en el corto plazo. Chevrolet Vectra GT (Segmento Vehculos medianos Hatchback): ste automvil participa en un segmento con un crecimiento moderado-alto, con una participacin muy baja, por lo cual es considerado un Dilema. El Vectra GT fue lanzado a fines del ao 2007 y General Motors tiene considerada su salida de

15

produccin en el corto plazo (posteriormente al Vectra sedn), siendo reemplazado por el Chevrolet Cruze. Chevrolet Mriva (Segmento Monovolumen compacto): El Mriva participa en un segmento con un crecimiento moderado-alto, teniendo un market share medio-bajo y considerndose un Dilema. ste vehculo fue lanzado en el ao 2003 y ha quedado relegado ante la modernizacin de la competencia. Chevrolet Captiva (Segmento SUV mediana): La Captiva participa en un segmento con un crecimiento alto (aunque hay que destacar que representa slo un 2,9% del mercado total) y su participacin es muy baja por lo cual se la considera un Dilema. sta proviene de Corea del Sur, siendo gravada con altos aranceles de importacin. Un modelo similar se fabrica en Mxico (pas con el cual Argentina tiene un acuerdo comercial) pero no puede importarse por no ser construido con especificaciones europeas, necesario para su homologacin en Argentina. Chevrolet Montana (Segmento Pick-Up y furgones pequeos): sta camioneta derivada del Chevrolet Agile es un lanzamiento demasiado reciente (Febrero 2011) para obtener un anlisis de su participacin de mercado. Su segmento tuvo un crecimiento alto y si tomamos su baja participacin en el mes de mayo (6,4%), su comportamiento sera de Dilema pero habr que esperar mas tiempo para conocer su performance en el mercado. Para Argentina resulta un segmento novedoso para Chevrolet, pero en muchos otros pases ya exista la Montana, derivada del Chevrolet Corsa II. Chevrolet S-10 (Segmento Pick-Up medianas): La camioneta S-10 tiene una participacin media-baja, en un segmento en fuerte crecimiento, considerndose un Dilema. sta compite un mercado donde las otras marcas se han modernizado o estn a punto de hacerlo (Como es el caso de la futura Ford Ranger). La S-10 de actual generacin fue lanzada en el ao 1995 y se fabrica en Brasil, donde an tiene una muy fuerte demanda.

16

17

PORTER: 5 FUERZAS
Competidores directos: Chrysler Group LLC (Chrysler, Dodge, Jeep) Fiat Auto Argentina PSA Peugeot Citroen Argentina (Peugeot, Citroen) Renault Argentina (Renault, Nissan) Volkswagen Argentina (Volkswagen) Honda Motor Argentina Toyota Argentina Grupo Hyundai-Kia (Hyundai, Kia) Chery Argentina (Chery) Ford Argentina Mitsubishi motors Argentina Subaru Argentina La rivalidad entre competidores directos es muy alta, con novedades constantes en el mercado, que obligan a todas las empresas a actualizarse constantemente. Proveedores GM requiere insumos como mano de obra, piezas, materias primas y servicios. Mano de Obra: El Sindicato United Auto Worlers es el nico sindicato de mano de obra del mercado americano y ejerce mucha presin en el mercado de su casa matriz. En Argentina, la mayora de los empleados se encuentra bajo la rbita del Smata, el Sindicato de Mecnicos y Afines del Transporte Automotor el cual tiene un gran poder de negociacin. Actualmente GM se encuentra en un proceso de expansin y contratacin de empleados en su planta de Santa F, y aunque esto puede distender las negociaciones actuales, en un futuro puede resultar contraproducente ante una posible necesidad de reducir la produccin, como ocurri durante un conflicto prolongado en 2008 ante la necesidad de suspender operarios. Proveedores de materia prima y manufacturas: En Argentina, General Motors posee mas de 150 proveedores, y ha creado el Consejo de Proveedores, integrado por el presidente de AFAC (Asociacin de fbricas argentinas de Componentes), directivos de GM y proveedores estratgicos. Mediante ste consejo se tiene un dilogo fluido con los principales proveedores. Adems entrega premio al proveedor del ao. Por otro lado GM se encuentra en la bsqueda de mayor cantidad de proveedores locales organizando muestras de piezas para que se puedan contactar fabricantes interesados. Por estas razones el poder de negociacin (dependiendo de su tamao) se inclina hacia General Motors.

18

 Competidores Potenciales Las altas barreras de entrada tienden a proteger a las empresas establecidas en esta industria. Los competidores potenciales pueden ser las empresas chinas que se estn expandiendo por diversos mercados, pudiendo comenzar a vender vehculos en Argentina. Otros competidores potenciales pueden ser empresas argentinas fabricantes de componentes o de otro tipos de vehculos (Como motocicletas) que quieran incursionar en el segmento de automviles econmicos. Por ltimos, pueden aparecer nuevas empresas importadoras de vehculos, aunque esta posibilidad se ve limitada por cuestiones gubernamentales Amenaza de Productos substitutos: Medios de transportes pblicos y privados (colectivos, autobuses, taxis, trenes, subtes). Pueden ser fomentados por el gobierno para reducir embotellamientos en las ciudades Otros vehculos no producidos por GM: motos, motocicletas. Amenaza de Productos Complementarios aumentos de combustible, gas, etc. Clientes El consumidor final no tiene alto poder de negociacin sobre GM en s, sino sobre los concesionarios, ya que pueden optar por uno u otro. Hoy en da estamos en un contexto donde la demanda crece constantemente y la produccin apenas puede alcanzarla, generndose periodos de espera para la recepcin de la unidad, por lo que el cliente tiene muy poco poder, habiendo casos en el que el color del auto ni siquiera es elegido por l.

19

ESTRATEGIA DE GM EN ARGENTINA
Cuando General Motors regres al mercado argentino a mediados de los aos noventa comenz a presentar vehculos que resultaban muy modernos y se correspondan con los automviles Opel europeos de la poca., y lo sigui haciendo hasta principios de la dcada siguiente. Hasta ese momento su estrategia era de Diferenciacin. Con el tiempo, sus productos fueron tornndose mas antiguos, con plataformas ya amortizadas, permitindole comenzar a tornarse en un lder en costos, al menos en su gama baja, donde compite con el Chevrolet Corsa, un vehculo aparecido en Europa en 1993, con el Chevrolet Agile (del cual se espera una variada familia de modelos) y Celta, (ambos vehculos un poco mas modernos, pero basados en la misma arquitectura actualizada) y con el Aveo. El automvil que no responde a esta estrategia en el Chevrolet Spark, el cual se ubica en un criterio de estrategia de segmentacin ya que apunta a un nicho particular de Citycars de calidad y coste elevados con un diseo muy personal. Hay que notar que no se espera un gran nmero de ventas de este modelo y puede servir para elevar la imagen de marca. Lo mismo ocurre con la Chevrolet Captiva, cuyas ventas son muy bajas. En cuanto al Chevrolet Cruze, hoy en da se ubica por precio en un nivel superior a sus competidores, pero es temporal debido a su importacin desde Corea del Sur (al igual que el Spark). Al comenzar su fabricacin en Brasil en los prximos meses, su precio se podr reducir considerablemente y se prev la incorporacin de una versin con cinco puertas. En cuanto a sus vehculos Chevrolet Astra y Corsa II (Este ltimo discontinuado recientemente), GM tiene previsto su reemplazo con el Chevrolet Cobalt (Cuyo concept car se present en Buenos Aires el 16 de junio de 2011). Se prev adems el lanzamiento de una nueva pick-up mediana en el mediano plazo, cuyo concept ya fue presentado a nivel mundial que competir en un segmento que en los ltimos aos se moderniz y encontr nuevos competidores. Le estrategia de lder en costos se condice con la orientacin de la marca Chevrolet a nivel Europa y pases emergentes. En el caso europeo, Chevrolet est por debajo de Opel, con vehculos mas econmicos y realizando sus diseos en pases como Corea del Sur (donde GM aprovech los recursos de la Compaa Daewoo, adquirida en 2002, y dise el Cruze, Spark y Aveo) y Brasil (Agile y Montana).

ESTRATEGIA A SEGUIR CON PERSPECTIVA DE CRISIS EN UN AO

En el contexto propuesto la estrategia de General Motors debera ser la de profundizar su carcter de lder en costos mediante el aprovechamiento de plataformas comunes (Econmicas y confiables) para sus modelos de media y baja gama. En ese sentido los nuevos lanzamientos deberan incluir modelos de entrada de gama de un valor inferior a la competencia, incluyendo el nuevo Cobalt. En cuanto al segmento de pick-up medianas, la S-10 podra continuar su produccin por algunos aos como alternativa econmica a la nueva camioneta.

20

General Motors debera cubrir segmentos que ha abandonado o deja descubiertos, por ejemplo las SUV pequeas como la Ford Ecosport o la futura Renault Duster, con algn derivado de una plataforma existente, como la del Agile. Otro ejemplo es el de los vehculos grandes, que podra cubrirse con el recientemente presentado Malib, de ser posible su comercializacin a un precio reducido en su segmento. Le estrategia de lder en costos se condice con la orientacin de la marca Chevrolet a nivel Europa y pases emergentes. En el caso europeo, Chevrolet est por debajo de Opel, con vehculos mas econmicos y realizando sus diseos en pases como Corea del Sur (donde GM aprovech los recursos de la Compaa Daewoo, adquirida en 2002, y dise el Cruze, Spark y Aveo) y Brasil (Agile y Montana). De no considerar la perspectiva de crisis, se podra complementar el liderazgo en costos con la importacin de vehculos Opel bajo esa misma marca, para diferenciarlos de los Chevrolet, y posicionarlos por encima en cada segmento (Como realiza Citron con sus modelos DS) con variantes deportivas y con alto equipamiento, para diversificar la operaciones. Pero en un contexto con una crisis a un ao, esta alternativa no resulta viable por los costos de difundir una nueva marca (o al menos poco conocida en el pas) con altas probabilidades de una fuerte cada en la demanda de este tipo de vehculos.

21

TABLERO DE COMANDO INTEGRAL

Es una herramienta que permite implementar un Plan Estratgico u objetivos de una organizacin y trasladarlos a la accin. Permite que la alta Direccin se encuentre informada, da a da, y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las metas pre fijadas. A travs del tablero de Comando se puede trasladar la visin a la accin, organizando los temas estratgicos a partir de cuatro perspectivas: PERSPECTIVA FINANCIERA Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas. PERSPECTIVA CLIENTE Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos lo que definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios. PERPECTIVA PROCESOS Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio pos venta)Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las expectativas de los clientes. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuacin del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden las capacidades de los empleados, la capacidad de los sistemas de informacin, y el clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del personal.

22

METAS ESTRATEGICAS

OBJETIVOS

INDICADO R

FORMAS DE MEDIR

META

OPORTUNIDA D DE MEDICIN

SEMAFOR O

FUENTE DE DATOS

Incrementa r las ventas F I N A N C I E R A

Ventas actuales / ventas anteriores

20%

Anual

> 20 = 19/20 < 19

Sistema de Gestin

AUMENTAR LA RENTABILIDA D

Eliminar los costos extras

Gastos administr ativos

Pesos de monto actuales / pesos monto anteriores Porcentaje de fallos internos recuperad os Cantidad de compras de los clientes / cantidad de clientes

60%

Anual

> 60 = 59/60 < 59

Balances a pesos corriente s.

15% Utilizacin de activos existentes Porcentaj e de materiale s reutilizabl es Encuesta de Satisfacci n de atencin

Anual

Existenci as recupera das

Fidelizar con los clientes

50%

Anual

> 50 = 45/50 < 40

Encuest as

INCREMENTAR Y OPTIMIZAR LA ATENCION A NUESTROS CLIENTES

Atraer nuevos cliente

C L I E N T E

Cantidad de clientes actuales / cantidad de clientes al cierre del ao anterior

95%

Anual

> 95 = 90/95 < 90

Definir perfil del clientes y mercado

Incrementa r la participaci n en el mercado

Participac in en el mercado

Total participaci n propia / total participaci n del mercado

10 %

Semestral

> 10 = 7/9 <7

Sistema de Gestin

23

INCORPORACI N DE NUEVAS TECNOLOGIAS

Renegociar con proveedores actuales y potenciales

P R O C E S O S

Fuertes inversiones en la actualizaci n de maquinaria sy procesos de produccin / inversiones anteriores

Sistema. de gestin 90% Anual > 95 = 90/95 < 90

Incrementar la capacidad productiva instalada

F O R M A C I O N Y C R E C I M I E N T O

INCREMENTAR LAS CAPACIDADES Y HABLIDADES DE NUESTRO PERSONAL

Incrementar la motivacin del personal Implementar plan de carreras para el personal Desarrollar habilidades del personal operativo

Encuesta de satisfacci n Identificaci n de los empleados claves

Capacidad 5% de produccin instalada actual / capacidad de produccin instalada ao anterior ndice de satisfaccin del 95% empelado en la empresa Porcentaje 10% del empleados claves Cantidad de 20% empleados con habilidades a desarrollar / cantidad de empleados del sector implicado

Semestral

>5 =4/5 <4

Stock

Anual

> 95 = 90/95 < 90 >10 =8/10 <8 >20 =18/20 <18

E.D

anual

Sistema de gestin Sistema de gestin

anual

24

MAPA ESTRATEGICO
. AUMENTAR LAS VENTAS INCREMENTAR LAS VENTAS APROVECHAR ACTIVOS EXISTENTES COSTOS

F I NA N C I ER A

C L . I AUMENTAR LAS EN T VENTAS E

INCREMENTAR PARTICIPACION EN EL MERCADO

ATRAER NUEVOS CLIENTES

FIDELIZAR CLIENTES

PR O CE ... S O

INCORPORACIN DE NUEVAS TECNOLOGIAS

A P RE N Y C RE C

PROVEEDORES

CAPACIDAD DE PRODUCCIN INSTALADA

. INCREMENTAR LAS CAPACIDADES Y HABILIDADES

PLAN DE CARRERA

MOTIVACIN

COMPETENCIAS Y HABILIDADES

25

CONCLUSIN

General Motors es una empresa que supo posicionarse dentro del mercado argentino, sobre todo a durante la dcada del 30 hasta el 60. Si bien hoy no es la misma compaa, y no tiene la misma porcin de mercado, es indiscutible que sigue siendo una de las ms fuertes del mercado. General Motors Argentina debe saber aprovechar todas las ventajas que estn ligadas a esto, ya que sabemos, la calidad de la marca no se pone en duda. Hoy en da, para que una empresa se mantenga competitiva y pueda asegurarse una buena cuota de mercado, no basta solo en producir y producir bien, el entorno limita y en menor proporcin da oportunidades. Si bien la industria automotriz es una de las que ms barrera de entradas tiene, debido al coste de produccin, no debemos olvidar que los competidores que logran entrar , automticamente son de peso. Los potenciales clientes ya no solo esperan un vehculo, sino un vehculo que se adapte a ellos. Nosotros pudimos entender que lo que el diagnostico de GM argentina, hoy en dia, es una compaa que hace poco uso del marketing .Se basa en productos que son vacas lecheras pero est prestando una desatencin especial en la produccin de nuevos vehculos que se adapten a las necesidades del pblico argentino, los modelos, hoy en da, son un tanto desactualizados y no se presta demasiada atencin en los productos de gama alta. Esta empresa tendra que saber aprovechar las estructuras que tienen, y llegar al nivel de produccin que ests pueden lograr Tampoco vimos en GM genuino inters en la produccin de hbridos, que toda la competencia est empezando a fabricar, ya que en un futuro cercano de seguro seria una ventaja competitiva. A su vez, como puntos fuertes, vemos un excelente programa de financiacin y un conocimiento que da la experiencia en el mercado, aunque esto muchas veces se convierte en una dependencia de la filial de Estados Unidos. Principalmente creemos que una necesidad primordial de esta compaa es la bsqueda de nuevos mercados y en el relanzamiento de algunos de sus mejores vehculos, estrategia para alargar el ciclo de vida de los mismos, pero siempre proyectando en la renovacin de gama del segmento. Al poseer diferentes marcas GM no tendra problema en apuntar a nichos especficos, y mejorar los estndares en cuanto a gamas. Resumiendo, a primeras luces, esta empresa, si bien competitiva y con un alto valor agregado, se est quedando estancada respecto a la competencia, proponemos entonces una reformulacin de las estrategias y una mejor adaptacin de las mismas al mercado argentino. Haciendo uso de sus fortalezas y eventuales oportunidades de un mercado siempre vigente, GM argentina puede aprovechar todo el potencial que esta marca, en el recuerdo de muchas personas, siempre tuvo.

26

BIBLIOGRAFA Bsica www.gm.com -A.C.A.R.A., ANUARIO ACARA 2010, Captulo III Mercado -A.C.A.R.A., ANUARIO ACARA 2009, Captulo III - Mercado - General Motors Argentina crea Consejo de Proveedores Locales, 03 de mayo de 2011, http://noticiaschevrolet.blogspot.com/2011/05/general-motors-argentina-creaconsejo.html -GM Argentina inaugur exhibicin de autopartes para fabricantes nacionales, 23 de julio de 2010, http://noticiaschevrolet.blogspot.com/2010/07/gm-argentina-inauguroexhibicion-de.html -La nica primicia mundial del Saln de Buenos Aires: el Chevrolet Cobalt, 16 de junio de 2011, http://autoblog.com.ar/2011/06/la-unica-primicia-mundial-del-salon-debuenos-aires-el-chevrolet-cobalt/ -Chevrolet Argentina, http:\\www.Chevrolet.com.ar Morris, Tom, Si Aristoteles dirigiera General Motors, Edicion Barcelona, 2001. Kaplan, Robert S., Norton, David P. Mapas Estrategicos, Ediciones Gestion 2000 Ampliatoria.

GM Mxico - Beneficios a empresas proveedores http://www.gm.com.mx/content_data/LAAM/MX/es/GMMGM/flash/corporate/proveed ores/empresas/empresas.html GM Mxico - Beneficios a empleados de empresas proveedores http://www.gm.com.mx/content_data/LAAM/MX/es/GMMGM/flash/corporate/proveed ores/empleados/empleados.html Informacin de Harvard Business Review http://hbr.org/product/gm-the-opel-decision/an/910M22-PDF-ENG Nota del 5-05-2011, Nota New York Times http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/in dex.html GMAC Programa Financiamiento - Actualmente Ally http://www.ally.com/about/ally-story/

27

ANEXO Plan de financiacin. http://www.ally.com/about/ally-story/ Somos aliado financiero, una empresa con una rica historia y un nuevo enfoque. En 1919, empezamos como GMAC. Nuestro trabajo volver, a continuacin, fue el mismo que es hoy: para alimentar el auto industria con prstamos que ayudan a los distribuidores construir sus negocios, para apoyar a los fabricantes de vehculos con innovadores programas de ventas y para proporcionar financiacin asequible para los clientes que desean comprar un automvil o camin. Como aos convertidos dcadas, hemos aadido ms productos y servicios como contratos de servicio del vehculo, hipotecas y seguros. En 2006, el siguiente captulo fue escrito cuando GMAC servicios financieros se convirti en un proveedor de servicios financieros independientes. Luego dimos un gran paso adelante. En 2008, transform en una sociedad de cartera del Banco. Que accin nos colocan en el camino que finalmente nos llevara a aliado financiero: una compaa se centr en comprender las preocupaciones de cliente y proporcionar una mejor manera de hacer negocios. En 2009, tomamos el mercado en una nueva direccin con nuestro banco minorista en lnea, Banco Aliado (miembro FDIC). Con l, hemos introducido la atencin al cliente las 24 horas y una cuenta de ahorros en lnea que ha sido nombrada mejor en 2009 por de Kiplinger y "mejor cuenta de ahorros" por la revista dinero en 2010. Hoy, como aliado financiero, estamos orgullosos:

Clasifican entre las empresas de servicios automviles ms grandes en todo el mundo La fuente oficial preferido de financiacin para General Motors, Chrysler, Saab y las industrias de Thor Servir ms de 15 millones de consumidores y distribuidores

Nuestras lneas de negocio incluyen productos de hipotecas y financiamiento de automviles por mayor financiacin, seguros, comerciales y minoristas claramente comprometido con la idea de que ser intensamente centrada en el cliente es un solo buen negocio. Y esta nueva empresa, aliado financiero, es simplemente el siguiente paso en nuestro viaje.

28