UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS ESCOLA DE CINCIA DA INFORMAO

PEDRO CALIXTO ALVES DE LIMA

POLTICAS PBLICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO COMO ESTRATGIA DE INTEGRAO COM A SOCIEDADE

Belo Horizonte 2010

PEDRO CALIXTO ALVES DE LIMA

POLTICAS PBLICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO COMO ESTRATGIA DE INTEGRAO COM A SOCIEDADE

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Cincia da Informao da Escola de Cincia da Informao da Universidade Federal de Minas Gerais para obteno do grau de Mestre em Cincia da Informao. Linha de Pesquisa: Gesto da Informao e do Conhecimento Orientadora: Marta Macedo Kerr Pinheiro

BELO HORIZONTE 2010

Universidade Federal de Minas Gerais Escola de Cincia da Informao Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao

Dissertao intitulada Polticas pblicas de Gesto do Conhecimento como estratgia de integrao com a sociedade de autoria de Pedro Calixto Alves de Lima, aprovada pela banca examinadora constituda pelos seguintes professores:

__________________________________________________________________________ Profa. Dra. Marta Macedo Kerr Pinheiro Escola de Cincia da Informao/UFMG __________________________________________________________________________ Prof. Dr. Marconi Martins de Laia Escola de Governo/Fundao Joo Pinheiro __________________________________________________________________________ Prof. Dr. Ricardo Rodrigues Barbosa Escola de Cincia da Informao/UFMG __________________________________________________________________________ Prof. Dr. Cludio Paixo Anastcio de Paula Escola de Cincia da Informao/UFMG

__________________________________________________________________________ Profa. Dra. Gercina ngela Borm de Oliveira Lima Coordenador(a) do Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao - PPGCI ECI/UFMG

Data de aprovao: Belo Horizonte, de ...... de 20....

Av. Antnio Carlos, 6627 - Belo Horizonte, MG - 31270-901 - Brasil - Tel.: (31) 3409-5112 - Fax: (31) 3409-5490

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todos aqueles que contriburam de alguma forma para este trabalho. A Deus. Minha me, Sandra Calixto, que me motiva e apoia sempre. Karine, meu amor e futura esposa, que me ajuda em diversos momentos. Marta, mais que uma orientadora, uma verdadeira conselheira, pelo conhecimento que tem me passado nos ltimos anos. Ao meu irmo Andr, por sempre ajudar nas ilustraes grficas da pesquisa. Aos colegas servidores pblicos do governo de So Paulo pela prontido e disponibilidade. Em especial ao Roberto Agune, lvaro Gregrio Srgio e Pepe, pela oportunidade de vivenciar um verdadeiro ba durante nossas entrevistas. Aos colegas do DER-MG pelo companheirismo constante. Bruno Alencar e Gustavo Palhares que me ajudaram com oportunidades para concretizar esta pesquisa Aos colegas da Governana Eletrnica, local onde obtive os primeiros conhecimentos que me levaram a este caminho, Marconi Laia, Cristiano Barros e Rodrigo Diniz. Aos colegas do Programa de Ps-graduao em Cincia da Informao, em especial a Benildes pelas consultorias especializadas no decorrer do curso. Aos amigos que proporcionaram momentos de descontrao para continuar na luta.

RESUMO

A gesto do conhecimento j um tema recorrente nas discusses acadmicas e empresariais. No entanto o debate voltado para o setor pblico ainda pequeno. Algumas polticas e iniciativas j esto sendo desenvolvidas pelos governos e pretendemos ento aprofundar essa discusso. Diante dessa premncia, questionamos, quais so os eixos estratgicos fundamentais em uma poltica de gesto do conhecimento no setor pblico? Pretendemos responder essa questo analisando polticas de gesto do conhecimento j desenvolvidas nos governo do estado de So Paulo e no governo federal dos Estados Unidos, por meio de um estudo de caso. E a partir da desenvolver tambm um framework de gesto do conhecimento no setor pblico. Os eixos estratgicos foram categorizados em aspectos formais, aspectos culturais e aspectos gerenciais. Aps uma anlise e discusso foi desenhado um modelo que permite compreender de forma ampla e objetiva como a gesto do conhecimento pode ser uma ferramenta potencial para aproximar governo e sociedade e como se deve trabalhar as possibilidades de forma a torna-la uma realidade e de fato promover mudanas que impactem a vida dos cidados. Palavras-chave: Gesto do Conhecimento, Administrao Pblica, Modelos de Gesto do Conhecimento, Polticas Pblicas, Setor Pblico

ABSTRACT

The knowledge management is a recurring theme during academic and business discussions. Although the debate towards the public sector is still small. Some policies and initiatives are already being developed by the governments and we intend to deepen this discussion. Facing this urgency, we ask, which are the primary strategic gears in a policy of knowledge management in the public sector? We intend to answer this question analyzing knowledge management policies already developed in the state government of So Paulo and in the federal government of the United States of America, through a case study. After that, also develop a framework of knowledge management in the public sector. The strategic gears were categorized in formal, cultural and management aspects. After an analysis and discussion, a model was designed which allows us to understand in a wide and objective way how the knowledge management can be a potential tool to approach government and society and also how the possibilities should work to become a reality and in fact promote changes that impact the lives of the citizens.

Key-words: Knowledge Management, Public Administration, Knowledge Management Models, Public Policy, Public Sector

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - A evoluo GIC ..................................................................................................................... 28 Figura 2 - Processos de converso do conhecimento .......................................................................... 29 Figura 3 - Modelo de uso da infornao nas organizaes .................................................................. 32 Figura 4 - Proposta de mapa conceitual integrativo da Gesto do Conhecimento .............................. 33 Figura 5 - Modelo Conceitual baseado na reviso de literatura ........................................................... 41 Figura 6 - Europpean KM Framework ................................................................................................... 44 Figura 7 - Gesto do Conhecimento - Engenharia Empresarial ........................................................... 46 Figura 8 - Arcabouo da GC do Departamento da Marinha Americana ............................................... 47 Figura 9 - Modelos de GC ..................................................................................................................... 47 Figura 10 - O Torii do conhecimento. .................................................................................................... 48 Figura 11- O Inukshuk: Um modelo canadense de gesto do conhecimento. ..................................... 49 Figura 12 - Sntese Pblico-Privado baseado no conceito de Nonaka & Takeuchi ............................. 51 Figura 13 - Arcabouo conceitual da GC no Setor Pblico .................................................................. 81

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - Comparao entre os modelos do setor pblico e privado ............................................ 17 QUADRO 2 Resumo dos modelos de Administrao Pblica Gerencial .......................................... 17 QUADRO 3 - Sntese das vises de polticas pblicas......................................................................... 21 QUADRO 4 - Poltica de Informao e Seus Sub-Domnios ................................................................ 25 QUADRO 5 - Papel do Estado, Poltica de Informao e seus subdomnios ....................................... 26 QUADRO 6 - Conceitos de Gesto do Conhecimento ......................................................................... 36 QUADRO 7 - Perspectivas da Aprendizagem Organizacional ............................................................. 39 QUADRO 8 Resumo da avaliao de maturidade em GC no Governo de So Paulo...................... 71 QUADRO 9 Eixos estratgicos, mecanismos de atuao e fatores crticos de sucesso de uma poltica de GC no setor pblico ............................................................................................................. 82

LISTA DE ABREVIATURAS

CEPAM - Fundao Faria Lima CFGC - Centro Federal de Gesto do Conhecimento CIO - Chief Information Officer CKO Chief Knowledge Officer FKMIC - Federal Knowledge Management Initiative Committee FKMWG - Federal Knowledge Management Working Group GC - Gesto do Conhecimento GED - Gesto Eletrnica de Documentos GRI - Gesto de Recursos Informacionais GSA - General Services Administration IPEA - Instituto de Pesquisas Econmicas Aplicadas NGP - Nova Gesto Pblica OCDE - Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico PRA - Paperwork Reduction Act PSO - Public Service Orientation SGP - Secretaria de Gesto Pblica TI - Tecnologia da informao TIC - Tecnologias de Informao e Comunicao UNESCO - United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................................... 11 2 ADMINISTRAO PBLICA ............................................................................................... 14 2.1 MODELOS E TENDNCIAS DE REFORMA DO ESTADO .................................................. 14 2.2 POLTICAS PBLICAS E A NOVA GESTO PBLICA ....................................................... 20 3 POLTICAS DE INFORMAO ............................................................................................ 23 4 GESTO DO CONHECIMENTO ........................................................................................... 27 4.1 ORIGENS............................................................................................................................... 27 4.2 ELEMENTOS CONSTRUTIVOS ........................................................................................... 29 4.3 GESTO DO CONHECIMENTO E A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ..................... 37 4.4 MODELOS DE PROMOO DO CONHECIMENTO E ESTRUTURAO ORGANIZACIONAL .............................................................................................................................. 42 4.4.1 O modelo europeu ............................................................................................................... 42 4.4.2 Modelo dos 4 pilares ........................................................................................................... 44 4.4.3 O modelo canadense ........................................................................................................... 46 5 GESTO DO CONHECIMENTO NO SETOR PBLICO ..................................................... 51 6 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .............................................................................. 56 6.1 CATEGORIAS DE ANLISE ................................................................................................. 57 6.2 COLETA DE DADOS ............................................................................................................. 59 7 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS ................................................................... 62 7.1 A POLTICA DO GOVERNO FEDERAL DOS EUA ............................................................. 62 7.1.1 Histrico................................................................................................................................ 62 7.1.2 Objetivos da poltica ............................................................................................................ 64 7.1.3 Desdobramentos .................................................................................................................. 69 7.2 A POLTICA DO GOVERNO DE SO PAULO ..................................................................... 70 7.2.1 Histrico................................................................................................................................ 70 7.2.2 Objetivos da poltica ............................................................................................................ 71 7.2.3 Desdobramentos .................................................................................................................. 74 7.3 GESTO DO CONHECIMENTO NO SETOR PBLICO BRASILEIRO: EIXOS ESTRATGICOS .................................................................................................................................. 74 7.3.1 Aspectos Formais ................................................................................................................ 74 7.3.2 Aspectos Culturais .............................................................................................................. 76 7.3.3 Aspectos Gerenciais ........................................................................................................... 78 7.4 GESTO DO CONHECIMENTO PARA O SETOR PBLICO: UM ARCABOUO CONCEITUAL ....................................................................................................................................... 80 8 CONCLUSES ...................................................................................................................... 83 9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 86 10 APENDICES .......................................................................................................................... 93 APENDICE I - ROTEIRO DE ENTREVISTA ......................................................................................... 93 11 ANEXOS ................................................................................................................................ 95 ANEXO I ............................................................................................................................................... 95 ANEXO II .............................................................................................................................................. 97 ANEXO III .......................................................................................................................................... 101

11

INTRODUO

O interesse em torno do tema gesto do conhecimento tem crescido, tanto na academia quanto nas empresas modernas. Os gastos corporativos so substanciais em iniciativas de Gesto do Conhecimento (GC) nos ltimos anos o que evidencia a sua importncia dentro das organizaes. Na administrao pblica no poderia ser diferente. Recentes estudos demonstram o quanto a Gesto do Conhecimento tem ganhado espao no setor pblico, em prefeituras, autarquias, empresas estatais e governos. Esses estudos tm sido formalmente explicitados, como por exemplo, no governo de So Paulo que publicou uma poltica de gesto do conhecimento, e tm colocado em prtica diversas aes para a sua implementao. Muito alm dessas experincias, o fenmeno da GC muitas vezes no percebido como uma poltica formalmente estruturada, mas acontece nas organizaes, atravs da troca cada vez mais intensa de informao entres os atores organizacionais e utilizao de ferramentas de tecnologias de informao e comunicao (TIC) para compartilhar o conhecimento e a tomada de decises, processos que so consequncia direta do advento da Sociedade da Informao e da Internet. Nesse dinmico cenrio tambm existe a exigncia de uma boa qualidade dos servios pblicos prestados e expectativa por resultados. Alm do aumento de produtividade, se espera flexibilidade, criatividade e melhoria de desempenho, de modo a contemplar as necessidades e interesses dos cidados. Para atender essa demanda, as organizaes precisam inovar constantemente, visto que a rapidez das mudanas e dos novos conhecimentos e informaes geram transformaes na sociedade, criam novas expectativas, novos cenrios e desafios. Nesse mesmo sentido nos novos modelos de gesto surgem caractersticas fundamentais como orientao para o cliente e um estilo participativo de gesto, que sobrepuja a viso orientada para controles em direo a cobrana de resultados. Diante do novo formato administrativo que a Gesto do Conhecimento e Inovao, juntamente com outras prticas de gesto, ocupa gradativamente espao nas discusses governamentais. Os atuais processos de transformao e mudana atingem fortemente a administrao pblica onde se observa presses comunitrias e sociais por mais e melhores servios. Esses novos desafios requerem estratgias e inovadores modelos pblicos de gesto, assim como efetivos instrumentos, procedimentos e formas de ao. A Gesto do Conhecimento considerada na literatura uma importante ferramenta para consolidao dessa trajetria. Esta temtica ganha fora na medida em que

12

polticas e aes so tomadas de forma sistemtica por diversas organizaes. Vemos inmeros eventos sobre gesto pblica que abordam as prticas, polticas e ferramentas de GC nas organizaes, e crescente difuso na administrao de expresses como e-gov, igov, web 2.0, redes e etc, terminologias diretamente relacionadas gesto do conhecimento. Porm possvel aprofundar a discusso de forma a compreender melhor os processos que permeiam essa GC. Elaboramos alguns questionamentos para uma reflexo. No estariam as organizaes pblicas seguindo um modismo? Que elementos identificveis fazem parte de uma boa gesto do conhecimento? A importncia de uma poltica de Gesto do Conhecimento para o setor pblico foi indicada por um estudo efetuado pelo Instituto de Pesquisas Econmicas Aplicadas (IPEA). Nele concluiu-se que existem iniciativas isoladas, esforos pulverizados, muitas vezes em um mesmo rgo. H tambm a ausncia de comunicao e compartilhamento de informaes internamente e entre as organizaes, bem como o desconhecimento do tema GC entre membros da alta administrao, chefias intermedirias e servidores de maneira geral. (BATISTA et al., 2005). Na gesto pblica h um novo paradigma que envolve uma abordagem gerencial em antagonismo administrao burocrtica. Esse paradigma parte do reconhecimento de que os Estados formulem e implementem polticas pblicas estratgicas para suas respectivas sociedades, tanto na rea social quanto na cientfica e tecnolgica. E para isso necessrio que o Estado utilize prticas gerenciais modernas, sem perder de vista sua funo eminentemente pblica. Na ltima dcada percebemos ainda, um passo a mais nessa nova concepo de Gesto Pblica, que vai alm da necessidade do Estado se modernizar e aplicar novas tcnicas com foco em resultado. Hoje o Estado produz e troca conhecimento com a sociedade e precisa ser cada vez mais dinmico na medida em que a sociedade evolui. Considerando este paradigma de gesto e a necessidade de polticas que favoream a consolidao e evoluo de uma administrao pblica dinmica e eficiente, coloca-se a seguinte pergunta de pesquisa: Quais so os eixos estratgicos fundamentais a uma poltica de Gesto do Conhecimento no setor pblico? Observa-se na literatura atual uma vasta fonte de pesquisa que aborda diferenciadas questes relacionadas a GC na esfera das organizaes privadas. Um apontamento levantado por Frota (2007) destaca as poucas pesquisas na rea da Cincia da Informao embora esta possua como objeto de estudo, organizaes pblicas. Este trabalho justifica-se no sentido de ampliar os estudos de Gesto do Conhecimento focados em organizaes governamentais e ser uma importante ferramenta para criao de polticas pblicas, que ainda carece de fundamentao terica e prtica nesta temtica.

13

Alm de ampliar o debate terico, esta proposta tambm busca abordar uma dimenso gerencial e desta forma procura aproximar os campos da Administrao e da Cincia da Informao, que apesar de apresentarem intersees em diversas reas, frequentemente encontram-se segmentadas. Dado o seu contexto e relevncia, o principal objetivo deste trabalho identificar os elementos estratgicos em uma poltica de gesto do conhecimento no setor pblico. E para chegar a este modelo estabelecemos trs objetivos especficos que so: enumerar e descrever prticas de gesto do conhecimento atualmente realizadas no setor pblico; analisar as polticas de GC existentes, no Estado de So Paulo e nos Estados Unidos da Amrica, polticas consideradas como referncias no tema e elaborar um arcabouo conceitual de Gesto do Conhecimento pata setor pblico brasileiro. Sabendo que a Cincia da Informao trabalha a temtica da gesto da informao e do conhecimento em contextos organizacionais, acredita-se que esta pesquisa surge como uma contribuio relevante para ampliar o debate interdisciplinar entre a Cincia da Informao e os outros campos do conhecimento. Acredita-se que este estudo possa vir a auxiliar no sentido de tornar as polticas de Gesto do Conhecimento, seus processos/ferramentas, difundidos nas organizaes como diferencial ao fomento da inteligncia organizacional e a uma administrao eficaz. Aps esta introduo, nos captulos 2 a 5 desta pesquisa ser feita uma reviso de literatura com os principais conceitos e discusses tericas sobre Gesto Pblica, Poltica de Informao e Gesto do Conhecimento. No captulo 6 so apresentados os procedimentos metodolgicos da pesquisa e no captulo 7 discutiremos as anlises dos dados e apresentaremos os resultados da pesquisa.

14

ADMINISTRAO PBLICA

Ao se tratar sobre a temtica da administrao pblica importante trazer o seu conceito para que seja definido com preciso o ambiente em que se aplica este estudo. Para Moraes (2006) a administrao pblica pode ser definida como: A atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve para assegurar os interesses coletivos e subjetivamente como o conjunto de rgos e de pessoas jurdicas aos quais a Lei atribui o exerccio da funo administrativa do Estado. Em consonncia com Moraes, Di Pietro (2006) complementa o conceito de administrao pblica ao explicar que ele divide-se em dois sentidos. Primeiro em sentido objetivo a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus rgos e agente, com base em sua funo administrativa. a gesto dos interesses pblicos, por meio de prestao de servios pblicos. Em segundo lugar o sentido subjetivo o conjunto de agentes, rgos e entidades designados para executar atividades administrativas. Assim, administrao pblica em sentido material administrar os interesses da coletividade e em sentido formal o conjunto de entidade, rgos e agentes que executam a funo administrativa do Estado. A Constituio da Repblica Brasileira afirma que administrao pblica tem como principal objetivo o interesse pblico, seguindo os princpios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Sendo o ltimo princpio eficincia acrescido por uma emenda constitucional em 1998, que sinalizou a mudana no Estado brasileiro. No captulo a seguir so abordadas questes que implicaram essa e outras mudanas na administrao pblica nos ltimos tempos. Vale ressaltar que para entendimento desta pesquisa ser considerada ento a administrao pblica no sentido formal, ou seja, so seus rgos, agncias, departamentos e todo o aparato estatal necessrio para realizao das atividades de Estado.

2.1 Modelos e tendncias de reforma do Estado

Em meados da dcada de 70 a reforma da administrao pblica tornou-se uma palavra de ordem em quase todo o mundo, quando aconteceram alguns fatos, tais como: a crise econmica mundial, a crise fiscal, a crise da ingovernabilidade e a globalizao, e consequentemente ocorreram a escassez de recursos pblicos, o enfraquecimento do poder estatal e o avano de uma ideologia privatizante. Com esse contexto houve a ascenso do

15

modelo gerencial sendo implantado no setor pblico. Foi baseado no modelo de gesto do setor privado, introduzindo uma lgica de reduo das despesas, do aumento da eficincia e da produtividade, da flexibilidade administrativa e do controle de resultados, com a finalidade de transformar o Estado, em que busca torna-lo uma organizao mais gil, descentralizada e adequada s demandas atuais e futuras da sociedade, oferecendo servios de qualidade e centrados no cidado (OSRIO, 2003). Conforme Abrucio (1997), as estruturas burocrticas tradicionais so definidas como uma organizao com estrutura rgida e centralizada, voltada ao cumprimento dos regulamentos e procedimentos administrativos e em que o desempenho avaliado apenas com referncia observncia das normas legais e ticas. O modelo gerencial (managerialism ou public management) modificou as antigas estruturas administrativas de diversos pases atravs de modelos de avaliao de desempenho, novas formas de controlar o oramento e servios pblicos direcionados s preferncias dos consumidores. Alm disso, acoplou-se a um processo de defesa da modernizao do setor pblico, utilizando conceitos como busca contnua da qualidade, descentralizao e avaliao dos servios pblicos pelos consumidores (MARTINS, 1997). O managerialism foi utilizado no setor pblico com o intuito de diminuir os gastos e aumentar a eficincia em uma era de escassez de recursos, e tinha como eixo central o conceito de produtividade, sendo que a primeira opo foi pelo corte de custos e de pessoas. (POLLIT, 1990). Existem hoje mais de um modelo gerencial, sendo todos

defensores da necessidade de se criar um novo paradigma organizacional para o setor pblico. Nesse mesmo sentido, Osrio (2003) faz uma afirmao acerca das aes tomadas pelos Governos em direo a uma mudana no paradigma de gesto do setor pblico:
A administrao pblica teve um grande salto com a utilizao do modelo gerencial, onde apresentou como principais pontos: a demisso dos funcionrios, os cortes oramentrios, a eficincia a qualquer custo e a identificao com a administrao privada, entretanto, as reflexes em torno do modelo gerencial se tornaram muito complexas, e assim houve mais um grande ganho na administrao pblica, a incorporao dos conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico, qualidade e foco nas necessidades dos clientes, sendo chamada de nova gerncia pblica, e que tem como principal objetivo a gerncia orientada para resultados como forma de se avaliar a organizao (OSRIO, 2003)

Para Pimenta (1998), as estratgias predominantes da nova gerncia pblica em sntese so representadas por oito princpios bsicos, que so: Desburocratizao; Descentralizao; Transparncia; Accountability; tica; Profissionalismo; Competitividade; Foco no cidado. Todos esses princpios esto fortemente ligados e representam a preocupao existente em reforar na administrao pblica seu carter de defensora do interesse pblico, deixando de lado individualidades e colocando o coletivo sempre como palavra de ordem.

16

Conforme Coutinho (2000), a evoluo da administrao pblica inspirou-se na administrao privada, entretanto, manteve a defesa do interesse pblico ao implantar ferramentas e ideias gerenciais que melhoram a qualidade dos servios prestados e focam as necessidades dos cidados. Do manageralismo houve uma evoluo desses conceitos e aplicaes da reforma do estado conforme pode ser observado a seguir, no sentido de tratar os cidados como clientes, denominada Nova Gesto Pblica (NGP). Em consonncia com o entendimento anterior, Abrucio (1997) ressalta a incorporao de modelos da administrao privada, caracterstica marcante da NGP, que alm de ser dirigida a novos padres de eficincia, pois considerava a administrao pblica lenta, burocrtica e ineficiente, combinou, ento, as ideias gerenciais advindas da administrao privada com a criao de canais de participao do cidado nas decises da administrao pblica. Posteriormente, houve a ascenso do modelo do PSO ou Public Service Orientation, que resgatou os ideais de participao poltica dentro do conceito da esfera pblica. Esse resgate se d em funo da ampliao da viso acerca de uma temtica j abordada pelos modelos anteriores, mas era enxergada sob um ponto de vista distinto. Essa temtica a descentralizao, que para os modelos anteriores era de que o fortalecimento do governo local era um bom meio para prestao de servios pblicos, mas, alm disso, o PSO defende a descentralizao pelo fato de tornar os cidados capazes de participar das decises que afetam suas vidas e de suas comunidades. Para Pollit (1990) apud Abrucio (1997):
No modelo gerencial puro a descentralizao era valorizada como meio de tornar mais eficazes as polticas pblicas. J no consumerism, o processo de descentralizao era saudvel na medida em que ele aproximava o centro de decises dos servios pblicos dos consumidores, pensados como indivduos que tm o direito de escolher os equipamentos sociais que lhes oferecer melhor qualidade. O ponto que aqui distingue o PSO das outras correntes o conceito de cidado. Pois, enquanto o cidado um conceito com conotao coletiva (...) o termo consumidor (ou cliente) tem um referencial individual, vinculado tradio liberal, a mesma que d na maioria das vezes, maior importncia proteo dos indivduos do que participao poltica, ou ento, maior valo ao mercado do que esfera pblica.

Abrucio (1997) afirma que os tericos do PSO promovem os ideias de participao dentro de um conceito mais amplo, o conceito de esfera pblica que se utiliza da transparncia como proteo contra novas formas particularistas de interveno na arena estatal, como clientelismo e corporativismo. (Abrucio, 1997) O conceito de esfera pblica vai estruturar o conjunto de ideias do PSO sob o ponto de vista de transparncia e aprendizagem social, ou seja, que ela no apenas o espao para participao dos cidados, mas, sobretudo o local onde os cidados aprendem com o debate pblico. E para o autor, alm de existir esse debate externo, essas ideias devem ser levadas ao mbito interno das organizaes pblicas, principalmente no momento de formulao de polticas pblicas. O planejamento tambm no deve estar

17

restrito burocracia, mas devem ser discutidos num processo de debate poltico. (Abrucio, 1997) O quadro abaixo foi elaborado por Stewart & Ranson (1988) para destacar algumas diferenas entre o modelo do setor pblico (PSO) e o do setor privado:
QUADRO 1 - Comparao entre os modelos do setor pblico e privado Modelo do Setor Privado Escolha individual no mercado Demanda e preo Carter privado da deciso empresarial A equidade do mercado A busca de satisfao do mercado Soberania do consumidor Competio como instrumento do mercado Estmulo: escolher Fonte: Stewart & Ranson (1988) apud Abrucio (1997) possibilidade de o consumidor Condio: consumidor pode modificar os Modelo do Setor Pblico Escolha coletiva na poltica Necessidade de recursos pblicos Transparncia da ao pblica A equidade dos recursos pblicos A busca da justia Cidadania Ao coletiva como meio poltico

servios pblicos

Apesar de fazer crticas aos modelos anteriores, o PSO no as descarta, ele tenta aperfeioar as discusses sobre eficincia, qualidade, avaliao de desempenho, gerencial, planejamento estratgico e outros. Sempre seguindo o princpio de que a esfera pblica o mais importante. Em essncia, o PSO, mais do que mudar o setor pblico cosmeticamente, imbrica esforos para a reconstruo deste. O quadro 2 resume as principais ideias dos modelos de administrao pblica Gerencial, no intuito de estabelecer as diferenas nos aspectos-chave de cada um dos modelos.
QUADRO 2 Resumo dos modelos de Administrao Pblica Gerencial
Modelo Gerencial Puro Consumerismo/NPM Public (PSO) Objetivo Eficincia Qualidade Servios Pblico-Alvo Contribuintes Clientes/Consumidores Cidado na Prestao de Equidade e Cidadania Service Orientation

Fonte: Adaptado de Abrucio (1997)

Bresser Pereira (1998) destacou alguns aspectos bsicos que tangem a reforma da administrao pblica. O primeiro de cunho tcnico, orientado para a gesto fiscal e reduo dos custos do setor pblico. O segundo associado adoo de mecanismos de gesto privada. Embora o setor pblico seja diferente em funo de sua natureza poltica, isto no significa que todos os atos sejam polticos, mas que por outro lado possvel aplicar princpios gerenciais ao conjunto dos rgos e agncias governamentais.

18

Mecanismos de gesto estratgica, planejamento de recursos humanos, administrao de sistemas de informao que funcionam nas organizaes privadas podem ser incorporados, no sem adaptao, gesto de organizaes pblicas. E finalmente, ele destaca um aspecto de cunho poltico que salienta que os processos de Reforma do Estado devem ser fortalecedores de princpios democrticos. Abrucio (1997) cita diversas tendncias da administrao pblica dentre as quais um fator a necessidade de que os funcionrios tenham grande versatilidade com caractersticas de administrador, com produtividade e qualidade, integrador e inovador. Nesse mesmo sentido, Laia (2009) ressalta que possvel afirmar que os diversos programas de reforma do Estado ou transformao da administrao pblica trouxeram tona discusses sobre governana, capacidade operacional do Estado, necessidade de princpios de gesto, desenvolvimento de mecanismos de participao social, entre outros. Com a aplicao e evoluo dos modelos mencionados anteriormente observase j com a virada do sculo uma tendncia que demonstra um desenvolvimento deles. Para o Professor Kettl (2005) apud McNabb (2009) os modelos de administrao pblica que funcionaram nos sculos XIX e XX no podem mais superar os desafios em governar a sociedade no sculo XXI. O ambiente de globalizao e de descentralizao de

responsabilidades em que a administrao pblica funciona mudou de tal modo que novas formas de governar devem ser encontradas. O novo modelo de administrao tem o governo como centro de uma complexa estrutura colaborativa de organizaes pblicas, privadas, no lucrativas, estrangeiras e domsticas, funcionando juntas para fazer o que o governo, j tentara fazer sozinho. A administrao hoje foca em coordenao e cooperao entre o que Kettl (2005) chama de contexto hiperpluralstico. Dessa forma, a arte e a cincia de governar esto submetidas a uma transformao fundamental. Kettl (2005) elaborou 10 constructos fundamentais que devem ser endereados na elaborao de estratgias que constroem pontes necessrias para ligar o espao entre a administrao pblica do sculo passado e do sculo XXI. McNabb (2009) parafraseou essas dez consideraes estratgicas:

1. Os conceitos tradicionais de hierarquia burocrtica e autoridade no podem ser inteiramente replicados; em vez disso, eles devem ser reformulados para refletir melhor as exigncias do novo modelo de administrao. 2. As tradicionais hierarquizadas agncias do governo esto cada vez mais cobertas por camadas de complexas redes de organizaes no-governamentais, exigindo assim a utilizao de novas formas de gesto do papel do governo.

19

3. Administradores pblicos devem desenvolver e usar mais habilidades interpessoais, juntamente, ou s vezes em substituio, sua autoridade tradicional. 4. Na era atual, a informao (sic) sem dvidas o componente fundamental para implementao da transformao do governo. 5. Avaliao de desempenho, responsabilizao e gesto baseada no desempenho que transcendem as fronteiras inter-organizacionais devem substituir as estruturas de gesto tradicionais, os organogramas. 6. A confiana no governo somente possvel quando ele transparente e disponvel para todos aos cidados. O e-government est finalmente fazendo disso uma realidade. 7. Investir em capital humano prover os trabalhadores com as novas habilidades de que eles precisam e contratar pessoas com as habilidades certas para o trabalho complexo e tcnico do amanh significa remodelar os sistemas de servio pblico civil para refletir a realidade do ambiente de trabalho governamental transformado. 8. Novas estratgias e tticas que estimulem o engajamento da participao pblica em nveis cada vez mais altos devem ser concebidas e implementadas. 9. Os colaboradores pblicos e privados e parceiros do governo devem ser encorajados para aceitar a grande responsabilidade cvica adotando o mesmo ethos/carter do servio pblico que caracterizado o melhor dos gestores pblicos por sculos. 10. Devido transformao dos governos, so trazidas novas questes para antigas tradies e processos, novas estratgias devem ser pensadas para lidar com o conflito entre nveis e circunscries. Dados esses constructos McNabb (2009), aborda alguns temas que compem a agenda desse novo modelo de gesto pblica do sculo XXI e destaca algumas tendncias relevantes. Ainda h a presso por reduo de gastos do governo e direcionamento dos recursos para prestao de servios, fatos esses reforados pela ltima crise econmica que at o presente momento protagoniza as preocupaes globais. Ele afirma ento que os gestores so desafiados a pensar fora da caixa 1, de forma a utilizar os escassos recursos para produzir polticas com grande eficincia. Ou seja, as discusses sobre os modelos anteriores ainda permanecem presentes, mas novos temas so trazidos para a agenda de discusso. A Tecnologia da Informao uma das preocupaes do autor. Para McNabb (2009), os governos devem substituir o seu legado de Sistemas de Informao os sistemas antigos, legados, que foram desenvolvidos para um uso simples h 20 anos ou

Traduo literal de think outside the box que significa pensar em algo ou em como fazer algo de uma maneira nova, criativa.

20

mais por sistemas de nova gerao que possibilitem a colaborao inter-funcional e interorganizacional entre os diferentes nveis de governo. Surge tambm a necessidade de tratamento da sobre alta evaso de funcionrios pblicos em funo da aposentadoria de uma gerao importante de trabalhadores, para isso os governos esto adotando planos estratgicos de recursos humanos e implementando sistemas integrados de gesto do conhecimento, para evitar a perda do conhecimento produzido por esses trabalhadores ao longo de dcadas mas que corre o risco de se esvair na medida que os servidores vo se desligando da administrao pblica. Por fim, h o que McNabb (2009) denomina de poltica de transformao organizacional, que se trata de uma nova forma de pensar a gesto pblica, no somente torn-la mais transparente e acessvel, mas mudar a natureza do seu trabalho. E assim encarar novos desafios como a sustentabilidade da seguridade social e meio ambiente. V-se que no decorrer dos tempos surge uma tendncia que at ento no era observada pelos outros modelos de gesto. Surgem elementos como a informao, conhecimento e colaborao, sob um arcabouo de polticas que orientam as aes em direo s transformaes da administrao pblica. Dentre tais polticas se inserem a poltica de informao e a de gesto do conhecimento.

2.2 Polticas Pblicas no novo paradigma de gesto

Antes de adentrar nas discusses em torno da Poltica de Informao e do Conhecimento, importante traar um breve panorama sobre Polticas Pblicas contextualizada nos moldes da administrao pblica contempornea. A discusso sobre polticas pblicas no ser aprofundada, mas sero trazidos alguns elementos principais para dar apoio s questes abordadas nesta pesquisa. Souza (2006) sintetizou em uma reviso de literatura diversas definies e modelos sobre o tema. A autora elaborou alguns constructos advindos da viso de vrios autores e que traduzem bem a essncia do tema e sua relao com esta pesquisa. O quadro 3 enumera esses constructos desenvolvidos ao longo do trabalho e traam de forma geral os principais entendimentos sobre polticas pblicas.

21

QUADRO 3 - Sntese das vises de polticas pblicas A poltica pblica permite distinguir entre o que o governo pretende fazer e o que, de fato, faz. A poltica pblica envolve vrios atores e nveis de deciso, embora seja materializada atravs dos governos, e no necessariamente se restringe a participantes formais, j que os informais so tambm importantes. A poltica pblica abrangente e no se limita a leis e regras. A poltica pblica, embora tenha impactos no curto prazo, uma poltica de longo prazo. A poltica pblica uma ao intencional, com objetivos a serem alcanados. A poltica pblica envolve processos subsequentes aps sua deciso e proposio, ou seja, implica tambm implementao, execuo e avaliao. Fonte: Adaptado de Souza (2006)

Dada essa contextualizao, Souza (2006) discute o assunto relacionado aos novos modelos de gesto pblica, que segundo ela convencionou-se chamar de novo gerencialismo pblico, que ocorreu muito em funo da poltica fiscal restritiva de gasto, adotada por vrios governos, o que gerou novos formatos de polticas pblicas, todos voltados para a busca de eficincia. Para a autora, a eficincia passou a ser vista como o principal objetivo de qualquer poltica pblica, juntamente com a importncia do fator credibilidade e a delegao das polticas pblicas para instituies com independncia poltica. Ela concluiu que estes novos formatos guiam hoje o desenho das polticas pblicas mais recentes, mas ainda so pouco incorporados nas pesquisas empricas. Conforme a Souza (2006), a incluso da eficincia no foco da agenda das polticas pblicas se deve viso anterior que desprezava esse fator e ao advento de fatores externos gesto pblica.
A nfase na eficincia nasceu da premissa de que as polticas pblicas e suas instituies estavam fortemente influenciadas por vises redistributivas ou distributivas, na linguagem de Lowi (1972), desprezando-se a questo da sua eficincia. As razes para tal reconhecimento esto na crise fiscal e ideolgica do Estado.

Outra influncia em direo questo da eficincia veio de Olson (1965) apud Souza (2006), quando discute a questo da racionalidade das polticas pblicas que envolve diversos interesses, o que pode tornar o processo de construo de polticas ineficiente. Dessa forma, a autora afirma que:
Assim, a boa poltica pblica no poderia resultar da disputa entre grupos, mas de uma anlise racional. Como consequncia, embora indireta, do influente trabalho de Olson, passou-se a enfatizar a questo da eficincia/racionalidade das polticas

22

pblicas, que seria alcanada por novas polticas voltadas, por exemplo, para a desregulamentao, privatizao e para reformas no sistema social, as quais, afirma-se, poderiam diminuir os riscos da ao coletiva. (SOUZA, 2006)

V-se ento claramente que no decorrer do tempo e na evoluo dos modelos a insero do foco na eficincia nas polticas pblicas torna-se cada vez mais proeminente. No obstante, hoje o contexto similar ao que possibilitou as reformas at aqui adotadas, principalmente pela existncia do fator crise. Ademais, temos a informao como um elemento novo e que ganha destaque cada vez maior nas discusses governamentais e, portanto, importante compreender o conceito de Polticas de Informao e de Gesto do Conhecimento, que so, evidentemente, polticas cuja nfase a eficincia. Diferente das polticas mais conhecidas que atingem diretamente a sociedade, seu foco na prpria administrao pblica. Percebe-se ento, mais uma vez, a preocupao com gesto de recursos governamentais, dessa vez na forma da informao, de onde derivam diversas polticas, que sero explicitadas a seguir.

23

POLTICAS DE INFORMAO

A definio de polticas de informao vasta e encontrada de forma fragmentada na literatura, o que dificulta o estabelecimento de unicidade e, at mesmo, coerncia, sobre o tema. (RIBEIRO e ANDRADE, 2004) De acordo com Aun (2001) os modelos tericos das polticas de informao podem contemplar vrios aspectos: espacial, tcnico, econmico, social, cultural, organizacional, administrativo, educacional, poltico, legal e regulador. A autora ainda salienta que as polticas de informao podem ser consideradas em diversos nveis/perspectivas: global, internacional, nacional, regional, industrial, organizacional, individual e sistemas de informao. Algumas das definies privilegiam a atuao do Estado, outras no. H abordagens com foco na sociedade civil, nfase na economia, tecnologia da informao, entre outros. Um problema para a definio das polticas de informao sua rea de insero. Comparada com domnios que possuem polticas prprias como agricultura, segurana, educao, defesa social ou indstria, as polticas de informao so fludas e no esto associadas a caractersticas e impactos de um determinado assunto. Nesse contexto funcionam como meta-polticas, pois incluem uma multiplicidade de atores e arenas de deciso, assim como provocam impactos em diversas reas (BRAMAN, 2006). Para Braman (2006) a definio de polticas de informao passa pela concepo das fronteiras do conceito. Sobre o que e o que no poltica de informao. Assim, como definir limites que permitam a articulao de um conceito mais claro e que ao mesmo tempo no fique preso ao domnio da teorizao, mas possa estabelecer parmetros para que a realidade seja moldada e alterada? Aun (2001) afirmou que o primeiro elemento importante para estabelecer as fronteiras do conceito diferenci-lo das definies de plano e programas. De acordo com a autora, o plano se traduz em programas que permitem as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, operacionalizarem projetos a partir da clara definio de escopo, produtos, linhas de aes, responsveis, entre outras questes. Aun (2001) refora que os planos no tm a necessidade de uma explicitao legal e possuem um horizonte temporal mais curto, comparado ao tempo de uma poltica. Polticas, por sua vez, so mais complexas, cumprem um horizonte de longo prazo e so explicitadas por meio de leis, decretos, documentos aprovados por um governo em exerccio ou alta administrao de organizaes privadas e no governamentais. De acordo com Aun (2001) o termo poltica est associado descrio de princpios, estratgias e linhas de ao para as organizaes.

24

Nesse sentido a autora ressalta a necessidade de construo de novas polticas nacionais de informao como forma mais segura de se preparar com inteligncia e assim vencer diversos desafios, dentre eles a dependncia das naes de produtos intangveis como o conhecimento e o Know-how. Sendo a poltica de informao uma meta-poltica como destacou Bramam (2006), a poltica de GC tem papel central no gerenciamento inteligente desses produtos intangveis, ou seja, a poltica de informao que vai estabelecer as diretrizes para outra poltica a poltica de GC para que ento ela defina sua estratgia dentro da sua rea de atuao e seja um catalisador importante, no que tange o processo de transformao e de gesto da informao no setor pblico. Braman (2006) exps um modelo de poltica de informao como cadeia de produo da informao que representa o mais amplo padro heurstico para definir o que e o que no poltica de informao. Essa vertente terica enfoca os estgios de criao, processamento, armazenamento, transporte, distribuio e destruio da informao. De forma mais resumida, todo o processo de criao, processamento, fluxos e uso da informao. Nessa perspectiva, as polticas de informao so definidas como todas as leis e regulamentos pertencentes a qualquer estgio da cadeia de produo da informao. E que pode ser considerada um termo guarda-chuva em que habitam conjuntos de leis e regulaes que pertencem a tipos especficos de atividades de comunicao, indstrias ou profisses que envolvem a combinao de dois ou mais estgios da cadeia de produo da informao. (BRAMAN, 2006). Aun (2001) usa os conceitos expostos por Garcia (1980) e Gonzlez de Gomez (1995) e define poltica de informao como um conjunto de princpios do que desejvel e realizvel em termos de gerenciamento do ciclo de informao. O trao principal das polticas de informao est no estabelecimento dos objetivos de atuao e de transformao de uma sociedade numa determinada direo, considerando a temporalidade de longo prazo. Para esta pesquisa adotada uma abordagem segundo a qual a poltica de informao considerada como as leis e regulamentos que impactam o ciclo de processamento da informao. Ou seja, qualquer lei ou regulao pertencente a um dos estgios da cadeia de produo de informao, isto : criao, processamento, fluxos e usos. (BRAMAN, 2006). Bem como o referencial de Aun (2001) segundo a qual as polticas definem premissas do que desejvel para os atores em um dado contexto e, alm disso, os vetores estratgicos para o tratamento da informao. Rowlands et al. (2002), estabelece um modelo de poltica de informao com nfase no papel do Estado, pois este tem o papel de evitar que os interesses econmicos suplantem os interesses de uma sociedade democrtica. Dessa forma classifica as polticas

25

de informao em um quadro em que as relaes entre sociedade civil e mercado e sociedade civil e Estado possuem intervenincia de slidas polticas pblicas e regulamentos.
QUADRO 4 - Poltica de Informao e Seus Sub-Domnios
Grupo Tipo de Poltica da Informao subdomnios Descrio

Protecionismo da Informao

Regulamentos e mecanismos que controlam o acesso de informao e publicao na esfera pblica (segredo oficial) e em mercados de informao (proteo de dados pessoais)

Mercado da Informao

Leis

regulamentos na criao

que de

protegem contedo

o de

investimento

informao (por exemplo, direitos autorais) e permitem trocas de mercado. C Radiodifuso da Informao Polticas pblicas que regulam os meios de comunicao de massa, equilibrando os fatores comerciais com o interesse do cidado (por exemplo, acesso universal) D Acesso Pblico de Informao Oficial Polticas e regulamentos que moldam o acesso informao de cidados sob a guarda governamental informao) E Sociedade da Informao e Infraestrutura Polticas pblicas que promovem o (por exemplo, liberdade de

investimento (ou encorajam pelo setor privado) na infraestrutura de informao.

Fonte: Rowlands (2002)

Com base nos artigos de Rowlands et al (2002) e Rowlands (1998), Ribeiro e Andrade (2004) propem um conjunto agregado de domnios e sub-domnios para poltica da informao que tem como vetor fundamental a centralidade do papel do Estado. Assim sendo, criam duas dimenses para as polticas de informao. Na primeira delas encontramse os assuntos direcionados ao setor privado e que demandam regulao por parte do Estado. Na segunda est o conjunto de assuntos e informaes providos diretamente pelos rgos e entidades governamentais. O modelo das autoras importante no contexto deste estudo, pois permite observar que o acesso informao pblica e governamental torna-se um componente central das polticas informacionais.

26

QUADRO 5 - Papel do Estado, Poltica de Informao e seus subdomnios Dimenses da atuao Subdomnios de Poltica Tipos de Poltica da Informao do Estado da Informao Poltica internacional de comunicao Mercado da Informao Regulao contra os crimes praticados atravs de computadores informatizados

Estado Regulador

Sociedade da Informao e infra-estrutura Poltica de informtica, telecomunicaes Radiodifuso e e radiodifuso telecomunicaes. Protecionismo informao da Propriedade intelectual Biblioteca e poltica de arquivos

Estado Provedor

Estado Regulador provedor

Poltica de disseminao da informao Acesso Informao governamental Pblica e Governamental (Acesso a informao Poltica de gesto de recursos da informao governamental oficial) e Revelao, confidncia e privacidade da informao pessoal.

Fonte: Ribeiro, Andrade, 2004

De acordo com essa classificao, a poltica de gesto do conhecimento pode ser vista como um subdomnio das polticas de informao governamental e como uma das bases para a formao de uma poltica pblica de acesso informao governamental e principalmente uma poltica de promoo de um melhor gerenciamento dos recursos informacionais do estado. A poltica de Gesto do Conhecimento pode ser caracterizada dentro desse subdomnio como Poltica de disseminao da informao governamental e/ou poltica de gesto de recursos da informao governamental. fundamental compreender que, dentro do contexto da administrao pblica, a GC se preocupa tambm com a promoo de uma melhor gesto dos ativos intangveis (informao) para que ela esteja clara e promova eficincia dentro da organizao na medida em que o peso da informao dentro da prestao de servios cada vez mais proeminente. Por isso, a poltica de GC vai atuar nessa direo, e para tanto necessrio aprofundar no entendimento do conceito e suas bases para discuti-lo contextualizado no setor pblico. E tambm, compreender que nesse contexto especfico (setor pblico) importante que ela insurja a partir de um planejamento poltico.

27

GESTO DO CONHECIMENTO

4.1 Origens

A expresso gesto do conhecimento promove um intenso debate sobre o seu significado, aplicao e abrangncia. Para Wosniak (2008), todos os estudiosos dos sistemas, prticas e modelos associados gesto organizacional reconhecem o seu potencial e, simultaneamente, a sua natureza complexa, multidimensional e evolutiva. Nesse sentido, neste captulo vamos trabalhar alguns fundamentos e questes referentes GC, de forma a estabelecer um eixo terico slido que ir sustentar esse conceito fundamental para elaborao desta dissertao. Apesar das intensas discusses sobre a origem da GC, assim como Alvarenga Neto (2005) que abordou a gnese da GC a partir da Gesto de Recursos Informacionais (GRI), tomaremos desse ponto de partida para a fundamentao do conceito para este trabalho. O autor afirma que embora no haja consenso acerca do surgimento da GRI, o fato que ela a precursora da atual Gesto do Conhecimento. Bergeron (1996) sugere que em funo do crescente reconhecimento da informao como um recurso das organizaes a GRI surge como uma estratgia para aperfeioamento da gesto da informao, de forma a que a informao correta esteja com a pessoa certa no momento correto. Savic (1992) cita algumas definies mais comumente aceitas para o conceito. Assim, ele cita Horton (1989), para a qual a GRI uma estrutura em que se consegue o gerenciamento dos dados de uma maneira ordenada e sistemtica. O autor ressalta que o conceito de recursos informacionais engloba outros conceitos como fontes, servios, produtos e sistemas de informao, que estejam funcionalmente orientados s atividades organizacionais. A GRI pode ser vista tambm como um processo, funo ou prtica, conforme a abordagem utilizada. Para White (1982), GRI o processo de identificar, obter, integrar e aplicar, de forma eficaz e eficiente, os recursos informacionais para atender requisitos atuais e futuros de informao. Enquanto para Adams (1985), GRI uma funo da alta gerncia para desenvolver polticas, programas e procedimentos para planejar e gerenciar os requisitos de informao e apoiar os recursos de manuseio da informao. J para Kerr (1991), GRI a prtica de gerenciar a informao como um ativo corporativo. Alvarenga Neto (2005) afirma que a GRI ficou mais visvel na literatura a partir do Paperwork Reduction Act (Lei de reduo do papelrio) em uma tentativa do governo estadunidense em reduzir a quantidade de papel e consequentemente fazer frente

28

produo desenfreada da informao que afeta os processos governamentais. Aprovada em 1980, essa legislao determinou s agncias do governo americano o desenvolvimento e implementao do conceito de GRI que, para a comisso, consistia no planejamento, gerenciamento, previso oramentria, organizao, direcionamento, treinamento e controle associados com informao governamental. Embora crucial para o desenvolvimento da GRI, o PRA no foi totalmente aplicado. No entanto continua sendo uma das pedras angulares da GRI. (Barbosa, 2003) As mudanas em processos, estruturas ou comportamentos no so, por si s, indicadores de que a aprendizagem realmente aconteceu. necessrio tambm que esse conhecimento seja recuperado pelos membros da organizao A figura 1 tenta resumir a evoluo da GIC a partir de SAVIC (1992).

Figura 1 - A evoluo GIC Fonte: Adaptado de Savic (1992)

Tem-se ento o entendimento acerca da origem e evoluo da Gesto do Conhecimento. Notando-se a crescente preocupao e valorizao da Informao e do Conhecimento como ativos estratgicos da organizao, podemos iniciar a discusso sobre o conceito de GC a partir da afirmao de Drucker (1995): o conhecimento no somente mais um recurso da organizao que pode prover vantagem competitiva, mas o nico capaz de gerar tal benefcio para as organizaes. Embora no se discuta questes referentes vantagem competitiva neste trabalho, importante destacar a importncia que o conhecimento toma nos ltimos tempos. Para continuar a discusso abordaremos alguns conceitos fundamentais na compreenso da GC.

29

4.2 Elementos construtivos

Existem vrios entendimentos sobre o conceito de Gesto do Conhecimento, que apesar de apresentar certas diferenas, possuem em sua essncia a compreenso de que o conhecimento um bem fundamental para as organizaes e que deve ser bem gerenciado para produzir bons resultados. Diversos autores abordaram esse tema, sob diversos pontos de vista e grau de profundidade, a seguir apresentado um eixo terico sobre este assunto que sustentar a base desta pesquisa. Nonaka e Takeuchi (2008) apresentam-se como uma importante influncia de muitas teorias contemporneas sobre gesto do conhecimento. Os autores elaboraram o modelo conhecido como SECI, sobre os processos de converso do conhecimento dentro das organizaes. A figura 2 apresenta uma ilustrao destes quatro processos, que so os seguintes: Do tcito para o explcito (externalizao), que um processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos, ou seja, de criao do conhecimento perfeito, medida que o conhecimento tcito se torna explcito, expresso na forma de analogias, conceitos, hipteses ou modelos; Do explcito para o explcito (combinao), cujo modo de converso do conhecimento envolve a combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito; Do explcito para o tcito (internalizao), que o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito; Do tcito para o tcito (socializao), que um processo de compartilhamento de experincias e, a partir da, de criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas.

Figura 2 - Processos de converso do conhecimento Fonte: Adaptado de Nonaka & Takeuchi, 1997

30

Percebe-se se ento que esses processos so contnuos dentro de uma organizao e os autores sugerem que a partir dessa interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito que surge a inovao. Nesse sentido eles so categricos aos postularem a premissa bsica da criao de conhecimento organizacional: a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Essa interao o que os autores denominaram de dialtica do conhecimento. A dialtica acontece atravs de um continuum entre as aes de tese, anttese e sntese. Ou seja, inicialmente o indivduo cria uma tese, que deve ser confrontada por ele mesmo por uma anttese ou ideia contrria, de forma a chegar a um processo de sntese, aps o equilbrio que atingido no decorrer do tempo. Nonaka e Takeuchi (2008) tratam o conhecimento tcito e explcito como elementos dicotmicos, dessa forma, por meio da interao entre eles que a sntese do conhecimento gerada. E os processos de converso do conhecimento so as ferramentas que tornam a sntese possvel. A partir desse entendimento que elaborada a teoria da criao do conhecimento organizacional por meio de uma espiral que envolve o compartilhamento das informaes entre os membros de uma organizao de diversas formas. Essas formas sempre esto relacionadas e criam o que eles denominam uma espiral, gerando um ambiente propcio para o desenvolvimento de atividades que favoream o desenvolvimento do conhecimento. Para que isso acontea, eles propem cinco condies: Inteno, Autonomia, Caos Criativo, Redundncia e Variedade de requisitos. Inteno - Os autores defendem que a essncia da estratgia est fortemente relacionada capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o

conhecimento. A gesto estratgica passa ento a ter a misso de conceitualizar o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a operacionalizao dele em um sistema gerencial de implementao. Autonomia - De acordo com Alvarenga Neto (2005), possibilitar a autonomia dos funcionrios aumenta as chances de introduo de oportunidades inesperadas e tambm aumenta a automotivao para criao de novos conhecimentos na organizao. Flutuao e caos criativo - Estes so os elementos que promovem a interao entre a organizao e o ambiente externo. Embora haja uma importncia do entendimento das diferenas atinentes ao caos criativo e ao caos total. O objetivo central deste elemento proporcionar aos membros da organizao um colapso de suas rotinas, hbitos e estruturas cognitivas e, desse modo, favorecer a criatividade e novos elementos que transcendam o status quo da organizao. Redundncia - Conforme discutido em relao organizao dialtica, redundncia refere-se a informaes sobre as atividades e processos empresariais,

31

informaes do ambiente, desejos e necessidades de consumidores potenciais e responsabilidades nos nveis estratgico, ttico e operacional. O amadurecimento e reflexo acerca dessas informaes permitem uma melhor fluidez no processo de sntese do conhecimento na organizao. Variedade de requisitos - um princpio no qual a diversidade de uma organizao deve fazer face interna complexidade do ambiente para permitir o enfrentamento de desafios impostos por um ambiente extremamente dinmico e mutvel. Os membros de uma organizao com uma maior variedade de requisitos podem enfrentar um sem fim de novas situaes advindas do ambiente. Todas as condies supramencionadas agem de forma a fortalecer a ideia de contexto capacitante ou Ba que nada mais que um contexto adequado para criao e acmulo do conhecimento, ou seja, condies favorveis que devem ser propiciadas pelas organizaes para fazer com que as melhores informaes e conhecimentos das pessoas e da organizao venham tona e possam efetivamente ser empregados. Choo (2003) aborda a organizao do conhecimento, na qual existem trs arenas sobre o uso da informao/conhecimento que tm papel estratgico no desenvolvimento das empresas que so: criao do significado, construo do conhecimento e tomada de decises. A abordagem proposta por Nonaka & Takeuchi (2008) compreendida principalmente na segunda arena de Choo (2003), etapa cujo conhecimento criado. Primeiramente, tem-se a arena de criao do significado da informao que construdo socialmente, atravs da interpretao sobre o ambiente da organizao. Nesta arena, de criao do significado, as pessoas devem filtrar e selecionar as informaes pela importncia, e atravs das suas experincias e troca de ideias devem chegar a um consenso sobre a sua interpretao. O principal desafio resolver a ambiguidade das informaes do ambiente externo. (CHOO, 2003) Na etapa seguinte, a construo do conhecimento, o processo de informao se d atravs da converso do conhecimento. Os indivduos atravs do dilogo ou de meios de comunicao formais trocam os seus conhecimentos e articulam o saber intuitivo. Segundo Choo (2003), a qualidade do conhecimento construdo ser definida pela diversidade de capacitaes que ir gerar - desenvolvimento de novos produtos e processos, inovaes e a disseminao do conhecimento, inclusive para o ambiente externo organizao. Vale mencionar que o conhecimento construdo pela organizao tambm resultado do seu relacionamento com clientes, fornecedores e parceiros, a que o autor se refere como conexo do conhecimento. neste momento que se daro os processos de converso do conhecimento sendo de fundamental importncia ento o fortalecimento da

32

ideia do Ba, pois os conhecimentos criados e acumulados nessa etapa que iro orientar a tomada de deciso por parte da organizao, na etapa subsequente. A terceira arena proposta por Choo ocorre aps o processamento e a anlise da informao. Com parmetros em critrios estabelecidos por consenso, vo se delinear as opes que a organizao tem para decidir por um nico caminho estratgico. Segundo o autor essas decises levam a um comportamento racional e orientado para objetivos. E ento, quando as trs formas de uso da informao aqui apresentadas se complementam e se inter-relacionam, a organizao apta a manter um ciclo contnuo, tornando-se ento uma organizao do conhecimento como possvel compreender na figura 3.

Figura 3 - Modelo de uso da infornao nas organizaes

Fonte: Choo, 2003 Nessa mesma linha, na tentativa de elucidar melhor o conceito de GC num ambiente organizacional, Alvarenga Neto (2005) reuniu diversas teorias e de forma extremamente rica aprofundou mais este tema. Para ele GC significa gesto na era do conhecimento e configura-se como um repensar da prtica gerencial luz da era da informao, era do conhecimento ou era da inovao perptua, uma vez que a informao e o conhecimento tornaram-se os verdadeiros fatores de vantagem competitiva dos tempos atuais, nicos capazes de conferir sustentabilidade de longo prazo para as organizaes pblicas e privadas. O autor desenvolve ainda a sua teoria dentro das diversas subreas da Gesto do Conhecimento e elabora o conceito denominado metfora do guarda-chuva conceitual da GC. Sob esse guarda-chuva incluem-se as prticas e o ferramental necessrio para o desenvolvimento da gesto do conhecimento nas organizaes, ou seja, so abordagens e ferramentas que se destinam ao no nvel operacional. Dentre essas ferramentas

33

podemos identificar as aes para Gesto do Capital Intelectual, Ferramentas de GED (Gesto Eletrnica de Documentos), Comunidades de prtica, ferramentas de TI entre outras, que sero abordadas posteriormente neste trabalho. Na abordagem de Alvarenga Neto (2005), tambm se incluem no mapa conceitual da GC o Uso Estratgico da Informao e do Conhecimento. Para ele, a partir dessa parte do conceito de GC que se deriva a ideia mais comumente difundida pelas organizaes, ou seja, a de que GC unicamente fazer a gesto estratgica da informao organizacional. Essa deriva est relacionada diretamente com a teoria de Choo (2003), no processo de tomada de deciso. Destaca-se ainda a denominada GC de segunda gerao que se refere preocupao das organizaes brasileiras no estabelecimento de um contexto capacitante que um ambiente favorvel para criao e compartilhamento do conhecimento nas organizaes. (ALVARENGA NETO, 2005) A figura 4 elucida de forma ilustrativa o multifacetado mapa conceitual integrativo que Alvarenga Neto (2005) desenvolveu em sua pesquisa. Ao observ-lo possvel entender todo o espectro de aes e temticas que um mapa conceitual integrativo da GC pode abarcar, e, ainda que no exaustivo, possvel se ter uma viso holstica sobre o conceito.

Figura 4 - Proposta de mapa conceitual integrativo da Gesto do Conhecimento

Fonte: Alvarenga Neto, 2005

34

Uma dos grandes mritos do seu trabalho est justamente na compreenso do papel da cultura organizacional na GC. Alvarenga Neto (2005) afirma que as dificuldades, problemas e obstculo da implementao da GC nas organizaes tm seu epicentro nas questes culturais, comportamentais e de atitudes, implicando na ausncia de prticas de compartilhamento e na existncia de feudos informacionais. Ele destaca tambm, a ideia de que a temtica da GC transcende a mera discusso terminolgica, havendo uma necessidade de se enxergar alm de um objeto prconstrudo. Por ser uma realidade que movimenta uma monta considervel de recursos financeiros, as organizaes no gerenciam o conhecimento sob um aspecto limitado. Ele destaca que alm da gesto do conhecimento, existe uma gesto para o conhecimento. Partindo do pressuposto de que o conhecimento s existe na mente humana e no espao imaginrio entre as fronteiras de mentes criativas em sinergia de propsitos, que urge a necessidade de que ele seja promovido e estimulado, para gerar inovao, criatividade, aprendizagem e compartilhamento de informaes e conhecimentos relevantes. Isso obtido com a criao de um ambiente organizacional favorvel. No sentido de enriquecer a discusso sobre o conceito de GC so trazidas outras definies, com o intuito de identificar alguns elementos significativos e observar semelhanas na compreenso que os autores tm dado a este conceito. McNabb (2009b) afirma que a gesto do conhecimento est relacionada com seu gerenciamento de forma a fazer o melhor do conhecimento de uma organizao a fim de se beneficiar das descobertas e aplicaes de respostas inovadoras para problemas novos e antigos. Broadbent (1998) apud Suresh (2001) define Gesto do conhecimento como uma forma de alavancar o uso do conhecimento organizacional atravs de prticas de gesto da Informao e aprendizagem organizacional. Oxbrow & Abell (1998) apud Suresh (2001) afirmam que a informao tornou-se o recurso mais importante nas corporaes, a maior vantagem competitiva habilidade de us-la, sendo que soma do conhecimento com a habilidade formam a Gesto do Conhecimento. Para Davenport et al (1998), a Gesto do conhecimento est preocupada com a explorao e desenvolvimento dos ativos de conhecimento com o intuito de atingir os objetivos de uma organizao. O conhecimento a ser gerenciado inclui os explcitos (documentados) e os tcitos (conhecimento subjetivo). O gerenciamento deste

conhecimento envolve todo o processo associado com a identificao, compartilhamento e criao do conhecimento. Isso requer sistemas para criao e manuteno de repositrios de conhecimento e tambm o cultivo e facilitao do compartilhamento do conhecimento e

35

aprendizagem organizacional. As organizaes que utilizam a gesto do conhecimento o vem facilmente como um ativo e buscam formas de suportar a sua criao e compartilhamento. Segundo Terra (2005), a gesto do conhecimento, como hoje entendida, foi uma decorrncia de algumas mudanas significativa ocorridas na ltima dcada. A principal delas foi o surgimento da internet e o consequente aumento na capacidade humana de se comunicar, publicar e acessar informaes e colaborar com pessoas em localidades muito distantes. Outras incluem a globalizao, o aumento da velocidade de desenvolvimento de produtos, e exploso no volume de informaes e o surgimento de modelos de negcio e rede. Para ele, a gesto do conhecimento , em seu significado atual, um esforo para fazer com que o conhecimento de uma organizao esteja disponvel para aqueles que dele necessitem dentro dela, quando isto se faa necessrio, onde isso se faa necessrio e na forma como se faa necessrio, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional. Barbosa (2008) em um artigo sobre as origens, polmicas e perspectivas da gesto da informao e do conhecimento traa um breve histrico sobre o surgimento do tema e levanta algumas questes extremamente relevantes no contexto atual. Vamos destacar o debate sobre a possibilidade de se gerenciar o conhecimento, o que dependendo do ponto de vista possvel conforme o entendimento do termo gesto que deve ser entendido como um capacitador e no numa viso de controle. De fato administrar o conhecimento no uma tarefa fcil, mas nas palavras do autor gerenciar o conhecimento significa:
Planejamento e controle do contexto, ou ba; enfim, das situaes nas quais esse conhecimento possa ser produzido, registrado, organizado, compartilhado, disseminado e utilizado de forma a possibilitar melhores decises, melhor acompanhamento de eventos e tendncias externas e uma contnua adaptao da empresa a condies sempre mutveis e desafiadoras do ambiente onde a organizao atua.

Tiwana (2002), em seu livro Knowledge Management Toolkit (ou Kit de Ferramentas da GC), elaborou de forma interessante o que a Gesto do Conhecimento no faz. Esses pontos foram abordados pelo autor no intuito de proteger as agentes das organizaes das investidas comerciais de vendedores de Sistemas de Gesto do Conhecimento. Nesse sentido ele lista: GC no engenharia do conhecimento. Antes disso, ela est no domnio da

administrao e sistemas de informao, no na cincia da computao. GC no somente sobre redes digitais, est relacionada com gesto de processos. A TI um habilitador no um orientador. GC no fazer uma boa intranet, GC aborda conhecimento e experincia.

36

GC no um mero investimento de curto prazo em TI. um investimento de futuro que requer ateno e avaliaes consistentes. GC no colocar redes de alta velocidade. GC no deve ser confundida com sistemas de informao empresariais. Seu principal foco est em ajudar as pessoas certas terem a informao certa no tempo certo. O quadro 6 rene as principais ideias dos autores sobre o conceito de GC.
QUADRO 6 - Conceitos de Gesto do Conhecimento
Quem? McNabb (2009) Broadbent (1998) Oxbrow & Abell (1998) Davenport (1998) Terra (2005) O que? Como? Para que?

Se beneficiar das descobertas e Fazer o melhor do conhecimento de aplicaes de respostas inovadoras para uma organizao antigos e novos problemas. Atravs de prticas de gesto da Alavancar o uso Informao e aprendizagem organizacional organizacional Informao + Habilidade para us-la do conhecimento

GESTO DO CONHECIMENTO

Obter vantagem competitiva

Explorao e desenvolvimento dos Identificao, compartilhamento e ativos de conhecimento com o intuito de criao do conhecimento. atingir os objetivos de uma organizao Esforo para fazer com que o Com o objetivo de aumentar o conhecimento esteja disponvel desempenho humano e organizacional Por meio do planejamento e controle das situaes nas quais esse conhecimento possa ser produzido, registrado, organizado, compartilhado, disseminado e utilizado. Possibilitar melhores decises, acompanhamento de eventos e tendncias externas e uma contnua adaptao da empresa a condies sempre mutveis e desafiadoras do ambiente onde a organizao atua.

Barbosa (2008)

Tiwana (2002)

No somente TI, trata-se de TI + Ajudar as pessoas certas terem Processos + Pessoas informao certa no tempo certo Criao de Significado Construo do Conhecimento Tomada de Deciso + Ter um comportamento + orientado para objetivos.

Choo (2003) Nonaka & Takeuchi (2008) Alvarenga Neto (2005)

adaptativo

um processo que envolve Tese + Produzir inovao contnua dentro da Anttese + Sntese do conhecimento organizao Uso Estratgico da Informao + Conferir sustentabilidade de longo prazo Contexto Capacitante + Metfora para as organizaes Conceitual da GC

Fonte: Desenvolvido pelo autor

O intuito deste levantamento de conceitos apoiar a pesquisa na busca de elementos estratgicos que compem uma poltica de GC, pois de fundamental importncia entender o cerne dos conceitos e quais as suas bases sustentadoras. Feito isto, possvel captar as similaridades e ento compreender os traos e estratgias de uma poltica de GC no mbito organizacional.

37

Sendo assim, possvel identificar que o objeto Gesto do Conhecimento na viso dos diversos autores tem basicamente uma finalidade em comum, promover a eficincia e eficcia da organizao. Expresses do tipo fazer o melhor, aumentar desempenho, alavancar uso, traduzem a ideia de melhoria dos processos atravs da GC, e outras voltadas para a tomada de decises e vantagem competitiva, nos remetem eficcia no sentido de atingir os objetivos organizacionais. Os autores diversificam-se em funo do como, ou seja, os meios que a GC utiliza para atingir sua principal finalidade. Ao fazer uma leitura inicial dessa questo, fcil perceber que as variaes no so excludentes, muito pelo contrrio, so complementares. Dessa forma ento, podemos tomar como referncia as teorias de Choo e Nonaka que so as bases para todos os demais citados acima, e eles vo auxiliar a entender o carter multifacetado que a GC possui nas organizaes. E ante as diversas facetas apresentadas, para este trabalho, utilizado o conceito de Alvarenga Neto (2005), por reunir diversas concepes e abordar a Gesto do Conhecimento de forma mais completa sem ir contra, mas sim complementando os constructos dos autores reconhecidos que abordaram a GC anteriormente. Revisitando o estudo de Barbosa (2008), destacam-se as questes que tangem a influncia da cultura organizacional na gesto do conhecimento, sendo a cultura um determinante na promoo de compartilhamento do conhecimento. E tambm o entendimento da importncia das pessoas saberem utilizar o conhecimento que possuem de forma efetiva, ou seja, que gere resultados. Sendo assim, ser discutida brevemente a questo da aprendizagem organizacional e da inovao como componentes e interlocutores da GC dentro das organizaes.

4.3 Gesto do Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional

Dois conceitos de grande relevncia para o estudo so a Aprendizagem Organizacional e a Inovao. Ambos esto correlacionados com a Gesto do Conhecimento e so discutidos de forma a dar sustentao s menes feitas no decorrer da pesquisa. Segundo Kirn (1995), aprendizagem organizacional consiste na capacidade de a organizao identificar e armazenar conhecimento resultante de experincias individuais e organizacionais e de modificar seu comportamento de acordo com estmulos do ambiente. Assim como para Garvin (1993), as organizaes que aprendem so organizaes capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights.

38

No mesmo sentido, Fleury (2002) afirma que a aprendizagem pode ser entendida como um processo de mudana provocado por variados estmulos e mediado por emoes que podem ou no produzir mudana no comportamento da pessoa. A autora vai mais alm ao subdividir o processo de aprendizagem em trs nveis: o nvel individual, o nvel do grupo e o nvel da organizao. No primeiro nvel do processo de aprendizagem, o indivduo est carregado de emoes positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. No segundo nvel, a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. A partir de ento, o processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhado pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simblicos. O aprendizado organizacional faz com que as organizaes desenvolvam memrias que retm e recuperam informaes. Nonaka (1991) aponta quatro passos do processo de aprendizagem. O primeiro a identificao da informao que parece relevante para gerao e criao do conhecimento. O segundo passo a troca e difuso do conhecimento do nvel individual para o coletivo ou entre o prprio nvel coletivo. Posteriormente h a integrao do conhecimento com os sistemas de conhecimento no nvel coletivo ou individual ou ambos. E por fim, a transformao do novo conhecimento em ao e aplicao das rotinas organizacionais que ento tm efeito no comportamento da organizao. Percebe-se ento a importncia dos indivduos nesse processo de aprendizado. Peter Senge (1990) destaca que a principal motivao dos ser humano quando vem ao mundo aprender, explorar e experimentar. Por outro lado, a orientao das instituies sociais est relacionada mais fortemente com o controle do indivduo do que propiciar-lhe condies de aprendizagem. Pelo contrrio, recompensam o desempenho das pessoas pela obedincia a padres estabelecidos e no por seu desejo de aprender. Como forma de modificar esse status quo destacado por Senge (1990), Nonaka & Takeuchi (2008) abordam a necessidade de interao entre o indivduo e a organizao. Segundo os autores, o conhecimento criado apenas pelos indivduos, nesse contexto ento muito importante que a organizao apoie, estimule e proporcione o contexto necessrio para as atividades criadoras do conhecimento, que consequentemente levar ao aprendizado organizacional. McNabb (2009) tambm aborda essa questo ao afirmar que o aprendizado organizacional somente ocorre porque os indivduos aprendem, o que no quer dizer que apenas o fato de os indivduos aprenderem garantia de que haver o aprendizado organizacional. Na verdade o aprendizado individual uma premissa fundamental para a organizao, mas para que ele se expanda necessrio que ela encoraje o

39

compartilhamento e comunicao da informao que parte de uma poltica de gesto do conhecimento. H tambm a preocupao de se abordar a questo da aprendizagem organizacional para os nveis estratgicos das organizaes por meio de polticas. Moresi (2001) afirma que o aprendizado parte da implementao de uma poltica estratgica, que possibilite a aplicao do conhecimento na organizao como um todo, desde que todos os setores relevantes estejam envolvidos nessa poltica. E por fim, necessria a realizao de um acompanhamento da melhoria diria da organizao e de seus processos organizacionais enfocando o uso e o desenvolvimento do conhecimento. Dessa maneira, leva-se a crer que o aprendizado organizacional parte de um nvel estratgico, mas tem reflexos nos processos operacionais da organizao e dali se inicia o processo de aprendizado. Dasgupta et al (2009), ento elabora um quadro em que diferencia as perspectivas que se pode ter em relao aprendizagem:
QUADRO 7 - Perspectivas da Aprendizagem Organizacional Perspectiva Processo Contingncia Estratgia Produo Aprendizado ... Aumentar e melhorar o conhecimento atravs do processo da informao Adaptar s mudanas do ambiente Construir competncias nicas para vantagem competitiva Melhorar a eficincia atravs da experincia

Fonte: Adaptado de Dasgupta et al (2009)

Fleury

(2002)

complementa

ento

estabelecendo

relao

entre

aprendizagem organizacional e a Gesto do conhecimento. Ela destaca que as mudanas em processos, estruturas ou comportamentos no so, por si s, indicadores de que a aprendizagem realmente aconteceu. necessrio tambm que esse conhecimento seja recuperado pelos membros da organizao. Segundo a autora, o conhecimento um recurso que pode e deve ser gerenciado para melhorar o desempenho da empresa. A organizao precisa descobrir as formas pelas quais o processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulado e investigar como o conhecimento organizacional pode ser administrado para atender s necessidades estratgicas, disseminado e aplicado por todos como uma ferramenta para o sucesso da empresa.

40

Burnham et al (2005) tambm fazem essa relao ao afirmar que o conhecimento que ser gerenciado resultado da aprendizagem e orienta novas aprendizagens, nenhum conhecimento produto de uma inveno causal, mas sim de um processo de reelaborao construtiva do conhecimento socialmente compartilhado. Para Fleury (2002), em suma a gesto do conhecimento est imbricada nos processos de aprendizagem nas organizaes atravs da aquisio e desenvolvimento de conhecimentos, disseminao de conhecimentos e construo de memrias. Dasgupta el al (2009) afirma que Inovao tipicamente entendida como a exitosa introduo de algo novo e til, por exemplo, introduo de novos mtodos, tcnicas, prticas ou produtos novos ou modificados. Inovao foi descrita como "uma ideia, prtica ou um objeto que percebido como novo por um indivduo ou outra unidade de aprovao" por Rogers, Steele e Murray, 2004 apud Dasgupta et al, 2009. Cristine Soo define inovao como:
Uma mistura de processos e produtos que incluem novos ou modificados produtos e servios, patentes, novas tcnicas de marketing, novas ferramentas gerenciais e processos administrativos, licenas e amplo pensamento de liderana como apresentaes em conferncias e publicaes. (SOO, 2002 )

A inovao um processo de aprendizagem em que as ideias valiosas so transformadas em novas formas de agregar valor para a organizao e seus stakeholders e compreende a aprendizagem individual e social no local de trabalho e criao de conhecimento. Ela considerada vital para sua contribuio no desempenho

organizacional, a sua importncia baseada no fato que em um ambiente altamente instvel, ela representa os meios de sobrevivncia, e no apenas uma forma de crescimento. A inovao sustentvel que leva vantagem competitiva requer uma abordagem de gesto sistmica e efetiva que baseada no conhecimento e na aprendizagem. A habilidade em absorver e integrar o conhecimento recentemente adquirido com o conhecimento legado leva criao de novo conhecimento e a chave para a melhoria e inovao. (DASGUPTA et al, 2009) Maidique (1980) e Rogers (1995) apud Dasgupta et al (2009), estabelecem ento uma relao entre GC e Inovao ao afirmar que as pessoas so agentes de mudana que a promovem pela interao entre eles e atravs de uma rede dentro e entre organizaes. Regular esse fenmeno atravs da gesto do conhecimento e do aprendizado organizacional ir nutrir a inovao. Embora nas abordagens tericas haja um entendimento consensual sobre a atuao do conhecimento no processo de inovao, McNabb (2009) alerta para o fato de

41

que a maioria dos administradores equiparam a inovao tecnologia. Entretanto, uma inovao resulta necessariamente em uma mudana tecnolgica necessariamente. Em vez disso, ela pode envolver diferentes combinaes ou processos usando a tecnologia existente. O autor ainda destaca que do ponto de vista da gesto pblica uma inovao comportamental pode ser muito mais importante no longo prazo que uma inovao de base tecnolgica. A inovao comportamental envolve novas estratgias, novas formas de aprendizagem e compartilhamento e novas formas de reao s mudanas do ambiente. Dasgupta et al(2009), ento, elabora um modelo de relao entre aprendizagem organizacional, gesto do conhecimento e inovao. E na mesma linha de entendimento de McNabb (2009), destaca outros elementos alm da tecnologia que participam desse processo como cultura, liderana e tecnologia. Esses elementos dando sustentao gesto do conhecimento e aprendizagem iro culminar em processos e produtos de inovao.

Figura 5 - Modelo Conceitual baseado na reviso de literatura Fonte: Dasgupta et al(2009)

42

4.4 Modelos de promoo organizacional

do

conhecimento

estruturao

Existem diversos modelos de gesto do conhecimento que do sustentao s polticas internas de cada tipo de organizao. Nesse sentido so apresentados alguns deles que podem contribuir para construo de uma modelagem institucional de gesto do conhecimento. Os que so apresentados a seguir foram selecionados a partir de uma reviso de literatura com foco modelos que abordam organizaes governamentais e que foram desenvolvidos a partir de discusses e pesquisas por tericos da GC que procuraram traar elementos e bases que sustentem a Gesto do conhecimento dentro de uma estrutura que focasse tanto as questes tericas como prticas relacionadas ao cotidiano das organizaes.

4.4.1 O modelo europeu

O modelo apresentado a seguir um resultado de investigaes, consultorias e workshops do Frum Europeu de GC, que tinha o objetivo de identificar e apoiar similaridades na terminologia, aplicao e implementao de GC na Europa. Antes de se atingir o modelo, foi realizada uma breve discusso sobre os prs e contras em se buscar uma padronizao principalmente sobre um tema que, como foi visto at aqui, no consenso e talvez por sua grande complexidade no seja sequer interessante que seu entendimento seja consensual. (Weber, Wunram, Kemp, Pudlatz & Bredehorst, 2002) As dificuldades perpassam o tempo que se demanda para atingir um alto grau de consenso, bem como, o fato de um padro correr sempre o risco de se tornar obsoleto ante as prticas do dia-a-dia. E existe ainda, a questo relacionada ao fato de uma padronizao ser vista mais como uma barreira flexibilidade e criatividade humana. Por outro lado, alguns argumentos so apresentados para a padronizao da GC. Maior transparncia e entendimento comum, ampliar a discusso da GC para mais usurios, facilitao da comunicao entre os especialistas da GC, so algumas das vantagens. Com os elementos e termos mais bem definidos ser possvel o aprofundamento em determinados assuntos. (Weber, et al, 2002) Dada essa discusso, foi buscada ento em meio aos debates como um slido ponto de partida em busca da padronizao, a elaborao de um arcabouo compreensivo

43

que descreve e cobre todos os principais aspectos da GC entendida pelos acadmicos e profissionais. A padronizao nesse modelo, ento, no se refere simplesmente definio de um modelo rgido a ser seguido, mas um conjunto de abordagens, referncias e melhores prticas que sero referncias, no sentido de dar mais clareza ao domnio da GC. Dessa forma, buscou-se ento elaborar um arcabouo europeu da GC (KM framework) entendida como uma descrio holstica e concisa dos principais elementos, conceitos e princpios de um domnio. Esse KM framework explica o mundo da GC nomeando seus principais elementos, suas relaes e princpios de como se interagem, e uma referncia para decises acerca da aplicao e implementao da GC. Apoiados por uma sntese de diversos autores como Weggeman (1997), Meno (1998) Nonaka (1995) e APQC (1997), foram descritos os principais elementos que os diferentes pontos de vista sobre a GC tinham em comum. Estratgia Trata-se de um senso direo, definio de quais caminhos e objetivos a se perseguir na GC. Questes humanas e sociais So questes referentes ao papel dos indivduos, questes culturais e confiana para o compartilhamento do conhecimento. Organizao um elemento que um guia de como criar, evoluir e manter uma organizao do conhecimento. Cria estruturas organizacionais que iro apoiar a GC Processos So os processos de adquirir, compartilhar e manter o conhecimento. Tecnologias Esse mdulo tem a inteno de dar uma viso ampla das tecnologias existentes e futuras para a GC. (Ajudar as organizaes a tomarem a deciso correta nesta complicada questo da GC) Liderana Nesse elemento so feitas perguntas como: quais so os fatores crticos de sucesso na introduo de um lder de GC dentro da organizao? Quais so as caractersticas desejveis de um lder? Quais atividades ele deve se focar? Mensurao de desempenho Mtricas para avaliar a maturidade de um sistema de GC. Casos e implementao Melhores prticas em diferentes reas da GC e um guia geral de implementao. Dados os elementos, vemos abaixo o esquema do modelo de GC desenhado, para orientar as pesquisas e aes prticas no contexto europeu.

44

Figura 6 - Europpean KM Framework Fonte: Adaptado de (Weber, et al, 2002)

4.4.2 Modelo dos 4 pilares

De la vega et al (2006) afirmaram que a gesto do conhecimento tornou-se uma importante rea de estudo, contudo, a riqueza de conceitos relacionados GC, como o prprio conhecimento, processos, codificao, recursos humanos, aprendizagem e tecnologias, infelizmente tornaram a disciplina de difcil entendimento.. A fim de minimizar esse problema, o professor Stankosky (2000) props o arcabouo da gesto do conhecimento sob uma viso holstica associando todos os componentes em quatro esferas e dimenses. Essas dimenses contm vrios fatores que afetam o sistema de gesto do conhecimento. Stankosky (2000) ento elaborou a denominada abordagem dos 4 pilares que sustentam a gesto do conhecimento: liderana, organizao, tecnologia e aprendizagem. Liderana A GC envolve mudanas que podem no ganhar a aceitao da organizao facilmente, a menos que a liderana mobilize os gerentes intermedirios para prover um ambiente favorvel para um amplo compartilhamento de conhecimento. A liderana necessita promover relaes interfuncionais que renam pessoas e as recompensem por tomar aes corretivas compartilhadas ou atinjam situaes mutuamente valiosas. A liderana deve estar distante de mecanismos de fora e ingerncia e ao mesmo

45

tempo deve nutrir os ambientes de aprendizagem e motivar as experincias dos empregados. Encontram-se inseridas nesse pilar questes como: cultura e clima

organizacional, planejamento estratgico e etc. Organizao Para Stankosky (2000), a organizao um pilar crtico para a GC. Ele afirma que organizaes com grande competio interna, silos funcionais rgidos e departamentalizao podem gerar barreiras que isolam departamentos em ilhas desconexas com pequena comunicao entre elas. Em reposta a esses desafios, novas formas de estruturas de organizao surgiram: a organizao horizontal, a organizao em rede e a corporao virtual. Para um efetivo compartilhamento do conhecimento, camadas rgidas devem ser suavizadas e modificadas em direo a limites no restritivos para a interfuncionalidade e trabalho em equipe. A estrutura da organizao vital para promover o conhecimento e direcion-lo estrategicamente em direo agilidade e competitividade. A principal premissa da GC colaborar atravs da organizao e capitalizar as competncias intelectuais dos indivduos coletivamente. Tecnologia Para o autor, apesar de muitos considerarem a TI como uma soluo final da GC, o tratamento apropriado seria da TI como um facilitador. Ela imprescindvel na medida em que as organizaes se tornaram geograficamente dispersas e h uma reduo de custos com viagens e transporte. O instituto de gesto do conhecimento da George Washington est abordando essa situao, gerenciando e coordenando sua equipe, configurando um conjunto de ferramentas de processos que cobre todo o ciclo de vida organizacional, desde o planejamento at a implementao e encerramento (Murray Katz, 2003, apud, Stankosky, 2004) Aprendizagem Os indivduos devem estar bem treinados e informados atravs da educao e do envolvimento antes de trabalharem em equipe efetivamente. Para o sucesso da GC todos aqueles que esto envolvidos em um projeto devem reunir seu conhecimento e habilidades para contribuir para as decises alm dos limites da organizao, para ento gerar melhores resultados em um curto perodo de tempo. So elementos dentro deste pilar a intuio, inovao vs. inveno, comunidade de aprendizagem, equipes virtuais e etc. Abaixo ento se observa no modelo proposto por Stankosky (2000), sustentado pelos quatro pilares que iro apoiar a GC dentro da organizao frente ao ambiente.

46

Figura 7 - Gesto do Conhecimento - Engenharia Empresarial Fonte: Adaptado de Stankosky (2000)

4.4.3 O modelo canadense

O modelo canadense elaborado por Girard (2004) procurou identificar componentes da GC em diversas teorias de modo a produzir uma referencia prpria para o setor pblico do Canad. Ele identificou nove elementos existentes em cinco modelos conhecidos de GC e cinco componentes comuns entre eles. As teorias revisitadas por ele incluem as duas anteriores explicitadas neste trabalho, mais duas que no so aprofundadas neste momento e tambm o modelo da Marinha Estadunidense. Este modelo, por se tratar de um modelo prtico, diferentemente dos demais abordados foi comparado analogamente ao conhecimento tcito, enquanto os modelos tericos foram comparados ao conhecimento explcito. Ainda no intuito de representar graficamente cada um dos arcabouos da GC, a marinha desenhou um timo de um barco englobando os componentes conforme demonstrado na figura 8, buscando fortalecer a compreenso da GC no ambiente em que a poltica est sendo trabalhada. Os cinco componentes so contedo, tecnologia, processos, cultura e aprendizado, que juntos integram o balano (equilbrio) da GC naquele contexto.

47

Figura 8 - Arcabouo da GC do Departamento da Marinha Americana Fonte: Adaptado de DEPARTMENT OF NAVY, 1999

Nesse caminho, buscando esses elementos comuns, Girard (2004) identificou a mensurao, liderana, processos, tecnologia e cultura como elementos chave da GC, entendendo que os outros componentes como o contedo, aprendizagem, organizao e infraestrutura esto de alguma forma dentro dos demais, assumindo conotaes semelhantes. O figura 9 destaca os elementos comuns encontrados em cada um dos modelos abordados pelo autor.

Figura 9 - Modelos de GC Fonte: Adaptado de Girard, 2002

A Figura 9 um resumo dos estimuladores do conhecimento incorporados em cada um dos modelos de Gesto do Conhecimento. Os cinco componentes mostrados em destaque - Tecnologia, Liderana, Cultura, Processos e Medio - so comuns em pelo menos trs dos cinco modelos. Uma reviso detalhada dos quatro capacitadores restantes - Organizao, infraestrutura, de aprendizagem e de contedo - revela que a essncia destes est inserida

48

nos componentes destacados. Por exemplo, os elaboradores de um dos modelos escreveram que a "Infraestrutura inclui a transferncia especfica de mecanismos criados para garantir o melhor fluxo de prticas em toda a empresa. Estes incluem a tecnologia, processos de trabalho e redes de pessoas", demonstrando que o esprito do processo o que eles chamam de infraestrutura (O'Dell e Grayson, 1998, apud Girard,2004). Da mesma forma, Stankosky (2000) optou por incluir o conceito de processo dentro da categoria geral de organizao e colocados no pilar da cultura de liderana. Assim, pode-se concluir que os componentes principais de cada modelo so extremamente semelhantes; sem dvida, a nica diferena semntica. Para esta dissertao, os ttulos precisos so menos importantes do que os conceitos subjacentes. Assim, essas categorias constituem uma excelente base para o exame dos estimuladores do conhecimento. Identificados os cinco principais elementos da GC, Girard ento se baseou na figura do Torii (figura 10) uma tradicional estrutura japonesa utilizada como um portal para os santurios para representar os elementos da GC. A barra processo representa o modelo SECI elaborado por Nonaka & Takeuchi (1995), sendo responsvel por entrelaar a trindade liderana, tecnologia e cultura. A mensurao ocupa o lugar mais alto do Torii, pois assim como na arquitetura, ela no essencial para integridade da estrutura, mas tem um papel importante ao assegurar notoriedade e respeito ao objeto. (Girard, 2004)

Figura 10 - O Torii do conhecimento. Fonte: Girard, 2004

Em continuidade sua pesquisa, Girard (2004) se vale ento da pesquisa quantitativa para validar a significncia dos elementos no ambiente organizacional. Para tanto, ele realizou um survey com gerentes intermedirios do servio pblico canadense, a fim de avaliar a importncia de cada um dos elementos dentro do modelo como todo. Como resultado, todos os elementos foram considerados importantes para os pesquisados, com um destaque para a liderana, que obteve grau de concordncia sensivelmente superior aos

49

demais. Para o autor, os resultados da pesquisa corroboraram o pressuposto da sua teoria. (Girard, 2004). Porm, Girard (2004), no desenvolvimento da sua teoria no campo prtico, percebeu que algo estava faltando. Cada vez que apresentava os resultados de sua pesquisa, sempre era questionado sobre a razo de utilizar o smbolo do Torii. Ele percebeu ento que essa representao grfica no era significativa para o contexto em que trabalhava. O autor destaca que o pblico-alvo de sua teoria no associava, apreciava ou aceitava o smbolo que utilizava para representar os elementos da GC. Ele partiu ento em busca de um novo elemento que fosse mais facilmente aceito/compreendido pelas pessoas e encontrou o Inukshuk (figura 11), que uma escultura da cultura nativa canadense, bem conhecida por toda populao e representa um importante papel na cultura e histria dos canadenses. Alm do mais, pelo seu formato similar a um ser humano, representa a ideia de que as pessoas exercem um papel fundamental na GC, e alm do mais, transmite a percepo de que impossvel haver GC sem pessoas.

Figura 11- O Inukshuk: Um modelo canadense de gesto do conhecimento. Fonte: Girard (2004)

A partir de ento houve uma notria aceitao e incorporao do smbolo por parte dos gestores do servio pblico do Canad. Embora se possa questionar do ponto de vista acadmico qual a importncia ou que diferena o smbolo pode fazer. Sob o aspecto prtico, ele muito importante. Por fim, o autor destaca que essa evidncia jocosa, importante para as organizaes ao proporcionar uma associao, com apreciao e

50

aceitao do modelo usado para representar a GC. No Canad, o Inukshuk preencheu a necessidade e em outros pases outros smbolos podem ser mais apropriados. (Girard, 2004) Os modelos abordados auxiliam no processo de reflexo e tambm como referncia na busca dos elementos que podem compor um arcabouo conceitual de gesto do conhecimento, bem como propor estratgias para abord-los sob uma perspectiva prtica nas organizaes. Qualquer organizao da administrao pblica tambm deve se valer de modelos de estruturao organizacional da GC, de forma que tenha bem claro seus objetivos e saiba em que elementos se suportar no momento de desenvolver e implementar uma poltica. A partir de ento importante discutir o entendimento da GC no setor pblico em consonncia com suas especificidades e dado todo contexto descrito at o momento.

51

GESTO DO CONHECIMENTO NO SETOR PBLICO

A partir do crescimento e destaque da Gesto do conhecimento nas organizaes privadas, observa-se tambm a insero dessa temtica dentro das agendas governamentais ao redor do mundo. Ademais, no possvel discutir gesto do conhecimento sem entender de qual conhecimento estamos nos referindo e para quem esse conhecimento. Assim como Tiwana (2002) trabalha a ideia de a GC ajudar as pessoas certas terem o conhecimento certo na hora certa, importante compreender quem so as pessoas a serem atingidas e qual o conhecimento necessrio na administrao pblica. McNabb (2009) tambm aborda a discusso do pblico e privado. Ele afirma que os gestores dos dois tipos de organizao usam as mesmas ferramentas de gesto. Entretanto, ressalta que muitos programas e tcnicas de melhoria so primeiramente desenvolvidos, testados e provados efetivamente em organizaes privadas. Tipicamente, somente depois que as inovaes so adotadao no governo. Nesse sentido pode-se revisitar a teoria de Nonaka & Takeuchi (2008) e entender que essa relao tambm pode ser vista sob o prisma da dialtica do conhecimento. Ou seja, as ferramentas de gesto (no caso as polticas de GC) primeiramente adotadas pelo setor privado, posteriormente vo para as organizaes pblicas que tambm amadurecem esses processos e a conjugao da GC em ambos gera um processo de sntese em que a GC amadurece a partir da sua implementao nesses ambientes distintos.

Privado
Sntese GC Pblico Privado

Pblico

Figura 12 - Sntese Pblico-Privado baseado no conceito de Nonaka & Takeuchi Fonte: Desenvolvido pelo autor

possvel levantar com facilidade uma srie de empresas pblicas, rgos isolados e at mesmo governos como um todo que abraaram a ideia e esto implantando ou adotando essa bandeira na realizao de inovaes da gesto pblica assim como se observou no surgimento da administrao pblica gerencial. Por outro lado ainda insubstancial o nmero de estudos tericos que discutam a GC no ambiente das organizaes pblicas de forma consistente. Ao se buscar os autores que focam o setor pblico, percebe-se claramente que a discusso sobre o tema ainda

52

focaliza o diagnstico e definio de aes prticas para os rgos e departamentos e ainda h pouca abordagem terica aprofundada sobre o tema. Como um dos objetivos desta pesquisa propor um arcabouo conceitual de gesto do conhecimento para o setor pblico, sero levantados alguns estudos que iniciaram essa discusso, mas que ainda so insuficientes ou no buscaram com preciso trazer a realidade da Gesto do Conhecimento para as peculiaridades da administrao pblica. Os precursores desse debate so os institutos de pesquisas e agncias internacionais que abordaremos a seguir. A OCDE Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico realizou um estudo sobre Gesto do Conhecimento no Setor Pblico: KM Practices in 140 government organizations no qual uma das concluses foi que programas de inovao provocam uma srie de fatores positivos que iro, por sua vez, impactar na efetividade das aes a ser implementadas ou coordenadas por esses organismos (OCDE, 2003). Algumas dos fatores so: Melhoria de eficincia do trabalho e produtividade; Aumento da transparncia: agilidade no compartilhamento externo de informaes; Aumento da horizontalidade e descentralizao de autoridade; Promoo do conceito de aprendizado continuado2; Melhoria dos relacionamentos e confiana dentro da organizao e entre diferentes organizaes; Tornar as organizaes pblicas mais atrativas para talentos. O estudo ainda identificou como principais resultados observados com a implementao de prticas de GC: Melhoria no acesso informao; Maior contribuio e uso de informaes; Melhor qualificao e agilidade na tomada de decises; Ganhos de produtividade e eliminao de duplicidades; Acordos e compartilhamento de procedimentos entre diversos rgos com atividades similares, com maior interao entre as pessoas. O Instituto de Pesquisas Sociais Aplicadas (IPEA) realizou tambm um grande estudo sobre GC em organizaes pblicas do governo federal, onde afirma que em

Lifelong learning

53

sociedades democrticas, a Gesto do Conhecimento tem uma finalidade bem mais ampla na administrao pblica. Alm de aumentar a efetividade da ao pblica no tratamento de temas relevantes para a sociedade de maneira competente, com o mnimo de recursos e tempestividade, as organizaes pblicas devem gerir o conhecimento para: Tratar de maneira adequada e com rapidez desafios inesperados e desastres; Preparar cidados, organizaes no governamentais e outros atores sociais para atuar como parceiros do Estado na elaborao e na implementao de polticas pblicas; Promover a insero social, a reduo das desigualdades sociais e um nvel aceitvel de qualidade de vida para a populao por meio de construo, manuteno e ampliao do capital social e do capital intelectual das empresas. (IPEA, 2004) A importncia do fator conhecimento foi tambm identificada pela UNESCO, segundo a qual a comunidade internacional, incluindo governos, organizaes

governamentais e no governamentais, e o setor privado devem direcionar suas aes para trs iniciativas que so os pilares que podem sustentar a criao de uma sociedade do conhecimento para todos: Uma avaliao das formas de conhecimento existentes para melhorar o compartilhamento desse conhecimento; Uma abordagem mais participativa para o acesso ao conhecimento; e Uma efetiva integrao de polticas relativas ao conhecimento (UNESCO, 2005). Uma publicao de Nava (2005), Gobierno Digital: impulsando la ecompetitividad y la e-participacin en Mxico, destaca a nfase dada pelos governos frente questo da inovao. O governo do Mxico possui uma agenda que conta com alguns objetivos que devem ser buscados por um bom governo, que embora no sejam claramente polticas de GC, esto em consonncia com os conceitos de gesto pblica abordado anteriormente: Satisfazer as necessidades sociais na era da informao oferecendo uma nova forma de governar focada no cidado Transformar o governo em um ente competitivo inovando atravs da Tecnologia da Informao Refazer suas relaes com os cidados e o setor privado. Por meio de uma pesquisa em stios eletrnicos governamentais possvel identificar a aplicao de polticas na administrao pblica de vrios pases. Nos Estados Unidos existe a Federal KM Initiative (Iniciativa de GC do Governo Federal), que um dos objetos desta pesquisa. No Brasil, o Governo do Estado de So Paulo, que pioneiro na

54

criao de polticas do tema, publicou no ano de 2009 o decreto n 53.963 que instituiu a Poltica de Gesto do Conhecimento e Inovao, que tambm objeto do estudo emprico desta pesquisa e, portanto detalhado mais adiante. Existem outras polticas para o setor pblico que importante destacar, como o programa do Reino Unido na forma do Knowledge Network Programme (Programa da rede de conhecimento), a Malsia que possui o Knowledge Management Strategic Master Plan, (Planejamento estratgico de Gesto do Conhecimento) e o governo Australiano em conjunto com o Neozelands que inseriu a temtica em seu planejamento estratgico atravs da Agncia Consultiva de Polticas para Austrlia e Nova Zelndia (ANZPAA). Wiig (1999) destaca a importncia do conhecimento na administrao pblica em que julga que a viabilidade de qualquer sociedade depende da qualidade do fornecimento dos servios pblicos e essa qualidade influenciada por fatores como estrutura governamental, responsabilidades, capacidades, informao, especializao do quadro de servidores e conhecimento disponvel. Porm entre todos esses fatores o autor considera o conhecimento como o recurso bsico que governa a natureza e a direo das aes. Sem o conhecimento adequado, as aes tero como base a ignorncia e sero arbitrrias ou sem efetividade. Wosniak (2007), em uma pesquisa sobre as iniciativas de Gesto do Conhecimento em uma prefeitura, afirma que se observam com muita clareza a insipincia e a relativa fragilidade de trabalhos voltados discusso da importncia das prticas de GC nas organizaes pblicas, bem como de avaliaes de impacto de tais prticas sobre os processos, produtos e servios prestados. O que pode ser explicado de um lado, pelo fato de se tratar de algo ainda novo na administrao pblica, sendo, portanto, algo desconhecido ou ignorado pela maioria dos gestores. Por outro lado, deve-se tambm considerar a resistncia quanto utilizao de diferentes e inovadoras estratgias de gesto. Na viso de Fresneda & Gonalves (2007), implantar gesto do conhecimento no setor pblico no significa apenas colocar os servios pblicos on-line e melhorar sua forma de acesso por parte do cidado, mas implementar um conjunto de processos, mediados pela tecnologia, que podem modificar as interaes, em uma escala maior, entre os cidados. Para os autores a utilizao da Gesto do Conhecimento (GC) no setor pblico uma estratgia de um novo caminho para o melhor desempenho e para o melhor relacionamento interno e externo das organizaes desse setor. No entanto, na teoria apresentada viu-se que apesar de a tecnologia ser um fator importante existem outros elementos que compem os conceitos e modelos de estruturao organizacional que vo suportar as polticas de GC para o setor pblico.

55

Vemos ento, de uma forma geral, a carncia de um debate conceitual mais profundo acerca do tema GC na administrao pblica. Existem muitos exemplos e estudos descritivos de situaes do cotidiano, mas no se adentrou na arena terica sobre o que a Gesto do Conhecimento deveria representar para o setor pblico. Nesse sentido a dissertao procura compreender melhor essa realidade e tenta estruturar as teorias existentes sobre GC para aplic-las realidade das organizaes pblicas.

56

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Para esta dissertao, optou-se pelo estudo de caso como fonte de pesquisa da realidade envolvida. A abordagem do problema ser feita a partir da pesquisa qualitativa. Trivios (1987) considera haver uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, e que a interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicas no processo de pesquisa qualitativa. Esta pesquisa no requer necessariamente o uso de mtodos e tcnicas estatsticas e o ambiente natural a fonte direta para coleta de dados. Yin (2001) sugere que, como estratgia de pesquisa, devem-se utilizar estudos de caso em vrias situaes, nas quais se incluem pesquisas em poltica, pesquisa em administrao pblica, sociologia, estudos organizacionais e gerenciais, pesquisa de planejamento regional e municipal, superviso de dissertaes e teses nas cincias sociais, entre outros. Na proposta em questo, a estratgia de pesquisa recai em estudos de caso aplicados a estudos organizacionais e gerenciais na administrao pblica. Na sua obra, o autor desmistifica a ideia de que estudos de caso sejam apenas uma ferramenta exploratria ao afirmar que alguns dos melhores e mais famosos estudos de caso foram descritivos e explanatrios. Tal assertiva deriva-se de uma interpretao equivocada de que as diversas estratgias de pesquisa devem ser dispostas hierarquicamente, numa sequncia tipificada em estudos de caso (fase exploratria), levantamentos (fase descritiva) e experimentos (fase explanatria e casual, relaes de causa e efeito). Gilberto Velho (1978), tambm defende o estudo de caso das crticas ao fazer a seguinte afirmao:
Creio que cabe sempre lembrar que um estudo de caso no pretende, necessariamente, encontrar o tpico ou o mdio, mas sim, atravs de um trabalho mais demorado e intensivo, perceber mecanismos e estratgias socioculturais difceis ou impossveis de serem captadas atravs de grandes amostragens de enormes universos.

Ou seja, como o objetivo definido era identificar elementos da GC em uma poltica no setor pblico, importante que seja feita uma profunda reflexo e anlise, para que se possa realmente captar detalhes que sejam relevantes e enriquecer a pesquisa por meio de uma visualizao mais completa do tema. Para Yin (2001) os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco est em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. O poder diferenciado dos estudos de caso revela-se pela sua capacidade de ligar com uma ampla variedade de evidncias: documentos, arquivos,

57

entrevistas e observaes. Baseia-se em observaes diretas por meio de exames efetuados no plano de governo da gesto, relatrios de gesto, relatrios anuais, polticas publicadas e projetos atualmente implantados ou em planejamento. O estudo de caso tambm pode ser nico ou mltiplo. Trivios (1987) distingue estudos de casos comparativos de multicasos estes ltimos so desprovidos de objetivos de natureza comparativa. Para fins desta pesquisa so adotados mltiplos estudos (multicasos) que conforme Yin (2001) podem ser considerados mais convincentes e robustos, e evidentemente, no so comparados. O tipo de estudo de caso abordado o tipo histrico-organizacional e, por se tratar de pesquisa qualitativa, prope-se a elaborao de um referencial terico a ser usado na anlise de dados e na formao de categorias de anlise. Por meio delas possvel ter uma leitura holstica da organizao e responder ao problema da pesquisa, ou seja, identificar os elementos estratgicos que devem existir em uma poltica de Gesto do Conhecimento no setor pblico. Na presente pesquisa, estudado um caso de entidades da federao: So Paulo, por ser o nico conhecido, at o momento do desenvolvimento desta dissertao, a possuir uma poltica de Gesto do conhecimento publicada em seu Dirio Oficial e j implementada. Tambm feito um estudo documental das experincias nos Estados Unidos, por ser um dos pioneiros na utilizao de polticas de GC para o setor pblico e possuir uma vasta literatura e documentao sobre suas experincias disponveis, atravs de fontes abertas, localizveis na Internet e em publicaes, o que permite estudos mais aprofundados e conclusivos a respeito do tema.

6.1 Categorias de Anlise

Para este trabalho buscou-se baseado nas teorias e nos modelos apresentados estabelecer as categorias de forma a melhor identificar os elementos propostos nos objetivos da pesquisa. Foram criadas trs categorias de forma a estabelecer um entendimento sob perspectivas claras. No setor pblico em particular, existem estruturas burocrticas, fatores polticos e normativos que necessitam de uma ateno para entender o posicionamento de uma poltica dentro de um arcabouo legal e institucional. Para tanto foi criada a categoria denominada aspectos formais. A questo cultural est inerente em todo processo de gesto do conhecimento e tem um peso relevante, principalmente em relao cultura de

58

compartilhamento que constantemente abordada, nos conceitos e estudos sobre a GC. Os aspectos gerenciais esto diretamente relacionados ao modus operandi das prticas de GC e tambm presta suporte realizao das atividades organizacionais, que iro dar corpo poltica. Essa viso permite que sejam identificados os eixos estratgicos levantados pela pergunta de pesquisa. Abaixo sero detalhadas as questes inerentes s categorias de anlise. Aspectos Formais Os aspectos formais da GC nas organizaes trazem elementos que permitem analisar as polticas na medida em que so facilmente identificveis e possvel obt-los, pois esto explicitados atravs de publicaes. Essa categoria foi desenvolvida a partir dos modelos tericos que destacam a necessidades de elementos concretos dentro das estruturas organizacionais para que ela tome uma forma mais clara. Desse modo tem-se a viso da prpria organizao sobre a gesto do conhecimento de forma clara e objetiva. Assim nesta categoria sero avaliados os seguintes pontos: 1. Poltica e Legislao sobre Gesto do Conhecimento 2. Existncia de cargos especficos voltados para gesto do conhecimento (CKO, analista de conhecimento, diretor, executivo de gesto do conhecimento) 3. Existncia de um rgo/departamento responsvel por gerenciar/centralizar as aes de GC nos outros rgos do governo Aspectos Culturais Todos os modelos referenciados nessa pesquisa, destacam a importncia da cultura na implementao de polticas e aes de GC dentro das organizaes. Os aspectos culturais permitem uma viso do que ocorre no dia-a-dia das organizaes. Dessa forma possvel entender as nuances do conceito de gesto do conhecimento aplicado ao setor pblico, assim permite consolidar o debate terico do tema dentro das especificidades das organizaes pblicas. Para isso sero consideradas as categorias a seguir: 1. O contexto capacitante - campanhas de incentivo ao compartilhamento e difuso do conhecimento como o governo atua para criao do ambiente 2. Liderana existncia de grupos e pessoas que apoiam e incentivam aes da poltica Aspectos Gerenciais Dentro das organizaes existe uma gama de iniciativas relacionadas GC que podem ser advindas ou no de uma poltica maior. As pesquisas citadas nessa dissertao abordam questes como processos e tecnologia como elementos importantes dentro dos modelos e na implementao prtica da GC num contexto

59

organizacional. Para tanto, essa categoria foi desenvolvida nesse sentido, para captar aspectos que envolvem o gerenciamento da poltica dentro dos processos existentes na organizao. Essa categoria permite observar a Gesto do Conhecimento na prtica e possibilita a descrio dessas atividades que esto no nvel ttico e operacional da organizao e que esto relacionadas com as categorias abaixo: 1. Tecnologia da Informao Ferramentas de TI para GC 2. Gesto Estratgica da Informao Uso das Informaes para tomada de deciso 3. Elementos Construtivos de Gesto do Conhecimento (tcnicas e prticas) Ferramentas que faam parte dos processos de converso do conhecimento 4. Mensurao de resultados advindos da GC Avaliao do impacto da GC na organizao

6.2 Coleta de dados

A coleta de dados se deu por meio de fontes sugeridas por Yin (2001) nos estudos de caso. Foram realizadas duas etapas: estudo documental e entrevistas. Para o estudo documental foram acessados registros eletrnicos de documentos arquivsticos, que so registros de servios, registros organizacionais (tabela, oramentos, organogramas e outros), lista de nomes, registros pessoais, entre outros. Nesta pesquisa, os documentos referentes s polticas encontram-se totalmente disponveis na internet. Para a poltica do governo americano, a fonte de registros utilizada foi o stio eletrnico http://www.km.gov e no governo de So Paulo a fonte foi o http://www.igovsp.net. As entrevistas segundo autores como Yin (2001) e Trivinos (1987) so uma das mais importantes fontes de informao para um estudo de caso. As entrevistas podem assumir diversas formas, como a entrevista espontnea ou totalmente desestruturada, a entrevista focal e a entrevista de grupo de enfoque, e at mesmo entrevistas estruturadas. A tcnica de coleta de informaes escolhidas para as entrevistas realizadas a entrevista semiestruturada com gestores da informao e do conhecimento, gestores de polticas pblicas responsveis por gerenciar reas correlatas s polticas de e gesto do conhecimento nos governo de So Paulo. Essa deciso se deve oportunidade de captar questes importantes que so limitadas pelos documentos, bem como, entender o processo da poltica e a percepo dos atores envolvidos na poltica de forma a enriquecer e complementar os dados da pesquisa.

60

Trivios (1987) afirma que a entrevista semiestruturada, para alguns tipos de pesquisa qualitativa, um dos principais meios disponveis para que o investigador realize a coleta de dados. Esse autor privilegia a entrevista semiestruturada porque acredita que esta, ao mesmo tempo em que valoriza a presena do investigador, oferece todas as perspectivas possveis para que o informante disponha da liberdade e da espontaneidade necessrias e que enriquecero a investigao. O autor sugere que o entendimento do termo entrevista semiestruturada aquele que parte de certos questionamentos bsico, apoiados em teorias e hipteses (que interessam pesquisa) e que, em seguida, oferecem amplo campo para interrogativas, frutos de novas hipteses que vo surgindo medida que se recebem as respostas do informante. Para concluir, tambm afirma que as perguntas que constituem, em parte, a entrevista semiestruturada no enfoque qualitativo, no nascem a priori e so resultados no apenas da teoria que alimenta a ao dos investigados, mas tambm de toda a informao j por este recolhida sobre o fenmeno social que interessa, atravs do problema pesquisado e dos objetivos a serem alcanados com a pesquisa. Foram entrevistados 11 pessoas envolvidas na implementao da poltica do governo de So Paulo: Quatro integrantes da equipe tcnica da Secretaria de Estado de Gesto Pblica do governo de So Paulo responsveis pela elaborao e suporte ao desenvolvimento da poltica nos demais rgos do governo Dois consultores externos que auxiliaram na anlise de maturidade em GC dos rgos e prestam suporte Secretaria de Gesto Pblica Cinco servidores pblicos de rgos da Administrao Direta e Indireta que implementaram aes em seus respectivos rgos e esto envolvidos no cotidiano com o desenvolvimento da poltica prxima ao cidado e aos demais servidores pblicos. No intuito complementar as informaes contidas no portal http://www.km.gov, tambm foram feitos contatos via correio eletrnico com o Co-presidente do Grupo de Trabalho Federal em Gesto do Conhecimento atualmente sediado em Washington, DC.

6.3 Anlise dos dados

As entrevistas ocorreram entre os dias 17 e 21 de setembro de 2010, esse perodo foi escolhido em funo de um evento mensal que ocorre no governo de So Paulo denominado Inovaday, como estratgia adotada para permitir que os principais envolvidos fossem encontrados em um mesmo espao fsico. As entrevistas foram gravadas e os

61

principais trechos foram transcritos e analisados atravs das categorias de anlise (pg. 57) estipuladas pela pesquisa. Aps essa leitura, foram destacados os trechos que seriam citados de forma a dar uma maior clareza na interpretao das falas dos entrevistados. As publicaes governamentais e outros documentos de apoio foram extrados dos sites citados neste captulo. Eles foram selecionados por relevncia de assuntos ligados diretamente aos temas e com as categorias de anlise selecionadas. Os principais objetivos das polticas foram analisados sob a perspectiva dessas categorias, o que permitiu identificar de que forma eles foram estabelecidos. Dentre os documentos de apoio destacase uma apresentao da poltica americana de GC que permitiu maior compreenso de questes fundamentais que no estavam contempladas em documentos oficiais. Ademais, vale ressaltar a importncia de uma carta enviada pelo comit federal de GC dos EUA ao presidente americano na qual feita grande defesa da gesto do conhecimento aplicada ao setor pblico dos EUA. Dessas anlises foram alcanados os resultados que sero vistos a seguir.

62

ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

7.1 A poltica do Governo Federal dos EUA

7.1.1 Histrico

A poltica de GC do governo americano FED KM teve origem no ano de 2000, com a criao do Federal Knowledge Management Working Group - FKMWG (Grupo de Trabalho Federal de GC), que criou um subgrupo denominado Federal Knowledge Management Initiative Comittee FKMIC (Comit Federal de Iniciativa em GC). (McNabb, 2009) O FKMIC um subgrupo, com mais de 650 funcionrios federais, empreiteiros e acadmicos. Sua proposta aprimorar a colaborao, conhecimento e aprendizagem no Governo Federal atravs da aplicao de gesto de conhecimento. Em 2008, foi elaborada uma proposta de roteiro/guia para GC, pelo comit no governo federal americano (KM.GOV, 2008). Esse guia pode ser entendido como uma poltica, na medida em que possui todas as caractersticas da mesma, sendo uma norma geral e orientadora de outras aes mais localizadas. A denominao, portanto, trata-se de apenas uma variao terminolgica. Como prefcio poltica, foi elaborada uma carta ao Presidente dos EUA em que o grupo destaca a importncia da Gesto do Conhecimento para um governo. Ela se encontra nos anexos desta pesquisa na ntegra, contudo, destacamos alguns trechos que j nos permitem observar parte da filosofia em que est centrada esta poltica. Observe os trs trechos abaixo:
(...)precisamos melhorar a partilha dos enormes ativos de conhecimento que a 3 Amrica j tem. "(...) know-how americano uma mercadoria em fuga.
4

"(...) know-how costumava ser o nosso principal produto no comrcio.

Em todos eles fica claramente percebido a viso do conhecimento como um importante recurso organizacional e a preocupao com a sua preservao. Nos trs trechos vemos a definio de conhecimento como ativos, mercadoria e produto. Ou seja, o conhecimento um

3 4 5

We need to get better at sharing the enormous knowledge assets America already has American know-how is a vanishing commodity Know-how used to be our main stock in trade

63

recurso que representa valor para uma organizao, no setor pblico, para uma nao inteira. De certa forma o tom saudosista produzido pelo autor, tambm alerta a necessidade de se voltar atenes para essa mercadoria em fuga, que pelo fato de ser diri gida ao presidente dos EUA tambm traduz a importncia estratgica e necessidade de apoio poltico para esse tipo de iniciativas. Ainda nesse mbito estratgico, um trecho nos atrai ateno:
(...)recentes catstrofes Amrica resultaram de falhas de "inteligncia".
6

No difcil encontrar na literatura disponvel sobre as ltimas catstrofes que afligiram o territrio americano, explicaes que se direcionam muito mais s falhas na gesto do conhecimento do que propriamente dificuldades financeiras, operacionais e outros fatores comuns que podem gerar crises governamentais. Os ataques de 11 de setembro so um exemplo emblemtico dessa questo, parte do servio secreto sabia que haviam suspeitos tendo aulas de voo nas quais aprendiam a decolar, no entanto, no aprendiam a aterrisagem. Informao essa que no foi devidamente, compartilhada entre outros departamentos responsveis pela defesa. Um trecho extrado do site http://www.km.gov e a declarao do Lee Hamilton, vice-presidente da comisso 11/09 destacam esse fato:

O FBI estava investigando estudantes estrangeiros em escolas de voo aprendendo a 7 decolar, mas no aterrissar, grandes avies comerciais Um fraco compartilhamento de informao foi a nica grande falha de nosso governo que levaram aos ataques de 11/09. A falha em compartilhar a informao adequadamente, dentro e entre rgos federais, e dos rgos para as autoridades estaduais e locais, foi um fator significante para nossa falha em entender um e responder para a crescente ameaa da Al Qaeda nos anos antes dos 11/09. Houve vrias oportunidades perdias para desmantelar o plano de 11/09. A maioria delas 8 envolvia a falha em compartilhar a informao. (HAMILTON, 2005, p.1)

No apenas nos ataques de 11 de setembro, mas tambm em outros desastres como o do furaco Katrina, o acidente com a espaonave Challenger, o surto de Gripe H1N1 e o recente desastre na plataforma petrolfera no Golfo do Mxico, possvel

6 7 8

Recent catastrophes have resulted from intelligence failures

FBI was investigating foreign students at flight schools learning to fly, but not land, large commercial jet planes Poor information sharing was the single greatest failure of our government in the lead-up to the 9/11 attacks.

The failure to share information adequately, within and across federal agencies, and from federal agencies to state and local authorities, was a significant contributing factor to our governments missteps in understanding and responding to the growing threat of al Qaeda in the years before the 9/11 attacks. There were several missed opportunities to disrupt the 9/11 plot. Most of them involved the failure to share information

64

observar falhas na Gesto do Conhecimento, mais propriamente no compartilhamento da informao entre setores do governo. Nesse sentido, a carta destaca a importncia de colaborar e compartilhar conhecimento, apoiado tambm por um conjunto de prticas de gesto que apoiaro essas iniciativas:
O significado de know-how a colaborao e compartilhamento de conhecimentos.
9

GC so duas coisas: Primeiro, um conjunto de prticas de gesto ( ...)Em segundo lugar, GC uma atitude(...) levar as pessoas a mudar, estar aberto a novas 10 informaes e dispostas a dialogar.

Dilogo, colaborao e compartilhamento so o destaque desse trecho, a necessidade de que as pessoas tenham essa cultura e fortaleam a GC na organizao, possibilitando a criao de um verdadeiro ba11 governamental. Por fim o documento destaca a importncia de recuperar esse conhecimento que estava sendo perdido e preservar aquele j existente, at mesmo apropriar desse conhecimento para que, apesar do fluxo e da rotatividade de pessoas na organizao, o interesse pblico seja satisfeito acima de tudo.
Nosso objetivo simples, restaurar o "know-how" americano para o governo 12 americano.

7.1.2 Objetivos da poltica

Para o governo americano a Gesto do Conhecimento uma disciplina que usa mtodos avanados de colaborao, aprendizagem e partilha de conhecimento junto com a mudana de cultura e que tem demonstrado eficcia no setor privado. O documento destaca que muitos departamentos tm obtido sucesso com a GC, como a NASA e o Exrcito, contudo, ainda no havia na poca em de sua elaborao um Programa Federal formal. E destaca: No h nenhuma poltica, padres ou direcionamento. No h nenhuma agncia central de lies aprendidas ou do que funciona". Agncias e departamentos

Know-how is collaboration and knowledge sharing KM is two things: First, its a set of management practices. ()Second, KM is an attitude ()getting people to change, to be open to new information and willing to have real conversations. 11 Nonaka & Takeuchi (2008) 12 Our simple goal is to restore American know-how to American government.
10

65

gastam seus escassos dlares em consultoria para encontrar seu prprio caminho, "reinventar a roda", em uma duplicao desnecessria de esforos. (KM.GOV, 2008) Nesse primeiro momento, portanto foi constatada a necessidade de uma formalizao. Segundo a prpria poltica, havia necessidade de preencher essa lacuna e ento o FKMIC apresentou um plano de ao de governana da GC. At o momento da presente pesquisa, o que se tinha ento era um planejamento para outras iniciativas, e no foi possvel observar o status das realizaes propostas pelo plano. O plano estabeleceu sete objetivos principais e criou grupos de trabalho para atuar em cada uma dessas frentes, esses grupos esto atuando no sentido de viabilizar a sua implementao. Como o plano j estabelece os objetivos gerais importante destacar que a existncia de linhas mestras que daro sustentao poltica. Sendo assim, como o objetivo principal desta pesquisa identificar os eixos estratgicos de uma poltica de gesto do conhecimento. No nos atentaremos s mincias e analisaremos os objetivos sob um ponto de vista macro. Objetivo 1 - Criar um Centro Federal de Gesto do Conhecimento (CFGC) para servir como um recurso centralizado para as agncias/rgos/departamentos na realizao de seus esforos de gesto de conhecimento. O centro vai oferecer consultoria e servir como um centro Federal de recursos de GC, tais como software, expertise e lies aprendidas. Esse objetivo evidencia a necessidade da formalizao de um departamento que possibilite centralizar e organizar melhor as aes de GC de um governo como todo. A fim de proporcionar um esforo coordenado e consistente com o intuito de incutir a gesto do conhecimento no governo. Este centro tem a finalidade de prestar apoio consultivo de especialistas para os esforos de gesto do conhecimento atravs do Governo Federal. Alm disso, o departamento ir supervisionar a criao de normas e prticas de gesto do conhecimento em todo o governo e ter vrias responsabilidades, como contribuir para uma cultura de compartilhamento do conhecimento do Governo Federal, desenvolver e publicar polticas, normas e prticas de GC, desenvolver e divulgar programas de reteno de conhecimento, capacitar os servidores pblicos federais em competncias de Gesto do Conhecimento, dentre outros. Objetivo 2 - Criar um cargo de CKO (Chefe de Gesto do Conhecimento) Federal. Esta pessoa, a face da poltica de KM, ir coordenar com os departamentos federais de forma a explicar as vantagens do compartilhamento e colaborao entre as agncias.

66

Analogamente ao CIO, CEO e CFO, o CKO seria o chairman13 do conhecimento na organizao. Esta mais uma evidncia da necessidade de como uma formalizao dentro da estrutura importante para uma poltica, no entanto, ele representa mais que uma mera figura representativa. McNabb (2009) dedica um captulo de seu livro na sinalizao da importncia de um CKO para uma organizao do setor pblico, destacando seu perfil e caractersticas, bem como seus desafios e responsabilidades. Ele destaca que essa funo ainda indefinida e varia entre os diferentes tipos de organizao, mas possui uma importncia vital para a Gesto do Conhecimento como um gestor de nvel estratgico. O FKMWG definiu que dentre suas atividades incluem-se: a elaborao e implementao de uma estratgia de gesto do conhecimento, desenvolver habilidades de liderana em gerentes e

trabalhadores, nutrir uma cultura de compartilhamento, gerenciar recursos informacionais e tecnolgicos. No plano de implantao da poltica do governo Federal Americano o CKO visto literalmente como um evangelista14 do conhecimento, tem o papel de coordenar outros CKOs das agncias, demonstrar os benefcio em compartilhar e colaborar entre as agncias. McNabb (2009) sugere algumas caractersticas necessrias ao CKO como liderana, organizao, habilidade com tecnologias da Informao e Comunicao, inovao e criatividade. E seus desafios seriam inserir a GC como prioridade estratgica, criar uma base de conhecimento de melhores prticas, ganhar o comprometimento da alta gesto para apoiar um ambiente de aprendizado, gerenciar o capital intelectual das empresas, mudar o comportamento das pessoas e mensurar o valor dos ativos de conhecimento da empresa. Alguns rgos j possuem esse cargo, como o Departamento de Defesa, a Marinha Americana, a Agncia de Regulao de Energia e a GSA
15

(General Services

Administration). A marinha alm do CKO possui cargos como gestor do conhecimento, engenheiro do conhecimento, gestor de capital intelectual e engenheiro de pesquisa em conhecimento. Objetivo 3 - Decretar em nvel de polticas pblicas, normas e prticas que especificam a direo geral e a inteno dos esforos de compartilhar conhecimento Federal.

13 14

Diretor-executivo Evangelist in Chief 15 A General Services Administration (GSA) uma agncia independente do governo dos Estados Unidos, criada em 1949 para ajudar a gerenciar e apoiar o funcionamento bsico de agncias federais.

67

Em agncias federais e organizaes militares americanas uma das primeiras aes realizadas com um novo funcionrio uma orientao sobre a conformidade da informao. Essa orientao dada pelo especialista e salienta, dentre outras coisas, os perigos do compartilhamento de informaes de forma indiscriminada. Por outro lado, em nenhum momento os servidores pblicos federais recebem uma orientao sobre quando e como compartilhar informaes de forma adequada. Uma das atividades do centro de GC seria justamente elaborar essas polticas com o intuito de orientar em que circunstncias, com quem, e como os trabalhadores devem compartilhar conhecimentos, e seriam aprovadas pela autoridade competente. Em relao s prticas, o modelo proposto considera a Gesto do Conhecimento como uma grande composio de ferramentas e diversificadas prticas que permitam uma grande variedade de implementaes. Certamente diferentes agncias podem adotar abordagens adaptadas devido a suas reas especficas de interesse e de trabalho. Mas por que todas as agncias deveriam ter o retrabalho de desenvolver suas prprias abordagens isoladamente? Por razes de economia e eficcia, v-se como grande valor a colocao de uma biblioteca de melhores prticas. Assim, o centro de GC teria o papel de recolher, desenvolver, publicar e disseminar informaes sobre prticas eficazes de GC entre os departamentos e rgos do Governo Federal. Objetivo 4 - Campanha de Sensibilizao e presena na web. Comunicar a necessidade da GC e distribuir contedo "daqueles que sabem para aqueles que precisam saber." Esta uma iniciativa que visa criar um portal de informaes centralizadas para divulgao das prticas e informaes gerais sobre a Gesto do Conhecimento no governo. O CFGC criaria um stio eletrnico para apoiar suas atividades, que atue como uma ferramenta de sensibilizao e um ponto de distribuio de contedo. Alm disso, ir

proporcionar um local de demonstrao dos servios web teis para a GC, como blogs, wikis e redes sociais. Objetivo 5 - Construir uma cultura de Compartilhamento de Conhecimento Governo Federal. Mudar a mentalidade Federal da "necessidade de saber" para a "necessidade de compartilhar". Embora os principais conceitos e muitas prticas em gesto do conhecimento no constiturem uma novidade, seu nome e identidade como uma disciplina datam do incio da dcada de 90. Como uma nova disciplina, ela tem que superar os desafios que confrontam qualquer prtica de gesto emergente. GC tem que demonstrar longevidade e no uma onda passageira ou um modismo; a GC tem que demonstrar seu valor para organizao. Alm disso, os praticantes de GC tiveram que combater uma confuso causada quando os vendedores de produtos de software e empresas de servios correram

68

para aproveitar a popularidade da GC e rebatizaram seus produtos como a expresso Gesto do Conhecimento para obter maiores lucros. Por isso a necessidade da poltica a de abarcar a questo conceitual e realizar uma campanha de conscientizao em torno da GC e dos benefcios em compartilhar o conhecimento. Essa ao seria atravs de eventos, cartazes, boletins informativos e tambm uma forte presena na web. Objetivo 6 - Treinar os servidores pblicos em habilidades de Gesto do Conhecimento. Ao aprender competncias de GC, eles tambm adquirem uma maior compreenso e apreciao do valor do compartilhamento de conhecimento. Esta mais um objetivo ligado questo cultural, e partir do entendimento que a Gesto do Conhecimento requer habilidades que qualquer pessoa pode aprender. Essas habilidades e competncias proporcionam uma maior eficincia, bem como apoiam o compartilhamento do conhecimento. A competncia em habilidades de GC tambm traz maior compreenso e apreo pelo valor da partilha do conhecimento, que por sua vez, apoia a mudana de cultura. Objetivo 7 - Superar os desafios com a aposentadoria de uma gerao de servidores. A GC inclui a "reteno do conhecimento", um esforo para reduzir a "fuga de crebros", devido aos milhares de baby boomers16 prestes a se aposentar. O outro lado da moeda, hoje, o desafio Federal em recrutamento de trabalhadores Gerao Y17, que tm sido levantadas sobre a Web 2.0 e ferramentas de computao social. Essa mais uma questo crucial que aflige muitos departamentos ligados ao setor pblico, e que ser abordado um pouco mais em profundidade quando for narrado o caso do governo de So Paulo. O fato est ligado grande massa de conhecimento produzida pelos servidores pblicos ao longo do tempo, sem grande renovao dos quadros, tampouco iniciativas que focassem a explicitao e a reteno do conhecimento. Essa negligncia fez com que, com as aposentadorias, boa parte do conhecimento gerado fosse perdido.

16

Baby Boom qualquer perodo onde o coeficiente de natalidade cresce de forma acentuada e anormal. Pessoas nascidas nesse perodo so chamadas de Baby Boomers. O termo popularizou-se no ps Segunda Guerra Mundial, quando houve um aumento importante da natalidade nos Estados Unidos.
17

A Gerao Y, tambm referida como Gerao da Internet um conceito em Sociologia que se refere segundo aos nascidos aps 1980 at meados da dcada de 1990. Esta gerao desenvolveu-se numa poca de grandes avanos tecnolgicos e prosperidade econmica.

69

7.1.3 Desdobramentos

A poltica do governo federal americano tem nesses sete objetivos elencados e explicitados a sua base sustentadora para futuras aes a serem realizadas. No fim do ano de 2010 - perodo em que a pesquisa foi realizada - no havia indcios da continuidade da poltica. O portal em que se encontram todas as informaes ainda no atualizado constantemente. Aps um contato com o presidente do Comit Federal de Gesto do Conhecimento, em outubro de 2010, por meio de correio eletrnico, foi constatado que os objetivos ainda esto sendo buscados, mas que encontram dificuldades devido ao no seguimento das orientaes por parte dos grupos de trabalho. Ele afirma que aes ainda esto em curso para implementao da poltica:
Ns ainda estamos tentando implementar a poltica. O FKMWG ainda est vivo. Eu sou agora o co-presidente do FKMWG. Eu e meu parceiro co-presidente (Jo Ann Remshard) estamos tentando reincorporar este grupo ao Conselho Federal de Tecnologia (CIO Council). Quando isso acontecer ns tentaremos reviver a Iniciativa 18 Federal de GC - Neil Ollonoff FKMWG Co-chair

interessante observar a importncia da participao de pessoas (lideranas) que acreditam e levam a poltica adiante. Embora no tenha sido explorado no trabalho, a tentativa de reunir a poltica de GC ao conselho federal de tecnologia uma tentativa de dar mais fora poltica. Esse conselho est diretamente ligado ao departamento de gesto e oramento (OMB) 19 do governo federal dos Estados Unidos, e o presidente do CIO Council o vice-diretor de Gesto do OMB. E foi a partir do CIO Council que o FKMWG surgiu.

18

We are still trying to implement the policy. The Federal KM Working Group is still alive. I am now a co-chair of the Federal KM Working Group. I and my fellow co-chair (Jo Ann Remshard) are trying to rejoin this group to the Federal CIO Council. When this happens we will try to revive the Federal KM Initiative. 19 Office of Management and Budget

70

7.2 A poltica do Governo de So Paulo

7.2.1 Histrico

O modelo de Inovao e Gesto do Conhecimento do governo de So Paulo, mais especificamente implementada pela Secretaria de Estado de Gesto Pblica (SGP) pela teve seu embrio a partir de uma avaliao de maturidade em GC realizada por uma consultoria em 2006, em que foram destacadas sete dimenses de GC em que so avaliados diversos aspectos em relao ao tema e atribudos seus scores. Essa avaliao abarcou 21 secretarias do governo, para que fosse possvel analisar o governo em sua totalidade e no somente com um olhar sobre um departamento ou rgo especfico. A necessidade de se incentivar a GC partiu da percepo por parte dos servidores pblicos que o modelo de gesto da inovao centrada na tecnologia at ento era insuficiente ante a demanda de servios por parte da sociedade e do prprio governo. Um artigo publicado em 2007 por um dos entrevistados retrata essa questo:
Aps mais de dez anos de significativos gastos em tecnologia da informao, os avanos na rea de governo eletrnico paulista, com raras excees, ficaram abaixo das expectativas. (AGUNE, 2007)

Em uma das entrevistas realizadas com um dos membros da equipe da Secretaria de Gesto Pblica essa ideia reforada:
Quando a gente fala em governo eletrnico um modelo que ns consideramos esgotado. A primeira coisa que vem em mente quando falamos em governo eletrnico automao de processos. (...) Ns consideramos esse modelo esgotado por dois motivos: Primeiro, porque no d simplesmente para voc fazer uma automao de processos, voc tem que reinventar os processos. O segundo limitador que ns achamos que governo eletrnico foi uma primeira etapa de um processo mais amplo chamado governo inovador (...) ns propomos como modelo para esse choque de inovao a gesto do conhecimento, seria um modelo de trabalho que conduziria essa inovao. Integrante da Equipe Tcnica da SGP

O modelo de GC ento que seria proposto a posteriori partiu dessa avaliao cujas dimenses avaliadas foram: governana, cultura organizacional, gesto da informao, redes de colaborao, aprendizados e mtricas. Os resultados so sumarizados no quadro 8, sem considerar o aspecto quantitativo. Apenas as avaliaes qualitativas da pesquisa de maturidade.

71

QUADRO 8 Resumo da avaliao de maturidade em GC no Governo de So Paulo

Dimenso Governana Cultura Organizacional Gesto da Informao Resultado O tema Gesto do Conhecimento e da Inovao (GCI) comea a aparecer em comunicados e documentos oficiais e/ou em projetos ou processos isolados. Algumas aes de compartilhamento e formas de aprendizado alm da sala de aula so apoiadas pela organizao H processos contnuos para a Gesto de Contedo e de Documentos adotados em algumas reas. Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organizao para troca de informaes e experincias. Aprendizado estruturado a partir de modelo de competncias, combinando sala de aula e outras atividades. Avaliaes de desempenho so informais e sem regularidade. Aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovao no so considerados.

Redes de Colaborao

Aprendizado

Mtricas

Fonte: Adapatado de Agune (2007)

Aps a avaliao de maturidade foi possvel estabelecer uma agenda de mudanas que culminou na publicao de um decreto no ano de 2009, que instituiu a poltica de gesto do conhecimento e inovao no mbito do governo de So Paulo. O decreto assim como nos moldes da poltica estadunidense estabeleceu alguns objetivos que orientam as aes posteriores e sero discutidos a seguir.

7.2.2 Objetivos da poltica

Objetivo 1 - Melhoria da eficincia, eficcia, efetividade e qualidade da formulao e implantao de polticas pblicas e servios ao cidado e sociedade. Objetivos 2 - A promoo da transparncia na gesto pblica por meio do provimento de informaes governamentais ao cidado, possibilitando a crescente capacidade para participar e influenciar nas decises poltico-administrativas que lhe digam respeito; Ambos objetivos esto ligados aos aspectos gerencias de uma poltica de GC. A maior preocupao aqui a melhoria dos processos de gesto da administrao pblica, o que permite promover uma maior racionalidade nos recursos pblicos. Nesse mesmo aspecto, h a necessidade de viabilizar por meio dessas ferramentas gerenciais, o acesso do cidado s informaes pblicas e, portanto permitir um intercmbio de conhecimento no apenas internamente, mas tambm externamente estabelecendo uma interlocuo com a sociedade.

72

fundamental a visualizao da poltica de GC sob esse aspecto de formar a demonstrar em aes prticas, os benefcios que ela pode proporcionar. Dentre as ferramentas gerenciais incluem-se as ferramentas de TI que recebem grandes investimentos, mas que devem ir alm da automao de processos e focar em um aspecto mais colaborativo. So essas ferramentas gerenciais que vo permitir mensurar e avaliar mais objetivamente os resultados e divulgar organizao, as melhorias atingidas e assim conseguir maior apoio poltico para executar novas aes. Objetivo 3 O incentivo criao de cultura voltada para a importncia da inovao e da gerao e compartilhamento de conhecimento e informao na gesto pblica, entre os dirigentes governamentais; Objetivo 4 - O desenvolvimento de cultura colaborativa e inovadora intra e intergovernamental, com a gerao e compartilhamento de conhecimento e informaes entre reas governamentais e entre governo e sociedade; Objetivo 5 - A promoo de oportunidades de aprendizado contnuo aos servidores; Os objetivos 3, 4 e 5 retratam a necessidade de uma promoo de uma cultura de colaborao. Obviamente nenhuma cultura pode ser instituda por decreto, e dessa forma, esses objetivos sero perseguidos na forma de campanhas de incentivo e sensibilizao dos servidores pblicos. Trata-se de mostrar as vantagens de se colaborar e gerar inovao na organizao. Assim como na poltica dos EUA, pode-se realizar essas mudanas atravs de treinamento e premiao por iniciativas inovadoras. No governo de So Paulo, uma das iniciativas existentes denominada Inovaday, que uma reunio mensal entre os colaboradores de vrios rgos da Administrao em que so apresentados casos de sucesso de inovao tanto no setor pblico como na iniciativa privada. Tambm h nesta reunio uma sesso conhecida como caixa de ferramentas em que so apresentadas ferramentas da Web 2.0, em geral gratuita, que podem ser utilizadas no dia-a-dia nas atividades cotidianas dos trabalhadores. Esse um exemplo que promove a colaborao entre servidores e entre departamentos, organizaes da Sociedade Civil e Iniciativa privada. um fator cada vez mais perceptvel na realidade da administrao pblica com ascenso pelo suporte das ferramentas da web 2.0. Curiosamente no momento de uma entrevista, um dos entrevistados citou um fato que ocorria naquele exato momento. O metr de So Paulo teve alguns problemas de funcionamento e ele sugeriu que fizssemos uma busca no Twitter20

20

Twitter uma rede social e servidor para microblogging que permite aos usurios enviar e receber atualizaes pessoais de outros contatos (em textos de at 140 caracteres, conhecidos como "tweets"), por meio do website do servio, por SMS e por softwares especficos de gerenciamento.

73

naquele momento veramos vrias informaes de cidado relatando os problemas que estavam acontecendo, ou seja, h uma aproximao entre o cidado e o governo num ambiente propcio para troca de informaes e conhecimento. No mesmo sentido, envolvendo agora o ponto de vista do servidor pblico, os tcnicos destacaram que a Gesto do Conhecimento proporciona autonomia ao funcionrio na soluo das demandas do cidado atravs do conhecimento j adquirido no processo de compartilhamento de conhecimento. No necessrio que ele se reporte a outra pessoa em estrutura estanque at que se encontre a informao necessria e atenda demanda. Eles destacaram que em uma organizao com estruturas rgidas e hierarquizadas, a GC permite a transversalidade das e a troca de informao horizontal e transpassar as barreiras muitas vezes encontradas num ambiente burocrtico. Objetivo 6 - a promoo da adoo e capacitao dos servidores na adoo de ferramentas de informtica e uso da Internet para fins da Gesto do Conhecimento e Inovao; Objetivo 7 - A divulgao dos resultados e benefcios da implantao da Poltica de Gesto do Conhecimento e Inovao. Retomando a discusso iniciada nos objetivos 1 e 2, preponderante a necessidade da divulgao dos resultados para que seja percebido por todas as partes interessadas os benefcios e expandir cada vez mais essas iniciativas. Considerando que uma estrutura governamental no porte de So Paulo possui mais de 500 mil funcionrios, a divulgao mais uma estratgia para que o conhecimento seja compartilhado entre os rgos. Tambm, por meio desse decreto foi criado um Grupo Gestor que teria papel semelhante ao Centro Federal de GC doo governo americano e foi denominado Grupo de Apoio Tcnico Inovao - GATI. Esse grupo tem as seguintes atribuies: Identificar reas de interesse e promover iniciativas estratgicas de inovao e de gesto do conhecimento; Orientar os rgos e entidades no planejamento e implementao de aes relativas poltica objeto do presente decreto e suas diretrizes estabelecidas no artigo 2 (objetivos); Fomentar a incorporao de conhecimentos, de forma inovadora, aos processos e aos produtos, polticas e servios; Avaliar e divulgar os resultados obtidos pelas iniciativas de gesto do conhecimento e inovao.

74

A criao desse grupo refora a importncia da existncia de um ponto focal que canalize e promova a GC de maneira mais estruturada para melhorar a eficincia das aes e ser um canal de interlocuo entre os departamentos, visto que na medida em que h uma centralizao, h catalisao dos esforos necessrios na busca de informao e conhecimento.

7.2.3 Desdobramentos

A poltica se encontra em execuo e o pouco tempo que ela foi iniciada no permite avaliar os resultados de forma conclusiva, embora aparentemente tenha produzido mudanas importantes no cotidiano da organizao. Embora seja uma poltica de estado, ela se desdobra em aes menores nos rgos e secretarias. Nesse ponto de vista, um dos consultores privados entrevistados, destacou a necessidade de uma poltica no aspecto macro, para que cada rgo consiga adaptar a GC a sua realidade. O grande foco em se estabelecer uma poltica justamente dar o impulso inicial e o apoio necessrio para que ela seja desenvolvida em outras instncias, onde a Gesto do Conhecimento ocorre na prtica. Partiremos agora anlise das polticas sob a perspectiva das categorias de anlise estabelecidas previamente nos procedimentos metodolgicos e que so orientadoras desta pesquisa.

7.3 Gesto do Conhecimento no Setor Pblico Brasileiro: Eixos estratgicos

7.3.1 Aspectos Formais

Ambas as polticas destacaram a importncia de se ter dentro da estrutura formal um departamento especfico focado nas aes de Gesto do Conhecimento. E mais especificamente na poltica americana tambm houve a ateno criao de um cargo denominado CKO. Essa uma questo crucial no desenvolvimento do trabalho, pois tanto na poltica dos Estados Unidos, como na poltica Paulista, possvel observar evidncias de

75

que havendo uma legislao, as aes ganham um enforcement necessrio para sua aplicao. Nas entrevistas no governo de So Paulo houve divergncias quanto a real necessidade de se criar um decreto, mas as opinies foram unnimes na medida em que ele possibilitou uma maior visibilidade e fora poltica visto que foi um decreto assinado por todos 21 secretrios de estado juntamente com o governador. Algumas afirmaes destacam esse aspecto:
O decreto necessrio, mas no suficiente. No setor pblico ele necessrio. Porque nenhuma secretaria e nem rgo, determina um programa se ela no estiver amparada em uma norma institucional, dentro do padro que hoje estabelecido Integrante da Equipe Tcnica SGP

Outro entrevistado na SGP reconhece a importncia do decreto, mas ressalta que uma necessidade especfica do setor pblico. Trata-se de uma formalidade que de certa forma entra em contradio com a filosofia da Gesto do conhecimento:
Sem ter um decreto que faa uma organizao formal, dessas responsabilidades, muito difcil chegar l (atingir objetivos da poltica). Porm, bvio que isso no tem nada a ver com uma organizao centrada no conhecimento. Integrante da Equipe Tcnica SGP

Fica claro ento que apenas a assinatura de um decreto no significa o sucesso da implementao de uma poltica no setor pblico, importante o real apoio dos gestores estratgicos para implementao e consecuo das mesmas.
Ns tivemos muita sorte aqui no CEPAM, em 2007 assumiu como presidente aqui um rapaz chamado Felipe Sotelo, (...) uma pessoa jovem com a cabea bem aberta, trabalha com comunicao. Ento ele tinha muita clareza de como novas ferramentas poderiam auxiliar para o contato do Estado com o cidado. Assessor da Fundao Faria Lima

Alm do mais, necessrio que o decreto reflita uma vontade para execuo da poltica e no que a partir do decreto as pessoas comecem a compartilhar o conhecimento, como se isso fosse possvel. Muito mais que um apoio formal importante, que o decreto seja fruto de toda concepo e trabalho realizado previamente sua publicao.
O decreto uma pea que vem depois dessa garantia de uma proposta institucional de algum que vai acreditar. Gesto do Conhecimento crena, est l no modelo do Nonaka, da concepo do Polanyi, uma das caractersticas da gesto do conhecimento crena. Se um governador ou um prefeito no revela crena, ou em um caso menor, se um professor no revela crena uma diretora de escola no revela crena, se um chefe de creche no revela crena, ele no faz esse projeto. (...) os projetos transversais, eles tem que ter um bom patrocnio, tem que sair l de perto do gabinete do governador. Integrante da equipe tcnica SGP

Essa afirmao traz com clareza a importncia de dirigentes que realmente apoiem as polticas de GC. Por outro lado, foi percebida uma peculiaridade no setor pblico em uma das entrevistas com um dos consultores externos do governo de So Paulo. Ele

76

afirma que pelo fato de se estar lidando em um ambiente poltico, a iniciativa de uma poltica de GC, no gera muita visibilidade para a sociedade, o que dificulta sua implementao e obteno de apoio. Portanto, de fundamental importncia o envolvimento dos gestores intermedirios, aqueles de carreira que permanecem no governo mesmo havendo uma transio entre os governantes. A poltica de GC, assim como qualquer outra poltica pblica, est suscetvel a intemperes externas e cabe a esses colaboradores, a promoo da sustentabilidade das boas prticas no longo prazo.

7.3.2 Aspectos Culturais

Os aspectos culturais talvez sejam o mais difceis de captar e observar em um curto espao de tempo. Tendo em vista que ambas as polticas foram implementadas recentemente por seus governos. O que se percebe nas entrevistas a presena de sinais de mudana no comportamento e atitude das pessoas. Por meio de afirmaes de todos os envolvidos em que deixaram claro que estava a mentalidade dos servidores em geral estava mudando rumo uma maior abertura e propenso a compartilhar e colabora. Nas duas polticas existe a abordagem de que a promoo de uma cultura de compartilhamento era um dos objetivos a serem perseguidos. Dessa forma caracteriza-se como um eixo estratgico, obtendo respaldo tambm nas teorias de Gesto do Conhecimento que foram revisitadas. Esse aspecto envolve toda questo inerente atitude das pessoas, que conduz naturalmente ao estabelecimento de um contexto Capacitante ou ba (Nonaka & Toyama, 2-3), em que o conhecimento gerado, compartilhado e conduz aprendizagem organizacional. Essa questo foi destaca claramente por um dos entrevistados ao discutir a inovao no servio pblico:
A organizao que aprende, nunca tem um ponto final. O poupa tempo (um poltica inovadora) no o produto final uma parte de processo de aprendizagem continuada. Iro acontecer tantas mudanas nos prximos anos (...) ento o mximo que eu posso ensinar para o governo que ele aprenda, isso que eu tenho que fazer, eu vou ensin-lo a aprender Integrante da Equipe Tcnica SGP

O aspecto cultural predominantemente est relacionado com a colaborao entre pessoas, e pensando no setor pblico essa relao complexa, mas da mesma forma rica nas possibilidades que conduz administrao pblica a inovar. Elencamos quatro grupos de atores relevantes para que a GC preste servios cada vez mais adequados

77

demanda que lhe proferida: servidores pblicos, cidados, parceiros privados e organizaes da sociedade civil. Os servidores pblicos so os grandes indutores do conhecimento dentro do aparelho estatal, sem os quais impossvel realizar os servios sociedade. Eles possuem o conhecimento tcnico acumulado em anos de experincia e que se efetivamente compartilhado e trabalhado, produz benefcios importantes para a organizao. Como mencionado no tpico anterior, os servidores so os responsveis por dar sustentabilidade s boas prticas de gesto independente da descontinuidade poltica caracterstica da administrao pblica. Com a publicao da poltica houve a percepo por parte dos gestores de que os servidores estavam mais propensos a compartilhar a partir da criao de redes virtuais que permitiram um maior intercambio de informaes entre os funcionrios.
Com a criao das redes voc percebe que existe uma vontade das pessoas em criar espaos para discutir pra resolver os seus problemas e pra minimizar as dificuldades existentes. Ento existe uma mudana muito grande por parte das pessoas. Integrante da equipe da Secretaria de Educao

Essa mudana de comportamento tambm foi observada em outros rgos do governo do estado de So Paulo. Na fundao Faria Lima, houve inclusive a descoberta de novos talentos, que eram pessoas que tinham alguma dificuldade de se comunicar, mas com a criao de redes de compartilhamento passaram a compartilhar seu conhecimento na internet e posteriormente isso levava ao contato pessoal posteriormente pelas pessoas da prpria organizao. Um entrevistado afirmou que, contudo, ainda existem pessoas resistentes a essa mudana de cultura, porm, com uma mudana generalizada, aqueles resistentes transparecem dentro da organizao, o que gera certo constrangimento. Alm do mais existe uma preocupao at com a reestruturao fsica do ambiente de trabalho, para contribuir com essa mudana cultural. As afirmaes a seguir demonstram esses entendimentos.
Sempre vai ter aquele pessoal que isolado que no troca informao, mas, no entanto isso fica mais claro (quem no compartilha) (...) O layout tambm mudou, tudo o que voc produz no pode ficar na gaveta, tem que estar publicado em algum lugar Assessor da fundao Faria Lima.

Os parceiros privados envolvem todas as empresas que de certa forma interagem com o estado como fornecedores e tambm como clientes. O lado fornecedor detm o conhecimento tcnico de muitas reas, como construo de estradas, desenvolvimento de sistemas e consultorias. Um governo no pode ficar indiferente a esse parceiro em uma mera relao de recebimento de produtos e servios. fundamental que ele tenha a noo e faa o intercmbio de conhecimento para que no se torne dependente

78

e se aproprie do conhecimento gerado fazendo com que este se perca quando ele deixar de prestar determinado servio. Do lado cliente trata-se de estabelecer um canal de interlocuo s necessidades das empresas dentro do setor pblico em relao aos diversos servios que so demandados do mesmo. Os cidados e as organizaes da sociedade civil de certa forma se confundem. A principal diferena que o cidado como estamos tratando aqui cada indivduo que tem uma demanda especfica ao governo. igualmente importante haver esse canal de comunicao, para trocar informao com o cidado e utilizar a Gesto do Conhecimento para melhorar o atendimento dos servios que so prestados. Os grupos organizados da sociedade civil so os que possuem demandas agregadas e, da mesma forma, necessitam de servios e possuem maior poder de mobilizao, o refora a permanncia do dilogo com esses importantes atores.

7.3.3 Aspectos Gerenciais

As tcnicas e o ferramentas gerenciais permeiam todo o processo de Gesto do Conhecimento, so os aspectos gerenciais que vo fornecer o suporte necessrio para que a colaborao e a interao entre as pessoas seja efetiva. A tecnologia exerce um papel fundamental nesse momento, encurtando distncias e facilitando a comunicao entres as partes interessadas no processo de Gesto do Conhecimento no setor pblico que envolve cidados, parceiros privados, organizaes da sociedade civil e os prprios servidores pblicos. Em um dos rgos analisados no governo paulista houve uma iniciativa centrada na tecnologia, que foi a criao de um portal colaborativo, o carro-chefe da poltica de GC neste rgo. Este portal consiste em um local nico de acesso aos servios informaes e contedos da Secretaria de Fazenda de So Paulo, disponibilizados para o pblico interno e externo. A ao tratou da consolidao de uma base do conhecimento que envolvia informaes como tributos, legislao, atendimento ao cidado, fale conosco, notcias, prestao de contas e etc. A tecnologia tambm no vista como uma dificuldade nas polticas de gesto do conhecimento, visto que para a GC no so demandados recursos vultosos para aplicao prtica. Alm disso, a Web 2.0 possui uma infinidade de recursos acessveis e gratuitos para utilizao nas organizaes. Uma questo importante est no fato em como as organizaes organizam e criam novas possibilidades com a TI. Um entrevistado observa essa questo categoricamente:

79

"Recurso tecnolgico no o problema, voc entender qual o potencial desse recurso." Integrante Equipe Tcnica Secretaria de Educao.

A tecnologia, contudo no meio nico para suportar aes de GC. Em outro rgo analisado, nesse caso a secretaria de Educao, as aes foram voltadas para interao entre governo e a comunidade para promover a segurana nas escolas. Estabeleceu-se a um compartilhamento de informaes entre os envolvidos para auxiliar tanto na proteo dos alunos como do patrimnio pblico. Trata-se de uma comunidade de prtica em que pessoas voluntrias se reuniam em um espao virtual e tambm presencialmente, para discutir como melhorar o trabalho nas escolas. Na viso dos gestores a tecnologia com o decorrer dos anos, passou a ser encarada como uma ferramenta para inovao. Saiu-se do foco na automao de processos, onde a mquina o centro e realiza as atividades humanas de forma automatizada e partiu-se para um paradigma centrado no ser humano, em que a tecnologia nada mais que uma ferramenta para potencializar a criatividade humana. Um dos entrevistados fez uma afirmao nesse sentido:
Tecnologia para a Gesto do Conhecimento uma pea de inovao, uma ferramenta para inovar. No para automatizar processos, mas para reinventar os processos. Integrante da equipe tcnica da SGP.

Tambm nas entrevistas foi possvel constatar que os governos ainda no se apropriaram dessa tecnologia de forma a utiliz-la em benefcio da sociedade, pelo contrrio, ainda existe muita resistncia e desconfiana quando so abordadas algumas questes como a abertura da infraestrutura governamental para as redes sociais, por exemplo. Um dos entrevistados afirmou que uma grande vantagem da tecnologia que hoje existe uma grande variedade de ferramenta com custos desprezveis, mas que encontra dificuldades de utilizao por uma srie de fatores dentre eles a cultura, muitas resistente inovao. Em relao governana, foi desenvolvido um modus operandi para criar uma dinmica de funcionamento nas aes da poltica. Houve a criao do grupo de apoio tcnico inovao na SGP, que presta apoio e coordena as aes das demais secretarias de estado. Nessas secretarias foram criados grupos setoriais de inovao que replicavam e desdobravam as aes macro da poltica em iniciativas prticas nos rgos, esses grupos recebem o apoio do GATI. No foi montada uma estrutura complexa e instncias de deciso que dessem fora poltica dentro da estrutura formal do governo. As prticas de mensurao e avaliao de resultados ainda so incipientes no setor pblico, mas igualmente fundamentais, pois a partir dessa medio que os resultados da GC so traduzidos em valores tangveis para a organizao. Essa questo

80

est diretamente relacionada obteno de apoio poltica de GC, pois atravs da demonstrao de resultados que as aes ganham fora. A marinha americana criou um Guia de Mtricas para Iniciativas em Gesto do Conhecimento21, em que sugere diversas formas para avaliar as iniciativas e so categorizadas da seguinte forma: mtricas de resultado, mtricas de sada e mtricas de sistema. As mtricas de resultado esto relacionadas aos custos de recursos financeiros, tempo e pessoas. Como a comparao entre o custo total de um projeto antes e depois da utilizao da GC, ndices de erros por equipes multifuncionais e utilizao da expertise dos colaboradores para mitigao de riscos. As mtricas de sada esto relacionadas em como a GC auxilia na resoluo de problemas, como utilizao de lies aprendidas, apoio de especialistas na conduo de projetos. As mtricas de sistema so medidas em acessos aos portais e percentual de pessoas que atuam ativamente nas comunidades de prtica. Os aspectos gerenciais, portanto caracterizam mais um importante eixo estratgico que d suporte aos outros dois, um background necessrio para a implementao e efetivao da poltica de GC no Setor Pblico.

7.4 Gesto do conhecimento para o setor pblico: um arcabouo conceitual

Diante das anlises expostas foi possvel elaborar um arcabouo conceitual acerca da Gesto do Conhecimento inserida na temtica do setor pblico. O fator preponderante na anlise realizada est centrada na liderana como um fator crtico de sucesso em um poltica de GC no Setor Pblico. Ele perpassa dois aspectos fundamentais: os aspectos formais e os culturais. Do ponto de vista formal, importante a obteno de apoio poltico e respaldo do ponto de vista normativo. Em uma estrutura burocrtica como o setor pblico, as aes de governo precisam ser reforadas por meio de legislao e normas que vo dar sustentao poltica de Gesto do Conhecimento. Alm do mais necessrio o apoio no sentido de se estabelecer um cargo de CKO, ou seja, criar espao dentro da estrutura formal para auxiliar e acompanhar as aes. Tambm importante esse tipo de liderana para aporte de eventuais recursos financeiros que a poltica de GC exige. Sob o ponto de vista cultural, ficou ntido, durante a pesquisa a necessidade de lideranas informais que estudem e acreditem no tema Gesto do Conhecimento. So essas
21

Metrics Guide for Knowledge Management Initiatives

81

lideranas que vo agregar esforos e angariar mais pessoas para promover a colaborao e compartilhamento do conhecimento dentro do setor pblico. Embora as lideranas formais (alta gesto) possuam de certa forma um ciclo de vida dentro da organizao, esse lderes que apoiam a GC vo contribuir para perpetuar as boas prticas de colaborao, visto que so pessoas que formulam e executam as polticas pblicas e, alm disso, iro justificar a necessidade da GC para a alta Gesto. De um lado ento esto os aspectos formais, como normas, departamento, modelo de governana e apoio poltico e de outro, encontram-se os aspectos culturais, dentro da concepo estabelecida no item anterior envolvendo uma rede entre servidores, cidado e inciativa privada. Como background temos os aspectos gerenciais, que abarcam as tcnicas de aprendizagem, tecnologia e ferramentas de mensurao. Eles apoiam todo o processo de GC e do suporte aos aspectos culturais e formais. Sendo assim, propomos esse arcabouo (framework) conceitual de gesto do Conhecimento no Setor Pblico, que contm os eixos estratgicos identificados pelas categorias de anlise.

Figura 13 - Arcabouo conceitual da GC no Setor Pblico Fonte: Desenvolvido do autor

Atentando a uma questo abordada na discusso dos modelos, definimos o formato de um segmento de uma colmeia no por acaso. Na sociedade das abelhas no h um posto central de comando e o poder disseminado atravs da colmeia e as decises dirias so tomadas coletivamente. Embora este no seja um retrato fiel de um rgo do

82

setor pblico, traz a ideia da necessidade de integrao e colaborao que est por trs da Gesto do Conhecimento. E numa sociedade organizada como das abelhas, embora as decises sejam consensuais, o seu funcionamento est centrado na liderana da rainha que contribui para manuteno da ordem tendo seu papel fundamental nesta sociedade, assumindo um papel de coordenao, que faz com que todas as aes executadas por aquele grupo ocorram de forma efetiva. Sumarizamos no quadro 9 questes importantes relacionadas s formas de atuao dentro de uma organizao pblica. Tambm levantamos quais so os fatores que viabilizaro o sucesso da poltica de gesto do conhecimento apoiada nos eixos estratgicos. Essa abordagem torna possvel a sua implementao e consequente alcance dos resultados pretendidos. Dessa forma, sustentado por um arcabouo conceitual e guiado pelos eixos identificados nesta pesquisa, a poltica de GC no setor pblico auxiliar na melhoria da eficincia do governo e o mais importante, aproximar cidados e governo rumo consolidao de uma sociedade do conhecimento.
QUADRO 9 Eixos estratgicos, mecanismos de atuao e fatores crticos de sucesso de uma poltica de GC no setor pblico

Eixos Estratgicos Formais

Mecanismos de atuao
Criao de estruturas de apoio poltica de Gesto do Conhecimento Cultura de colaborao e integrao entre governo, servidores e sociedade. Aplicao de tcnicas e ferramentas que viabilizam as iniciativas de Gesto do Conhecimento

Fatores crticos de sucesso

Apoio poltico da alta gesto

Culturais

Comprometimento de gerentes intermedirios e servidores de carreira apoiadores da Gesto do Conhecimento Capacitao de colaboradores em tcnicas de gesto Utilizao efetiva do potencial da Tecnologia da Informao

Gerenciais

Fonte: Desenvolvido pelo autor

83

CONCLUSES

Nesta pesquisa, vimos como a Gesto do Conhecimento de fato tem permeado o setor pblico de forma mais clara, embora ela j seja uma preocupao h mais tempo. Ela saiu do patamar de aes isoladas tomadas por especialistas e simpatizantes da rea e comea a se elevar a um patamar estratgico. J se percebe a sua importncia e a necessidade de se apropriar das possibilidades que ela fornece. Nos captulos 2 a 5 foram abordados todas as bases tericas que sustentaram a pesquisa e permitiu a reflexo dentro do que j havia sido produzido at ento em relao ao tema, desde a discusso da nova gesto pblica passando, pelas polticas pblicas de informao, conceitos primrios de gesto do conhecimento at os modelos desenvolvidos em diferentes realidades. O captulo 6 descreveu-se os mtodos utilizados para obteno de dados para produo do captulo 7 que relata as experincias do Governo Federal Americano e do Governo do estado de So Paulo, culminando na identificao dos eixos estratgicos norteadores das polticas de GC para o setor pblico e na elaborao de um arcabouo conceitual deste tema. Assim fomos conduzidos a uma reflexo que norteia o entendimento da Gesto do Conhecimento numa realidade to distinta das habituais aplicaes empresariais, a da administrao pblica. Essa reflexo levou-nos a compreender que uma poltica de Gesto do Conhecimento no setor pblico deve sustentar-se nos trs eixos da Gesto do Conhecimento, os quais nos propomos a identificar na pergunta desse estudo. So os eixos formais, culturais e gerenciais. Formais, porque, uma poltica em um ambiente governamental precisa de instrumentos que a tornem mais visveis e angarie o apoio institucional necessrio para a implementao da GC, facilitando a transparncia positivada desde a nossa Constituio de 1988 e seus princpios de publicidade que regem a administrao pblica da cidadania ao acesso s informaes. Os eixos culturais relacionam-se diretamente com as pessoas da organizao e a importncia do incentivo a uma cultura de compartilhamento e colaborao onde o conhecimento seja criado, se perpetue e seja aprimorado para o bem do servio pblico. E, finalmente, os eixos gerenciais, que iro possibilitar a disseminao das prticas enquanto ferramentas importantes para que a poltica seja estruturada e atinja os resultados de forma efetiva. Quando pensamos GC no setor pblico, percebemos que no se restringe a uma melhoria nos processos de gesto ou evitar a fuga de crebros ou ainda reduzir custos e outros impactos positivos. Vemos nessa GC uma forma de repensar o servio pblico, para

84

que haja uma aproximao entre a sociedade e o governo, da o direito do cidado ao acesso informao. Como a Gesto do Conhecimento pode contribuir para este enlace efetivo, perguntamos. A resposta simples quando visualizamos a Administrao Pblica e percebemos que sua matria prima o conhecimento. Conhecimento de como e quando fazer o melhor para o cidado. Mas quem melhor que o cidado para julgar e dar respostas aos seus anseios? No possvel e admissvel na era atual que o conhecimento do setor pblico esteja restrito a servidores que pensam e fazem polticas pblicas. No podemos negligenciar o conhecimento potencial existente na sociedade e tampouco o fato de que ela que elege seus governos. Outro fator de destaque o conhecimento tcnico dos quadros governamentais, eles igualmente so vitais para um bom desenvolvimento de polticas para os cidados e vimos que neles est a chave para a sensibilizao dos gestores polticos para a abertura desse canal de comunicao com a sociedade. A liderana formal e informal, como desenhamos o modelo de GC para o setor pblico, a espinha dorsal para que essa conscientizao permanea. Por isso retomamos uma expresso que foi citada no incio desta dissertao: think outside the box ou pensar fora da caixa. necessrio transcender os limites impostos pelas caixas nos organogramas que limitam o pensamento dos gestores pblicos, sair do modus operandi convencional e buscar novos horizontes. No basta somente modernizar e aplicar novas tcnicas e ferramentas para reduzir custos e aumentar a eficincia. Percebe-se, mesmo em governos fortes e avanados, a dificuldade de se angariar apoio para essa prtica que a priori no gera nenhum retorno tangvel para o governo. Tampouco basta entregar servios aos cidados e lavar as mos com o pensamento de que a misso est cumprida, sem que se avalie qual o conhecimento e para que esse conhecimento est sendo empregado. necessrio criar empatia nesses servios e isso s possvel por meio da colaborao e da experimentao, utilizando a aptido criativa e inovativa dos seres humanos em uma combinao sinrgica com a tecnologia da informao, conforme Tomal (2005) aborda em sua pesquisa. Gesto do Conhecimento no setor pblico a juno dessas duas possibilidades, trata-se de compartilhar e valorizar as ferramentas e o conhecimento existente e produzido ao longo de dcadas de experincia, mas tambm utilizar todo esse ferramental disponvel para fazer com que a sociedade e o setor pblico caminhem e produzam conhecimento juntos. Retomamos ento a pergunta da pesquisa, quais so os eixos estratgicos fundamentais a uma poltica de Gesto do Conhecimento do setor pblico? Propomo-nos a identificar esses eixos em duas polticas conhecidas e entendemos que uma poltica de GC

85

no setor pblico perpassa por trs eixos bsicos que a sustentam por meio de diversas aes: os aspectos formais, culturais e gerenciais. Dentro de uma concepo voltada para propiciar o sucesso de uma poltica no setor pblico criamos um framework centrado na liderana sob dois aspectos como mencionamos anteriormente. A liderana relacionada com a forma, voltada para normas, apoio poltico, cargos e questes que fortaleam a Gesto do Conhecimento institucionalmente. Por outro lado, visualiza-se a liderana no mbito cultural, com o objetivo de levar as pessoas a acreditarem e assumir que a colaborao e compartilhamento do conhecimento promovem um bem para a organizao, seus funcionrios e para a sociedade. Aplicando essa nova perspectiva de GC ser possvel gerar inovao. No aquela inovao que top-down em que o indivduo sequer foi perguntado o que espera daquele servio, mas uma inovao que construa servios desejveis ao cidado. Aquela que s faz sentido quando o seu valor percebido pelo usurio final. Entre as contribuies deste trabalho, busca-se no somente limitar s questes acadmicas, mas buscar uma insero dessa viso diferenciada da GC na agenda das organizaes pblicas. Vale destacar tambm a importncia de se aproximar as discusses tericas e prticas, essa a razo do conhecimento produzido e talvez seja a maior preocupao desta pesquisa. Outras perspectivas como refletir sobre inteligncia do setor pblico, avaliar quantitativamente os resultados dessas polticas, avaliar e desenvolver mtodos e tcnicas para fortalecimento da gesto do conhecimento e inovao, podem ser fruto de pesquisas futuras em continuidade a este trabalho. Por fim, esperamos que todas as discusses aqui levantadas, de alguma forma, sejam vistas como possibilidade de transformao da realidade, como catalisadoras de uma mudana de paradigma que permita aproximar de fato o Estado e a Sociedade utilizando todas as possibilidades que as pessoas e o melhor aproveitamento da tecnologia podem nos oferecer.

86

REFERNCIAS

ABRUCIO, Fernando L. O impacto do modelo gerencial na administrao pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente. Cadernos ENAP, n 10. Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica. Braslia. 1997. AGUNE, Roberto M.; CARLOS, Jos A.. Prontido para a Inovao. XII Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administrao Pblica, Rep. Dominicana, 2007. ABRUCIO, Fernando L. O impacto do modelo gerencial na administrao pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente. Cadernos ENAP, n 10. Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica. Braslia. 1997. ADAMS, Elizabeth. Information management from strategies to action, ed. Blaise Cronin, London, 1985. ALVARENGA NETO, Rivadvia Correa Drummond. Gesto do Conhecimento em Organizaes: proposta de mapeamento conceitual integrativo. Belo Horizonte, UFMG, 2005. AUN, M. P. Antigas Naes, Novas Redes: as transformaes do processo de construo de polticas de informao. Rio de Janeiro: UFRJ, 2001. BARBOSA, R.R., PAIM, I. Da GRE gesto do conhecimento. In: PAIM, ISIS. (org.) A Gesto da Informao e do Conhecimento. Belo Horizonte: Escola de Cincia da Informao da UFMG, 2003. BARBOSA, Ricardo R. Gesto da Informao e do Conhecimento: Origens, Polmicas e Perspectivas. In: Informao & Informao. Londrina, 2008. BATISTA, F. Governo que aprende - Gesto do Conhecimento em Organizaes do Executivo Federal.. Texto para discusso n. 1022. Brasilia: IPEA, 2004. BATISTA, F.; QUANDT, C. O.; PACHECO, F. F; TERRA, J. C. C. Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica. Texto para discusso n. 1095. Brasilia: IPEA, 2005. BERGERON, P. Information Resources Management. ARIS, V.31, 1996. BRAMAN, Sandra. Change of state: Information policy and power. Cambridge, MA: MIT Press, 2006.

87

BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos & SPINK, Peter. Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial, FGV, 1998. BROADBENT, M. The phenomenon of knowledge management: what does it mean to the information profession? Information Outlook, 1998. BURNHAM, T. F.; ALVES, R.;MORAES, I.; MORAES,R. Aprendizagem Organizacional e Gesto do Conhecimento. Cinform, UFBA, 2005 COUTINHO, Marcelo J. V. Administrao pblica voltada para o cidado: quadro terico-conceitual. Revista do Servio Pblico. Braslia, jul./set., 2000. CHOO, C. W. The Knowing Organization : How Organizations Use Information for Construct Meaning, Create Knowledge and Make Decisions. Nova Iorque : Oxford Press, 1998. CHOO, C. W. A organizao do conhecimento : como as organizaes usam a informao para criar significado, construir conhecimento e tomar decises. So Paulo: Editora Senac, 2003. CHUA, Alton Y. K. & GOH, Dion H. Untying the knot of Knowledge Management measurement: a study of six public service agencies in Singapore. Journal of Information Science, 2008. DASGUPTA, Meeta; GUPTA, R. K. Innovation in Organizations: A Review of the Role of Organizational Learning and Knowledge Management Global Business Review, 10:2 p. 203-224, 2009. DAVENPORT, T; PRUSAK, L. Working knowledge, Harvard Business School Press, 1998. DE LA VEGA, R. ; STANKOSKY, M. "Knowledge management and innovation: what must governments do to increased innovation?" Journal of Knowledge Management Practice, Vol. 7, No. 4, December, 2006. DECRETO n 55963/2009; Institui Poltica de Gesto do Conhecimento e Inovao, Dirio Oficial do Estado de So Paulo, 2009. DI PIETRO, Maria Sylvia Zannela, Direito administrativo. So Paulo: Atlas, 1990. 19 ed, 2006. DRUCKER, Peter. Sociedade Ps-Capitalista. So Paulo: Pioneira, 1995, 4ed. FLEURY, Maria Teresa Leme; JUNIOR, M. M. O. Aprendizagem e gesto do conhecimento In: As pessoas na organizao, Ed. Gente. So Paulo, 2002.

88

FRESNEDA, Paulo S.V. & GONALVES, Snia M.G. A Experincia Brasileira na Formulao de uma Proposta de Poltica de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Federal. Braslia: Cmara dos Deputados, Centro de Documentao e Informao, Coordenao de publicaes, 2007 FROTA, Maria Guiomar da Cunha. Desafios terico-matodolgicos para a Cincia da Informao: descrio, explicao e interpretao. In: Informao, cultura e sociedade: interlocues e perspectivas. Belo Horizonte: Novatus, 2007. GARCIA, Maria Lcia A. A informao cientfica e tecnolgica no Brasil. Cincia da Informao, Braslia, V.9., n. 42, p. 5-80, 1980. GARVIN, David A. Building a learning organization. Harvard Business Review, p. 78-91. Jul/Ago, 1993. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1991. GIRARD, J. The Inukshuk: A Canadian Knowledge Management Model. KMPRO Journal, 2004. GONZALEZ DE GOMEZ, Maria Nlida. Alm do estado e do mercado: a busca de novos parmetros de institucionalizao da informao. Revista do Servio Pblico, Braslia, 1995. HORTON, Forest W. Jr. Information resources management: harnessing information assets for productivity gains in the office, factory and laboratory. Enflewood Cliffs, NJ, 1989. ITHIA, A.UK lawyers spend more on KM, KM Review 5, 2003. KERR, James M. (1991) The IRM imperative: strategies for managing information resources. New York: John Wiley & Sons, Inc. KETTL, D. F. The global public management revolution. Washington. Brookings, 2005. KIRN, Stefan. Organizational intelligence and distributed AI. Research Report of the Institute of Business Informatics of University of Mnster, 1995. Disponvel em: www.wi.unimuenster.de/inst/arbber/ab40.pdf KIM, S.K.M. Toward participatory and transparent governance: report on sixth global forum on reinventing government. PublicAdministrationReview, 2005 LAIA, Marconi Martins de. Polticas de Governo Eletrnico em Estados da Federao Brasileira: uma contribuio para anlise segundo a perspectiva institucional. Tese

89

apresentada ao Curso de Doutorado da Escola de Cincia da Informao da Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte, UFMG, 2009. LOWI, Theodore J. Four systems of policy, politics and choice. In: Public Administration Review, Vol. 32, N 4, pp. 298-310, 1992. MARCHAND, Donald A. and Kresslein, John C. Implementing information resource management (IRM) in a state agency - a guide for commissioners and senior executives. Columbia, SC: institute of information Management, Technology and Policy, College of Business Administration, University of South Caroline, 1985 MAIDIQUE, M. Entrepreneurs, Champions and Technological Innovation. Sloan Management Review. 1980. MARCONI, Marina A.; LAKATOS, Eva M. Tcnicas de pesquisa. 1a ed./3a tir. 1985. So MARTINS, Luciano. Reforma da Administrao Pblica e cultura poltica no Brasil: uma viso geral. Braslia: ENAP, 1997. MC NABB, David E., The New Face of Government: How Public Managers are forging a new approach to Governance. CRC Press. 2009 MC NABB, David E., Knowledge Management in the public sector: a blueprint for innovation. 2009b MORAES, Alexandre de: Direito Constitucional Administrativo; 3 edio; Atlas; So Paulo, 2006. MORESI, Eduardo. Inteligncia Organizacional: Um referencial integrado. Cincia da Informao, Braslia, v. 30, n. 2, p. 35-46, 2001. MURRAY, A.J.; KATZ, P.E. Km World and Intranets. Information Today. Pp. 91-4, Santa Clara, California, 2003. NAVA, A. S. Gobierno Digital: impulsando la e-competitividad y la e-participacin en Mxico X Congreso Internacional del CLAD sobre la Reformadel Estado y de laAdministracin Pblica, Santiago, Chile Oct. 2005 Disponvel em: http://www.clad.org.ve/fulltext/0052715.pdf Acesso em: Agosto/2006 NONAKA, Ikujiro. The Knowledge Creating Company. Harvard Busness Review,1991 NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

90

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Gesto do Conhecimento. So Paulo: Saraiva, 2008. NONAKA, I.; TOYAMA R. The knowledge-creating theory revisited: Knowledge creation as a syntesingizing process. Knowledge Management Research & Pratice (2003)1, 2-10. Palgrave McMillan, 2003. OECD, KM Practices in 140 government organizations; Ministries/Departments/Agencies of Central Government), GOV/PUMA (2003), 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003 OLSON, Mancur. The logic of collective action. Cambridge. Harvard University Press, 1965. OSRIO, V. L. A utilizao do Balanced Scorecard no Aperfeioamento da Administrao Pblica Gerencial Estudo de Caso de uma Autarquia Municipal. 2003. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. OXBROW, N., & ABELL, A. Putting knowledge to work: What skills and competencies are required? In Knowledge Management: A new competitive asset. State of the Art Institute. Washington, 1998. PIMENTA, Carlos C. A reforma gerencialdo estado brasileiro no contexto da grandes mundiais. Braslia, TCE, 1998. POLLIT, C. Managerialism and the public services: the anglo-american experience. RIBEIRO, Carla Andra e ANDRADE, Maria Eugnia Albino. Governana Informacional como Sustentao das Aes de Combate Corrupo. XVIII Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernizacin de laAdministracin Pblica Caracas, 2004-2005. ROGERS, E. M. Diffusion of Innovations. 4 Ed. New York: The free press, 1995 ROWLANDS, Ian. Some compass bearings for information policy orienteering. ASLIB Proceedings New Information Perspectives, v.50, n.8, sept. 1998. ROWLANDS, Ian; et al. Frame analysis as a tool for understanding information policy.Journal of Information Science, v.1, n. 28, p. 31-38, 2002.

SAVIC, D. Evolution of information resource management. Journal of Librarianship and Information Science, v. 24, n. 3, Set. , 1992 SENGE, Peter M. A quinta disciplina. So Paulo: Editora Best Seller, 1990.

91

SOO, Christine. Knowledge Management: Philosophy, Processes and Pitfalls, California Management Review, 2002. SOUZA, Celina. Polticas Pblicas: uma reviso da literatura. Sociologias, Porto Alegre, ano 8, n16, jul/dez, 2006. SURESH, R. (2001), Knowledge management: an overview, Disponvelem: www.providersedge.com/docs/km_articles/km_an_overview.pdf, .Acesso: Janeiro/2010 STEELE, J.; MURRAY, M. Creating, Supporting and Sustaining a Culture of Innovation. Engineering, Construction and Architectural Management. 2004. STEWART, J. & Ranson, S. (1988), Management in the public domain. Public Money and Management, vol 8, n.2. TERRA, J.C.C. Gesto do conhecimento: aspectos conceituais e estudo exploratrio sobre as prticas de empresas brasileiras. Tese (Doutorado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, 1999. Disponvel em: http://www.terraforum.com.br/ TERRA, J. C. C. Gesto do conhecimento: o grande desafio empresarial. So Paulo: Negcio Editora, 2005. TIWANA, Amrit. The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques for Building a Knowledge Management System. Prentice Hall, New Jersey, 2002. TOMAL, Maria I. Redes de conhecimento: o compartilhamento da informao e do conhecimento em cosrcio de exportao do setor moveleiro. Tese doutorado, Escola de Cincia da Inormao, UFMG. 2005 TRIVIOS, Augusto N.S. Introduo Pesquisa em Cincias Sociais: a pesquisa qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987. UNESCO.Towards Knowledge Societies.Unesco World Report. Paris,2005. UNIO EUROPIA. Governana Europia: Um livro Branco. Bruxelas 2001 WEBER, WUNRAM, KEMP, PUDLATZ & BREDEHORST, 2002. WHITE, M.S. The development of information resource management. In information and the transformation of society, ed. G.P. Seeney. Contemporary topics in information transfer, vol. 1. Amsterdam: North-Holland Publishing Company, 1982 WIIG, Karl M. Application of Knowledge Management in Public Administration. USA, 1999.

92

WOSNIAK, Francine Lia. Compartilhamento Do Conhecimento - Estratgias, Desafios E Perspectivas: A Experincia Da Prefeitura Municipal De Curitiba. Anais do CONSAD, Braslia, 2008. YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2001. ZACK, M.H., Managing Codified Knowledge, Sloan Management Review, 1999. Disponvel em: http://web.cba.neu.edu/~mzack/articles/kmarch/kmarch.htm

93

10 APENDICES

APENDICE I - ROTEIRO DE ENTREVISTA

Caro Entrevistado (a), Encaminho este roteiro de perguntas para uma prvia preparao acerca das questes que sero abordadas durante a nossa entrevista. O objetivo da dissertao em questo identificar os elementos estratgicos que devem existir em uma poltica de gesto do conhecimento para o setor pblico. Para tanto, estamos avaliando a percepo dos atores envolvidos na poltica do governo de So Paulo, que modelo de referncia no tema. A entrevista que irei realizar se adequar sua disponibilidade, portanto, sinta-se vontade para responder as perguntas que tiver interesse dentro do seu tempo disponvel. Em caso de dvidas, por favor, entre em contato pelo e-mail pedrocalixto@hotmail.com

Agradeo a disponibilidade e nos vemos em breve. Atenciosamente, Pedro Calixto CONTEXTO PERGUNTA O Senhor poderia relatar um histrico sobre a poltica de GC do Governo de So Paulo? ASPECTOS FORMAIS PERGUNTA Quais os instrumentos normativos (decretos, resolues, portarias, etc) relacionados poltica de GC? H tambm documentos de apoio como roteiros, manuais e guias? Existem cargos especficos relacionados gesto do conhecimento no governo de So Paulo como um CKO, analista de conhecimento, diretor, executivo de gesto do conhecimento? Existe um rgo na estrutura formal do estado responsvel pela centralizao e/ou coordenao das aes de GC do governo? Como funciona a Governana da poltica de GC na estrutura do Estado de So Paulo? Como o seu arranjo institucional e suas estruturas decisrias? ASPECTOS CULTURAIS Qual o papel da alta gesto no apoio implementao da poltica? Como o senhor define a cultura da organizao antes e aps a poltica de GC? Qual a sua impresso em relao atitude das pessoas na implementao da poltica? Foram encontradas resistncias dos servidores? De que forma os gestores da poltica incentivam para que a consolidao de uma cultura de compartilhamento do conhecimento?

Questo 1

Questo 1 2

1 2 3

ASPECTOS GERENCIAIS Qual o papel da TI na implementao e consolidao da poltica?

94

2 3

Quais ferramentas de tecnologia da informao apoiam a poltica de GC? A poltica de GC auxilia na deteco de informaes para tomada de deciso? Em quais nveis?

Qual impacto da poltica nos processos operacionais da organizao? Houve alguma mudana nos processos organizacionais? H alguma forma de avaliao/mensurao dos resultados da implementao da poltica de GC? J foram estabelecidos indicadores de desempenho? RESULTADOS DA POLTICA possvel observar algum resultado de fcil visualizao em que a poltica foi determinante? Alguma inovao marcante? Em que momento se encontra a evoluo da poltica de GC atualmente? Foi totalmente implementada? Existem pendncias? O foco da poltica a rea meio das organizaes? Existe alguma ao voltada para o cidado? Quais as dificuldades encontradas na implementao da poltica? No seu ponto de vista qual o grau de impacto das pessoas, processos e da tecnologia na poltica de GC? Qual o seu entendimento de organizao do conhecimento? Podemos afirmar que o governo de so paulo hoje uma organizao do conhecimento?

4 5

95

11 ANEXOS

ANEXO I - CARTA DO COMIT DE GESTO DO CONHECIMENTO AO PRESIDENTE DOS ESTADOS UNIDOS

Federal KM Initiative Committee Federal KM Working Group Washington, DC May, 2008

Dear Government Leader: Looking at recent missteps Government has made, and current problems we face as a nation, Americans might be asking themselves if American know-how is a vanishing commodity. It seems that many of Americas recent catastrophes have resulted from intelligence failures. 9/11, the response to Katrina, the Space Shuttle Challenger Disaster, and problems in Iraq can be traced to knowledge failures. And this is happening in the USA where know-how used to be our main stock in trade. But what is know-how? Most of us envision a lone inventor working in his shirtsleeves. Thats a myth! Tom Edison had a whole team in his lab. No: the real story of know-how is collaboration and knowledge sharing. Thats how we invented the light bulb and built the railroads. Thats how we traveled to the moon, and led in the advances of modern science. Americas greatest successes have grown out of knowledge leveraged by collaboration -- shared knowledge. In 2005, President Bush signed a directive instructing the Intelligence community to overcome barriers and share information. In the wake of 9/11 the administration belatedly recognized that we have a problem. But he didnt go far enough. We must do more. In civilian agencies, in military units, everywhere in government, we need to get better at sharing the enormous knowledge assets America already has. We can hear you thinking, Tall order. But the great thing is we already know what to do. We have the toolset. Its called knowledge management, or KM. KM is two things: First, its a set of management practices. They are about knowledge sharing using methods youve heard of: Best Practices, Lessons Learned, Communities of Practice, teams, and collaboration. Second, KM is an attitude. This is the hard part, because it means getting people to change, to be open to new information and willing to have real conversations. You

96

wouldnt think that would be hard work, but it is. Its a good thing Americans arent afraid of hard work. We are asking you leaders in the next Administration to look at our action plan. It contains a blueprint for breaking away from current, failed policies and instituting real knowledge management in Federal agencies. Our simple goal is to restore American know-how to American government. Respectfully,

97

ANEXO II - POLTICA DE GC DO GOVERNO DE SO PAULO

DECRETO N 53.963, DE 21 DE JANEIRO DE 2009 Institui, no mbito da Administrao Pblica Estadual, a Poltica de Gesto do Conhecimento e Inovao e d providncias Correlatas JOS SERRA, Governador do Estado de So Paulo, no uso de suas atribuies legais, Decreta: Do Objeto e mbito de Aplicao Artigo 1 - Fica instituda, no mbito da Administrao Pblica Estadual, a Poltica de Gesto do Conhecimento e Inovao, tendo como objetivos: I - a melhoria da eficincia, eficcia, efetividade e qualidade da formulao e implantao de polticas pblicas e servios ao cidado e sociedade; II - a promoo da transparncia na gesto pblica por meio do provimento de informaes governamentais ao cidado, possibilitando a crescente capacidade para participar e influenciar nas decises poltico-administrativas que lhe digam respeito; III - o incentivo criao de cultura voltada para a importncia da inovao e da gerao e compartilhamento de conhecimento e informao na gesto pblica, entre os dirigentes governamentais; IV - o desenvolvimento de cultura colaborativa e inovadora intra e inter-governamental, com a gerao e compartilhamento de conhecimento e informaes entre reas governamentais e entre governo e sociedade; V - a promoo de oportunidades de aprendizado contnuo aos servidores; VI - a promoo da adoo e capacitao dos servidores na adoo de ferramentas de informtica e uso da Internet para fins da Gesto do Conhecimento e Inovao; VII - a divulgao dos resultados e benefcios da implantao da Poltica de Gesto do Conhecimento e Inovao. Das Diretrizes Artigo 2 - So diretrizes da Poltica de Gesto do Conhecimento e Inovao: I - o planejamento e execuo de iniciativas inovadoras; II - o emprego da gesto do conhecimento na preparao e capacitao dos seus profissionais em competncias (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores) para o planejamento e a execuo de aes de gesto do conhecimento e inovao; III - a mensurao dos resultados e benefcios do uso da gesto do conhecimento e das iniciativas inovadoras em governo;

98

IV - a ampla divulgao das aes, resultados e benefcios da gesto do conhecimento e das iniciativas inovadoras em governo; V - o desenvolvimento da cultura de inovao e compartilhamento de conhecimentos e informaes nos rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual, entre eles, e junto aos demais Poderes e nveis de governo, e com a sociedade; VI - a garantia do amplo acesso dos servidores pblicos s informaes e ao conhecimento disponveis na sociedade; VII - a garantia do amplo acesso dos servidores e dos cidados s informaes e ao conhecimento disponveis na Administrao Pblica Estadual; VIII - a promoo e o fomento participao em iniciativas e eventos prprios e de terceiros voltados gesto do conhecimento e inovao e ao compartilhamento de conhecimento entre governo e sociedade; IX - a promoo de modos inovadores de organizao e gesto para o servio pblico que visem a melhores usos e circulao do conhecimento; X - a promoo do uso intensivo das tecnologias da informao com aplicaes relacionadas s prticas de gesto do conhecimento e inovao. Do Gestor da Poltica de Gesto do Conhecimento e Inovao Artigo 3 - O papel de gestor da Poltica de Gesto do Conhecimento e Inovao ser desempenhado por Grupo Tcnico institudo pelo Comit de Qualidade da Gesto Pblica, o qual ser coordenado pela Secretaria de Gesto Pblica, por intermdio do Coordenador do Grupo de Apoio Tcnico Inovao - GATI, com as seguintes atribuies: I - identificar reas de interesse e promover iniciativas estratgicas de inovao e de gesto do conhecimento; II - orientar os rgos e entidades no planejamento e implementao de aes relativas poltica objeto do presente decreto e suas diretrizes estabelecidas no artigo 2; III - fomentar a incorporao de conhecimentos, de forma inovadora, aos processos e aos produtos, polticas e servios; IV - avaliar e divulgar os resultados obtidos pelas iniciativas de gesto do conhecimento e inovao. Dos Programas para a Gesto do Conhecimento e Inovao Artigo 4 - Cabe aos rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual elaborar e implementar programas para as aes de gesto do conhecimento e inovao nos respectivos mbitos de atuao, voltados para a poltica objeto do presente decreto e tendo em vista as diretrizes estabelecidas no artigo 2. Pargrafo nico - Caber Secretaria de Gesto Pblica implementar programa de estmulo gesto do conhecimento e inovao no mbito da Administrao Pblica Estadual. Da Capacitao Artigo 5 - Os rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual devero priorizar aes de capacitao constantes de sua programao e que contemplem a qualificao do corpo funcional nas reas de gesto do conhecimento e de inovao. Pargrafo nico - Caber Secretaria de Gesto Pblica promover, elaborar e executar as aes de capacitao para os fins dispostos no caput deste artigo e, em especial, dent ro de seu Programa de Desenvolvimento Gerencial (PDG), bem como a coordenao e superviso das aes de capacitao executadas pelas demais escolas estaduais de governo.

99

Da Reserva de Recursos Artigo 6 - Os rgos e entidades da Administrao pblica Estadual devero contemplar em seus programas e aes as atividades e recursos oramentrios destinados ao planejamento, execuo, monitoramento, acompanhamento e avaliao das aes em gesto do conhecimento e inovao. Artigo 7 - A Secretaria de Gesto Pblica editar normas complementares para execuo deste decreto. Artigo 8 - Este decreto entra em vigor na data de sua publicao. Palcio dos Bandeirantes, 21 de janeiro de 2009 JOS SERRA Joo de Almeida Sampaio Filho Secretrio de Agricultura e Abastecimento Alberto Goldman Secretrio de Desenvolvimento Joo Sayad Secretrio da Cultura Maria Helena Guimares de Castro Secretria da Educao Dilma Seli Pena Secretria de Saneamento e Energia Mauro Ricardo Machado Costa Secretrio da Fazenda Lair Alberto Soares Krhenbhl Secretrio da Habitao Mauro Guilherme Jardim Arce Secretrio dos Transportes Izaias Jos de Santana Secretrio-Adjunto, Respondendo pelo Expediente da Secretaria da Justia e da Defesa da Cidadania Francisco Graziano Neto Secretrio do Meio Ambiente Rogrio Pinto Coelho Amato Secretrio Estadual de Assistncia e Desenvolvimento Social Francisco Vidal Luna Secretrio de Economia e Planejamento Luiz Roberto Barradas Barata Secretrio da Sade Ronaldo Augusto Bretas Marzago Secretrio da Segurana Pblica Antonio Ferreira Pinto Secretrio da Administrao Penitenciria Jos Luiz Portella Pereira Secretrio dos Transportes Metropolitanos Guilherme Afif Domingos Secretrio do Emprego e Relaes do Trabalho Claury Santos Alves da Silva Secretrio de Esporte, Lazer e Turismo Bruno Caetano Raimundo Secretrio de Comunicao Jos Henrique Reis Lobo Secretrio de Relaes Institucionais Sidney Estanislau Beraldo Secretrio de Gesto Pblica Nina Beatriz Stocco Ranieri Secretria-Adjunta, Respondendo pelo Expediente da Secretaria de Ensino Superior

100

Linamara Rizzo Battistella Secretria dos Direitos da Pessoa com Deficincia Aloysio Nunes Ferreira Filho Secretrio-Chefe da Casa Civil Publicado na Casa Civil, aos 21 de janeiro de 2009.

101

ANEXO III - APRESENTAO DA POLTICA CONHECIMENTO DOS ESTADOS UNIDOS

DE

GESTO

DO

102

103

104