Een 84 Sep 2011

Edicin espaola.
N84
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Mano a mano: Andrei Shleifer Alta Direccin: Ignacio Garralda Modelo de negocio: ING DIRECT Opinin de expertos: Nina DiSesa, Ana Lled, Antonio Ruiz Va, Juan I. Lema, Jos M Pacheco...
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Publicacin controlada por Revista asociada.
Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Social Media Brand Manager Ana Parra aparra@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad BSIDE PUBLICIDAD - Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
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Editorial Mano a mano con Andrei Shleifer
Entrevista por Federico Fdez. de Santos.
Las empresas espaolas aprenden idiomas

Opinin de expertos: Ana Lled Tarradell.
Ignacio Garralda: transparente en la gestin, emprendedor en la accin

Alta Direccin: entrevista por Executive Excellence.
Errores que cometen las mujeres cuando llegan a la cspide del club masculino
Opinin de expertos: Nina DiSesa.
ING DIRECT: Una banca con ingenio

Modelo de negocio: entrevista con Carina Szpilka.
Fundacin Telefnica: la accin social de la empresa global

Opinin de expertos: Fundacin Telefnica.
La integracin de los canales digitales en la estrategia comercial

Opinin de expertos: ESIC.
Un nuevo management para las organizaciones. Una crnica oportuna

Opinin de expertos: Antonio Ruiz Va.
Konecta: crecer generando confianza

Opinin de expertos: entrevista con Jos Mara Pacheco Guardiola.
El diseo de servicios
Ideas_Redes_Personas: Grupo Actual.
El trabajo en el desarrollo de la RSE es nuestro valor de futuro

Opinin de expertos: entrevista con Josefa Torres.
La clave est en el cntimo

Opinin de expertos: Francisco Hevia.
Una mirada cotidiana de la sociedad estadounidense

Opinin de expertos: entrevista con Csar Garca.
Contra la crisis: factor humano

Opinin de expertos: Joseba G. Angulo.
Fidelizacin: cuestin de confianza

Opinin de expertos: Juan Carlos Alcaide.
Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas.
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Crisis, oportunidad para aprender

Opinin de expertos: Juan Ignacio Lema Devesa.
Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario y directamente a los socios del Club Excelencia en Gestin.
Biblioteca recomendada
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Editorial
R
eanudamos el trabajo bajo los negros nubarrones de la crisis de deuda. Este pasado mes de olvido nos abre las puertas a la cruda realidad; ms cruda si cabe. Inevitablemente, los planteamientos aqu expresados son reduccionistas, como los de William de Occam..., pero ni podemos abarcar todos los diferentes aspectos que influyen en nuestra situacin, ni lo deseamos. Slo queremos resaltar que estamos (hoy y hasta los prximos meses) ante una encrucijada que determinar el futuro de nuestra sociedad. Todos tenemos capacidad de influir, en mayor o menor medida, en el devenir -aunque slo sea en nuestro entorno prximo- a travs de nuestro trabajo, actitud social y capacidad para ser generosos. Florence Noiville escribi hace ya dos aos un libro titulado: He estudiado en la Escuela Superior de Comercio (HEC Paris), y os pido disculpas (Jai fait HEC, et je men excuse). Deusto acaba de publicarlo bajo el ttulo: Soy economista y os pido disculpas. A travs de esta lectura, critica un entorno social elitista -a HEC tienen acceso los ms pudientes e inteligentes- que, adocenado dentro de una lgica individualista confortable, se levanta demasiado tarde para enfrentarse a la realidad, al tiempo que se plantea cuestiones existenciales. Como dice el diario francs Le Point, Florence carga contra el pensamiento nico, se que las lites se trasmiten entre ellas y que est tan profundamente instaurado que nada, ni siquiera la actual crisis econmica, parece poder cambiar. Frente a las posturas crticas ante la esencia del conocimiento transmitido por las elitistas escuelas de negocios, no puedo por menos que reflejar el planteamiento empresarial que Ignacio Garralda nos transmite. La puesta en prctica de valores como la transparencia, la justicia en la accin y la prctica continua de la meritocracia nos dan el envs al planteamiento -real en muchos casos- de Noiville. Pienso en situaciones histricas, como la de El milagro econmico alemn -que no hubieran sido posibles sin garantas de paz social interna-, donde todo un pas contribuy generosamente a las demandas de un lder maduro (Konrad Adenauer lleg al poder con 74 aos!). Quizs las ideas de Garralda puedan tener mbitos de influencia mayores. Uno de los gurs financieros ms de moda en la actualidad es Andrei Shleifer. Es alguien que ha sido capaz, adems de teorizar con mucho acierto, de ganar una fortuna. Andrei no slo es un terico, es un realista prctico. Su teora esencial, respecto de lo que es la crisis actual, coincide en algunos puntos con los planteamientos de Ignacio Garralda: primero, un pas que no crezca, no puede salir de la crisis y, segundo, la productividad es esencial para poder salir de ella. Garralda y Shleifer enfocan el tema de la productividad desde posiciones distintas. El primero enfatiza la necesidad de tener empresas grandes (el 80% de la mano de obra espaola se genera a travs de las pymes) y el segundo lo centra ms en las condiciones del mercado de trabajo. Tambin, en este nmero, pueden encontrar interesantes perspectivas aportadas por Carina Szpilka, directora general de ING Direct en Espaa. Carina rebosa atencin al cliente. Sin presuponer que su actitud es la razn de que el banco ING sea el ms recomendado (por sus usuarios), su prolongada presencia en el grupo -que va por los 13 aos- ha contagiado a ms de uno. Como por otro lado viene siendo habitual, les ofrecemos un interesante artculo de Nina DiSesa (VP McCann Erickson New York) quien nos cuenta que no slo los hombres son jefes txicos. Contamos tambin con artculos de Don Juan Ignacio Lema Devesa, presidente de AENA; de Ana Lled, de Antonio Ruiz Va En fin que estamos convencidos de que este nmero ser interesante, y esperamos que les aporte ideas y opiniones que sean tiles en su desempeo n Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes

Un banquero es un individuo que te presta su paraguas cuando hace sol, pero quiere que se lo devuelvas en el preciso instante que comienza a llover.
Samuel Langhorn Clemens Mark Twain, 1835-1910.
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Mano a mano con Andrei Shleifer, catedrtico de Economa de la Universidad de Harvard
ANDREI SHLEIFER:
Liberalizar los mercados para los pequeos negocios es la nica alternativa al desempleo
ndrei Shleifer es catedrtico y profesor de Economa en la Universidad de Harvard y Doctor por el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Actualmente, es uno de los economistas ms citados del mundo, adems de destacado escritor y articulista. En su visita a Madrid el pasado mes de julio, con motivo de su conferencia magistral convocada por la Consejera de Economa y Hacienda de la Comunidad de Madrid a travs de Madrid Excelente, tuvo unos minutos para atender a Executive Excellence.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Las tradiciones legales en las cuales se adhieren los pases, ya sean common law o derecho civil romano, son un factor determinante a la hora de evaluar su capacidad de desarrollo. Este hecho es an mas determinante en los mercados financieros. Espaa parece fluctuar en un estado indeterminado entre el liberalismo y la socialdemocracia reguladora. Para sobrevivir en los competitivos mercados globales, la visin proteccionista reguladora es viable? ANDREI SHLEIFER: Creo que la visin reguladora del proteccionismo podra ser viable si un pas obtuviese sus diferenciales en competitividad de los salarios bajos, pero se transforma en no viable conforme se desarrolle el pas. Podemos pensar que en pases ricos, como Espaa o cualquier otro ejemplo europeo, una poltica proteccionista y reguladora no tendra xito, ya que no permite la suficiente flexibilidad para competir en los mercados globales. F.F.S.: Se le ha considerado como uno de los arquitectos del proceso de privatizacin de la Unin Sovitica y, en la actualidad, es uno de los mayores expertos sobre las finanzas y sistemas econmicos de Rusia. Como especialista en comportamientos econmicos (behavioral economics), cmo ve la evolucin de Rusia en estos momentos de crisis? A.S.: Publiqu un artculo en Foreign Affairs (ao 2005) titulado: Un pas normal: Rusia. En dicho
Fotos cedidas por Madrid Excelente 6 { Executive Excellence n84
La nica forma de solucionar el problema de la deuda es a travs del crecimiento
artculo resaltaba el parecido que tena mi pas con cualquier otro de rentas medias, como podan ser pases del Este de Europa o algunos de los pases ms desarrollados en Sudamrica. Con ello quera fundamentalmente decir que tena una economa de mercado, aunque a veces como la mayora de los pases de ingresos medios- estaba a caballo entre una democracia real y una democracia aparente. Este artculo, que gener gran controversia en aquellos momentos, hoy parece cada vez ms normal, como el pas. Rusia experimenta ciclos econmicos, buenas rachas de crecimiento -aunque no espectaculares-, y se podra beneficiar enormemente de polticas econmicas ms liberales. El hecho es que si miramos el cuadro completo, Rusia no lo ha hecho nada mal en este perodo de transicin. F.F.S.: Nos deca recientemente el Nobel de Economa de 2007, Myerson, que uno de los grandes placeres derivados de su trabajo fue la aplicacin prctica de algunas de sus teoras. Usted ha recibido imporantes galardones, entre ellos la John Bates Clark Medal. Cules de sus aplicaciones y teoras considera que han tenido ms xito e influencia en la economa actual? A.S.: De entre todas las aplicaciones derivadas de mi trabajo, destacara aqullas relacionadas con regulaciones. Desde que comenzamos a medir y valorar a las instituciones regulatorias de diferentes pases, muchos de ellos han comenzado a implementar reformas derivadas directamente de este trabajo. Hoy son ms de 60 los pases que han reducido las regulaciones para la entrada de productos en su pas, mejorado las condiciones para los pequeos emprendedores as como los procesos para lanzar nuevas empresas; una docena de pases ha reformado su Bolsa de Valores, as como sus mercados financieros, mejorando la proteccin de los inversores. Hablo de pases como Brasil o Italia, donde alguna de sus reformas ha sido motivada por la investigacin que mis colegas y yo hemos realizado.
Hemos tenido menos xito fomentando las reformas en el mercado de trabajo, pues estos mercados suelen ser ms difciles e inmovilistas. En cualquier caso, creo que nuestros trabajos sobre las regulaciones han tenido una implicacin bastante directa, que relacionara con la mejora del bienestar de las personas. La ciencia de los comportamientos econmicos, behavioral finance, se ha transformado en algo esencial y central no slo de la economa terica sino de la prctica de las finanzas; hay cientos de millones de dlares gestionados bajo ideas relacionadas con el comportamiento financiero. Evidentemente, no quiere decir que stos sean la consecuencia de mi trabajo, pero s que estn relacionados con estas nuevas formas de gestin. F.F.S.: Hoy son muchos los pases donde encontramos a polticos profesionales cuya nica experiencia laboral ha sido dentro de una estructura de partido. Encontrar a ministros de Sanidad sin ninguna experiencia previa en la materia (ni son administradores, ni mdicos, ni tienen formacin tcnica de gestin) no es infrecuente. Dado que ha estado en contacto con muchos gobiernos, generan estos polticos sin experiencia en las trincheras un distanciamiento sobre la realidad financiera global? Es un requisito esencial, para hacer una poltica (dentro de la Administracin Pblica) efectiva, eficiente y con visin estratgica, haber pasado por la realidad del mundo empresarial y financiero? A.S.: sta es una pregunta complicada y de difcil respuesta. Por un lado, tenemos el ejemplo del gobierno alemn, donde los polticos comienzan su carrera casi de nios, van creciendo sobre los mecanismos del partido y se hacen polticos para toda la vida. El gobierno alemn, as como muchos otros gobiernos, ha sido siempre muy hostil frente a los mercados y a las innovaciones financieras. Por otro lado, tenemos pases como Holanda, que tambin tiene polticos profesionales, pero que ha sido mucho ms receptivo a las innovaciones financieras. No creo que se pueda generalizar entre el sistema poltico de un pas y
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su actitud frente a las finanzas. Una vez dicho esto, siento simpata por la pregunta que me hace, ya que los alemanes no lo han puesto muy fcil, por decirlo de alguna manera suave, ante la situacin que estamos viviendo. F.F.S.: Y en trminos de eficiencia? Alguien al que el sector privado le ha exigido el 100%, habiendo tenido que trabajar -y ser retribuidoen funcin de los objetivos, estar mejor preparado para la gestin pblica? A.S.: La respuesta es, evidentemente, afirmativa. Siempre es positivo tener conocimientos, sobre todo entre los polticos. Lo cierto es que en en bastantes pases del oeste de Europa los polticos estn apoyados por expertos en sus ministerios, una forma de compensar su falta de conocimiento especfico sobre esa rea. No quiere decir que la situacin sea clara, sino ms bien que hay una escala de grises, ya que si los ministros son a la vez expertos pueden tener la tendencia de simpatizar ms con la industria del sector al que estn regulando.
Es esencial que la estrategia central de crecimiento econmico se oriente hacia la reanudacin del crdito lo antes posible
F.F.S.: Cmo ve la situacin que estamos viviendo en Europa, y qu salidas detecta? A.S.: Ningn pas ha podido solucionar, hasta el da de hoy, sus problemas de deuda decreciendo y hacindose ms pequeo. La nica forma de solucionar el problema de la deuda es a travs del crecimiento. se es el problema fundamental de Grecia. Su problema no es exclusivamente de deuda, sino de falta de crecimiento. Esto me recuerda la situacin de mi pas, los Estados Unidos, a principios de los aos 90. En aquellos momentos se dieron unos niveles de deuda elevados, sin precedentes. Todo el mundo hablaba sobre la crisis de la deuda norteamericana. Sin embargo, tras este perodo -en gran parte durante la administracin Clinton-, hubo un extraordinario crecimiento econmico, producindose
ms demanda de bonos USA (deuda pblica) que oferta. Se protestaba por lo rpido de las cancelaciones de la deuda pblica! Algunos economistas culpan a esta situacin como inductora de la burbuja tecnolgica posterior. Para m, esto significa que Espaa podra pagar su deuda, pero su nico camino es a travs del crecimiento. Para crecer necesitas bancos, lo que implica que la recapitalizacin de los bancos es esencial, ya sea a travs de corporaciones pblicas u otras formas. Dejar de dar prstamos, que es lo que estamos viendo en la actualidad, no es una solucin para el sector bancario. De hecho, si los bancos dejan de dar crdito, la economa deja de crecer y no se soluciona ningn tipo de problema. Es esencial, y el factor tiempo es de gran importancia, que la estrategia central de crecimiento econmico se oriente hacia la reanudacin del crdito lo antes posible. Hay que inyectar dinero en el sistema y quizs una de las estrategias ms naturales sera la venta de los bancos (o una parte de ellos) a inversores pblicos para reducir la deuda privada. No veo alternativas que no pasen por el crculo virtuoso del crecimiento econmico. F.F.S.: Y cmo es la situacin en los Estados Unidos? Conseguir el dlar alcanzar una situacin de mayor paridad con el euro? Cmo evolucionar el euro, sobre todo con los ltimos ataques? Saldrn pases del euro? A.S.: Comenzar respondiendo a la evolucin del euro. Mi escenario ms plausible es que Grecia, asumiendo que no haya una grave crisis en Italia o Espaa, es demasiado barata de sostener por los gobiernos europeos como para que se produzca algn movimiento en otra direccin. Se producirn nervios y gritos, con muchas protestas en el entorno electoral alemn, pero el programa de Grecia se seguir manteniendo en el tiempo. El problema esencial radica en que Grecia no crece, de manera que los problemas a los que este pas se enfrenta no harn sino aumentar. Habr retrasos continuados de pago, pero no creo que Grecia deje el euro. El momento de la verdad -si es que se produce- ser cuando comience a tener un supervit real. A da de hoy, Grecia tiene un dficit continuado, lo que significa que incluso para pagar los intereses sobre los prstamos anteriores est recurriendo al crdito. No tienen, obviamente, ninguna intencin de suspender pagos, siempre que se les financie la deuda. Al fin y al cabo, est ingresando ms dinero del que egresa. Cuando empiece a salir ms dinero del que entra, la presin poltica interna para no hacer frente a sus pagos ser mucho ms elevada. La presin para la reestructuracin crecer tremendamente. Las preguntas a las que nos enfrentaremos
No existen alternativas a lo que es una necesidad evidente: un mercado laboral flexible
entonces sern fundamentalmente si Grecia est dispuesta a reestructurar su deuda, si Alemania contina estando dispuesta a prestar, etc. Resumiendo, el escenario que preveo para los prximos aos es posponer pagos. En los Estados Unidos, la situacin es muy compleja. Estn creciendo, pero no al ritmo necesario. En la ltima crisis, fueron capaces de resolver la situacin bancaria de una forma excelente, brillante. Ahora, haber impedido ajustes hace que la situacin sea cada vez ms extrema. Que adems se est acercando el perodo electoral no mejora la situacin. La presin del Gobierno Obama por continuar con el dficit, hacindolo crecer, har que se enfrente a grandes reticencias por parte de los republicanos. Si tuviese que apostar por algo, apostara porque no se van a producir grandes movimientos y cambios en los Estados Unidos hasta que tengan que afrontar una nueva crisis. Hay un viejo dicho: Los Estados Unidos encuentran siempre la alternativa adecuada pero slo tras haber probado todo lo dems. Y eso creo que es lo que estamos experimentando en la actualidad. No creo que nada dramtico vaya a pasar en los prximos meses. Sabemos adems que si los polticos tienen oportunidad de elegir lo que desean hacer, eligen no hacer nada. F.F.S.: Si observamos el entorno laboral europeo, descubrimos algunas contradicciones como que aquellos pases que registran menos paro son lo que gozan de mayor afiliacin a los sindicatos, como ocurre en Suecia, Holanda o Dinamarca. Sin embargo, las restricciones laborales suelen ser mayores donde los sindicatos son ms dbiles (e intentan obtener, a travs de la legislacin, lo que sera imposible obtener va negociacin).
A.S.: Respecto a la afirmacin sobre los pases del norte de Europa, aunque no estoy de acuerdo con su planteamiento, s he de reconocer que los sindicatos y la negociacin colectiva opera de una forma muy diferente -y mucho menos marxistaque en el sur de Europa. La pregunta entonces, pienso, que se transformara, centrndose ms en el contrato social o, lo que es lo mismo, decir que el sur de Europa, si ha de sobrevivir econmicamente, ha de cambiar el contrato social hacia algo que sea flexible. El entorno laboral y el contrato social ha de ser tal que permita a las firmas expandirse, competir, recolocar trabajadores y que stos tengan movilidad y puedan cambiar de actividad. Un entorno donde las empresas puedan contratar y despedir dependiendo de la productividad de las personas. Esa doble flexibilidad, una desde la perspectiva del producto y otra desde la perspectiva del mercado de trabajo, es absolutamente esencial para poder competir en la economa global. A los que piensan que se pueden trasformar los sindicatos del sur de Europa, de manera que se parezcan ms a los del norte de Europa, les dara mis bendiciones y les dira que es un gran plan si fuese viable! Lo que es un hecho incuestionable es que hemos de replantearnos la estructura de los mercados de trabajo. Cada pas habr de encontrar su solucin especfica, pero no existen alternativas a lo que es una necesidad evidente: un mercado laboral flexible. Respecto de los ltimos cambios que este Gobierno est poniendo en marcha, creo que van en la buena direccin, pero son excesivamente tmidos. Evidentemente, hay muchas diferencias entre los contratos sociales de los pases y lo que sera socialmente aceptable en unos y otros, pero sigue siendo el caso que,
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comparado con los anglosajones o los pases del norte de Europa, el mercado laboral espaol est mucho ms regulado. F.F.S.: Todo el mundo est de acuerdo en la necesidad de apoyar a la pequea empresa, como tejido de sostn del pas. Irnicamente, sobre todo si nos fijamos en pases como Portugal o Grecia, donde es bsicamente toda la industria que tienen, no resulta que los pases sin grandes industrias son los que ms problemas estn teniendo? Son las pymes el problema o la solucin? A.S.: En todas mis intervenciones siempre he procurado distinguir entre los motores del crecimiento econmico y los motores del empleo. Los motores del crecimiento econmico tienden a ser grandes y medianas empresas, con altos niveles de productividad, eficiencia y exportaciones. El problema radica en que, en todo el mundo desarrollado, el empleo en las industrias manufactureras est reducindose. Los sectores que realmente producen valor aadido, que son los sectores que hacen crecer el PIB y adems ofrecen los mejores empleos, no son los sectores que crean empleo. El empleo se crea por el amplio entorno de los servicios constituido por firmas ms pequeas y menos productivas. Hay ocasiones donde el sector servicios genera puestos de trabajo productivos como en el sector de las teleco o los seguros, o servicios de exportacin pero no es donde est la mayora de la mano de obra. sta est en el sector de servicios menos productivos y con menores niveles de regulacin necesarios para existir, por lo que no creo que haya inconsistencia entre tener simultneamente un sector intensivo en I+D (manufacturero, de servicios o industrial) orientado hacia la exportacin, como ocurre en Espaa, al tiempo que se liberalizan los mercados para los pequeos negocios, que es de hecho la nica alternativa para enfrentarse al desempleo. F.F.S.: En Europa existen grandes diferencias fiscales entre pases, siendo cada vez ms quienes abogan por una normalizacin fiscal como camino para transformar el entorno euro en una moneda que genere una unin ms estrecha y real entre los diferentes miembros de la Comunidad Econmica Europea. Cree usted que ste es el camino para hacer del euro -y su entorno- un mercado ms real y unido? A.S.: Acabo de pasar por Irlanda donde he podido percibir hasta qu punto est aceptada la realidad de que son esenciales unos impuestos reducidos para atraer capitales productivos, hecho que ha sido ms que demostrado por su crisis inmobiliaria, crisis que se ha llevado por delante su milagro econmico. Esos irlandeses hacan notar la ambigedad de la poltica impositiva francesa. Aunque a prio-
ri parece que las grandes empresas estn mucho ms gravadas fiscalmente que las radicadas en Irlanda, los impuestos reales y efectivos en Francia no son, ni de cerca, de los ms altos en Europa. sa es al menos la opinin de los irlandeses frente a la retrica francesa que quiere obligarles a que suban los impuestos a las empresas. Me parece que todo el tema de la armonizacin fiscal sin que se produzca una equiparacin de la productividad en Europa creara grandes problemas en el entorno de los salarios. Esto significa que la armonizacin o la regulacin fiscal comn europea pondra a los pases ms perifricos en una desventaja considerable. Una armonizacin generara simultneamente beneficios -al crear un campo de juego igual para todos- y problemas. Los pases perifricos, que estn sufriendo problemas de crecimiento, sufriran ms an si viesen elevados los impuestos empresariales.
Si la economa sumergida se quisiese gravar en niveles parecidos a los de la economa formal, sencillamente desaparecera
Otro tema impositivo importante en muchos pases del sur y este de Europa es la economa sumergida. Su porcentaje respecto del total de la economa en pases como Grecia, Portugal, Italia o Espaa es muy elevado. Y parece claro que gravar impositivamente esta economa no es el camino ms efectivo para que aflore, dados los bajos niveles de productividad que tiene. Si la economa sumergida se quisiese gravar en niveles parecidos a los de la economa formal, sencillamente desaparecera. De hecho, y corroborado por los datos, la mejor forma para lograr hacer aflorar esta economa sumergida es el crecimiento de la economa a travs de las fuerzas naturales del mercado. Dejaran de estar sumergidas en el momento en que empezasen a relacionarse con otras empresas normales n
Opinin de expertos
Las empresas espaolas aprenden idiomas

ace no demasiados aos, muchos espaoles salan rumbo al extranjero para ganarse mejor la vida y aprovechar oportunidades que aqu no existan. Esta tendencia est de plena actualidad no slo para numerosos jvenes con una destacable formacin, sino tambin para un importante nmero de empresas espaolas. Muchas de ellas estn tomando la senda de la internacionalizacin para aprovechar nuevas oportunidades y hacer frente a una crisis econmica que de otra manera sera difcil superar.
Aunque no son ni mucho menos las nicas, las compaas del Ibex 35 se han abierto con convencimiento al exterior, coincidiendo con la corriente global de deslocalizacin de la produccin y de los servicios que domina el panorama empresarial internacional. A da de hoy, cerca del 60% de la facturacin de estas compaas procede de fuera del mercado espaol. De hecho, las empresas del Ibex facturaron cerca de 113.000 millones de euros en el extranjero hasta junio de este ao, un 57,3% del total. Un buen ejemplo es el de FCC, presente en 54 pases, que obtiene ms del 44% de su facturacin en los mercados internacionales, especialmente Europa y Estados Unidos. Un reciente estudio de Expansin, elaborado a partir de datos de la CNMV, revela que de las 30 sociedades espaolas analizadas, 19 han elevado el peso de sus ventas internacionales (un 63% de las compaas) y 14 (casi la mitad) han obtenido ms del 50% de su facturacin en el exterior, debido a la apuesta, desde hace aos, por Latinoamrica y a la creciente presencia en Europa, EE.UU. y Asia. Sin duda, es el momento de reaccionar y buscar el negocio donde lo haya, sin tener que preocuparse por las tpicas trabas de operar en una red global de sedes. Mientras las economas espaola y europea siguen estancadas por una difcil coyuntura econmica, otros mercados emergentes han tomado el relevo como motores del crecimiento, y las multinacionales estn aprovechando esta diversificacin del negocio. Ms all de los mercados burstiles, no obstante, existen numerosas empresas de tamao medio que tienen una gran presencia fuera de las fronteras espaolas. En 2010, y segn los datos aportados a la CNMV, se contabilizaban 42 empresas con al menos un 40% de la cifra de negocio generada fuera de Espaa. Sin embargo, pese a este nivel histrico de internacionalizacin, los procesos y tecnologas que soportan esta expansin no siempre alcanzan el grado de madurez de sus equivalen-
tes domsticos. Como consecuencia, segn alertaba ya en octubre de 2009 una investigacin de Stanford Research (How Enterprises and Trading Partners Gain from Global Trade Management), existen significativas ineficiencias en la cadena de suministro global. Es necesario, por tanto, echar un vistazo a las necesidades que las compaas espaolas deben abordar para que sus procesos de internacionalizacin sean eficientes y resulten verdaderamente rentables.
Retos tecnolgicos para las compaas que se internacionalizan

Cuando una empresa comienza un proceso de expansin internacional, existen dos requisitos fundamentales sobre su infraestructura tecnolgica: que sea flexible y que acelere la llegada al mercado de sus productos y servicios. Por eso, frente a los modelos tradicionales de expansin, basados en una inversin de recursos intensiva, hoy se buscan nuevas frmulas que aligeren esta fuerte carga econmica. Es necesario lograr el equilibrio entre robustez y eficiencia, y sobre todo, con la flexibilidad suficiente para que la empresa pueda dar marcha atrs en sus planes, en caso de que no obtenga el xito esperado, con los mnimos costes posibles. Conseguir la eficiencia tecnolgica en las operaciones globales pasa en primer lugar por la alineacin de la estrategia corporativa con los recursos TIC (las tecnologas de la informacin y las comunicaciones). A este reto -no siempre fcil de resolver- se une la correcta gestin del riesgo, el control y optimizacin de costes y el gobierno de las TIC en un entorno tremendamente complejo. Por ello, en lugar de disponer de una estructura completa de TIC replicada en cada pas, para muchas empresas resulta ms eficaz desplegar una buena estrategia de externalizacin con una infraestructura
Ana Lled Tarradell Directora de Productos y Diseo de Soluciones BT Espaa
Las grandes empresas con presencia multinacional necesitan realizar una transicin ordenada hacia las comunicaciones unificadas
comn estndar, gestionada y controlada a escala global por un proveedor experto. La consolidacin global de infraestructuras facilita el control de los procesos, reduce la complejidad, mejora el servicio y puede producir grandes ahorros que llegan hasta un 20% en algunos casos. Los proveedores TIC tienen que ofrecer hoy capacidades globales para clientes internacionales, pero aprovechando las relaciones y sinergias con los actores locales. A travs de los nuevos modelos de suministro, como por ejemplo el cloud computing, las empresas pueden acceder a servicios de alta calidad, desde infraestructura de datos a redes de comunicaciones avanzadas, en todo el mundo y gestionarlos con una gran flexibilidad y eficiencia. El cloud computing ha abierto nuevas y revolucionarias posibilidades para las empresas, ya que acceden a la tecnologa ms avanzada sin tener que realizar fuertes inversiones iniciales ni ocuparse de su actualizacin y mantenimiento. Esto significa, por ejemplo, que miles de empleados accedan de forma remota al call center de la empresa para cumplir con sus tareas diarias, disfrutando siempre de un servicio de alta calidad y seguridad. Las grandes empresas con presencia multinacional necesitan acelerar la integracin de sus aplicaciones de comunicacin con el puesto de trabajo y realizar una transicin ordenada hacia las comunicaciones unificadas. Los casos reales de empresas multinacionales son los que mejor muestran los beneficios de esta estrategia global. Tomemos, por ejemplo, la experiencia de uno de los lderes mundiales en viajes online, con ms de 1.000 agentes concurrentes entre la regin EMEA y Asia Pacfico. Esta empresa ha sido capaz de
consolidar y virtualizar sus centros de contacto, con servicios en la nube que han mejorado la eficiencia y la optimizacin global de recursos. La compaa disfruta ahora de una mayor flexibilidad, visibilidad y control, manteniendo la agilidad que demandan hoy los clientes de la industria de viajes. En otro sector de fuerte empuje internacional como es el logstico, una de las principales compaas de este sector ha transformado su plataforma de comunicaciones en apoyo al proyecto de consolidacin del negocio en la regin Asia Pacfico, donde ha llevado a cabo una expansin muy agresiva en los ltimos aos, con la compra de un gran nmero de empresas. Los servicios gestionados que ha contratado incluyen componentes como la seguridad de red, los servicios de conferencia o la movilidad de personal. Por ltimo, las entidades financieras con miles de empleados y sedes requieren una plataforma de colaboracin global que les permita acelerar el negocio a la par que aumentar la eficiencia y reducir costes. Como resultado de la incorporacin de un servicio global, un gran banco europeo ha logrado una reduccin de sus costes de telefona de hasta un 25% en la regin EMEA. Mientras las economas espaola y europea luchan por superar la crisis, la aventura internacional de muchas empresas espaolas ser una oportunidad para su crecimiento a largo plazo. Lejos de convertirse en un gasto ms para el negocio que dispare los costes sin obtener nada a cambio, la tecnologa puede ser el aliado perfecto para alcanzar la eficiencia a lo largo de toda la cadena de suministro global. En este sentido, es fundamental valorar y escoger al socio tecnolgico capaz de acompaar estos procesos de internacionalizacin, un compaero de viaje que debe ofrecer las soluciones y la capacidad de expansin requeridos en cada caso especfico pero escalables a cualquier lugar en el que se desee operar. Los mercados cerrados y las estrategias a corto plazo ya no son vlidos en un mundo interconectado y globalizado en el que se exige ser diferente, proponer algo diferente y hacerlo tambin de una forma diferente. Las empresas espaolas estn ya inmersas en esta corriente de innovacin colectiva que abarca todo el planeta. Plenamente abiertas al exterior, tienen que mirar ms all del mercado domstico y aprender el idioma de negocio del mercado internacional. Podrn as acercarse a los clientes de todo el mundo con soluciones concretas que respondan a sus problemas particulares n
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Alta Direccin: Entrevista con Ignacio Garralda, presidente del Grupo Mutua Madrilea
IGNACIO GARRALDA:
transparente en la gestin, emprendedor en la accin

n el encuentro celebrado antes del verano en el hotel InterContinental, organizado por la Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos e introducido por Mario Armero, tuvimos el placer de escuchar a Ignacio Garralda, presidente del Grupo Mutua Madrilea. Garralda es un directivo con gran experiencia en el mundo financiero, donde ha ocupado diversos puestos. Ha sido adems fundador y vicepresidente de Asesores Burstiles que, sin duda, ha sido la primera firma espaola de inversin financiera al estilo sajn y una verdadera escuela de talento que se ha extendido en toda la comunidad de negocios. Es presidente del Grupo Mutua Madrilea desde enero del 2008 y, desde entonces, le ha dado la vuelta la compaa. Mutua Madrilea muestra un vigoroso crecimiento, ganando cuota de mercado al tiempo que mejora el servicio a sus usuarios y asegurados. Practican de forma activa el enfoque al cliente. Adems del crecimiento orgnico, ha protagonizado transacciones corporativas muy relevantes como la compra del 50% de SERVICAIXA Adeslas, la mayor operacin de banca seguros que se ha llevado a cabo en nuestro pas. Ignacio es, en opinin de Mario Romero (y que nosotros compartimos), adems de uno de los tres CEOs que ms han destacado en los ltimos tiempos, un firme defensor de la transparencia, las buenas prcticas y la responsabilidad social. Una responsabilidad social con unos signos y caractersticas diferentes a lo habitual en el sector, y canalizada a travs de la Fundacin de la Mutua Madrilea y tambin a travs de su vicepresidencia en la Fundacin Lealtad. En lo personal es un hombre con gran capacidad de trabajo y que, adems, inspira confianza en sus colaboradores y consejeros. Es alguien que prefiere hacer las cosas bien hechas a decir cosas brillantes en medios de comunicacin -se prodiga muy poco en esos medios-, algo poco habitual en los entornos espaoles. Por eso, haber podido contar con Ignacio Garralda en el desayuno de la Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos ha sido todo un privilegio y un placer. Es por ello que hemos realizado un amplio extracto de su conferencia -cuasi verbatium- en forma de entrevista y que estamos seguros de que les har pensar.
EXECUTIVE EXCELLENCE: Cmo le afecta a la reputacin corporativa la crisis que estamos viviendo? IGNACIO GARRALDA: La reputacin corporativa, entendida como la percepcin que la sociedad tiene de una empresa, es un tema de naturaleza conceptual y no fcil concrecin. Si nos planteamos, de forma individual, qu es lo que nuestra empresa ha hecho en el terreno de la responsabilidad en los ltimos 12 meses, nos viene alguna idea a la cabeza? De todos los que estamos aqu es posible que muchos estn sonriendo por lo bajo! Seguro que estarn pensando que bastante tenemos con sobrevivir con la que est cayendo, como para ponernos a pensar en la reputacin corporativa. En las circunstancias de crisis, este razonamiento es comprensible. Sin embargo, detrs de ese razonamiento subyace una idea que cada da va teniendo menos predicamento: que la
Responsabilidad Social Corporativa, englobada dentro de la reputacin empresarial, es algo accesorio e incluso un aadido a la actividad central de la compaa de la cual uno puede desprenderse en momentos de apuros econmicos. Frente a este enfoque, hoy va ganando adeptos la corriente que defiende la idea de que la RSC es algo intrnseco a la actividad de la empresa. Este enfoque aboga por la unin indisoluble de sta con los fines de la empresa. En definitiva, que la RSC forma parte de la identidad corporativa. Por eso, y haciendo caso de esta idea, en la Mutua no tenemos un departamento aislado de RSC, sino que ste est integrado en la Direccin de Identidad Corporativa y Comunicacin. Queremos dar a entender que la reputacin no es algo perifrico, sino un signo de identidad de la compaa, y que gracias a ella queremos conseguir que tanto los mutualistas como la sociedad en general nos perciban tal y como somos en realidad.
Pienso que las variaciones negativas de la coyuntura econmica no deben afectar ni a nuestra identidad ni a nuestra reputacin y aunque, como consecuencia de la crisis, pueden reducirse en algn grado los presupuestos de accin social, una buena reputacin no tiene por qu estar vinculada a la mayor o menor financiacin de dichos gastos. E.E.: De qu manera repercute la reputacin en los aspectos econmicos? I.G.: Hoy casi nadie defiende la tesis de Friedman, centrada en que la principal obligacin de la empresa es la obtencin de beneficios. Al contrario, los expertos han acreditado de forma convincente que una empresa con buena reputacin tiene, entre otros elementos positivos, ms posibilidad de incrementar precios, contratar proveedores en mejores condiciones, obtener mejor financiacin de los mercados de capitales, reclutar empleados, talento, y generar ms lealtad entre sus clientes. En definitiva, una empresa ms rentable a largo plazo. Visto as, los recursos destinados a servir a los diferentes grupos de inters con los que se relaciona una empresa no estaran en contradiccin con el principio sagrado de crear valor para los accionistas. De hecho, si se cometen de forma razonable serviran precisamente para reafirmarlo e incrementarlo. Una buena reputacin no slo permite mejorar el desempeo empresarial en pocas normales, sino que tambin es un mayor instrumento defensivo en situaciones crticas. Si analizamos lo que ha ocurrido con los pepinos espaoles y la bacteria Escherichia Coli, vemos que unos seores en Hamburgo tienen un problema de salud pblica y deciden, sin mayores comprobaciones ni confirmaciones, que necesitan mandar un mensaje rpido a la poblacin explicando que los pepinos espaoles son el origen del brote infeccioso, provocando con ello graves prdidas en un importante sector de nuestra economa. Creen ustedes que estos seores habran actuado igual si se tratase de hortalizas francesas? Con toda probabilidad, no. Al margen de la negligencia de las autoridades alemanas, la reputacin de Espaa en esta cuestin (y quiz en otras) no es suficientemente buena y, por tanto, no ha funcionado como paraguas defensivo ante el estallido de la crisis. El problema que hemos tenido no es tanto que un determinado organismo alemn se haya atrevido a culpar a un producto espaol, sino que la sociedad alemana -y la de otros pases- le hayan credo sin dudarlo, como consecuencia de la escasa credibilidad de la que gozan nuestros controles administrativos. La escasa reputacin nacional acaba siempre repercutiendo en la cuenta de resultados de multitud de empresas agrcolas espaolas. Otras veces la relacin de causalidad es la contraria, y son las empresas de determinado sector las que se llevan por delante la marca de su pas, como en el caso irlands y su malogrado sector bancario.
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Una buena reputacin no slo permite mejorar el desempeo empresarial en pocas normales, sino que tambin es un mayor instrumento defensivo en situaciones crticas
E.E.: Queda claro el impacto de la reputacin en los ejemplos que nos ha expuesto, ahora bien, cules seran las lneas estratgicas ms importantes a cubrir si deseamos mejorar la reputacin de nuestras empresas y la imagen de nuestro pas? I.G.: Cuando hablamos de la imagen que proyectan las empresas espaolas creo que es importante plantearse algunas preguntas como: qu piensa del mundo empresarial el ciudadano de a pie? Ha afectado la crisis en esa opinin? Hay sectores que han sido perjudicados ms que otros? Una preocupacin de tipo cultural y que incide directamente en la competitividad de un pas es la percepcin que la sociedad, y especialmente los jvenes, tiene sobre la actividad empresarial o por lo que tambin podramos denominar la cultura emprendedora. Atendiendo a la informacin que existe sobre esta cohesin, quisiera citar la recientemente publicada por el Euro-barmetro de diciembre del 2009, que nos permite comparar las diferencias entre las sociedades de los distintos pases que forman la Unin Europea. Este estudio demuestra que la percepcin que tienen los ciudadanos espaoles respecto a los emprendedores es bastante peor que la del ciudadano medio europeo. De hecho, el porcentaje de ciudadanos que piensa que los emprendedores no son unos explotadores -o que slo piensan en su propio beneficio- es el doble del conjunto de Europa que en Espaa; o que slo dos espaoles de cada 10, frente a tres de cada 10 europeos, opinan que los empresarios intentan crear puestos de trabajo. El informe de la Fundacin COTEC seala que la mayora de los jvenes tiene preferencia por un trabajo seguro, entendiendo como tal sobre todo el puesto de funcionario, relegando a los ltimos puestos el ejercicio de una actividad emprendedora, al ser asociada a una situacin de incertidumbre o riesgo. Incluso los jvenes espaoles son poco propicios a que a una persona que haya fracasado en una aventura empresarial se le d una segunda oportunidad, algo habitual en el mundo anglosajn donde esta experiencia previa se valora como un valor aadido. Teniendo esa pobre base cultural en relacin a la empresa, es ineludible que la crisis actual haya venido a empeorar las cosas. Los datos de los que disponemos indican que, como consecuencia de la crisis, las empresas espaolas hemos perdido credibilidad e inspiramos menos confianza. El ltimo ranking del Reputation Institute establece, por ejemplo, que las compaas espaolas hemos cedido terreno en la consideracin de los consumidores, tanto en trminos absolutos como en comparacin con las multinacionales que estn presentes en el mercado espaol. Future brands, en el 2009 y en su estudio entre las principales empresas espaolas, sealaba que los espaoles suspendan en confianza a dos de cada tres compaas espaolas. Evidentemente, el sentido
comn nos indica que una crisis financiera tan aguda como la que hemos tenido, y cuyas consecuencias an estamos viviendo, implica necesariamente un fuerte desgaste en la reputacin corporativa. No slo porque los tres ltimos aos de crisis se han perdido ms de dos millones de empleos, o porque algunos sectores como el inmobiliario se hayan colapsado, o porque la banca haya entrado en una espiral negativa que ha llegado a taponar el circuito del crdito Adems de todo eso, esta crisis ha generado, en la opinin pblica, la inmerecida e injustificada idea de que las empresas se mueven slo en pos de la codicia y estn orientadas al enriquecimiento rpido y desmedido. En otras palabras, que las empresas son las culpables del desastre.
Como consecuencia de la crisis, las empresas espaolas hemos perdido credibilidad e inspiramos menos confianza
Esa atribucin de responsabilidades ha abierto un debate sobre el necesario cambio, aunque despus sea difcil articular alguna medida que satisfaga todos los intereses en juego. Lo que es cierto es que la crisis ha hecho dao en la imagen de las empresas en general, pero hay algunos sectores, como el sistema financiero y el problema de las cajas de ahorros, que han estado entre los primeros lugares de la agenda del Gobierno, pero su reforma no acaba de rematarse. La falta de financiacin est provocando la asfixia de muchos negocios. En otros pases occidentales con problemas similares, da la impresin de que han sabido resolver estos problemas con mayor diligencia y eficacia. En Espaa, como reconoce el gobernador del Banco de Espaa, las cosas se han hecho con retraso y despacio. Cuando otros han llegado, nosotros estamos todava yendo. Admitiendo la complejidad de los problemas de unas entidades tan singulares como son las cajas de ahorros y aceptando que hay claramente dos grupos diferenciados, uno saneado y otro no tanto, lo cierto es que en este caso los intereses personales, las diferen-
La escasa reputacin nacional acaba siempre repercutiendo en la cuenta de resultados de multitud de empresas
cias polticas, la resistencia de los gobiernos autonmicos y la falta de autoridad de los reguladores han dilatado el proceso de ajuste y han frenado en seco la normalizacin del sector, y se ha pospuesto la recuperacin del flujo del crdito. Echando la vista atrs, nos damos cuenta de que la reforma del sistema financiero debera haber sido la primera prioridad de Gobierno, para atacar de frente la crisis econmica, en lugar de dar preferencia a reformas tambin muy importantes, pero que quizs no requeran de tanta inmediatez, como el sistema de pensiones o los convenios. E.E.: Cules son los factores que determinan que unas empresas tengan mejor consideracin que otras? Cmo se evala esa percepcin por parte de la sociedad? I.G.: El ndice MERCO, fundamentado en seis dimensiones, es la principal herramienta para medir la reputacin empresarial. En Mutua hemos trabajado mucho estos aspectos, orientndonos hacia nuestros clientes los mutualistas y aumentando la transparencia y claridad de nuestra informacin financiera, segn las recomendaciones del cdigo UNESPA de gobierno corporativo; al tiempo que hemos incrementado nuestro compromiso social y finalmente hemos introducido nuevas herramientas de gestin en nuestros recursos humanos. Y no nos ha ido mal es ms, a pesar del difcil entorno en el que los encontramos -y de la creciente competencia- el ao pasado aumentamos nuestra base de clientes particulares, mejoramos nuestras tasas de retencin, incrementamos cuota de mercado y mejoramos nuestros resultados. En el estudio MERCO, supervisado por una auditora independiente, hemos pasado en tres aos de la posicin 70 a la 20, uno de los actos ms pronunciados en nuestra comunidad empresarial. E.E.: Para lograr un salto tan importante, cules son las principales palancas a tocar, y actitudes a cambiar? I.G.: Hay muchas, pero me gustara llamar la atencin sobre una: el gobierno corporativo. Adems quisiera aadir otra, que an no estando en las manos de los empresarios, la considero tan esencial para aumentar la cultura empresarial: la educacin. Cuando hablamos de gobierno corporativo necesitamos distintos tipos de organizaciones. Por un lado las pymes y las empresas familiares, donde coinciden los papeles de dueos y ejecutivos y para los que el Derecho Mercantil es la solucin razonable y sencilla, y por otro lado las grandes empresas cotizadas en Bolsa, donde no est muy claro quin es el dueo y para las que el Derecho Mercantil no es una buena solucin de gobierno corporativo. Es tremendamente complejo dar una solucin a los gobiernos corporativos de estas grandes compaas, y por eso, en mi opinin, ste debe estar presidido no slo por el principio de representatividad, basado en la eleccin de la Junta General y que tiene un carcter formal, sino tambin por el principio de transparencia; transparencia en la contabilidad, con los empleados, con los clientes y en suma, transparencia con la sociedad en general. Slo as la legitimidad de origen de los consejos que se obtiene a travs de las Juntas Generales se ver complementada por una legitimidad de
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ejercicio que exige continuamente que la empresa acredite la forma con la que ha obtenido los beneficios anuales. En Espaa hemos adelantado mucho al gobierno corporativo de las empresas cotizadas; el Cdigo Olivencia, el Cdigo Aldama y finalmente el Cdigo Unificado o Cdigo Conthe, han dado magnficos resultados para homogeneizar y avanzar en este terreno, en el que la experiencia internacional estaba claramente por delante. De hecho, el grado de cumplimiento de las recomendaciones es de un 87%, segn el ltimo informe de la CNMV del 2009. Deberemos, por tanto, estar satisfechos por su grado de consecucin.
buciones de los miembros del Consejo. No parece haber otra alternativa. Es una pena que las dos nicas recomendaciones del Cdigo Unificado, que son seguidas por menos de la mitad de las compaas del IBEX, son las relativas a la transparencia de las retribuciones de los consejeros. La resistencia de las compaas a cumplir tales recomendaciones ha tenido que ser vencida por una intervencin directa del legislador: la Ley de Economa Sostenible. Quizs los empresarios hayamos perdido una gran ocasin para demostrar a la sociedad que nos podemos autorregular sin una intervencin manu militari. E.E.: Comentaba que, aparte del aspecto sobre el gobierno corporativo, el otro factor que le quita el sueo es el tema de la educacin. Por qu y qu podemos hacer respecto de l. I.G.: Signarse una buena reputacin corporativa exige un largo perodo de maduracin, igual perodo se requiere para disear e implementar un buen sistema de educacin. Si observamos a nuestro alrededor, el panorama educativo es sencillamente desolador. El ritmo de fracaso y abandono en la Educacin Secundaria no tiene parangn en el entorno europeo, y en el colmo del simplismo creemos que multiplicar hasta el infinito el nmero de universidades y facultades, llevndolas a todas las capitales de provincia, es un indicador fiable de nuestra excelencia educativa. Nada ms lejos de la realidad. La reforma educativa hay que iniciarla ya, y no debe servir de excusa que sus efectos ineludiblemente se noten dentro de una dcada. Como dice un proverbio oriental: Todos los grandes viajes comienzan por un primer paso. Debera ser dentro de este nuevo marco de formacin de nios y jvenes donde se les muestre una realidad de la empresa privada suficientemente sugerente y atractiva para que, de forma natural, la consideren como un espacio vital en el cual desarrollar su vida profesional. Un nuevo enfoque que dignifique el papel de la empresa y que presente a los emprendedores como las personas que ms aprovechan sus aptitudes y talentos en el orden del desarrollo personal. En justa compensacin, este nivel de exigencia no deberamos aplicarlo slo a los jvenes, sino a todos nosotros; a todos los que tenemos responsabilidades ejecutivas en las empresas, porque emprender no es partir de cero, sino tomar decisiones de inversin y asuncin de riesgo con el fin de hacer crecer la empresa en la que trabajamos. Y en este deseable objetivo de que las empresas espaolas ganen tamao, nos volvemos a encontrar con la desventaja que supone que la sociedad espaola desconfe, sobre todo, de las grandes empresas, en contraposicin a las pymes que gozan de una mayor aceptacin social. Esta escasa valoracin de la gran empresa (recordemos que dos de cada tres espaoles desconfa de ellas) tiene dos consecuencias negativas: una de carcter econmico y otra de carcter social. La
Emprender no es partir de cero, sino tomar decisiones de inversin y asuncin de riesgo con el fin de hacer crecer la empresa
Sin embargo, existe un punto negro en lo referente al difcil y espinoso tema de las retribuciones del Consejo. Este modelo de retribuciones ha pasado por un proceso que le ha llevado de una primera fase, en la que podra ser considerado como una cuestin interna la empresa y de su poltica ms o menos aperturista en lo relativo a la comunicacin, a otra fase posterior en la que el mercado -y sobre todo la sociedad- exige de una forma enrgica que la informacin en esta materia sea pblica. La razn estriba precisamente en la actual crisis y en la consideracin de que la remuneracin del Consejo puede, como en ocasiones ha pasado, estar diseada en contra de los intereses a largo plazo de los accionistas. Y en este punto, con razn, stos exigen pasar por encima de cualquier excusa apuntada para la privacidad de los miembros del Consejo y conocer el sistema retributivo. Si los accionistas actuales y potenciales quieren tener una prueba irrefutable de que los intereses del Consejo y los intereses de la empresa estn perfectamente alineados, tienen forzosamente que saber cules son las retri-
En Espaa, las grandes empresas tienen el reto de tomar el testigo e impulsar la creacin y desarrollo de fundaciones corporativas
econmica es que dificulta el proceso de ganar tamao por parte de nuestras empresas. En nuestro pas hay alrededor de tres millones de empresas de las cuales slo 4.000 tienen ms de 250 empleados. En Alemania, con el doble de poblacin, se multiplica ese nmero por cinco. En nuestro pas las pymes, todas juntas, dan ocupacin a ms del 80% de los trabajadores. Fuera de nuestras fronteras, representan el 60% (Alemania). En Estados Unidos, slo el 50%. Esto es preocupante porque la OCDE y otros organismos internacionales han puesto de manifiesto, con mucho nfasis, que el tamao es un claro determinante de la productividad de las empresas, por su mejor aprovechamiento de las economas de escala. La dimensin empresarial y la flexibilidad laboral son las dos llaves que permiten que la productividad cumpla con su misin de facilitar el crecimiento econmico. La segunda consecuencia negativa, fruto de la escasez de grandes empresas en Espaa, tiene carcter social y se deriva de la propia naturaleza de la gran empresa, que tiene una dimensin institucional que algunos llaman pblico-privada. Esa parte pblica de su significado se proyecta no solamente en lo que la empresa crea o comercializa, sino tambin en su asentamiento social, ya que como gran institucin social puede realizar toda una serie de actividades de mejora de la sociedad, que sin su actuacin sera ms difcil de llevar a buen fin. Este papel institucional cobra especial significacin en Espaa, donde desgraciadamente existen poqusimas instituciones solventes y de prestigio que puedan coadyuvar a la necesaria vertebracin de nuestra sociedad civil. Personalmente, siento envidia -y seguro que ustedes tambin- de aquellos pases que tienen grandes y potentes universidades, fundaciones e instituciones anlogas que sirven para canalizar y ordenar las demandas cvicas de los ciudadanos. En Espaa, ante ese pramo institucional, las grandes empresas tienen el reto de tomar el testigo e impulsar la creacin y desarrollo de fundaciones corporativas. En Mutua seguimos ese camino y apoyamos cada vez con ms impulso el desarrollo de nuestra Fundacin, que est llamada a ser la encargada de acercarnos a la sociedad y a contribuir a la consecucin de los intereses generales de la misma. Me quedara contento si, tras esta explicacin, hubiese logrado transmitir ese mensaje de que en el fondo lo realmente importante se refiere a: ser transparentes en la gestin y ser emprendedores en la accin. Con estos dos pilares como fundamento, la reputacin corporativa deviene por aadidura. Seguramente esas dos ideas tan claras que comparten tanto el Consejo como el equipo ejecutivo de Mutua han permitido que nuestra notoriedad y prestigio estn entre los 20 primeros de Espaa, pero todo ello nunca habra sido posible sin un factor que nunca estar en ninguna lista o informe: el entusiasmo y el optimismo n
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Opinin de expertos
Errores que cometen las mujeres cuando llegan a la cspide del club masculino
i pensbamos que el ascenso a la cumbre era duro, no te imaginas lo difcil que es mantenerse all. He visto a muchas grandes mujeres llegar arriba slo para fallar y hundirse despus. Qu es lo que hacemos mal?
Cuando entramos a formar parte del club de chicos (o incluso de un club de chicos ilustrados) nunca podemos perder de vista su naturaleza: son hombres. Cuando estos permiten a una mujer liderarles, siempre hay condiciones. No somos uno de ellos y nos miran de reojo, con desconfianza al menos durante un tiempo. Dan la impresin de estar esperando un resbaln para decir: Ya deca yo que iba a fracasar.
Los cinco errores clsicos (que cometemos)

Nos emborrachamos de poder. Una vez alcanzada la cumbre, parecemos olvidar aquellas habilidades de negociacin que a ella nos llevaron. Nuestra democrtica paciencia femenina es sustituida por la aparentemente ms eficiente dictadura masculina. Puede parecer ms fcil decir a las personas lo que tienen que hacer, cuando en realidad nos interesa ms continuar negociando para conseguir una colaboracin pacfica y constructiva. De un hombre no se espera que arrope a los suyos, y por ende no se penaliza esta carencia. De una mujer se espera que cultive y colabore cuando llega a la cumbre; si no somos capaces de hacerlo, parece que hemos traicionado la confianza depositada en nosotras y perdemos a nuestros seguidores. He visto a mujeres que, tras ser promocionadas a posiciones ejecutivas, se transformaban en personas diferentes. En estos casos, las lealtades se convierten en algo obligatorio, y que no es necesario ganarse: craso error! Los grandes lderes saben que, para liderar, se necesitan indefectiblemente seguidores voluntariosos y convencidos. Esto es an ms cierto y crucial en el caso de las mujeres. No podemos dar nada por supuesto, incluso cuando viene acompaado de un despacho suntuoso, un coche de empresa y otras regalas. Dejamos de ser capaces de percibir el ambiente. ste es un hecho recurrente, como consecuencia de la arrogancia que acompaa al puesto de lder. De repente, todos intentan saber qu piensas, qu deseas te hacen la pelota. Este poder instantneo genera un falso sentimiento de seguridad que hace que dejemos caer nuestras defensas. Pero ser el jefe no hace que seas invencible. Quienes te siguen sern quienes te crucifiquen si no haces adecuadamente el trabajo que esperan que hagas. Nunca se debe dejar de analizar el entorno, algo esencial para distinguir entre quienes te guardan la espalda y quienes la utilizan como diana. Si vienes de fuera, la primera leccin para la supervivencia es entender la nueva cultura. Si no tienes la menor consideracin hacia los hombres a quienes se supone que has de liderar, stos siempre encontrarn alguna forma de desacreditarte. Es el arma de los cobardes, porque nunca los ves venir. Si eres demasiado dura con ellos, y no les haces ganar lo suficiente, encontrarn una forma de quitarte del asiento. Sabemos que es as y lo vemos cada da los peridicos. Nos volvemos verdaderas zorras. Y no hablo de ser duras o firmes, hablo de ser autnticas zorras. En algunas, este carcter permanece oculto y no aflora hasta que ocupan una posicin de poder; pero a estas mujeres es fcil detectarlas: tratan mal a sus subordinados, entre otras cosas mantenindoles en la ignorancia. En vez de delegar responsabilidades, se dedican al micromanagement, no permitiendo que quienes estn a su alrededor hagan su trabajo. Las mujeres que son zorras no escuchan a nadie y acumulan la informacin, ya que para ellas (la informacin) es poder. Pero lo peor que hacen es tratar a sus compaeras mujeres an peor que lo haran los hombres.
Nina DiSesa Consejera delegada de McCann Erickson en Nueva York y autora del libro Seduciendo al club de chicos ( Seducing the boys club )
He visto a mujeres que, tras ser promocionadas a posiciones ejecutivas, se transformaban en personas diferentes
le en un blog de Internet: cmo cinco mujeres, mximas ejecutivas, han conseguido destruir la confianza en la economa de los Estados Unidos. Curiosamente, no he encontrado listas similares referidas a hombres. Es evidente que hay un doble rasero, aunque a nadie se le ocurrira discutir con el poderoso Don Dinero. Olvidamos que hemos de ser mejores que los hombres. Siempre nos olvidamos de esta norma fundamental cuando llegamos a la cspide. Mientras los hombres y las mujeres sigan siendo diferentes, y ambos luchen por los mismos puestos de responsabilidad, siempre existir una doble vara de medir. Lo que hagan los hombres ser juzgado de manera diferente a lo que hagan las mujeres. Por ello, puedes sentirte resentida, protestar, pero la situacin no va a cambiar. Podemos ser fuertes, e incluso adoptar algunas de esas caractersticas masculinas que tanto admiramos en nuestros compaeros, pero en ningn momento debemos olvidar nuestras caractersticas femeninas. Hay atributos masculinos esenciales para recorrer el camino hacia la cumbre, pero stos siempre han de estar atemperados por nuestras cualidades femeninas cuando tomemos las riendas. Ser capaz de tomar decisiones es importante (el liderazgo de arriba abajo es mejor -ms sencillo y eficaz- que el de abajo arriba), pero hay una diferencia de expectativas en relacin al gnero; un doble rasero. Como mujeres se espera que actuemos bajo ciertos patrones, criticndosenos conductas fuera de ellos. Por ejemplo, a una mujer se la puede acusar de autoritaria porque no cumpla las expectativas colaborativas, y cuando acta con decisin se la tilda de resentida. Para los hombres estos calificativos pueden ser medallas. Est bien que seamos decididas, valientes y con visin estratgica, siempre y cuando tambin seamos colaboradoras, estimuladoras y empticas. Es nuestra cruz. Tomamos las reins (riendas) pero no traemos las rains (lluvias). Ser consejero delegado se ha transformado en una ocupacin peligrosa, y podramos discutir si en la cspide se juzga a los hombres y a las mujeres por igual. Uno puede argumentar que debera ser as, valorando la consecucin de los resultados. Lo cierto es que no hace mucho Como consecuencia y para llegar al mismo sitio, habremos de trabajar de forma ms efectiva, pensar de forma ms inteligente y gestionar de forma ms humana. Y todo ello acompaado de ms paciencia que la empleada por los hombres. Algunas de nuestras caractersticas femeninas son privativas. Los hombres, o no pueden ser como nosotras (no tienen la intuicin femenina, por ejemplo), o no quieren ser como nosotras (recordemos que no tienen la misma empata: no les preocupa tanto cmo se sienten los dems). Si somos capaces de mantener nuestra superioridad femenina, podremos gobernar de una forma mucho ms agradable y humana que cualquier hombre. Independientemente de quines seamos, como mujeres tenemos que luchar con equilibrio. Jim Patterson deca en una conferencia: Pensemos que la vida es como un juego de manos donde movemos cinco pelotas, que llamaremos: trabajo, familia, salud, amigos e integridad; tratamos de mantener todas las pelotas en el aire. Un da, al caerse la pelota trabajo, te das cuenta de que es de goma, pues se cae y rebota. En cambio, las otras cuatro pelotas son de cristal, y si se caen quedarn irrevocablemente marcadas, araadas o rotas. Teniendo esto claro, buscamos con ahnco el equilibrio en nuestras vidas. El mayor peligro para las mujeres que estn luchando por el xito en los negocios (y en la empresa) es que se equivoquen con las pelotas n
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Modelo de negocio Entrevista con Carina Szpilka, directora general de ING DIRECT Espaa y presidenta del Jurado de la XIII edicin de los Premios a la Eficacia de la Publicidad que convoca la Asociacin Espaola de Anunciantes
Una banca con INGenio

icenciada en Ciencias Econmicas y Empresariales por ICADE y MBA Executive por el Instituto de Empresa, Carina Szpilka Lzaro inici su carrera en el Banco Santander. Posteriormente se incorpor a Argentaria como adjunta al director del rea de Canales Alternativos, donde lleg a ser la mxima responsable de la estrategia de banca telefnica.
En 1998, particip en el lanzamiento de ING DIRECT en Espaa, formando parte del equipo fundador y responsabilizndose de la Direccin de Atencin al Cliente. Seis aos despus, se convirti en directora de la Hipoteca Naranja, hasta que en octubre de 2007 alcanz la Direccin Adjunta del banco en Espaa. En junio de 2008 fue designada mxima responsable de ING DIRECT en Francia, donde lider la transformacin de banco de ahorro a banco completo con el lanzamiento de la cuenta nmina y el proyecto de hipotecas. Aparte de otras responsabilidades a nivel internacional en el sector financiero, Szpilka es, desde el pasado mes de abril, presidenta del Jurado de los Premios a la Eficacia 2011, organizados por la Asociacin Espaola de Anunciantes (aea), una experiencia que, confiesa, es tan agotadora como apasionante.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Durante su etapa como directora del banco en Pars, dice usted que aprendi a liderar en momentos difciles. Qu lecciones extrajo de aquella experiencia de gestin? Cules son, a grandes rasgos, las diferencias de estilo en la gestin ejecutiva entre Espaa y Francia? CARINA SZPILKA: Cuando en septiembre de 2008 aterric en Francia, apenas dos semanas despus de mi llegada, todas mis previsiones y mi lista de pendientes fueron absolutamente aniquiladas por el escndalo de Lehman Brothers. No slo me encontraba en un pas nuevo, con una lengua y una cultura diferentes, sino que adems estaba viviendo un momento histrico para el sector financiero, donde se sucedan acontecimientos inesperados, impredecibles y contra los cuales no estbamos preparados para reaccionar. Nunca nadie esper que algo as pudiera pasar.
La situacin nos oblig a todo el equipo a conocernos con rapidez, lo cual se aleja bastante del protocolo habitual de ir viendo al equipo poco a poco, sentarte con los responsables Digo que en esos dos aos aprend a liderar, no a mandar, porque dar instrucciones hubiera sido relativamente sencillo, pero eso no genera entusiasmo, y nosotros trabajamos para divertirnos. Creemos que hacemos algo que, de verdad, nos genera ilusin y pasin, y con lo que adems nos sentimos comprometidos. Hay que ser capaz de transmitir en qu crees, cul es ese modelo de banco hacia el cual quieres llevar a la gente o cul es ese sueo que quieres compartir con todo el equipo que trabaja contigo. Esa manera de ser me ense a ser muchsimo ms explcita y a definir muy bien las decisiones.
Desde el inicio somos eficientes, por lo tanto ahora no necesitamos bajar ms los costes
F.F.S./A.B.: Dentro de un entorno como el que estamos viviendo, de mxima presin y donde los resultados inmediatos priman por encima de la visin a largo, cmo se mantiene esa pasin por el mar a la que se refiere cuando dice: Si t quieres construir un barco, no empieces por hablarles de las herramientas, de los presupuestos y los planos. Empieza por compartir con ellos tu pasin por el mar? C.S.: Nosotros tenemos una pasin clarsima: el cliente. Est mal que lo diga una seora que trabaja en el sector financiero, pero soy una firme convencida de que si t pones por encima al cliente y haces todo lo posible para enfocarte, darle un buen servicio y tenerle como referencia de todas tus decisiones, los beneficios despus vienen solos. No soy de las que crea que debemos trabajar simplemente por obtener un euro ms de beneficio a costa del cliente, sino que es justamente a la inversa. ING DIRECT es un banco centrado exclusivamente en el cliente, que de verdad hace las cosas pensando en l, prueba de ello es que hemos sido durante tres aos consecutivos (2008, 2009 y 2010) el banco ms valorado y ms recomendado de Espaa por los clientes. Creo que es un tema de consistencia. F.F.S./A.B.: Las evoluciones de las carreras profesionales suelen siempre estar muy influenciadas por los comienzos. Tiene usted una gran experiencia en la atencin al cliente, un sector muy poco desarrollado en Espaa, comparativamente con otros pases. Hasta qu punto es importante la atencin al cliente y cmo se frena esa cultura imperante -en muchas empresas- de intentar mantener la rentabilidad a costa de reducir la inversin en la calidad del servicio? Cmo se defiende esa poltica dentro de un entorno de reduccin? C.S.: Nosotros hemos nacido como una empresa de coste eficiente. Desde el inicio lo somos, es algo que llevamos en nuestro ADN, por lo tanto ahora no necesitasep11 } 23
mos bajar ms los costes, porque ya hemos partido con una estructura de costes cuatro veces ms baja que la de un banco normal. De hecho, sa es la razn por la cual este modelo de negocio se sostiene. Como todos los bancos, tenemos una cuenta de resultados con una parte que contempla el margen financiero, pero tambin con otra que representa la mitad de los resultados de un banco y se refiere a las comisiones que, a diferencia de ellos, nosotros no cobramos. Cmo es posible que nuestro modelo sea rentable? Porque todo lo que dejamos de ganar en comisiones lo compensamos con menores costes con respecto a la competencia; con lo cual, afortunadamente, no estamos en esa necesidad de rebajar costes. Dicho esto, donde no slo no rebajamos sino que invertimos ms es en la parte de atencin al cliente, porque estamos convencidos de que siendo consistentes en el trato al cliente y ponindole en el centro de la relacin vamos a conseguir que eso revierta en beneficio. No pensamos al revs. F.F.S./A.B.: En el 2010, tuvisteis 79 millones de beneficios, rcord en vuestra historia en Espaa, pero cmo os enfrentis a un mercado cada vez ms difcil -donde empieza a haber productos que estn un punto por encima de los vuestros y en un periodo de tiempo ms largo inclusoy teniendo en cuenta la pasada inyeccin de 10.000 millones de euros por parte del gobierno holands? C.S.: De esa cantidad, ya se ha devuelto el 70% y se devolver lo que queda de aqu a menos de un ao. ING no est intervenido ni es pblico, simplemente hay dos representantes del gobierno holands en el Consejo de Administracin. El panorama en Espaa es muy complicado, porque todos los bancos estn en una guerra de precios y ofreciendo productos de muy alta rentabilidad. En este punto, creo que hay considerar dos cuestiones. Por un lado, los clientes ya no slo buscan una alta rentabilidad puntual, sino una relacin con el banco distinta y, en ese sentido, la consistencia del modelo de negocio de ING DIRECT de los ltimos 12 aos es indudable. Ellos han visto que no hacemos ofertas puntuales cuando nos conviene por un tema de financiacin, sino que est en nuestro modelo de negocio el remunerar bien el ahorro de los espaoles y que llevamos una historia de 12 aos haciendo lo mismo. Por otra parte, los consumidores
han aprendido a interpretar muy bien las ofertas y saben que algunas de ellas van cargadas de asteriscos, condiciones y particularidades especiales que, en el caso de ING DIRECT, no existen. En ese sentido, hemos detectado las nuevas tendencias del consumidor, que pide claridad, transparencia, empata, cercana, que se le trate de t a t En eso, ING DIRECT sigue siendo el nico y por ms que nos copien productos, ese modelo de relacin con el cliente es muy difcil de plagiar. F.F.S./A.B.: De hecho, duplicis en cifra de recomendaciones al siguiente banco. C.S.: S, prcticamente, pero no slo es interesante la cifra de recomendacin, sino que prcticamente duplicamos al siguiente tambin en la cifra de detractores que, en el caso de ING DIRECT, est en torno al 3%, mientras que la media del resto de los bancos est en torno al 20%. Es decir, tenemos clientes embajadores, que se convierten en verdaderos sponsors de la marca. F.F.S./A.B.: Con la recesin acechando y ante un panorama de poco crdito, cules son las grandes lneas estratgicas de ING DIRECT en nuestro pas? C.S.: Vamos a seguir con los planes que tenamos previstos, pues podemos hacerlo. El objetivo fundamental es consolidarnos como banco principal del mayor nmero de espaoles posible. El hecho de haber lanzado la cuenta nmina en el ao 2006, haber incorporado despus prstamos personales y poder ofrecer un servicio de banca completo hace que, de verdad, sa sea nuestra ambicin: ser el banco principal de nuestros clientes. En esa lnea, ya lo hemos conseguido con casi uno de cada tres de nuestros clientes. Creo que lo que nos hace nicos es la experiencia que los clientes tienen en su relacin con ING DIRECT, y ah queremos seguir siendo la referencia en el sector financiero. Lgicamente, tambin continuaremos innovando, creando productos nuevos y haciendo cosas diferentes, con humildad. En estos 12 aos, el sector bancario en Espaa se ha transformado muchsimo, y considero que algo habremos tenido que ver al ser los pioneros en no cobrar comisiones, en lanzar productos de alta rentabilidad Tenemos que seguir dinamizando el sector financiero y estamos en un momento cargado de oportunidades.
Estamos convencidos de que, siendo consistentes en el trato al cliente y ponindole en el centro de la relacin, conseguimos beneficios
Est en nuestro modelo de negocio el remunerar bien el ahorro de los espaoles, y llevamos 12 aos hacindolo
De alguna manera, creo que el consumidor en Espaa est mucho ms sensibilizado sobre el trato que quiere recibir de un banco y, en esa medida, nosotros tenemos una buena posicin. F.F.S./A.B.: ING DIRECT fue la primera experiencia de banca online en Europa. La comunicacin en el mundo digital es instantnea, lo que exige respuestas giles, gran capacidad de reaccin, etc. Cmo han marcado estas caractersticas al modelo de negocio? Cmo convive esa filosofa inicial con las actuales oficinas del banco? C.S.: Nosotros operamos a travs de canales online, pero no nos definimos como un banco que opera exclusivamente por Internet, sino que somos un banco directo, que establece dilogo con los clientes y sobre todo que es coste eficiente. Para conseguir esto ltimo, la comunicacin directa (a travs de Internet y el telfono) representa una oportunidad y una ventaja en costes muy clara. Hemos lanzado las oficinas porque los clientes para los cuales ya nos hemos convertido en banco principal queran tener un punto fsico donde poder hacer operaciones de cambio de efectivo y porque hay productos para los que, por su importancia en la vida financiera de una persona -como son una hipoteca o un plan de pensiones-, todava existe un pblico que necesita un trato cara a cara. En ese sentido, las oficinas han contribuido a aumentar la venta cruzada de este tipo de productos entre nuestra propia base de clientes, que ha encontrado que ese dilogo directo le resultaba ms fcil. En ING DIRECT hacemos mucha investigacin de mercado, preguntamos continuamente a nuestros clientes cmo hacer las cosas y ellos nos contestan. Al final se trata de dialogar por todos los canales por los que se quieran expresar. Gracias a las redes sociales, se han abierto multitud de nuevas vas que nos permiten escucharles, aumentar la capacidad de dilogo y recoger sus recomendaciones. F.F.S./A.B.: Es usted de los pocos altos directivos nacionales, de gran empresa, que se atreve a estar personalmente en las redes sociales. Cmo cree que su activa participacin afecta a la imagen de la compaa? Considera eficaces estas herramientas? Cree que los directivos deberan implicarse ms con ellas? C.S.: Yo creo que los directivos tienen que ser consistentes consigo mismos y con lo que ellos valoran de sus mar-
cas. Para m, uno de los grandes valores de ING DIRECT es la transparencia, la claridad y la sencillez. Considero que con mi participacin estoy siendo consistente con los principios en los que creo, pues con qu legitimidad podra decir a la gente de dentro que la atencin al cliente es lo primero, si yo no tengo relacin con los clientes. Es un tema de predicar con el ejemplo y de convencimiento genuino por parte de todo el equipo de ING DIRECT. F.F.S./A.B.: Ya no slo operamos en Internet desde el ordenador, sino que cada vez somos ms mobile. Cul es la apuesta del banco con respecto a las aplicaciones mviles? C.S.: Slo te puedo decir que desde que nosotros tenemos la aplicacin de mvil no he vuelto a hacer una transferencia por otro medio. Las conexiones a Internet desde los terminales smart son mucho ms fciles e intuitivas que antes. Se est produciendo una revolucin de la que todava no somos totalmente conscientes. El software est permitiendo una transformacin en la usabilidad y en la interaccin para resolver muchas cuestiones cotidianas, no slo de la banca.
PREMIOS A LA EFICACIA 2011

El pasado mes de abril, la Asociacin Espaola de Anunciantes (aea) presentaba la composicin del Jurado de los Premios a la Eficacia 2011 (los Efi), presidido en esta ocasin por Carina Szpilka. Para hablar sobre ellos y adelantarnos alguna novedad de esta edicin, Lidia Sanz, subdirectora general de la aea, se incorpora a nuestra conversacin con la directora general de ING DIRECT. F.F.S./A.B.: Cmo comienza la relacin de la aea con Carina? LIDIA SANZ: Para nosotros es fundamental que los Premios a la Eficacia estn liderados por personas que crean mucho en la comunicacin, y sin duda Carina responde a ese perfil. Nos dirigimos a ella a travs de sus colaboradores ms cercanos y le propusimos la presidencia del Jurado, siendo conscientes desde el primer momento de que implica mucho trabajo. Fue una suerte que aceptase y ms que, desde el inicio, se haya entusiasmado y comprometido tanto con el proyecto. F.F.S./A.B.: Adems, ING DIRECT invierte en comunicacin.
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Los Premios a la Eficacia no juzgan una pieza, sino una estrategia de comunicacin que tiene que demostrar que ha dado resultado
C.S.: ING DIRECT es una marca que siempre ha estado muy relacionada con la comunicacin. Al no tener apenas oficinas, somos usuarios permanentes de los medios de comunicacin y la publicidad, pues son nuestro altavoz. Por eso llevamos 12 aos invirtiendo de manera intensiva. F.F.S./A.B.: Qu podemos esperar de los Premios a la Eficacia 2011? Qu nos pueden desvelar? C.S.: Ha habido un aumento de casi un 10% de casos inscritos con respecto al ao pasado. Este ao hay 147 casos, lo cual es indicador de que los Premios a la Eficacia estn plenamente consolidados como unos premios de referencia, incluso en momentos tan complicados. Creo que el nivel de las candidaturas y de los finalistas es altsimo, y es algo que se ve reflejado no slo en la propia innovacin de los casos, sino tambin en las presentaciones, donde el uso de las nuevas tecnologas permite exposiciones interactivas, vdeos explicativos, etc. Los casos abarcan desde el ao 2010 hasta mayo de 2011, por lo cual lgicamente concurren dos factores: una situacin econmica ralentizada y mucha temtica en torno al Mundial. L.S.: Crecer un 10% ha sido una sorpresa incluso para nosotros mismos que, aunque nunca hemos hecho bandera del nmero de casos, lgicamente nos reafirma en el peso tan significativo que han ganado en el sector, ya que son muy fuertes en su propia concepcin y el sector apuesta por ellos. Conseguir un Premio a la Eficacia es demostrar el valor mismo de la comunicacin comercial. Y es doblemente relevante que en estos tiempos de crisis se afiancen ya que ste, como asociacin, es uno de nuestros mensajes clave, el reconocimiento de lo que puede llegar a alcanzar la publicidad, cmo puede ayudar a las empresas a reactivarse, como muestran muchos de los casos premiados en anteriores ediciones. Dada la relevancia que han adquirido en el sector, todos los actores implicados, anunciantes y agencias, tienen
cada vez un mayor conocimiento de cmo presentar un caso y por ello, cada ao, crecen en calidad, precisamente por la rigurosidad y exhaustividad del criterio del Jurado, que no juzga slo una pieza, sino una estrategia de comunicacin que tiene que demostrar que ha dado resultado. Eso hace que las agencias no slo preparen bien los casos, sino que nicamente presenten aqullos que son potencialmente ganadores de un Premio a la Eficacia, con lo cual, crecer, dada la complejidad que entraan estos premios, es evidentemente muy gratificante. F.F.S./A.B.: Nos da la impresin, Carina, de que es como un curso muy intensivo y enriquecedor para un alto directivo, en el que uno puede empaparse de ideas de diferentes entornos y conocer tendencias, modelos y proyectos diversos. C.S.: Por supuesto, y con gente interesantsima y de gran nivel. Todos los miembros de los jurados con los que tengo la suerte de compartir esta experiencia son brillantes. Para una persona como yo, que he desarrollado toda mi vida profesional en el sector financiero, aprender de temas de consumo puro, retail, etc., tiene un gran valor y me est abriendo los ojos a muchas otras cosas. Adems, yo soy una apasionada de incorporar ideas de otros sectores a la banca. Creo que parte del modelo de ING DIRECT viene no de haber copiado a otros bancos, sino de haber extrado aprendizaje de otros sectores y haberlo transformado para el sector bancario. F.F.S./A.B.: La ceremonia de entrega de los Premios a la Eficacia ser el prximo 27 de octubre. Con qu nos vamos a encontrar ese da? L.S.: Queremos organizar una jornada de Eficacia que no sea solamente la entrega de los Premios, sino un evento donde se expliquen muchas ms cuestiones acerca de la Eficacia, como casos ganadores en otros pases y distintas presentaciones innovadoras. Nuestra intencin es ofrecer ms contenido de inters, y por eso este ao vamos a hacer esta Jornada. Por su parte, el Club de Jurados, que son los componentes de los jurados de todas las ediciones, va a fallar dos premios ms. Tradicionalmente ya se otorgaba uno a la Trayectoria de una Marca, y ahora se van a conceder dos premios ms a profesionales: uno, el Premio Eficacia a la Trayectoria Profesional, dirigido a quienes tengan una experiencia superior a ms de 25 aos, que hayan destacado por la consistencia, la solvencia y evidentemente la eficacia en posiciones vinculadas al entorno de la comunicacin comercial, el marketing y los medios y, en definitiva, en todo lo relacionado con la reputacin de la empresa. Y otro, el Premio Eficacia al Nuevo Talento, enfocado a todos aquellos profesionales, menores de 35 aos, que estn destacando en la aplicacin de estrategias innovadoras y con un pensamiento diferencial en beneficio del retorno y la eficacia en sus estrategias de comunicacin y marketing. Todo ello creemos que enriquecer ms estos galardones que ya cuentan con el prestigio y reconocimiento de todo el sector n
Opinin de expertos / Fundacin Telefnica
Fundacin Telefnica:
la accin social de la empresa global

E
l auge actual de las actividades relacionadas con la accin social de las empresas ha trado consigo la figura de la fundacin corporativa, una herramienta para canalizar iniciativas sociales y culturales cada vez ms extendida entre las grandes firmas comerciales de nuestro pas. De acuerdo con el Instituto de Anlisis Estratgico de Fundaciones (INAEF), el sector fundacional espaol est compuesto por organizaciones jvenes puesto que el 65% de las fundaciones registradas y no extinguidas tiene una antigedad inferior a quince aos, es decir, que han sido creadas despus de la Ley de fundaciones de 1994. De las ms de 12.000 fundaciones registradas, aproximadamente el 14% del total depende de sociedades mercantiles. Por otro lado, ms de la mitad de las empresas que integran el IBEX-35 cuenta con una fundacin corporativa a travs de la cual articula su actividad social. Constituye por tanto un modelo de filantropa en alza. La fundacin de empresa suele compartir la los valores y la filosofa operativa de la compaa, adems de su dinmica de gestin y su eficacia productiva. La accin social se dirige hacia las sociedades en las que la firma est presente, y en el caso de una empresa global, las iniciativas filantrpicas adquieren igualmente una dimensin global. Este es el caso de Telefnica, cuya presencia en veinticinco pases conlleva que su actividad sociocultural traspase las fronteras de nuestro pas y emerja en los numerosos mercados de la operadora, siendo sta gestionada y canalizada por Fundacin Telefnica que, como espejo del negocio, es igualmente una organizacin global. De esta manera, Fundacin Telefnica es una constelacin de fundaciones que trabaja directamente en Espaa y ocho pases de Amrica Latina, e indirectamente, es decir sin presencia sobre el terreno, en otros cinco, y es guiada por la estrategia general de Telefnica que persigue contribuir a mejorar el nivel de vida de las poblaciones de las naciones en las que la compaa est presente. Adicionalmente, Fundacin Telefnica colabora con las cinco operadoras europeas de Telefnica en Reino Unido, Irlanda, Alemania, Repblica Checa y Eslovaquia. La definicin de las lneas estratgicas de la accin social de la empresa debe conjugar tanto los principios y valores de la misma como las necesidades de las sociedades a las que atiende. Debe ser una accin continua en el tiempo y sostenible, evitando en lo posible la improvisacin y un enfoque excesivamente cortoplacista. A lo largo de sus ms de diez aos de existencia, Fundacin Telefnica ha perseguido el objetivo de contribuir al desarrollo social a travs del acceso al conocimiento. Su misin se resume a travs del enunciado siguiente: El desarrollo de una accin social y cultural relevante y transformadora, enfocada en facilitar el acceso al conocimiento desde una gestin innovadora, integrada y global. Las lneas de actuacin y los proyectos que lleva a cabo parten de los principios de innovacin permanente y del uso intensivo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones.
Una fundacin es una organizacin sin fin de lucro que, por voluntad de sus creadores, tiene afectado de modo duradero su patrimonio a la realizacin de fines de inters general y cuyos beneficiarios son colectividades genricas de personas. En el caso de la fundacin de empresa, sta puede tener una relacin estrecha y directa con la corporacin, tanto en su estructura como en el diseo de sus actividades, o por el contrario, puede presentar un mayor grado de independencia. Lo que parece evidente es que la fundacin corporativa debe orientar su accin hacia iniciativas relacionadas directa o indirectamente con el core business de la matriz; por ejemplo, en el caso de empresas petroleras su accin social a menudo est centrada en el medio ambiente, y en el caso de las operadoras de telecomunicaciones, es habitual que desarrollen proyectos orientados a cerrar la brecha digital de los colectivos ms desfavorecidos. Se trata de, por una parte, aplicar el know-how del negocio a la parte sin nimo de lucro de la organizacin, y por otra, de reforzar a travs de la fundacin la imagen de marca corporativa entre los distintos colectivos de stakeholders de la empresa, y en ltima instancia, entre el pblico en general.
El foco de actividad de Fundacin Telefnica se articula en torno a tres lneas de actuacin que rigen el desarrollo y la ejecucin de los distintos proyectos:
l l l
Acceso a la educacin. Mejora de la calidad educativa. Divulgacin del conocimiento.
La primera lnea se orienta a impulsar la educacin y el conocimiento, especialmente en colectivos socialmente desfavorecidos, como es el caso de los nios trabajadores de Latinoamrica. Fundacin Telefnica ha desplegado desde 2005 un ambicioso programa, Pronio, dirigido a contribuir a erradicar el trabajo infantil, que actualmente est presente en trece pases de Amrica Latina y que beneficia a ms de 211.000 nios y nias de 5.860 centros escolares. El programa reposa sobre una filosofa de trabajo colaborativo en red conjugando las polticas pblicas de defensa de los derechos de la infancia con la iniciativa privada y aquella que procede de las organizaciones del Tercer Sector. Pronio est alineado con las Metas del Milenio de las Naciones Unidas, que entre otros objetivos plantean que para el ao 2015 todos los nios y nias del mundo puedan terminar un ciclo completo de enseanza primaria. Sin embargo, promover la escolarizacin de los menores trabajadores no es suficiente para garantizar la igualdad de oportunidades en la Sociedad del Conocimiento. Por ello, la segunda lnea de actividad de Fundacin Telefnica persigue la mejora de la calidad educativa a travs de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC), tanto en Espaa como en Latinoamrica. De esta forma, se ha dotado a una parte importante de los colegios que participan en el programa Pronio de aulas informticas y se ha creado un modelo avanzado on line de formacin del profesorado de dichos centros conceptualmente basado en el trinomio: tecnologa, pedagoga y contenido. Adicionalmente, este segundo foco de actuacin de la Fundacin incluye iniciativas basadas en el intercambio de
Ms de la mitad de las empresas que integran el IBEX-35 cuenta con una fundacin corporativa a travs de la cual articula su actividad social
experiencias y la colaboracin entre estudiantes de Latinoamrica y Espaa, proyecto bautizado como Escuelas Amigas, as como el apoyo a los profesores pedaggicamente ms innovadores por medio de portales web de recursos educativos, como es el caso de EducaRed.org, o acciones de apoyo a los docentes emprendedores, cuyo paradigma es la accin denominada Movimiento E3. La ltima lnea estratgica citada hace referencia a la generacin y difusin del conocimiento en sentido amplio y comprende, por un lado, la realizacin de exposiciones centradas con el arte y la tecnologa, as como la gestin del patrimonio artstico de Telefnica; y por otro, el anlisis y la divulgacin del impacto en la sociedad de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC), y en concreto de Internet, a travs de publicaciones y ciclos de conferencias. Mencin aparte merece el programa de voluntariado corporativo de Telefnica, que es impulsado y gestionado por su Fundacin. A finales de 2010, el colectivo de voluntarios de Telefnica integraba a casi 22.000 empleados de la compaa, procedentes de Espaa, trece pases de Latinoamrica y cinco pases europeos, que solamente durante ese ao participaron en 1.285 iniciativas de voluntariado. ste es sin duda un gran ejemplo de modelo de voluntariado corporativo en una empresa global n
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Opinin de expertos /
Jess Arranz Afuera Director del Programa Superior de Direccin de Ventas (PSDV) ESIC Business & Marketing School
La integracin de los canales digitales en la estrategia comercial
ajo la responsabilidad de los mandos comerciales est la generacin del principal flujo econmicofinanciero de las empresas, que se produce, evidentemente, a travs de las ventas. Por ello, la figura del mando comercial y su responsabilidad adquiere, en el actual contexto de crisis econmica, un gran protagonismo y una gran relevancia.
to, y cada vez con ms frecuencia, donde se produce uno de los grandes momentos de la verdad de la venta: el primer contacto. Por ello, es muy importante desarrollar estrategias de captacin y gestin de contactos en la red, que permitan establecer una relacin, y avanzar en ella, con los clientes potenciales (prospects), hasta conseguir transformarles en clientes (de prospects a customers) e integrarles en el proceso comercial, buscando la relacin a largo plazo generadora de valor para ambas partes. Partiendo de una adecuada estrategia de canales, es necesario estructurar los datos para obtener la informacin necesaria que permita definir la estrategia y la planificacin de los contactos, siendo necesario establecer los sistemas de control y las mtricas adecuadas para un correcto seguimiento de la actividad. Evidentemente, el desarrollo de este proceso ha de estar en claro alineamiento con los procesos tradicionales, y todos bajo el mismo paraguas de la estrategia comercial general. El Programa Superior de Direccin de Ventas (PSDV) de ESIC Business & Marketing School, lder en formacin dirigida a los responsables y mandos comerciales, incorpora estos elementos con el objetivo de dotar a los profesionales de herramientas que les permitan desarrollar su responsabilidad en un contexto en el que el componente tecnolgico tiene una cada vez mayor presencia, preparndoles para afrontar con xito los retos exigentes que nos impone la realidad econmica actual n
Su participacin en la definicin, implantacin y desarrollo de las estrategias comerciales es vital, y, para ello, ha de disponer de los conocimientos, herramientas y habilidades (competencias) que le faciliten la consecucin de los objetivos. Adems de dirigir eficazmente (liderar) al equipo comercial, ha de prever, planificar y controlar la actividad comercial, no slo en lo que respecta a la venta directa, sino tambin la actividad de venta que se desarrolla a travs de los diferentes canales. Siempre se ha dicho, y es cierto, que es ms barato mantener un cliente que captar uno nuevo. No obstante, la labor de captacin est en la base de la actividad comercial, es la esencia que est implcita en el ADN de todos los autnticos profesionales de la venta, y forma parte importante de sus objetivos. Los tiempos estn cambiando a una gran velocidad, y los procesos de captacin de clientes que se desarrollan en todo proceso comercial se estn complementando y abriendo a la gran potencialidad que, en este sentido, ofrece Internet. La gran cantidad de informacin de la que se dispone en la red provoca que sea en ese contex-
Opinin de expertos
Un nuevo management para las organizaciones. Una crnica oportuna

A LA BSQUEDA DE TANTOS POR QU
Parece fuera de toda discusin el acierto de atribuir las causas de la crisis que nos embarga a una formulacin equivocada de hiptesis que van, desde la pretendida inexistencia de cisnes negros, al abuso deliberado de tcnicas compensatorias orientadas a ampliar obscenamente el abanico de las retribuciones entre directivos y empleados. Y todo ello, por supuesto, aadiendo el estrepitoso fracaso de los mecanismos regulatorios imprescindibles que eviten el default del sistema capitalista, el nico, que se sepa por ahora, que aporta lgica y sentido comn al quehacer humano en su mbito econmico. Pero, quizs, lo que deberamos hacer es empezar a hablar en serio de un Capitalismo Social que elimine las ineficiencias evidenciadas en todo el proceso que ha conducido a esta crisis. Dicho en otros trminos, podemos esbozar sintticamente un cuadro esquemtico argumental uno entre tantos otros, seguramente- del porqu de esta crisis enunciando las proposiciones incorrectas de los modelos matemticos que han justificado las alambicadas ingenieras financieras, o la avaricia, incompetencia e injusticia de las desfasadas tcnicas de direccin y gestin de personas, o, tambin, el pretendido desguace de los mecanismos econmicos que cimentaban el estado de bienestar, apoyado intelectualmente, y contradictoriamente, en las hiptesis economicistas ultra liberales. Un caso paradigmtico sera el de las agencias de calificacin de riesgos, que se enseorean en la destruccin del estado de bienestar, obteniendo beneficios inconfesables mientras que a la vez inducen a los especuladores a que desarbolen los precarios equilibrios de las deudas soberanas de cada vez ms pases. Pues todo ello, en nuestra opinin, significa que este cambio de poca, que podemos conceptualizar como el de la globalizacin de la nueva sociedad del conocimiento, ha sido ignorado, cuando no mal utilizado, por una clase dirigente -en la poltica, las instituciones y las organizaciones-, que haba adquirido unos conocimientos y habilidades directivas en las escuelas de negocios hace 20 30 aos, y se ha ido decantando y esclavizando consciente, y progresivamente, por el cortoplacismo de la exigencia de la inmediatez de resultados financieros. Y si ha sido inconscientemente, eso se adjetiva como ineptitud y algo de estulticia. Pero no seamos ingenuos, porque esos modus operandi les han aportado increbles, pinges beneficios que les han permitido, por ms que sean obviamente responsables y coautores de ella, no salpicarse en los charcos cada vez ms ocenicos de la crisis. Todo lo contrario, esa clase dirigente pretendidamente ilustrada a lo nico que ha dado lustre es a los incrementos exponenciales del gap entre sus remuneraciones y la media de la que obtienen los trabajadores. Da vergenza ajena leer o escuchar declaraciones de altos responsables de respetadsimos centros acadmicos, de todo tipo de adscripcin ideolgica, y de todo el mundo, formular propuestas de nuevos contenidos docentes relacionados con la transparencia y la tica para sus mster, MBA o programas de alta direccin. Hay que ponerse al da, dicen. Es que antes no se haban percatado de que tica y transparencia son, como nos ensearon los Drucker y compaa, los ingredientes bsicos del buen management? O acaso era mejor mirar hacia otro lado, mientras las elites doctorales de esos mismos centros avalaban con sus conniventes dictmenes los desaguisados inmorales que se cometan en los avariciosos centros financieros, o en las instituciones reguladoras cmplices?
INICIATIVAS ESPERANZADORAS: FORMAR PARA TRANSFORMAR

A mediados de 2009, ya con la larga y profunda crisis agobiando sobremanera, el IDEC de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona se plante la ineludible obligacin de alzar la voz reclamando atencin sobre la necesidad de un nuevo management en las organizaciones. Este nuevo management debe estar basado, ineludiblemente, en las relaciones entre los clientes y las personas, los empleados de la empresa, o la relacin entre funcionarios de las administraciones pblicas y ciudadanos, que viene a ser lo mismo. Es esta relacin, y no otras cosas, en unos mercados en los que cada vez cuesta ms singularizar precios y productos, la que establece la diferencia entre unas organizaciones y otras, y la que, finalmente, genera el autntico valor para la empresa. As nos lo ense Peter Drucker cuando nos dijo que las empresas no estn para hacer dinero sino para hacer clientes, puesto que si a stos se les satisfacen sus necesidades de manera eficiente, sern la fuente de los beneficios para la propia empresa y para todos los stakeholders. Por ello, desde el IDEC-UPF decidimos organizar, junto a otras entidades como la AED, Asociacin Espaola de Directivos, y el CEG, Club de Excelencia en Gestin, y con el patrocinio de CRITERIA, una convocatoria anual denominada BARCELONA MANAGEMENT SPRING MEETING. El pasado mes de abril tuvo lugar su primera edicin bajo el epgrafe de convocatoria El nuevo management de las organizaciones: clientes y personas.
Antonio Ruiz Va Marketing y Estrategia Comercial. Gas Natural Fenosa. Director de los Programas de Marketing Interno y Gestin del Cambio en la Barcelona School of Management- Universidad Pompeu Fabra
Deberamos empezar a hablar en serio de un Capitalismo Social que elimine las ineficiencias evidenciadas en todo el proceso que ha conducido a esta crisis
Un elemento intencional implcito en esta primera jornada consista en reivindicar la dignificacin de la funcin comercializadora como la nica justificacin fundamental de la actividad y, en definitiva, de la existencia de una empresa: hay que tener muy claro que las empresas estn tan slo para vender con beneficio para todos los stakeholders. Nada ms y nada menos. Y algo muy parecido se podra enunciar sobre cualesquiera otras organizaciones, sea cual fuere la tipologa de beneficio que corresponda en cada caso. En el diseo tanto de contenidos como de elementos complementarios de valor aadido de la 1st. BMSM, pretendimos ayuntar el concepto de prctica del management con el de la interpretacin musical. Un atractivo reto, arriesgado e innovador, que propona una reflexin sobre el management como una prctica de armonas, belleza y ritmos sostenidos -y sostenibles-, creativos y diferentes. Para ello, nos acompa, a modo de contrapunto, las actuaciones del Cuarteto Impromptu de la Escuela Superior de Msica de Catalua que interpret las aportaciones musicales compuestas o adaptadas por Fabi Santcovsky. En la jornada que glosamos, que concit el inters de centenares de directivos de toda Espaa, pudimos debatir sobre el necesario nuevo management organizacional atendiendo, tras una primera conceptualizacin del cmo se haba llegado hasta la situacin que vive la economa occidental, a la imprescindible experiencia, al atractivo de las formulaciones emergentes con su futuro no escrito y, en particular, al aprendizaje de los errores pretendiendo demostrar que hay que combatir el miedo a equivocarse y a correr riesgos, algo tan imprescindible si queremos dotarnos en nuestra cotidianeidad de una cultura innovadora. El excelente y reconocidsimo elenco de ponentes, junto a las preguntas de los asistentes, nos proporcionaron una autntica fiesta intelectual de primera magnitud: nos acompaaron Alfonso Durn-Pich quien formul un anlisis conceptual y prospectivo sobre la interaccin de clientes y personas como elemento integrador bsico del nuevo management; Ana Mara Llopis y Juan Soto, quienes moderados por Alfonso Jimnez interpretaron el dilogo sobre la tica como valor orientador del principio operativo de gestin transparente; continu la jornada con un nuevo dilogo entre Rosa M Garca y Juan Mara Nin inducido por la clarividencia del profesor Guillem Lpez i Casasnovas, que una vez concluido fue seguido por el ltimo dilogo entre Juan Carlos Cubeiro y Pedro Navarrete que trataron de demostrar la necesidad de aprender de los errores como cultura de xito, puesto que la no penalizacin de la equivocacin es una fuente generadora de valor.
EL NECESARIO DESPUS, QU? Y EL FUTURO INMEDIATO

De la jornada se deriv, a modo de coda, la oportunidad de establecer hiptesis estratgicas de la gestin del cambio que, a la vista del estado de la cuestin, puedan ser asumidas de manera gil y eficaz por los directivos de todo tipo de organizaciones, sea cual fuere su tamao y la actividad del sector en el que se desenvuelvan. Es verdad que a menudo se intuye, o ya se es absolutamente consciente, que es ineludible cambiar de formas de dirigir y gestionar las organizaciones, si se quiere ir abriendo con xito la puerta del final del largo tnel de la crisis, pero no se consigue dar con la llave adecuada con la que afrontar eficientemente esa apertura. De ah el acierto de una nueva iniciativa docente de un curso Executive Education del IDEC-UPF que desde septiembre acta como la Barcelona School of Management, BSM de la UPF, para aplicar las ciencias de la economa cimentada en ejes como evidence based management, ethical decision making y entrepreneurship & social innovation- que tendr lugar a mediados de octubre prximo, con una metodologa que propone frmulas de diagnstico, pronstico e intervencin para ayudar a las organizaciones a enfocar la, casi siempre inevitable, gestin del cambio. En la nueva BSM-UPF se trabaja, junto a AED y CEG, socios en el proyecto, en el diseo de la 2nd BMSM con la intencin de convertir el evento anual en una referencia internacional de reflexin acerca de las nuevas formas de afrontar los retos de la gestin y el liderazgo en el futuro, para evitar caer en las mismas contradicciones y dificultades en las que se encuentran nuestras economas. Por tanto, se continuar tratando de auscultar las proposiciones de la ciencia econmica en su inevitable interaccin con el management. Creemos que ese nuevo management ha de dotarse de formas de reflexin sobre la sociedad del conocimiento, como determinante de nuevos procesos de crecimiento equitativo y de generacin de riqueza, para la sociedad en general y para todos los agentes que intervienen en el entorno de las organizaciones. Que as sea n
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Entrevista con Jos Mara Pacheco Guardiola, presidente del Grupo Konecta
Konecta: crecer generando confianza

D
ejar de lado una trayectoria de xito en el sector bancario para embarcarse en una aventura empresarial parece arriesgado; hacerlo pasados los 40 aos, an ms. Conseguir que en apenas una dcada esa aventura se convierta en la empresa lder en el sector del BPO (externalizacin de procesos de negocio) en Espaa y emplee a casi 14.000 personas, adems de una valenta y un logro, es un ejemplo de perseverancia y espritu de sacrificio. El de Jos Mara Pacheco Guardiola. Actualmente, Konecta ofrece servicios integrales de outsourcing de procesos de negocio y marketing basados en las tecnologas de integracin de canales de contacto y comunicacin. Con ms de 400 clientes, est presente en Espaa y 10 pases del mundo.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Su perfil es financiero, y de hecho su carrera empieza a desarrollarse con xito en un entorno financiero. Cmo ha evolucionado su trayectoria desde el sector bancario al sector servicios? JOS MARA PACHECO GUARDIOLA: Inici mi carrera profesional en el banco Cetelem, responsabilizndonos de la creacin de la financiera para el consumo en Espaa. Aunque tenamos el respaldo de BNP Paribas detrs, tuvimos que empezar desde cero en mucho sentidos. Inicialmente se me asign la zona de Andaluca occidental, despus oriental, hasta desembarcar finalmente en Madrid para gestionar la red. Posteriormente me convert en director general adjunto. En 1994, me incorporo al Banco Central Hispano. El reto, redisear los procesos comerciales y operativos de Hispamer, actualmente Santander Consumer Finance, para impulsar el negocio incorporando nuevos productos y canales ms eficientes. De nuevo otro proyecto novedoso a desarrollar dentro del sector bancario, pero donde tambin haba mucho contenido de gestin de negocio, de marketing y de creatividad.
Ambas experiencias me aportaron una gran formacin y me sirvieron de ayuda cuando hace una dcada creamos Konecta. F.F.S./A.B.: En momentos de crisis, uno puede pensar que las empresas se dedican mucho ms a su core business y externalizan aquellas actividades que realmente no les aportan tanto valor aadido. Nos parece que empresas como la suya tienen un gran potencial de desarrollo, esta idea terica es real? J.M.P.G: Totalmente real. Adems creo que empresas como la nuestra, con clientes globales, debemos hacer una serie de deberes: estar presentes en todo el mundo, consolidarnos, utilizar las ltimas tecnologas; conseguir una eficiencia total en costes y tener balances muy slidos, porque contamos con mucho personal que trabaja para otras compaas en procesos de negocio muy crticos para ellos; aportar valor aadido tanto internamente como al cliente, y sobre todo, ser flexibles. No hay que olvidar, y a veces lo hacemos, que la economa va por ciclos, y las mejores compaas sern las que mejor capacidad demuestren para adaptarse a los cambios. Por eso creo que empresas como Konecta irn cada vez mejor y gozarn de un amplio recorrido.
F.F.S./A.B.: En un artculo suyo publicado en 2007 por Cinco Das, manifestaba que el mercado espaol del BPO se iba a desarrollar mucho en los prximos aos y que la atencin al cliente era su actividad principal, con un 65% de la cifra de negocio. Sin embargo, an queda mucho camino por andar en atencin al cliente, y especialmente en nuestro pas. Desde su perspectiva, cmo valora el desarrollo de esta rea de negocio? J.M.P.G.: El rea de atencin al cliente es fundamental para las grandes compaas, aunque creo que se ha descuidado en estos ltimos aos. Las situaciones fciles nos vuelven cmodos, y durante la pasada dcada de crecimiento econmico no ha sido suficientemente valorada. La atencin al cliente se ha visto, errneamente, como un rea separada de marketing, de televenta o de recobro, cuando en realidad debe estar totalmente integrada en el ciclo de vida de la compaa, porque no hay nada ms sagrado que la relacin con el cliente. Esto es algo que estamos comprobando en nuestras empresas clientes, especialmente entre las utilities, las telecos o los bancos, cuya comunicacin con los usuarios se realiza cada vez ms a travs de los nuevos canales. Es cierto que an queda mucho por hacer y las compaas no deberan buscar slo la eficiencia en costes, sino crear y consolidar verdaderos canales de fidelizacin, de venta y de informacin. F.F.S./A.B.: Desde que empieza la crisis, las cifras de Konecta no han sufrido ningn gran desplome, incluso ha aumentado el nmero de clientes de una forma continuada. Son magnitudes muy interesantes frente a otras empresas del sector. Cules son los factores estratgicos que les permiten mantener esa solidez? J.M.P.G.: La clave est en el cliente, hay que escucharle y trabajar con l todo el ciclo. Es decir, yo no concibo separar el front del back. En Konecta estamos muy bien posicionados en los procesos de negocio de las compaas y ofrecemos un servicio eficiente e integral. Por eso digo que hay que trabajar todo el ciclo del cliente, intentando hacer un trabajo de consultora y analizando qu aspectos se externalizarn y cules se harn internamente, aplicando en cada momento las soluciones tecnolgicas adecuadas para controlar y conseguir eficiencia en los procesos de forma recurrente.
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La atencin al cliente debe estar totalmente integrada en el ciclo de vida de la compaa
Todo este conocimiento adquirido de los procesos de negocio y de determinadas herramientas nos ha ayudado a salvaguardarnos de la crisis, pero slo hasta cierto punto. Aunque nuestra facturacin no ha bajado -y eso se debe a una fuerte estrategia comercial de captacin de nuevos clientes y a un desarrollo internacional orgnico, que es algo que cuesta mucho trabajo pero que estamos haciendo con metodologa y perseverancia-, s ha descendido nuestro nmero de empleados, lamentablemente hemos sufrido reducciones por parte de algunos clientes, y eso ha afectado a nuestros costes y empleados. A esto tenemos que sumarle que en Espaa tenemos un estatuto de los trabajadores que viene del ao 80, una poca en la que el outsourcing prcticamente no exista. Actualmente volvemos a crecer en nmero de empleados, porque nuestra situacin se ha estabilizado; pero en 2008 y 2009 la crisis tambin nos afect. Casi todas las grandes compaas redujeron costes con sus proveedores -y lo siguen haciendo-, lo que nos oblig a ser mucho ms eficientes y aplicar productos con otro valor aadido. F.F.S./A.B.: Cules son las previsiones de crecimiento de Konecta para los prximos aos? J.M.P.G.: Este ao llegaremos a tener una compaa con una facturacin cercana a los 300 millones de euros y con un crecimiento tanto en el resultado operativo como en la facturacin. Hemos abandonado prcticamente todos los trabajos y reas de negocio donde no ramos capaces de aportar nada mejor que la competencia, o donde no ramos lderes ni lo bamos a ser. Nos hemos centrado en nuestro core business: el valor de los procesos de negocio, las nuevas tecnologas, los nuevos canales de comunicacin, y en el desarrollo internacional. Nuestras expectativas son esperanzadoras, considerando la crisis. Tambin creo que una compaa como Konecta tiene que multiplicar por dos su facturacin en los prximos aos, bien con crecimientos orgnicos -que es complejo porque el desarrollo internacional sin compras es muy difcil-, bien con determinadas compras selectivas en Espaa o fuera del pas. Aqu ya tenemos una posicin fuerte y consolidada, de modo que debemos crecer en eficiencia, rentabilidad y capacidad de aportar a nuestros clientes productos con valor aadido. Ya hemos conseguido lo ms difcil, que es llegar a los 300 millones de euros y superar esta crisis creciendo. Ahora hay que pensar estratgicamente cmo dar el salto para
hacer una compaa superior, y conseguir un desarrollo internacional fuerte con la vista puesta en pases como Mxico, Inglaterra, Brasil, e incluso Estados Unidos. F.F.S./A.B.: Menciona pases de Latinoamrica, pero lo cierto es que cada uno de ellos es una realidad diferente en s mismo. Cules son los ejes de su desarrollo en Latinoamrica? J.M.P.G.: Es cierto. Partimos con la ventaja del idioma, al igual que todas las grandes compaas espaolas que ya estn all. Adems, conforme vayan avanzando las democracias en estos pases y consolidndose, tendrn los mismos desarrollos que el resto de sociedades democratizadas y habr cada vez menos pobreza, mayor clase media, mayor consumo de telefona, de banca, etc.
Hay que trabajar todo el ciclo del cliente, intentando hacer una labor de consultora
Espaa es un pas tremendamente eficiente -yo no conozco una banca ms eficiente que la espaola-, y ahora mismo las empresas que estn en los pases de Latinoamrica tienen mucho margen, aunque se ir reduciendo y tendrn que ir ganando en eficiencia. Para una compaa como la nuestra, con experiencia en Europa, se abren grandes oportunidades de desarrollo con los mismos mecanismos de outsourcing, BPO y atencin al cliente que tenemos aqu. Mxico, especialmente por el nmero de habitantes y su proximidad con el mercado estadounidense, y Brasil son dos mercados de gran inters para nosotros, al igual que Inglaterra en Europa. En otros pases latinoamericanos, como Argentina, Chile, Colombia o Per, tambin estamos y seguiremos presentes como parte integral de nuestra estrategia de internacionalizacin.
Una compaa como Konecta tiene que multiplicar por dos su facturacin en los prximos aos
F.F.S./A.B.: Hace un par de aos, durante la ceremonia de entrega del Premio a la Trayectoria Empresarial de Excelencia que le concedieron en Sevilla, declar usted que para tener xito debes afrontar, entre otras cosas, la soledad y el vaco a la hora de tomar decisiones. Cul ha sido la decisin ms difcil que ha tenido que tomar a lo largo de su trayectoria profesional? J.M.P.G.: Abandonar una carrera en la banca y empezar de cero con 40 aos. Cuando uno forma parte de un grandsimo grupo, donde tiene un buen puesto, lo hace bien, conoce el negocio y se maneja con facilidad, dejarlo todo y emprender es arriesgado. El esfuerzo que hay que hacer a nivel de negocio es duro. Para emprender hay que tener buenos socios, ilusin, sentido comn, las ideas muy claras, pero por supuesto constancia, perseverancia y un grandsimo espritu de sacrificio. Posteriormente, en esta ltima dcada, hemos vivido momentos difciles. En Konecta todos nos conocemos, somos una compaa de puertas abiertas, la gente es amiga y qu duda cabe que en 2008, cuando hubo que hacer recortes, fue muy complicado. Sin embargo, creo que fuimos muy eficientes cuando, al ver llegar la crisis, estudiamos qu negocios tenamos que abandonar, con qu clientes estbamos perdiendo dinero, y tomamos las decisiones correctas.
F.F.S./A.B.: Mirando hacia atrs, ha pasado una poca en la han conseguido una masa crtica suficiente para sobrevivir hasta hoy, pero dnde ve la empresa en el futuro? J.M.P.G.: Considero que esta empresa tiene que ganar en volumen y en balance. Est muy bien posicionada, porque es una compaa rentable, con unos balances slidos, un accionariado estable y con las ideas claras, un equipo directivo de lujo, y que tiene como clientes las grandes compaas internacionales que cotizan en el IBEX-35. Todo esto nos ha llevado a tener una muy buena poltica de transparencia. Konecta es una empresa que, en cualquier momento, podra estar preparada para cotizar. Contamos con unos perfectos asesores, auditoras, reglas de remuneracin de los empleados y polticas de RSC. Somos una compaa preparada para crecer, tanto por el equipo directivo como por los clientes (grandes bancos, utilities, telecos, etc.), y para ofrecer nuestros servicios en cualquier lugar del mundo. Actualmente, tenemos casi 14.000 empleados y, si queremos crecer como le estoy contando, necesitamos duplicar o triplicar esa cifra, en funcin del xito. Para nosotros, las posibilidades que las nuevas tecnologas nos estn permitiendo nos ayudarn a ser ms eficientes no slo internamente, sino tambin con nuestros clientes. Todos debemos adaptarnos a los cambios y pensar siempre en el cliente y en sus necesidades.
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Somos una compaa preparada para crecer, tanto por el equipo directivo como por los clientes
F.F.S./A.B.: Cmo se gestiona, desde la perspectiva de la integridad y la tica, el trabajar para clientes que per se son competidores? J.M.P.G.: Destacara dos cuestiones. Por un lado, las compaas tienen que ser serias y respetar las leyes. Cuando nosotros trabajamos para un cliente hay confidencialidad absoluta: diferentes gestores, todas las barreras y los controles necesarios, auditoras para evitar que se filtre ningn tipo de informacin Por otro, la calidad con la que el cliente quiera tomar su outsourcing; es decir, el cliente puede controlar perfectamente qu da y qu no, cul es su valor aadido. El cliente es sagrado y si se pierde la confianza en este tipo de relacin, lo has perdido todo. Creo que Konecta ha demostrado ser una empresa que crece y genera confianza. De hecho, nosotros perdemos muy pocos clientes, llevamos una dcada trabajando con muchos de ellos y el grado de confianza es total. F.F.S./A.B.: Recientemente, Konecta ha entrado a formar parte del Club Excelencia en Gestin. Qu esperan de esta asociacin? J.M.P.G.: Para nosotros estar en un Club basado en la excelencia en la gestin, la calidad, la aportacin de las nuevas tecnologas, la excelencia en la gestin de RR.HH. y de la RSC, y donde adems estn las mejores empresas del pas, es totalmente positivo. Humildemente, vamos a compartir nuestras experiencias y conocimiento, que por nuestro trabajo de outsourcing es amplio, as como aprender de las mejores prcticas. Yo creo que siempre hay que estar preparado para aprender y mantenerse joven y con ganas en ese sentido. Cuando eso falla, debes ceder el testigo. El mundo va tan rpido que hay que estar en constante aprendizaje. Por eso opino que el Club Excelencia en Gestin es un espacio para estar al da en las mejores prcticas y seguir aprendiendo de otras empresas. F.F.S./A.B.: Hablando con Gregorio Panadero, director global de Marca y Comunicacin del Grupo BBVA, sobre el tema de la responsabilidad social corporativa, nos aseguraba que la primera responsabilidad para una empresa con 110.000 empleados es seguir dando de comer a esas miles de personas; es decir, seguir manteniendo y generando empleo. De qu manera Konecta se compromete con el desarrollo social y con el empleo? J.M.P.G.: Comparto totalmente esta opinin. Como empresa, nuestra mxima responsabilidad son nuestros empleados, accionistas, clientes y proveedores. Konecta presenta un elevado volumen de contratacin de personas, gracias al cual centra sus esfuerzos en la integracin de los colectivos ms desfavorecidos y la atraccin del talento disponible en el mercado, independientemente de su condicin. Como parte de su compromiso social, Konecta crea su fundacin en 2005, con objeto de apoyar, formar y facilitar la insercin laboral de los colectivos sociales con especial riesgo de exclusin, con un total de 3.700 personas integradas desde su inicio. A esta entidad, la compaa dedica diversos recursos empresariales entre los que destacan los derivados de sus productos y servicios, su capital humano, su capacidad de generar empleo y su financiacin. Las empresas somos una parte muy importante de la sociedad cilvil y, como tal, debemos contribuir a la mejora de la sociedad n
Ideas_Redes_Personas
Los Ecos del TEDxMoncloa
Cmo podemos orientar a nuestros empleados para ofrecer un mejor servicio al cliente externo? Cmo disear polticas transversales? Cmo abordar los cambios culturales desde la base de la organizacin? Cmo definir nuestra propuesta de valor? Cmo mejorar la visin interna del departamento de RR.HH.? stas son algunas de las preguntas surgidas en el desayuno organizado por Grupo Actual con varios responsables de RR.HH. Con esta cita, la consultora inicia una serie de encuentros, ideados a modo de eplogo de la exitosa celebracin del evento TEDxMoncloa, organizado por Grupo Actual el pasado mes de mayo. El primero de ellos es ste, donde vamos a centrar el discurso en el diseo de servicios desde un punto de vista estratgico en la organizacin, aterrizado en las polticas de RR.HH., explic Alberto Blanco, gerente de Grupo Actual y organizador de TEDxMoncloa. El desayuno cont con la intervencin de Carmen Bustos, pensadora estratgica y socia fundadora de Soulsight, cuya principal labor es ayudar a las compaas a crear valor y disear servicios a travs del pensamiento de diseo. Para Carmen, la innovacin nunca est en las respuestas, sino en las preguntas, en qu nos cuestionamos para llegar a una solucin. El diseo de servicios nos ayuda a hacernos nuevas preguntas para encontrar nuevas soluciones. Y despus de dos horas, las reflexiones de los asistentes y la puesta en comn de sus inquietudes actuales y expectativas de futuro sobre el rea de RR.HH. en las empresas dieron lugar a esas preguntas.
IVAS T C E F AS E I C N E NOS END A T M S U A H R SOS Y OT R U C E EN R

Otra caracterstica muy vinculada con el rea de RR.HH. es la multidisciplinariedad. Sois conscientes del peso que cobran los equipos con diversidad perfiles, que hacen que las ideas y soluciones propuestas sean mucho ms ricas. Esta disciplina aboga porque en los procesos creativos tengamos expertos de diferentes industrias con experiencias anlogas y diferentes track records para que nos aporten una visin mucho ms creativa, abierta, flexible del problema que queremos resolver. Por ltimo, aprender haciendo. Ms all de la formacin o la transferencia de conocimiento como responsabilidades que competen al rea de RR.HH., vosotros mismos vais aprendiendo a medida que vais haciendo y cogiendo inputs de las acciones para descubrir qu mejoras se pueden incorporar. En los procesos de diseo, esta fase se llama prototipado, y es vital. Se trata de ir validando las oportunidades conforme se van detectando, pero sin tener que hacer un lanzamiento de la accin ni poner en marcha cualquier servicio. Esto nos permite incorporar mejoras muy rpidamente, sin arriesgar. El design thinking es eminentemente prctico y, aunque utiliza herramientas que tienen un mtodo, stas son absolutamente abiertas, divergentes, flexibles y con las que todo es posible. Justamente, desde esa posibilidad, se converge en lo que realmente es viable desde el punto de vista tecnolgico, de negocio y de experiencia de usuario.
Discrepancias en los qus

Como apunt Carmen Bustos, uno de los errores ms frecuentes en las organizaciones es ir directamente a la accin, sin pasar por una fase previa de entendimiento y comprensin, buscando rpidamente los qus, sin plantearnos los cmos. Esta realidad se complica cuando los propios responsables de RR.HH. no consensan sobre ciertos qus. La utilidad de diferenciar entre cliente interno y externo, la puesta en valor de sus polticas dentro de la empresa o la creencia de que un empleado satisfecho es un cliente satisfecho son cuestiones de debate que terminan en tablas. Para Mara Snchez Ocharan, directora de Recursos Humanos en ING Nationale Nederlanden, desde el momento en que se cre la figura del cliente interno, todos perdimos el foco. Durante mucho tiempo nos hemos dedicado a cuidar y mimar al empleado y establecer polticas para que trabaje ms a gusto, perdiendo de vista al cliente externo. Considero que una de las
La necesidad de seguir incorporando nuevas herramientas de diferentes disciplinas, hasta ahora ajenas al campo de los RR.HH., arranc los primeros comentarios. Para Bustos, el diseo de servicios es una de esas disciplinas y el design thinking, una de sus prcticas ms habituales dentro de las empresas. Los paralelismos y la complementariedad entre el design thinking y las reas de RR.HH. son varios: Cualquier buen diseador y no me refiero a los artistas crea desde la necesidad y no desde la posibilidad, poniendo siempre en el centro a la persona, al igual que vosotros. El diseo de servicios pretende identificar y comprender necesidades y buscar esas palancas para disear nuevas cosas.
David Martnez, Mara Snchez Ocharan, Loreto Garca-Bernardo y Juan Francisco San Andrs.
Alberto Blanco, Carmen Bustos y Antonio Pamos.
ventajas de esta crisis es que nos ha ayudado a aterrizar y orientar a nuestros empleados a dar el mejor servicio o producto posible a nuestro cliente. En el mismo sentido se pronunciaba Juan Francisco San Andrs, director de RR.HH. de Gmez-Acebo & Pombo, para quien la divisin entre cliente externo e interno nos ha hecho mucho dao, pues nos posiciona como no generadores de valor, y eso me parece un error de partida que nos coloca en una posicin muy difcil a la hora de negociar cualquier asunto internamente. Por el contrario, la presentacin de cualquier tipo de proceso o de servicio que haya sido diseado pensando en el cliente externo, y en referencia a los efectos que va tener en las cifras de negocio finales es inmediatamente admitida por la direccin. No tengo ninguna duda de que existe una conexin entre lo que hace RR.HH. y lo que puede necesitar el cliente, ni de que hay una simetra entre cmo una compaa trata a sus clientes externos y cmo es capaz de escuchar las necesidades de los empleados, tanto las higinicas como especialmente las de estmulo. Para Mara ngeles Lpez de Villalta, directora de RR.HH. del Grupo Svenson, el concepto cliente interno tiene su sentido; de hecho no surge de la nada, sino hace aos de la disciplina de Calidad. No era la palabra en s, era la actitud, es decir, por qu cuido mucho al cliente que paga y tan poco al que tengo dentro. En una lnea similar se expresaba San Andrs: No quiero huir de la necesidad y cuidado de los recursos internos, porque lo contrario sera subyugarnos al cliente externo y su dictadura, pero debemos buscar el equilibrio. A pesar de que se citaron varios ejemplos de compaas cuyos niveles de satisfaccin de los trabajadores no se correlacionan con los resultados, Loreto Garca-Bernardo, gerente de Personas en Atento, sostuvo la tesis de que tener empleados satisfechos incide directamente en conseguir clientes satisfechos y expuso el caso de su organizacin, que desde hace tres aos desarrolla un proyecto para redefinir la propuesta de valor que hace a los empleados y afronta un cambio cultural desde la base.
En palabras de Jos Luis beda, director de Desarrollo de RR.HH. de Iberia: Creo que el tema de lo importantes que somos es un asunto menor, y que importa poco a los accionistas, ms an cuando el resultado final de una compaa puede ser independiente del nivel de satisfaccin de los trabajadores, en general. No slo hay que conseguir ser muy feliz en el trabajo para dar servicio, sino que a veces un poco de presin viene bien. La bsqueda de la felicidad y la tendencia romntica de los empleados satisfechos me parece justamente eso Lamentablemente, la vida es bastante complicada, y de hecho, creo que el futuro va a pasar por compaas con unos niveles de tensin mucho mayores que los que tenemos ahora.
Un futuro exigente
La crisis global, los cambios de paradigma empresarial y el mundo cambiante que vivimos hicieron a los responsables de RR.HH. vaticinar cmo ser la estructura y competencias de sus departamentos en un futuro cada vez ms cercano. Segn Luis Lpez Snchez, director de RR.HH. de Deloitte Espaa, creo que vamos a ser los que estableceremos cul es el campo de juego mnimo, para que no haya muchas discrepancias internas, para luego jugar con la diferenciacin. Es decir, no a todo el mundo se le har la misma subida salarial ni se le otorgar la misma financiacin. De manera que t tienes un sistema de evaluacin del desempeo genrico y son los gestores de los distintos grupos -quienes conocen las verdaderas motivaciones de su equipo- los que te indicarn qu tienes que dar a cada uno. Creo que RR.HH. nos quedaremos como meros impulsores y coordinadores de toda esta parafernalia. Con lo cual, seguramente, pasaremos de departamentos muy centralizados y con un montn de gente a departamentos de RR.HH. ms satlites. Para beda, contaremos con una estructura cada vez ms pequea y con un equipo capaz de hacer muchas cosas con jornadas laborales mucho ms fuertes. Ante este exigente futuro, la clav est en la seleccin, una funcin muy denostada. La pasada poca de las grandes polticas, donde muchas veces la seleccin se externalizaba, ha llevado a que compaas de rancio abolengo, como algunas de las que estamos aqu, arrastremos tambin una parte de empleados con unos valores que en su da fueron muy favorecidos por lo pblico pero que hoy en da son menos competitivos. El director de Desarrollo de RR.HH. de Iberia. concluy que la seleccin es uno de los elementos estratgicos clave para las grandes compaas. Finalmente, Antonio Pamos, gerente de Grupo Actual, consider que la gestin de Recursos Humanos debe de continuar hacia la externalizacin. La innovacin en la estrategia de RR.HH., tan necesaria, slo la puede aportar quien est a pie de calle viviendo el cambio hacia tendencias efectivas y oportunas, y ese es el consultor n
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na obligada RR.HH. es una discipli mbio a estar en continuo ca
El valor de los RR.HH.

David Martnez, director de Operaciones de Grupo Actual, llam la atencin sobre la imagen de los trabajadores acerca de la labor de los RR.HH. y se plante la posibilidad de mejorar esa experiencia de usuario que tienen tanto nuestros trabajadores como el comit de direccin sobre nuestra funcin. Para Lpez de Villalta no slo existe una falta de reconocimiento hacia el papel de los RR.HH. -que para m es un departamento fundamental-, sino tambin de decisin: RR.HH. es una disciplina obligada a estar en continuo cambio y, ante situaciones nuevas, tendramos que estar utilizando metodologas nuevas. Por qu seguimos haciendo las cosas igual que hace tantos aos si nos enfrentamos a problemas diferentes?.
Entrevista con Josefa Torres, directora general de Fundacin Luis Vives
El trabajo en el desarrollo social es nuestro valor de futuro

espus de 15 aos vinculada a la Fundacin ONCE, en mayo de 2010 se incorpora a la Direccin general de la Fundacin Luis Vives, una decisin difcil, que me cost mucho tomar, pero para la que tambin creo que haba llegado el momento. Pero sta no ha sido la nica decisin complicada en la carrera profesional de Josefa Torres. Licenciada en Derecho por la Universidad de Alcal de Henares, con el firme convencimiento de seguir todos los pasos necesarios para hacer realidad su verdadera vocacin: ser juez; al terminar los estudios universitarios, decid virar radicalmente y apartarme de esa vocacin. Al final, nunca lo intent, explica. A pesar de que las circunstancias la apartaron de la carrera judicial, no puede negar que la justicia social corre por sus venas: En toda mi trayectoria, siempre he intentado vincular el tema de la problemtica social con la empresa. Adems, soy una firme convencida de que es la nica manera de producir una transformacin social verdadera y profunda. Mster en Direccin y Gestin de Empresas por la Universidad Autnoma de Madrid-IMADE y mster en Direccin y Gestin de pymes por la Fundacin ONCE, su ltimo cargo en esta organizacin fue la Direccin del rea de Formacin y Empleo, una responsabilidad que ejerci desde el ao 2002. Desde hace poco ms de un ao, Josefa Torres lidera la Fundacin Luis Vives, una organizacin independiente cuya misin es el apoyo y el fortalecimiento del Tercer Sector de accin social. Nos atiende en su despacho para charlar sobre los desafos actuales a los que se enfrenta el sector y la Fundacin. Uno de los ms importantes: Intensificar la colaboracin con las empresas en el desarrollo de su Responsabilidad Social.
La nica manera de avanzar socialmente es a travs de la unin y el partenariado efectivo entre todos los agentes
dida con la posicin que nuestra Fundacin tiene en el mundo del Tercer Sector y, sobre todo, con la que empieza a tener en el mundo de la empresa, pues ese es un valor de futuro para nosotros. Adems, contamos con un equipo y un trabajo muy valorado entre el conjunto de agentes a los que nos dirigimos. En la Fundacin estamos convencidos de que para llegar a una transformacin social necesitamos la colaboracin de todos ellos, pues la nica manera de avanzar socialmente ser a travs de la unin y el partenariado efectivo entre todos los agentes. Adems, y especialmente en un momento tan difcil como el actual, creo que esa es la nica va de futuro para producir un verdadero cambio social. Nuestra Fundacin est empeada en aunar esfuerzos y contribuir en aquellos factores que tienen mayor influencia en el mbito social y en la creacin de una sociedad ms justa, inclusiva y colaborativa. Creo que estamos viviendo un punto de reflexin comn y aproximacin hacia otros entornos, con el objetivo de coordinar polticas y actuaciones. Hasta ahora, quiz pareca que las entidades del Tercer Sector ramos las nicas que sabamos de accin social, y no es cierto. Sin duda, podemos aprender muchsimo de las empresas, y ellas tambin pueden aprender del trabajo de todo el sector de accin social, pues son muchos aos atendiendo las situaciones de las personas que siempre han tenido ms dificultades y se encuentran en una posicin de vulnerabilidad o de exclusin social. A.B.: Cmo encontr la Fundacin Luis Vives a su llegada? Se plante una gestin continuista o se ha reformulado? J.T.: En general, hemos mantenido una lnea de trabajo consolidada, aunque s hemos empezado a abrirnos a otros mbitos. Por ejemplo a las empresas, donde ya estbamos trabajando de una manera muy concreta a travs de la publicacin de Responsabilidad Social -una revista cientfica y de una temtica muy concreta-, pero sin explorar otras colaboraciones.
ALDARA BARRIENTOS: En mayo ha celebrado su primer aniversario al frente de la gestin en la Fundacin Luis Vives. Cul es su balance de este perodo? JOSEFA TORRES: Muy positivo, especialmente en una situacin tan complicada como la actual, y ms para el Tercer Sector de accin social. Estoy gratamente sorpren-
Hemos diseado un programa especfico de apoyo a la entidades del Tercer Sector en la gestin del voluntariado
Tambin hemos abandonado alguna lnea de trabajo concreta, como la de calidad, que sin duda es importante para las entidades del Tercer Sector, pero que nosotros llevbamos cubriendo desde hace ms de 10 aos y, actualmente, ya haba otros operadores que estaban trabajando en ese mbito. Al final hay que tener en cuenta de qu recursos dispones y decidir hasta dnde puedes llegar aportando valor. Por eso, hemos identificado otras lneas de trabajo en el rea de asistencia tcnica y los programas tradicionales de planes estratgicos, de diagnstico, y los planes de comunicacin, que hemos empezado hace dos aos. Tambin hemos diseado un programa especfico de apoyo a la entidades del Tercer Sector en la gestin del voluntariado, algo absolutamente crucial en una situacin como la actual. Conseguir que las personas dediquen su tiempo a proyectos sociales es fundamental; de hecho, muchas entidades van a necesitar esos recursos para poder desempear su trabajo. En nuestro Anuario, en cuya segunda edicin ya estamos inmersos, presentamos una fotografa del sector de accin social, y podemos ver claramente cmo, ao tras ao, evoluciona y va afrontando los retos. Uno de ellos es el de la gestin del voluntariado, pues una de cada cuatro entidades solamente cuenta con el voluntariado para desarrollar su labor. Desde la Fundacin, tratamos de identificar aquellas necesidades de todos los agentes, qu nuevos desafos se les plantean e intentar dar respuesta, en la medida de nuestras posibilidades. La labor de anlisis permanente de la realidad del Tercer Sector me parece crucial, al igual que impulsar procesos de mayor colaboracin y partenariado con las empresas. El primer objetivo es que las empresas conozcan todas nuestra lneas de trabajo, de manera que tambin nuestras propias estrategias empiecen a abrirse. Ahora mismo estamos en ese proceso de diseo de nuevas lneas de trabajo con una misin muy concreta: contribuir a la transformacin social, gracias a la participacin de todos los agentes y mediante la identificacin de temas estructurales en nuestra sociedad, para analizarlos e intentar aportar valor y reflexin sobre los mismos, con el objetivo de disear una hoja de ruta que ayude a solucionarlos. A.B.: Uno de los retos tradicionales del sector se refiere a la profesionalizacin. Se ha avanzado al respecto en los ltimos aos? Es necesario un mayor trasvase del mbito privado al Tercer Sector?
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Entrevista con Josefa Torres, directora general de Fundacin Luis Vives
Tratamos de identificar temas estructurales en nuestra sociedad, para aportar valor y reflexin sobre los mismos
J.T.: Sin duda se ha avanzado, aunque no lo suficiente. Es cierto que estamos hablando de uno de los retos histricos del Tercer Sector, pero hay que decir que en los ltimos aos se ha hecho un esfuerzo considerable. Y, por supuesto, el trasvase de profesionales siempre es positivo, pero en ambas direcciones, pues los unos tenemos mucho que aprender de los otros. Creo que el problema radica en que el trasvase se ha dado de una manera no planificada, es decir, quiz fuese ms efectivo desarrollar un programa especfico de colaboracin entre empresas y entidades del Tercer Sector para aprender y compartir los valores y conocimiento de unas y otras de un modo ms organizado y continuado. Sin duda, eso nos aportara a todos. A.B.: Desde el entorno empresarial, hay quienes reclaman al Tercer Sector una renovacin profunda, pues sostienen que las empresas han cambiado la forma de invertir -econmica, social y ambiental- y apuestan por la RSC, mientras que el Tercer Sector sigue sin ser capaz de conseguir sistemas de financiacin que le permitan trabajar con mayor seguridad y garantas. Detectan este gap desde la Fundacin? De ser as, cmo debe renovarse e innovar el Tercer Sector? J.T.: El proceso de implantacin de la Responsabilidad Social (RS) en las empresas espaolas ha sido corto, hace apenas cinco aos que se inici. De hecho, todava estamos dndole vueltas a la definicin de la RS. Sin embargo, tambin creo que quienes entonces emprendieron este camino ya lo ven como un valor estratgico, incluso en el caso de aquellas empresas que en un primer momento asumieron estas polticas por otras razones que no tenan que ver con la RS. Despus de este tiempo, creo que ya ha quedado claro que no estamos hablando de moda, sino de algo que aporta mucho valor y que se ha interiorizado como una estrategia dentro de la empresa.
Por otra parte, el Tercer Sector de accin social tambin tiene que hacer Responsabilidad Social. Que seamos entidades cuya razn de ser y fin sea la accin social no quita para que tambin debamos ser responsables en todos los mbitos. En este sentido, el propio sector debe planterselo mejor. Puede parecer que, tradicionalmente, la posicin que ha tenido el Tercer Sector con respecto a la colaboracin con las empresas ha sido un tanto ambigua. En parte, porque la empresa tampoco tena muy claro qu quera hacer y el Tercer Sector nicamente ha intentado ofrecer lo que l saba hacer. Creo que este proceso, por la evolucin que han tenido las organizaciones en el desarrollo de sus propias estrategias de RS, ya est cambiando. Actualmente, la empresa sabe exactamente qu quiere desarrollar en este mbito y eso es lo que pide al Tercer Sector. Justo ah, nosotros tenemos que dar respuesta y adecuarnos a sus peticiones, poniendo encima de la mesa todo nuestro conocimiento y saber hacer. En mi opinin, es un proceso que todava est dibujndose. Sobre el aspecto de la financiacin, no podemos negar la dificultad, ya que el Tercer Sector ha vivido en un amplio porcentaje de la financiacin pblica, con lo cual es cierto que sigue siendo uno de los retos. Sin embargo, tambin creo que la consideracin es distinta. En los ltimos 10 aos, la relacin entre la empresa y las entidades ha cambiado. Si en algn momento pudimos ser percibidas como organizaciones cuya nica pretensin era obtener financiacin a travs de la empresa, eso ya no es as. Ese discurso, que ha podido ser valorado en una determinada poca, actualmente no corresponde a la realidad, pues lo que queremos es participar en proyectos comunes. La clave est en conseguir juntos proyectos que tengan impacto, que sean transformadores. Hasta ahora hemos hecho acciones importantes que han resuelto una necesidad puntual, importantsima y necesaria para determinados
colectivos, pero realmente lo que las empresas perseguan era tener mayor impacto. Nos estamos dando cuenta de que valorar el impacto social en la fase de formulacin de los proyectos que se realizan en partenariado con las empresas es fundamental. A.B.: Supongo que la dificultad tambin estar en la medicin de ese impacto. J.T.: Efectivamente, no slo hay conseguir impacto sino que tenemos que ser capaces de evaluarlo, pues la empresa demanda medicin. Hay que analizar y calcular qu resultados se han obtenido y, en este aspecto, an tenemos que avanzar, porque la exigencia de medir el proyecto forma parte del modo de trabajo de las empresas. A todos se les exigen resultados. Tambin es cierto que, hasta ahora, se ha medido de una manera muy cuantitativa y muy poco cualitativa. Por ejemplo, cuando hablamos de integracin laboral de determinados colectivos, olvidamos que lo importante no es el nmero que tambin- sino cmo esa persona, y probablemente ha mejorado su inclusin social. A veces el impacto va mucho ms all de los nmeros y esa valoracin cualitativa no se ha realizado ni puesto suficientemente en valor. A.B.: La crisis ha provocado la prdida de confianza de los clientes/consumidores en las empresas. A partir de esta situacin, han percibido un mayor compromiso social por parte de las organizaciones? J.T.: Quiz la crisis haya podido tener impacto, porque es verdad que la RS tiene que estar muy vinculada al negocio y la estrategia de la empresa, pero creo que ha sido ms un proceso, un ir trabajando determinadas lneas de RS dentro y fuera de la empresa, y que en el fondo ha sido un camino de aprendizaje. Probablemente, a raz de la crisis, lo que s se haya visto es la necesidad que tiene la propia empresa de disear una buena estrategia de RS, aunque considero que es algo que tambin estaba latente y que la crisis ha servido para que se hiciese ms visible. A pesar de todo, creo que lo ms complicado sigue siendo plasmar el valor que tiene para una compaa hacer esas polticas y conseguir que formen parte del ADN de la empresa porque, al final, quien est al otro lado, el propio ciudadano, empieza a valorar ese compromiso social y medioambiental, ya no slo el econmico. Transmitir la importancia de la RS y sensibilizar a toda la plantilla no es fcil. A.B.: Hasta qu punto es necesaria la implicacin de la alta direccin para conseguirlo? J.T.: Es importante que est comprometida y se lo crea, para que eso pueda impulsar, pero no es una cuestin exclusivamente de la alta direccin, sino que es algo que tiene que calar en toda la organizacin. Las empresas todava deben hacer un mayor esfuerzo porque eso suceda y los propios trabajadores deben empezar a tener conciencia de la importancia de la RS. A.B.: Nos llama la atencin que el 50% de los fondos del Tercer Sector sea gestionado por slo el 5% de las entidades. Por qu este reparto tan descompensado? J.T.: Es un tema complicado. Segn nuestro Anuario, en Espaa tenemos en torno a 29.000 entidades que se dedican a la accin social. Es cierto que hay una serie de macro-entisep11 } 45
Podemos aprender muchsimo de las empresas, y ellas tambin pueden aprender del trabajo de todo el sector de accin social
dades sociales, como son las llamadas entidades singulares (Cruz Roja, Critas y ONCE) que tiene un volumen de actividad, recursos y atencin a personas importantsimo, incomparable. Cuentan, por tanto, con fuentes de financiacin singulares y aglutinan muchos recursos, pero tambin tienen ms trabajadores, ms voluntarios, atienden a muchas ms personas y en mbitos diferentes y de manera transversal, pues disponen de una amplia cartera de actividades. Eso obliga a que sus lneas de financiacin tambin sean singulares. Lo curioso del Tercer Sector en Espaa es que est muy atomizado. Hay unas pocas entidades muy fuertes y con gran protagonismo, muchas entidades muy pequeas y bastantes medianas. Corregir esta situacin sigue siendo otro de los retos: intentar construir entidades ms slidas. La foto actual que presenta el sector obedece a un desarrollo histrico determinado. Tras la explosin del crecimiento del Tercer Sector a finales de los aos 80 y principios de los 90, deberamos haber puesto en marcha una estrategia para consolidarnos. Creo que, como sector, no hemos sido capaces de trabajar en esa estrategia comn, y es ahora cuando se estn produciendo colaboraciones entre entidades para prestar servicios ante una situacin complicada. Algunas entidades estn desapareciendo, pero tambin se estn dando procesos de fusin interesantes, donde los recursos y las estructuras se comparten para seguir ofreciendo esos servicios. Adems, creo que hemos demostrado ser un sector adaptable y flexible. Esperamos que estas cualidades nos ayuden hoy ms que nunca, pues tenemos que afrontar una complejidad mayor. Al impacto de la crisis en cada una de las enti-
dades sociales, sean del tamao que sean, se suma el efecto de la crisis en la sociedad, es decir, tenemos ms personas que atender con menos recursos, y eso es un problema. A.B.: Para la Fundacin, los asuntos relacionados con la poltica social europea han adquirido una importancia creciente en todas las actividades de la FLV. Cul es la situacin de Espaa, en comparacin con los otros pases europeos, en materia de poltica social? Las entidades sociales enfrentan retos similares en todos los pases? En qu sentido la existencia de una poltica social europea ayuda a fortalecer el Tercer Sector? J.T.: No existe un modelo de desarrollo del Tercer Sector uniforme, ya que ste surge en cada pas atendiendo a una realidad y respondiendo a unas necesidades muy concretas. El origen de la propia participacin ciudadana y de en quin est la responsabilidad de resolver qu cuestiones es diferente en cada lugar. Es muy probable que hoy en da podamos tener situaciones y retos similares que resolver, pero las estructuras del Tercer Sector son muy distintas de un pas a otro. Y no siempre hablamos de retos referidos a la financiacin, hay otras cuestiones como el propio posicionamiento del Tercer Sector ante la sociedad y las Administraciones Pblicas, e incluso su tratamiento como un interlocutor ante las propias Administraciones para influir en las polticas sociales, por ejemplo. Ese papel no es igual segn el pas. Pero no hay una poltica social europea comn, aunque quiz sea el momento de valorar la definicin de unos criterios comunes que nos puedan ayudar n
Opinin de expertos
La clave est en el cntimo

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l foco se dirige a lo macro: aumento de la prima de riesgo, rescate de pases y crisis crediticia, entre otras cosas. Pero buena parte de la solucin est en lo micro. Debemos volver a lo fundamental, a buscar el ahorro en los detalles, en la pasin por la perfeccin que representa la parte ms pequea de nuestra moneda, el cntimo. Lo importante es ser ms competitivos, fijarnos en lo ms bsico para ser ms productivos y eficientes, siendo sta la palanca que nos ayudar a salir de la crisis y aprovechar las oportunidades que genera cualquier cambio. La economa de un pas se sustenta sobre la actividad de sus empresas, y stas producen beneficios gracias a los ciudadanos (Responsabilidad Social Corporativa). Es el consumidor final quien da soporte a buena parte de la economa de un pas. El foco de un negocio puede ser B2B; pero su cliente, o el cliente de su cliente, o todas las veces que queramos repetir la secuencia, al final ofrecer un servicio o un producto a una persona o a un colectivo. Las personas son las que hoy tienen la capacidad de dar continuidad a una empresa, auparla al xito o destruirla. Y las personas llevan en su bolsillo un dinero que cada vez les cuesta ms conseguir y que exige, cada vez ms, ser administrado con eficiencia. La eficiencia y el control son los que otorgan importancia al cntimo, que cada vez ms puede significar la diferencia entre lo que gusta y lo que no. Gestionar una empresa en tiempos de crisis debe poner el cntimo en el centro de todas las miras. Es el objetivo primero, encontrar la forma de ahorrarlos para ofrecer cada vez un producto de mejor calidad, ms apreciado y cuyo coste para el cliente final est justificado y genere una recompensa psicolgica para el consumidor. Hasta aqu, seguramente cualquier persona coincida con este planteamiento. Podemos decir que lo nuestro son los productos de lujo, pero esos productos sern ms rentables si, a iguales caractersticas, hemos optimizado los cntimos que ha costado desarrollarlo. Si somos ms rentables, tendremos mayor capacidad para crecer, generar empleo y promover nuevas frmulas de creacin de riqueza. La crisis nos ha dado una leccin. Nos habamos olvidado de lo importante que puede llegar a ser un cntimo, tanto en la gestin empresarial como en la economa familiar. Pero no todo est perdido, lo importante de recibir una leccin es aprenderla y sacarle partido para que podamos afrontar con fuerza y nuevos enfoques el crecimiento futuro. La leccin recibida nos est haciendo revisar nuestro modelo productivo. El golpe ha sido duro y la recuperacin lenta y dolorosa, pero al final del camino tendremos que haber conseguido la agilidad, flexibilidad y competitividad necesarias para impulsar de nuevo la economa hasta el lugar que nos corresponde. La experiencia de la crisis nos ha hecho ver las cosas de una forma ms clara; debemos ser ms eficientes y tenemos que innovar en los productos y en los procesos, buscando la excelencia. Debemos ser capaces, adems, de salir al exterior con fuerza y con productos y servicios competitivos que demuestren nuestra calidad productiva. En todas estas tareas tenemos el cntimo en nuestro centro de atencin, hay que atraerlo, mimarlo y darle valor. Pero no slo eso, sino que nuestra actividad, desde las empresas, debe ser sostenible desde el punto de vista econmico, rentable por s mismo, pero tambin desde el aspecto social y medioambiental. Slo as conseguiremos hacer viable la labor empresarial a largo plazo y que nuestro entorno se beneficie igualmente de nuestra capacidad de generacin de valor y riqueza. Para buscar el cntimo perdido hay que ser metdico. Es necesario disponer de un modelo de gestin que permita optimizar el rendimiento, mejorar los procesos, aprender y sistematizar nuevas frmulas productivas. Todo ello con la debida atencin a quienes trabajan con nosotros en esta bsqueda continua de la excelencia en lo que hacemos. Disponer de un modelo que aporte valor a toda la cadena de suministro y que es capaz de aportar mejoras continuas en la gestin, nos ha ayudado en Grupo Siro a implantar un proceso de mejora continua.
Francisco Hevia Director de Responsabilidad Social, Relaciones Externas, Comunicacin y Fundacin de Grupo Siro
Mejora continua en autoevaluacin del modelo EFQM de Grupo Siro.
El modelo nos ha ayudado en la bsqueda continua del cntimo y de la optimizacin de procesos para la mejora de la rentabilidad. La rentabilidad se traduce en mayor capacidad de inversin, de generacin de empleo, de abaratamiento de costes y de una mayor compenetracin con las necesidades de los clientes directos y los clientes finales. El aspecto que mayor transcendencia tiene en la aplicacin del modelo es el de la autoevaluacin. Es el punto de partida que otorga sentido a todo el proceso. Es en el seno de la empresa donde se encuentra el mayor banco de conocimiento y experiencia para aplicar la mejora. El mayor potencial para detectar dnde encontrar esos cntimos perdidos est en el conocimiento de las personas que da a da hacen avanzar la empresa en su camino hacia la excelencia. La crisis ha debido ensearnos a ser ms exigentes con nosotros mismos y a sacar el mximo rendimiento posible a cada cntimo que gestionamos. Y un paso ms all, hay que repercutir en el precio las eficiencias que hemos obtenido, mejorando los precios para nuestros clientes. Creamos as un vnculo virtuoso que se transforma en ms venta. Mejora porcentual de EBITDA vs. Ventas 2009-2011. Crecimiento del EBITDA, 25,35%; crecimiento de las ventas totales 23,24%. El crecimiento del EBITDA es un 2,11% mayor que el de las ventas.
Disponer de un modelo que aporte valor a toda la cadena de suministro y que es capaz de aportar mejoras en la gestin, nos ha ayudado a implantar un proceso de mejora continua
Aplicar mejoras en los procesos y hacer ms eficiente la gestin es una parte esencial para alcanzar la excelencia, pero necesita un complemento indisoluble para generar ventajas competitivas respecto a nuestros competidores: la innovacin. Innovar en procesos e innovar en productos es lo que nos otorgar la capacidad de distinguirnos, de aportar mayor valor que el resto de competidores que operan en nuestro mismo mercado, y es tambin la forma de generar nuevas oportunidades para hacerse con el gusto del consumidor. El cliente es quien est en el centro de todas nuestras miradas y slo a travs de la innovacin conseguiremos sorprenderle y atraer su atencin hacia lo que hacemos.
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Opinin de expertos
Si adems de innovar en los productos, hemos conseguido innovar en los procesos, habremos logrado el doble objetivo de agradar al cliente final y de buscar el cntimo. Tenemos que hacer las cosas de una manera distinta para no ser prescindibles para nuestros clientes. En el caso, por ejemplo, de una cadena productiva industrial, desarrollar procedimientos o innovaciones que permitan ahorrar unos segundos en la elaboracin de un producto puede traducirse en miles de euros anuales de ahorro. Buscar en cada momento la forma de mejorar lo que hacemos, y cmo lo hacemos, es la esencia de la excelencia en la gestin. Si somos eficientes, tendremos presente; si somos innovadores, tendremos futuro. El hecho de tener el cntimo en el foco de la actuacin, desde el punto de vista empresarial, no implica desligarse del enriquecimiento social por el propio beneficio de la empresa. Tener futuro implica alcanzar un compromiso no slo con la productividad, la obtencin de beneficios y la creacin de riqueza y empleo. Preocuparse por el cntimo es tambin buscar la frmula para que el mbito en el que la empresa desarrolla su actividad sea capaz de enriquecerse a travs de polticas corporativas, sociales y medioambientales impulsadas desde la propia organizacin. La excelencia puede ser exportada a la sociedad. Como un agente social ms, la empresa debe ser capaz de implicarse con su comunidad y de transferir la mejora en la gestin a una mejora en el entorno en el que desarrolla su actividad. Slo as es posible la retroalimentacin del sistema y que el beneficio empresarial se convierta igualmente en un beneficio social y medioambiental. Es decir, el proyecto empresarial ha de ser sostenible como garanta de futuro. La visin de Grupo Siro sobre la integracin de la sostenibilidad como garanta de futuro abarca al sistema de gestin global y se compatibiliza con el resto de sistemas. De esta forma, todos los agentes implicados en la cadena de valor sern capaces de aportar su implicacin con el entorno en sus mbitos de responsabilidad. Influencia de la responsabilidad social de Grupo Siro.
Tambin aqu es aplicable el modelo de calidad, pues es importante optimizar el esfuerzo para maximizar los resultados que la compaa puede aportar al entorno social y medioambiental a travs de la aplicacin de sus polticas de RSC. La crisis nos ha hecho ver que es necesario ser ms eficientes en todo lo que hacemos y que es preciso gestionar los recursos con una clara orientacin a objetivos concretos.
Si somos eficientes, tendremos presente; si somos innovadores, tendremos futuro
La crisis nos obliga a mejorar y a trasladar esa mejora a nuestro entorno ms cercano, es la nica salida que nos ofrece. O nos adaptamos o nos quedamos por el camino. Y esta adaptacin no se puede improvisar, ha de ser metodolgica, estudiada y desplegada correctamente para que pueda traducirse en una mejora efectiva de lo que la empresa hace. Conseguir cada vez una optimizacin de un cntimo es conseguir una mejora competitiva y una nueva adaptacin. La crisis lleva al plano econmico la teora de la evolucin de las especies de Darwin, slo aquellos mejor adaptados al medio tendrn capacidad de perdurar en el tiempo n
Entrevista con Csar Garca, autor de American Psique y profesor de Comunicacin en Central Washington University
Una mirada cotidiana
de la sociedad estadounidense
sar Garca es profesor de Comunicacin en Central Washington University. Doctor en Ciencias de la Informacin, antes de su paso definitivo al mbito acadmico, trabaj para diversas empresas de comunicacin en Espaa donde ejerci como consultor de comunicacin empresarial durante ms de una dcada. Con cierto tinte autobiogrfico, pero tambin sin rehuir de los datos ni la investigacin, en su libro American Psique (Editorial LoQueNoExiste) Csar describe la forma de vida de los americanos considerndoles como un todo porque, aunque es verdad que existen subculturas, hay aspectos de la psique americana que son comunes. No es fcil hablar de un pas como Estados Unidos del que, sin embargo, todo el mundo habla: Todos las naciones tienen una relacin y un sentimiento especial con EE.UU. Son muchos los libros que explican el fenmeno americano, y la tendencia se incrementa. Con este libro, trato de reflejar cmo es su gente a principios del siglo XXI, no los grandes asuntos de la economa y la poltica, sino simplemente cul es la forma de enfrentarse a la vida que tiene un americano. Para Csar Garca, American psique tiene una vocacin didctica, pues intenta recuperar la idea original de los intelectuales espaoles de primeros de siglo que llegaron a EE.UU. para aprender y descubrir otras visiones de la realidad que, quiz tambin ahora, podamos imitar o adaptar.
pudiese acabar los estudios, trabajar y tener un proyecto de vida, y eso all lo tienen, incluso durante la crisis. De hecho, todos mis estudiantes encuentran trabajo, slo hay un 4% de paro universitario. Para tener estado de bienestar tienes que ser muy eficaz. En Espaa hemos puesto mucho nfasis en la idea de la redistribucin, pero somos muy poco eficaces. No hay ms que darse cuenta de las dificultades para hacer cualquier reforma. Lo nico descartable sera nuestro sistema sanitario de cobertura universal. Otro de los mitos es que en Estados Unidos no hay mecanismos de redistribucin de la riqueza, y no es as. Mi impresin es que son mucho ms casusticos. Cada vez que investigas sobre los requisitos para obtener una beca o un determinado subsidio, la situacin te desborda, porque los casos son muchos y complicados, no dejan ningn resquicio. Siempre encuentras esa fuerza de la casustica, totalmente opuesta a la idea del caf para todos de aqu. A.B.: Hasta qu punto la crisis est poniendo en peligro la confianza de los americanos en las personas y en las instituciones? C.G.: No dira tanto por la crisis, pero s creo que se est produciendo un proceso inverso a la americanizacin del mundo. El ftbol, por ejemplo, que siempre se ha considerado un deporte antagnico al mundo americano, empieza a cobrar gran fuerza, superando incluso al bisbol. Creo que esto se puede hacer extensivo a otros aspectos y que, en cierta manera, la clase media se ha descuidado y confiado demasiado en el xito. Mi generacin siente algo de resentimiento contra los baby boomers, porque en trminos materiales -aun teniendo mucha mejor formacin- ni siquiera van a conseguir lo mismo que ellos. Eso no
ALDARA BARRIENTOS: Dice que cuando lleg a EE.UU. pensaba que saba mucho del pas, pero poco a poco he ido deconstruyendo la cultura americana. Qu grandes mitos y pensamientos preconcebidos ha ido desmontando? CSAR GARCA: Creo que los que todava tienen muchos espaoles. Estamos un poco obsesionados con el estado del bienestar, que considero una trampa lxica. Para m estado del bienestar sera que la gente
quiere decir que no sigan conservando una permanente actitud de prosperar y soar con el xito, pero saben que las circunstancias han cambiado. A pesar de todo, continan siendo optimistas y sienten que viven en el mejor lugar del mundo. A.B.: La mayor parte de los captulos del libro est dedicada a intangibles y valores de la sociedad americana (confianza, servicio, libertad, optimismo, transparencia), excepto uno destinado a la universidad. Por qu esa distincin para este tema? Deberamos aprender del sistema universitario americano? C.G.: Es importante, porque la universidad en Estados Unidos es un gran ritual y un factor de crecimiento personal que invita a los alumnos a tomar decisiones. La universidad ofrece varias opciones vitales a los estudiantes y les propone participar en las diferentes asociaciones por el componente del liderazgo. La idea de gestionar una organizacin y de asumir un rol es muy apreciada desde el inicio. Tambin es habitual que los alumnos trabajen mientras hacen la carrera, pero no slo para pagar la matrcula sino por una cuestin de madurez. Es decir, ir a la universidad supone meterte de lleno en la vida cotidiana y asumir responsabilidades en solitario. Es necesario distinguir entre los diferentes tipos de universidades. Por un lado, estn las llamadas universidades de investigacin (research universities), que no son ms de 100 grandes instituciones donde el principal objetivo de sus docentes es la investigacin; despus estn las teaching universities, donde hay una mayor preocupacin por el contacto con el estudiante y estn ms centradas en la calidad de la enseanza, y no en contar con una eminencia entre sus filas, aunque yo creo que una cosa no est reida con otra. Tambin existen los Liberal Arts Colleges, instituciones educativas pensadas para tener una cultura global. Por ejemplo, en la Universidad de Saint Johns College, en Annapolis, los cuatro aos se centran en el estudio de 100 autores, filsofos y msicos de la cultura occidental, principalmente. Por ltimo, estn los community colleges, para gente con menos recursos que no tiene posibilidades de desplazarse y que, habitualmente, cursa los dos primeros aos de educacin general en un community college, mientras trabaja y ahorra para poder terminar los dos ltimos en la universidad. A.B.: En Espaa no tenemos universidades destacables a nivel internacional, al estilo de las de investigacin que mencionaba,
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Creo que se est produciendo un proceso inverso a la americanizacin del mundo
Entrevista con Csar Garca, autor de American Psique y profesor de Comunicacin en Central Washington University
aunque s contamos con escuelas de negocio de primer orden. Por qu cree que se da esta situacin en nuestro pas? C.G.: Espaa es un pas de dos velocidades, con un conjunto de empresas muy potentes en algunos sectores y que se pueden comparar con las mejores, al igual que sus escuelas de negocios. Frente a eso, podramos decir que est todo lo dems. Creo que este abismo existe a todos los niveles. Afortunadamente, las escuelas de negocio no funcionan siguiendo las pautas del Ministerio de Educacin, sino que tienen autonoma, sus procesos de contratacin son libres y reclutan talento de fuera, son internacionales... En cierto sentido, funcionan como universidades norteamericanas. Ellos forman sus equipos, no como en los departamentos de la universidad espaola, donde sale una plaza por la que puede competir gente muy variopinta y que probablemente t no hubieses elegido. Es decir, existen unos sistemas estandarizados que no siempre responden a las necesidades del departamento. Eso es tremendamente ineficiente, pues no tiene en cuenta el componente intelectual que cada departamento quiere dar a su rea. A.B.: Alan Solomont, embajador de EE.UU. en Espaa, deca que la cultura americana tiene una tremenda consideracin respecto de sus emprendedores. Considera que ese respeto social es el que motiva que nazcan tantos emprendedores americanos? Existen otros factores? C.G.: Se dan muchas explicaciones sobre este tema, incluso algunas antropolgicas que remiten al catolicismo, a la hidalgua y a la idea de que intentar ganar dinero es poco decoroso. Sinceramente, creo que faltan incentivos y el emprendedor no tiene fe en que el riesgo que est obligado a asumir pueda resultar en algo bueno para su vida y para la sociedad Adems, en Estados Unidos existe una vocacin de servicio innata. No se trata de colaborar con una ONG en tu tiempo libre, sino de una creencia interior y muy profunda de servicio al cliente, a la familia, a tus amigos... creo que de esa vocacin de servicio se desprende la idea de crear proyectos y empresas, sumar voluntades, ofrecer servicios innovadores... como algo ms altruista, como un idealismo autntico. Para mis alumnos, to make a difference es ayudar a los otros con su trabajo. Eso no quiere decir que ellos no se enriquezcan, pero s piensan que las dos cosas son compatibles y que es importante en sus vidas que otros se beneficien de su talento. Aparte de los incentivos y la idea de servicio, tambin hay que considerar la formacin. Aunque puedan tener ciertas lagunas en algu-
nos conocimientos, desde las asociaciones y las fraternidades se invita mucho a que todos los alumnos pongan en marcha sus ideas, incluso mientras son estudiantes. Para ellos, los empresarios de xito son hroes. A.B.: En los tres ltimos aos -nos deca el embajador- la inversin espaola en EE.UU. se ha triplicado y ocupa el dcimo lugar en relacin al volumen de inversin extranjera en el pas. Qu consejo le dara a los espaoles que quieran hacer negocios all? Qu caractersticas de la psique americana deben tener en cuenta? C.G.: Les dira que tengan paciencia y que asuman, desde el principio, que la imagen de Espaa en Estados Unidos es muy dbil. En muchos sentidos es un pas que casi no existe, est por inventarse. A veces pesa ms la dimensin de pas hispano, otras veces de pas europeo, pero siempre figura como una nacin muy secundaria, con muy poca identidad propia.
En Estados Unidos existe una vocacin de servicio innata

Tambin deben tener en cuenta que es una sociedad muy narcisista. Mi consejo sera que, cuando trabajen en una idea o en la presentacin de un proyecto, es muy importante considerar que para ellos la vida es especial; por eso es necesario hacerles sentir que les estn sucediendo cosas extraordinarias y tratar de manera especial a tu pblico. A los americanos les gusta mucho organizar eventos por razones que a veces nosotros consideramos muy nimias, pero que para ellos aaden color a la vida. Ser capaces de generar experiencias memorables, apelando a lo emocional (el recuerdo de aquel da, la posibilidad de tomar una foto de un momento especial) es algo que valoran mucho. Otra diferencia tiene que ver con el enfado. Los espaoles tendemos a expresar nuestra disconformidad, incluso a veces perdemos el control y decimos una expresin que puede ser altisonante, y es algo que no est mal visto. Un americano, aunque est enfadado, no lo va a demostrar as. En realidad no son tan directos como ellos creen. Pueden estar molestos pero siempre mantendrn unas formas, incluso el sentido del humor. Y son realmente duros con quienes no se comportan correctamente, no slo en el mundo de los negocios n
Opinin de expertos
Contra la crisis:
factor humano
S
in duda alguna vivimos tiempos difciles, tiempos convulsos, de continuos cambios: cambios econmicos de fin de ciclo, de finalizacin de modelo industrial, cambios en las relaciones personales, cambios legislativos, cambios en nuestra forma de comunicarnos, con la irrupcin de los medios sociales, cambios polticos Cambios en un inicio de siglo que amenazan con una crisis mucho ms profunda, por incidir no slo en aspectos netamente economicistas, sino polticos e institucionales, con el movimiento de los indignados como punta del iceberg y sus justas reclamaciones que nos pueden hacer opinar que nos encontramos en una crisis de civilizacin. Este anlisis nos reclama tomar decisiones no tanto estratgicas, no es buen momento por la incertidumbre que vivimos para los planes a largo plazo, pero s debemos reflexionar en lo tctico, en las decisiones del corto y medio plazo que son las que deben marcar el devenir del da a da de nuestros negocios. El proceso de crisis econmica que vive y padece el tejido industrial y financiero de nuestro pas marca muchas de las decisiones de gestin que se implementan en nuestras empresas. stas se ven obligadas a tomar medidas que llevan a un inevitable abaratamiento de costos y redimensionamiento de las organizaciones y a una mejora en las polticas comerciales, de produccin, innovacin y generacin de ser-
Si no hay sentido de confianza en la organizacin, si las personas viven preocupadas por cubrirse las espaldas la creatividad ser una de las primeras vctimas. Napolen
vicios en base al aumento de los ratios de eficiencia y productividad. Dicho aumento slo es posible mediante inversiones en I+D+i y formacin que doten a los recursos humanos de una mayor capacitacin y adecuados aplicativos tecnolgicos para un ptimo reparto de cargas de trabajo y repuestas ms giles y profesionales a los clientes. Todo ello debe ayudar en la mejora de la competitividad. Nuestro sector de actuacin -la prevencin en riesgos laborales, la medicina del trabajo y la medicina diagnstica- no es ajeno a estos avatares, al contrario, seguramente es un sector especialmente sensible a los procesos de crisis econmica y sus consecuencias en el mundo del trabajo: elevadas tasas en la desaparicin de tejido industrial y cuantiosas prdidas de empleos. Esto nos lleva a un nuevo escenario en el cual, en los ltimos aos, 2007-2011, hemos perdido la posibilidad de ofertar nuestros servicios a 5.000.000 de trabajadores y 175.945 empresas, datos absolutamente desesperanzadores para el sector a los cuales debemos sumar los ratios de la denominada economa sumergida, cifrada segn FUNCAS en el entorno del 23,7%, si bien la Universidad Rey Juan Carlos I reduce la cifra al 21,5% de nuestro PIB. Estos dos elementos analizados anteriormente producen un efecto de estrechamiento en el sector, generando polticas de desregulacin y precio que cercenan la posibilidad de cre-
Joseba G. Angulo director de Marketing y Comercial de Medycsa
Nuestro sector de actuacin -la prevencin en riesgos laborales, la medicina del trabajo y la medicina diagnsticaes especialmente sensible a los procesos de crisis
cimiento, obligando a muchas empresas a competir reduciendo la mano de obra o la calidad en el servicio, elementos ntimamente ligados, a cambio de un mejor resultado en el balance. Polticas estas de pan para hoy y hambre para maana, que slo generan desproteccin, mala visin del sector y desvinculan a los empresarios y directivos de su responsabilidad hacia actuaciones serias de adquisicin de cultura preventiva y salud laboral. Como hemos visto, estas consecuencias inciden brutalmente en el desarrollo de nuestro negocio y por tanto marcan, lastrando, la evolucin de la empresa y sus resultados econmicos. Por otro lado, el sector no es ajeno a los cambios legales, necesarios y de obligado cumplimiento, debemos ser conscientes y consecuentes, operamos sobre la parte ms sensible de los negocios: las personas. Nos debemos de preocupar de su seguridad y quizs lo ms importante de su salud, pero toda legislacin debe tener su pertinente regulacin y es aqu donde nada se puede dejar a la providencia, todo esfuerzo en velar por el cumplimiento estricto de la ley, y que sta sea igual en su entendimiento y trato hacia todos los actores sectoriales es poco, si en ello nos va la excelencia en el servicio y la posibilidad de anticiparnos a posibles accidentes o enfermedades laborales que ayuden a mejorar la salud y el bienestar de los trabajadores y abaratar los costes a las empresas y las instituciones pblicas. Ante este presente sombro, qu debemos hacer? Cruzarnos de brazos y esperar o avanzar innovando, creando tejido pro-
ductivo. En definitiva, no le falta razn al oscarizado Woody Allen cuando dice, inteligentemente: Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida. Si ste es nuestro sino, enfrentmonos a la realidad
CMO?
Hoy nuestra respuesta a los planteamientos del mercado actual gira en torno a tres ejes que nos deben permitir afrontar la actual situacin de forma favorable. Si busca resultados diferentes, no hagas siempre lo mismo, Albert Einstein. Y en ello estamos, en hacer nuestro trabajo de una forma diferente para llevar la contraria a la terca realidad con la que nos enfrentamos, pero bien es cierto que los cambios producidos en la estructura organizativa de la empresa empiezan a dar resultados distintos. Hagamos un somero repaso a estos tres ejes de actuacin que nos han servido para cambiar el rumbo de los acontecimientos. Eje comercial: Se apoya en tres puntos esenciales para dotarle del equilibrio necesario para desarrollar polticas coherentes, basadas en la flexibilidad, el crecimiento rentable y la homogeneidad de implementacin: Marketing: el cambio viene dado por la nueva estrategia emprendida por la empresa: cambiar la inversin econmica por inversin en innovacin e imaginacin, sustituyendo los medios de comunicacin habituales por los medios sociales, desarrollando estrategias de marketing y comunicacin a travs de las redes sociales y la creacin de portales exclusivos para empresas clientes y sus trabajadores, obteniendo unos interesantes resultados en cuanto a percepcin
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Opinin de expertos
Debemos hacer empresas donde la centralidad sean las personas que las forman y los clientes la riqueza que ayude a su desarrollo
Eje de servicios: Segn J. G. Moore, la innovacin constante es la nica forma de mantenerse competitivo, porque ninguna ventaja es sostenible en el largo plazo. Lgicamente a Moore debemos darle parte de razn, y nosotros utilizamos la innovacin, tanto tecnolgica como de recursos, en la bsqueda de la competitividad necesaria para ser rentables. El servicio y fundamentalmente su aporte de valor diferencial es el elemento que nos debe ayudar a que el cliente nos vea y nos sienta diferentes a nuestros competidores. Hoy el diseo del servicio basado en el conocimiento de las necesidades legales del sector y las propias del cliente, personalizndolo y satisfacindolas plenamente, nos da ventaja y fortaleza a la hora de incidir en la toma de decisiones de compra de nuestros futuros clientes. El desarrollo de laboratorios de ideas, o la creacin de grupos de debate, formados por aqullos que prestan el servicio y quienes lo comercializan, sin duda ayudan proactivamente a generar servicios y productos diferenciados, que nacen del conocimiento que diariamente obtenemos del trabajo en los centros y las personas que forman el tejido empresarial de nuestro pas. Sin duda, las guerras son un ejemplo, desgraciadamente, de voluntad humana y escuela de aprendizaje en direccin y liderazgo, tambin de humillaciones y bajezas hacia el gnero humano. Durante las Guerras de Secesin y I y II Guerra Mundial surgieron ms cuadros de mando en el frente de batalla que en la histrica y afamada escuela militar de West Point. Por tanto, toda crisis debe servir en el plano empresarial y no en el humano como elemento regenerativo, como escenario en el que obtengamos de lo negativo el aprendizaje necesario para no volver a repetir las malas prcticas que, en ocasiones, ayudan a generar situaciones dramticas como la actual. Ejemplos como la falta de tica, los negocios al margen de las leyes, el beneficio por encima de las personas y la ambicin personal en contra del bien comn deben ser desterrados definitivamente del mundo de la empresa Y, en positivo, debemos ser capaces de analizar, innovar, ser imaginativos, revolucionarios y quedarnos con las claves que nos sirvan para mejorar en el futuro, haciendo empresas donde la centralidad sean las personas que las forman y los clientes la riqueza que ayude a su desarrollo n
del cliente, visibilidad y notoriedad de la marca. Estamos preparados para una segunda fase consistente en la comercializacin de commodities, va redes sociales y pgina web. Modelo Comercial. Basado en la profesionalizacin de la estructura comercial que gira en torno a la creacin de un modelo comercial y la diferenciacin. En este ltimo elemento se ha apostado por crear dos canales diferentes para comercializar el producto o servicio: canal directo y canal de fidelizacin. El primero es el responsable de actuar sobre los prospectos generados a travs de nuestra presencia en las redes sociales e Internet; el segundo, se responsabiliza de la renovacin de la cartera, la atencin a los clientes debidamente segmentados en base al valor aportado y el desarrollo de polticas comerciales de up selling y cross selling. La profesionalizacin de la estructura comercial gira en torno a un nuevo modelo comercial basado en la medicin de la evolucin de la fuerza de ventas y la segmentacin del mercado objetivo, analizando de forma constante el incremento de la actividad comercial, productividad, eficiencia comercial, el propio seguimiento y eficacia del modelo comercial -metodologa de comercializacin-, etc. Eje estructural: El segundo eje de atencin y dedicacin es el formado por las necesidades de redimensionamiento y adecuacin de la estructura de gestin y servicio a las actuales necesidades del cliente. Esto conlleva un delicado cambio cultural: donde la centralidad estaba en el producto o servicio pasa a ser protagonizada exclusivamente por el cliente. Un cliente nuevo, con nuevos problemas surgidos de la crisis econmica que nos azota, por tanto con nuevos retos y expectativas; con un mayor conocimiento sobre cultura preventiva y nuevas necesidades, educado en las nuevas tecnologa, y por tanto necesitado de soluciones inmediatas, on line. Para ello, hemos avanzado en la creacin de soluciones tecnolgicas que nos permiten resolver problemas y comunicarnos on line con nuestros clientes, participando de forma conjunta en las soluciones a implementar para la resolucin de sus problemas. Por otro lado, caminamos hacia la creacin de un back office central, desde el que equipos interdepartamentales y multidisciplinares, estructurados en torno al cliente como elemento clave, diseen y le ofrezcan respuestas integrales.
Opinin de expertos
Fidelizacin:
cuestin de confianza
En los ltimos tiempos, venimos manejando conceptos como engagement, customer link y otros similares, para referirnos a un cierto estado de gracia que hace que los clientes permanezcan fieles a una particular empresa. As, ser necesario que la empresa se esfuerce para lograr generar una vinculacin emocional, y de esta manera conseguir repetidas y continuas interacciones. Es fundamental lograr que el cliente se sienta confiado primero, satisfecho despus, leal posteriormente, y decida influir, si puede, en amigos y familiares a favor de una marca determinada. Slo cuando los clientes estn comprometidos (engaged) con una organizacin, se sentirn emocionalmente conectados, apasionados con sus productos y servicios, as como alineados con los propsitos y directrices de la organizacin, y ser ms difcil que sean captados por la competencia. Pero la confianza es un estado de nimo subjetivo. Es una apuesta por el comportamiento del otro, la ausencia de miedos, incertidumbres y/o dudas sobre lo que voy a recibir, o lo que recibira en caso de necesidad. El comportamiento de la empresa que se orienta hacia la fidelidad por la confianza, ha de trabarse en torno a: 1. Hacer ver a la clientela que su comportamiento es, siempre, predecible. 2. Mostrarse seguro y sin dudas. 3. Mantener una interaccin tranquila, calmada y meditada, no improvisada ni virulenta. Factores constructores de la confianza 1 Mantener las promesas. 2 Servicio al cliente. 3 Consistencia en la alta calidad. 4 Gestionar eficazmente las quejas. 5 Entregar valor por el dinero del cliente. 6 Admisin honesta de los errores. 7 Seguridad de los productos. 8 Satisfacer las necesidades individuales. 9 Escuchar a los clientes. 10 Sistema de precios claro y transparente. Algunas de las polticas que la empresa puede desplegar para lograr la Fidelizacin por Confianza son: 1.- Customizacin radical: La empresa debe exhibir preocupacin por la adaptacin a cada quien, en pos de su confianza. Se busca la personalizacin, la customizacin y el tunning-your choice en todo tipo de servicios, como manifestacin de empata y de reconocimiento personal y es, sin duda, un factor crtico en la creacin de confianza. Vemos cada da cmo la gestin de las empresas de Internet, desde Amazon a Spotify, o de cualquier entidad financiera online (y tambin fsicamente) trata de enfatizar el trato personal y personalizado, usando el nombre propio y evidenciando adaptacin a cada situacin. 2.- Transparencia radical: No ocultar ningn tipo de informacin que a posteriori pueda ser relevante y que pueda llegar a daa/afectar la relacin con el cliente. Es necesario que las empresas generen innovacin en torno a los conceptos de seguridad, confianza, credibilidad, percepcin de honestidad y/o sentimiento de proteccin, y todo ello se consigue a travs de: l Informacin suficiente. l Informacin simplificada, fcil de entender. l Informacin honesta y preventiva, sin nimo de vender. l Explicar muy bien qu incluye y no incluye un servicio. l Carta-contrato de compromiso de servicios. l Consejos sobre formas de optimizar los costes/beneficios/coberturas. l Los clientes valoraran tener una clave para poder consultar en la red las caractersticas de un contrato, informacin, historial, estadsticas del servicio, etc. De forma muy especial, el sistema de precios debe ser claro y transparente, sin letra pequea. En gran medida, las empresas de servicios (y las teleco muy en particular) son percibidas como engaosas debido a su percepcin de mentirosas y generadoras de mensajes publicitarios no crebles, llenos de medias verdades.
Juan Carlos Alcaide Consultor, conferenciante, escritor y director de mds. Socio del Club Excelencia en Gestin y asesor del Club en Fidelizacin de Clientes
Confianza es el sentimiento de poder creer a alguien, incluso cuando sabemos que mentiramos en su lugar Henry Louis Mencken, "el Sabio de Baltimore".
3.- Escucha sistemtica, exagerada y teatral, pero real, de los clientes: Las empresas deberan poner a disposicin de sus clientes: l Canales de consultas, opiniones y sugerencias (telfono y e-mail). l Telfonos 24 horas (sin gasto para el cliente). l Espacio web para consultas, quejas, opiniones y sugerencias. Asimismo, deberan hacer consultas peridicas con clientes actuales de la compaa, a travs de focus groups y encuestas, para captar demandas emergentes, oportunidades de innovacin, sugerencias, etc. 4.- Asegurar los derechos bsicos de los clientes como: Derecho a la seguridad: garantizar la proteccin del consumidor contra la comercializacin de productos peligrosos que suponen una amenaza para la salud o la vida. l Derecho a la informacin: garantizar la proteccin contra la publicidad, el etiquetado o cualquier otra prctica informativa de marketing llevada a cabo de forma fraudulenta, abusiva o engaosa. Supone adems, establecer las condiciones adecuadas para que el consumidor pueda efectuar una eleccin, debidamente informado y que convenga a sus deseos y necesidades. l Derecho a elegir: garantizar al consumidor, en la medida de lo posible, el acceso a una variedad de productos y servicios a precios competitivos y con una calidad satisfactoria. Y en aquellos sectores donde la competencia no pueda desarrollarse y deba ser sustituida por la regulacin gubernamental, garantizar una calidad y un servicio satisfactorios a un precio justo. l Derecho a ser escuchado: garantizar que el inters general de los consumidores ser representado, escuchado y tenido en cuenta a la hora de formular las polticas que les afecten; supone asegurar igualmente un trato justo en el acceso del consumidor a los tribunales.
l
5.- Comunicacin radicalmente proactiva y no vendedora: La comunicacin con el cliente no debe ser principalmente con carcter de venta. Esta tendencia se basa en que de cada tres comunicaciones que se realicen slo una sea con carcter comercial o de venta. Los clientes rechazan la comunicacin relacional, pues estn cansados de comunicacin vendedora. Quieren comunicacin clara y detallada, personalizada, que genere vinculacin por la va emocional y que aporte informacin prctica y til. Demasiadas llamadas de venta son incompatibles con la Fidelidad va la Confianza, como hacen en empresas de telecomunicaciones o algunas bancarias y aseguradoras. Sin embargo, el dilogo interactivo centrado en el aporte de valor y en la credibilidad, la confianza y el asesoramiento sincero, genera lazos indestructibles con los clientes. 6.- Dar importancia a lo experiencial: Se entiende por experiencia del cliente, todo tipo de interaccin que se produce entre una empresa y sus clientes, cualquiera que sea el ambiente, los medios o las situaciones en que la misma se produce. El marketing, adems de inducir a la compra, debe centrarse en ofrecer valores sensoriales, cognitivos y de relaciones que acompaen y enriquezcan los factores funcionales de los productos y servicios. El cliente debe ser atendido, estimulado, creativamente provocado, eso s, a un precio coherente, dado que la crisis econmica ha trado consigo una tendencia al low cost en todos los sectores y subsectores econmicos. Facilidades, comodidades, placer y disfrute son los cuatro objetivos que la empresa debe perseguir en cada experiencia e interaccin. Slo as lograremos, en la continuidad de la gestin sobresaliente de la experiencia, una confianza duradera y orientada a la Fidelidad. 7.- Llevar a cabo acciones de co-marketing: Entendemos el co-marketing como una prctica mediante la cual dos empresas diferentes cooperan para obtener un beneficio comn o buscar sinergias tales como reducir costes. Actualmente los clientes reclaman que las empresas se alen para ofrecer ventajas de verdad en torno a alianzas. Por ello las compaas deben disear e implementar estrategias conjuntas en funcin del segmento de mercado al que se dirigen y de su estrategia corporativa. Puede ser que
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Opinin de expertos / Juan Carlos Alcaide
El dilogo interactivo centrado en el aporte de valor y en la credibilidad genera lazos indestructibles con los clientes
necesitemos la ayuda de otro partner para llegar a nuestro cliente a travs de un canal que no conocemos, para tener mayor nmero de impactos en el lugar del punto de venta, para conseguir mayor xito con una determinada promocin, para regalar productos de otra empresa, usar los soportes de una determinada empresa, etc. 8.- Aplicar la microsegmentacin geogrfica: La microsegmentacin geogrfica o geomarketing es la integracin de las aplicaciones geogrficas a todos los aspectos del marketing, incluidas las ventas y distribucin. El geomarketing, tambin llamado marketing geogrfico, es una disciplina dentro de anlisis de marketing que utiliza la geolocalizacin (informacin geogrfica) en el proceso de planificacin y ejecucin de actividades de marketing. 9.- Aplicar la microsegmentacin demogrfica: Hay nuevos segmentos que exigen un trato adaptado como pueden ser los discapacitados, el sector senior (el envejecimiento de la poblacin invita al denominado Senior Marketing), el colectivo compuesto por turistas e inmigrantes europeos, y otro, diferenciado, de inmigrantes no europeos, susceptibles a su vez de otras segmentaciones, etc. Se trata, por tanto, de tener en cuenta variables demogrficas especficas como edad, sexo, educacin, ingresos, ocupacin, composicin del hogar, etc. a la hora de disear estrategias de marketing muy concretas. Y es que cuanto ms desarrollados y competitivos sean los mercados, la segmentacin socioeconmica ser menos efectiva. 10.- Liderar una causa social: El denominado marketing con causa acta como una herramienta importante para generar conciencia y ayudar a solucionar problemas comunitarios. Cuando se utiliza este concepto, la empresa puede cumplir con su responsabilidad social, al mismo tiempo que atrae a los consumidores e incrementa sus ventas. Para muchas empresas, marketing social es sinnimo de filantropa. As, deciden asignar una cantidad determinada de su presupuesto para apoyar ONGs o alguna asociacin filantrpica. Lo que se pretende a travs del marketing con causa es que esa filantropa o acciones sociales tengan un mayor impacto y, a la vez, redunden en beneficio del negocio. Se tiene que pensar estratgicamente, elegir una sola causa para lograr mayor influencia e identidad, y trabajar de manera conjunta con diversas organizaciones sociales para asegurar el cumplimiento de todos los objetivos establecidos. Factores destructores de la confianza 1 No corregir los propios errores. 2 No proteger adecuadamente la privacidad. 3 No hacer lo que se dice. 4 Facturacin con errores. 5 Demasiadas llamadas de venta. 6 Calidad inconsistente. 7 Ingredientes que pueden ser dainos para la salud. 8 No informar sobre los cambios de precios o de los productos. 9 Externalizar el call center o algunas operaciones. 10 Precios poco claros. En definitiva, y como vemos, se trata de ser excelentes, cumplir promesas y superar expectativas, dando consistencia a la relacin generadora de confianza con los clientes en torno a la muy alta calidad y desde el principio supremo de dar siempre valor al cliente a cambio de su dinero. Polticas para lograr la Fidelizacin por Confianza 1 Customizacin radical. 2 Transparencia radical. 3 Escucha sistemtica, exagerada y teatral, pero real, de los clientes. 4 Asegurar los derechos bsicos de los clientes. 5 Comunicacin radicalmente proactiva y no vendedora. 6 Dar importancia a lo experiencial. 7 Llevar a cabo acciones de co-marketing. 8 Aplicar la microsegmentacin geogrfica. 9 Aplicar la microsegmentacin demogrfica. 10 Liderar una causa social.
Se trata de ser excelentes, cumplir promesas y superar expectativas, dando consistencia a la relacin generadora de confianza
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Opinin de expertos
Crisis, oportunidad para aprender

l incremento del trfico areo, el aumento de los ingresos y el esfuerzo en la contencin de gastos est contribuyendo decididamente a mejorar la sostenibilidad econmica de Aena y permitir una evolucin positiva en los resultados de Aena Aeropuertos, que tendr beneficios en 2012.
Esta tendencia habitual de crecimiento positivo se vio alterada en los aos ms duros de la crisis mundial. La compleja situacin de recesin econmica mundial ha afectado a todos los sectores de una u otra forma, y el transporte areo no ha sido una excepcin. Desde junio de 2008 hasta noviembre de 2009, el trfico areo de pasajeros en este pas sufri una importante cada debida a la crisis mundial. El descenso que se produjo en la actividad turstica, la entrada en operacin de otros modos de transporte (AVE), el ajuste de los operadores del transporte areo, condicionantes ambientales, etc., tuvieron como consecuencia una disminucin de los ingresos de Aena durante este perodo. No se haba producido una disminucin similar del trfico areo en Espaa, ni siquiera como resultado de los tristes acontecimientos del 11-S del 2001 en Estados Unidos. La crisis ha sido tan profunda que incluso la evolucin de trfico areo de pasajeros, que tradicionalmente se situaba varios puntos por encima del PIB, durante algunos meses del ao 2009 fue muy inferior a ste.
Gracias a los sistemas de prediccin de Aena y a los estudios de anlisis de la actividad del transporte areo nacional e internacional, que se llevan a cabo de forma permanente mediante una minuciosa planificacin estratgica, fue posible tomar las medidas adecuadas para poder enfrentar este duro perodo con la fortaleza necesaria que corresponde al primer gestor mundial de aeropuertos por nmero de pasajeros. Los mecanismos de seguimiento y medicin del cuadro de mando integral corporativo fueron excelentes aliados y precisos asesores a la hora de tomar las decisiones ms adecuadas. En este contexto, y siguiendo las pautas del Gobierno de Espaa en cuanto a medidas de austeridad, Aena ha realizado un importante esfuerzo de contencin de gastos, siguiendo una estrategia fundamentada en minimizar en lo posible los efectos de la crisis y en desarrollar las bases de futuro con competitividad y plena sostenibilidad econmica. La liberalizacin del transporte areo y la aparicin de las compaas de bajo coste (que ya mueven ms del 40% de los pasajeros en los aeropuertos espaoles), han modificado radicalmente el escenario competitivo y la estructura de costes de las aerolneas, que demandan servicios seguros y de alta calidad, pero tambin con menos costes y lo ms competitivos posible respecto al resto de Europa. Amenazados por un entorno cambiante y por unas condiciones socioeconmicas desfavorables, ha sido preciso reinventar y adaptar nuestros propios procesos para reducir costes sin dejar de ofrecer a nuestros grupos de inters un progreso permanente en la seguridad y calidad de nuestros servicios. Por otro lado, la estructura de la propiedad de los gestores aeroportuarios de nuestro entorno, sin perjuicio de las singularidades de cada pas, ha evolucionado mayoritariamente hacia frmulas societarias y mercantiles en las que conviven el sector pblico y el privado. En el caso de Espaa, dada su estructura territorial, se hace imprescindible tener en cuenta tambin a las administraciones locales y autonmicas. En lo relativo a la provisin de los servicios de navegacin area, la Unin Europea avanza decididamente hacia el objetivo de conformar un Cielo nico Europeo, por la va del establecimiento de objetivos de rendimiento vinculantes para todos los proveedores europeos de servicios, lo cual nos obliga a converger en prestaciones, costes y tarifas con nuestros principales competidores. Aena se encuentra en un profundo proceso de transformacin estructural que se inici en 2010 y que ya est dando sus primeros frutos. Despus de 20 aos de existencia y ante las transfor-
Posteriormente, durante 2010, cuando empezaron a sentirse los primeros sntomas de recuperacin de la actividad, los efectos de la nube volcnica islandesa y los incidentes de control de trfico areo producidos durante el Puente de la Constitucin volvieron a producir resultados de crecimiento negativo, pero en estas ocasiones ya de forma puntual.
Juan Ignacio Lema Devesa Director general y presidente de Aena
Aena se encuentra en un profundo proceso de transformacin estructural que se inici en 2010 y que ya est dando sus primeros frutos
maciones y tendencias del sector del transporte areo, y econmico en general, Aena debe seguir evolucionando para adaptarse a las nuevas circunstancias, con objeto de continuar prestando a la sociedad espaola un servicio esencial que garantice la movilidad de sus ciudadanos, la conectividad de los territorios y el desarrollo econmico y social, que sea competitivo en este nuevo entorno. - La implantacin de los servicios AFIS en determinados aeropuertos (La Gomera, El Hierro, Burgos, Huesca, Logroo y Crdoba). - La modificacin de determinadas condiciones laborales de los controladores civiles de trnsito areo. Todo ello ha posibilitado la rebaja de costes que ha tenido como consecuencia la reduccin de las tarifas en un 15% para el prximo ao 2012. Aena Aeropuertos es el primer gestor mundial de aeropuertos por nmero de pasajeros. Gestiona 47 aeropuertos y dos helipuertos en Espaa y participa directa e indirectamente en la gestin de otros 27 aeropuertos en todo el mundo. Aena es adems uno de los cuatro proveedores de servicios de navegacin area ms importantes de Europa, con cerca de 2 millones de vuelos anuales controlados en el ejercicio de 2010. Alcanzar este posicionamiento en el panorama internacional ha sido fruto de la constancia y del trabajo bien hecho de un gran equipo de profesionales a lo largo de muchos aos, que ha tenido siempre como principales coordenadas de referencia las relaciones con sus grupos de inters, razn de ser de esta organizacin y la esencia de su gestin diaria y de la planificacin en el tiempo. Por todas estas razones, el Ministerio de Fomento plante una reforma estructural del Modelo de Gestin de Aena que de forma muy sinttica ha conllevado: l La separacin de las funciones de la gestin aeroportuaria y las de la navegacin area. l La creacin de una sociedad estatal mercantil que ha asumido la gestin de los aeropuertos: Aena Aeropuertos, S.A.(en adelante Aena Aeropuertos). l La entrada en la sociedad del capital privado de hasta un 49%, manteniendo el carcter estatal de la sociedad y el control de la mayora de su capital. l La apertura de dos nuevas vas, adems de la gestin directa, para la posible gestin individualizada de los aeropuertos: - A travs de sociedades filiales aeroportuarias. - Y mediante la creacin de sociedades concesionarias, con mayora de capital privado, en las que Aena Aeropuertos mantendr una participacin minoritaria. Esta va est en proceso de aplicacin en los Aeropuertos de Madrid Barajas y Barcelona El Prat. l En el rea de la navegacin area, las profundas reformas estructurales se han materializado en: - La liberalizacin de los servicios de control de Torre. Ya iniciada en los aeropuertos de Alicante, Valencia, Ibiza, Sabadell, Sevilla, Jerez, Melilla, Cuatro Vientos, A Corua, Vigo, La Palma, Fuerteventura y Lanzarote. El ao 2011 est resultando un ao clave para la materializacin de este nuevo modelo planteado que ya se inici, de forma efectiva, con la puesta en marcha el pasado 8 de junio de Aena Aeropuertos, la nueva sociedad mercantil estatal que, como mencionaba antes, tiene la responsabilidad de la gestin de los aeropuertos, continuando la gestin de la navegacin area como funcin de Aena. Todo este aprendizaje organizacional, desarrollado a partir de una crisis tomada como oportunidad para la excelencia, no habra sido posible sin el compromiso y la colaboracin permanente y entusiasta de nuestras personas, directivos y mandos intermedios y tcnicos, a los que se ha mantenido permanentemente informados de todos los aspectos metodolgicos y procedimentales en el trnsito hacia este nuevo modelo de gestin. En definitiva, con esta transformacin estructural, Aena quiere seguir avanzando en su camino hacia la excelencia, con el objetivo de ser, no slo la mayor organizacin aeroportuaria del mundo, sino tambin de convertirse en una organizacin referente mundial por la calidad de sus servicios y por la excelencia en la gestin, reconocidos y apreciados por todos nuestros grupos de inters n
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Biblioteca recomendada
Nada es imposible
Cmo se forja un emprendedor? Se puede trabajar la buena suerte? Cul es el riesgo ms grande al que se enfrenta un empresario? Xavier Gabriel nos da en Nada es imposible las respuestas a estas preguntas. Las 111 mximas que expone este libro nos ofrecen las claves que le han permitido al autor triunfar en todos los mbitos en los que se ha atrevido a adentrarse, como la restauracin, los deportes de aventura, las series y los spots para televisin, la lotera e incluso el turismo espacial. Con un estilo directo y desenfadado, Gabriel desgrana su visin del mundo y del universo emprendedor, al tiempo que relata cmo le han ayudado cada una de esas ideas en su experiencia personal como empresario. Autor: Xavier Gabriel Editorial: Alienta
www.alientaeditorial.com www.facebook.com/AlientaEditorial @Alienta. Smate a la conversacin en Twitter: #nadaesimposible
Descubre los secretos de Xavier Gabriel, fundador de La Bruixa dOr y uno de nuestros mayores emprendedores.
El arte de cautivar
Cmo se cambian los corazones, las mentes y las acciones
Conseguir cautivar, tal como lo define Guy Kawasaki, el gur de los negocios, no consiste en manipular a la gente. Se trata, sin embargo, de transformar situaciones y relaciones humanas, de convertir a los escpticos y cnicos en creyentes, y a los indecisos en fieles. Este libro le explica todas las tcticas que necesita conocer para preparar e iniciar una estrategia que cautive a sus clientes, a sus empleados e incluso a su jefe. Adems, le ayudar a superar los malos hbitos arraigados en otras personas y a desafiar la supuesta sabidura de la multitud. Las enseanzas que nos muestra Kawasaki en esta obra son fruto, en gran parte, de los aos que ha trabajado en Apple, una de las multinacionales ms cautivadoras de todos los tiempos, y tambin de su larga experiencia como empresario.
Autor: Guy Kawasaki Editorial: Gestin 2000
www.gestion2000.com www.facebook.com/gestion2000 @Gestion2000. Smate a la conversacin en Twitter: #cautivar
Lea este libro para crear una empresa tan cautivadora como Apple". Steve Wozniak, cofundador de Apple.

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LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

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n84 septiembre 2011

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