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Un hombre de nobles sentimientos y probidad de actos, es aquel que exige para l lo que impone a los dems, pero nunca exige lo que l otorga
Pergrinosva
Definiciones
Gerente: Persona que lleva la gestin administrativa de una empresa o institucin. Gestor: Persona de una organizacin que participa en la administracin de esta. Lder: Persona a la que un grupo sigue reconocindola como orientadora. Director: Persona a cuyo cargo est el rgimen o direccin de una organizacin. Organizacin: Asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de
UN LDER ES ALGUIEN A QUIEN ESCOGERA PARA SEGUIRLO A UN LUGAR A DONDE NO IRA SLO
CARACTERSTICAS
ESTILO
IMPORTANCIA
Y YO CMO ESTOY?
CARACTERSTICAS
ESTILO
IMPORTANCIA
Liderazgo
Es la accin de influir en los dems, son las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus integrantes. Un lder ser entonces un Gua capaz de crear visin, compartirla con significado, creando sinergia, en un ambiente de confianza que gener el crecimiento de los individuos y las organizaciones.
Caractersticas de liderazgo
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Visionario Capacidad y habilidad de comunicacin Congruencia y confiabilidad Compromiso Conciliacin Proactividad y empata Humanitario (no paternalsta) y Carismtico Construir sobre sus fortalezas
El lder debe lograr en su gestin: - La direccin participativa: involucrando a todo el personal en la definicin, anlisis y solucin de los problemas, as como en la forma de decisiones estratgicas. -El desarrollo de la motivacin y la creatividad entre todo el personal: mediante una buena comunicacin, relaciones interpersonales y apoyo mutuo, propiciando un ambiente favorable para el autodesarrollo de sus miembros y de la institucin misma.
El lder debe combinar en su gestin: - La flexibilidad al cambio: utilizando los factores internos y externos que se generen dialcticamente en su prctica directiva para afianzar la estabilidad interna de la organizacin escolar. - El pensamiento estratgico y global con la accin tctica y local: partiendo de planes anuales de trabajo, con objetivos definidos y metas establecidas, tener la flexibilidad para realizar ajustes, segn las necesidades que se van presentando, detectadas en la evaluacin constante del proceso administrativo. - La estabilidad en los resultados con la flexibilidad estructural . El espritu autodidacta entre su personal con la direccin colegiada y el desarrollo de reuniones peridicas.
Los procesos de liderazgo de las instrucciones se copian si no existe un modelo explcito del que debiera ser. En especial el grado de delegacin, centralizacin, y poder definen los estilos del lder, en los cuatro tipos bsicos a saber: Autocrtico: Democrtico: Participativo: Abdicatorio: El jefe decide, el jefe no oye. El jefe oye, el jefe decide. El jefe oye, todos deciden. El jefe no oye, el jefe no decide.
Riesgos principales: Ignorancia del personal respecto a falsas ideas de liderazgo Caer en el autoengao Personal indistinto Carecer del mismo liderazgo Caer en prototipos de liderazgos Seguir modas de liderazgo Ser Jefe y no lder
Llegar a ser lder no es facil, pero aprender a dirigir es mucho ms facil de lo que generalmente se cree, porque todos tenemos la capacidad de lderazgo.
ENTONCES POR QU NO TODO EL MUNDO LLEGA A SER LIDER?
Porque muchas personas son meros productos de su contexto: Sin voluntad de cambiar Sin deseos de desarrollar su potencial.
El primer paso para llegar a ser lder, es pues, Darse cuenta del contexto tal cual es: Un destructor Una trampa Un fin
Y declarar su independencia !, no dejarse situar por otros, sino escoger uno mismo su propia posicin
Expresarse por medio de sus obras Existen cuatro pasos en el proceso del xito para dominarlo Escuchar la voz interior. Aprender de los buenos consejeros Entregarse en una visin guiadora.
2.- PASIN
El lder ama lo que hace, el lder que comunica pasin, les da esperanza e inspiracin a todos.
3.- INTEGRIDAD
Conocimiento de s mismo, sinceridad y madurez son 3 partes esenciales de la integridad, la integridad es la base de la confianza, sirve para poner a los dems de nuestra parte.
Hay 2 modalidades de aprendizaje convencional: a) El aprendizaje de mantenimiento. b) El aprendizaje de choque. El patrn convencional del aprendizaje mantenimiento-choque es inadecuado para hacer frente a la complejidad munidial.
En el aprendizaje INNOVATO es preciso no solo reconocer los contextos existentes, sino ser capaz de imaginar contextos futuros. in s i v a n u r a iz l TIENE QUE REEMPLAZAR a re e AL DE MANTENIMIENTO Y d a r DE CHOQUE, Y SUS ne a m El aprendizaje a COMPONENTES n u INNOVATO es el medio PRINCIPALES SON: Es
ANTICIPACIN: Ser activo y participativo en lugar de pasivo y seguidor de hbitos. Aprender escuchando a los dems. PARTICIPACIN: Moldear los acontecimientos en lugar de dejarse moldear por ellos.
principal de ejercer uno su autonoma, un medio de entender y trabajar en forma positiva dentro del contexto existente. Es conocedor y dinmico, nos permite modificar las cosas
realidad?
HEMISFERIO IZQUIERDO
Mecnica, lgica, analtica, tcnica, controlada, conservadora y administrativa.
HEMISFERIO DERECHO
Intuitiva, conceptual, sintetizadora y artstica.
Pensar con todo el cerebro incluye a aprender a confiar en lo que Emerson llam el IMPULSO BENDITO, la corazonada, la visin que le muestra a uno en un destello lo que se debe de hacer. Todos tenemos visiones, pero los LIDERES confian en ellas. Seguir el impulso bendito es un elemento bsico del LIDERAZGO.
Los lderes aprenden haciendo, aprenden donde hay dificultades, donde la tarea no est programada, donde el trabajo se est haciendo por primera vez
Varios de de los los lderes lderes Varios aprendieron su su leccin leccin de de jefes jefes aprendieron difciles y y algunos algunos hasta hasta de de difciles jefes malos. malos. Un Un mal mal jefe jefe le le jefes ensea a a uno uno lo lo que que NO NO debe debe ensea hacer. Un Un jefe jefe difcil difcil da da hacer. lecciones ms ms complejas, complejas, lecciones porque puede puede ser ser exigente, exigente, porque arrogante, brusco, brusco, pero pero al al arrogante,
Diferentes autores han propuesto modelos que nos pueden ayudar a definir nuestros estilos de liderazgo, entre los ms destacados encontramos en la actualidad: El modelo del Grid Gerencial El modelo del Liderazgo Situacional
dibujo
EL GRID GERENCIAL
Blake y Mouton despus de hacer numerosos estudios en materia de liderazgo en diferentes mbitos llegan a la conclusin de que el liderazgo en las organizaciones origina ambientes productivos-reactivos y sus diferentes combinaciones en consecuencia.
9 8 7
9.9
6 5 4 3 2 1
Mitad de la ruta
Formas de transformacin recomendadas: 1. Teora 2. Engao personal 3. Motivacin al cambio 4. Soporte de grupo 5. Ruta 9.9
Ruta 9.9 1. 2. 3. 4. 5. 6. Objetivos claros Direccin y supervisin Decisiones consensadas Comunicacin Honorable (Honrada) Crtica para mejorar eficiencia y aprender Ambiente de reto y Satisfaccin
LIDERAZGO SITUACIONAL
En la actualidad el ms importante modelo es propuesto por Hersey y Blanchard, el cual resulta sumamente interesante y til, ms sin embargo requiere mayor habilidad gestorial, ya que no es esttico. Por ello lo abordaremos con ms detalle en este taller.
La pirmide invertida 1 2 3 4 5 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cambiar el pensamiento en pirmide Los empleados son responsables y los directivos responden El directivo trabaja para su gente El directivo se convierte en facilitador y gestor real El director no se vuelve agente secreto, ni tiene que hacer todo No se ocupa de todos tan de cerca sino que...
Entendiendo que el estilo de liderato es la manera como supervisamos a alguien, le ayudamos o estorbamos en su trabajo.
El estilo de liderato est definido por como uno cree que se comporta, o cmo ven su comportamiento los dems?
Cualidades en el estilo de liderazgo Un lder situacional cambia su estilo segn la persona con quien est trabajando y funcin de cada situacin concreta
Flexibilidad Ser un directivo verstil y completo, tradicionalmente se han manejado polos: Autocrtico y Democrtico, si uno es autocrtico es criticado por su dureza, y si es democrtico es criticado por ser blando, el riesgo es que mientras se sea de un polo se es directivo. Lo verdaderamente importante es combinar ambos polos, y aplicar los cuatro estilos de liderazgo: (Que a su vez tienen caractersticas autocrticas Estructurar, controlar, supervisar- democrticas Escuchar, Elogiar, dar facilidades-).
No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que son desiguales
Diagnstico No existe un estilo ptimo Es importante considerar cuando y con quien aplicar cada estilo, y aqu es cuando comienza el carcter situacional. Pero para esto hay que evaluar el status (madurez organizacional) de la persona a liderear.
A continuacin se muestra un cuadro que muestra los estilos de liderato apropiados para los diferentes niveles de desarrollo.
Nivel de desarrollo Poca competencia S1 Mucho Inters Alguna competencia Poco inters S2 Mucha competencia Inters variable S3 Mucha competencia Mucho inters
S4
La funcin de direccin no queda fuera del rol del lder, un directivo al negociar los objetivos o metas con su subordinado aplica el liderazgo situacional mientras observa su rendimiento hacia las metas sealadas, de tal suerte que el subordinado pude rendir excelente en una meta pero muy bajo en otra, entonces debers ser D4 en las primeras y D1 D2 en las segundas.
Por ltimo:
El liderazgo situacional no es algo que tu haces a la gente, sino algo que tu haces con tu gente
Es decir: para poder manejar con xito este modelo hay que comentarlo con nuestro personal y analizar juntos los niveles de desarrollo existentes, as como los estilos necesarios respecto al rendimiento observado.
Consideraciones finales
Plan de accin
Seguimiento
GRACIAS!!!