XIV Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas, A. C.

(ACACIA)

Las interfaces ldicas en la organizacin

Captulo 17. Teoras de la organizacin

Alejandro Saldaa Rosas IIESCA, Universidad Veracruzana Av. Luis Castelazo s/n col. Industrial nimas Xalapa, Veracruz. C.P. 91190 Tel/fax: (228) 841-8907 Correo electrnico: alsaldana@uv.mx Para toda comunicacin dirigirse a Alejandro Saldaa o Gabriela Martnez

EGADE, ITESM. Monterrey, N.L. 27-30 de Abril de 2010

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Las interfaces ldicas en la organizacin Resumen En este trabajo se sostiene que las actividades ldicas no son slo recursos creativos, estrategias de aprendizaje, metforas de la organizacin o parte de la dimensin simblica, sino un constituyente mismo de la organizacin, un elemento absolutamente esencial que opera como recurso de resistencia laboral frente al poder gerencial pero al mismo tiempo, y paradjicamente, como medio de funcionalidad organizacional, inclusive como forma en que la racionalidad gerencial (sobre todo en la planeacin) puede concretarse en acciones que escapan a sus prescripciones. A travs de la irracionalidad de las actividades ldicas, los actores resisten a la violencia (real y sobre todo, simblica) de la empresa, pero tambin aportan sentido a su trabajo y con ello, contribuyen a que el performance organizacional al menos obtenga la fachada prescrita por la planeacin. Esto es, en este trabajo se plantea que las zonas de incertidumbre de las que hablan Crozier y Friedberg, en gran medida constituyen interfaces ldicas. En tiempos de la economa y la sociedad del conocimiento, la creacin de conocimientos, la creatividad y la innovacin adquieren una relevancia indiscutible. Por esto, la organizacin tiene que ser pensada teorizada- como una interfaz entre la economa y el sujeto, entre el mercado y la sociedad. La organizacin tiene que ser pensada, ella misma, como una interfaz ldica. Palabras clave: a. Management ldico b. Creacin de conocimientos c. Creatividad organizacional

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Introduccin
No las conexiones de hecho entre cosas sino las conexiones conceptuales entre problemas estn en la base de la labor de las diversas ciencias. Una nueva ciencia surge cuando se abordan nuevos problemas con mtodos nuevos, y, por esa va, se descubren verdades que inauguran nuevos puntos de vista significativos Max Weber (1973)

Uno de los libros que en lo personal ms han influido en mi formacin como estudioso de las organizaciones es Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise (Los juegos del poder y del deseo en la empresa, Enriquez, 1997). En este notable trabajo, Eugne Enriquez nos ofrece una perspectiva de anlisis organizacional altamente sugerente y que queda de manifiesto desde el ttulo mismo de la obra: el estudio del poder y del deseo en las organizaciones. A riesgo de esquematizar demasiado, podemos afirmar que en Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, Enriquez establece que en el capitalismo flexible la adhesin psquica y emocional de los empleados o colaboradores es el eje sobre el que se disean las estructuras de las organizaciones, se definen los estilos o pautas de direccin y se modulan las actividades de gestin. La intencin al desplegar estos complejos dispositivos, es presentar el cariz seductor del poder al tiempo que se nubla su carcter violento y coercitivo. El trabajador, empleado, colaborador o ejecutivo (y la dificultad de la nomenclatura evidencia la complejidad misma del fenmeno), queda de esta manera irremisiblemente sujeto a la organizacin, por cuanto sta le ofrece la posibilidad de ejercer sus capacidades fsicas, intelectuales y emocionales al tiempo que lo somete mediante la exacerbacin de su narcisismo, la exultacin de sus paranoias o la simple amenaza de retirarle el reconocimiento de su deseo. Sobre poder y deseo se ha vertido mucha tinta, si bien no la suficiente (menos en nuestro mexicano domicilio) como para ocupar un lugar destacado dentro del anlisis organizacional, pero si sobre ambos tpicos se ha escrito poco, hasta donde ha sido posible identificar la actividad ldica en las organizaciones ha 2

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sido prcticamente olvidada. No obstante este aparente olvido por parte de los estudiosos de las organizaciones, los juegos o actividades ldicas han sido referidos, as sea tangencialmente, sobre todo en perspectivas de anlisis que posan la mirada en los procesos de creacin, circulacin y apropiacin del conocimiento en las empresas y organizaciones, as como en las vertientes etnogrficas y culturalistas, en la utilizacin de la metfora del juego para entender a la organizacin pero sobre todo, en las propuestas gerenciales que apuntan a incrementar la creatividad y la innovacin en las firmas. As, en las escuelas del aprendizaje organizacional (Weick, 1976, 1985; Nonaka y Takeuchi, 1995, Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001), en las perspectivas de la cultura (Hofstede, 1984, 1997; Smircich, 1993; Hassard, 1990), en los trabajos de Crozier y Friedberg (1990) y en el management de la creatividad (Amabile, 1997; Murakami y Nishiwaki, 1993; Kastika, 2001; Rickards, 1999, 2001), las actividades ldicas en la organizacin se presentan bien sea como recursos de aprendizaje, como representaciones y smbolos, como metforas organizacionales o como vas para estimular el pensamiento divergente. A partir de las pistas de anlisis establecidas por las escuelas y perspectivas antes referidas, en este trabajo se sostiene que las actividades ldicas no son slo recursos creativos, estrategias de aprendizaje, metforas de la organizacin o parte de la dimensin simblica, sino un constituyente mismo de la organizacin, un elemento absolutamente esencial que opera como recurso de resistencia laboral frente al poder gerencial pero al mismo tiempo, y paradjicamente, como medio de funcionalidad organizacional, inclusive como forma en que la racionalidad gerencial (sobre todo en la planeacin) puede concretarse en acciones que escapan a sus prescripciones. Como veremos ms adelante, los nuevos modelos gerenciales orientados a facilitar la creacin de conocimiento en las organizaciones se caracterizan precisamente por buscar

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expandir las actividades ldicas de los empleados y colaboradores, sin que ello signifique perder el control de las reglas del juego (y del juego mismo). En esta tesitura, en este trabajo se presentan un conjunto de ideas, a manera de hiptesis de trabajo, orientadas a relevar (de relieve, no de relevo) la actividad ldica en las organizaciones, en particular, se sostiene que el juego es absolutamente central para vincular a sujetos, procesos, estructuras, grupos de poder, etc. que pueden ser no slo distantes, sino hasta antagnicos. En otras palabras: la actividad ldica opera como una interface entre diferentes procesos y actores organizacionales, entre diferentes identidades y formaciones profesionales, entre perspectivas e intereses dismiles, entre paradigmas gerenciales divergentes, entre trayectorias sociales, tecnolgicas y econmicas bifurcadas, etc. Para el abordaje de esta propuesta de anlisis (ldico, desde luego), la reflexin se presenta organizada en los siguientes apartados: en la segunda parte, despus de esta breve introduccin, se presentan algunas ideas en torno a la actividad ldica, sobre todo desde la perspectiva de J. Huizinga (1972), que son imprescindibles para hilar los posteriores argumentos. En la tercera parte, se establecen algunas premisas que permiten vincular al juego con la organizacin, especficamente desde el abordaje que Crozier y Friedberg plantean en El Actor y el Sistema (1990). Posteriormente, en la cuarta parte de esta ponencia se esboza la nocin de interfaces ldicas, echando mano fundamentalmente de las propuestas de Nils Brunsson (1982). En la quinta parte se presentan las conclusiones de este trabajo y se establece el postulado principal en torno a la que podramos denominar la ludotizacin organizacional y que no es otra cosa ms que la (aparente) expansin de las actividades ldicas en las organizaciones. Ms que tesis conclusivas, las siguientes lneas pretenden ser una propuesta abierta al dilogo, la reflexin, la crtica y desde luego, al juego.

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1. Puntos de partida: referentes del juego

No es posible ignorar el juego. Casi todo lo abstracto se puede negar: derecho, belleza, verdad, bondad, espritu, Dios. Lo serio se puede negar; el juego, no. Johan Huizinga (1972:14)

Una primera puntualizacin es el reconocimiento que todo juego es por necesidad ldico, pero no todo lo ldico es forzosamente un juego. Esta diferencia resulta fundamental para pensar la nocin de interfaz ldica, puesto que no necesariamente significa que es el juego (con sus reglas, sus espacios, sus tiempos, etc.) lo que vincula o comunica a la gente y los procesos en las organizaciones. pero s las actividades ldicas, como podran ser la actitud juguetona en el trabajo, las formas de representacin y simbolizacin, los rituales, las ceremonias, las fiestas, el humor, los chistes, las conversaciones informales, el chisme, la improvisacin, la espontaneidad, las reuniones no programadas y de manera especialmente relevante, la irreverencia. Este listado de actividades ldicas en lo absoluto es exhaustivo, simplemente pretende ilustrar el argumento central de este trabajo; en todo caso, quizs pueda servir a manera de gua o instructivo (del juego) para que el lector pueda recapitular en torno a sus propias experiencias ldicas en empresas y organizaciones. En este momento es pertinente recuperar algunas ideas de la obra de Johan Huizinga (1972) Homo Ludens, toda vez que en este importante libro se establecen los principales referentes desde los que se piensa al juego y la actividad ldica. Sin duda, Huizinga aporta la base conceptual no slo para reflexionar en torno al juego en la organizacin, sino inclusive para pensar a las mismas organizaciones como expresiones de la actividad ldica del hombre. A partir de las pautas de reflexin de Huizinga, es posible distinguir al menos cuatro rasgos o caractersticas del juego, que intentar poner en dilogo con algunos ngulos de la vida organizacional:

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a. En primer lugar, el juego es libre, es libertad (Huzinga, 1972:20). El juego se aparta de la vida corriente, esto es, implica un como si, una representacin. Posiblemente este rasgo sea el que quizs est ms alejado de las organizaciones, en la medida en que para el sujeto las rutinas laborales seran la vida corriente. No obstante, bajo otra mirada podemos conjeturar que dentro de las mismas rutinas organizacionales hay momentos que rompen con la estructura de reproduccin cotidiana, momentos que representan puntos de inflexin por cuanto al fracturar as sea por un instante- la (re) produccin social de la realidad (para decirlo con Berger y Luckmann, 1991) posibilitan la reflexividad individual y colectiva y con ello, se abren las vas para instaurar una nueva cotidianidad, una nueva y diferente realidad. Habida cuenta el carcter libre del juego, los actores en la organizacin, cuando juegan, experimentan efmeros pero contundentes, momentos de libertad. b. El juego crea orden, es orden. El juego transporta al jugador a otro mbito, lo electriza, lo transforma, lo introduce en la realidad del juego, distante de la realidad real. Basta observar el juego de los nios, la seriedad con la que lo encaran, su concentracin para percatarnos que estn en otra realidad, que su tiempo y su espacio son otros. El orden del juego, al ser por completo distinto al orden cotidiano, enlaza al jugador con una perspectiva esttica diferente a la cotidiana; el uso de disfraces, mscaras, uniformes o ropa especial para jugar y toda la dems parafernalia del jugador o del espacio de juego (sea un tablero, una cancha o una pantalla de video), transporta al sujeto a un orden, un tiempo y una esttica que escapan a los valores mundanos de lo bueno, lo malo, lo mejor, etc. y donde lo nico que existe, se reconoce y se premia es la pasin con la que se juega. Y la pasin, como bien sabemos, tiene un componente profundamente irracional. En las organizaciones, los cursos, talleres y seminarios de capacitacin que frecuentemente se llevan a cabo, muchas veces ocurren en ambientes diferentes a los espacios de trabajo 6

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(salones de hoteles, campamentos al aire libre, retiros, etc.), la gente suele usar ropa distinta a la habitual de trabajo, se procura evitar que los problemas cotidianos del trabajo irrumpan en estas actividades y en general podemos decir que la intencin es crear un orden paralelo o aparte al de la organizacin, esto es, se busca crear un orden ldico. Quizs una de las expresiones ms ntidas de este tipo de experiencias sean los cursos y seminarios de outdoor training, en los que los participantes se sumergen durante dos, tres o ms das en actividades absolutamente ldicas: juegos, competencias, simulaciones, aventuras, deportes extremos, etc. Este tipo de cursos, talleres y seminarios podran caracterizarse como interfaces ldicas en las organizaciones. c. El juego es tensin, es decir, incertidumbre. Si algo atrapa y seduce en el juego es el desconocimiento del resultado final, la ignorancia del desenlace. Este rasgo se revela como altamente fructfero y para el anlisis organizacional, toda vez que nos emplaza en la estimulante posibilidad de pensar a la organizacin en trminos de juegos de tensiones. En la investigacin que realic para la obtencin del grado de doctor en Estudios Organizacionales, pude hacer una aproximacin conceptual a esta vertiente de anlisis al establecer algunas de las principales tensiones que atraviesan a la empresa analizada: el Cirque du Soleil. Simplemente para consignar las posibilidades analticas que se nos presentan, menciono algunas de las tensiones identificadas en el Cirque du Soleil1: arte-negocio; creacin-gestin; conocimiento tcito-conocimiento codificado; individuo-empresa. Entre las parejas de tensiones sealadas, habra interfaces ldicas que lubricaran la relacin a veces paradojal- entre ambos polos. d. El orden y la tensin del juego compele a que se formulen reglas del juego en las que se establezca con claridad el espacio, el tiempo, las obligaciones y los
La explicacin cabal de cada una puede leerse en el libro Momentos de Gracia: Organizar lo Imposible (Saldaa, 2009)
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derechos de los jugadores; violar las reglas implica socavar y destruir la posibilidad de que el juego sea. Esta caracterstica posiblemente sea la que ms fcilmente se utilice para pensar por analoga, por metfora- a la organizacin, tal y como lo hace Crozier y Friedberg, o bien, por ejemplo, al interpretar los cambios de paradigmas gerenciales o los trminos de la competencia en el mercado como cambios de reglas del juego. Sin embargo, creo que el nfasis en las reglas del juego puede tender un velo sobre las otras caractersticas, en particular, sobre su carcter libre. 2. Juego y organizacin Las buenas conversaciones son el origen del conocimiento social en toda organizacin Von Krogh, Ichijo y Nonaka Si algo signa a la empresa, y por efecto isomrfico prcticamente a todas las organizaciones modernas, es que se rige por principios absolutamente racionales (al menos esa es la intencin). Como lo seala Eugne Enriquez: Para que la razn instrumental sea la nica en mandar, es indispensable que aparezca en tanto nueva forma de lo sagrado o, cuando menos en tanto nuevo modelo como la institucin en donde la razn instrumental hable ms fuerte; es decir, como la empresa (Enriquez, 1993:25). As, si la razn instrumental rige a la empresa, dnde queda el juego? Desde la utilizacin de metforas en la organizacin, las tcnicas creativas aplicadas a la gerencia (o creatigerencia), las ancdotas o cuentos como va de explicacin de casos exitosos o los llamados juegos de negocios, es evidente que la actividad ldica est presente en las organizaciones productivas, polticas, de la sociedad civil, etc. Sin embargo, no resulta en lo absoluto ntido que la presencia indubitable de la actividad ldica en la organizacin sea motivo de 8

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reflexin, anlisis o siquiera que merezca la pena detenerse a considerarla. Toda vez que la organizacin, y en particular la empresa privada, es la expresin mxima de la racionalidad instrumental, lo que equivale a decir que es algo sumamente serio, digno de respeto y admiracin, pareciera ser que algo definido por antonomasia como no serio y por ende intranscendente, como el juego, no puede tener cabida. Esto es, si la empresa privada es una institucin profundamente racional (al menos esa es la pretensin), entonces el juego, que es algo absolutamente irracional, obligadamente debera estar excluido. Nada ms alejado de la realidad. La idea de organizacin como un todo homogneo es resultado de la racionalidad instrumental en la que no tienen cabida (o al menos no decisivamente) las subjetividades y por ende, lo irracional, el juego. Sentimientos, emociones, duelos, ternura, erotismo, etc. son expresiones que bajo el alero de la racionalidad de la organizacin quedan suspendidas, sino es que anuladas. As, las exigencias de racionalidad obligarn a los sistemas, las estructuras, las funciones y en general a la organizacin en su conjunto a excluir o encauzar (racionalmente) las dimensiones subjetivas y por ende, al actor mismo. Esta exclusin o mejor dicho encauzamiento, consuma un proceso caracterizado por tres aristas: a) Por una parte la racionalidad instrumental, al convertirse en el rasero organizacional por excelencia, limita (que no despoja) las capacidades de expresin de las subjetividades de los actores, provocando una primera escisin o ruptura: el sujeto se pierde a s mismo en los marismas de las reglas, los trmites, las rdenes, los tics burocrticos, las jerarquas, las funciones, la jerga especializada, la divisin del trabajo y la subordinacin casi sumisa a los imperativos gerenciales, aunque al mismo tiempo se exige del individuo creatividad, autonoma y liderazgo.

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b)

Al escindirse sujeto y organizacin, sus respectivas lgicas de actuacin

(sus perspectivas, sus anhelos, sus problemas y la manera de encararlos, etc.) sern diferentes y muchas veces contrapuestas. As, tendrn discursos diferentes, perspectivas dismiles, experiencias encontradas. Haciendo un trazo muy grueso estas diferencias apareceran como una oposicin entre la racionalidad de la organizacin y la irracionalidad del sujeto. c) La oposicin racionalidad-irracionalidad consuma, por una parte, la legitimidad de la organizacin y su eventual fetichizacin, por la otra, la devaluacin del sujeto y sus necesidades. No obstante, entre ambas instancias de la dualidad se instala una tercera rea o dimensin que posibilita la adhesin emocional del sujeto a los designios de la empresa. Una de las expresiones de esta tercera rea o instancia es, justamente, la interfaz ldica. En otras palabras, a travs de ciertas actividades ldicas (entre otras formas) realizadas en la organizacin (o para la organizacin) el sujeto ajusta los imperativos racionales de la empresa con sus deseos, anhelos, fantasas, fantasmas, esto es, con su irracionalidad. Gracias a este ajuste o conciliacin, las carencias, los errores, las deficiencias y barbaridades de los esquemas y modelos gerenciales pueden ponerse en prctica, logran cierto grado de sensatez o al menos adquieren visos de eficiencia. En breve podemos afirmar que ni la organizacin logra completamente convertir su racionalidad en una especie de demiurgo universal, ni tampoco el sujeto queda completamente subsumido a la lgica implacable de la razn vuelta empresa u organizacin. Re-construir las mediaciones entre ambas lgicas, hilvanar los puntos donde ambas racionalidades y ambas irracionaldades se unen, se estiran, se intercambian y se complementan, significa colocar en el centro del anlisis las interfaces, entre otras, las ldicas. A travs de la irracionalidad de las actividades ldicas, los actores resisten a la violencia (real y sobre todo, simblica) de la empresa, pero tambin aportan sentido a su trabajo y con ello, contribuyen a 10

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que el performance organizacional al menos obtenga la fachada prescrita por la planeacin (estratgica, desde luego cualquier cosa que eso signifique). A fin de hilar los argumentos centrales de este apartado, quisiera seguir algunas pistas de reflexin que Crozier y Friedberg sugieren. En primer lugar, es necesario sealar que para ellos la organizacin se conceptualiza como un conjunto de juegos articulados entre s (Crozier y Friedberg, 1990: 57). Esta conceptualizacin enfatiza el tema de las reglas del juego y sugiere que el actor (es decir, el jugador) si quiere ganar debe actuar racionalmente: El juego es el instrumento que los hombres elaboraron para reglamentar su cooperacin; es el instrumento esencial de la accin organizada. El juego concilia la libertad con la restriccin. El jugador es libre, pero si quiere ganar, debe adoptar una estrategia racional en funcin de la naturaleza del juego y respetar las reglas de ste (Crozier y Friedberg, 1990:56). Como nos percatamos, la utilizacin del juego es metafrica y subordinada a su tesis principal: la eleccin racional del actor. En mi opinin, lo ms interesante de esta perspectiva es la nocin del actor (sujeto) como constructo social diferenciado de la organizacin que es el contexto; esta diferencia es crucial, toda vez que nos permite comprender las relaciones entre ambas dimensiones en trminos de tensin y por ende, de necesaria negociacin. Esto es, a contracorriente de las posturas que en su pretensin de recuperar al sujeto incurren en una suerte de maniquesmo a la inversa (la organizacin no ser ms la todopoderosa presencia, sino el espacio de autoactualizacin del sujeto segn Maslow-), Crozier y Friedberg intentan construir un esquema conceptual que d cuenta tanto de las estructuras y limitaciones del sistema, como de las posibilidades de libertad del actor. En esta perspectiva, el reconocimiento del poder como relacin social que nace en la interaccin social resulta la piedra angular del esquema conceptual, toda vez que ambos, la organizacin y el sujeto, estarn en constante tensin a 11

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partir de sus estrategias de poder. Qu significa esto? Que tanto la organizacin (sus reglas, sus funciones, sus estructuras) como el actor entran en una relacin de fuerza, es decir de poder, a fin de controlar y/o ampliar las zonas de incertidumbre creadas en la misma relacin. Por zonas de incertidumbre hay que entender estos espacios (fsicos, simblicos, subjetivos, etc.) que escapan, as sea relativamente, a la racionalidad tanto de la organizacin como a la del actor o actores (pensando en agrupaciones, sindicatos, etc.). Estos espacios no estn dados sino que surgen de la tensin organizacin-actor (y a lo interno de estos, es decir, dentro de las reglas y estructuras de la organizacin, as como al interior del actor entendido como sujeto colectivo) y quizs llegan a institucionalizarse. Es importante sealar que las zonas de incertidumbre se tienen que entender como un concepto metodolgico ms que como una realidad fctica. Esto es, a reserva de ahondar en el tema, considero que las zonas de incertidumbre no son un espacio especfico en las relaciones de poder en las organizaciones, sino que son el resultado justamente de stas relaciones; no son espacios vacos en la urdimbre organizacional, sino que son parte del mismo tejido de la red de relaciones de poder. Bajo este enfoque las zonas de incertidumbre son difusas, cambiantes y relativas a la tensin entre las fuerzas actuantes en la relacin de poder. En esta lnea de pensamiento, Crozier y Friedberg sealan que la capacidad de poder est en funcin de la capacidad y la oportunidad del actor de ejercerlo. Es decir, los marcos de la negociacin estn dados, por una parte, por la capacidad del actor de incrementar su poder mediante la expansin de sus zonas de incertidumbre; por otra parte por la oportunidad de hacerlo. As, entre la capacidad y la oportunidad se crea una tensin (otra ms) en la que el actor juega sus posibilidades de poder.

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Ahora bien, la forma en que el actor se inserta, participa y juega su rol en las polidricas zonas de incertidumbre organizacionales es, esencialmente, asumiendo una actitud ldica: busca que la incertidumbre se disipe a su favor, busca ganar en el juego. De esta forma, las zonas de incertidumbre actor-sistema u organizacin, pueden ser consideradas, a la vez, como interfaces ldicas. 3. Interfaces ldicas Lo universal es el juego D.W. Winnicott El concepto interfaz regularmente se utiliza en informtica y computacin, donde tambin se le conoce como puerto. Una interfaz es una conexin entre dos componentes, un punto de comunicacin entre dos o ms elementos electrnicos o informticos. La interfaz no slo conecta elementos electrnicos, sino tambin puede ponerlos en comunicacin con los usuarios, en este sentido y para dar un ejemplo sencillo, el teclado de una computadora, la pantalla, el mouse, son interfaces. Como podemos apreciar, la interfaz permite y facilita el flujo de informacin entre dos componentes o entre un componente o elemento y un usuario. Al alero de esta interpretacin, un gerente de comercializacin o la fuerza de venta de una compaa bien podran conceptualizarse como una interfaz entre la empresa y el mercado, o bien, los ejecutivos medios podran ser la interfaz entre la alta direccin y los mandos operativos (para recuperar un esquema organizacional de inspiracin minzbergiana). A fin de sustentar la hiptesis central de este trabajo consistente en que las actividades ldicas operan como una eficiente interfaz en la organizacin, considero pertinente recuperar algunas de las reflexiones de Nils Brunsson (1982) especficamente en su trabajo The irracionality of action and action racionality: 13

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decisions, ideologies and organizational actions. Este viejo pero vigente trabajo de Brunsson, resulta fundamental por cuanto introduce una variable decisiva en el comportamiento y los procesos organizacionales: la dimensin irracional; a travs de esta, la conexin (la interfaz) con el juego es palmaria por cuanto el juego es, por antonomasia, irracional (Huizinga, 1972: 15). Las ideas nucleares de Brunsson las podemos resumir en las siguientes lneas: La irracionalidad es la caracterstica bsica del comportamiento organizacional, pese a que las teoras y los modelos gerenciales pregonan justamente lo contrario. La toma de decisiones en la organizacin tiende a ser irracional, debido, entre otros factores, a la bien conocida racionalidad limitada (postulada por Simon) y a la diferencia que Brunsson establece entre decisiones y acciones. Las decisiones se eligen a partir de un set de opciones disponibles, siendo las ideologas organizacionales las que predisponen la percepcin de los actores. En la nocin de ideologas organizacionales tenemos que incluir a los modelos de gestin, a las corrientes gerenciales en boga, a los principios administrativos vigentes, en una palabra, al mainstream del management. Ahora bien, de acuerdo a Brunsson, la decisin racional puede generar una base de accin sumamente endeble, o falsa, por lo que algunas irracionalidades son requerimientos necesarios para la accin organizacional (1982:30). El siguiente esquema ilustra las ideas anteriores: Opciones Facilitadas por la ideologa de la organizacin

Acciones

Facilitadas por la irracionalidad de los actores

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Este planteamiento deriva de la premisa en torno a que la mayora de los estudios de toma de decisiones han derivado de los anlisis individuales y los han hecho extensivos al comportamiento organizacional. Pero la decisin individual es mucho ms sencilla (sin que realmente lo sea) que la decisin organizacional. Este nfasis en el comportamiento individual puede explicar porqu la eleccin de acciones ha recibido mucha ms atencin que la continuacin de las acciones. El proceso de decisin organizacional es descrito esencialmente en los mismos trminos que el proceso de decisin individual y la investigacin continuamente caracteriza a las organizaciones como lideradas por el singular poder de los emprendedores (como en la teora microeconmica) o por coaliciones (como la descrita por Cyert y March). La perspectiva de la toma de decisiones ha sido ms elaborada en la investigacin normativa que prescribe cmo deberan tomarse las decisiones, y no cmo realmente se toman. Bajo el principio errneamente incuestionado de que las decisiones en la organizacin se toman en funcin de planes, indicadores, objetivos, metas, es decir, de informacin obtenida y procesada racionalmente, se deriva en automtico que las acciones en consecuencia deben ser, obligadamente, igualmente racionales. Sin embargo y siguiendo las hiptesis de Brunsson, la irrupcin de la irracionalidad es no slo inevitable, sino necesaria para que las decisiones deriven en acciones. En este tenor, la interfaz que posibilita la conexin entre decisiones y acciones resulta absolutamente crucial para el performance de la organizacin. Como he sostenido a lo largo de este trabajo, considero que una de las interfaces ms importantes y al mismo tiempo menos estudiadas, es la que tiene que ver con las actividades ldicas de los sujetos. De esta manera y consecuentemente con las ideas sustentadas en este trabajo, el esquema quedara de la siguiente forma:

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Opciones

Facilitadas por la ideologa de la organizacin Interfaz ldica

Acciones

Facilitadas por la irracionalidad de los actores

Este planteamiento abreva de investigaciones que he realizado o en las que he participado, as como de leer casos y experiencias a la luz del enfoque ldico (por llamarlo de alguna manera). En el siguiente apartado se presentan algunos ejemplos de interfaces ldicas y se trazan algunas posibles lneas de investigacin, sobre todo a partir de referencias derivadas del aprendizaje, la creatividad y la creacin de conocimiento en las organizaciones. 4. Conclusiones: la expansin de las interfaces ldicas en la organizacin Al alero de las ideas antes expuestas, el paso de las organizaciones burocrticas a las flexibles quizs tenga otro ngulo de anlisis: la ampliacin de las interfaces ldicas. Esto es, la flexibilidad, descentralizacin, aligeramiento, el empoderamiento, la creacin de redes organizacionales, entre muchas otras expresiones del cambio de paradigmas en las empresas y organizaciones contemporneas, estara acompaado por una necesaria expansin y afinacin de las interfaces necesarias para la coordinacin de actividades, y de manera particular de las interfaces ldicas. Esta hiptesis adquiere fortaleza si analizamos algunas de las tendencias en teora del aprendizaje y de creacin del conocimiento en las organizaciones, sobre todo las propuestas de Nonaka y Takeuchi (1995) y de Von Krogh, G., K. Ichijo, et al. (2001); o los trabajos de Morgan (1989, 1993) sobre las imgenes de 16

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la organizacin; o bien, la vasta produccin de libros y artculos referidos a la creatividad en las organizaciones, en particular, el trabajo de Murakami y Nishiwaki, as como las propuestas de Rickards (1999); inclusive, la hiptesis de la expansin de las interfaces ldicas se sustenta en al menos dos investigaciones (ambas tesis doctorales): mi trabajo sobre el Cirque du Soleil y la impecable investigacin de Laurent Simon (2002): Le management en universe ludique: Jouer et travailler chez Ubi Soft, une entreprise de multimdia Montral (19981999). Revisemos, as sea someramente, algunas de estas referencias. Posiblemente la tesis principal del ya clsico La organizacin creadora de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995) sea la de la conversin del conocimiento tcito en conocimiento codificado y viceversa (espiral epistemolgica) como requisito para hacer del conocimiento individual un conocimiento colectivo de la organizacin (espiral ontolgica). Entre los estudiosos de las organizaciones la dimensin tcita del conocimiento es un hecho prcticamente indiscutible, sin embargo, poco se sabe de las formas para facilitar que las espirales de conocimiento en las organizaciones discurran tersamente. Este tema, el de las condiciones que facilitan la creacin del conocimiento es abordado en Facilitar la creacin de conocimiento (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001). En este trabajo los autores establecen cinco facilitadores del conocimiento en la empresa: a. Inculcar una visin del conocimiento b. Conduccin de conversaciones c. Movilizacin de activistas del conocimiento d. Creacin del contexto adecuado e. Globalizacin del conocimiento local En esta perspectiva, si bien no de forma evidente, las interfaces ldicas brotan por todas partes. Mencionemos un par de ejemplos: en el facilitador nmero dos, se seala que los administradores pueden auxiliar en el 17

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establecimiento de rituales de conversacin que alienten la participacin (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001:220, cursivas en el original). Estos rituales de entrada a las conversaciones apuntan al establecimiento as sea efmero- de un orden distinto al de lo cotidiano, esto es, implican ciertos guios ldicos (que pueden ser sin ningn atisbo de humor, al contrario). Otro ejemplo: el facilitador cuatro, creacin del contexto adecuado, implica facilitar las interacciones entre miembros de la organizacin a fin de que intercambien conocimientos, experiencias, etc.; estas interacciones pueden darse en una reunin departamental, durante un ejercicio de lluvia de ideas, en el curso de un retiro de la compaa, a travs de Internet o durante la conversacin que establecen dos profesionales mientras toman una copa despus del trabajo (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001:296). La lluvia de ideas, el retiro de la compaa, la conversacin a travs de Internet o echando un trago (que puede ser despus, antes o durante el horario de trabajo), son todas expresiones de interfaces ldicas. En la literatura sobre creatividad organizacional, las referencias a las interfaces ldicas son abrumadoras; uno de los supuestos (cierto, adems) es que las capacidades creativas radican en el hemisferio cerebral derecho, por lo que es necesario activarlo mediante un conjunto de actividades ldicas: juegos, meditaciones, asociaciones libres, asociaciones remotas, sombreros para pensar, brainstorming, y varias decenas ms de recursos para arribar al pensamiento divergente. Todas estas actividades constituyen, sin duda alguna, claros ejemplos de interfaces ldicas; el problema, en todo caso, no est en su caracterizacin sino en cmo integrarlas dentro de la ortodoxia gerencial que, pese a las evidencias, sigue siendo hegemnica. Pero las evidencias ms elocuentes de la importancia de las interfaces ldicas en el quehacer organizacional derivan de dos investigaciones. La ma sobre el Cirque du Soleil (Saldaa, 2009) y el magnfico trabajo de Laurent Simon

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(2002) titulado (en espaol): El management en universo ldico y que analiza a una empresa productora de videojuegos, Ubisoft. En la investigacin que realic sobre Soleil las entrevistas realizadas y los relatos de vida pusieron de manifiesto que el juego es el corazn mismo del proceso creativo; sin juego, sin la desorganizacin creativa (Kastika, 2001) difcilmente se puede innovar y arribar a los momentos de gracia (frase de Dominic Champagne, creador) de cada actor y que en conjunto constituyen el espectculo. Simon, por su parte, incluso llegar a hablar de ndices ldicos (Simon, 2002: 381) para destacar la importancia del juego en la creacin de los videojuegos. Me parece que esta interesantsima propuesta de Simon bien podra recuperarse para aplicar en otro tipo de organizaciones en las que el corazn de su actividad sea la creacin, por ejemplo, de conocimiento. En este sentido, para nuestras universidades y centros de investigacin quizs sera de mayor provecho construir indicadores ldicos que los absurdos indicadores de desempeo que debemos soportar. El management de la creacin poco a poco se va abriendo espacio dentro de la ortodoxia gerencial. Toda vez que las frmulas tradicionales ortodoxaspara administrar empresas han mostrado sus limitaciones, es necesario avanzar en propuestas innovadoras que tienda a expandir las posibilidades de jugar en la organizacin, es decir, que amplen las interfaces ldicas. En esta tesitura apuntan experiencias altamente sugerentes como las Tecnologas de Espacio Abierto (Open Space Technology), entre muchas otras. Hasta aqu estas breves reflexiones. No queda ms que subrayar la importancia de las interfaces ldicas en tanto tercera rea de la experiencia humana, en el sentido planteado por Winnicott (1972). El juego no es objetivo ni subjetivo sino constituye una tercera rea, esto es, una interfaz. En tiempos de la economa y la sociedad del conocimiento, la creacin de conocimientos, la 19

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creatividad y la innovacin adquieren una relevancia indiscutible. Por esto, la organizacin tiene que ser pensada teorizada- como una interfaz entre la economa y el sujeto, entre el mercado y la sociedad. La organizacin tiene que ser pensada, ella misma, como una interfaz ldica. Bibliografa Amabile T. Motivating creativity in organizations : on doing what yolu love and loving what you do. California Management Review, Fall 1997, Vol. 40 N 1, p.p. 39-58. Berger, Peter; Luckmann, Thomas (1991). La construccin social de la realidad. Ed. Amorrortu. Brunsson, N. (1982) The irrationality of action and irrationality: decisions, ideologies and organizational actions. Journal of Management Studies, vol. 19. Crozier, Michel y Friedberg Ehrard (1990). El actor y el sistema. Alianza Editorial Mexicana. Mxico. Czarniawska-Joerges, B. (1999). Writing management: organization theory as a literary genre. Oxford, UK. De Bono, E. (1992) El pensamiento creativo. Ed. Paids, Mxico. De Bono, E. (1993) El pensamiento lateral. Manual de Creatividad. Paids, Mxico. Ekvall, G. (1976). Creativity at the place of work. Journal of Creative Behavior, 10:152-154 Enriquez, Eugene (1997). Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise. Ed. Descle de Brouwer. Paris. Hassard, John (1990) Ethnomethodology and organizational research. An introduction. En Hassard John & Dennos Pym. The theory and philosophy or organizations. Toutledge, Gran Bretaa

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