Control Presupuestario

Enviado por SayanaGarcia, jun. 2010 | 15 Pginas (3608 Palabras) | 37 Visitas |

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CONTROL PRESUPUESTARIO Es la etapa del proceso presupuestario que consiste en el registro de operaciones realizadas durante el ejercicio presupuestario, a fin de verificar y valorar las acciones emprendidas y apreciar el cumplimiento de los propsitos y polticas fijadas previamente, a fin de identificar desviaciones y determinar acciones correctivas. Es un sistema compuesto por un conjunto de procedimientos administrativos mediante los cuales se vigila la autorizacin, tramitacin y aplicacin de recursos humanos, materiales y financieros integrantes del gasto del Sector Pblico Federal en el desempeo de sus funciones. Principio bsico de contabilidad gubernamental que establece la competencia del sistema contable en el registro de los ingresos y egresos comprendidos en el presupuesto del ente, as como su vinculacin con el avance fsico financiero de los proyectos programados. PROCEDIMIENTO DEL CONTROL PRESUPUESTARIO Concepto: el procedimiento de control de presupuesto consiste en confeccionar para un periodo definido un programa de previsin de administracin financiera y de operacin basada en operaciones anteriores y en deducciones razonadas de las condiciones que se prevn para el futuro. Tcnicas: la tcnica del control de presupuesto no es mas que un conjunto de herramientas y recursos del anlisis de los estados financieros para planear y coordinar

y dictar medidas para controlar las operaciones y funciones de la empresa. Normas: la mayora de las empresas tiene por objetivo obtener un rendimiento equitativo en r elacin al capital invertido tratando de proporcionar las mejores satisfacciones tanto a la organizacin como a los consumidores. NORMAS A LAS QUE SE DEBE SUJETAR EL CONTROL PRESUPUESTARIO 1. Especificacin clara de las ventas en la empresa 2. Las metas deben ser supervisadas constantemente 3. Debe gozar el apoyo de todos los miembros de la empresa (directivos, empleados y obreros) 4. Debe existir una adecuada organizacin en la empresa, es decir reas de responsabilidad y de determinacin de actividades individuales 5. El presupuesto debe estar confeccionado antes de su ejecucin. 6. El presupuesto debe prepararse en forma flexible con el objetivo que se permita corregirse de acuerdo a diversas circunstancias o correcciones. 7. Debe existir en la empresa un sistema de contabilidad que este de acuerdo con el sistema presupuestal 8. El sistema de control interno deber de determinar las lneas y reas de autoridad tanto lineal como funcional. 9. Debe de valerse de las actuaciones individuales del personal a fin de motivarlo o llamar la atencin. 10. La comunicacin interna debe ser simple y por escrito para que se tengan antecedentes y proporcionarles una atencin a los directivos de los principales problemas existentes. 11. Debe existir una definicin perfecta del procedimiento de control interno y de las actividades. OBJETIVOS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO: El propsito principal de los estados financieros al establecer este procedimiento consiste en comparar los resultados reales con los previstos Al efectua rse la comparacin debern seguirse los siguientes pasos: 1. Elaboracin de instructivos base para la comparacin 2. Efectuar las comparaciones de los resultados reales con los estimados 3. Interpretacin de los resultados de la comparacin 4. Estudio de las variaciones 5. Toma de decisiones VENTAJAS DEL CONTROL PRESUPUETARIO: 1. Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital para el xito de la gestin administrativa. 2. Es una herramienta importante de coordinacin, ya que rene, en un mecanismo, las diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar ntidamente las relaciones entre las actividades, cmo encajan unas en otras (por ejemplo, compras y produccin; produccin y ventas, etc.) 3. Pone nfasis en el uso del principio de excepcin (el control es apresurado e incrementado al concentrarse la atencin en aquellas excepciones importantes de los resultados esperados). La atencin se centra en aquellos puntos crticos en cuanto a la magnitud de las diferencias. As, se pueden tomar acciones correctivas para solucionar

tales problemas. 4. Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribucin vital. Mediante su uso, el administrador que es responsable por una determinada tarea y resultado - queda claramente identificado. Bajo este tipo de control, se espera que la persona a cargo de la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de acuerdo con lo que en l se seala o entregue una explicacin razonable por las diferencias que se han producido respecto al objetivo fijado. BEN EFICIOS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO: Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligacin de cumplirlos. Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en estudios y en consideraciones cuidadosas. Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras. IMPORTANCIA Y LA UTILIDAD DEL CONTROL PRESUPUESTARIO La primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar el plan de accin que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y estadsticas disponibles. Cada uno de los funcionarios definir los objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio departamento, diferencindolos de los objetivos administrativos. Esta claridad de percepcin de los objetivos, facilitar la labor de stos, ya que podr ir comprobando en el curso de las operaciones cules ha cumplido y cules no. Permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir. Incrementa la productividad de la funcin financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cundo y cunto dinero se necesitar, permite recurrir a las fuentes de financiamiento ms convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia. PRINCIPIOS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO Principios de previsin De predictibilidad.- es posible predecir al go que ha de suceder o que queremos que suceda. De determinacin cuantitativa.- debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el perodo presupuestal. De objetivo.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo. Principios de planeacin De precisin.- los presupuestos son planes de accin y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta. De costeabilidad.- el beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del sistema. De flexibilidad.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. De unidad.- debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados. De confianza.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor

importantsimo para su buena marcha. De participacin.- es esencial que en la planeacin y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el ltimo de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin. De oportunidad.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos. De contabilidad por reas de responsabilidad.- la contabilidad debe modificarse en tal forma que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal. Principios de organizacin Del orden.- la planeacin y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organizacin, esta organizacin debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las lneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el rea en que acta. De la comunicacin.- la comunicacin debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la informacin se tergiverse. Principios de direccin De la autoridad.- este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin. De la coordinacin.- el inters general debe prevalecer sobre el inters particular; el control presupuestal acta como coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central. Principios de control De reconocimiento.- debe reconocerse al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. De las excepciones.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes. De las normas.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios. De la conciencia de costos.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tendern a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posicin de la empresa en relacin con la competencia, es esencial para el xito de los negocios. CONSIDERACIONES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO: Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control. Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a una falla en la programacin, en la ejecucin o a ambas. Toda desviacin debe ser asignada a un responsable, que requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin. Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias producidas y sugerirles acciones correctiva. VIGILANCIA DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

La vigilancia de la ejecucin de los presupuestos puede ser efectuada por una o varias personas segn la capacidad econmica de la empresa, si son varias personas estas constituirn el comit de vigilancia cuyas funciones podrn ser las siguientes: 1. Tomar decisiones sobre la variacin de normas y polticas que afectan a varios departamentos. 2. Aprobar los presupuestos 3. Efectuar estudios de los informes de los resultados reales con los estimados 4. ecolectar en su caso la adopcin de medidas correctivas 5. Solicitar con anticipacin la elaboracin de los presupuestos futuros. MOTIVOS DEL FRACASO DE CONTROL PRESUPUESTARIO: La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. El control presupuestario puede fracasar por diversas razones: Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cua ndo no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin. TIPOS DE CONTROL PRESUPUESTARIO: 1. Control sobre las Polticas. Como habamos indicado anteriormente, las polticas son guas de accin para los miembros de la organizacin. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar criterios en las decisiones. Una poltica no especifica cmo debe hacerse algo (el cmo lo dan los procedimientos). Es necesario no slo controlar que las polticas se cumplan, es decir, que las diferentes decisiones que se toman dentro do la organizacin se ajusten a las polticas correspondientes, sino tambin controlar que todo el conjunto de polticas o directrices se encaminen a servir los intereses de la organizacin. Mediante este control es posible ir eliminando polticas ya obsoletas o cambiarlas por otras que sean ms reales. Por ejemplo, observando las fechas en que los participantes de la organizacin hicieron efectivas sus vacaciones, y comparando stas con la poltica establecida de otorgar las vacaciones durante los meses de enero y febrero, puede concluirse que un 40% de los participantes salieron a vacaciones fuera del perodo indicado por la poltica. Este hecho

nos llevar a revisar si la discrepancia se encuentra en una mala accin de los ejecutivos (no toman en cuenta la poltica) o si la poltica es irreal, es decir, en la prctica es imposible cumplirla, lo que nos llevar a modificarla. 2. Control sobre los Procedimientos. Los procedimientos son guas de accin qu e detallan de una manera exacta cmo se debe realizar una cierta actividad. Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual, el cual constituye un excelente instrumento de control. En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al estndar, al indicar cmo debe hacerse una tarea. Por lo tanto, si lo comparamos con la forma en que realmente se hizo, estamos estableciendo un control para ella. Por otra parte, el control de estos procedimientos sirve para determinar si realmente estn cumpliendo con el objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos, quiz porque las condiciones han variado. Como generalmente estos procedimientos especifican aspectos tcnicos y como las tcnicas estn progresando a una gran velocidad, parece lgico mantener un estrecho control sobre los procedimientos en uso, para ver modo de aumentar su eficiencia. 3. Control sobre el Personal. Observbamos, cuando discutamos la estructura de la organizacin, la necesidad constante de lograr que los individuos que la forman participen realmente en ella. Al decir esto, queremos significar no slo la asistencia fsica, sino la asistencia psicolgica, es decir, que est dispuesto a cumplir con su tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella. Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivacin del personal. Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la "moral" de trabajo dentro de la organizacin. Tene mos los sistemas de "sugerencias y crticas" que, bien llevados, entregan buena informacin sobre el grado de participacin e integracin de los trabajadores en general. Otro indicador, que tambin es til, es el "sistema de quejas". La frecuencia de stas indudablemente es una indicacin de peligro. 4. Control de la Produccin. E1 control de la produccin se deriva de la necesidad de dirigir la produccin y combinar los equipos y recursos existentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad. Este control es muy importante en aquellas empresas que poseen varias "lneas o series de productos" (es decir, los artculos que la empresa ofrece en venta) y quiz no tan importante en aquellas empresas de proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un producto determinado). As, CAP, por ejemplo, que produce una gran gama de productos (diferentes tipos de barras, de planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado costo, debe estar controlando el uso de esos equipos en funcin de los planes de produccin, en una forma mucho ms intensa que Cemento Polpaico, la cual slo fabrica cemento y el equipo est siendo utilizado en forma continua durante las 24 horas del da. Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en produccin. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que elabora la empresa sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las especificaciones, etc. Sin duda alguna, este control es vital, por cuanto es el responsab le en ltimo trmino de la calidad del producto. Si la empresa est entregando malos productos al mercado es bien probable que comience a perder clientela.

Existen diferentes tcnicas para llevar a cabo este control, estando ellas determinadas fundamentalmente por el tipo de producto, el nmero producido y el proceso mismo de fabricacin. Si el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control individual, es decir, examinar uno por uno los artculos. Este es el caso generalmente de artculos de precisin. En cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva, se utilizan muestras, por ejemplo, de cada 100 tarros de conserva se controlan 10. 5. Control sobre las Ventas. Generalmente, el Departamento de Ventas elabora un plan o programa de ventas en el cual se fija la cantidad de productos que se vendern en el ao, en los semestres, trimestres y /o en el mes. Tambin se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.). Es decir, a travs del presupuesto de ventas que determina la planificacin, s establecen las normas o estndar de control. Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y determinando las desviaciones. Generalmente estas desviaciones son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus causas. 6. Control sobre las Existencias. Este es un control de gran importancia para la Produccin, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros elementos que se utilizan en el proceso de produccin y para Ventas en el caso de la existencia de p roductos terminados. Tomaremos slo el primer caso. Por lo general, a travs de un estudio se determinan las cantidades que deben tenerse en existencia de cada materia prima, de modo que la produccin no sufra alteraciones por falta de materias primas. Para determinar esta cantidad se toma en cuenta una serie de factores, como ser, tiempo de reemplazo, es decir, el tiempo que transcurre desde el momento en que se hace el pedido al proveedor, hasta que el pedido es recibido y almacenado; el valor de la Materia Prima y otros. Esta cifra de existencia puede ser considerada la norma o el estndar de control. La funcin del control de existencia es verificar que siempre exista esta cantidad mnima. As, el bodeguero o la persona que est a cargo del control, ir sumando en la tarjeta individual de la Materia Prima particular las llegadas de materia prima y restando las salidas al taller. As sabe en todo momento cunto hay de ella. Cuando el saldo llegue a esa cifra que es la norma de control, deber llamar a Adquisiciones indicando que debe hacerse la compra. Un buen control de existencias permite que el proceso de produccin se desarrolle en forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Produccin se aplique en mejor forma. Aparte del control del volumen de materia prima existente, tambin. debe controlarse su calidad (es decir, determinarse si corresponde a las especificaciones de aquella que se pidi). Otro control es sobre su mantencin; para el caso de materias primas perecibles, debe controlarse su estado, con el fin de no enviar a fabricacin materia grima de mala calidad, que determinar, seguramente, el rechazo del producto final ya sea por el propio control de calidad de la empresa (el caso afortunado) o por el pblico consumidor (el caso desafortunado). EN CUANTO AL DEPARTAMENTO DE CONTROL PRESUPUESTARIO Objetivo: Controlar el ejercicio y operacin del presupuesto autorizado de acuerdo a la normatividad, para asegurar la asignacin y flujo de los recursos en forma y tiempo. Funciones: Asegurar que la asignacin y flujo de los recursos se den en forma y tiempo, de

acuerdo a la normatividad establecida por niveles federal y estatal de control, as como custodiar los fondos. Supervisar el correcto ejercicio del presupuesto autorizado, as como su registro y control en apego a la legislacin vigente en la materia. Tramitar y aplicar las modificaciones presupuestales de conformidad con la normatividad vigente en los niveles federal y estatal de control. Verificar la documentacin comprobatoria de los bienes adquiridos, para en su caso autorizar, tramitar y registrar el gasto. Difundir las normas, polticas, lineamientos y procedimientos establecidos por los niveles de control federal y estatal, para regular las operaciones del ejercicio presupuestal, as como asesorar y apoyar tcnicamente a las unidades operativas en la materia. Informar a las reas centrales competentes, el grado de avance del ejercicio del presupuesto. Gestionar ante las instancias correspondientes la radicacin de los recursos autor izados, para el ejercicio oportuno. Otorgar a las unidades operativas, los recursos necesarios mediante fondos resolventes, para el ejercicio presupuestal correspondiente. Proporcionar la informacin necesaria a la Subdireccin de Recursos Financieros, en el mbito de su competencia, para la elaboracin del Programa Operativo Anual de los Servicios. Programar e integrar el presupuesto de gasto de los recursos asignados y distribuirlos por subprograma y concepto, de conformidad con la gua de programacin de metas y los lineamientos del nivel federal y estatal. Elaborar los informes del grado de avance en el ejercicio presupuestal, de acuerdo a la normatividad, para su envo a las reas competentes del nivel central y estatal. Integrar en coordinacin con la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo, el Programa Operativo - Presupuesto y Difundirlo. Establecer, analizar, operar y controlar el ejercicio del presupuesto por capitulo, programa, subprograma, partida y rubro con la finalidad de mantener un sano ejercicio de los recursos y evitar posibles sobregiros presupuestales. Elaborar el Programa Anual de Requerimientos de Insumos, Bienes y Servicios, en congruencia a los objetivos y metas establecidos y llevar seguimiento del proceso de adquisiciones, suministros y abasto. Controlar y dar seguimiento a las modificaciones programtico - presupustales, de conformidad con las disposiciones establecidas en los niveles de control federal y estatal, as como informarles en forma oportuna a ambos rganos.