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MODELOS DE MOTIVACION I. ASPECTOS BASICOS.

El comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a su motivacin. Toda la conducta humana es motivada.

La necesidad, deseo, tensin discomfort, impulso o inquietud que se presenta despus del estmulo, es lo que conocemos como motivacin. Se conocen bsicamente dos tipos de motivacin y tres tipos de motivos: II. DOS MODELOS: CONDUCTISTA Y COGNITIVO.

Podemos agrupar algunas de las teoras psicolgicas ms representativas en torno a dos lneas de orientacin: CONDUCTISTA/ASOCIACIONISTA y COGNITIVO. De forma esquemtica en el cuadro siguiente se recogen algunas de las diferencias ms significativas entre una y otra lnea de orientacin, en cuanto a la motivacin se refiere. CONDUCTISMO/ASOCIACIONISMO Teora economicista E -> R El estmulo dispara la respuesta inmediatamente. Experimentacin con animales. Interesa slo el PRODUCTO. Visin hedonista del hombre: la bsqueda de placer y la huida del dolor es lo que mueve fundamentalmente la conducta del alumno. Promueven la MOTIVACIN EXTRNSECA Promueven la MOTIVACIN INTRNSECA. COGNITIVISMO Teora ms global E -> O -> R El estmulo dispara una serie de mecanismos internos (O) que mediatizan la respuesta. Experimentacin con humanos. Interesa el PROCESO. Visin ms global. Carcter propositivo de la conducta humana: entran en juego las EXPECTATIVAS.

Las diferencias entre los enfoques conductista y cognitivo sobre la motivacin se han ido acercando de manera gradual conforme los conductista han ampliado su lista con reforzadores, como la curiosidad o la competencia. Aunque de forma general los conductista siguen poniendo mayor nfasis en las recompensasEXTERNAS, mientras que las teoras cognitivas se centran ms en las recompensas INTERNAS y en los procesos cognitivos relacionados. Es decir, para la teora conductista el estudio es una actividad que sirve para conseguir recompensas y premios - superar un curso o acceder a otro Cuerpo, Escala y especialidad de las FAS- o evitar sanciones; mientras que para las teoras cognitivas la persona hace las tareas por la recompensa interna que produce la actividad en s misma (inters, curiosidad, deseo de ser un buen profesional). III. TIPOS DE MOTIVACIN:

Motivacin Intrinseca: proviene del interior del sujeto. Motivacin extrinseca: el estimulo proviene del exterior del sujeto.

IV.

TIPOS DE MOTIVOS:

Motivos Aprendidos: necesidad de poder, de status, etc. Motivos no aprendidos: hambre, sed, sueo, etc. Motivos combinados: deseo sexual, comportamiento materno, etc.

V. DEFINICIN: Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. Es un proceso satisfactor de necesidades. El siguiente cuadro muestra de manera resumida el proceso de motivacin o ciclo motivacional:

VI.

CICLO MOTIVACIONAL:

Se inicia por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior. VII. TEORIAS DE MOTIVACIN:

Existen diversas Teorias relativas a la Motivacin las cuales las podemos clasificar en: Teoras de contenido: Aquellas teoras que consideran todo aquello que pueden motivar a las personas. Jerarquizacin de las necesidades de Abraham Maslow.

Teora de jerarquizacion de las necesidades de Abraham Maslow: Maslow sostenia que las necesidades humanas no son de igual intensidad y surgen en una secuencia determinada. Una vez satisfechas las

necesidades primarias, las personas harn mayor nfasis en las necesidades secundarias. Estas necesidades estn clasificadas de la siguiente manera:

Caractersticas del funcionamiento de la pirmide de Maslow: a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. b. Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual. d. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las superiores. e. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo. Observaciones a la teora de Maslow: Segn otros enfoques la teora no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra. Para algunos crticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarqua. Para otros, el modelo no resulta prctico desde la ptica del managment porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar incentivos desde la organizacin. Como toda teora, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus crticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cmo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja.

Teora Bifactorial de Herzberg.

Teora Bifactorial de Herzberg: formul la teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. 1) Factores higinicos o factores extrnsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempear su trabajo. Estos estn fuera del control de las personas. Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos internos, etc., Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de las personas, el trabajo es una situacin desagradable y para lograr que las personas trabajen mas, se puede premiar e incentivar salarialmente, osea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo. Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos evitan la insatisfaccin de los empleados, y cuando los factores higinicos son psimos provocan insatisfaccin. Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfaccin, Herzberg los llama factores de insatisfaccin. 2) Factores motivacionales o factores intrnsecos, estos factores estn bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que l hace y desempea. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicolgico del individuo, el desinters provoca ladesmotivacin ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable cuando son ptimos. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo Herzberg los llama factores de satisfaccin. Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin. Para l el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin sino ninguna satisfaccin. Factores de satisfaccin y factores de insatisfaccin. En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores motivacionales o de satisfaccin. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de satisfaccin. Para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin personal, para as con el empleado contine con su crecimiento personal.

Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer.

Alderfer llev a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la cual se convertira en su teora ERG existencia, relacin y crecimiento (growth, en ingles). La revisin efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras mencionadas. o Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad.

o Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow. o Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de auto-rrealizacin. La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos: La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin. En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin). Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas. Teora de las tres necesidades de McCLelland. David McClelland investig y estudi tres necesidades: logro o realizacin, poder y afiliacin. o Necesidad de Logro o Realizacin: impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. o Necesidad de Poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera, diferente a como se hubieran comportado de manera normal. o Necesidad de Afiliacin: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. McClelland estudi en mayor profundidad la motivacin al logro y encontr que las personas que tienen xito desarrollan una fuerza que los impulsa a sobresalir, de realizar bien las propias tareas, y llegar a ser mejor en todo lo que se hace. Segn los resultados de sus investigaciones, a los ejecutivos eficientes les gustan las condiciones laborales en las cuales puedan asumir gran responsabilidad, correr riesgos calculados y fijarse metas de mediana dificultad; los ejecutivos eficientes poseen una necesidad de logro mucho mayor que los ineficientes, ya que estos ltimos muchas veces desarrollan ms fuerte su necesidad de afiliacin que la necesidad de logro; por ello les interesa ms socializar que realizar bien sus tareas. McClelland trat de desarrollar el impulso de realizacin en las personas sugiriendo cuatro etapas especficas: 1. El individuo se debe esforzar por recibir la retroalimentacin necesaria. Al hacer esto la persona se asegura de obtener el reforzamiento de los xitos, vigorizando con ello el deseo de alcanzar logros ms elevados. 2. El individuo debe buscar modelos de realizacin, escogiendo personas que desarrollen un buen trabajo y tratando de emularlos. 3. El individuo debe tratar de modificar su imagen personal, imaginndose a s mismo como alguien que necesita el xito y los desafos. 4. El individuo debe controlar las fantasas pensando y hablndose a s mismo en trminos positivos. Tres grandes crticas, al trabajo de McClelland predominan. La primera se refiere, al procedimiento utilizado para el desarrollo de la teora. La mayora de los esfuerzos tanto para el desarrollo como para el examen de la teora eran conducidos por el mismo grupo de investigadores. Aunque diferentes estudiosos estn empleando diferentes estrategias de evaluacin de la teora, la evidencia an es bastante incompleta. Segundo, la cuestin crtica de si los motivos pueden ser enseados a los adultos. Considerable literatura de psicologa sugiere que la adquisicin de motivos normalmente ocurre en la infancia y es muy difcil cambiarlos una vez que han sido establecidos. McClelland cuenta que existe una fuerte evidencia de polticos y religiosos que indica que la conducta de los adultos puede ser drsticamente alterada en relativo poco tiempo. La tercera crtica de esta teora, cuestiona la permanencia de las necesidades. McClelland es el nico terico que argumenta que las necesidades pueden ser socialmente cambiadas mediante educacin o capacitacin. Sus oponentes sostienen que los cambios pueden ser solamente

temporales -similar a lo que ocurre en una reunin dee evangelistas o de polticos. As como con las otras teoras, las crticas e incluso las investigaciones que sustentan la teora, no necesariamente significan que las conclusiones de McClellan sean intiles, para la administracin.

Teorias de Procesos: Agrupa a aquellas teoras que agrupan la forma (proceso), en que la persona llega a motivarse.

Expectacin de Vroom.

Vctor Vroom ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores: 1) Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensacin en dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor ser de 2) Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor varia entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja. 3) Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y Funcionamiento del modelo El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento. Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es mas motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo. Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas.

Equidad de Stacy Adams.

Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara parte de una organizacin por mas pequea que sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuacin subsana la omisin indicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivacin, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea. Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivacin. Es decir existe una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no.

Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerar que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna. En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratar de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con mas intensidad, influir en sus compaeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reduccin de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc. La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser mas "sensibles" y otros mas "benevolentes". Identificar los empleados que entran en cada categora ayudara a los gerentes a identificar quienes podran experimentar desigualdad ante una situacin dada y en que medida podra afectar a sus comportamientos Modificacin de la conducta de Skinner.

B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmacin contenida en el prrafo precedente es de difcil aplicacin en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crtica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzo positivo". El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, si no que adems ensea. El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona est dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teora propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no ensea a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podra ser utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros autores consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeo es la motivacin intrnseca, la cual se opondra a la teora del refuerzo. Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan. Existe tambin lo que se denomina practica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejndose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse. VIII. Modelos Motivacionales.

Actualmente muchos cientficos enfocan su atencin a los Modelos de Procesos, que se interesan en explicar la forma en que la conducta se inicia, dirige, sostiene y detiene.

Expectativa

El ms conocido de estos modelos es el Modelo de Expectativas. Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones realizadas por Tolman y Lewin, pero se asocia con investigadores contemporneos como Vroom, Lawler, Hackman y Porter.

La Teora de las expectativas sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivacin se requiere conocer lo que las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder obtenerlo.

Modelo de Porter Lawler

El enunciado terico de Porter y Lawler se presenta en forma de modelo, donde el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa. La segunda parte de este modelo es la relacin entre el desempeo y las recompensas. Las personas esperan que que quienes realicen los mejores trabajos, sean quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores y ms rpidas promociones. Lgico que esto no siempre sucede por eso existen tantas personas desmotivadas en el trabajo; pero este modelo pretende convencer de lo necesario de tomar en cuenta lo que el individuo espera y su percepcin de lo que es justo para que quienes toman decisiones en las organizaciones, no cometan errores que lleven a una insatisfaccin y que sta se refleje en la motivacin para trabajar y ser productivos.

El modelo de Porter y Lawler, presenta dos alternativas de recompensas. Cuando un trabajador llega al lmite en el cual la organizacin puede responder con recompensas extrnsecas a su desempeo, el individuo deber encontrar fuentes internas de satisfaccin en el trabajo, estas son las recompensas intrnsecas que dependern del individuo, no de la empresa. Como son recompensas psicolgicas, slo son reales cuando la persona las acepta. La tercera parte vital del modelo es la que se asocia con la equidad (es decir con el sentimiento de justicia). Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas. Es preciso tambin que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre comparado al que ellos consideran realizar, no gana las mismas recompensas que ellos. Esta tendencia a compararse con los dems es parte de la naturaleza humana y no la podemos evitar. Por consiguiente la equidad tiene dos dimensiones: en primer lugar el individuo espera ganar recompensas de acuerdo a la habilidad y el esfuerzo desplegado, y en segundo lugar la persona desea que se le pague en relacin a otros que desempean las mismas funciones con igual eficiencia. El modelo de Porter y Lawler ha sido bien recibido por especialistas y tericos del comportamiento organizacional, debido a que algunas de sus partes han sido sometidas a experimentacin y comprobacin emprica, con buenos resultados.

Modelo Integrativo.

Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional presentan un Modelo Integrador de Motivacin, donde la relacin entre motivacin - desempeo - satisfaccin sigue siendo el punto focal. Este Modelo Integrativo combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenmeno de la motivacin: necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin.

Este modelo representa algunos de los descubrimientos ms recientes sobre el tema de la motivacin.

Las recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una funcin de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen. Recompensas que pueden ser tanto extrnsecas como intrnsecas. El desafo del dirigente consiste en saber que tipo de recompensa espera cada individuo y luego asociarla con el desempeo. Conviene reflexionar que si una organizacin desea una fuerza laboral con motivaciones elevadas, debe estar preparada para pagar por el buen desempeo. Cosa que se complica en las instituciones no lucrativas o regidas estrechamente por los sindicatos, debido a las mismas restricciones internas; de ah que en estos casos se requerir de buenos administradores, capaces para negociar y convencer, o bien resignarse a aceptar algo menos que el rendimiento posible

La motivacin no es una variable observable, sino un constructo hipottico, que inferimos a partir de las manifestaciones de la conducta, y esa inferencia puede ser acertada o equivocada. El alumno es un sujeto activo del aprendizaje. Si el aprendizaje es significativo, es que existe una actitud favorable por parte del alumno lo que quiere decir que existe motivacin. Uno de los aspectos ms relevantes de la motivacin es llegar a un comportamiento determinado y preexistente del alumno y que ese comportamiento tenga que ver con su futuro, es decir, el profesor ha de propiciar que al estudiante controle su propia produccin y que el aprendizaje sea motivante, esto es muy complejo. La motivacin es multidimensional pero refleja la relacin entre aprendizaje y rendimiento acadmico. Existen muchas definiciones. Tomaremos una funcional: motivacin es un constructo hipottico usado para explicar el inicio, direccin, intensidad y persistencia de la conducta dirigida a un objetivo.

1. - Teoras de la motivacin La definicin mas aceptada por la mayora de los autores plantea que Motivacin es un conjunto de variables que activan la conducta y la orientan en un determinado sentido, para lograr un objetivo. Las teoras psicolgicas ms representativas se pueden agrupar en torno a tres lneas de orientacin

Revisaremos la ms significativa de cada corriente: A.- Teora de orientacin biolgica Teora de las Necesidades Manifiesta que las necesidades humanas se ordenan en una jerarqua, cuando se satisfacen las de un nivel, entonces la persona se siente motivada para acceder al nivel siguiente. Maslow las orden desde las ms bsicas hasta las ms complejas: Necesidades fisiolgicas: Son las potentes de todas y las que tienen menor significado para la persona en busca de la autorrealizacin. Entre se ellas se encuentran la necesidad de liberacin de sed y hambre; la necesidad de dormir, de sexo, de alivio del dolor y de desequilibrio fisiolgico. Necesidad de seguridad: Si las necesidades fisiolgicas son superadas o no constituyen un problema serio para la persona, las necesidades de seguridad se convierten en la fuerza que domina la personalidad. La mayora de las personas llegan slo hasta este nivel y esto se refleja en la preocupacin por grandes ahorros, comprar seguros, etc. Este tipo de necesidades se puede manifestar como miedo. Dentro de este tipo de necesidad se encuentran la necesidad de seguridad, de proteccin, de estar libre de peligro, de orden y de un futuro predecible. Necesidad de amor y pertenecer: Son necesidades orientadas socialmente. Depende de que ocurra cierto grado de satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Las necesidades de amor son evidentes durante la adolescencia y la edad de adultez joven. Dentro de stas se encuentran la necesidad de amigos, de compaeros, de una familia, de identificacin con un grupo y de intimidad con un miembro del sexo opuesto. Necesidad de estima: Son necesidades asociadas a nuestra constitucin psicolgica. Se pueden subdividir en dos tipos: las que se refieren al amor propio y las que se refieren al respeto de otros (reputacin, condicin social, fama, etc). Un trastorno en esta rea lleva a un sentimiento de inferioridad que se manifiesta con sentimientos de culpa y de vergenza. Dentro de sta se encuentran la necesidad de respeto, de confianza basada en la opinin de otros, de admiracin, de confianza en s mismo, de autovala y de autoaceptacin. Necesidad de autorrealizacin: Son difciles de describir, ya que varan de un individuo a otro, incluye la satisfaccin de la naturaleza individual en todos los aspectos. Las personas que desean autorrealizarse desean ser libres para ser ellas mismas. Las personas que se autorrealizan siguen las conductas dictadas por la cultura acorde a su sentido del deber, pero si stas intervienen con su desarrollo, fcilmente reaccionan contra ellas. Para que una persona obtenga la autorrealizacin debe satisfacer muchas necesidades previas para que stas no interfieran ni utilicen energas que estn abocadas a este desarrollo. Dentro de stas se encuentran las necesidades de satisfacer nuestras propias capacidades personales, de desarrollar nuestro potencial, de hacer aquello para lo cual tenemos mejores aptitudes y la necesidad de desarrollar y ampliar los metamotivos (descubrir la verdad, crear belleza, producir orden y fomentar la justicia).

Maslow a travs de sus estudios describi 16 caractersticas que las personas autorrealizadas deben presentar: Punto de vista realista ante la vida. Aceptacin de ellos mismos, de los dems y del mundo que les rodea. Espontaneidad. Preocupacin por resolver los problemas ms que pensar en ellos. Necesidad de intimidad y un cierto grado de distanciamiento. Independencia y capacidad para funcionar por su cuenta. Visin no estereotipada de la gente, de las cosas y de las ideas. Historia de experiencias cumbre profundamente espirituales. Identificacin con la raza humana. Relaciones profundamente amorosas e ntimas con unas pocas personas. Valores democrticos. Habilidad de separar los medios de los fines. Sentido del humor vivo y no cruel. Creatividad. Inconformismo. Habilidad para alzarse por encima del ambiente ms que ajustarse a l. Necesidad de trascendencia: Es el grado final de motivacin, se refiere a un sentido de la comunidad y a la necesidad de contribuir a la humanidad. Las necesidades de trascendencia tambin incluyen las necesidades asociadas con un sentido de obligacin hacia otros, basada en nuestros propios dones. Aparte de las necesidades mencionadas, Maslow propone dos necesidades ms: las necesidades cognitivas y las necesidades estticas, pero no las ubic en un lugar especfico dentro de la jerarqua. Las necesidades cognitivas o de saber y comprender son motivos que provienen de las necesidades bsicas. El ser humano normal lleva intrnsecamente el deseo de saber, ya que no es un ser pasivo y no debe dar las cosas por sentadas. El no satisfacer estas necesidades trae como consecuencia la frustracin y el egosmo. Las necesidades estticas incluyen necesidades por el orden, la simetra y el cierre, la necesidad de aliviar tensin producida por una labor no terminada y la necesidad de estructurar hechos. Maslow plantea que alrededores hermosos y circunstancias agradables favorecen el desarrollo de las personas. ctistas o Asociacionistas Las teoras conductistas han tenido origen sobre todo en la investigacin animal, es de carcter ms bien asociativo y, respecto a la actividad acadmica, se sita en lo que convencionalmente se denomina motivacin extrnseca. La figura ms destacada es Hull. En un primer momento su teora defenda que slo la necesidad biolgica explicaba la dinmica de la motivacin, pero ms tarde acept que haba que considerar el atractivo del objeto de meta buscado para reducir la necesidad. A ms atractiva la meta, mayor probabilidad de que la conducta o hbito se produzca.

Skinner reformul la ley del efecto de Thorndike como ley del refuerzo siendo el refuerzo el que determina la fuerza de la respuesta o probabilidad de ocurrencia de la misma. Para Skinner slo las condiciones externas al organismo, observables, refuerzan o extinguen la conducta. Para Skinner, la conducta humana est determinada por las contingencias del refuerzo. Teora del logro Manifiesta que en todas las personas se encuentran presentes dos fuertes necesidades la de Logro, orientada a conseguir una determinada meta, y la de Evitacin del fracaso. Las personas experimentan preferentemente alguna de ellas. Soler (1992), estudi grupos de alumnos y constato que aquellos orientados por la motivacin de logro: Escogieron tareas que les plantearon desafos moderados. Se esforzaron largo tiempo en resolver problemas difciles. Su motivacin disminua al obtener xito fcilmente. Respondan mejor a tareas que les presentaban mayores desafos. Obtenan mejores calificaciones (independiente de sus niveles de inteligencia). El grupo de estudiantes motivados especialmente por la evitacin del fracaso: Escogieron tareas ms fciles o excesivamente complejas. Se desanimaron con los fracasos y se estimularon con los xitos. Prefirieron trabajar con personas amistosas aunque no fuesen tan eficientes. Respondieron mejor frente a tareas que presentaban desafos reducidos y a nuevos aprendizajes fraccionados en pequeas etapas. Cognitiva La lnea cognitiva ha nacido de la investigacin en seres humanos, destaca los procesos centrales, cognitivos y, respecto a la actividad acadmica, se denomina convencionalmente motivacin intrnseca. Este grupo de psiclogos defiende el carcter propositivo de la conducta humana. Tolman (1932) seal que los determinantes crticos del aprendizaje no son las asociaciones ni los refuerzos sino la organizacin cognitiva de las estructuras. Teora de la Atribucin. Las personas intentamos explicar el porque las cosas suceden de una determinada manera atribuyndolo a determinadas causas. Weiner (1979), Clasific Las causas, de la siguiente manera: Causas internas: ubicadas dentro del sujeto. Causas externas: Ubicada fuera del sujeto. Causas estables: permanentes. Causas inestables: mutables en el tiempo. Causas controlables: posibles de intervenir.

Causas incontrolables: imposibles de intervenir. 2. Motivacin: Extrnseca E Intrnseca.

La motivacin extrnseca se refiere a los refuerzos de los que hablaba Skinner. Apunta a que uno desarrolla una actividad basndose en las recompensas que pueden haber, o puedes dejar de hacer ciertas actividades o conductas basndose en las recompensas o castigos. La motivacin intrnseca es para Berlyne la curiosidad intelectual o curiosidad epistmica. Tiene que ver con que yo satisfago mis necesidades psicolgicas, no lo hago por factores ambientales externos. La motivacin intrnseca recibe tres formas, segn Bruner:

La curiosidad (aspecto novedoso de la situacin) La competencia (que motiva al sujeto a controlar el ambiente y a desarrollar las habilidades personales y de reciprocidad). La necesidad de adoptar estndares de conducta acordes con la demanda de la situacin. Los mtodos tradicionales de enseanza que hablan de motivacin intrnseca tienen problemas que no manifiestan: miedo al castigo. refuerzo. (imposible en aulas numerosas). Las crticas a la motivacin extrnseca conducen no a rechazarlas por que tambin son motivacin que ofrece posibilidades en el aula a pesar de que los motivadores externos plantean problemas sobre su efectividad que a veces es contraproducente. Depende de las edades, en algunas es ms efectiva que en otras, en algunos momentos la nica. Limitaciones de reforzadores externos, derivados de que la eficacia del reforzador externo est condicionada a su presencia, es ms, a veces los efectos son contrarios a los deseados. Por ejemplo: la oferta de un recompensa conlleva un mtodo de aprendizaje distinto al que no da recompensa. Si no existe recompensa los individuos se las arreglan para resolver problemas hasta ms difciles, se centran en el desarrollo de habilidades bsicas, atiende a la informacin, se preocupan ms del cmo resolver que de la solucin: revelar estrategias de solucin de problemas. Este comportamiento es distinto cuando se entrega una recompensa. Aplicacin de esto al campo educativo. Consejos:

No usar premios siempre que el alumno los vea como un agente de control. No usar premios cuando se quiera que el alumno aborde tareas difciles por que s es que se etiqueta as tender a elegir tareas ms fciles. No usar si se desea transferir ese aprendizaje a situaciones posteriores no premiadas. No usar premios superfluos: la motivacin no se acenta en todo caso premiar tareas habituales obligatorias. No premiar creatividad o solucin de problemas, las 1 se refuerzan con los premios inmediatos, las 2 resultan interferidas por el empleo de premios inmediatos.

En clases, normalmente, se emplean refuerzos extrnsecos con buenas intenciones que a veces pueden parecer sobornos: efecto devastador. Si las recompensas se hacen contingentes al esfuerzo o al proceso (metas a corto plazo) o a aspectos significativos de la situacin, pueden incrementar xito. Modos de evitar refuerzos perjudiciales: Los refuerzos verbales deben indicar ms la competencia que el control. Todo refuerzo tangible debe ser informativo y favorecer la competencia. La motivacin extrnseca es aconsejable cuando no existe la intrnseca. El aprendizaje resulta ms productivo en calidad y cantidad cuando hay motivacin intrnseca porque se mantiene por s mismo, sin apoyos externos (sin premios, recompensas,...) los cuales tienen un efecto circunstancial limitado a la presencia del agente que premie y a la larga pueden ser perjudiciales. Causas Internas Causas Externas

Estables Buena Controlables estrategia de estudio

Inestables Esfuerzo ocasional para una prueba

Estables Determinado Profesor

Inestables Grupo de estudio ocasional

Incontrolables

Propia Capacidad

Enfermedad Ocasional

Tarea muy compleja

Suerte

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