Viviane Eloise Tavares

A GESTO DO RISCO NA TERCEIRIZAO DE ATIVIDADES DE MANUTENO MECNICA: Um estudo de caso em uma siderrgica de grande porte

Dissertao apresentada Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais para Obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia de Produo

Belo Horizonte
2005

Viviane Eloise Tavares

A GESTO DO RISCO NA TERCEIRIZAO DE ATIVIDADES DE MANUTENO MECNICA: Um estudo de caso em uma siderrgica de grande porte

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado da Faculdade de Engenharia de Produo da Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo. rea de concentrao: Ergonomia e Organizao do Trabalho Orientadora: Prof Eliza Helena de Oliveira Echternacht Universidade Federal de Minas Gerais

Belo Horizonte
Faculdade de Engenharia da UFMG Departamento de Engenharia de Produo 2005 2

SUMRIO

RESUMO .....................................................................................................................................7 ABSTRACT .................................................................................................................................8 1-INTRODUO ........................................................................................................................9 2- A GESTO DO RISCO: A DICOTOMIA DO REAL X PRESCRITO ...............................13 2.1- A Terceirizao do Risco no Setor Siderrgico..............................................................13 2.1.1- Aspectos Legais da Terceirizao ........................................................................... 14 2.1.2-Risco em Ambiente Siderrgico .............................................................................. 17 2.2- Acidentes do trabalho: como preveni-los?......................................................................19 2.3- Trabalho Real e a Gesto do Risco .................................................................................24 2.4- A importncia dos Fluxos de Informaes para a gesto do Risco.................................30 3- METODOLOGIA: UM ESTUDO DE CASO DA TERCEIRIZAO DOS SERVIOS DE MANUTENO MECNICA EM UMA SIDERRGICA..............................................33 3.1- A Anlise Ergonmica do Trabalho................................................................................33 3.1.1- Primeira Etapa - Pesquisa exploratria do Campo.................................................. 35 3.1.2-Segunda Etapa: Entendendo o Processo de Planejamento das Manutenes .......... 38 3.1.2.1- Primeira Fase: Setor de Planejamento...............................................................39 3.1.2.2- Segunda Fase: Supervisor e as Estratgias de Gesto do Risco........................41 3.1.3-Terceira Etapa: De volta rea produtiva, uma abordagem focada na gesto do risco ao nvel tcnico e organizacional.............................................................................. 42 3.1.4- Quarta Etapa: Anlise da lida com a Gesto do Risco, Real x Formal ................... 44 4- RESULTADOS: O CONTEXTO DAS ATIVIDADES DE MANUTENO MECNICA45 4.1-Siderrgica: palco das atividades terceirizadas de manuteno mecnica.......................45 4.2- O Universo da Terceirizada em Meio ao Contexto Siderrgico .....................................46 4.3- Atividade de Manuteno Mecnica: do Planejamento Execuo...............................53 4.3.1- Setor de Planejamento............................................................................................. 53 4.3.1.1- Populao Trabalhadora do planejamento ........................................................53 4.3.1.2- Tarefas Prescritas ..............................................................................................55 4.3.1.3- Tarefas Reais.....................................................................................................58 4.3.1.4- Atividade de Programao Diria .....................................................................59 4.3.2 rea Produtiva: Execuo da Manuteno Mecnica ........................................... 67 4.3.2.1- O Trabalho Prescrito da Manuteno Mecnica ...............................................68 3

4.3.2.2- Atividades da Manuteno Mecnica ...............................................................69 4.3.2.3- Atividade dos Supervisores Terceirizados ........................................................71 4.3.2.4- Atividade dos Encarregados Terceirizados .......................................................73 4.3.2.5- Operadores: os executantes da manuteno mecnica......................................74 4.3.2.6- Instrumentos de Gesto Formal do Risco: PT e APR ......................................78 4.3.2.7- Caractersticas organizacionais da atividade de manuteno mecnica............83 4.3.2.7.1- A Variabilidade na rea Produtiva ............................................................84 4.3.2.7.2- Organizao Temporal: execuo das manutenes..................................86 4.3.2.8- Condies de execuo dos Servios de Manuteno ......................................87 4.3.2.8.1- Acessibilidade aos planos de ao .............................................................88 4.3.2.8.2- Dispositivos Tcnicos: fluxo de equipamentos e materiais .......................99 4.3.2.9-Riscos Ambientais............................................................................................102 5 - CAPTULO ANALTICO: Gesto Real x Gesto Formal do Risco..................................104 5.1 O social como motivador da precarizao do trabalho ...............................................104 5.2 Acidentabilidade de terceiros: primeiros indcios para se conhecer suas causas .........105 5.2.1 Inadequaes Tcnicas e Organizacionais ........................................................... 107 5.2.1.1 - Fluxo de informaes: o elo para o controle e preveno do risco................107 5.2.1.2- Dispositivos tcnicos e Reaproveitamento......................................................112 5.2.1.3- Inadequao e a Preparao dos postos...........................................................115 5.2.1.4- Riscos Ambientais: uma lida diria.................................................................118 5.2.2- Os instrumentos formais de gesto dos riscos....................................................... 119 5.3- Perspectivas de Mudanas.............................................................................................122 6- CONSIDERAES FINAIS...............................................................................................110 7-REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................130 8-ANEXO.................................................................................................................................136

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Organograma da Empresa Terceirizada .................................................................. 51 Figura 2- Acidentes do Trabalho da Terceirizada .................................................................... 52 Figura 3- Estrutura esquemtica da hierarquizao no planejamento ...................................... 54 Figura 4 Detalhamento da Origem das Manutenes at sua execuo................................. 57 Figura 5- Perfil do tipo de trocas de informaes estabelecido por categorias ........................ 64 Figura 6- Hierarquia da rea operacional ................................................................................. 70 Figura 7- Rotatividade entre os Operadores Terceirizados ...................................................... 76 Figura 8- Rotatividade entre os Operadores Terceirizados expressa em Porcentagem............ 76 Figura 9 - Fluxograma de anlise de necessidade de PT e APR. ............................................. 78 Figura 10: Mecnico terceirizado executando corte com lixadeira.......................................... 89 Figura 11: Mecnico auxiliando soldador efetivo no ponteamento ......................................... 89 Figura 12: Encanador terceirizado efetuando corte de tubulao com lixadeira...................... 90 Figura 13: Retirada das placas metlicas da canaleta da laminao........................................ 90 Figura 14: Trabalhadores colocando as placas metlicas sob a escada................................... 91 Figura 15: Soldador efetuando solda deitado dentro da canaleta ............................................. 91 Figura 16: Posto de trabalho improvisado e detalhe da retirada do rolete . .......................... 92 Figura 17: Piso e escada escorregadios com leos e graxas.................................................... 92 Figura 18: Mecnico terceirizado utilizando lixadeira em local de difcil acesso................... 93 Figura 19: Soldador executando solda sentado em um balde apoiado sobre tbuas ................ 94 Figura 20: Retirada do flange do forno da aciaria .................................................................... 95 Figura 21: Tubulaes e ventilador obstruindo a passagem..................................................... 97 Figura 22: Transposio de um lado a outro do galpo da forja .............................................. 97 Figura 23: Dificuldade de acesso aos planos de ao............................................................... 97 Figura 24: Fosso do forno da Forja ........................................................................................ 103

LISTA DE TABELAS Tabela 1- Populao operacional da terceirizada ..................................................................... 50 Tabela 2- Tempo registrado em troca de informaes. ............................................................ 65 Tabela 3- Populao tcnica-operacional da manuteno siderrgica e terceirizada............ 74 Tabela 4- Faixa etria operadores terceirizados ....................................................................... 75 Tabela 5- Horas de Absentesmo operadores terceirizados...................................................... 76

Os supervisores terceirizados atuam na interface entre a rea administrativa e tcnica, sendo trs profissionais especializados em reas distintas da indstria siderrgica. Com relao experincia dos supervisores, o responsvel pela aciaria, por exemplo, trabalhou 20 anos na siderrgica, seguido pelo responsvel pelos servios de tubulao, caldeiraria e forja que trabalhou na siderrgica cerca de 27 anos e que trabalha para a terceirizada desde o incio de suas atividades, em 1999. O supervisor da laminao e trefilaria no trabalhou anteriormente para a siderrgica em questo, mas adquiriu experincia em outras indstrias do mesmo ramo. A seguir est representado organograma da terceirizada constando os diversos cargos hierrquicos da empresa:
Diretor Aux. Administrativa

Gerente

Tcnicos de Planejamento

Supervisores

Eng. Seg. Trabalho

Mdico do Trabalho Enfermeiro do trabalho

Setor Compras

Tcnicos Administrativos e Estatstico

Encarregados Operadores

Tcnico Segurana do Trabalho

Auxiliares Administrativos

Figura 1 Organograma da Empresa Terceirizada

Desde o incio da pesquisa, em maio de 2003, at o momento, houve mudanas na estrutura organizacional da terceirizada. Antes da mudana eram 4 supervisores, mas em junho de 2004, o gerente foi transferido, e seu posto foi assumido pelo supervisor da rea de tubulao, antigo funcionrio da siderrgica com experincia de 25 anos nesta empresa. Ficaram assim, apenas trs supervisores que tiveram de redividir as responsabilidades do antigo supervisor. Outra mudana aconteceu na forma de contratao do efetivo que atuava nas paradas programadas de final de semana da laminao, onde parte da linha produtiva paralisada para a realizao de manutenes corretivas e preventivas. Para execuo das Paradas necessrio um nmero significativo de trabalhadores, cerca de 60 operadores concentrados em um nico 51

setor da siderrgica. Inicialmente, os operadores eram contratados e demitidos todo final de semana (empregados temporrios). Isto agravava o quadro de rotatividade, desqualificao profissional e absentesmo. Atualmente as manutenes das paradas so realizadas por operadores fixos da terceirizada, o que representou uma correo de uma situao anmala. A partir das observaes e das coletas de dados realizadas durante o acompanhamento das atividades desenvolvidas na terceirizada, a questo do absentesmo pode estar relacionada com o nmero de trabalhadores que moram em outros municpios no interior do Estado. Os dados mostram que mais de 50% dos operadores so provenientes de outros municpios. Esses operadores ficam alojados em instalaes cedidas pela terceirizada. O questionrio aplicado em 27.5.2004 mostrou que 33,3% dos operadores referiram-se a ter mais folga para visitar a famlia, como sendo a opo escolhida, caso ele tivesse a possibilidade de mudar algo em seu trabalho. Esse problema pde ser validado durante observaes realizadas em 22.3.2004, durante a reunio na sala dos supervisores, em que estavam sendo apuradas as causas de 11 faltas ocorridas na ltima Parada Programada de final de semana da laminao (ver Item 4.3.2.5, pg 76). Engendrado em meio ao citado contexto de rotatividade, absentesmo e desqualificao profissional, tem-se a questo dos acidentes de trabalho, principal motivador desta pesquisa. A seguir o grfico mostra o perfil de acidentabilidade da terceirizada no perodo de 2000 a 2003. Este permite acompanhar a tendncia ao aumento do ndice de acidentes com afastamentos:
Nmero de Acidentes com Operadores ACIDENTES DA Terceirizados de TERCEIRIZADA 2000 a 2003
N DE ACIDENTES 50 40 30 20 10 0 2000 2001 2002 2003 ANO 23 32 41 29

Figura 2- Acidentes do Trabalho da Terceirizada Fonte: Dados fornecidos pela Terceirizada

52

4.3- Atividade de Manuteno Mecnica: do Planejamento Execuo.

No presente item fez-se uma abordagem passando pelo setor de planejamento at a execuo das manutenes mecnicas. Procurou-se, aqui, delinear o universo que envolve tais atividades, tanto nos aspectos organizacionais, quanto tcnicos, com o objetivo de nos situarmos diante s interfaces existentes entre as empresas, contratada e contratante. Permitindo, o delineamento da diviso do trabalho, a delimitao das responsabilidades e competncias de cada empresa no que se refere, no s execuo das atividades, como tambm da gesto do risco. A abordagem das atividades de manuteno ser iniciada pelo Setor de Planejamento, pertencente ao quadro organizacional da siderrgica, por ser este, onde as manutenes se originam. 4.3.1- Setor de Planejamento No Setor de Planejamento se do as primeiras articulaes para a execuo das manutenes e para gesto do risco. Neste, so definidos o que ser feito, quando, onde e quem ir executar, acompanhar e supervisionar as tarefas de manuteno mecnica. O planejamento executado, tanto por profissionais terceirizados, quanto efetivos, onde cada um desempenha sua funo de forma coletiva e integrada, compartilhando e trocando informaes. As solicitaes das manutenes provenientes dos diversos setores da siderrgica so direcionadas ao setor de planejamento, que ora e aps aprovao, executa os servios. Se a manuteno for executada em um local que exija a parada de funcionamento de um equipamento que seja essencial s atividades do processo produtivo, dever ser feito um planejamento mais elaborado, com cronograma e detalhamento do tempo e etapas de execuo. No setor h uma diviso do trabalho preestabelecida, com procedimentos e competncias, havendo uma hierarquia de responsabilidades (ver Figura 3). 4.3.1.1- Populao Trabalhadora do planejamento A populao trabalhadora do planejamento constituda por dois supervisores e oito 1 oficiais pertencentes siderrgica, que atuam na interface da rea tcnica e administrativa, elaborando cronogramas, acompanhando o andamento das atividades na rea, definindo prioridades e auxiliando no planejamento. 53

Participam tambm do processo de planejamento trs supervisores terceirizados, que atravs de troca de informaes durante a reunio diria das 13:00h (ver Item 4.3.1.4), elaboram junto com a tcnica de planejamento, programadora, a planilha da Programao Diria da Manuteno mecnica. Esses profissionais esto subordinados tanto terceirizada, quanto siderrgica. E embora apaream no esquema de distribuio hierrquica do Setor de Planejamento (Figura 3), no esto alocados neste setor, e sim, nas instalaes de apoio da terceirizada no mbito da siderrgica. Cabe ressaltar que os encarregados tambm contribuem para execuo do planejamento, atravs do preenchimento dos Relatrios Dirios (ver Item 4.3.1.2 - Tarefas Prescritas). A seguir, est representado o organograma do Setor de Planejamento da siderrgica com a distribuio hierrquica e separao entre os profissionais efetivos e terceirizados:

Coordenador rea Tcnica-Operacional Engenheiro rea Administrativa

Supervisores

Mecnico (desvio funo)

Dist. Control. Oficina

Tc. Planej. programadora

Pro

1 Oficiais

Tc. Planej. (emprestada)

Aux. Admintrativo

Operadores efetivos

Supervisores

Encarregados

Operadores

Profissionais Efetivos Profissionais Terceirizados

Figura 3- Estrutura esquemtica da hierarquizao no planejamento

54

O coordenador do setor encontra-se no topo da hierarquia respondendo pelo desempenho das atividades desenvolvidas, cumprimento de prazos e qualidade dos servios executados. Na rea administrativa existem 5 profissionais subordinados a ele, sendo dois terceirizados e trs efetivos. H duas profissionais terceirizadas que atuam no setor tm a mesma denominao, Tcnica de Planejamento, contudo, desempenham funes distintas. Uma, executa o planejamento como programadora, enquanto a outra atua como funcionria emprestada34. Os outros dois profissionais efetivos que executam trabalhos administrativos so: um tcnico mecnico, com desvio de funo, que ocupa o cargo de Mecnico Industrial e executa tarefas burocrticas como liberao e baixa de pedidos de manuteno, troca de regimes de jornada de trabalho de letra35 para central36 e vice-versa, e um Distribuidor Controlador de Oficina que faz requisio dos materiais necessrios para as manutenes e acompanha a entrada e sada dos mesmos. 4.3.1.2- Tarefas Prescritas O trabalho prescrito do setor est contido em documento elaborado pela tcnica de planejamento, programadora, sob a superviso da siderrgica. A ltima reviso do documento foi realizada em 13.2.2003. O documento intitulado, Procedimentos para o Planejamento, Programao e Controle de Atividades de Manuteno Mecnica, est organizado sob a forma de planilha, contendo itens com procedimentos e atribuies dos profissionais responsveis. De acordo com o referido documento, o processo de planejamento das manutenes mecnicas inicia-se com a gerao de uma nota de servio pelo setor cliente/solicitante atravs do sistema SAP, que transmite informaes internas entre os setores da siderrgica. As notas de servio ao chegarem ao setor de planejamento so registradas e impressas por um dos profissionais da rea administrativa. A partir do registro das notas gera-se o nmero da ordem de servio e o nmero do pedido. Depois de registradas, as notas so distribudas entre os supervisores e engenheiro que iro analisar o pedido antes de encaminh-lo ao coordenador, que terceirizada.
34- So trabalhadores terceirizados que atuam como efetivos e esto sob a responsabilidade da contratante (siderrgica) e no da terceirizada como os demais terceirizados. 35- So horrios de jornada de trabalho definidos em folgas alternadas durante os dias da semana, os quais so modificados conforme a necessidade de efetivo necessrio para execuo dos servios de manuteno. 36- So horrios de jornada de trabalho em que as folgas ocorrem nos finais de semana (sbado e domingo).

responsvel pela liberao do pedido ao departamento de oramento da

55

No Setor Administrativo da terceirizada os servios so orados estimando-se tempo previsto e tempo real para execuo da atividade. Em seguida o oramento encaminhado ao Setor de Planejamento da siderrgica, onde os supervisores efetivos verificam e assinam os oramentos, cujo valor esteja abaixo de R$2000,00. Aqueles cujo valor est entre R$ 2000,00 e R$ 5000,00 quem assina o engenheiro da siderrgica e os acima de R$ 5000,00 o coordenador (ver Figura 4). Depois de orados e assinados pelos representantes do Setor de Planejamento, os servios abaixo de R$ 2000,00 vo direto para a programao, enquanto que os servios, cujo valor superou os R$ 2000,00, retornam ao setor cliente para aprovao ou no do oramento. Caso o oramento seja aprovado pela rea requisitante, os materiais necessrios sero solicitados pelo Distribuidor Controlador de Oficina que acompanha o processo at a entrega do material na rea solicitante. Quando o material est disponvel e o servio est liberado para ser programado, uma cpia do oramento e da nota da atividade encaminhada ao programador (a tcnica de planejamento terceirizada). As notas cujos oramentos foram reprovados so encerradas no sistema SAP. A programadora recebe as Ordens de Servio a serem lanadas na planilha de Programao Diria das manutenes. Neste documento esto contidos os locais do servio, nmero dos pedidos e das ordens de servios, pessoal escalado e tempo de durao previsto. A obteno das informaes tcnicas provenientes da rea produtiva, como servios concludos ou paralisados, remanejamento de pessoal, formao de equipes, quantidade de operadores e tempo necessrio para executar as atividades so obtidas durante a reunio diria com os supervisores terceirizados. Ao finalizar tal documento, a programadora o encaminha ao coordenador, supervisores efetivos e 1 oficiais (profissionais efetivos) que verificam e assinam, autorizando a programao diria. Depois de liberada, a Programao Diria repassada aos supervisores e encarregados terceirizados para o acompanhamento da execuo dos servios. No setor so executados ainda os Boletins Dirios, realizado pelo auxiliar administrativo terceirizado sob a superviso da tcnica de planejamento (programadora). Estes boletins tm a funo de contabilizar as horas reais trabalhadas pelos operadores para que seja realizado o acerto de contas no final do ms. Para conseguir as informaes de que precisa, o auxiliar 56

consulta os Relatrios Dirios, preenchidos pelos encarregados. Nestes contm o nome do trabalhador e hora trabalhada. Com base nos boletins dirios a tcnica de planejamento lana no sistema SAP as horas reais, atualiza o cronograma com as horas e datas de concluso dos servios, faz a anlise dos dados, verificando o balano final entre a data de trmino dos servios, prevista e real, e apresenta os resultados ao coordenador do setor. O final do processo de execuo das manutenes mecnicas se d quando os supervisores, terceirizados e efetivos, e 1 oficiais informam programadora que o servio foi concludo. A partir dessa informao a programadora retira-a da Programao Diria, d baixa na atividade no cronograma, carimba e assina as cpias das notas para que um dos profissionais do setor (mecnico, tcnica de planejamento emprestada ou distribuidor controlador de oficina) liquidem as notas no sistema SAP e na pasta de arquivo de notas dos servios concludos.As etapas do planejamento seguem basicamente a seqncia do fluxograma abaixo:
rea solicitante gera Nota de Manuteno via sistema SAP Setor Planej. registra Nota de Manuteno e gera N de Pedido que gera Ordem de Servio Oramento abaixo de 2000 Reais Oramento entre 2000 e 5000 Reais Engenheiro de siderrgica analisa e encaminha para oramento

No aprova

( a nota cancelada)

Supervisor da siderrgica assina e retorna para rea solicitante para Coordenador siderrgica assinar e retorna para rea solicitante para aprovao.

Supervisores terceirizados coletam dados para o setor de oramento da contratada

Aprova

Oramento acima de 5.000 Reais

Tcnica encaminha Programao Diria para gerente, coordenador e supervisores.

Distribuidor Controlador Oficina faz requisio de material e acompanha entrada do material no setor

Tcnica de Planejamento junto com supervisor terceirizado executam programao diria da manuteno.

Quando o servio termina dado baixa na Nota de Manuteno caso contrrio ele reprogramado

Figura 4 Detalhamento da Origem das Manutenes at sua execuo.

57

4.3.1.3- Tarefas Reais A programao das manutenes mecnicas se d diariamente no Setor de Planejamento da siderrgica, sendo elaborada pela tcnica de planejamento, juntamente com os supervisores terceirizados, sob a superviso e apoio dos profissionais efetivos do Setor. De uma maneira geral, o contedo das tarefas reais desenvolvidas no planejamento, coincidem com as tarefas prescritas do item anterior. Isto, porque o documento consultado contendo a prescrio das tarefas relativamente recente, alm de ter sido elaborado pela tcnica de planejamento (programadora) que tem pleno conhecimento das etapas e procedimentos desenvolvidos no setor. As descries que se seguem, que complementam as tarefas prescritas do Item anterior, foram obtidas atravs de observaes, verbalizaes coletadas em entrevistas semi-estruturadas e atravs de consulta a documentos. Tomou-se aqui, como ponto de partida, a solicitao de servios pelos setores clientes. Os pedidos chegam ao setor de planejamento, alm da via formal j referida, sistema SAP, por via e-mail e por verbalizaes via telefone ou presencial. O sistema de rede interna SAP funciona da seguinte forma: existe uma central em cada rea por onde o requisitante faz a solicitao. Esta central transfere os pedidos do setor cliente at o setor responsvel pelas programaes que pertence siderrgica, Setor de Planejamento. Este setor pode ser considerado como ponto de ligao formal e tcnica entre a siderrgica e a terceirizada. Os pedidos da manuteno que chegam ao planejamento so analisados e encaminhados para o departamento comercial da terceirizada, onde os oramentos so elaborados. Os trabalhos de manuteno, cujo oramento supera o valor de R$ 2.000,00, passam por processo de negociao, sendo liberados depois da aceitao do setor cliente. Os servios cujo oramento seja inferior a R$ 2000,00 no h processo de negociao, as atividades vo para a programao diretamente. Outra situao que dispensa negociao so os servios de urgncia. Estes no so programados e nem orados, a atividade realizada, e ao trmino dos servios faz-se o acerto de contas.

58

No Setor de Planejamento so tomadas as decises quanto prioridade de execuo dos servios de manuteno. Os profissionais responsveis pela priorizao de servios so os supervisores, engenheiro e coordenador. Uma vez definido os servios a serem realizados, a tcnica de planejamento, juntamente com os supervisores terceirizados, executam a programao. A principal tarefa desempenhada pela programadora a execuo da planilha de Programao Diria. Com este documento os citados supervisores e encarregados se orientam para acompanhar a execuo dos servios. Neste documento so concretizadas as articulaes para execuo dos servios na rea operacional, onde se do as primeiras estratgias para gesto do risco. Neste documento aparecem as prioridades, a formao de equipes de operadores, a organizao temporal da atividade com previso de homem/hora e responsveis pelos servios, tanto terceirizados quanto efetivos. Tendo em vista a importncia deste documento, a seguir sero detalhadas as etapas que envolvem sua elaborao, bem como o contexto e atores envolvidos. 4.3.1.4- Atividade de Programao Diria Neste item, buscou-se delinear o contexto em que realizada a elaborao da Programao Diria. Para isso, as observaes foram focadas na tcnica de planejamento, programadora. Com o acompanhamento das atividades da programadora, procurou-se tambm revelar possveis critrios e articulaes para a execuo da Programao Diria que impactam direta e indiretamente na gesto de risco na rea operacional. A jornada de trabalho da tcnica de planejamento inicia-se com o recebimento dos Relatrios Dirios das manutenes, elaborado pelos encarregados. Este documento contm informaes sobre o andamento das manutenes j iniciadas. Com estas informaes a programadora verifica se as atividades esto seguindo o cronograma e se foram concludas ou no. O Relatrio Dirio deve ser oficialmente entregue na parte da manh para a programadora. Contudo, nem sempre isso acontece, chegando tambm na parte da tarde, ou algumas vezes, no entregue, como foi verificado durante as observaes. De acordo com a programadora, isso comum. Para contornar o problema ela reprograma os servios j iniciados e caso o servio j tenha sido concludo ela o retira da Programao Diria.

59

Ao validar com os encarregados o motivo da no entrega do documento, eles alegaram que algumas vezes o volume de afazeres impossibilita o preenchimento do documento, o que requer tempo. O preenchimento do documento tambm dificultado pelo fato de que a maioria dos servios no executada em apenas um turno, ou apenas por um encarregado. Verificou-se tambm que muitos dos relatrios preenchidos e entregues, alm de serem ilegveis continham informaes incertas, refletindo na confiabilidade das informaes transmitidas no setor. No dia 31.10.2003, ao receber o Relatrio Dirio preenchido pelo supervisor da aciaria, a programadora verificou que o nome e o cargo de um trabalhador estavam trocados e ilegveis. Na ocasio, a programadora pediu ajuda a outros profissionais do setor que a ajudassem a decifrar o que estava escrito. Informaes incorretas como a troca de nomes e funes dos operadores, no s reflete na programao diria, mas tambm no pagamento dos operadores. Isto porque o Relatrio Dirio utilizado para preenchimento do Boletim Dirio, que consta o valor de horas trabalhadas pelos respectivos operadores para clculo e acerto. A falta de confiabilidade nos dados do Relatrio Dirio e a freqncia de erros neste documento foi confirmada na ficha de Acompanhamento do Curso da Ao de 21/11/2003. Na ocasio, a programadora pediu o Relatrio Dirio preenchido por outro profissional, para servir de base de conferncia de dados, que segundo ela costuma ser mais certo. A entrega do Relatrio Dirio na parte da tarde ou a no entrega do documento, contribui para o adensando das tarefas da tcnica de planejamento. Levando-a obter as informaes de outra forma, seja atravs de consultas telefnicas ou perguntando aos supervisores efetivos os dados que necessita. A no transmisso de informaes, atravs de tal documento, pode at mesmo resultar em atrasos para o trmino das programaes dirias e prejudicar as articulaes para a formao de equipes com operadores melhor qualificados para determinada tarefa. Para se manter atualizada quanto s modificaes e incluses de servios, a programadora utiliza alm da consulta aos profissionais do planejamento e do setor pessoal, o sistema SAP. Neste possvel verificar se houve entrada de uma nova nota de servio, se as que entraram foram registradas e se foi dado baixa naquelas cujos servios foram concludos. Outra fonte de coleta de informaes so os e-mails provenientes do coordenador ou supervisores efetivos, que podem conter solicitao de novas programaes. Tais solicitaes por e-mail se 60

do quando o servio de urgncia ou j tenha sido realizado, por estar dentro da faixa dos R$ 2000,00, dispensando negociao. A verificao de e-mails segue uma dinmica sem muitas alteraes, ocorrendo normalmente (nos quatro dias de observao) cerca de 15 a 20 minutos antes do almoo. O motivo deste horrio segundo a programadora deve-se ao fato de que a maioria das pessoas j saiu para o almoo e o telefone pra de tocar. J a verificao do sistema SAP (trs dias dos quatro de observao) ocorre pela manh, sem seguir um intervalo especfico de horrio, em alternncia com a atualizao do documento, Localizao do Efetivo
37

. Este documento auxilia no planejamento para a formao de equipes, devendo

ser atualizado diariamente. Para isso, oficialmente existe um documento, Relao de Faltas, Folgas, Frias e Afastamentos Mdicos, preenchido pelo almoxarife (com desvio de funo) que atua como auxiliar administrativo na terceirizada. Este consulta os cartes de ponto e verifica quem est ou no presente. Obtidos tais dados, o auxiliar administrativo digita, imprime e encaminha as informaes para a tcnica de planejamento. Entretanto, a referida Relao de Faltas, Folgas, Frias e Afastamentos Mdicos encaminhada com informaes incertas, ocorreu nos 4 dias de observao , como nomes de operadores que no condizem com os cargos e datas incorretas de retorno de frias. A seguir esto transcritas as observaes executadas nos quatro dias de observao no Setor de Planejamento, onde se detectou a ocorrncia de informaes incertas: No primeiro dia de observao, em que foi feito o acompanhamento do curso da ao, em 28.10.2003, tera-feira, dia tpico de trabalho, a programadora executava o planejamento de quarta-feira e iniciava o de sbado. Neste dia, ao receber a relao de operadores disponveis, executada pelo auxiliar administrativo, a programadora detectou nomes e funes de operrios trocados. Se a programadora no tivesse visto a troca ela poderia ter escalado um mecnico onde estaria sendo requisitado um soldador, ou vice-versa. Em 29.10.2003, Quarta-feira, fechamento de ms, estava sendo realizada a estimativa das atividades que seriam executadas e que deveriam entrar no acerto de contas entre as empresas, contratada e contratante, no referido ms. Nesta estimativa entraram as programaes da quinta, sexta e as de final de semana. Durante a verificao das informaes do documento executado pelo auxiliar administrativo, atravs de consulta telefnica, detectou-se os

37- Documento que informa quais os trabalhadores esto disponveis para serem escalados para as manutenes. Neste, est contido a listagem com o nome e funo dos operadores que executam os servios, com regimes de trabalho (letra ou central), perodos de frias, afastamentos e nomes dos profissionais que acompanham e supervisionam a execuo das manutenes.

61

seguintes erros: as datas de fim de frias de dois funcionrios estavam erradas, com um dia a mais, o que significaria que estes no seriam levados em conta na escala e teriam de ser locados de ltima hora para no ficarem ociosos. Na mesma ocasio, outro dado incorreto encontrado foi o nome de operador indicando como se este estivesse em folga, mas na realidade estava na ativa, alm de outro operador com a funo trocada. Enquanto a programadora verificava a ocorrncia de dados incertos obteve-se a seguinte verbalizao: Isso sempre acontece, h falta de comunicao dentro da mesma sala (tcnica de planejamento terceirizada, 29.10.2003). Em 31.10.2003, sexta-feira, dia tpico de final de semana, onde se verifica significativa presso temporal. Toda sexta a programadora deve entregar as programaes de sbado e parada programada de domingo38, alm da programao da segunda-feira. Ao conferir a relao de operadores disponveis elaborada pelo auxiliar administrativo (almoxarife), como ocorreu nos outros dias de observao, a programadora verifica a ocorrncia de mais informaes incertas, um operador estava com a funo trocada. A quarta e ltima ficha de acompanhamento do curso da ao foi realizada em 21.11.2003, sexta-feira. No dia anterior, quinta-feira, a programadora havia feito hora-extra, trabalhando duas horas aps o expediente, devido quebra de um equipamento na rea produtiva. Tal servio de urgncia exigiu o remanejo de pessoal de servios j escalados, resultando na mudana da programao da sexta-feira, que j estava pronta. Como nos outros dias de observao, a Relao de folgas, frias e afastamentos mdicos continha informaes incertas. Um operador que havia completado o stimo dia de trabalho havia folgado, contudo, este constava na relao, subentendendo-se que ele estaria disponvel. Esta falta de confiabilidade nas informaes contidas em tal documento, fez com que a programadora perdesse a credibilidade no mesmo. No entanto, como este documento necessrio s atualizaes da planilha de Localizao do Efetivo, ela o utiliza aps checagem das informaes com o Setor Pessoal da terceirizada. A checagem de informaes, embora consuma um tempo precioso da jornada de trabalho da tcnica de planejamento, o meio mais confivel que esta dispe. Tais checagens de informaes refletem no adensamento das
38- As Paradas Programadas de Domingo so manutenes corretivas e preventivas que se do de forma alternada nos setores de laminao contnua ou automtica, com a paralisao das atividades do setor.

62

tarefas contribuindo para o aumento da carga de trabalho da tcnica de planejamento. Existe uma falta de comunicao na estrutura interna da terceirizada, as informaes no so repassadas. Informaes como exames peridicos, afastamentos no so repassados programao.(tcnica de planejamento - 31.10.03) Para validar a ocorrncia de informaes incertas nas Relaes de Folga, Frias e Afastamentos Mdicos procurou-se o auxiliar administrativo da terceirizada que as elabora. Segundo o auxiliar, isto ocorre devido ao curto intervalo de tempo para a coleta dos dados, (cerca de 30 min), no sobrando tempo para revises. Assim, somado ao contexto de imprevisibilidade das manutenes mecnicas tem-se a precariedade da rede de informaes, revelada na falta de confiabilidade, interrupo e mesmo falta de transmisso de informaes, interferindo na organizao temporal do planejamento e nas possibilidades de controle e preveno do risco na rea produtiva. De acordo com a anlise sistematizada dos dados coletados, em quatro dias de observaes, verificou-se que a troca de informaes da programadora com supervisores, que ocorre diariamente atravs das reunies das 13:00h, com o fim de se conhecer o status das manutenes para elaborao da Programao Diria, corresponde a 50% do total de trocas de informao registradas. Em um dos dias de observao este nmero chegou a 73% da coleta de informaes registradas. de coleta. As coletas foram separadas em trs categorias: Categoria 1: Troca de informaes realizadas entre a programadora e o Setor Pessoal da terceirizada, com o fim de localizar o efetivo, saber sobre folgas, afastamentos, frias, etc; Categoria 2: Troca de informaes entre a programadora, supervisores e encarregados para o conhecimento do status das atividades, se a atividade foi concluda ou no, se haver troca de equipe, se h algum servio de urgncia, se h novas atividades a serem programadas, etc; Categoria 3: Outras, relacionadas troca de informaes com os demais profissionais do setor de planejamento, referentes mudana de regime de letras, registros de novos servios de manuteno e baixas dos servios concludos. 63 A porcentagem foi calculada sobre todas as trocas de informaes registradas na ficha de acompanhamento do curso da ao durante os quatro dias

No grfico a seguir est representada a quantidade de troca de informaes, separadas por categorias especificadas acima, nos quatro dias de observaes (representado por cores diferentes) possibilitando verificar em quais dias houve maior volume de informaes e de que natureza:
Representao percentual das categorias de troca de informao
(%) 80 70 60 50 40 30 20 10 0
73 54 39 31,5 9 29 35 37 26 31,5 18 17

Categoria 1 28/10/2003

Categoria 2 29/10/2003

Categoria 3 31/10/2003 21/11/2003

Figura 5- Perfil do tipo de trocas de informaes estabelecido por categorias

O grfico mostra que h uma maior ocorrncia de troca de informaes relacionadas obteno de dados para se conhecer o status das atividades, confirmando a deficincia no fluxo de informaes concernente ao documento Relatrio Dirio preenchido pelos supervisores e encarregados. Em segundo lugar, vem a coleta de informaes realizada por meio de ligaes telefnicas ao setor pessoal da terceirizada, visando se obter informaes relativas localizao do efetivo e confirmao de dados. Os resultados obtidos na contabilizao das trocas de informaes para obteno do status das atividades refletem as disfuncionalidades do setor de planejamento, seja pela interrupo no fluxo de transmisso de informaes ou na incerteza dos dados transmitidos. Alm da contabilizao do nmero de troca de informaes realizada, obteve-se tambm, atravs da anlise sistematizada dos dados registrados, a quantificao do tempo dispensado s trocas de informao para atualizao da planilha de Localizao do Efetivo, (ver Tabela 2).

64

DATA DA OBSERVAO 28.10.2003 29.10.2003 31.10.2003 21.11.2003 TOTAL TOTAL (%)

TEMPO REGISTRADO 1h 39 min 48 min 30s 44 min 30s 49 min 3 h: 01 min 11%

EM OBTENAO E

PERODO DA OBSERVAO 8:30 as 17:45 (9:15) 8:30 as 14:00 (5:30) 8:30 as 14:00 (5:30) 8:10 as 15:00 (6:50) 27h: 5min 100%

TROCA DE INFORMAOES (MIN)

Tabela 2- Tempo registrado em troca de informaes.

Antes de analisarmos a representatividade dos resultados obtidos em termos de tempo empregado nas trocas de informaes, vale ressaltar a complexidade e volume das principais atividades desenvolvidas pela programadora. O volume mdio de programaes dirias gira em torno de 34 manutenes. Para se obter este valor coletou-se dados durante dois meses consecutivos, em dias de diferentes demandas. Isto, porque o nmero de manutenes tende a sofrer oscilaes devido ao carter imprevisvel da prpria atividade. Tais dados foram coletados a partir de documentos cedidos pela empresa terceirizada, os quais referem-se aos meses de abril e maro de 2004. Quanto complexidade e o volume de atribuies da tcnica de planejamento, a seguir esto transcritas algumas delas. A programadora executa as planilhas de Programao Diria e da Parada Programada, para isso ela necessita atualizar a Localizao do Efetivo. Esta atualizao realizada atravs da verificao dos operadores disponveis, levando-se em conta quando iro folgar, entrar em frias e aqueles que se encontram afastados por motivos mdicos. Alm da execuo da Programao Diria, a programadora elabora diariamente a projeo de efetivos para as paradas programadas, atualiza o cronograma mensal das atividades, coleta dados de absentesmo e rotatividade e gera relatrios com grficos para serem analisados pelo coordenador. Executa ainda, ao final do ms, estimativa de atividades no executadas para o clculo do acerto entre as empresas. Alm das atribuies expostas, a programadora acompanha a elaborao do Boletim Dirio pelo auxiliar administrativo (almoxarife). O Boletim Dirio o documento que consta a quantidade de horas trabalhadas pelos operadores. atravs deste documento, que se faz ao final do ms, o pagamento dos servios prestados pela terceirizada. Embora a contagem das horas seja realizada pelo auxiliar 65

administrativo, a responsabilidade dos dados contidos neste documento da tcnica de planejamento. Devido a isto, ela acompanha e auxilia no preenchimento deste Boletim, verificando somatria de horas, os nomes e as funes dos funcionrios contidos no documento. Segundo a programadora, a ocorrncia de erros freqente (foi observada a ocorrncia de erros de somatrio durante as observaes) e isso reflete em sua carga de trabalho: Antes eu no era responsvel pelos Boletins Dirios, agora sou. Ocorrem muitos erros e eu sou responsvel, muitas vezes, por erros de outras pessoas. A pessoa responsvel pelo Boletim Dirio tem que ter uma ateno redobrada e ficar s por conta disso.(tcnica de planejamento terceirizada,31.10.2003) Contextualizado em um setor onde a falta de confiabilidade das informaes transmitidas e a interrupo do fluxo de informaes fazem parte da rotina diria do planejamento, 11% da jornada de trabalho dedicada troca de informaes, pode ser considerada relevante. Podemos ainda considerar que o adensamento das tarefas da programadora pode levar ao prolongamento da jornada de trabalho, impossibilitando o emprego do tempo em estratgias de formao de equipes e de remanejo de pessoal e em prticas que conduzem preveno de acidentes. Assim a no previsibilidade e o alto dinamismo dos servios de manuteno modulam as estratgias operatrias dos profissionais responsveis pelo planejamento, desarticulando qualquer critrio que tenha sido adotado durante a elaborao da programao para o controle e gesto do risco. A verbalizao da tcnica de planejamento revela a imprevisibilidade inerente aos servios de planejamento das manutenes mecnicas:
H mudana todo tempo, por exemplo, eu fao essa programao e de repente j mudou, tem um dinamismo, no tem como programar. No entanto, eu sei que inerente minha atividade e devo me adequar. (tcnica de planejamento terceirizada,31.10.2003)

Desta forma, partindo do pressuposto de que as primeiras articulaes para gesto do risco se davam no setor de planejamento, foi realizada a descrio das atividades desenvolvidas neste setor, tomando-se por base as tarefas executadas pela tcnica de planejamento. E como a questo da ocorrncia de acidentes e a gesto do risco so os principais pontos de enfoque da
39- Termo utilizado pelos supervisores terceirizados para designar os operadores eficientes, em termo de qualidade dos resultados e tempo de execuo dos servios.

66

pesquisa, buscou-se verificar as interfaces do planejamento com a rea produtiva que pudessem impactar diretamente nas possibilidades de gesto do risco. Os dados coletados permitiram revelar a existncia de critrios para a formao de equipes baseados na experincia do supervisor, que define quais operadores tm mais qualidade39, para executar determinados servios. A definio de uma equipe mais bem estruturada pode contribuir para diminuir as possibilidades de ocorrncia de acidentes. Desta forma, uma prseleo dos operadores, buscando-se evitar a formao de equipes apenas de novatos, equipes fracas, pode sim contribuir para a preveno do risco de acidentes na rea tcnicooperacional. Contudo, tais articulaes so restritas e limitadas cabendo aos encarregados e operadores contornarem na prtica, as adversidades que vo ocorrendo durante a execuo das manutenes. Diante deste quadro, nos perguntamos de que meios tais profissionais dispem para lidar com o risco, tanto ao nvel de competncias (LEPLAT, 1991) quanto de meios tcnico de trabalho? Para responder tal pergunta, a pesquisa voltou-se para a coleta de dados no setor produtivo, focada na atividade do encarregado. 4.3.2 rea Produtiva: Execuo da Manuteno Mecnica Uma vez conhecido o processo de planejamento com suas competncias e limitaes, delineadas na adversidade do contexto das manutenes mecnicas, geradas em um processo produtivo contnuo e de alto grau de risco, fez-se necessrio estender as observaes rea produtiva. De forma a revelar como se d a lida, dos operadores e encarregados, em contexto real de execuo das manutenes, com a questo do absentesmo, rotatividade, desqualificao profissional, falta de ferramental, inadequaes de postos de trabalho e acidentes do trabalho. As observaes que possibilitaram se conhecer as atividades reais da execuo da manuteno mecnica foram realizadas nos perodos de maio a agosto de 2003 e de maro a julho de 2004. Inicialmente, a focalizao das observaes na rea produtiva, voltou-se aos operadores e, por conseguinte, aos supervisores e encarregados. Como a siderurgia um ramo industrial de setores e riscos diversos, foi necessria a delimitao de um ponto para incio das observaes, visando-se conhecer as atividades 67

realizadas na prtica. A escolha desse ponto baseou-se no critrio de maior ocorrncia de manutenes, diversidade de postos, variedade de servios e maior nmero de acidentes. Para isso, foram realizadas entrevistas com profissionais terceirizados de diversos nveis hierrquicos, como o coordenador, supervisores, encarregados, engenheiro e tcnicos de segurana. A partir de tais consideraes decidiu-se pelo setor de laminao para a primeira etapa de coleta de dados focada nos operadores. As demais etapas de observaes, o acompanhamento das atividades do supervisor e do encarregado na rea produtiva, foram realizadas em setores diversos. A escolha dessas atividades foi realizada conforme orientaes dos supervisores terceirizados, que tiveram como principal critrio, o grau de dificuldade da manuteno, tendo em vista o local e o equipamento onde esta seria executada. As observaes, nas diferentes etapas de coleta, permitiram a constatao de caractersticas comuns entre as manutenes. Estas apresentam um carter complexo e dinmico, exigindo uma conduta flexvel do trabalhador e nveis de decises e habilidades condicionadas ao local de execuo. Foram acompanhadas tarefas sendo executadas em fossos de fornos, no piso dos galpes e dentro de canaletas, exigindo ferramentais e habilidades especficas. 4.3.2.1- O Trabalho Prescrito da Manuteno Mecnica As tarefas de manuteno executadas na rea produtiva constam, de forma sucinta, na planilha da Programao Diria da manuteno mecnica. Neste documento, a tarefa posta de forma abreviada, passvel de compreenso apenas pelos profissionais que j esto cientes do que deve ser feito e que participam da programao. Devido a isto, os encarregados mesmo com a planilha em mos, precisam que os supervisores os orientem sobre o que deve ser realizado. Desta forma, a prescrio detalhada das atividades, com as etapas para realizao da tarefa, no existe. Para a execuo da atividade o trabalhador quem define como ele deve proceder. Isto pde ser confirmado na verbalizao do supervisor terceirizado ao ser questionado sobre o detalhamento das tarefas: A forma de fazer, ele [o operador] quem escolhe, eu vou avaliar a qualidade do servio depois de pronto. Como ele vai fazer, se vai soldar de cima para baixo, ou de baixo para cima, ele quem decide.(supervisor terceirizado, 13/4/2004). Embora a pesquisa no tenha a menor pretenso de incitar a taylorizao dos procedimentos da execuo da atividade de manuteno, a no existncia dos mesmos, leva os operadores 68

inexperientes, a assumirem posturas e tomarem decises que afetam diretamente as possibilidades de controle e preveno do risco de acidentes. Na crnica da atividade a seguir, isto foi exemplificado:
Em 23.03.2004, Parada Programada na Laminao Automtica. Um mecnico atuando na manuteno do forno de tmpera, executando a substituio de parte do mecanismo de acionamento da elevao da soleira do forno. Dentro do fosso do forno de tempera, o operador se contorce para utilizar a lixadeira em pea de difcil acesso a mais de 1,70m de altura, fora de seu plano de viso No d para fazer, vem aqui ver. O lugar muito estreito para a lixadeira entrar. Eu j tirei at este cabinho que estava aqui, t vendo?Fica at mais perigoso (Mecnico se referindo ao cabo de conexo da parte hidrulica do motor do forno). Ao confrontar a fala do trabalhador ele comenta: s vezes muito difcil usar as ferramentas em certos lugares, mas o servio precisa sair e a gente faz do jeito que d.(Mecnico terceirizado, 23.3.04). Como ele no consegue o resultado esperado, o mecnico escala o motor e apia um dos ps sobre o motor e o outro sobre tubulaes e comea a procurar uma posio em que a lixadeira entre no local desejado, ficando suspenso a cerca de 1,80m do cho apenas com apoio dos ps, enquanto as duas mos seguram a lixadeira.(ver Figura 18, Item 4.3.2.8.1).

Embora a existncia de um projeto para ao no garanta condutas e modos operatrios voltados prticas seguras e preveno de acidentes, a prescrio pode incitar uma organizao do trabalho mais engendrada na questo da gesto do risco, uma vez que sua estruturao requer a participao e empenho conjunto dos profissionais tanto da rea operacional e quanto administrativa. 4.3.2.2- Atividades da Manuteno Mecnica As tarefas de manuteno mecnica, de uma maneira geral, envolvem servios de desmontagem de equipamentos para reviso, lubrificao, reparo, troca de peas, soldagens, cortes com esmeril e lixadeira, alm de montagem de plataformas. Sendo realizados em pontos diversos da linha produtiva, desde os alto-fornos at a forja. A freqncia e complexidade das manutenes esto diretamente ligadas ao prprio equipamento e local onde este se encontra instalado. No h detalhamento dos procedimentos a serem executados, excetuando os servios em que h uma demanda contnua como, a limpeza das lanas e reforma das panelas. As informaes do que deve ser feito so passadas aos operadores pelos encarregados que por sua vez obtm informaes dos supervisores terceirizados e dos 1 oficiais da siderrgica.

69

O fluxo de informaes ao nvel operacional segue a seguinte hierarquia: Supervisor (efetivo)

1 oficial (efetivo)

Operadores (efetivos)

Supervisor (terceirizado)

Encarregados (terceiriz.)

Operadores (terceiriz.)
Figura 6- Hierarquia da rea operacional

Aps serem informados sobre o local onde iro executar os servios, os operadores seguem para a rea produtiva para aguardar as instrues do que deve ser feito pelo encarregado. Enquanto o encarregado providencia a Permisso para o Trabalho (ver Item 4.3.2.6), os operadores fazem a preparao do posto de trabalho, isolando o local com faixas de segurana e fazendo o bloqueio de equipamentos energizados. Na seqncia, ocorre a mobilizao do ferramental, que dependendo do nmero de frentes de trabalho executadas simultaneamente, pode no ser uma tarefa simples. Equipamentos como os de soldas e macacos hidrulicos, por serem em menor nmero, podem no estar disponveis, levando os trabalhadores ao improviso. Isto foi observado durante o acompanhamento da atividade do encarregado da laminao em 23.03.2004 (ver descrio na ntegra item 4.3.2.7.1, pg. 86). Na ocasio, estava sendo executada a manuteno no motor do forno de tmpera, onde seria necessrio o uso de macaco hidrulico que no estava disponvel. Para contornar o problema o encarregado assumiu a atividade e improvisando utilizou o cabo da marreta como alavanca e retirou os pistos. Este exemplo evidencia a flexibilidade e capacidade de contornar as limitaes dos dispositivos tcnico e operacionais pelos encarregados. Tal capacidade se revela em seus modos operatrios e em suas micro-decises. Vale ressaltar que as atividades reais de manuteno no esto inseridas apenas em um contexto de deficincias tcnicas e organizacionais, concretizadas nas precrias condies de 70

execuo das manutenes (ver Item 4.3.2.8). Estas, tambm esto inseridas em um contexto de desregulamentao social, que se reflete em uma mo-de-obra com altas taxas de absentesmo, rotatividade e significativamente limitada no que se refere a competncias tcnicas, as quais permitem ao trabalhador articular solues e expandir suas margens de manobra (ECHTERNACHT, 1998) em meio a uma realidade to adversa. A partir do exposto, como os supervisores terceirizados atuam desde o planejamento at o acompanhamento da execuo dos servios, estes podem ser considerados elementos-chave para implementao de programas de controle e preveno de acidentes, pois possuem tanto uma viso tcnica quanto organizacional das manutenes. Tendo em vista a importncia do supervisor para a gesto do risco, iniciaremos o prximo item focado nas atividades deste profissional. 4.3.2.3- Atividade dos Supervisores Terceirizados O supervisor atua na interface do planejamento e da execuo das manutenes. Ele intermedeia a parte organizacional e tcnica, coletando informaes na rea produtiva, tais como, material necessrio para as manutenes, estimando tempo de execuo, verificando o andamento dos servios e decidindo quais profissionais iro formar as equipes de execuo das manutenes. Segue fala do supervisor terceirizado durante a elaborao da programao evidenciando suas estratgias de locao de operadores mais adequados a determinadas atividades: Na reunio da Parada eu j fiquei sabendo que preciso de 65 trabalhadores
na laminao automtica. E sabendo o efetivo disponvel eu j sei quantos e quem eu posso usar. Quem tem qualidade para um servio, quem tem qualidade para outro. Tem trabalhador que sabe fazer um servio, mas no sabe fazer outro, tem que ter mo-de-obra adequada para aquele tipo de servio...(supervisor terceirizado, 13.4.2004).

Ele tambm responsvel por se informar, atravs dos setores produtivos da siderrgica, a respeito de ocorrncias de paradas programadas ou cancelamento de atividades. Em caso de imprevistos como faltas de operador, ele quem toma as providncias, procurando solues para contornar e remediar o dficit de pessoal, por meio de remanejamentos e relocaes. Durante ligao telefnica ele discute com o coordenador do planejamento a respeito de Parada Programada: 71

Ento vai ser adiada? Mas como que essa informao? ela oficial? Extra oficial? Porque eu tenho que fazer a programao, preciso saber se vai precisar de pessoal em hora-extra ou no. Se eu colocar s o efetivo normal e tiver a Parada vai faltar pessoal. E se eu colocar pessoal em hora-extra e chegar amanh cedo e for cancelado, o que eu fao com esse pessoal de horaextra? Alm disso, eu tenho um pessoal que est saindo de folga porque esto completando o stimo dia, ento tem uma srie de coisas ai que tem que ver. (supervisor terceirizado, 13.4.2004)

Abaixo transcrita crnica da atividade, relatando as atividades do supervisor em um dia subseqente a uma Parada Programada em que 11 operadores haviam faltado:
22.03.2004, segunda-feira, acompanhamento das atividades desempenhadas pelo supervisor especializado da aciaria. No dia anterior data da observao, domingo, havia ocorrido Parada Programada de final de semana na laminao. Na ocasio, 11 (onze) operadores faltaram. Para contornar o problema o supervisor mobilizou um veculo para buscar operadores em suas casas para trabalharem em hora-extra. Alguns desses operadores estavam escalados para segunda-feira, e como por Lei, o trabalhador deve permanecer 11 horas fora da empresa, muitas atividades tiveram seu incio prorrogado, ou mesmo, tiveram de ser reprogramadas. O supervisor teve que dedicar cerca de 1 hora e 15 minutos para o ajustamento da planilha da Programao Diria para que os servios pudessem ser iniciados pelos encarregados.

Os principais fatores do contexto de terceirizao, alm do alto ndice de absentesmo, que influenciam nas atividades do supervisor so a rotatividade e a falta de experincia profissional dos operadores. Ao definir as equipes, os supervisores tm que considerar tais fatores, uma vez que estes refletem no desempenho da equipe formada. Para se evitar equipes apenas de novatos, os supervisores buscam mescl-las com pelos menos um operador experiente em cada equipe. Assim, mesmo que de forma indireta, as articulaes para a estruturao das equipes, tornamse uma forma de gesto de risco. Uma equipe apenas de novatos, com pouca ou nenhuma experincia em ambiente siderrgico, pode estar mais propensa a sofrer acidentes. Embora o supervisor tenha um papel importante para o controle do risco na rea produtiva so os encarregados que lidam na prtica com fatores como absentesmo, desqualificao, falta de ferramental, inadequao e falta de preparao dos postos, fatores esses, que podem levar os trabalhadores a uma maior exposio ao risco de acidentes. Assim, a partir da importncia do encarregado para a regulao das disfuncionalidades do contexto produtivo em situao real, partimos para a focalizao, nesta etapa da pesquisa, de suas atividades. 72

4.3.2.4- Atividade dos Encarregados Terceirizados Os encarregados iniciam sua jornada de trabalho se informando sobre os servios que iro acompanhar. Isto se d na unidade de apoio da terceirizada localizada na rea da siderrgica, sala dos supervisores. Com a planilha Programao Diria em mos, os encarregados so orientados pelos supervisores a respeito dos servios a serem realizados, renem os operadores escalados e seguem para a rea produtiva. Normalmente o encarregado responsvel por trs ou mais atividades executadas simultaneamente. Assim, ele d as instrues aos operadores para que eles possam iniciar as atividades e vai acompanhando a execuo de cada uma delas de forma alternada. Quando uma delas tem um carter mais complexo, que exija nveis de decises mais elaborados e maior destreza do operador, o encarregado as acompanha mais de perto, ou, na maioria das vezes, assume a execuo suprindo a deficincia da equipe. Isso ocorre tambm quando um ou mais operadores faltam, se no possvel remanejar um outro, o encarregado assume a execuo do servio suprimindo a carncia da equipe (ver crnica da atividade Item 4.3.2.7.1, pg 86) . Por acompanharem de perto a execuo das manutenes e por ocuparem uma posio hierrquica em relao aos operadores, os encarregados podem ser considerados como referncia, tanto na postura tcnica, revelada na competncia e capacidade decisria, quanto nas aes voltadas prticas preventivas. Operadores experientes tm uma maior capacidade de articulao de margens de manobra (ECHTERNACHT, 1998) em meio a um contexto imprevisvel, mas um encarregado competente e sensibilizado para as questes de segurana, pode impactar positivamente na conduta operacional de um grande nmero de trabalhadores, levando a promoo de prticas seguras. No entanto, durante as observaes verificou-se descumprimentos de procedimentos de segurana pelos prprios encarregados (ver Figura 20). Motivado pela configurao do contexto e pelo principal elemento que conduz ao descumprimento das normas de segurana, a presso temporal. Na ocasio, tnhamos um encarregado responsvel por mais outras duas manutenes que necessitavam de sua presena, alm de uma linha produtiva parada aguardando pelo trmino da manuteno para que voltasse a produzir.

73

Outro problema a ser contornado pelos encarregados durante a execuo das atividades a falta e/ ou mal estado de conservao do ferramental resultando em improviso e em mais riscos (ver Item 4.3.2.8.2). Tem-se ainda a inadequao dos postos, que por serem estreitos e mal localizados, dificultam o acesso aos planos de ao. Atuando junto aos encarregados tm-se os operadores que executam de fato as atividades de manuteno mecnica. Tendo em vista as adversidades do contexto operacional e a necessidade da lida diria dos operadores em tal contexto, foi dado incio ao prximo item focado nos executantes das manutenes. 4.3.2.5- Operadores: os executantes da manuteno mecnica Os operadores terceirizados que executam as atividades de manuteno so em sua totalidade, homens, os quais desempenham funes de soldador, mecnico e encanador. Quanto ao perfil de qualificao profissional dos operadores, de acordo com questionrio aplicado em 27.5.2003, que visou apenas nos d uma idia da constituio da populao trabalhadora, aponta para os seguintes nmeros: 37,5% dos trabalhadores no tinham experincia anterior e dos 62,5% que tinham experincia, apenas 5% haviam estado em uma siderrgica antes. Isto indica que no h critrio para contratao baseada em exigncias de experincia profissional. O retrato socioeconmico dos operadores evidenciado no nvel salarial destes, que pode variar conforme o tempo de servio, experincia e rea de atuao, estando na faixa de 2 a 3 salrios mnimos. Quanto representatividade dos operadores terceirizados no quadro da manuteno, a Tabela 3 mostra a distribuio de cargos e nmeros de trabalhadores efetivos e terceirizados, os quais representam cerca de 80% dos trabalhadores da manuteno:
POPULAAO TECNICA-OPERACIONAL DA MANUTENAO SIDERRGICA / TERCEIRIZADA Funo / Cargo
Supervisores 1 Oficiais Encarregados Ajustador Mecnico Soldador ( TIG e Chaparia) Encanador Instrumentista

N de Efetivos
02 08 03 04 09 -

Nde Terceirizados
03 09 03 69 13 07 02

TOTAL (sider + terc = 132)

26

106

Tabela 3- Populao tcnica-operacional da manuteno siderrgica e terceirizada Fonte: Localizao do Efetivo atualizado em 22/03/2004.

74

A faixa etria dos operadores terceirizados aponta uma populao trabalhadora bem diversificada, com operadores de 19 at 67 anos de idade. A seguir est representado quadro mostrando a populao trabalhadora dividida em faixas etrias, o que nos permite observar uma certa homogeneidade na quantidade de trabalhadores nas faixas apresentadas, excetuando a faixa entre 56 e 67 anos que tem a menor porcentagem. Idade
19-25 26-35 36-45 46-55 56-67 TOTAL

N Operadores
24 28 20 24 7 103

Porcentagem ( %)
23,3 27,2 19,5 23,3 6,7 100

Tabela 4- Faixa etria operadores terceirizados Fonte: Departamento pessoal da terceirizada.

A verbalizao a seguir expressa a severidade do ambiente siderrgico que expe trabalhadores acima de 65 anos a condies penosas de trabalho:Eu comecei cedo para sair
fora cedo com quarenta e poucos estou fora. Tem idoso trabalhando e o servio aqui muito pesado. Hoje esse servio aqui est bom [troca de flange na aciaria], precisa ver quando no lingotamento muito quente e apertado. (mecnico terceirizado, 30.3.2004)

O horrio de trabalhado dos operadores segue dois regimes, o horrio central, com folgas nos finais de semana, ou regime de Letras, com folgas alternadas durante a semana. O regime dos trabalhadores definido pelo setor de planejamento. No regime de Letras, os operrios trabalham 5 dias e folgam dois dias, trabalham 6 dias e folgam 2 dias alternadamente. Os turnos dos trabalhadores terceirizados so de 6:00 s 13:00 (7h); das 7:45 s 16:45 (8h) e equipe de apoio de 14:00 s 24:00 (10h) com compensao de horas. De acordo com dados disponibilizados pela empresa, o ndice de rotatividade dos operadores no incio do ano de 2003, entre os meses de janeiro e fevereiro girou em torno de 8,7%, no mesmo perodo em 2004 esse ndice foi de 5,0%, embora ainda significativo, o ndice apresentou uma queda substancial. Isto pode ser considerado como reflexo da mudana do regime de contratao (ver Item 4.2.1). A seguir esto representados, sob a forma de grfico, os valores de rotatividade do primeiro semestre de 2003, disponibilizado pela empresa terceirizada.

75

130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

125 107 91 111 106

Rotatividade
106

N funcionrios

10 Jan

7 Fev

13

15

5 Mai

5 Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Mar

Abr

Funcionrios
Figura 7- Rotatividade entre os Operadores Terceirizados Fonte: Tcnico de Planejamento da Terceirizada
Turner Over (Rotatividade) (%)
20,00% 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 13,51%

Rotatividade

10,99%

6,54%

10,40%

Jan

Fev

Mar

Abr

4,72%

Mai

4,72% Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Figura 8- Rotatividade entre os Operadores Terceirizados expressa em Porcentagem Fonte: Tcnico de Planejamento da Terceirizada

Outro ndice que merece destaque nos servios terceirizados de manuteno o de absentesmo dos operadores. Os dados levantados pela empresa so estimados em horas de absentesmo, isso nos remete aos seguintes dados: no ms de dez/2003 houve 552 horas de absentesmo, ou cerca de 3,33% do total de horas trabalhadas, no ms de jan/2004 houve 251 horas ou 1,77% das horas trabalhadas e no ms de fev/2004 houve 305 horas, ou 1,22 % do total das horas trabalhadas. Conforme tabela a abaixo:
Ms/ Ano Dez/2003 Jan/2004 Fev/2004 Horas Trabalhadas Totais 14.058 17.268,5 20.532 Horas de faltas 552 305 251 Horas de absentesmo (%) 3,33 1,77 1,22

Tabela 5- Horas de Absentesmo operadores terceirizados Fonte: Tcnica de planejamento

76

A seguir est transcrito o dilogo entre trabalhador e supervisor terceirizados, coletado aps ocorrncia da Parada Programada de Domingo, em que 11 trabalhadores faltaram. As falas revelam a realidade do absentesmo na terceirizada e elevado ndice de demisses:
A gente fala, avisa, mas vocs no entendem. Voc j faltou outras vezes. (Supervisor terceirizado) Mas que tem ms que s vou duas vezes em casa. Eu j estava h 5 domingos sem viajar para casa, a eu viajei. (Trabalhador terceirizado) Eu estou explicando para vocs gostaria que vocs entendessem. Se quer folgar tem que falar. (Supervisor terceirizado) Mas eu avisei pro P. (Trabalhador terceirizado) Mas vocs nem esperam a resposta e folgam. Voc vai cumpri aviso em casa. (Supervisor)

Em Reunio com o Coordenador da Siderrgica sobre a mesma ocorrncia de faltas da Parada. Este cobra da terceirizada a ocorrncia do elevado ndice de absentesmo:
Olha vocs tm que ter uma segurana para a escala.(coordenador da siderrgica) Ns vamos te enviar a lista com os 11 que faltaram, 2 ns j demitimos que no era a primeira vez e os outros vocs podem cortar a cesta bsica. (Gerente terceirizada) E o sistema de entrada na empresa vai mudar, s vai entrar agora no horrio. Eram 3, depois 7 e agora 11 [referindo-se aos faltosos]. Vocs no ouvem, se o cara falou que no vai vir, tem que ouvir porque ele no vai vir. (coordenador da siderrgica) Eu vou aumentar o pessoal sobressalente. (Gerente terceirizada) Vou voltar o pessoal para letra, a eu tenho mais garantia.(coordenador da siderrgica) Os faltosos no vo ser abonados. (Gerente terceirizada)

Quanto a treinamentos relacionados transferncia de informaes e de conhecimentos visando prticas seguras e manuteno da sade do trabalhador no exerccio do trabalho, na empresa terceirizada, como j introduzido no Item 4.2, no rotineiro. O que pde ser verificado, que h uma forma, mesmo que precria, de orientao dos trabalhadores novatos a respeito dos riscos do ambiente siderrgico. Verificou-se que o principal agente de risco abordado o rudo. O quadro da precariedade da transmisso de informaes, a respeito da preveno e segurana no trabalho, pde ser comprovado nos resultados do questionrio aplicado aos operadores em 27.5.2004. Neste, obteve-se os seguintes resultados: 31,3% dos trabalhadores que participaram da enquete disseram que no haviam sido treinados e os que responderam afirmativamente no souberam informar a freqncia ou como o treinamento era ministrado. 77

Quanto ao sistema de contratao, at setembro de 2003, as chamadas Paradas Programadas de Domingo eram realizadas pelos chamados trabalhadores temporrios, os quais eram provenientes de cidades do interior do Estado, por se tratar de mo-de-obra mais barata. Tais trabalhadores viajavam no sbado na parte da manh e na parte da tarde eram admitidos e na segunda-feira demitidos. No decorrer da pesquisa, houve uma mudana, as paradas programadas passaram a ser executadas por operadores fixos da terceirizada. 4.3.2.6- Instrumentos de Gesto Formal do Risco: PT e APR A Permisso para o Trabalho-PT e a Anlise Preliminar do Risco- APR so instrumentos de controle do risco que esto previstos no Sistema Integrado de Gesto desenvolvido pela siderrgica cujos procedimentos esto descritos na Norma de Segurana do Trabalho - NST que teve sua primeira verso aprovada em 13.11.1998 e sua ltima atualizao em 21.12.2000. Formalmente os documentos PT e APR seguem uma seqncia de decises para anlise da necessidade de emisso de um ou outro documento. Tal seqncia, sob a forma de fluxograma, est representada a seguir:
Incio Avaliao do Grau de Risco

Risco Acentuado ?

S S
Existe procedimento ou NST?

N
H tempo para emisso de APR?

S APR
Aplicvel PT?

N S

PT

FIM

Figura 9 - Fluxograma de anlise de necessidade de PT e APR. Fonte: Normas de Segurana do Trabalho da Siderrgica.

78

O documento de gesto formal do risco implementado em 1995 pela siderrgica como forma de controle e preveno de acidentes, Permisso para o Trabalho PT, uma autorizao formalizada para a execuo de trabalhos no rotineiros. Estes, de acordo com o documento de normalizao de segurana da siderrgica, referem-se a todo trabalho de manuteno realizado em espaos confinados, trabalhos em altura, interveno em vasos sob presso, exposio a temperaturas extremas, interveno em redes de gs, corte e soldas em tubulaes de produtos combustveis, trabalho junto a vigas de rolete de ponte rolante e trabalho em laminador ou outro equipamento com acionamento remoto. Por ser emitida na hora da execuo dos servios, ao contrrio da APR, a PT emitida em maior nmero. Desta forma, durante a coleta de dados procurou-se focar as observaes na PT, sem, no entanto, desconsiderar a APR. A regulamentao da PT prev ainda que os emitentes devam se reunir para avaliar os possveis riscos de acidentes, estabelecer e implementar as medidas de controle aplicveis e fazer recomendaes de segurana. Os 43 itens do check-list contidos na PT devem ser checados para que sejam tomadas as providncias necessrias. Devendo ainda, ser verificado a presena de provveis agentes de risco (gases, calor, poeira, radiao, produtos qumicos, explosivos, etc), que necessitam ser avaliados, possibilitando tanto uma anlise da viabilidade da execuo dos servios, quanto adoo de medidas de controle. Para os servios, cuja durao ultrapassa os 7 (sete) dias, a Analise Preliminar de Risco APR deve ser emitida. A deciso da emisso da PT ou da APR dependendo da durao do servio, pode tornar-se um problema. Em entrevista semi-estruturada em 13.4.2004, com supervisor terceirizado, obteve-se a seguinte verbalizao: tem servio que para 4 dias e depois precisa de mais, porque a gente s sabe o que tem que ser trocado depois que abre, igual doente s depois que abre que voc sabe o que ele tem. De acordo com o documento que regulamenta a PT, somente aps a soluo das pendncias que o documento poder ser assinado e o trabalho permitido. Devendo ser a PT afixada em tabuleta na rea e a cpia ser arquivada na gerncia responsvel pela rea. Na regulamentao (NST) consta que durante a execuo dos trabalhos, os emitentes do documento, PT, devem acompanhar o desenvolvimento dos servios, procurando identificar e antecipar eventuais situaes de risco no detectadas durante a emisso do documento. E 79

ainda, treinar as pessoas que iro executar o trabalho e assinar o documento Registro de Treinamento em Recomendaes de Segurana para Execuo de Servio, anexo PT. Este Registro a garantia Legal da siderrgica de que os terceirizados foram treinados e que esto cientes dos riscos aos quais esto expostos. Embora no documento que regulamenta a PT e APR estejam contidos procedimentos e detalhamento de segurana, a presso temporal presente na produo, inviabilizada o seguimento na ntegra de prticas preventivas. Ao confrontar com coordenador do Setor de Planejamento da siderrgica o carter de adequao dos documentos formais PT e APR s condies reais de execuo das manutenes obtivemos a seguinte verbalizao: O que existe uma comodidade que pode fazer com que os procedimentos da PT no sejam executados. preciso conversar, explicar ao trabalhador o que ser feito e os riscos da atividade; porque se acontece algum acidente, o encarregado, tem que explicar porque no foi levado em conta todo o treinamento que lhe foi pago. Em verbalizao consecutiva (GURIN et al, 1997) para esclarecer a questo do treinamento dos encarregados, o coordenador explica que estes so treinados pela terceirizada aos moldes da siderrgica. A fala do coordenador da siderrgica, referindo-se existncia de um treinamento pago aos encarregados e aos moldes da siderrgica, mostra uma viso distorcida da realidade da terceirizada e o distanciamento entre as empresas. Dando seqncia questo da emisso da PT, o coordenador acrescenta: Para liberao do servio rene um grupo de trabalhadores, explica-se a eles o que ser feito no local aonde vai ser realizada a atividade e fixa a PT no local. Para os trabalhadores ficarem cientes no basta falar, eles tm que assinar. Contudo, ao colocar para o coordenador a possibilidade de os trabalhadores no serem efetivamente orientados e mesmo assim assinarem, este alega: voc assinaria alguma coisa sem ler?. Desta forma, o trabalhador ao assinar confirma que recebeu recomendaes de segurana, tornando-se responsvel por sua postura e conduta durante a execuo dos servios. Durante observaes na rea produtiva, realizou-se entrevista semidirigida com os operadores, aps estes terem assinado a PT. Na ocasio ao se perguntar qual o servio seria 80

realizado obtivemos a seguinte verbalizao: Eu ainda no sei, o encarregado ainda vai passar para gente o que deve ser feito, eu acho que para tirar o motor a do forno" (mecnico terceirizado, 28.6.2004). Quanto ao treinamento e procedimentos de segurana obteve-se a seguinte verbalizao: Eles explicam sobre os perigos da rea, do rudo alto, tem que usar o protetor e capacete. isso. No entanto, no decorrer das observaes verificou-se o no uso de EPI adequados e o improviso de ferramental: Se eu for fazer s com as ferramentas que tm que ser, o servio no sai, a gente s vezes tem que improvisar mesmo. verbaliza o encarregado ao retirar parte de um equipamento utilizando a marreta como alavanca. Quanto ao no uso de EPI, como creme de proteo para as mos que visa proteger o trabalhador exposio ao agente qumico, leos e graxas, a verbalizao que se segue revela a falta de orientao quanto aos benefcios, mtodos de utilizao e eficcia do EPI:
Eles do, mas eu no uso no, porque vai sair mesmo, ento qual a diferena de eu usar? (mecnico terceirizado, 23.4.2004); No adianta passar o creme porque ele sai com desengraxante(tcnico de segurana terceirizado, 23.4.2004)

Em 7.5.2004, durante o acompanhamento de reunio de Parada Programada de final de semana no Setor da Laminao Automtica, onde participaram profissionais de diferentes reas, trs tcnicos de segurana, um tcnico industrial, um engenheiro de produo, um engenheiro de manuteno e trs supervisores das reas de manuteno mecnica, eltrica e de operao trmica, fez-se entrevista semi-estruturada de forma coletiva para se conhecer a opinio desses a respeito da PT. Foram obtidas as seguintes verbalizaes:
O problema que j virou rotina, a no se d a devida importncia(supervisor da rea manuteno mecnica da siderrgica). Tem coisa na Permisso que no abrange o nosso setor, escavaes, por exemplo. Tinha que ser especfico, o risco que corre em uma rea diferente da outra (tcnico segurana empreiteira). Mas a usina busca padronizao, a vira rotina (supervisor da rea manuteno eltrica da siderrgica). Tem dia que so 6 at 8 servios para fazer a permisso. Perde tempo demais, fica maante e uma o xerox da outra(tcnico segurana empreiteira).

81

Na minha opinio deveria haver um documento separado rea(supervisor da rea manuteno mecnica da siderrgica).

por

Acho tem uma falta de controle pela equipe de segurana da siderrgica sobre a PT. Eles no vo rea, no acompanham os servios. Se tem acompanhamento de perto inibe o pessoal de fazer coisa errada(tcnica industrial).

Ao confrontar os dados com o setor de segurana do trabalho da siderrgica obtivemos a seguinte verbalizao:
A Permisso para o Trabalho possui a mesma estrutura desde sua implementao em 1995, baseada no modelo proveniente de uma petroqumica. Desde ento, esta vem sofrendo alteraes, mas que devido ao seu carter padro, deve atender s diversas reas da indstria, no pode ser especfica. Hoje sabemos que ela no tem mais efeito e estamos estudando uma outra forma de liberao dos servios de manuteno. Estamos trabalhando em um documento denominado Padro Operacional - PO, estruturado sob a forma de procedimentos onde os servios de manuteno sero detalhados, mas como sua elaborao demanda tempo e gastos ainda no temos previso de implementao.

Ao ser questionado quanto possibilidade desse documento tornar-se mais um documento de carter burocrtico e rotineiro o tcnico de segurana acrescenta: H sim a possibilidade disso acontecer, contudo, nosso trabalho esse, estar verificando e adequando os modelos formais realidade.. O carter abrangente da PT faz com que esta se distancie das possibilidades de gesto real do risco. Se considerarmos, por exemplo, uma atividade tpica de manuteno de um forno, havendo troca de pea danificada, ou uma simples lubrificao, dos 43 itens teramos cerca de 20 itens aplicveis a tal manuteno. Em 13.4.2004 durante entrevista semi-estruturada com supervisor terceirizado este exps que: A PT cheia de problemas, ela no descreve os riscos de equipamentos especficos, nem procedimentos. Por exemplo, teve uma troca de cilindro que para retir-lo precisamos erguer com auxlio de uma talha uma pea metlica de mais de 500kg e ficar batendo em um cilindro at ele soltar, isso a PT no previu, numa APR previsto. Perguntou-se se seria melhor emitir a APR em substituio da PT para execuo dos servios de manuteno e ele respondeu: O problema que a APR tem que ser pedida com no mnimo 82

24h de antecedncia. A PT sai na hora e a APR demanda muito tempo, tem que paralisar a atividade e o servio precisa sair.. A Anlise Preliminar do Risco APR se difere da Permisso para o Trabalho - PT por ser um documento que elaborado levando-se em conta o risco especfico de determinada atividade. A APR mais minuciosa que a PT, sendo emitida para toda atividade com durao maior de 7 (sete) dias ou para as paradas programadas de algum equipamento. De acordo com o coordenador do setor de planejamento da siderrgica, em entrevista semi-estruturada, se fosse emita uma Anlise Preliminar de Risco para cada Atividade seria invivel, contudo o que pode ser previsto, deve ser previsto (13.4.2004). Oficialmente a APR deve ser solicitada com 3 dias de antecedncia, segundo documento que consta sua prescrio. Contudo, este tempo pode ser reduzido para at 24 horas, conforme o carter de urgncia da manuteno. Este documento deve ser emitido mediante reunio onde participam o administrador do contrato, engenheiro ou tcnico de segurana, responsvel pela rea onde ser executado o servio. Como na PT, a APR assinada pelos operadores comprovando que foram orientados e treinados. Embora a APR seja mais especfica e permita antecipar providncias que sero necessrias para a execuo do servio com segurana, esta no esgota todas as possibilidades de risco. importante deixar claro que no existe nenhum documento formal que cerque todas as possibilidades de risco de acidentes. Isto embora parea bvio, muitas vezes, documentos formais, por mais distantes da realidade que sejam, tornam-se instrumentos de gesto do risco como se fossem realmente eficazes, pelos menos no que diz respeito aos aspectos de enquadramentos normativos e legais. 4.3.2.7- Caractersticas organizacionais da atividade de manuteno mecnica Os aspectos organizacionais das atividades de manuteno mecnica se concretizam na rea operacional, seja na configurao das equipes, na mobilizao de pessoal e dos dispositivos tcnicos no local da manuteno, no tempo disponvel para execuo das atividades, na preparao dos postos, desde a paralisao de um equipamento at a delimitao do local. A organizao do trabalho est presente tambm nos meios e modos de transmisso de informaes entre os profissionais da rea produtiva. 83

A organizao do trabalho est por traz de muitas disfunes do processo produtivo. Em um ambiente como o siderrgico, a presso temporal dificulta o planejamento de aes que possam atuar na raiz do problema. Na rea produtiva, por exemplo, quando h falta de ferramental, toma-se emprestado com a siderrgica, quando h falta de equipamentos ou gases de solda, h uma cooperao entre terceiras. No entanto, um controle sobre o nmero de equipamento e profissionais que os esto utilizando poderia amenizar o problema da localizao dos dispositivos tcnicos, o que leva a atrasos e improvisos. O atraso para o incio das manutenes, verificado em quase todas as observaes, devem-se tambm a problemas ligados transmisso de informaes. Houve o no desligamento de um equipamento onde seria executada a manuteno, que ficou paralisada at providncias fossem tomadas. Na aciaria, uma panela foi programada para reforma, contudo no havia sido retirada do processo em tempo hbil para resfriamento, a reforma teve de ser adiada. Na forja, houve simultaneidade de atividades, resultando em um atraso de 40 min. Estes, dentre outros exemplos, ilustram as disfunes organizacionais que refletem diretamente nas articulaes para controle do risco em ambiente operacional. A imprevisibilidade exige dos encarregados e operadores uma capacidade de atuar em contexto altamente dinmico e contornar seus disfuncionamentos. 4.3.2.7.1- A Variabilidade na rea Produtiva A variabilidade, previsvel ou no, est presente na execuo das manutenes mecnicas como elemento inerente e constituinte das mesmas. Guerin et al. (1997) categorizaram a variabilidade como normal ou incidental. Na primeira forma os eventos so previsveis e decorrentes da prpria atividade de trabalho e at certo ponto controlveis. Por exemplo, na rea produtiva temos a variao dos postos, a alta rotatividade dos operadores, implicando em um grande contingente de novatos e na diversidade de competncias dos operadores. A segunda tipologia de variabilidade a incidental, que se caracteriza pela aleatoriedade dos eventos. Por exemplo, tm-se as manutenes de urgncia, ausncia de operadores escalados, a falta de ferramental adequado ou disponvel, a inadequao do material a ser utilizado na manuteno, dificuldade de acesso aos planos de ao pelos trabalhadores e simultaneidade de servios de diferentes terceirizadas no mesmo equipamento.

84

Os citados tipos de variabilidade esto contidos em dois outros grandes grupos de variabilidades: a humana e das condies de produo (TELLES, 1995). De acordo com Telles (1995) por mais que se busque eliminar as variabilidades nas situaes de trabalho, nunca possvel tornar as condies de produo perfeitamente estveis. A imprevisibilidade decorrente da ausncia de um ou mais operadores, evento bastante comum nas atividades terceirizadas de manuteno, resulta no adensamento de tarefas e no aumento da presso temporal sobre os encarregados e operadores, que tm de dar conta das atividades para as quais foram escalados e as dos trabalhadores ausentes. H tambm problemas de confiabilidade de informaes que induzem imprevisibilidades. A verbalizao do supervisor ilustra tal problema:
Olha j esto querendo adiar a parada de amanh, a eu tenho que fazer outra escala, mudar tudo e ainda tem que ver se vai mudar a letra.(supervisor terceirizado, 22.3.2004). No est aqui na programao, mas tem atividade na forja hoje, vai ser uma parada de 3 dias. O pedido chegou ontem depois da programao estar pronta (supervisor terceirizado, 31.3.2004)

A variabilidade incidental esteve presente em quase todas as manutenes acompanhadas. A seguir esto transcritos trechos das observaes registradas em fichas de acompanhamento do curso da ao durante as etapas de coleta de dados na rea produtiva:
Em 18.7.2003, foi acompanhada a Ligao da tubulao de 4 do descarepador do laminador contnuo. Contexto: o encarregado havia sido admitido h 6 dias e o encanador que executou a atividade estava em seu primeiro dia de trabalho. A imprevisibilidade ocorreu devido a no adaptao da tubulao j confeccionada por outro encarregado que teve de ser remanejado para outro setor. O redimensionamento da tubulao desencadeou no atraso na continuao do servio, no adensamento de tarefas e em presso temporal para entrega do servio. 22.03.2004, segunda-feira, Construo e montagem das plataformas de acesso aos termopares sobre os fornos de tmpera e revenimento, no setor da laminao (ver crnica na ntegra no Item 4.3.2.8.2). O encarregado tenta mobilizar os operadores que no estavam no local previsto. De acordo com os operadores, eles haviam recebido informao de que o servio seria iniciado na laminao e no na caldeiraria. A montagem da plataforma contou apenas com 2 dos 5 escalados devido a afastamento mdico. Houve atraso na mobilizao do material e problemas de adaptao das peas a serem montadas. Assim, aps 4 horas de tentativa de dar incio aos trabalhos, o

85

encarregado sem ter a quem recorrer procura auxlio com outros encarregados enquanto os trabalhadores aguardam instrues. Toda atividade assim, custa a engrenar, mas depois que engrena a vai.(encarregado terceirizado, 22.3.2004). At comear demora, s vezes, a gente espera at trs horas(Mecnico terceirizado, 23.3.2004) 23.03.2004, tera-feira, Parada Programada na Laminao Automtica, acompanhamento das atividades desempenhadas pelo encarregado da rea da laminao. Contexto: Na sala dos supervisores localizada no canteiro da terceirizada um mecnico estava sendo mandado embora pelo supervisor em conseqncia de sua reincidncia de faltas ao trabalho.No dia anterior 11 operadores faltaram. Em meio a tal contexto, o encarregado pegou sua programao e se dirigiu para o galpo da laminao. Atividade a ser executada: Manuteno no forno de tmpera. Nesta atividade a ocorrncia da imprevisibilidade se deu com a no disponibilidade de ferramental. O macaco-hidrulico para retirada do cilindro do motor do forno no estava disponvel. Devido demora do equipamento o encarregado utilizando-se de ferramental improvisado, cabo da marreta sendo utilizado como alavanca, retirou o cilindro.

4.3.2.7.2- Organizao Temporal: execuo das manutenes Conforme mencionado no item anterior, a variabilidade impacta na organizao temporal, demandando novos ritmos e articulaes pelos encarregados e operadores como forma de lidar com atrasos e disfuncionalidades organizacionais. A presso temporal aumenta quando a manuteno est ligada a mquinas e equipamentos da linha produtiva, exigindo a paralisao da mesma. Isso faz com que a manuteno deva ser realizada em carter de urgncia e seja despendido o mnimo de tempo possvel. A seguir a verbalizao de um operador terceirizado revela a ocorrncia de panes e a necessidade de trabalhar depois do fim de expediente: Quando a atividade da gente t ligada com parte do processo, a presso aumenta porque ele [o processo] no pode parar, a a gente tem que ficar aqui at tarde pra resolver o problema. (operador terceirizado, 18.7.2003). A seguir a verbalizao do supervisor ilustra o incio de seu processo de esquematizao para definir a programao das manutenes para o dia seguinte, tendo o tempo como um dos condicionantes:
Eu pego a programao do que deve ser feito e analiso quem eu tenho no domingo, que servios podem ser feitos, que tempo eu tenho pra executar. Este no d pra fazer em tantas horas, aquele j d, a produo no pode parar muito tempo, vou analisando tudo pra se chegar num consenso (supervisor terceirizado, 13.4.2004).

86

Neste contexto, onde o fator tempo ocupa um lugar de destaque, o critrio de avaliao da produtividade e do desempenho dos operadores se torna a capacidade dos mesmos em reutilizar e recuperar peas no menor tempo possvel, sem perdas para empresa. A empresa voc sabe, tem um programa a de reduo de gastos, temos que reaproveitar o mximo possvel(mecnico terceirizado, 17.7.2003). Outro elemento que interfere na organizao temporal e comum a quase todas as atividades observadas a demora para o incio das atividades, seja pela dificuldade de mobilizao de pessoal ou de ferramentas, desligamento de um equipamento, ou mesmo, devido concomitncia de servios em um mesmo equipamento. A presso temporal, alm do aumento da carga de trabalho fsica e cognitiva, pode levar a negligncia de procedimentos de gesto do risco, inviabilizando o controle e preveno de acidentes. 4.3.2.8- Condies de execuo dos Servios de Manuteno As condies de execuo da atividade modificam-se de acordo com os postos de trabalho, os quais se concretizam entre um equipamento e outro. A cada novo equipamento com problema, nova pea a ser trocada, seja nos fossos dos fornos da laminao ou da forja, a 20m de altura nos altos-fornos ou em canaletas, surge um novo posto de trabalho. Imersos em um ambiente agressivo e muitas vezes insalubre, os postos podem ser mais ou menos ruidosos, de difcil acesso, midos, confinados, iluminados de maneira deficitria, ventilados ou no, podendo ainda haver exposio ao calor e agentes qumicos como gases, vapores, aerodispersides40 e leos e graxas. Retratando tal agressividade, o supervisor da siderrgica, relata que em determina ocasio, durante a execuo da manuteno de um forno em funcionamento, os trabalhadores eram trocados de tempos em tempos para que o servio pudesse ser finalizado, a temperatura era tal que os capacetes tinham que ser de material resistente ao calor, j que os de polietileno derretiam devendo ser utilizado os de celeron. Os postos esto condicionados s variabilidades de cada setor. Tais variabilidades definem os modos operatrios e as representaes dos operadores conforme sua experincia e habilidade.
40- Tipo de agente qumico em que as partculas dispersas no ar so desagregadas por processos mecnicos, termodinmicos ou qumicos e que possuem certa instabilidade de suspenso (GANA SOTO, 1987).

87

4.3.2.8.1- Acessibilidade aos planos de ao A partir das observaes realizadas no ambiente produtivo da siderrgica, focadas nas relaes de interdependncia entre a gesto formal e real do risco, o que mais nos chama a ateno so as condies precrias de acessibilidade aos planos de ao e inadequao dos postos de trabalho. Acompanhou-se manuteno sendo executada em local de difcil acesso, levando o trabalhador a se submeter a situaes penosas e de risco, ou mesmo, subumanas (ver Figura 15). Houve tambm, o no planejamento e preparao de postos, inviabilizando a execuo dos servios em condies seguras e controladas (ver Figura 17). A seguir esto transcritos alguns dos registros realizados durante o acompanhamento dos servios de manuteno: Em 17.7.2003, quinta-feira, foi realizado o primeiro registro das fichas de acompanhamento do curso da ao. Na ocasio, observou-se a execuo da troca das tampas superiores do forno de pr-aquecimento do setor de laminao automtica. Tal servio foi executado por mecnico terceirizado e por soldador efetivo. As observaes permitiram a verificao de inadequaes do posto de trabalho.As atividades de soldas e cortes, com durao de 48 minutos foram realizadas sob o piso do galpo da laminao entre maquinrios do setor, sem bancada ou qualquer outro dispositivo que pudesse amenizar as sobrecargas posturais dos operadores (ver Figura 10). O local improvisado situava-se no corredor lateral do galpo da laminao, sob transporte de carga por ponte rolante. Neste local, conforme medies realizadas, o rudo intermitente girou em torno de 88dB(A)41 e de impacto 122dB(C)41. As tampas do forno de pr-aquecimento com cerca de 2,0 x 1,20m e 25kg, estavam sendo recuperadas com pedaos, em bom estado, retirados de outras tampas que haviam sido trocadas por outras novas. As fotos a seguir ilustram algumas posturas adotadas pelo mecnico terceirizado durante a execuo do corte da tampa com lixadeira (Figura 10) e enquanto apoiava barra de ferro na superfcie da tampa auxiliando o soldador durante o ponteamento (Figura 11).
41- De acordo com NR-15, Portaria 3214/78, Lei 5.889/73, exposio a rudos contnuos e intermitentes acima de 85dB(A) em um perodo de exposio acima de 8 horas sem a proteo auditiva, ser considerada insalubre, assim como, a exposio a rudos de impacto acima de 115dB(C).

88

A adoo de posturas diferenciadas pode ser considerada como forma de regulao postural.

Figura 10: Mecnico terceirizado executando corte com lixadeira

Figura 11: Mecnico auxiliando soldador efetivo no ponteamento

Em entrevista semi-estruturada com mecnico terceirizado, h 4 meses na empresa e 6 anos de experincia, obteve-se a seguinte verbalizao sobre a severidade do ambiente siderrgico quanto s atividades de manuteno: O servio hoje no tem dificuldade simples, a manuteno l nos fornos da laminao que complicada. Tem equipamento que at assusta, a gente tem que entrar dentro do forno. As posies so complicadas, as bocas de visita so estreitas, tem ir l ver. Tem muita ponta de ferro, todo lugar que a gente encosta machuca.(17/7/2003, mecnico terceirizado) Em 18.7.2003, sexta-feira, segunda atividade observada, execuo da ligao da tubulao de 4 do descarepador da laminao contnua, realizada por encanador e soldador terceirizados. 89

Durante o acompanhamento da tarefa ocorreu um imprevisto, as dimenses da tubulao a ser ligada no se encaixando no local para a qual foi confeccionada. O problema teve como origem o dimensionamento da tubulao por um encarregado e a continuao do servio por outro. O encarregado que assumiu o servio, h 8 dias na terceirizada, no dispunha de meios formais ou informais de transmisso de informao para se contextualizar com a atividade. O ocorrido resultou no reaproveitamento da tubulao. Tendo sido executado sobre o piso do galpo da laminao, por encanador terceirizado em seu 1 dia de trabalho, com durao de 45 minutos. As observaes permitiram verificar a ausncia de posto adequado para execuo da manuteno e deficincia no fluxo de informaes. A Figura 12 mostra o encanador efetuando o corte da tubulao de 4 com lixadeira procurando a melhor posio. Como tratava-se de rea de circulao foi utilizado um biombo como barreira de proteo para a projeo de fagulhas.

Figura 12: Encanador terceirizado efetuando corte de tubulao com lixadeira.

Em 20.7.2003, domingo, foi acompanhado servio de ligao da tubulao de 2 de lubrificao no setor da laminao automtica. A tubulao de 2 est localizada no interior da canaleta que conduz leo para a lubrificao dos equipamentos do Setor de Laminao. A canaleta coberta por placas metlicas que precisam ser retiradas para dar acesso ao local. Contudo, na extenso desta, h equipamentos que no podem ser removidos, no permitindo a retirada das placas. A Figura 13 ilustra o momento em que os dois operadores erguem uma das placas de cerca de 35kg e 1,80m x 0,80 m para transpor a bolsa (local onde so depositados os tubos para serem amarrados e transportados pela ponte rolante). Figura 13: Retirada das placas metlicas da canaleta da laminao Aps a retirada das placas, sem local para coloc-las, os operadores tiveram que se espremer debaixo da escada que d acesso ao outro lado da linha produtiva da laminao, buscando 90

no obstruir a passagem (ver Figura 14). O acompanhamento da retirada das placas permitiu a verificao de falta de acessibilidade aos postos de trabalho, alm da inadequao do projeto de leiaute.

Figura 14: Trabalhadores colocando as placas metlicas sob a escada.

Dando prosseguimento s observaes do servio anterior, aps as placas terem sido retiradas e a tubulao estar pronta para ligao, foi dado incio aos servios de preparao para ligao da tubulao com servios de chanfragem, ponteamento e solda. Para realizar a solda no interior da canaleta, cujas dimenses variavam de 0,80 a 1,80m de profundidade e 0,80m de largura, o soldador deitou-se procurando a melhor posio de acesso ao seu plano de ao no interior da canaleta, que estava mido e repleto de leos e graxas. A seguir, a Figura 15 ilustra o momento em que o soldador efetua a solda no interior da canaleta. No detalhe pode ser visto parte do equipamento que no pde ser retirado, fazendo com que metade do corpo do soldador ficasse encoberto. Na mo esquerda, o soldador segura o eletrodo, enquanto a direita segura o equipamento de solda. No local onde a placa metlica no pde ser retirada, o soldador executou a atividade em um ambiente, escuro, semiconfinado, sem ventilao, aumentando a exposio do trabalhador a agentes de risco (ver Figura 15). Alm disso, o soldador no pde utilizar a mscara de soldador, pois no havia espao suficiente. O trabalhador utilizou lente de tonalidade sustentada por uma das mos, dificultando a manipulao do equipamento de solda. A situao descrita revela a dificuldade de acesso aos planos de ao e um projeto inapropriado do leiaute, que no antecipou os servios de manuteno mecnica.
Figura 15: Soldador efetuando solda deitado dentro da canaleta

91

Ilustrando ainda a questo da inadequao dos postos, em 5.5.2004, quarta-feira, durante acompanhamento das atividades do encarregado, verificou-se a seguinte situao: um soldador executando a montagem da haste da cortina de correntes (barreira para calor irradiado) sobre um carrinho que transporta ferramentas de cerca de 50cm de altura que estava servindo de bancada e parte do rolete de transporte dos tubos, servindo de banqueta (ver Figura 16). Na seqncia, esto dois trabalhadores terceirizados executando o servio de manuteno no referido rolete.
Figura 16: Posto de trabalho improvisado e detalhe da retirada do rolete.

Em 23.03.2004, tera-feira, Parada Programada na Laminao Automtica, acompanhamento de Manuteno no forno de tmpera. As atividades foram executadas no poro do forno da laminao. O ambiente dispunha de pouca iluminao, com grande umidade devido ocorrncia de lenol fretico, sendo necessrio o funcionamento contnuo de bomba de recalque. O piso pintado com faixas de segurana que delimitavam a rea de circulao (diminuindo a rugosidade do piso), com a umidade e a presena de leos e graxas dos equipamentos em manuteno, tornou-se escorregadio (ver Figura 17). Como os trabalhadores tinham que transitar no local com ferramentas e toras de madeira subindo e descendo a escada de acesso ao poro do forno foi configurada uma condio de risco de acidente.

Figura 17: Piso e escada escorregadios com leos e graxas.

Enquanto isso, na mesma frente de trabalho, um mecnico procurando executar sua tarefa escalou o motor do forno, apoiou uma das pernas sobre o equipamento e a outra sobre uma tubulao lateral. Equilibrando-se sobre um vo de aproximadamente 1,80m de altura, o mecnico numa acrobacia arriscada busca a melhor posio para utilizar a lixadeira (ver 92

Figura 18): No d para fazer, vem aqui ver. O lugar muito estreito para a lixadeira entrar. Eu j tirei at este cabinho [cabo metlico de conexo da parte hidrulica do motor do forno] que estava aqui, t vendo?. (Mecnico terceirizado solicitando a presena do encarregado 23.3.2004). Ao confrontar a fala do trabalhador ele comenta: s vezes muito difcil usar as ferramentas em certos lugares, mas o servio precisa sair e a gente faz do jeito que d..

Apoios das pernas

Figura 18: Mecnico terceirizado utilizando lixadeira em local de difcil acesso

Em 30.3.2004, tera-feira, parte da manh, acompanhamento de atividades rotineiras de reforma de panela (container de ao revestido por material refratrio que transporta ferro-gusa de cerca de 3,0m de dimetro e 4m de altura) na Aciaria, durao de 1h e 35 min. Nas observaes se verificou disfunes ao nvel organizacional, a panela a ser recuperada no estava pronta havendo resqucios de refratrios que deveriam ter sido retirados por outra empreiteira especializada em tal servio. Outro problema detectado foi a troca da panela a ser recuperada, a solicitao da manuteno tinha sido feita para a panela 12, contudo a 14 estava posicionada para a manuteno, pois a 12 no havia sido resfriada a tempo (levam 3 dias para resfri-la). O supervisor responsvel pela rea da aciaria chega e verifica o problema e no libera o servio dizendo que a rea iria ficar sem duas panelas (12 e 14), o que seria invivel. Em meio a tal impasse o encarregado procurou o responsvel da rea para se informar se o servio deveria ser ou no feito, este ltimo libera o servio. O encarregado terceirizado sai em busca da empreiteira responsvel pela limpeza da panela para retirar os refratrios remanescentes 93

que prejudicam a grafitagem da borda da panela. Entretanto, 1 hora e 5 minutos aps ter sido liberada a tarefa de recuperao da borda da panela cancelada pelo gerente da aciaria. Ele libera a colocao de chumbadores na panela para que ela volte a rodar. O encarregado recebe as ordens e vai providenciar os chumbadores, os quais no foram confeccionados dentro das especificaes. Estes foram encaminhados para a pequena caldeiraria localizada na rea da prpria aciaria para serem ajustados. Durante o acompanhamento do desfecho do servio de recuperao da panela 14, ao lado, foi verificado o andamento de atividade de recuperao de outra panela de dimenses menores pertencente outra etapa do processo produtivo. Um soldador estava executando a troca da borda da panela de cerca de 3,0m de dimetro a uma altura de aprox 1,0 m do piso fora de seu plano de viso. Sem ter um posto adequado para execuo de sua solda que havia iniciado no dia anterior e se prolongava j por meia jornada, o soldador improvisou um banco utilizando um balde apoiado sobre tbuas, procurando aliviar a sobrecarga postural de flexo de tronco (Figura 19; embora a foto esteja escura pode observar as tbuas e claramente que o soldador encontra-se sentado); do incio da observao at a pausa para o almoo o tempo de soldagem sem interrupo, ou regulao postural foi de 40 minutos.

Figura 19: Soldador executando solda sentado em um balde apoiado sobre tbuas

Em 30.3.2004, tera-feira, parte da tarde, foi acompanhada troca do flange do forno da Aciaria, durao de 1h e 35 min. O flange de aproximadamente 1,20m de dimetro e 300 kg 94

situado a uma altura de 8,0m do piso, no terceiro patamar do forno estava sendo retirado para ser substitudo. Dois trabalhadores terceirizados, um mecnico e um soldador, estavam cortando com esmeril os parafusos de sustentao do flange e soltando-os com auxlio de marretas. Nesta observao foi verificada a utilizao de tbua de madeira em ms condies de conservao para cobrir o vo de cerca de 0,50m existente entre o flange e a plataforma (ver Figura 20). Segundo o encarregado que acompanhava a operao a tbua estava podre e no era para os trabalhadores se apoiarem na mesma, cuja funo era no deixar ferramentas e parafusos carem no andar inferior. Na seqncia, detalhe do mecnico realizando o corte do parafuso com o auxlio do maarico, sem o uso de protetor facial. Na ocasio da retirada do flange com auxlio da ponte rolante, um alapo no teto, prximo ao flange, por onde deveria passar apenas o cabo de ao foi utilizado como passagem de um pavimento a outro pelos operadores e encarregado. Em meio a tal malabarismo o parapeito transformou-se em apoio para os ps e a borda do alapo apoio para as mos (ver Figura 20).

Figura 20: Retirada do flange do forno da aciaria

Ao analisarmos a conduta do encarregado poderamos, no primeiro momento, critic-la, uma vez que ele colocou em risco, no s sua integridade fsica, mas tambm dos demais operadores que o seguiram. Contudo, verificou-se que a escada que d acesso ao pavimento superior, localiza-se a cerca de 15m do local onde a manuteno estava sendo executada, e para se chegar at a mesma atravessa-se alguns obstculos partes de equipamentos e tubulaes componentes do prprio forno dificultando ainda mais seu acesso. Alm disso, deve-se considerar o contexto de alta presso temporal em que o encarregado encontrava-se inserido. Em 31.3.2004, quarta-feira, acompanhamento da Parada do forno da forja, durao de 4h e 40 min. Foram executadas a manuteno do motor do forno da forja e a instalao de protetores dos eixos transmissores de regulagem dos martelos, (equipamento do processo de forja). A parada do forno no havia sido programada; um servio na trefilaria teve de ser cancelado para que este pudesse ser executado. J o outro servio citado, instalao dos protetores dos eixos de transmisso, apesar de ter sido programado, foi paralisado por risco de acidente. O 95

equipamento onde seriam instaladas as protees estava em funcionamento o que poderia causar leso nas mos dos operadores. Desta forma, o encarregado no liberou o servio at o equipamento fosse paralisado, o que ocorreu aps 1h e 40 min de espera. Quanto ao servio no forno da forja se tratava na verdade da retirada do motor do forno, o qual seria encaminhado para setor especfico para ser executado o reparo. Esta atividade tambm teve seu incio atrasado devido atividade concomitante de limpeza do forno, a qual tornou as condies de trabalho dos mecnicos ainda piores, pois o piso do fosso por onde seria tirado o motor, alm de escuro, coberto de graxas tornou-se completamente molhado e escorregadio. O referido fosso fica na passagem de um lado a outro do galpo da forja, obrigando os trabalhadores a utilizarem um beiral estreito de cerca de 10cm e se apoiarem em equipamentos prximos para transporem o fosso de aproximadamente 2,5m de profundidade, 1,5 de largura e 2,0m de comprimento (ver Figura 22). A situao ficou ainda mais crtica com a presena de vrias tubulaes dos servios que estavam sendo executados como mangueira de ar comprimido, tubulao de gua e fios dos equipamentos eltricos utilizados (Figura 21). A retirada do motor do forno s pde ser iniciada aps cerca de 2 horas de espera.

96

Figura 21: Tubulaes e ventilador obstruindo a passagem.

Figura 22: Transposio de um lado a outro do galpo da forja

Ainda na mesma atividade, a dificuldade de acesso aos planos de ao evidenciada. A Figura 23 mostra o trabalhador tentando alcanar os parafusos do forno da forja que precisam ser removidos para que o forno seja retirado.

igura 23: Dificuldade de acesso aos planos de ao.

Em sntese, durante o perodo das observaes focadas nas condies de execuo das manutenes mecnicas terceirizadas identificou-se inadequaes de concepo de leiaute, resultando em solicitaes posturais, falta de transmisso de informaes, presso temporal devido ao atraso para o incio das atividades, no preparao dos postos, concomitncia de 97

98

servios, alm de reformulaes de equipes devido falta de operadores. O acompanhamento dos servios de manuteno permitiu se vislumbrar parte da realidade enfrentada diariamente por cada um dos encarregados e operadores terceirizados. Realidade, esta, cuja configurao ser complementada nos itens subseqentes referentes aos dispositivos tcnicos e riscos ambientais. 4.3.2.8.2- Dispositivos Tcnicos: fluxo de equipamentos e materiais Nas atividades de manuteno executadas pela terceirizada, o ferramental utilizado pertence prpria terceirizada, desde marteletes, lixadeiras, equipamentos de solda, maarico at caminhes com talha para transporte de peas que sero montadas na rea produtiva. As ferramentas bsicas so guardadas em caixas metlicas lacradas com cadeado. O trabalhador que porta a chave responsvel pela caixa de ferramentas, devendo ao final do expediente guard-la no canteiro da terceirizada, localizado prximo ao galpo da laminao. No entanto, nem sempre se tem um controle real do ferramental, no raramente caixas de ferramentas so deixadas na rea e ferramentas acabam sendo extraviadas. Durante as observaes realizadas em paradas de finais de semana, onde o nmero de frentes de trabalho e operadores maior, verificou-se a falta de ferramental, desde ferramentas bsicas como marteletes at equipamentos de solda. De acordo com o almoxarife responsvel pela reposio de ferramental e aquisio de materiais, como gs de soldas, existem muitos equipamentos na manuteno e outros esperando liberao de verba para serem reparados. Todo pedido de aquisio de materiais ou manuteno de equipamento passa pelo diretor geral da terceirizada, segundo o almoxarife h muita burocracia o que atrasa a entrega dos equipamentos. Na rea, para contornar problemas organizacionais que refletem na disponibilidade de dispositivos tcnicos, os trabalhadores colaboram uns com uns outros, at mesmo entre terceirizadas. A verbalizao de um encarregado terceirizado revela tal realidade:
Eu peguei emprestado com outra empreiteira o equipamento de solda, o nosso est sem gs. Aqui assim temos que ter jogo de cintura. Tem uma poltica para conseguir as coisas, se a gente precisa de alguma coisa, mesmo barata, uma burocracia danada, demora demais. A gente aqui na rea tem que se ajudar, quem tem material sobrando passa para o outro. 27.5.2004)

99

Um exemplo do mau estado de conservao do ferramental pde ser evidenciado, em 30.3.2004, na atividade de troca do flange do forno da aciaria, referenciada no Item anterior. Durante as observaes, o martelo soltou-se do cabo, o trabalhador trocou a ferramenta e de forma consecutiva ocorreu o mesmo com o outro martelo. O problema freqente e de conhecimento do coordenador dos servios de manuteno da siderrgica. Durante reunio entre a coordenao da siderrgica e da terceirizada obteve-se a seguinte verbalizao: Vocs no podem utilizar ferramentas estragadas, j falei que para jogar fora seno vocs continuam utilizando. (Coordenador da siderrgica, , 22.3.2004) Verificou-se a falta de organizao do trabalho com relao disponibilidade de materiais no local e horrio previsto. Exemplo disso foi observado em 22.3.2004, em que a atividade estava prevista para iniciar as 14:00h e as 18:00h ainda no havia sido iniciada. Os motivos relacionaram-se ao tempo gasto tentando localizar pessoal, problemas no fluxo de material e de transmisso de informaes e ausncia de projeto para executar a atividade. A seguir est transcrita crnica da atividade com a contextualizao e detalhamento das disfunes citadas.
Em 22.3.2004, segunda-feira, acompanhamento da manuteno Construo e montagem das plataformas de acesso aos termopares sobre os fornos de tmpera e revenimento. Contextualizao: Primeiro dia do encarregado aps 20 dias de frias. Incio do turno s 14:00, o encarregado vai at a sala dos supervisores no canteiro da terceirizada, pega a programao diria para se informar quais os servios ir acompanhar. Aps se orientar com os supervisores terceirizados, o encarregado vai at o setor de planejamento da siderrgica para se encontrar com o 1 oficial responsvel pelo servio. Aps uma explicao sucinta do 1 oficial, o encarregado tenta mobilizar os operadores para iniciar os servios. Como os operadores no estavam no local previsto, o encarrego tenta localiz-los ligando para o Setor Pessoal da terceirizada. Aps vrias tentativas ele consegue localizar 2 (dois) dos 5 (cinco) trabalhadores escalados para tal atividade. De acordo com os operadores, eles haviam recebido informao de que o servio seria iniciado na laminao e no na caldeiraria. Os demais trabalhadores, 3 ( trs), estavam sentindo dores no estmago aps o almoo e foram encaminhados ao ambulatrio e dispensados dos servios. Assim, a montagem da plataforma contou apenas com 2 (dois) trabalhadores resultando no adensamento de tarefas. Da localizao, at a chegada dos dois trabalhadores, foram 45 minutos de espera. Os trabalhadores chegaram e prepararam as plataformas para serem transportadas por caminho da prpria terceirizada. Contudo, o caminho chegou carregado com placas metlicas, que para serem

100

descarregadas necessitavam de auxlio da empilhadeira da siderrgica que no estava disponvel. Aps mais 45 minutos de espera, chega a empilhadeira e descarrega o caminho. As plataformas foram postas no caminho e levadas ao galpo da laminao. No entanto, devido problemas de comunicao, as plataformas (cerca de 20 peas de estruturas metlicas que variam de 2,0m por 0,80m a tamanhos menores, de 3 kg a 10 kg) foram descarregadas no local errado. Os operadores tiveram que retornar com as plataformas novamente para o caminho e lev-las ao local correto. Os operadores descarregaram o material no local indicado e aguardaram orientao sobre o que seria feito pelo encarregado que tambm no havia entendido como o servio seria executado. Como o engenheiro que havia projetado a plataforma no estava mais na siderrgica, no havia projeto, apenas croquis sem dimenses e pouco elucidativos. Os operadores comeam o servio tentando soldar uma escada do tipo marinheiro na lateral do forno de revenimento para ter acesso ao topo onde seriam montadas as plataformas, contudo a escada no se encaixava. O 1 oficial que havia transmitido o servio ao encarregado j havia encerrado seu expediente. Assim, aps 4 horas de tentativa para dar incio aos trabalhos, o encarregado sem ter a quem recorrer procura auxlio com outros encarregados, enquanto os trabalhadores aguardam instrues. Toda atividade assim, custa a engrenar, mas depois que engrena a vai.(encarregado terceirizado).

O reaproveitamento foi evidenciado em algumas das observaes como durante o acompanhamento das atividades do supervisor:
Tem um problema que vou enfrentar na quinta-feira uma reforma de uma panela vai ser complicado, ela j est em pssimo estado, s estou esperando o encarregado vir falar que no d para fazer, vou provar que d. Porque eles querem mordomia, eles no querem ter trabalho. Esse material vem de fora, s que no deve ter passado no controle de qualidade e est um pouco torcida. Eu vou trocar parte do anel da panela e para ajustar certinho tem que bater cunha, posicionar um lado, fazer uns pontos de solda, modelar e depois soldar, trabalhoso mas d pra fazer. (supervisor terceirizado, 13.4.2004)

O 1 oficial comenta a respeito do estado de conservao de uma caamba durante a execuo de oramento junto ao supervisor terceirizado: Se dependesse de mim essa caamba j deveria ter sido sucateada (1 oficial, efetivo, 22.3.2004). O supervisor terceirizado concorda: no vai valer a pena. Quanto ao reaproveitamento de material podemos citar a adaptao dos grampos de fixao do refratrio na panela que transporta o gusa na aciaria. Estes no haviam sido forjados conforme a especificao exigindo uma atividade extra de recuperao dos mesmos. Pode-se 101

citar ainda a reforma das tampas do forno de pr-aquecimento na laminao, j descrita anteriormente, onde algumas das tampas antigas serviram de matria-prima para a reforma daquelas em melhor estado de conservao, e por fim, o reaproveitamento da tubulao de resfriamento no setor de laminao, que havia sido montada em dimenses no compatveis com o local onde seria montada, tambm j descrita. Assim, na falta de equipamentos adequados parte-se para o improviso, onde cabos de martelos viram alavancas e pedaos de equipamentos tornam-se matrias-primas, reafirmando o ditado de que, os fins justificam-se os meios. Quando para trabalhar com pea nova fcil segue o projeto, mas quando terceirizado, falando a respeito da troca das bordas das panelas na aciaria, 30.3.2004)
a pea antiga, a complica. Eles [siderrgica] querem o servio, mas o jeito de fazer eles no falam. A que entra a competncia. (Encarregado

4.3.2.9-Riscos Ambientais O ambiente siderrgico configura um ambiente de alto grau de risco, que alm de aumentar a probabilidade da ocorrncia de acidentes do trabalho, expe os trabalhadores a agentes de riscos ambientais ocupacionais agressivos ao homem podendo lev-los a desenvolver doenas profissionais a mdio e longo prazo. Durante as observaes das atividades de manuteno mecnica, foram constatadas situaes onde as condies de execuo potencializavam a exposio aos riscos ambientais. No item 4.3.2.8 Condies de execuo dos Servios de Manuteno, tais situaes foram descritas e registradas em fotos. Dentre as situaes registradas, a que mais nos chama a ateno, aquela em que o soldador executa a solda no interior da canaleta, com a cabea e parte do tronco semi-encoberto. A situao propiciou o aumento da exposio aos fumos metlicos, agente qumico que pode levar ao desenvolvimento de doena do aparelho respiratrio do trabalhador. No interior da canaleta o ambiente estreito e semiconfinado dificultavam a circulao de ar, onde, nem mesmo a mscara de soldador, pde ser usada. Aps a solda, ao colocar a cabea fora da canaleta, pde-se observar fumaa saindo da boca do trabalhador. Somado a tal quadro, referente a NR15 - Atividades e Operaes Insalubres, foram

detectados outros contemplados pela NR17 Ergonomia. Foram verificadas inadequaes de 102

carter ergonmico, configuradas nas exigncias posturais, na falta de iluminao e de condies mnimas de segurana e conforto ao trabalhador. Outra situao crtica foi relatada pelo 1 oficial profissional efetivo que tem o mesmo nvel hierrquico do encarregado na siderrgica durante as observaes no setor de forja. (ver Item 4.3.2.8.2). Segundo o 1 Oficial, na ltima manuteno do mesmo forno, os trabalhadores tiveram que executar os servios com o forno em funcionamento, com uma temperatura interna de 900C e a externa variando entre 60 e 70C. Na ocasio os capacetes plsticos se deformavam enquanto os trabalhadores realizam suas tarefas. A seguir, a verbalizao de mecnico terceirizado, obtida durante as observaes no setor de forja:
Hoje est bom que o forno est frio [variando entre 40 a 45C segundo supervisor da siderrgica]. O problema quando tem que trocar o mancal [pea onde gira o eixo do forno, localizada na parte central do mesmo] a tem que ser com o forno funcionando, num calor danado. O lugar este aqui, eu deito a.

Ele mostra um fosso localizado abaixo do forno com um acesso de cerca de 0,50m de profundidade e 1,20m de largura que, na ocasio, estava alagado (ver Figura 24).

Figura 24: Fosso do forno da Forja

Em meio a tal contexto adverso nos perguntamos, o que leva a uma maior ocorrncia de acidentes com terceiros? Seriam seus atores? As condies fsicas de execuo? Ou a prpria organizao do trabalho no teria uma grande parcela dessa responsabilidade? Partindo-se para a anlise dos dados coletados e buscando elementos de resposta para tais perguntas foi dado incio ao Captulo Analtico.

103

5 - CAPTULO ANALTICO: Gesto Real x Gesto Formal do Risco Ao longo da pesquisa, buscou-se levantar dados que pudessem revelar o nvel de suficincia dos meios formais de gesto da segurana do trabalho nas atividades terceirizadas de manuteno mecnica diante s adversidades do contexto real de uma siderrgica integrada de grande porte. E assim, verificarmos o papel dos instrumentos formais de gesto do risco como sendo de fato instrumentos de preveno de acidentes. Alm de nos subsidiar a responder pergunta: Porque h mais acidentes com trabalhadores terceirizados? Mas antes de darmos incio abordagem analtica dos aspectos e fatores impactantes na gesto do risco identificados, faz-se necessrio nos situarmos no quadro socioeconmico atual. A terceirizao como uma tipologia contratual e de negociao de mo-de-obra (ver Captulo 2, Item 2.1) j se encontra bem difundida, mas como elemento agravante das precrias condies de trabalho, apenas nos ltimos anos, vem tomando espao em discusses de carter social e trabalhista.

5.1 O social como motivador da precarizao do trabalho

O universo social que permeia as relaes de trabalho tem grande influncia sobre as atuais relaes contratuais baseadas na terceirizao. O alto ndice de desemprego, que leva excluso social de indivduos economicamente ativos, aumenta a segregao social e dificulta o acesso de grande parte da populao a cursos profissionalizantes, aumentando a massa de mo-de-obra barata e desqualificada disponvel no mercado. A baixa remunerao acaba por trazer para este nicho de mercado, mo-de-obra totalmente desqualificada, que se sujeita a todo tipo de trabalho devido s condies de mercado de trabalho do pas e a necessidade de sobrevivncia(MORAES, JR, 2000:58)42

As relaes de trabalho baseadas na terceirizao, estabelecidas sob amparo legal, legitimizam no apenas o contrato formal de prestao de servios, mas tambm seu carter predatrio. Com pouca oferta de emprego e um nvel de especializao profissional limitado, tendo em vista as restritas oportunidades de adquirir experincia, o trabalhador se submete a baixos salrios e condies precrias de trabalho.
42- Artigo publicado, Revista Proteo, Outubro/ 2000, pg 58, Moraes Jnior , Contratar, mas com Cuidado.

104

No contexto dos servios de manuteno mecnica em siderrgica, a terceirizao envolve altas taxas de absentesmo e elevada rotatividade, contribuindo para o aparecimento de nveis diversificados de competncias, onde h tanto operadores que esto no ramo h anos quanto aprendizes. A ocorrncia de elevado nmero de novatos pode conduzir ao aumento do risco de acidentes, principalmente em se tratando de manutenes em processos contnuos de produo, marcadas pela imprevisibilidade das manutenes de urgncia e pela variabilidade dos postos de trabalho, que exigem dos operadores uma capacidade preditiva que pode ser somente adquirida com a prtica no trabalho.

5.2 Acidentabilidade de terceiros: primeiros indcios para se conhecer suas causas

Tendo em vista as adversidades do contexto siderrgico, como fica a gesto do risco? E os acidentes do trabalho? Como era de se prever, os acidentes nas empresas terceirizadas do ramo de manuteno em processos contnuos aumentam, revelando a precariedade dos atuais sistemas de preveno e controle de acidentes. Diante do atual quadro tcnico e social que a terceirizao nos traz, juntamente com o tipo de atividade estudada, manuteno em ambiente perigoso43, analisaremos a adequao das ferramentas de controle formal do risco destinadas liberao das atividades de manuteno mecnica (ver Item 4.3.2.6). E a partir de tais dados, procurar compreender a realidade da execuo dos servios de manuteno em processos contnuos para responder a questo que nos propusemos: Porque terceiros se acidentam mais?. Essa pergunta comea a ser respondida ao considerarmos o fato de que, aos terceiros, normalmente, destinam-se os servios mais difceis (ECHTERNACHT, 2004), ou as piores condies de trabalho. As observaes permitiram a validao da realidade dos trabalhadores terceirizados delineada por Trinquet (1996). Segundo o autor, baseado em pesquisas do Ministrio do Trabalho da Frana, entre os fatores que emolduram o atual quadro de acidentabilidade entre terceiros tem-se falta de qualificao, configurada por operadores jovens com pouca experincia em seu posto de trabalho. Trinquet (1996) acrescenta, que embora tais fatores sejam conhecidos e clssicos, estes avanam junto s prticas adotadas pelas contratantes; a transferncia dos trabalhos de maior
43 -Aqui utilizaremos o termo perigoso baseado no conceito de perigo da BS 8750 (British Standard) como sendo fonte ou situao com potencial capaz de provocar leses humanas, danos propriedade, danos ao meio ambiente ou combinaes destes. (BS8750.DOC.EDG#PAL- REV02 17/10/95)

105

risco, ou seja, A terceirizao dos risques e a externalisao dos acidentes em potencial (TRINQUET,1996:39) 44. Somado ao exposto, tem-se a alta complexidade das atividades de manuteno mecnica, que requerem saberes baseados na experincia de seus atores. A experincia, alm de permitir articulaes e regulaes essenciais ao bom desempenho durante o desenrolar da ao, aumenta as possibilidades de gesto do risco. De acordo com Almeida (2002), baseado em estudos sobre o erro humano, um trabalhador mais experiente desenvolve uma maior capacidade de detectar e corrigir erros. [...]os erros parecem servir ao sujeito para tomar conscincia de sua atividade e a regular seu compromisso cognitivo na busca da soluo desejada. [...] Quanto maior a experincia e o domnio de habilidades dos
operadores melhor a adequao entre os planos elaborados, o desempenho obtido e menor seu custo cognitivo. Com o aumento da experincia crescem as capacidades de antecipar possveis incidentes e respostas para o seu controle.(ALMEIDA, 2002, grifo nosso)45

De fato, as equipes contendo indivduos experientes contribuem para uma gesto do risco baseada na regulao coletiva, onde um trabalhador supre as deficincias um do outro. Podendo ser este o motivo, o qual o ndice de acidentes entre terceiros no atingiu maiores propores na empresa estudada. De acordo com Bellorini e Decortis (1995), as regulaes coletivas se do a partir do compartilhamento mtuo de conhecimento e carga de trabalho. Em contexto real, estas se tornam possveis graas ao critrio de formao de equipes adotado pela terceirizada, durante a etapa de planejamento. Tal critrio trata da distribuio mesclada, entre as equipes de manuteno mecnica, de operadores experientes e novatos (ver Item 4.3.2.4). No entanto, mudanas de regime de jornada de trabalho, absentesmo, servios de urgncia, folgas, frias e afastamentos, prejudicam tais articulaes de formao de equipes impactando no controle do risco na rea produtiva. Desenvolvidas nos interstcios da linha produtiva, as manutenes exigem dos trabalhadores habilidades e experincia que, muitas vezes, estes no as possuem. Assim, em meio s panes do processo operacional, a terceirizao nos propicia indivduos despreparados para atuarem em um ambiente onde a imprevisibilidade est emoldurada por um contexto de alto risco, onde nem mesmo os considerados experts esto imunes s suas adversidades.
44- La sous-traitance des risques et lexternalisation des accidents potentiels Trinquet, 1996, pg 39. 45 Artigo publicado, Revista Proteo n 125, 2002, pg 80-85.

106

5.2.1 Inadequaes Tcnicas e Organizacionais Dando prosseguimento tentativa de se revelar os fatores que contribuem para o alto grau de acidentabilidade entre terceiros, bem como, para o distanciamento entre os instrumentos formais de gesto do risco e as reais condies de execuo das atividades, abordaremos aqui algumas das disfunes verificadas em contexto real de produo, voltando-se para os aspectos tcnicos e organizacionais. Durante as observaes foram verificados problemas ao nvel de dispositivos tcnicos, tendo em vista a no disponibilidade e adequao de equipamentos, ferramentais e materiais utilizados nas manutenes, conduzindo os operadores ao improviso e uma maior exposio aos riscos, tanto ambientais, quanto de acidentes. Verificou-se tambm a dificuldade de acesso aos planos de ao, falta de projeto para execuo das manutenes, inadequao e falta de preparo dos postos, simultaneidade de servios no mesmo equipamento, poltica de reaproveitamento, imprevisibilidade, EPIs em ms condies de uso, alm de interrupes, ou mesmo, ausncia de transmisso de informaes, levando a atrasos para o incio e entrega dos servios. Tais atrasos aumentam a presso temporal, que embora esteja presente em todas as atividades de manuteno, para os servios que necessitam da paralisao de algum equipamento ligado ao processo produtivo, esta se torna mais acentuada. Quanto aos problemas referentes transmisso de informao, estes aparecem desde a solicitao da parada de determinado equipamento para a realizao da manuteno, at a compreenso do que deve ser feito pelo encarregado, ou pelos prprios operadores. Assim, devido importncia da transmisso de informao na organizao do trabalho, no item a seguir, focou-se nas mesmas. 5.2.1.1 - Fluxo de informaes: o elo para o controle e preveno do risco Problemas de fluxo de informaes foram verificados tanto no Setor de Planejamento, onde as atividades de manuteno so programadas, quanto em sua execuo na rea produtiva. Apresentando-se em maior ou menor grau, as disfuncionalidades devido a no circulao de informaes, ou mesmo, devido falta de confiabilidade destas, conduzem a transtornos no universo organizacional e tcnico das manutenes mecnicas.

107

Atravs de uma reestruturao do fluxo de informaes tcnico-administrativas e priorizando a comunicao como mecanismo de preveno, lembrando-se sempre que a comunicao se d atravs da transferncia de informaes, pode haver uma significativa contribuio para a gesto do risco em mbito real. A importncia da comunicao, ou transmisso de informaes, como parte estruturante da prpria atividade de trabalho consenso entre alguns autores (Lacoste, 1999, Montmollin, 1990) e como incremento para uma boa poltica de controle e preveno do risco de acidentes tambm vem ganhando espao. De acordo com Montmollin (1990) falhas na comunicao dificultam a antecipao e o planejamento de respostas do sujeito no ambiente de trabalho. Segundo o autor, As comunicaes no seio de uma equipe de trabalho so hoje consideradas pelos ergnomos como uma das componentes mais crticas dos sistemas industriais (MONTMOLLIN, 1990:15). Llory (1996) apud Carballeda (1997) uma das referncias dos estudos que tratam das distores, falhas e deficincias da comunicao como fator importante para compreenso da gnese dos acidentes. Llory baseou seus estudos em grandes acidentes industriais como Tchernobyl, Bophal e Challenger. Seguindo a mesma linha de pesquisa, Jean (2002) ao analisar um acidente ocorrido em Toulouse, Frana, em setembro de 2001, em uma indstria qumica, tambm aponta a dificuldade de cooperao e comunicao como elemento desencadeante do acidente. Problemas organizacionais configurados pela falta de transmisso de informaes podem contribuir para a desestruturao de programas de preveno de acidentes. Segundo Trinquet (2000), o controle da segurana do trabalho e a avaliao do risco em servios terceirizados devem ser realizados a partir da melhoria da estrutura de comunicao na empresa. Carballeda (1997) buscando compreender como se dava o fluxo de informao nas atividades de manuteno em indstria de processo contnuo, dividiu as informaes em dois grupos: linformation descendante e linformation montante. A primeira trata-se das informaes provenientes de nveis hierrquicos superiores, enquanto que o segundo tipo provm dos operadores. O autor conclui, validando o que se verificou nas observaes do presente estudo, que os operadores, embora possam contribuir de forma efetiva e especfica para a melhoria de suas condies de trabalho, suas palavras se (CARBALLEDA, 1997)

108

encontram oprimidas pelo peso dos procedimentos (CARBALLEDA, 1997:263)46 . A exemplo disso, tem-se a assinatura da Permisso para o Trabalho, em que mesmo sem compreender o que deve ser feito, os operadores assinam o documento em funo do cumprimento das regras e procedimentos normativos. Na pesquisa, a anlise do fluxo de informaes foi desenvolvida tomando-se como centro, o planejamento, por ser este, a juno da estrutura formal e real da execuo das manutenes, alm de ponto de ligao tcnica entre a contratada e contratante. No setor de planejamento, o intermediador das trocas de informaes entre a rea tcnica e administrativa o supervisor terceirizado. Este, ao mesmo tempo, que estrutura o planejamento (aspecto formal), fornecendo quantidade de homem/ hora trabalhada, definindo o servio a ser executado, traz o status das atividades j iniciadas e informaes quanto qualidade47 dos trabalhadores (aspecto real), para se evitar a formao das chamadas equipes fracas, escalando trabalhadores mais adequados a determinadas atividades. Na primeira etapa da pesquisa, ao acompanhar a execuo dos servios de manuteno, verificou-se os primeiros indcios de problemas no fluxo de informaes, durante a transferncia de um servio iniciado por um encarregado para outro. Devido a no transmisso de informao houve retrabalho e atraso para o incio dos servios. Este fato validou os estudos de Neboit (1999) que relacionam a questo da transmisso de informao ao erro humano. Segundo o autor:
Um operador pouco informado sobre os desenvolvimentos anteriores e que deve, alm disso, tomar uma deciso dentro da incerteza e sobre uma contrainte temporal: todas as condies esto reunidas para aumentar o aparecimento de um erro humano. (NEBOIT, 1999:4)

Na confrontao dos dados coletados com a responsvel pela execuo da programao, a respeito dos problemas na transferncia de servios, esta informou que o supervisor quem define a escala, e quando um encarregado mais qualificado para determinado servio este relocado. Ela acrescentou que no tinha conhecimento da ocorrncia desse tipo de problema, uma vez que, no tinha acesso a informaes da rea operacional.

46 -La contribution spcifique et effetive des operateurs est neglige et leur parole se trouve ecrase sous le poids des procdures , Llory, 1996, pg. 263, apud Carballeda 1997.

109

Os problemas organizacionais citados motivaram o incio da segunda etapa da pesquisa que foi subdividida em duas fases. Tal etapa teve como objetivo a verificao da existncia de estratgias de gesto do risco na formulao das escalas. A primeira fase foi direcionada ao setor de planejamento, onde se realizam as programaes das manutenes e a segunda voltou-se s atividades dos supervisores terceirizados. Na primeira fase da segunda etapa foram verificadas novas ocorrncias de problemas no fluxo de informaes na estrutura da terceirizada. Para confeco do documento Programao Diria de Servios de Manuteno (ver Item 4.3.1.4) faz-se necessria a coleta de informaes do setor administrativo da terceirizada, do setor de planejamento da siderrgica e do setor produtivo. Tendo em vista a importncia de tal documento que contm informaes que orientam os supervisores e encarregados para a execuo de suas atividades sua elaborao deve ser meticulosa e correta. Devendo ainda provir de fontes confiveis o que nem sempre acontece. As informaes fornecidas pelo setor administrativo da terceirizada que so utilizadas na atualizao do efetivo disponvel, organizadas no documento Relao de Faltas, Folgas e Afastamentos Mdicos, executado pelo auxiliar administrativo da terceirizada freqentemente contm informaes incertas. Isto fez com que a programadora passasse a checar e recolher as informaes via telefone (ver Item 4.3.1.4). Segundo a programadora a coleta de informaes via telefone gera atraso. Em determinada ocasio, mesmo checando as informaes via telefone no foi possvel prever a ausncia de vrios operadores que estavam fazendo exame mdico peridico. Estes foram escalados gerando problemas de remanejamento de pessoal na rea produtiva. Ao confrontar com o auxiliar administrativo a ocorrncia de no transmisso de informaes e de dados incertos, o funcionrio afirmou que tal problema ocorre, uma vez que a tcnica administrativa terceirizada que detm as informaes de que ele necessita, no as repassa. O auxiliar tambm admitiu que comete erros porque procura fazer o servio rpido, sem conferir as informaes. Validando com a tcnica administrativa a no transmisso de informaes, esta alegou que est sempre sobrecarregada e que h pouco despediram a secretria do setor, devendo ela dar conta das atividades sozinha. E acrescentou: o auxiliar deveria se empenhar mais para coletar as informaes de que necessita.

110

Leplat (1985) retrata bem os fatores que induzem ao erro em sua obra ao citar os 4 fatores definidos pelo autor Hackman (1968) sobre o assunto. Analisando-os, principalmente o de nmero 2, se encaixa bem situao anteriormente aqui transcrita:
1- O nvel de compreenso da tarefa (uma tarefa mal compreendida poder levar ao erro); 2- O nvel de aceitao da tarefa, vontade mais ou menos acentuada de cooperar (os erros tm mais chances de serem produzidos se a tarefa mal aceita e se o sujeito se empenha pouco); 3- As necessidades e valores prprios que o executante possui sobre a tarefa (os erros tm mais chance de serem produzidos se a tarefa desvalorizada aos olhos do operador); 4 - O impacto de uma experincia passada sobre as tarefas similares (os erros podero nascer, por exemplo, de uma assimilao injustificada da tarefa atual a uma tarefa conhecida). (LEPLAT, 1985: 126, grifo nosso)47

Retornando ao setor produtivo, na fase de acompanhamento das atividades do encarregado, foram detectados mais disfuncionalidades quanto transmisso de informao. Durante a tarefa, Construir e montar plataformas de acesso aos termopares sobre os fornos de Tmpera e Revenimento, descrita no Captulo 4, (ver crnica da atividade, Item 4.3.2.8.2). As observaes permitiram se verificar deficincias no fluxo de informaes em diversos nveis, ocasionando o atraso para o incio da tarefa, alm de presso temporal. Na segunda fase, da segunda etapa da pesquisa, acompanhou-se as atividades dos supervisores terceirizados. Nesta, verificou-se problemas de confiabilidade de informao transmitida pela siderrgica. Na vspera de uma parada programada para manuteno preventiva na aciaria, o supervisor liga para o setor de planejamento para obter a confirmao da mesma. Ao obter a resposta de que esta iria acontecer, o supervisor pergunta se a informao era oficial ou extra-oficial. Na validao dos dados coletados, o supervisor explica que havia entrado em contato anteriormente com o coordenador do Setor de Planejamento das Manutenes e que este ainda no tinha uma posio do setor produtivo, se poderia ou no parar a produo. O supervisor estava receoso da informao ser alterada e a programao elaborada por ele, aps finalizada, ter que ser modificada.
47- Le degr de comprhension de la tche (une tche mal comprise pourra engendrer des erreurs); - Le degr dacceptation de la tche, la volont plus ou moins grande dy cooperer (les erreurs auront plus de chances de se produire si la tache est mal accepte et si loprateur sy implique peu); - Les besoins et valeurs propres que lexcutant apporte la tche (les erreurs auront plus de chances de se produire si la tche est dvalorisse aux yeux de loprateur); limpact de lexprience passe sur des taches similaires (des erreurs pourront natre par exemple dune assimilation injustifie de la tche actuelle une tche connue) (Leplat, 1985, pg 126).

111

Desta forma, durante as observaes, a incerteza das informaes no processo de programao das manutenes mecnicas pde ser verificada, validando a abordagem de Carballeda (1997) a respeito da necessidade da gesto de incertezas em processos contnuos de produo. Segundo Carballeda (1997) a incerteza est ligada s variaes das estratgias e de tomadas de decises e variabilidade industrial, que devem ser geridas por meio da competncia (LEPLAT, 1991) dos operadores. Carballeda (1997) acrescenta que a competncia possibilita aos profissionais da rea operacional articular e projetar a ao, no somente voltada aos resultados produtivos, mas tambm manuteno da segurana. Neboit (1999) em seus estudos sobre a confiabilidade da informao cita a teoria das comunicaes de Shannon e Weacer (1946). A Teoria permitiu delinear a capacidade limitada de deteco, transmisso e estocagem das informaes pelo homem, levando ocorrncia de erros48, que Neboit (1999) atribui falta de recursos: Se h erros porque: os rudos de fundo perturbam; o fluxo de informaes saturou o canal de transmisso e certas informaes no puderam ser tratadas; uma informao concorrente impediu o tratamento da informao principal (NEBOIT,1999:4). Se trouxermos tais elementos motivadores de perturbao do fluxo de informaes para o contexto das manutenes mecnicas no complexo siderrgico, temos um ambiente propcio caracterizao de cada uma delas. O elevado nvel de presso sonora em toda rea produtiva gira em torno dos 100dB(A)49, e como as instrues do que deve ser feito dado no mbito da rea produtiva, o nvel de compreenso pelos operadores pode ser afetado. Somados aos problemas organizacionais j mencionados, a seguir iremos tratar dos dispositivos tcnicos como elementos contribuintes para a precarizao das condies de trabalho. 5.2.1.2- Dispositivos tcnicos e Reaproveitamento A poltica de reduo de gastos e de incentivo ao reaproveitamento adotada pela siderrgica exige dos operadores habilidades incompatveis com a realidade da populao trabalhadora
48-Aqui tomaremos o conceito de erro concebido por Neboit (1999:4), sendo o distanciamento, ou antes, uma distoro, uma deformao entre a representao mental e a realidade que ela busca representar 49- Dado coletado a partir medies efetuados nos locais da rea produtiva, rudo contnuo e intermitente.

112

terceirizada. Tais profissionais alm de terem de assumir uma postura flexvel e verstil tm de contornar imprevistos como equipamentos que se quebram, materiais fora da especificao. A ocorrncia de reaproveitamento de peas foi verificada e descrita no Captulo anterior. Como exemplo, podemos citar a adaptao dos grampos de fixao do refratrio que no haviam sido forjados conforme a especificao, a reforma das tampas do forno de tmpera na laminao, onde algumas das tampas antigas serviram de matria-prima para as novas, e por fim, o reaproveitamento da tubulao de resfriamento na laminao que havia sido confeccionada em dimenses no compatveis com o local onde seria montada. Tambm foi verificada a falta de equipamentos e ferramental em m condio de conservao. De acordo com os trabalhadores nas paradas programadas onde h vrias frentes de trabalho, no h ferramentas em nmero suficiente para todos os trabalhadores. Quando isso ocorre, recorre-se s da siderrgica, criando uma dependncia e algumas vezes atrito entre terceirizados e efetivos, ou ainda, o mais comum, os terceiros partem para o improviso, onde pedaos de metais tornam-se alavancas, martelos e assim por diante. Os materiais utilizados nas manutenes como chapas e peas metlicas forjadas so fornecidas pela siderrgica, enquanto que a mobilizao e disponibilizao do ferramental para a execuo da manuteno so de responsabilidade da terceirizada, inclusive o transporte de materiais e os equipamentos de solda. Em seu artigo sobre terceirizao e a precariedades dos meios de trabalho Moraes Jr. (1999) coloca que:
[...]as terceirizadas trazem consigo equipamentos obsoletos e precrios, na maioria das vezes destinados execuo de atividades que ao longo do tempo ficaram muito caras para as empresas [contratantes] e, muitas vezes devido ao perigo.Assim as terceirizadas [...] para reduzir custos, formam equipes com mo-de-obra totalmente desqualificada, composta de pessoas cujas ferramentas e tcnicas no so mais do que a vontade de fazer e a necessidade de sobreviver [...] os baixos custos dos servios prestados, devem-se aos cortes direcionados aos equipamentos utilizados para realizao dos trabalhos e principalmente no pagamento dos empregados.(MORAES, 1999:58) .

Validando tal comprobao, em 27.5.2004, no questionrio aplicado aos operadores com o fim de se conhecer a opinio dos mesmos a respeito de suas condies de trabalho, pergunta referente principal dificuldade para executarem suas atividades, a mais votada com 42,9% 113

foi a questo da falta de ferramental. Embora, como afirma Lima (2000), os trabalhadores, muitas vezes, no tm conscincia de suas maiores dificuldades porque se tornam rotineiras, no basta perguntar aos trabalhadores quais so as dificuldades de sua tarefa, porque grande parte dos problemas j se tornou naturais isto , no so mais percebidos como problemticos (LIMA, 2000:11), ouvir os trabalhadores pode trazer tona questes no to perceptveis ao observador, mas evidentes aos operadores como neste caso. As disfuncionalidades relacionadas aos dispositivos tcnicos se tornam fontes de sobrecarga psquica levando construo de modos operatrios individuais ou coletivos como estratgia para diminuir a carga de trabalho. De acordo com as autoras Bellorini e Decorttis (1995), a disposio das ferramentas e dos postos de trabalho pode afetar nas trocas coletivas de aprendizagem e na ajuda entre os membros de uma equipe. Sotty (2002) em seu artigo sobre a avaliao e preveno dos riscos, em complemento pesquisa das autoras, ressaltou a importncia das regulaes coletivas para o controle do risco. A regulao coletiva um modo de relao profissional que favorece a preveno (SOTTY, 2002:257)50 Para tentar solucionar alguns dos problemas j detectados, a terceirizada vem realizando reunies semanais com os profissionais responsveis pelo setor de segurana e execuo das manutenes. Segundo o gerente, melhoras j podiam ser identificadas aps a implementao das reunies:
J melhorou muito, cada um expe seus problemas na rea que antes no expunham por medo ou outro motivo. Outro ponto que melhorou foi nossa autonomia, fizemos uma reunio com o coordenador da siderrgica e entramos num acordo, agora podemos demitir sem antes passar por eles. Tinha caso que o trabalhador falava mais alto e a gente no podia fazer nada (Gerente terceirizado, 6.3.2004).

Ao analisarmos a verbalizao do gerente, no primeiro momento, temos como ponto positivo as reunies tendo se tornado um meio de troca de informaes entre a rea administrativa e operacional, onde problemas e solues so expostas por diferentes profissionais. Contudo, na segunda parte de sua fala, a respeito das demisses, este viu no aumento de sua autonomia em relao contratada, a possibilidade de demitir com um maior grau de liberdade, se

50-La rgulation conjointe est un mode de relations professionelles qui favorise la prvention., Sotty, 2002, pg 257.

114

Contrapondo-se a toda e qualquer poltica de controle de rotatividade.

Isto revela a

necessidade de uma reestruturao no apenas organizacional, mas tambm scio-cultural. Vrias demisses foram presenciadas, dentre elas, uma em que o trabalhador alegava ter faltado para visitar a famlia (ver Item 4.2.1). Os problemas relacionados aos dispositivos tcnicos, de uma forma geral, ocorrem ao nvel organizacional, cuja interveno pode representar em grande melhoria nas condies de trabalho dos operadores sem, no entanto demandar altos custos para as empresas. 5.2.1.3- Inadequao e a Preparao dos postos No aspecto tcnico-operacional nos deparamos com a inadequao dos postos que surgem em decorrncia da necessidade do reparo dos equipamentos, em locais inusitados, cuja equipe de manuteno, muitas vezes, s se d conta de sua amplitude e complexidade no desenrolar da ao. No captulo 4 descrevemos a realidade das atividades de manuteno e mostramos como estas se desenvolvem na prtica, disfuncionamentos e condies de execuo. Quanto acessibilidade aos planos de ao, este um dos pontos que mais nos chama a ateno por requerer dos operadores habilidades e tomadas de deciso que muitas vezes colocam em risco sua integridade fsica. De acordo com Garcia (1995) o projeto do posto de trabalho muito influencia na motivao e satisfao do indivduo para o desenvolvimento de suas atividades. Segundo o autor a execuo da atividade segue o princpio da hierarquizao de prioridades onde, na base, esto as necessidades fisiolgicas do indivduo, inclusive as de segurana e quando essas esto satisfeitas ele passa a no se preocupar com elas, possibilitando uma execuo mais eficiente e motivada de suas atribuies. Para o autor o obsoletismo das plantas produtivas, do ponto de vista de Segurana e Higiene, poder levar proliferao de situaes de risco induzindo mudanas de comportamento e que podem levar ao aumento dos acidentes. Uma unidade produtiva adequada aquela que alm de garantir o funcionamento da produo permite ao indivduo que nela trabalha se sentir seguro. Para isso, deve-se considerar a rea para o trabalhador em operao, o acesso para manuteno, ferramentas e dispositivos. 115

O leiaute produtivo deve prover rea necessria para:

[..]o operador se movimentar e atingir as diferentes posies para o trabalho durante a operao; deve existir uma rea para que possa efetuar as manutenes preventivas, corretivas e excepcionais como: lubrificao,limpeza, inspeo e substituio de peas. (Garcia, 1995:98).

A dificuldade de acesso aos planos de ao est sempre presente nas manutenes mecnicas. De forma que a falta de posto adequado, levando improvisao de bancadas e assentos, tornam-se comuns e aceitos como algo que faz parte da rotina diria desses profissionais. A verbalizao do mecnico terceirizado, citada no Captulo anterior, coletada aps a manuteno das tampas do forno de tmpera, executada sobre o piso, sem nenhum dispositivo que pudesse amenizar as sobrecargas posturais, reafirma tal realidade: [...]. Tem equipamento que at assusta, a gente tem que entrar dentro do forno. As posies so complicadas, as bocas de visita so estreitas, tem ir l ver. Tem muita ponta de ferro, todo lugar que a gente encosta machuca.(17/7/2003, mecnico terceirizado) Ao questionar o problema de acessibilidade aos planos de ao com o engenheiro de produo e com o engenheiro responsvel pelas manutenes eles alegaram que a planta produtiva opera desde a dcada de 50. E embora tenham sido realizadas alteraes e expanses desde ento, a estrutura original, muitas vezes, impossibilita um projeto que tenha liberdade de solues que viabilizem o acesso dos operadores aos locais das manutenes. Alm das solicitaes posturais h tambm sobrecarga cognitiva sobre os trabalhadores mais experientes, que inseridos em uma equipe de novatos, que dispem de uma menor capacidade de tomar decises e de abstrair solues. As condies subumanas dos servios de manuteno em processos contnuos de produo citada por Hudson (1999) em seu artigo os Limites do Homem no item Atividade de Manuteno:
no ramo das indstrias de fluxo contnuo, nas quais o esforo feito pelo trabalhador muitas vezes menosprezado pela anlise superficial do processo de trabalho, deparamo-nos com as operaes de troca de, limpeza do e manuteno do. Esse conjunto de atividades geralmente exige que o trabalhador se desloque para locais dificlimos, que tenha que entrar em cubculos mnimos, escuros e confinados, sujeito a escorregar, tendo que usar chaves tradicionais para desapertar porcas de fixao de motores, tendo de limpar borras de material aderente usando alavancas dificlimas, tendo que retirar e limpar filtros, e sujeito portanto, a enorme sobrecarga para os

116

tecidos. Em outras palavras, a reestruturao produtiva contemplou as situaes de normalidade produtiva, com processos automatizados, mais seguros e menos danosos sade do trabalhador, mas geralmente nem se pensou nas dificuldades inerentes s atividades de manuteno, substituio de componentes e limpeza. (HUDSON,Revista Proteo, 1999:44)

As precrias condies de trabalho dos servios de manuteno mecnica so concretizadas em um ambiente onde, para executar suas atividades, os operadores contorcem-se entre engrenagens e peas mecnicas, num malabarismo em busca da acessibilidade ao posto de trabalho, gerado nas disfunes do sistema produtivo e materializado no improviso, dentro de um contexto onde homem e mquina se confundem. O preparo do posto se d (quando h) em meio a presses temporais. Um equipamento que deveria j ter sido paralisado e ainda no foi, um forno que deveria ter sido desligado no dia anterior para se resfriar, mas que devido demanda produtiva no pde ser, ou ainda, um piso escorregadio devido a leos e graxas, que s aps um quase-acidente so tomadas as providencias cabveis. A fala do encarregado evidencia no preparao do posto de trabalho e seu receio quanto possvel ocorrncia de acidente:
Eu no vou assumir duas atividades devido ao risco, a mquina vai ficar ligada e tem perigo do trabalhador se machucar (encarregado terceirizado, 31.3.2004). Nossa eu vi l, eu no vou fazer se eles no desligarem, porque eu j tive 4 acidentes aqui na empresa, em 1 ano e meio, s tem um cara que tem o mesmo tanto que eu aqui. (mecnico terceirizado, 31.3.2004)

Em paralelo preparao do posto h ocorrncia de tarefas simultneas de diferentes empresas terceirizadas no mesmo equipamento, uma dificultando, ou mesmo, impedindo o andamento da atividade da outra, aumentando a presso temporal para o trmino dos servios em ambas empresas. Uma vez que a configurao do risco no ramo siderrgico se apresenta concretizada nos maquinrios da linha produtiva, a preparao dos postos se torna algo imprescindvel para uma gesto e controle de acidentes do trabalho. No h preveno sem controle, no h controle sem empenho, estando este ltimo atrelado aplicao efetiva de procedimentos de segurana no desenrolar da ao. 117

Muitas das situaes encontradas que conduziam sobrecarga fsica e inadequaes posturais, poderiam ter sido amenizadas ou mesmo evitadas, caso o projeto de concepo do leiaute tivesse previsto o acesso dos trabalhadores s instalaes em caso de manuteno. Embora os servios de manuteno sejam considerados atividades perifricas, no ligadas ao produto final, o bom andamento do processo produtivo est ligado diretamente manuteno dos equipamentos, podendo ser considerada como pea chave da produo. Assim, as observaes realizadas no setor siderrgico validam a colocao de Echternacht (2004): Os processos contnuos, complexos e perigosos, por exemplo, a siderrgica e
a petroqumica, onde a baixa confiabilidade tcnica e organizacional relacionada s vrias ordens de inadequaes de projetos e da estrutura de manuteno, devem ser constantemente monitorados pelo trabalho especializado com alta componente cognitiva em condies insalubres e perigosas.(ECHTERNACHT, 2004:87)

5.2.1.4- Riscos Ambientais: uma lida diria O acompanhamento das atividades de manuteno nos possibilitou revelar a lida diria dos operadores terceirizados com os riscos ambientais. As condies ambientais quando no enquadradas como insalubres, ganham nova conotao, a penosa (SATO, 1991). O ramo siderrgico apresenta uma infinidade de agentes de risco engendrados ao contexto do processo produtivo, tais como, rudo, que freqentemente ultrapassa os 85dB(A)51, altas temperaturas, gases e vapores, leos e graxas, entre outros que podem tornar o ambiente insalubre. Echternacht (2004) valida tais constataes: Setores como a metalurgia, a siderrgica e a minerao ilustram bem essa

caracterstica produtiva, onde a intensificao e a densificao das atividades de trabalho se processam em meios poludos e agressivos. A exposio aos clssicos agentes de riscos, tais como rudo, poeiras, substncias qumicas e altos ndices de acidentes de trabalho so a comuns. (ECHTERNACHT,

2004:87)

Conforme apresentado no Captulo anterior, em alguns casos, o prprio posto de trabalho contribui para o aumento da exposio dos trabalhadores aos agentes de risco, tais como, radiaes no ionizantes (ex. radiao ultra-violeta das atividades de solda), fumos metlicos (fuso de metais em soldas), rudo ( lixadeiras, marteletes, etc), fagulhas do esmeril, maarico
51 - limite mximo permissvel para exposio de 8 horas sem o uso da proteo auditiva

118

entre outros. De acordo com relato do supervisor da siderrgica, citado no Captulo 4, durante a execuo da manuteno de um forno que no pde ser desligado, os trabalhadores tinham que ir revezando o trabalho, a temperatura era tal que os capacetes tinham que ser de material resistente ao calor. Diante de tal realidade, os EPIs parecem se tornar meros ornamentos, longe de cumprir sua funo de zelar e proteger a integridade fsica do trabalhador. E mesmo que tivessem perto de cumprirem sua funo, sua qualidade muitas vezes duvidosa, delatam o abismo que separam efetivos e terceirizados. Porque no podemos ter botinas da mesma marca do pessoal da siderrgica? Pergunta um trabalhador terceirizado, e acrescenta: essas do bolhas e duram menos. 5.2.2- Os instrumentos formais de gesto dos riscos Como instrumentos formais de controle do risco adotados pela siderrgica para liberao dos servios terceirizados de manuteno tm-se a Permisso para o Trabalho PT e a Anlise Preliminar do Risco APR (ver item 4.3.2.6). A APR um documento elaborado levando-se em conta as especificidades da atividade durante sua execuo, procurando cercar todos os possveis riscos de acidentes. Contudo, para sua elaborao preciso que haja tempo suficiente para profissionais especializados analisarem os riscos, o que na maioria das vezes, no possvel devido e urgncia das manutenes. Desta forma, o instrumento formal mais utilizado a PT, emitida na hora da manuteno, sem anlise dos riscos especfico daquele servio. A PT pode ser considerada como instrumento de ligao entre a siderrgica e a terceirizada, para o resguardo legal de questes referentes preveno e controle de acidentes. Para que pudesse ser utilizada de forma prtica e abrangente, a PT foi elaborada em modelo nico, para todas unidades produtivas da siderrgica, sob a forma de check-list. Embora a PT apresente vantagens de facilidade de utilizao, funcionando como ferramenta de auxlio memria (LIMA, 2000), na verificao de itens, ela no retrata as peculiaridades de contexto que envolve a execuo de tais atividades. A PT contraria as constataes de Daniellou (2002) a respeito do controle do risco, cuja avaliao deve ser realizada por setor, levando-se em conta suas especificidades. O autor critica ainda o uso de ferramentas 119

automticas sob a forma de check-lists que do margem ao aparecimento de lacunas que precisam ser preenchidas durante a execuo das atividades. As limitaes dos check-lists quanto aos aspectos ambientais foi estudada por Lima (2000).
O mais usual dos instrumentos de anlise de postos de trabalho so as listas de verificao (ou check-lists). Estas listas tm uma srie de vantagens: so de utilizao fcil e bastante completas quanto aos itens considerados. Alm de funcionarem como instrumentos de medidas e de avaliao, servem de ajuda memria, evitando que se esquea algum item importante. Entretanto, o que constitui a sua principal vantagem tambm sua principal fraqueza. Quanto mais geral um instrumento, menos ele permite identificar problemas especficos do posto de trabalho e dos modos operatrios. Assim, uma lista extensa de fatores que podem causar leses por esforos repetitivos ou acidentes permite ver apenas o que j conhecido e comum a todos os postos de trabalho, mas no aquilo que especfico aos postos em questo.(LIMA, 2000:8)

Os itens deste documento cercam de forma generalizada os riscos das manutenes na rea produtiva, contendo riscos diversificados. Isto faz com que contenha itens que muitas vezes no se referem manuteno que est sendo executada. No check-list podemos encontrar itens especficos para manutenes dos refratrios e reformas de construo civil e no apenas para a rea mecnica. Embora, este documento deva ser emitido para os servios que tero uma durao de at 5 dias, prorrogveis por dois, alguns servios duram mais do que os 7 dias, e as APR no so emitidas, devido dificuldades de antecipao do que ser realizado. A verbalizao a seguir mostra tal ocorrncia:Tem servio que para 4 dias e depois precisa de mais, porque voc s sabe
o que tem de ser trocado depois que abre igual doente s depois que abre que voc sabe o que ele tem (Supervisor terceirizado, 13.4.2004). At mesmo para as Paradas Programadas de finais

de semana, realizadas no domingo, onde h vrias frentes de trabalho sendo executadas ao mesmo tempo, em vrios equipamentos, incluindo fornos e pores no h APR e sim a PT. As Permisses para o Trabalho so preenchidas pouco antes do incio dos servios de manuteno, sendo tambm utilizadas nas liberaes de servios de urgncias, independente do grau do risco e da complexidade de execuo. Reforando a questo a respeito da insuficincia dos instrumentos formais de gesto do risco Moraes Jr (1999:58) expe que: Na verdade, o que encontramos hoje por toda parte so 120

colees de formulrios, que embora tenham como suposta finalidade garantir a segurana, no so mais do que tentativas de assegurarem a impunidade em caso de acidentes. Segundo Rasmussem (2002), ao discutir a questo da gesto do risco e a legislao na rea da segurana do trabalho, mesmo que haja um acompanhamento da legislao da segurana do trabalho dinmica scia-tcnica que acompanha o universo produtivo, sua aplicao de forma adequada s reais condies de trabalho, muitas vezes seria invivel. Neboit (1999) confirma a constatao de Rasmussem (2002): [...]muito controle custoso e, sobretudo, retarda a ao, [contudo], [...] pouco controle das atividades de trabalho menos custoso e mais rpido, mas leva a agir na incerteza (NEBOIT,1999:6). Diante de um contexto produtivo, condutas arriscadas passam a ser toleradas e o no cumprimento de normas e regulamentos, uma necessidade diante presso temporal. E mesmo que tais procedimentos fossem seguidos, estes no podem ser considerados a garantia da segurana do trabalhador, tendo em vista o carter imprevisvel de tal contexto. Dejours valida a insuficincia dos instrumentos formais de gesto do risco em sistemas contnuos de produo: Enfim, mesmo se o risco combatido por medidas e regras de segurana, ele
quase sempre conta com uma preveno incompleta pela organizao do trabalho, seja devido limitao dos investimentos necessrios, seja porque o risco ou suas manifestaes so mal conhecidos. o caso das indstrias que operam em fluxo contnuo, onde freqentemente um acidente que revela a existncia de um risco at ento desconhecido.(DEJOURS, 1992:64)

Embora nas indstrias de processo contnuo de produo haja sempre uma tendncia utilizao de instrumentos formais de gesto do risco, baseados em modelos padro como os check-lists, haver sempre uma gesto real do risco, com regulaes coletivas que buscam suprir as carncias do prescrito. Desta forma, no seria nossa inteno aqui, afirmar que um h um instrumento formal capaz de prever toda e qualquer varivel de processo, mas sim mostrar que os atuais instrumentos de gesto do risco criam lacunas entre o real e o formal, as quais precisam ser preenchidas durante a execuo das atividades.

121

5.3- Perspectivas de Mudanas

Embora a problemtica exposta nos captulos anteriores faa com que ansiemos por mudanas e solues imediatistas que modifiquem a realidade atual vivida pelos trabalhadores da rea da manuteno mecnica, devemos estar cientes de que no algo simples e que h um longo caminho a ser trilhado, no apenas nos aspectos tcnicos e organizacionais das contratadas e contratantes, mas tambm, na estrutura scio cultural em que estas se inserem. Os dados coletados durante a pesquisa nos permitiram vislumbrar parte da realidade dos profissionais da manuteno mecnica, os quais lidam diariamente com questes como, a alta variabilidade de processo, manutenes de urgncias e presses temporais. O estreitamento do tempo para a entrega dos servios modula a organizao do trabalho podendo levar a concomitncia de servios em um mesmo equipamento por diferentes empreiteiras, ao improviso de ferramental, ou mesmo, fazer com que encarregados e operadores escalem equipamentos colocando suas vidas em risco. O estreitamento temporal pode levar ainda, a um aumento na carga de trabalho dos operadores mais experientes, que suprem as deficincias das equipes de trabalho na rea operacional para garantir a concluso dos servios em tempo hbil. A elevada rotatividade, o alto ndice de absentesmo e a desqualificao profissional emolduram a realidade da terceirizada que possui, tanto profissionais experientes, quanto novatos, o que torna a questo da formao das equipes algo complexo, que nem sempre o planejamento consegue uma configurao adequada, o que precisa ser compensado na rea operacional. Contudo, contraditoriamente a rea operacional configura um ambiente de alto risco, que exige profissionais que saibam antecipar situaes de risco e articular modos operatrios mais seguros. Mudanas na poltica de contratao da empresa terceirizada se fazem necessrias; Por outro lado, os baixos salrios e as precrias condies de trabalho dificultam, ou mesmo, se tornam barreiras para a contratao de profissionais qualificados e que se comprometam com o trabalho possibilitando a diminuio do absentesmo. Na rea operacional, somados s limitaes das equipes da manuteno tm-se os problemas ligados a agentes de risco, o rudo um deles. Com elevados ndices, o rudo, alm de ser 122

prejudicial sade, dificulta a compreenso do que deve ser feito pelo trabalhador, uma vez que estes so orientados prximos aos equipamentos a serem reparados. Poderamos nos perguntar porque as orientaes no podem ser realizadas fora da rea produtiva? Contudo, o prprio encarregado apenas se contextualiza sobre o que ser realizado na rea, aps orientaes do supervisor, restando ento aos operadores iniciarem as atividades a partir das limitadas informaes que conseguem coletar em meios aos 100dB(A) emitidos pela rea operacional. O estudo de uma orientao prvia fora da rea operacional poderia ser realizado buscando-se amenizar o problema. Uma explanao estendendo-se no apenas ao que ser executado, mas tambm finalidade do equipamento no processo produtivo e a importncia do fator humano neste processo, poderia tambm construir um contedo e motivao para execuo da tarefa. Inserido em tal contexto, tm-se as Permisses para o Trabalho e as Anlises Preliminares do Risco, que sob a forma de check-lists tem o papel de zelar pela segurana dos trabalhadores. As PTs so preenchidas pouco antes da execuo dos servios de forma mecnica sem cumprir de fato sua funo de alertar e proteger o trabalhador. Contendo itens que no contemplam as peculiaridades das reais condies de execuo dos servios de manuteno. As PTs servem de documentos comprobatrios da aplicao de uma poltica de segurana, sendo assinada por cada um dos operadores. Seguindo a mesma linha, a Anlise Preliminar do Risco tambm organizada sob a forma de check-list, tendo como diferencial o fato de ser preparada com antecedncia e conter itens mais direcionados ao servio executado, mas como a PT, tambm assinada sem que os trabalhadores conheam seu contedo; e mesmo que conhecessem, nestes documentos, no esto inseridas as problemticas que envolvem o dia-adia destes profissionais: falta de equipamento, falta de transmisso e confiabilidade de informao, absentesmo, rotatividade. Surge aqui nossa crtica a tais instrumentos de controle formal do risco utilizados no apenas em siderrgicas, mas tambm em outras indstrias de elevado grau de risco como as petroqumicas. Se tais documentos no podem prever as disfunes da rea operacional e a realidade dos profissionais terceirizados, bem como garantir a transmisso de informao sobre os riscos da rea produtiva, estes, mesmo assinados, no podem ser considerados instrumentos formais de gesto do risco e muito menos documentos legais de gesto da segurana.

123

Assim, a questo aqui, no como as contratantes poderiam comprovar que vm cumprindo com suas obrigaes legais caso no fossem utilizados os citados instrumentos formais, mas sim, como melhorar as condies de execuo dos trabalhadores terceirizados, buscando proteg-los e preveni-los dos riscos de acidentes em condies to adversas como as existentes em ambiente siderrgico. Local este, que embora seja onde os terceiros desempenham suas funes, eles no fazem parte deste, se mantendo s margens da organizao, no tendo direitos aos mesmos refeitrios, mesma qualidade dos EPIs dos efetivos, no tendo ferramentas em bom estado de conservao, nem mesmo em quantidade suficiente, esta a questo a ser respondida. Como tais profissionais podem se prevenir do risco de acidentes diante de tal realidade? Embora as perspectivas de mudanas aqui propostas no contemplem solues para tal problemtica, que passa no somente por uma dimenso pontual das empresas estudadas, mas que envolvem aspectos scio-culturais, buscou-se trazer algumas modificaes em um mbito menos global e mais focado. Quanto aos problemas de transmisso de informaes verificados, tanto na rea operacional quanto administrativa, os quais podem levar ao aumento da carga de trabalho e sobrecarga cognitiva dos atores envolvidos, como o prolongamento da jornada de trabalho, uma interferncia no mbito organizacional pode trazer significativas melhorias. No setor de planejamento o principal problema enfrentado a no confiabilidade das informaes transmitidas. Primeiramente, deve-se promover o estudo da possibilidade de rediviso das atribuies dos profissionais do Setor Pessoal. Quanto falta ou interrupes no fluxo das informaes no setor, isto se deve principalmente ao dinamismo da prpria programao das manutenes, cujo fechamento da programao est ligado a inmeras variveis. Por isso, aqui no se tem a pretenso de sugerir algo na esfera da natureza das atividades de manuteno, mas sim, apontar na direo de possveis melhorias no mbito organizacional, de forma a ampliar as margens de regulao dos profissionais deste setor. Para a Tcnica de Planejamento, uma forma de lidar com a incerteza das informaes tornar os dispositivos administrativos mais flexveis, viabilizando alterar, adicionar e retirar facilmente qualquer informao que seja posteriormente confirmada. Na rea operacional, o problema da transmisso de informao est configurado sob diversas formas, na no existncia de dispositivos de interface que permitam a transferncia de 124

informaes sobre um servio iniciado por um profissional e que ser assumido por outro, na no preparao dos postos de trabalho, no no desligamento de um equipamento para a manuteno, na queima de equipamentos pela falta de sinalizao nas tomadas, no desconhecimento dos riscos para o estabelecimento de medidas preventivas e pela no compreenso pelos operadores e, algumas vezes, pelos prprios encarregados, do que deve ser realizado. Somado, a tais problemas tem-se a presso temporal que se agrava com os freqentes atrasos para o incio dos trabalhos e na durao subestimada da manuteno que, algumas vezes, acabam sendo mais complexas que o esperado. Tais deficincias organizacionais estreitam as possibilidades de regulao dos operadores, refletindo em condutas de risco fazendo-se necessrias modificaes neste nvel. Outro ponto carente de intervenes so as instalaes produtivas, que dificultam o acesso dos operadores aos postos de trabalho. Embora uma melhoria em um leiaute j consolidado seja restrita, as freqentes inovaes tecnolgicas e ampliaes na planta produtiva nos possibilitam vislumbrar perspectivas de mudanas para projetos futuros. Faz-se necessria tambm a elaborao de projeto para ao que contemple as melhores formas de execuo das atividades, antecipando formas de acesso, preparao dos postos, execuo dos servios com menores exigncias posturais e com dispositivos tcnicos adequados. Embora as intervenes aqui propostas no modifiquem consideravelmente os postos de trabalho, estas podem amenizar um pouco as solicitaes fsicas e cognitivas s quais os trabalhadores esto sujeitos. A viabilizao de um projeto para ao que promova a melhoria das condies de trabalho e amplie as possibilidades de regulao dos operadores so essenciais para o desenvolvimento dos trabalhos com segurana. Contudo, nos perguntamos, em at que ponto a existncia de projeto para ao, voltada execuo das manutenes, pode promover a segurana e evitar situaes que coloquem em risco a vida dos operadores? A existncia de projeto para ao viabilizaria uma gesto do risco eficaz? Provavelmente a resposta a esta pergunta seria no, uma vez que no basta que o operador saiba como executar preciso que haja recursos para a execuo, como ferramental disponvel e em bom estado de conservao, que o posto tenha as mnimas condies de acessibilidade e que o operador esteja ciente de que atua em um ambiente de alto grau de risco, possibilitando-o modelar seu comportamento para condutas de carter preventivo.

125

Do ponto de vista macro organizacional, o universo que margeia as atividades terceirizadas de manuteno necessita de adequaes no mbito legal. As relaes de trabalho baseadas na terceirizao em complexos industriais de alto risco, no possuem legislao trabalhista especfica, pegando carona em Enunciados e Artigos que regulamentam a prestao de servios de maneira generalizada. Atualmente, no que se refere a regulamentaes trabalhistas que contemplem a terceirizao, est em processo de aprovao, uma proposta de modificao da Norma Regulamentadora NR 4, que trata dos Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho SESMT. A Norma prev a adaptao do SESMT s novas formas de relao do trabalho baseadas na terceirizao. Resta-nos saber quais os benefcios que tal modificao ir trazer para os trabalhadores, uma vez que atualmente, mesmo com um SESMT individualizado, a segurana do trabalho apresenta-se fragilizada pelas relaes predatrias de trabalho e insuficiente para atender uma demanda que cresce na mesma proporo do nmero de acidentes do trabalho. Em face desse alto ndice de acidentes do trabalho que acometem os profissionais terceirizados, principalmente em sistemas contnuos de produo, se faz necessria a existncia de uma legislao trabalhista especfica e mais rigorosa nos aspectos da segurana. Deve-se estudar a possibilidade do compartilhamento, entre contratada e contratante, da responsabilidade do treinamento dos operadores terceirizados para atuarem na rea operacional, permitindo aos mesmos se contextualizarem. O compartilhamento do treinamento do pessoal terceirizado procedente, uma vez que a contratante dispe de melhores recursos, tanto fsicos (locais e ferramentas apropriadas) quanto tcnicos (profissionais capacitados). Desta forma, a partir do consenso de que os acidentes do trabalho no ocorrem devido a um nico fator, e sim, devido concorrncia de mltiplos fatores, no nos limitamos a uma nica resposta problemtica que envolve o alto ndice de acidentes com terceiros, mas multifocagem desses possveis elementos de resposta. Contudo, melhorias podem ser conseguidas a partir de um maior comprometimento das empresas, contratada e contratante, com os aspectos reais da gesto do risco e menos com os aspectos e procedimentos formais de gesto da segurana. 126

6- CONSIDERAES FINAIS A presente pesquisa realizada em setor siderrgico, focada nos servios terceirizados de manuteno mecnica, teve como motivador o desejo de se compreender melhor a realidade de execuo deste tipo de atividade, baseando-se no alto ndice de acidentes que acometem os profissionais terceirizados. Para isso props-se a utilizao de uma das ferramentas metodolgicas da ergonomia: a Anlise Ergonmica do Trabalho AET (Gurin, et al, 1997). Desenvolvendo-se, portanto, um estudo de caso em uma siderrgica integrada de grande porte, cujo processo contnuo de produo contribui para a modulao dos condicionantes aos quais as atividades de manuteno mecnica esto sujeitas. A pesquisa realizada permitiu a verificao do que alguns autores j haviam abordado em seus estudos a respeito da apendicizao do indivduo ao processo industrial, da fragilizao da segurana real contrapondo-se a um comprometimento maior da segurana formal e a tendncia precarizao das relaes de trabalho, nos contratos de terceirizao fundamentados na obrigao de resultados, e no de meios (Jean, 2002). Verificou-se tambm, a existncia de duas realidades distintas que se unem em uma relao contratual. De um lado temos a siderrgica com uma estrutura organizacional e tcnica mais consolidada, fundamentada em normas e procedimentos, com profissionais mais especializados; do outro, temos a terceirizada, com uma estrutura organizacional e tcnica fragilizada, fundamentada em baixos investimentos tcnico-operacionais, refletidos nos baixos-salrios e em dispositivos tcnicos precrios. O contexto siderrgico com sua produo ininterrupta exige dos equipamentos at o ltimo grau de seu esgotamento mecnico. A recuperao de peas e as reformas de equipamentos so constantes, revelando uma poltica de reaproveitamentos e cortes de gastos. Os trabalhadores terceirizados se vem nos interstcios de um processo produtivo de alta presso temporal, servios de urgncias e de alto risco. Tais caractersticas so incompatveis com a realidade tcnico-social baseada na alta rotatividade, no elevado ndice de absentesmo e na desqualificao profissional, em que os terceirizados encontram-se inseridos.

127

Somando-se a tal quadro, os terceirizados ainda tm de lidar com a falta de confiabilidade e incerteza das informaes, bem como, a ausncia e deficincia dos dispositivos tcnicos como ferramentas e equipamentos. Contribuindo para uma estrutura de controle do risco, estigmatizada pela insuficincia organizacional, que no garante a interao entre os profissionais do setor de manuteno. Em face desse universo de contingncias, configura-se a dicotomia entre a gesto real e a gesto formal do risco. Os instrumentos formais voltados para preveno de acidentes no se adequam realidade das atividades de manuteno. O que era para garantir a segurana dos trabalhadores torna-se mera comprobao legal da implementao de normas e procedimentos, protegendo as empresas e expondo os trabalhadores. As observaes permitiram a verificao de que a gesto do risco durante a execuo dos servios se d baseada principalmente nas interaes do coletivo de trabalho, em que um indivduo, que detm um maior saber prtico, na maior parte das vezes o prprio encarregado, assume as operaes suprindo as deficincias do outro. De forma que as imprevisibilidades vo sendo contornadas a medida em que estas vo ocorrendo, uma equipe que desestruturada pela falta de um operador, um equipamento que se quebra ou no est disponvel, os acessos aos planos de ao que so estreitos e apertados, uma pea que no atende especificao, para tais adversidades, no existe norma, procedimento, treinamento, que as contemplem. Resta aos operadores se adequarem ao carter flexvel que o sistema contnuo de produo requer. Contudo, nos perguntamos, mas como estes podem adquirir competncias e experincias em meio atual realidade tcnica e social que envolve a terceirizao do trabalho? Configura-se, assim, a realidade que consolida a lacuna entre o real e o formal. Desta forma, o presente estudo voltou-se identificao dos elementos que contribuem para o distanciamento entre as reais condies de execuo das atividades de manuteno e os instrumentos formais de gesto do risco. Limitando-se assim, a revelar alguns dos possveis fatores que contribuem para uma maior ocorrncia de acidentes com terceiros.

128

Para trabalhos futuros, sugere-se o desenvolvimento de uma metodologia de avaliao do risco que considere as contingncias das reais condies de execuo das atividades de manuteno mecnica. E ainda que seja desenvolvido um estudo direcionado aos aspectos humanos, verificando-se a possvel relao entre motivao e valorizao do trabalhador e o alto ndice de rotatividade e absentesmo entre terceiros.

129

7-REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 1- AMALBERTI, R La conduite des systemes risques. In: Le Travail Humanin, Presses Universitaires de France, Paris, 1996. 2- ALMEIDA, Ildeberto Muniz Contribuies para a ampliao do permetro das anlises de acidentes do trabalho. Revista Proteo, n 125, 2002, pg 80-85. 3- ALMEIDA, Myrian Constantino A terceirizao e seu Impacto na Cultura Organizacional: Um estudo de caso em grande empresas de Minas Gerais. Dissertao de Mestrado apresentada no Centro de Pos-Graduao e Pesquisa em Administrao, Faculdade de Cincias Econmicas, UFMG, Belo Horizonte, 1999. 4- BAUMECKER, Ivone Corgosinho Acidentes de Trabalho: Revendo Conceitos e Preconceitos com o Apoio da Ergonomia. Dissertao de Mestrado DEP-UFMG, Belo Horizonte, 2000. 5- BINDER, Maria Ceclia et al - A Construo da Culpa: Trs grandes empresas metalrgicas foram escolhidas para uma pesquisa que investigou os acidentes de trabalho e as medidas de preveno propostas pelas empresas. Revista Trabalho&Sade Departamento Intersindical de Estudos e Pesquisas de Sade e dos Ambientes de Trabalho, ano 14, n37, outubro de 1994. 6- BS 8750. British Standard . Norma Britnica de Gesto de Segurana, DOC. REV. 02, 1995. 7- BRAVERMAN, H. Trabalho e Capital Monopolista. A degradao do Trabalho no Sculo XX Cap. 2, 3 e 4, Ed. Zahar Editores RJ 1977. 8- BURGESS, W. A. Identificao de Possveis Riscos Sade do Trabalhador nos diversos processos industriais, ed. Ergo, BH, 1997. 9- CANTANHEDE, C. Organizao do Trabalho, Ed. Atlas, 1973. 10- CARBALLEDA, Gabriel La contribuition des ergonomes analyse et la transformation de lorganisation du travail: lexemple dune intervention relative la maintenance dans une industrie de processus continu. These Doctorat en Ergonomie, Conservatoire National des Arts et Mtiers, Paris, Frana, fev. 1997. 11- CASTRO, Cludio Dias - Terceirizao : Atividade-meio e Atividade-fim. Disponvel no site:http:/mundojuridico.adv.br/html/artigos/documentos/texto424.html, ltima atualizao 21:47, em 2/12/2003. Acesso em 29 de maio de 2004. 12- CASTRO, Iara Souza A Anlise Ergonmica do Trabalho Aplicada a Concepo do Espao de Produo: Escritrio informatizado de criao e desenvolvimento de softwares. Dissertao apresentada ao DEP UFMG, Belo Horizonte, 2001. 13- COUTO, H. A. Limites do Homem: A ergonomia esta presente como linguagem cada vez mais comum no mundo do trabalho. Revista Proteo. Ergonomia, Dez,1999, pg 38-44. 130

14- CRIVELLARI, Helena Maria - A Crise do Emprego Industrial no Brasil e o Caso dos Engenheiros do Setor Minero Mertalurgico. Artigo disponvel no site: http://www.alast.org/PDF/Walter1/Tec-TarchiCrivellari.PDF. Programa de ps graduao em cincia da informao UFMG Belo Horizonte. Acesso em 17 de novembro de 2004 . 15- DANIELLOU, Franois et al. Fico e Realidade do Trabalho Operrio. In Le travail ouvrier, Cahiers Franais, n. 209, ed. La Documentation Franaise, 1983. 16- DANIELLOU, Franoi et al. Evaluation des Risques Professionnels: quelle articulation des saviors, des rgles et des acteurs. Les volution de la prescription societ dergonomie de langue franaise . XVIme Congrs en Provence SELF 2002, setembro, 2002, Frana, pg 265-270. 17- DECORTIS, Franoise; BELLORINI, Anna Rgulation Collective des Activits Base sur une Connaissance Mutuelle de la Charge de Travail. 1995?, pag 253-270. 18- DEJOURS, C. - A loucura do Trabalho: Estudo de psicopatologia do trabalho, Travail, Usure Mentale, 1949 traduo de Ana Isabel Paraguay e Lcia Leal Ferreira, 5 ed. Ampliada, So Paulo: Cortez Obor, 1992. 19- DEJOURS, C. et al. A Psicodinmica do Trabalho Contribuies da Escola Dejouriana Anlise da Relao Prazer, Sofrimento e Trabalho, So Paulo, ed Atlas, 1994, pg 21-32. 20- DELGADO, M. Introduo ao Direito do Trabalho. So Paulo, LTr, 2 ed., rev. Atual. 1999. 21- DINIZ, Carlos A. e LIMA, Francisco P. A. A objetivao do saber prtico em sistemas especialistas e atividade de vigilncia Um estudo de caso na indstria cimenteira, 2000. 22- ECHTERNACHT, Eliza. H. - Uma anlise do contedo do trabalho em duas centrais de teleatendimento ao cliente: Similitudes e diferenas em meio s transformaes tcnicas e organizacionais processadas nos ltimos 15 anos. Belo Horizonte, PPGEP/UFMG, 2005 (em fase de publicao). 23- ECHTERNACHT, Eliza. H. Alguns Elementos para a Reflexo sobre as Relaes entre Sade e Trabalho no Brasil. Revista Brasileira Medicina do Trabalho, Belo Horizonte, Vol 2, n 2, abr-jun, 2004, pg 85-89. 24- ECHTERNACHT, Eliza. H. A produo social das leses por Esforos Repetitivos no Atual Contexto da Reestruturao Produtiva Brasileira. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo), COPPE/ Universidade Federal do Rio de Janeiro, 1998. 25- FAVERGE, J. M., Lanalyse du travail, in Reuchelin M., Trait de psychologie appliqu, Paris, PUF, 1972. 26- GARCIA, Carlos Alberto. PLANT LAYOUT. Princpios da Satisfao e Segurana. Dimensionamento de reas. FUNDACENTRO, Monografia, 3 ed. So Paulo, 1995, Cap. 4 e 9 131

27- GONALVES JR, Mrio - Terceirizao : Ilegal, Imoral ou Engorda?. Disponvel no site: <http:/mundojuridico.adv.br/html/artigos/documentos. Acesso em 10 de dezembro de 2004. 28- GURIN, F. et. al Compreendendo o Trabalho para Transform-lo Prtica da Ergonomia, Ed. Edgard Blucher Ltda, SP, 1997. 29- GUIMARES, H. Reestruturao produtiva e subcontratao de mo-de-obra: onde est a modernidade do trabalho?. Dissertao (Mestrado) UFMG, FACE, 1997. 30- HAZAN, Ellen M. F. A subordinao das Empresas Terceiras s Tomadoras de Servios. In: Novos Desafios em Sade e Segurana do Trabalho, Fundacentro & PUC Minas, BH, 2001, Parte II, Terceirizao, pg 171-186. 31- HELOANI, Roberto - Gesto e Organizao no Capitalismo Globalizado Historia da manipulao psicolgica no mundo do trabalho, editora Atlas, 2003. 32- JEAN, Rmy La Scurit au Travail cartele entre hyperprescription procdurale et drglementation sociale. Les volution de la prescription societ dergonomie de langue franaise . XVIme Congrs en Provence SELF 2002, setembro, 2002, Frana, pg 154-160. 33- LACOSTE, Michle Fala, Atividade e Situao. Artigo publicado no livro Boutet, J., ed. LHarmattan, Paris, 1995. 34- LACOSTE, Michele Le langage et la structuration des collectives. 1996?, cap. 3, pg. 55-70. 35- LEPLAT, Jacques Erreur Humaine, Fiabilit humaine dans le travail. Armand Colin, diteur, Paris, 1985. 36- LEPLAT, Jacques Comptence et Ergonomie. Extrait Amalberti, R., Montmollin, M. e Theureau, Modles en analyse du travail. Lige, Mardaga, 1991, pg 42-53. 37- LIMA, F.;ASSUNAO, A. A Contribuio da Ergonomia para Identificao, Reduo e Eliminao da Nocividade do Trabalho - artigo publicado, Patologia do Trabalho, SP, Atheneu, ISBN:85-7379-565-4, 2001, pg 1767 -1789. 38- LIMA, F. A ergonomia como instrumento de segurana e melhoria das condies de trabalho. Anais do 1 Simpsio Brasileiro sobre Ergonomia e Segurana do Trabalho Florestal e Agrcola, Editora UFV, Viosa, 2000, pgs. 1-11. 39- LIMA, F. Fundamentos Empricos da Metodologia de Anlise Ergonmica do Trabalho. Matrias/ Sccot, Item 3.2 Dinmica da Entrevista/ Observao na AET. Belo Horizonte, 1998. 40- LLOYD, J.W., J. Occupational Medicine, 1971, n.13, pg 53-68. In: BURGESS, W. A. Identificao de Possveis Riscos Sade do Trabalhador nos diversos processos industriais, ed. Ergo, BH, 1997. 132

41- LLORY, Michel Acidentes Industriais: O custo do Silncio. Rio de Janeiro, editoria MultiMais Editorial,1999. 42- MARX, K. FORMEN Marx Vida & Obra Ed. L&PM Pocket , s/d. 43- MARX, K. O Capital Crtica da Economia Poltica, Livro Primeiro - Vol. I Captulos X, XI, XII, XIII, editora Victor Civita SP - 1984 44- MARX, K. O Capital Crtica da Economia Poltica, Livro Primeiro - Vol. I Captulo I, editora Victor Civita SP - 1984 45- MINAYO, C.- O Desafio do Conhecimento: Pesquisa Qualitativa. Hucitec- Abrasco, So Paulo Rio de Janeiro, ed. 2, 1993, cap 2, pg 89-104. 46- MOLINARI, G. tudes conomiques, Paris, 1846, pg 49. 47- MONTMOLLIN, Maurice. A Ergonomia. Coleo Sociedade e Organizaes, ed. ditions La Dcouverte, 1990. 48- MORAES JUNIOR, Cosmo Palasio Contratar, mas com Cuidado. Revista Proteo, Artigo Terceirizao, outubro 2000, pg 58-60. 49- MORAES JUNIOR, Cosmo Palasio Proteo Vida. Revista Proteo. Artigo Terceirizao, maro 1999, pg 46-47. 50- NEBOIT, Michel Abordagens dos Fatores Humanos na Preveno de Riscos do Trabalho. Traduo de Ildeberto Muniz de Almeida de Approche des facteurs humains em prvention des risques au travail apresentado na cole dt Gestion scientifique du risque, Frana, setembro de 1999, pg 6-10. 51- NETO, Joo Amato Reestruturao Industrial, Terceirizao e Redes de Subcontratao. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, vol. 35, n.2, Mar/ Abr 1995, pg 33-42. 52- PIZA, Fbio T. Campanha da Indstria para Preveno de acidentes no trabalho, Informaes Bsicas sobre sade e segurana no trabalho, SESI, SENAI, CNI, So Paulo, 1997. 53- RAMAZZINI, B. As Doenas nos Trabalhadores De Morbis Artificum Diatriba Fundacentro SP 1985. 54- RASMUSSEN, Jens Learning from Experience? How? Some Research Issues in Industrial Risk Management. Ris National Laboratory , Roskilde, Denmark, Cap. 15, pg 359-381, 1990? 55- RASMUSSEN, Jens;GOODSTEIN, L. P. Representation of Process State Structure and Control. Ris National Laboratory , Roskilde, Denmark, 1988, pg. 20-37.

133

56- RASMUSSEN, Jens; SVEDUNG, I. Graphic representation of accident scenarios: mapping system structure and the causation of accidents. PERGAMON, 2002, Safety Science 40, pag 397-417. 57- REDMOND, C. K., Ciocco, A., Lloyd, J. W., and Rusch, H.W., J. Occupational Medicin , 1972, n. 14, pag 621-629. In: BURGESS, W. A. Identificao de Possveis Riscos Sade do Trabalhador nos diversos processos industriais, ed. Ergo, BH, 1997. 58- REPULLO JR, Rodolpho. Os sindicatos, a Tercerizao e a Sade dos Trabalhadores, Revista Brasileira de Sade Ocupacional, n 85/86 23, apresentao mesa redonda Terceirizao, do VII Seminrio Sudeste da Associao Nacional de Medicina do Trabalho Santos SP, outubro, 1994. 59-REVISTA PROTEO Artigo, Ar txico Gases e Vapores podem se transformar em perigosos e mortais inimigos do trabalhador. Risco no Ramo Siderrgico, outubro de 1999, pg. 32. 60-REVISTA PROTEO Artigo, Segurana de Processos Controle de ao: Como estruturar a segurana dos trabalhadores de uma siderrgica, fevereiro de 1996. 61- RIBEIRO, Erica; ALMEIDA, Cssia Terceirizados Correm Mais Riscos, Artigo publicado na Redao Gazeta Rdio e Internet. Matria divulgada em agosto de 2003. Disponvel no site: <http://www.gazetaonline.globo.com . Acesso em 3 de outubro de 2003. 62- RUBINI, Gino The Experiences of Worker Safety Representatives in Practicing risk assessment and management on smalll and mdium-sized enterprises in the Emilia-Romagna region (Itlia). Conference, Brussels, setembro de 2000, pg 25-27. 63- SAMPAIO, M. O processo de qualidade real e o perfil de acidentabilidade entre trabalhadores efetivos e terceirizados: o caso dos pedreiros refratarista de uma indstria de ao, Dissertao Mestrado, UFMG, DEP, 2000. 64- SANTOS, Neri Fundamentos da Psicologia Cognitiva do Trabalho, Cap. 3 UFSC, Dep. Engenharia de Produo e Sistemas, 2000. Disponvel no site :< http:// www.eps.ufsc.br/ergon/disciplinas/EPS5225/aula3.html. Acesso em 01 de maro de 2005. 65- SATO, L. Conceito de Trabalho Penoso. Seminrio de Penosidade e Periculosidade, DIESAT, 1992. 66- SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO LEI n 6.514 de 22.12.1977, Normas Regulamentadoras -NR, Portaria 3214/78 - NR-1, item 1.6.1 67- SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO LEI n 6.514 de 22.12.1977, Normas Regulamentadoras -NR, Portaria 3214/78 - NR-4, Quadro I. 68- SOTTY, Philippe En quoi lvaluation des risques peut-elle faire voluer la prescription de leur prevention? Ministre de lemploi et de la Solidarit, Actes et Synthse des Assises de 134

la Prvention des Risques au Travail, Cte dAzur, Frana, 5 outubro 16 novembro, 2000, pg 255-263. 69- TELLES, Ana Luiza C.- Histrico, Conceitos e Metodologias da Ergonomia. In: A Ergonomia na Concepo e Implantao de Sistemas Digitais de Controle Distribudo: Algumas Consideraes a Partir de um Estudo de Caso na Fbrica Carioca de Catalisadores, Dissertao de Mestrado, Rio de Janeiro , COPPE/ UFRJ, 1995. 70- TRINQUET, Pierre Sous Traitance et Prvention des Risques Professionnels : La Charte de bonnes pratiques dans le processus de prvention des risques sant/ scurit dans les oprations de sous-traitance. Ministre de lemploi et de la Solidarit, Actes et Synthse des Assises de la Prvention des Risques au Travail, Cte dAzur, Frana, 5 outubro 16 novembro, 2000. 71- TRINQUET, Pierre Matriser Les Risques du Travail : Le cas du btiment et de Industrie franaise, Presses Universitaires de France, 1996. 72- WAGENAAR, W. Risk evaluation and the causes of Accidents. Ergonomics, Invinted contribution to the CEC Workshop on Errors in Operation of transport Systems; MRCApplied Psychology Unit, Cambridge May 1989. 73- WEILL-FASSINA, Annie; GARZA, Ceclia A Regulation Horizontales et Verticales du Risque. In: BENCHEKRON, T. e WEILL-FASSINA, A. Le Travail Collectif: perspectives acutuelles em ergonomie. 1 ed. Toulosse: Octares editions, 2000, Cap. 10, pg 217-233. 74- WISNER, A. Por dentro do trabalho, ed. FTD S.A., SP, 1987, pg. 83, Cap. 15 A anlise da Atividade em Trabalhos Complexos, pg 120. 75- Redao Gazeta Rdio e Internet. Matrias divulgada em 30 de setembro de 2004: Sindimetal: 11 pessoas j morreram este ano em metalrgicas da GV (Grande Vitria); Morte de funcionrio de empreiteira CST ser investigada pela DHPP, disponvel no site: <http://www.gazetaonline.globo.com . Acesso em 5 outubro de 2004. 76- Ministrio Pblico do Trabalho. Matria divulgada em 14 de janeiro de 2004: MPT Processa Trinta Siderrgicas e Carvoaria em Minas. Categoria: Formalizao do Trabalho. Disponvel no site: <http://www.pgt.mpt.gov.br/noticias/ 2004/01/n005.html

135

8-ANEXO

136

Questionrio aplicado, em 27.5.2004, sem embasamento cientfico, aplicado a ttulo de levantamento de caractersticas generalizadas da populao trabalhadora: QUESTIONARIO Funo: soldador mecnico encanador outro especificar______________ Tempo de experincia:____________ Tempo que trabalha na CMI:_______ Idade:_________anos Cidade onde mora: _______________ Escolaridade: at a 4 1 grau (5 a 7 ) 1 grau ( at 8 ) 2 grau incompleto 2grau completo. 1-Voc conhecia o ambiente siderrgico antes da CMI sim no 2- Nmero de salrios: 1 salrio 2 salrios 3 salrios 4 salrios 3- Se voc tivesse oportunidade de mudar algo em seu trabalho o que voc mudaria? Minha profisso Meu uniforme De empresa No trabalharia em siderrgica No trabalharia em manuteno No trabalharia em terceirizada Teria mais folga para visitar a famlia 4- Quais as maiores dificuldades que voc encontra para fazer seu servio? No tenho ferramenta direito Meu uniforme no adequado s vezes no entendo como o servio deve ser feito O servio muito complicado O servio muito pesado Fao muita hora extra 5- Voc recebeu treinamento na rea de segurana? Sim No 6- Qual a freqncia do treinamento?_______meses

137