Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

ANLISE DOS SERVIOS DE MANUTENO DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS A PARTIR DE UMA ABORDAGEM ERGONMICA

Marcos Antnio Pinheiro Barbosa

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo

Florianpolis 2000

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MARCOS ANTNIO PINHEIRO BARBOSA ANLISE DOS SERVIOS DE MANUTENO DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS A PARTIR DE UMA ABORDAGEM ERGONMICA.

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa catarina

Florianpolis, 27 de dezembro de 2000.

______________________________ Prof. Ricardo de Miranda Brcia, Ph.D. Coordenador do Programa de Ps-Graduao

BANCA EXAMINADORA

______________________________ Prof. Neri dos Santos, Dr. Ing. Orientador

______________________________ Profa. Regina Helosa Maciel, Dra. Co-orientadora

______________________________ Profa. Ana Regina Aguiar Dutra, Dra.

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Dedico este trabalho em especial minha querida esposa Geisa e aos meus dois filhos Igor e Caio.

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AGRADECMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus pela sua infinita graa, sade e inteligncia que me tem concedido.

Universidade de Fortaleza que me possibilitou a realizao deste mestrado.

Universidade Federal de Santa Catarina em especial aos professores Paulo Selig e Osmar Possamai que asseguraram oportunidades facilitadoras para o encaminhamento deste mestrado.

Ao professor Dr. Neri dos Santos pela sua valiosa orientao. Mestre em compartilhar conhecimentos e experincias de uma forma to simples e profunda.

Professora Dra. Regina Maciel pela relevante co-orientao, disponibilidade e ateno dedicada em todas as etapas deste trabalho.

Destaco a significante colaborao da engenheira Teresa Edmea pelo apoio amigo, em todo o decorrer dessa jornada.

Aos engenheiros Francisco Gentil e Severino Garcia pela gentileza e prontido com que fui atendido durante o perodo de trabalho na organizao.

Ao amigo engenheiro Jos Emdio, por dispensar-me constante ateno.

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS...................................................................................................... LISTA DE QUADROS................................................................................................... LISTA DE TABELAS..................................................................................................... RESUMO......................................................................................................................... ABSTRACT..................................................................................................................... 1 INTRODUO......................................................................................................... 1.1 Apresentao........................................................................................................... 1.2 A Problemtica....................................................................................................... 1.3 Justificativa............................................................................................................. 1.4 Objetivos do Trabalho ........................................................................................... 1.4.1 Objetivo geral...................................................................................................... 1.4.2 Objetivos especficos........................................................................................... 1.5 Limitaes do Estudo.............................................................................................. 1.6 Hipteses................................................................................................................. 1.6.1 Hiptese geral...................................................................................................... 1.6.2 Hipteses especficas........................................................................................... 1.7 Estrutura do Trabalho............................................................................................. 2 FUNDAMENTAO TERICA............................................................................. 2.1 Ergonomia............................................................................................................... 2.1.1 Histrico............................................................................................................... 2.1.2 Conceituao e objetivos da ergonomia.............................................................. 2.1.3 Abrangncia e benefcios da ergonomia.............................................................. 2.1.4 Geraes da ergonomia........................................................................................ 2.1.5 Classificao da ergonomia................................................................................. 2.2 Organizao do Trabalho........................................................................................ 2.2.1 Conceituao e evoluo..................................................................................... 2.2.2 Taylorismo...........................................................................................................

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2.2.3 A escola das relaes humanas............................................................................ 2.2.4 O sistema sciotcnico......................................................................................... 2.2.5 Teoria contingencial........................................................................................... 2.2.6 Os grupos semi-autnomos.................................................................................. 2.2.7 Enriquecimento de cargos.................................................................................... 2.3 Qualidade de Vida no Trabalho.............................................................................. 2.4 Condies Fsicas (Ambientais) de Trabalho......................................................... 2.4.1 Temperatura......................................................................................................... 2.4.2 Iluminao........................................................................................................... 2.4.3 Rudo.................................................................................................................... 2.4.4 Substncia qumica.............................................................................................. 2.5 Condies Organizacionais de Trabalho................................................................ 2.5.1 Trabalho em turnos.............................................................................................. 2.5.2 Jornada de trabalho.............................................................................................. 2.5.3 Pausa do trabalho................................................................................................. 2.5.4 Cargos.................................................................................................................. 2.6 Fatores Humanos no Trabalho................................................................................ 2.6.1 Estresse................................................................................................................ 2.6.2 Fadiga................................................................................................................... 2.6.3 Motivao............................................................................................................ 3 MANUTENO CORRETIVA, PREVENTIVA E PREDITIVA.......................... 4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.............................................................. 4.1 Mtodo do Estudo e Metodologia........................................................................... 4.2 Seleo dos Sujeitos............................................................................................... 4.2.1 Populao............................................................................................................. 4.2.2 Amostra................................................................................................................ 4.2.3 Instrumento de coleta de dados............................................................................ 4.2.3.1 Observaes e entrevistas informais................................................................. 4.2.3.2 Questionrio...................................................................................................... 5 O ESTUDO DE UM CASO RESULTADOS........................................................

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5.1 A Empresa............................................................................................................... 5.2 O Setor de Manuteno........................................................................................... 5.2.1 Os postos de manuteno..................................................................................... 5.2.2 A oficina de apoio................................................................................................ 5.3 Resultados das Observaes e Entrevistas Informais............................................. 5.4 Resultados do Questionrio.................................................................................... 5.4.1 Dados pessoais..................................................................................................... 5.4.2 Dados profissionais, caractersticas do trabalho e opinies dos trabalhadores.................................................................................................................... 5.4.3 Indicadores gerias de sade................................................................................. 5.4.4 Condies fsicas de trabalho.............................................................................. 5.4.5 Fatores humanos ................................................................................................. 6 DISCUSSO DOS RESULTADOS......................................................................... 6.1 Faixa Etria e Escolaridade..................................................................................... 6.2 Tempo de Servio e Caractersticas do Trabalho................................................... 6.3 Cansao e Jornada de Trabalho.............................................................................. 6.4 Relacionamentos..................................................................................................... 6.5 Sono, Sonolncia e Turnos..................................................................................... 6.6 Ambiente Geral....................................................................................................... 6.7 Poder de Deciso e Criatividade............................................................................. 6.8 Treinamento e Promoes...................................................................................... 7 CONCLUSES, RECOMENDAES E SUGESTES......................................... 7.1 Concluses.............................................................................................................. 7.2 Recomendaes...................................................................................................... 7.2.1 Aspectos organizacionais..................................................................................... 7.2.2 Ambiente geral..................................................................................................... 7.2.3 Mudanas em ferramentas e maquinrio............................................................. 7.2.4 Sade.................................................................................................................... 7.3 Sugestes Para Futuras Investigaes..................................................................... REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................

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BIBLIOGRAFIA SUPLEMENTAR............................................................................... ANEXOS.........................................................................................................................

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Distribuio percentual da faixa etria dos mecnicos e eletricistas.............. Figura 2 - Distribuio percentual do estado civil dos mecnicos e eletricistas............. Figura 3 - Distribuio percentual do nvel de escolaridade dos mecnicos e eletricistas........................................................................................................................ Figura 4 - Distribuio percentual do tempo de servio na empresa dos mecnicos e eletricistas........................................................................................................................ Figura 5 - Distribuio percentual do tempo de servio no setor de manuteno dos mecnicos e eletricistas.................................................................................................... Figura 6 - Distribuio percentual do tipo de manuteno realizada pelos mecnicos e pelos eletricistas............................................................................................................... Figura 7 - Distribuio percentual da avaliao do horrio de entrada no turno de trabalho pelos trabalhadores............................................................................................ Figura 8 - Distribuio percentual do nmero de solicitaes para realizar manuteno durante o turno de trabalho dos mecnicos e eletricistas............................ Figura 9 - Distribuio percentual de mecnicos que se deslocam para o almoxarifado quando na execuo da manuteno................................................................................ Figura 10 - Distribuio percentual de mecnicos que acham cansativo ou no cansativo o deslocamento para o almoxarifado............................................................... Figura 11 - Distribuio percentual de eletricistas que se deslocam para o almoxarifado quando na execuo da manuteno.......................................................... Figura 12 - Distribuio percentual de eletricistas que acham cansativo ou no o deslocamento para o almoxarifado.................................................................................. Figura 13 - Distribuio percentual da avaliao da escala de trabalho pelos mecnicos e eletricistas.................................................................................................... Figura 14 - Distribuio percentual de mecnicos e eletricistas que sentem ou no sentem dificuldade em manipular as ferramentas com as mos sujas............................. Figura 15 - Distribuio percentual de mecnicos e eletricistas que usam ou no protetor para as mos quando manipulam benzina, graxa e solvente..............................

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Figura 16 - Distribuio percentual de mecnicos e eletricistas que executam ou no manuteno sempre no mesmo tipo de mquina............................................................. Figura 17 - Distribuio percentual dos mecnicos e eletricistas que exercem ou no atividade fora do seu servio........................................................................................... Figura 18 Distribuio percentual dos mecnicos e eletricistas quanto ao servio que realizam..................................................................................................................... Figura 19 Distribuio percentual da avaliao quanto ao servio realizado na maior parte do tempo pelos mecnicos e eletricistas................................................................. Figura 20 - Distribuio percentual do tipo de trabalho de mecnicos e eletricistas...... Figura 21 - Distribuio percentual do relacionamento com os colegas de trabalho..... Figura 22 - Distribuio percentual do relacionamento dos mecnicos e eletricistas com o chefe...................................................................................................................... Figura 23 - Distribuio percentual do modo de ir e voltar do trabalho dos trabalhadores.................................................................................................................... Figura 24 - Distribuio percentual do modo de realizar o trabalho............................... Figura 25 - Distribuio percentual das enfermidades que mais incomodam os mecnicos........................................................................................................................ Figura 26 - Distribuio percentual das enfermidades que mais incomodam os eletricistas........................................................................................................................ Figura 27 - Distribuio percentual das enfermidades que mais incomodam os eletricistas........................................................................................................................ Figura 28 - Distribuio percentual da classificao da qualidade do sono pelos mecnicos e eletricistas.................................................................................................... Figura 29 - Distribuio percentual de classificao da qualidade do sono dos trabalhadores, por turno................................................................................................... Figura 30 - Distribuio percentual dos trabalhadores que sentem ou no sonolncia durante seu turno de trabalho........................................................................................... Figura 31 - Distribuio percentual, por turno, dos trabalhadores que sentem sonolncia durante seu turno de trabalho......................................................................... 117 117 116 115 114 114 113 112 112 111 109 109 110 108 107 106

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Figura 32 - Distribuio percentual de como os trabalhadores se sentem no final da jornada de trabalho........................................................................................................... Figura 33 - Distribuio percentual, por turno, de como os trabalhadores se sentem no final da jornada de trabalho............................................................................................. Figura 34 - Distribuio percentual das horas dormidas pelos trabalhadores................. Figura 35 - Distribuio percentual de horas dormidas dos trabalhadores, por turno..... Figura 36 - Distribuio percentual dos trabalhadores que fazem exerccios de atividade fsica durante o trabalho................................................................................... Figura 37 - Distribuio percentual da avaliao do ambiente trmico pelos trabalhadores.................................................................................................................... Figura 38 - Distribuio percentual da avaliao do ambiente sonoro pelos trabalhadores.................................................................................................................... Figura 39 - Distribuio percentual da avaliao do ambiente luminoso pelos trabalhadores.................................................................................................................... Figura 40 - Distribuio percentual da avaliao do poder de deciso dentro do servio, pelos trabalhadores............................................................................................. Figura 41 - Distribuio percentual da avaliao da integrao entre a chefia e os funcionrios do setor de manuteno pelos trabalhadores............................................... Figura 42 - Distribuio percentual da avaliao da integrao dos funcionrios entre si, do setor de manuteno, pelos trabalhadores.............................................................. Figura 43 - Distribuio percentual da avaliao da jornada de trabalho pelos trabalhadores.................................................................................................................... Figura 44 - Distribuio percentual da sobrecarga de tarefas dos trabalhadores............. Figura 45 - Distribuio percentual dos trabalhadores que tm a liberdade de realizar suas tarefas com criatividade........................................................................................... Figura 46 - Distribuio percentual da avaliao da comunicao no setor de manuteno pelos trabalhadores...................................................................................... Figura 47 - Distribuio percentual da avaliao do turno de trabalho pelos trabalhadores.................................................................................................................... 128 127 127 125 126 125 124 123 123 122 121 121 119 119 120 118

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Figura 48 - Distribuio percentual dos trabalhadores que sentem a necessidade de nova aprendizagem em torno da atividade que executam............................................... Figura 49 - Distribuio percentual da avaliao das ferramentas e equipamentos pelos trabalhadores.......................................................................................................... Figura 50 - Distribuio percentual dos trabalhadores que recebem premiao ou reconhecimento pelos servios realizados....................................................................... Figura 51 - Distribuio percentual dos trabalhadores que tm perspectiva de crescer na empresa....................................................................................................................... Figura 52 - Distribuio percentual da avaliao da poltica salarial pelos trabalhadores.................................................................................................................... 131 131 130 129 129

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Mxima exposio diria permissvel...........................................................

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Quantidade de trabalhadores do setor de manuteno.................................... Tabela 2 - Formato do instrumento de pesquisa.............................................................. Tabela 3 - Produo mensal das unidades fabris............................................................. Tabela 4 - Distribuio dos trabalhadores nos postos de manuteno dos 1 e 2 turnos Tabela 5 - Distribuio dos mecnicos e eletricistas dos 1 e 2 turnos na oficina de apoio.................................................................................................................................

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RESUMO

O presente estudo de caso foi realizado no setor de manuteno em uma indstria no Estado do Cear. A partir dos conceitos de ergonomia, condies fsicas e organizacionais de trabalho e qualidade de vida no trabalho, estudou-se a influncia das condies fsicas e organizacionais no ambiente laboral bem como a importncia dos fatores humanos na sade dos trabalhadores e sua relao com a qualidade dos servios de manuteno de mquinas e equipamentos.

Utilizou-se como metodologia, observaes e entrevistas informais com os trabalhadores do setor, bem como um questionrio elaborado a partir das observaes e entrevistas informais. Atravs do questionrio foram pesquisados o perfil dos trabalhadores; os dados profissionais e as caractersticas do trabalho; os indicadores gerais de sade e as condies fsicas e organizacionais de trabalho.

Durante a anlise dos resultados, o estudo de caso revelou deficincias nas condies fsicas de trabalho, mais precisamente, relacionadas ao ambiente trmico. Quanto s condies organizacionais de trabalho: a escala de trabalho, a carga de trabalho, a falta de reconhecimento e premiao pelos servios realizados, a inadequao dos equipamentos utilizados na manuteno apresentam percentuais elevados, gerando desmotivao e consequentemente afetando a qualidade dos servios de manuteno. Verificou-se, ainda, um elevado grau de rotatividade dos trabalhadores, a necessidade de enriquecimento das tarefas e inadaptao dos trabalhadores ao trabalho em turnos. Foram diagnosticadas perturbaes funcionais na coluna vertebral e cansao nas pernas devido as posturas adotadas durante a jornada de trabalho.

Desta forma, so dadas recomendaes para elevar a qualidade de vida no trabalho desses trabalhadores no que se refere s condies fsicas e organizacionais de trabalho e, consequentemente melhorar a qualidade dos servios de manuteno da empresa.

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ABSTRACT

The case study presented here took place in the maintenance sector of an industry in the State of Cear. Having in mind the concepts of ergonomics, work conditions organization and quality of working life, the influence of physical and work organization conditions was analyzed as well as the importance of human factors in the workers health. The effects these items caused when related to the maintenance service quality of machines and equipment were also analyzed.

The methodology used informal interviews with the workers and observations. To collect specific data, it was produced a list of questions based on the acquired material. As a result, the workers profiles could be built and studied.

The research revealed deficiencies in the working conditions, mainly related to the luminous and thermal environment. A number of recommendations were proposed in order to improve the quality of working life and the physical and work organization conditions. As a result, the implementation of these changes improve the maintenance service quality of the enterprise.

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CAPTULO 1 - INTRODUO

1.1 Apresentao

Atualmente, muito tem se estudado para o alcance da melhor qualidade do trabalho prestado e maior produtividade, e, nestes estudos, ateno vem se dando adaptao do trabalho ao homem que o executa, considerando suas caractersticas e limitaes. O trabalhador passou a ser a pea fundamental no sistema produtivo. Desta forma, quanto maior a adaptao e a autosatisfao no trabalho, maior a qualidade do trabalho prestado.

A satisfao no trabalho condio indispensvel para que o ser humano, como trabalhador, se realize enquanto ser social; influindo tambm no prprio desenvolvimento do trabalho. Segundo Silva Filho (1995), no se gerencia uma organizao apenas pelo lucro, mas sobretudo pela satisfao das pessoas que a compe. preciso que a empresa tenha o homem no centro dos interesses e prioritariamente.

Para Vieira (1997), a cultura do trabalho de uma empresa deve ser focalizada na importncia do homem, cuidando de sua sade, qualidade de vida, e capacitao. Trabalhadores valorizados e satisfeitos produzem melhor e colaboram prazerosamente com o crescimento da empresa.

A mesma autora enfatiza que quando uma empresa oferece condies dignas de trabalho para o trabalhador, este no tentar produzir o suficiente pela presso ou medo de perder o emprego, que ajuda a sua sobrevivncia, mais vai fazer melhor, no por medo, mas para preservar aquilo que valoriza.

Dejours et al (1994), afirmam que as presses do trabalho que pem particularmente em causa o equilbrio psquico e a sade mental, derivam da organizao do trabalho. Ao contrrio, os constrangimentos perigosos para a sade dos trabalhadores situam-se nas condies de trabalho.

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O estudo da adaptao confortvel e produtiva entre o trabalhador e as condies do seu trabalho feito atravs de um conjunto de disciplinas chamado ergonomia.

A ergonomia, segundo a Associao de Ergonomistas de Lngua Francesa (SELF), uma disciplina que agrupa conhecimentos da fisiologia, da psicologia e das cincias conexas aplicadas ao trabalho humano, com vista a uma melhor adaptao dos mtodos, dos meios e do ambiente de trabalho ao homem (Wisner, 1987). A prtica da ergonomia segundo Santos e Fialho (1995) consiste em emitir juzos de valor sobre o desempenho global de determinados sistemas homens (s) tarefas (s). Os objetivos bsicos da ergonomia segundo Sell (1994) so a humanizao do trabalho e a melhoria da produtividade do sistema de trabalho. Para alcanar estes objetivos ela atua em diferentes frentes, sempre tentando melhorar as condies de trabalho e vida das pessoas.

Desta forma, a satisfao no trabalho implica em maior produtividade e melhor qualidade no trabalho prestado, mas isto somente ser obtido quando houver se alastrado no ambiente laboral os princpios da ergonomia. A antropocentricidade e a interdisciplinaridade da ergonomia poder promover uma espcie de resgate do respeito ao homem no trabalho, ou seja, poder criar realidades onde o trabalhador poder iniciar sua vida de trabalho e conclu-la sem que lhe sejam subtradas parcelas de sade. A prtica da ergonomia poder criar ambientes e trabalhadores saudveis e, consequentemente, produtos e servios com qualidade.

As organizaes, ao proporcionar mais conforto ao trabalhador, esto contribuindo no s para o bem-estar humano e aumento da eficincia, mas, sobretudo para a qualidade de vida como um todo, resultando fluidez do trabalho e aumento na qualidade dos servios prestados.

As empresas que querem manter o seu bem-estar econmico tm de desenvolver e preservar o seu patrimnio maior o trabalhador. Ao buscarem maior produtividade e melhor qualidade dos seus produtos e servios no devem privilegiar mtodos e processos em detrimento do fator humano.

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O trabalhador para desenvolver suas atividades precisa estar saudvel de forma a manter sua performance e sentir-se satisfeito com ele mesmo. Para Benito e Schmitt (1997), a satisfao no trabalho um fator de produo to importante como qualquer outro.

1.2 A Problemtica

Os estudos da rea de ergonomia demonstram que as condies fsicas e organizacionais de trabalho em que o trabalhador brasileiro est realizando suas atividades de trabalho, no so saudveis, no so absolutamente recomendveis. Isto tem gerado alta rotatividade, absentesmo, acrescentando ainda, o grande nmero de afastamentos por problemas mentais, e a grande insatisfao com o trabalho realizado tendo como conseqncia servios de m qualidade.

Com o rpido crescimento industrial e tecnolgico, a qualidade de vida do trabalhador foi se deteriorando. As empresas, devido a preocupao demasiada com equipamentos e avanos tecnolgicos, deixaram de enfocar o elemento humano, que vem enfrentando ambientes precrios, sistemas administrativos cruis, tarefas montonas, repetitivas e alienantes.

Com a automao industrial e as novas tecnologias, o setor de manuteno ser um setor cada vez mais de grande responsabilidade. Assim, atravs de uma abordagem ergonmica do trabalho no setor de manuteno de uma indstria do Estado do Cear, pretendemos verificar quais as conseqncias da atividade de trabalho em relao sade dos trabalhadores, segundo as condies fsicas e organizacionais de trabalho e fatores humanos e que relao tero com a qualidade dos servios de manuteno. Desta forma, pretendemos ressaltar a importncia da ergonomia para melhorar as condies fsicas e organizacionais de trabalho dentro do setor, promovendo assim, a sade dos trabalhadores, ganhos positivos sobre a produtividade, fluidez do trabalho e, consequentemente, a qualidade dos servios de manuteno, bem como a qualidade de vida dos trabalhadores.

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1.3 Justificativa

Atualmente, percebe-se que as duas maiores prioridades das organizaes so os altos ndices de produtividade e os nveis elevados de qualidade. Desta forma, o trabalhador ocupa lugar de importncia sendo visto como um dos elementos principais para o alcance destas prioridades. Na empresa, torna-se importante que as pessoas realizem seu trabalho com segurana, auto-satisfao e bem estar. Para tanto, os estudos da ergonomia so de elevada importncia, sendo considerados aspectos como o ser humano, as condies fsicas e organizacionais de trabalho.

A ergonomia passa atualmente por vrios estgios e, sua contribuio transpe o nvel fsico, se estendendo ao nvel cognitivo e interao destes dois nveis dentro de um contexto organizacional. Com isso, ela passa a estudar tambm as relaes que se estabelecem no meio de trabalho, tendo em vista que, para melhorar as condies de trabalho, se faz necessrio considerar no somente o ambiente fsico, mas sobretudo o organizacional.

Para Regis Filho (1998), as condies e a organizao do trabalho so fatores preponderantes no estado de sade integral do trabalhador. O trabalho fazendo parte da vida do ser humano no pode ser causa de seu sofrimento fsico, psquico e emocional.

Enfatiza ainda o mesmo autor que tarefas que resultam em esforos adicionais, em virtude da organizao do trabalho, deixam marcas indelveis no trabalhador, como as manifestaes psicossomticas. Segundo Fialho e Godoi (1997), enquanto as condies de trabalho tm por alvo principalmente o corpo dos trabalhadores, a organizao do trabalho, por outro lado, atua em nvel do funcionamento psquico.

As organizaes para sobreviver, devem contar com trabalhadores inovadores, crticos e criativos; adequando-os s peculiaridades de cada momento; desta forma, a satisfao no trabalho apresenta-se como fator estratgico para o sucesso das organizaes. Como enfatiza Silva Filho

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(1995), deve-se recriar o trabalho tendo a satisfao, a motivao, a sade e a qualidade de vida, como elementos fundamentais do plano diretor desta recriao.

Para Santos e Fiates (1997), o homem no s depende das organizaes para sua sobrevivncia, como atravs delas que ele se coloca na sociedade e procura sua satisfao e realizao. necessrio que o homem seja considerado em todas as suas dimenses: biolgica, psicolgica e social e desta forma, encontre legitimidade naquilo que faz.

Juntamente com a preocupao da qualidade dos produtos e servios deve ser considerada a qualidade da mo-de-obra e a qualidade das condies de vida no trabalho. Esperar uma participao efetiva de um trabalhador mal qualificado , no mnimo, ingnuo. Por outro lado, exigir qualidade de trabalho daqueles que no recebem condies de trabalho adequadas , no mnimo, desumano. Desta forma, a qualidade das condies de vida no trabalho construda a partir de aes sobre as condies fsicas e organizacionais de trabalho.

O bom desempenho de uma empresa se alcana com a valorizao do seu patrimnio maior o trabalhador. A valorizao do trabalhador relaciona-se com o trabalho que ele realiza. Assim, de acordo com Sell (apud Vieira, 1997), o trabalho deve ser realizvel, isto , as cargas provenientes da tarefa e da situao de trabalho no podem ultrapassar os limites individuais do trabalhador; deve ser suportvel, isto , o trabalhador deve poder executar a tarefa durante o tempo necessrio, diariamente, e se for o caso, durante toda uma vida profissional, sem danificar a sua sade; deve ser pertinente para a sociedade em que executado; enfim, deve trazer satisfao para o trabalhador e promover o seu desenvolvimento pessoal.

Diante do exposto, a qualidade das condies de vida no trabalho inclui no somente os fatores diretamente relacionados sade, tais como, bem-estar fsico, funcional, emocional, bemestar mental, mas tambm elementos como, trabalho, famlia, amigos e circunstncias outras da vida.

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1.4 Objetivos do Trabalho

1.4.1 Objetivo geral

Determinar atravs de um estudo descritivo, do tipo estudo de caso, a influncia das condies fsicas e organizacionais de trabalho e dos fatores humanos na sade dos trabalhadores e sua relao com a qualidade dos servios de manuteno de uma indstria no Estado do Cear.

1.4.2 Objetivos especficos

Fazer um levantamento de dados pessoais como: sexo, idade, estado civil e grau de escolaridade.

Fazer um levantamento quanto aos dados profissionais e caractersticas do trabalho, em relao ao tempo de servio na empresa, tempo de servio no setor, funo, tipo de manuteno, turno de trabalho, caractersticas do servio, atividade fora do servio, identificao com o servio, relacionamentos e posturas.

Fazer um levantamento dos diversos aspectos de sade e bem estar, tais como: queixas principais em relao sade, qualidade do sono, sensao de cansao, exerccios de atividade fsica durante a jornada de trabalho.

Fazer um levantamento das condies fsicas e organizacionais de trabalho.

Identificar as situaes de presso decorrentes das atividades do trabalho.

Realizar uma anlise das condies fsicas e organizacionais de trabalho atravs de uma abordagem ergonmica.

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Mostrar a necessidade da valorizao dos fatores humanos no processo de trabalho.

Mostrar que as condies fsicas e organizacionais de trabalho e os fatores humanos influenciam na produtividade e na qualidade dos servios de manuteno de mquinas e equipamentos.

Mostrar que a ergonomia poder criar ambientes saudveis, trabalhadores saudveis e consequentemente gerar servios de manuteno de qualidade.

Elaborar recomendaes no sentido de promover a sade e bem-estar dos trabalhadores, com o objetivo de melhorar a qualidade dos servios de manuteno de mquinas e equipamentos.

1.5 Limitaes do Estudo

O estudo limitou-se a abordar somente a influncia dos aspectos ergonmicos na qualidade dos servios de manuteno. No se pretendeu analisar a sade mental dos trabalhadores, tendo em vista a complexidade deste tema. Desta forma, se deteve somente anlise da sade do ponto de vista fsico, respaldados na literatura pesquisada.

1.6 Hipteses

1.6.1 Hiptese geral: a sade dos trabalhadores afetada pelas condies fsicas e organizacionais de trabalho e fatores humanos.

1.6.2 Hipteses especficas:

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As presses a que os trabalhadores esto submetidos podem ser tanto no mbito psico-afetivo, quanto no mbito fsico. O desempenho do trabalhador afetado devido ao tipo de atividade que montona e repetitiva.

O desgaste fsico e emocional elevado devido a precariedade das condies fsicas e organizacionais de trabalho.

As condies precrias do ambiente trmico e luminoso afetam a sade e o desempenho da atividade de trabalho.

As condies organizacionais de trabalho vivenciadas pelos trabalhadores so desconfortveis refletindo no seu trabalho.

O desempenho dos trabalhadores afetado devido o sistema de trabalho em turnos.

1.7 Estrutura do Trabalho

O presente trabalho est organizado da seguinte forma:

CAPTULO 1 INTRODUO

Na qual esto colocadas a apresentao, a problemtica, a justificativa, os objetivos, as limitaes, as hipteses e a estrutura do trabalho.

CAPTULO 2 FUNDAMENTAO TERICA

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Neste captulo apresenta-se alguns conceitos que sero utilizados no transcurso do trabalho tais como: ergonomia, organizao do trabalho, qualidade de vida no trabalho, condies fsicas e organizacionais de trabalho e fatores humanos no trabalho.

CAPTULO 3 MANUTENO CORRETIVA, PREVENTIVA E PREDITIVA

Neste captulo define-se manuteno corretiva, preventiva e preditiva destacando as vantagens e desvantagens.

CAPTULO 4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Aqui apresenta-se a metodologia utilizada para o levantamento de dados, anlise e concluses dos resultados .

CAPTULO 5 O ESTUDO DE CASO - RESULTADOS

Neste captulo apresenta-se a empresa onde se desenvolve a pesquisa e os resultados obtidos do estudo.

CAPTULO 6 DISCUSSO DOS RESULTADOS

Apresenta-se, neste captulo, a anlise dos resultados atravs do desenvolvimento do estudo.

CAPTULO 7 CONCLUSES, RECOMENDAES E SUGESTES

Aqui esto colocadas as concluses, as recomendaes propostas a serem implantadas bem como sugestes para futuras investigaes.

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CAPTULO 2: FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Ergonomia

O atual estgio de busca da produtividade e excelncia, ditada pela crescente ebulio do mercado, deixa evidente a importncia de adaptar o trabalho mquinas, ambiente e equipamentos ao trabalhador, s suas caractersticas e restries, valores e limitaes. A competitividade, a sade, a segurana, a produtividade e a qualidade so as exigncias do mercado globalizado. O homem, a mquina, o ambiente, as informaes e a organizao do trabalho so fatores cruciais nesse desafio empresarial. E, a ergonomia justamente o ponto bsico para atender essas exigncias; ela surge como um processo inovador, que poder levar a uma melhoria da qualidade de vida no trabalho e consequentemente maior produtividade. 2.1.1 Histrico De acordo com Porto (apud Silva e Cartaxo, 1996), o termo ergonomia (do grego ergon = trabalho + nomos = lei) foi proposto em 1857 pelo naturalista polons Woitej Yastembowski, que publicou no seminrio Natureza e Indstria um artigo intitulado Estudos de Ergonomia, ou Cincia do Trabalho, baseada nas Leis Objetivas da Cincia sobre a Natureza. Assim, o termo ergonomia est ligado ao estabelecimento de regras para se planejar o trabalho. No comeo deste sculo, segundo Laville (apud Gonalves, 1998), Juler Amar apresentou as bases da ergonomia do trabalho fsico e estudou os diferentes tipos de contrao muscular (dinmica e esttica), se interessando pelos problemas de fadiga no envelhecimento. Seu livro, O Motor Humano, que surgiu em 1914, foi a primeira obra de ergonomia descrevendo os mtodos de avaliao e as tcnicas experimentais, apresentando as bases fisiolgicas do trabalho muscular e relacionando-as s atividades profissionais. Durante a segunda Guerra Mundial, o desenvolvimento de equipamentos complexos, o incremento e a expanso das velocidades operacionais ocasionaram inmeros acidentes no campo militar. A responsabilidade destes acidentes foi atribuda a falhas nos projetos de equipamentos, que desconsideravam os operadores. Foram ento organizadas equipes de engenheiros, mdicos e psiclogos para que o desenho destes equipamentos fosse examinado do ponto de vista anatmico, fisiolgico e psicolgico. Como conseqncia, muitos desses equipamentos foram redesenhados, adaptando-se melhor ao desempenho do organismo humano. Terminada a Guerra, estes especialistas tornaram a se reunir no dia 12 de julho de 1949, na Inglaterra, quando ficou patente que estavam diante de uma nova cincia de aplicao. Esta cincia com base na fisiologia, anatomia, engenharia, psicologia, desenho industrial e comunicao visual, dedica-se ao estudo da adaptao do trabalho ao homem. Nasce, assim,

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oficialmente a Ergonomia. Como uma alternativa antagnica a um dos princpios bsicos do taylorismo (adaptao do homem ao trabalho), a ergonomia prev exatamente o contrrio, a adaptao do trabalho ao ser humano. Segundo Laville (apud Gonalves, 1998), o contedo da ergonomia como disciplina autnoma tem sua origem na Inglaterra. Na Frana, ela iniciou seu desenvolvimento nos setores de pesquisa e ensino pblico (Conservatrio Nacional de Artes e Trabalho, Centro Nacional de Pesquisa Cientfica, Escola Prtica de Autos Estudos), progressivamente atingindo os setores industriais (Rgie Renault, Charbonnages de France), comeando a penetrar no setor privado. Nos Estados Unidos, a ergonomia tem se desenvolvido no campo da tecnologia do homem no trabalho. O Brasil , na Amrica Latina, o precursor na implantao e difuso da Ergonomia. Segundo Moraes (apud Gonalves, 1998), a ergonomia no Brasil surgiu por volta dos anos 60 atravs do Curso de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP, onde foram ministrados os primeiros ensinamentos. 2.1.2 Conceituao e objetivos da ergonomia A definio de ergonomia adotada pelo Conselho da Sociedade de Ergonomia da Frana, no XXIV Congresso realizado em Paris, em 1988, enfoca que pelos seus mtodos e etapas, a ergonomia permite uma nova percepo do funcionamento de uma empresa, a partir da compreenso do trabalho do homem. Esta compreenso necessria para conceber as situaes nas quais o operador tem domnio: - para seu equilbrio fsico, mental e psquico e para uma melhoria do sistema (Gonalves, 1998). Para Grandjean (1998), a ergonomia pode ser definida como a cincia da configurao das ferramentas, das mquinas e do ambiente de trabalho. O alvo da ergonomia, destaca o autor, o desenvolvimento de bases cientficas para a adequao das condies de trabalho s capacidades e realidades da pessoa que trabalha. Complementam Dul e Weerdmeester (1995), dizendo que a ergonomia surge como um dos fatores mais importantes na reduo do uso inadequado de equipamentos, sistemas e tarefas alm de contribuir na preveno de erros operacionais, melhorando o desempenho. Singleton (apud Vieira, 1997), define a Ergonomia como uma tecnologia da concepo do trabalho baseado nas cincias da biologia humana. Para Couto (1996, p.112), a ergonomia o conjunto de cincias e metodologias que procura o ajuste confortvel e produtivo entre o ser humano e o seu trabalho basicamente procurando adaptar as caractersticas do trabalho ao ser humano. Barros (apud Maia, 1999), diz que a Ergonomia a disciplina que estuda as leis naturais do trabalho humano. Para Wisner (1987), a ergonomia um conjunto de conhecimentos cientficos relativos ao homem e necessrios para conceber os instrumentos, as mquinas e dispositivos de tal forma que possam ser utilizados com o mximo de conforto, de segurana e de eficincia, pelo trabalhador. Segundo Santos et al (1997, p.130):

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a ergonomia no procura definir como os trabalhadores devem trabalhar, contribui apenas no sentido de que os meios de trabalho lhes permitam elaborar modos operativos, graas aos quais os objetivos fixados sero atingidos, sem que isto se traduza por condies desfavorveis sade. Segundo Dul e Weerdmeester (1995, p.14), a ergonomia difere de outras reas do conhecimento pelo seu carter interdisciplinar e pela sua natureza aplicada. Laville (1977), diz que a ergonomia pode ser considerada como um conjunto de conhecimentos interdisciplinares. Sell (1994), destaca que a ergonomia uma cincia interdisciplinar, que pratica a pesquisa indutiva e cujo objeto de estudo o trabalho. Segundo Gonalves (1996), a ergonomia surgida das contribuies da psicologia do trabalho, da antropometria, da psicologia cognitiva, da toxicologia, da fisiologia do trabalho, da engenharia e da bio-mecnica, propiciando a interdisciplinaridade, objetiva criar mecanismos de melhores situaes de trabalho. Segundo Leal e Rodrigues (1999), o maior patrimnio da natureza o homem, e a ergonomia tem como objetivo preserv-lo, promovendo o seu bem estar e buscando qualidade de vida. A ergonomia, enfatiza os autores, idealiza defender a sade psicofisiolgica do ser humano. Complementa Santos et al (1997, p.130), dizendo que a contribuio da ergonomia baseia-se em conhecimentos cientficos sobre o funcionamento fisiolgico e psicolgico do homem em atividade de trabalho. De acordo com Fialho e Santos (1995), a ergonomia busca promover a mxima ambientao do trabalhador atravs da adequao a este de condies fsicas, psquicas e emocionais. Carvalho (apud Queirga, 1999), afirma que a ergonomia prope preservar o homem da fadiga, do desgaste fsico e mental colocando-o apto ao trabalho produtivo. Seixas (apud Alvarez, 1996), destaca que a ergonomia busca a melhoria da qualidade de vida do homem no ambiente de trabalho, nas suas ferramentas, nos mtodos e na organizao do trabalho, e procura entender este homem nas suas relaes profissionais e familiares. De acordo com Palmer (1976, p.7), o objetivo da ergonomia aumentar a eficincia da atividade humana atravs de dados que permitam que se tomem decises mais lgicas. A ergonomia permite que o custo individual seja minimizado particularmente ao remover aspectos do trabalho que, ao longo prazo, possam provocar ineficincias ou incapacidades fsicas. A ergonomia, salienta o autor, deve criar, na indstria, uma conscincia da importncia de serem levados em conta os fatores humanos ao se planejar o trabalho, contribuindo, assim, no apenas para o bem-estar humano, mas para a economia nacional como um todo. Noulin (apud Ulbricht, 1998), diz que o objetivo da ergonomia contribuir para a concepo ou transformao das situaes de trabalho, tanto com relao aos seus aspectos tcnicos como scio-organizacionais, a fim de que o trabalho possa ser realizado respeitando a sade e segurana dos homens e com o mximo de conforto e eficcia.

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Para Santos (1997), a ergonomia se preocupa em contribuir mais efetivamente na transformao do trabalho, no s fazendo avaliaes mas participando no processo projetual da situao futura, trabalhando lado a lado com os engenheiros de processo, de automao, engenheiros de produo e produto e diretores das empresas. 2.1.3 Abrangncia e benefcios da ergonomia Segundo Soares (1999), a ergonomia originalmente vinculada s atividades militares e de produo, expandiu-se para o setor de servios, incorporando o conhecimento de diversas outras reas; passando a estudar, alm do trabalho masculino, o feminino, o infantil e dos idosos; e passando a considerar, alm dos critrios relativos a segurana, eficincia e produtividade, aqueles mais subjetivos, como qualidade de vida, bem-estar social e satisfao pessoal. Complementa Iida (1993), dizendo que a expanso da ergonomia se processa, hoje, at no estudo de trabalhos domsticos. De acordo com Araruama e Casarotto (1996), a ergonomia tem avanado seus conhecimentos tambm para o ambiente escolar, alm de estudos que focalizam a ergonomia em atividades esportivas, de lazer e de tempo livre. Segundo Cancelli e Cardoso (1997), com o uso da ergonomia espera-se assegurar o funcionamento eficaz do sistema produtivo, ou pelo menos, diminuir os seus problemas, e, juntamente, assegurar, dentro do possvel, a sade plena dos trabalhadores. Para Silva Filho (1995), os ambientes que tiverem alastrado o conhecimento dos princpios ergonmicos junto ao seu corpo de trabalhadores, apresentaro melhores condies para que ali se processe uma gesto com melhor qualidade de vida no trabalho e consequentemente maior produtividade. Iida (1993), destaca os benefcios intangveis da ergonomia que no podem ser calculados objetivamente mas apenas estimados, mas nem por isso menos importantes, como a satisfao do trabalhador, o conforto, a reduo da rotatividade e o aumento da motivao e do moral dos trabalhadores. Souza (apud Silva Filho, 1995), diz que a incorporao da ergonomia no projeto e gerenciamento das organizaes fundamental para que o trabalho seja realizado de forma mais satisfatria, segura e eficiente. 2.1.4 Geraes da ergonomia A ergonomia vem se desenvolvendo atravs dos anos e tem acompanhado a evoluo da organizao do trabalho e as inovaes tecnolgicas. Desta forma, inicia-se a primeira gerao que, segundo Taveira (apud Bezerra, 1998), enfocou o projeto das interfaces HOMEMMQUINA, que incluram os comandos e controles, displays, arranjos do espao de trabalho e o ambiente fsico de trabalho. A grande maioria das pesquisas enfocava as caractersticas fsicas e perceptuais do homem e a aplicao destes conhecimentos no projeto de mquinas e equipamentos. Segundo Hendrick (apud Silva e Cartaxo, 1996), isto permanece hoje como o

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especfico e mais amplo aspecto do ergonomista profissional, e provavelmente permanecer assim no futuro. De acordo com Hendrick (apud Silva e Cartaxo, 1996), a primeira gerao da ergonomia tambm denominada ergonomia de hardware, comeou a se desenvolver durante a segunda Guerra Mundial, e representou o comeo da prtica e cincia formal dos fatores humanos. Kogi (apud Franco, 1995), diz que a primeira gerao da ergonomia, foi, sem dvida, o maior impacto causado pela ergonomia, principalmente nos pases do terceiro mundo. Para Moraes (apud Vieira, 1997), a primeira gerao da ergonomia continua a ser um aspecto extremamente importante para a prtica da ergonomia em termos de contribuies para a segurana individual e para a melhoria geral da qualidade de vida. A segunda gerao da ergonomia, surge a partir dos anos 60 em funo das inovaes tecnolgicas e, em particular, devido a forte presena dos sistemas computacionais no ambiente laboral. De acordo com Hendrick (apud Bezerra, 1998), este segundo estgio da ergonomia considerado, ento, o estgio da ergonomia de software e denominado estgio da tecnologia de interfaces usurio-sistema. Portanto, a nfase est na natureza cognitiva do trabalho. A terceira gerao da ergonomia segundo Moraes (apud Vieira, 1997), resulta do aumento progressivo da automao de sistemas em fbricas e escritrios, do surgimento da robtica. Esta gerao da ergonomia privilegia a macroergonomia que, segundo Naganachi e Imada (apud Franco, 1995), se reconhece que os problemas de trabalho ocorrem como resultado da interao entre pessoas e sistemas tcnicos, tanto no nvel fsico como no nvel cognitivo. Esta interao, enfatiza os autores, ocorre dentro de um contexto: a organizao. A terceira gerao para Hendrick (apud Silva e Cartaxo, 1996), pode ser rotulada como tecnologia de interface mquina-homem-organizao.

2.1.5 Classificao da ergonomia Segundo Laville (apud Gonalves e Fidelis, 1998), a ergonomia pode ser classificada em trs tipos conforme a poca/situao em que realizada: Ergonomia de concepo: quando um ou mais ergonomistas fazem parte da equipe desenvolvedora ainda na parte inicial do produto/servio/ambiente/mquina. Saad (apud Vieira, 1997) complementa dizendo que a ergonomia de concepo o estudo ergonmico de instrumentos e ambiente de trabalho antes de sua construo. Ergonomia de correo: quando se utiliza a ergonomia com o objetivo de se solucionar problemas j existentes em situaes reais de trabalho. Ela pode ser utilizada para solucionar problemas relacionados sade do trabalhador, segurana, qualidade de

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trabalho. De acordo com Saad (apud Vieira, 1997), na ergonomia corretiva, o estudo ergonmico s feito aps a construo do instrumento e/ou ambiente de trabalho. Ergonomia de conscientizao: algo dinmico que deve sempre estar objetivando conscientizar o trabalhador atravs de cursos, treinamentos, palestras, etc a trabalhar de forma segura para que no haja nem riscos de acidentes e nem prejuzo para sua sade fsica e mental. Saad (apud Vieira, 1997), chama a terceira classificao de ergonomia seletiva, onde seleciona-se o homem ideal e/ou a faixa de utilizadores ideal para uma mquina, atividade ou ambiente de trabalho j existente. 2.2 Organizao do Trabalho

2.2.1 Conceituao e evoluo

De acordo com Dejours et al (1994, p.125), entende-se por organizao do trabalho,

a diviso do trabalho: diviso de tarefas entre os operadores, repartio, cadncia e, enfim, o modo operatrio prescrito; e por outro lado a diviso de homens: repartio das responsabilidades, hierarquia, comando, controle etc. A diviso das tarefas e o modo operatrio incitam o sentido e o interesse do trabalho para o sujeito, enquanto a diviso de homens solicita sobretudo as relaes entre pessoas e mobiliza os investimentos afetivos, o amor e o dio, a amizade, a solidariedade, a confiana, etc.

Para Gonalves (1995), a organizao do trabalho o conjunto de dispositivos sociais e tcnicos, que definem a repartio das tarefas num servio, numa empresa e, mesmo no conjunto da sociedade. Dejours (apud Santos et al, 1997, p.263), dentro de uma viso dinmica ligada organizao do trabalho, afirma ser ela, o conjunto dos processos que permitem a realizao de uma potencialidade.

Vrias formas de organizao do trabalho surgiram em diversos locais e pocas. Muitas tiveram sucesso e muitas fracassaram. Atualmente est sendo melhor entendido a necessidade de serem buscadas formas de organizao do trabalho melhores adaptadas s variveis que

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constituem o ambiente atual. Isto ocorreu no passado, e da mesma forma ocorrer no futuro. A grande diferena que se adiciona e que modifica a forma de abordagem, o conhecimento que se dispe sobre o homem no trabalho. Desta forma, o conhecimento adquirido sobre o homem no trabalho deve ser utilizado sempre quando se busca uma forma nova para gerir o trabalho.

A evoluo da organizao do trabalho tem passado por vrios estgios. Sendo assim, ocorreu a poca do artesanato, onde um arteso fabricava o produto inteiro. O arteso tinha o total domnio do planejamento do produto e das operaes necessrias para sua fabricao, como tambm das quantidades e tempos necessrios.

Com o advento do capitalismo houve o interesse em retirar do arteso o conhecimento que ele tinha da fabricao do produto. Foi proposta a diviso do trabalho e o parcelamento das tarefas, ficando com uns o planejamento e controle e com outros a execuo. O arteso foi transformado num executor de pequenas tarefas com baixo contedo cognitivo.

As novas formas de organizao do trabalho surgiram a partir do momento em que as propostas oferecidas no estavam trazendo satisfao e prazer aos trabalhadores. No trabalho que desenvolviam no podiam participar integralmente, oferecendo a sua inteligncia e criatividade.

Hoje, chama a ateno o crescimento de formas de organizao do trabalho que incluem o aumento da participao dos trabalhadores nas decises das organizaes. Estas formas tm se apresentado de diversas maneiras, com diversos desenhos, evidentemente que concebidas para diversos ambientes especficos.

2.2.2 Taylorismo

A partir dos trabalhos de Frederick Winslow Taylor, toda uma escola de pensamento se desenvolveu: o taylorismo. Sua obra The Principles of Scientific Management publicada em 1911, um verdadeiro manifesto sobre o redesenho do processo de trabalho, visando aumentos de produtividade nunca antes alcanados.

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Taylor props um mtodo de anlise do trabalho que permitiu decompor as tarefas em movimentos elementares e recomp-las, depois, de uma maneira mais adaptada. Desta forma, Taylor lanava os fundamentos da organizao cientfica do trabalho. Assim sendo, se uma organizao racional do trabalho em que cada operao fosse cientificamente analisada, conduziria a melhor e nica maneira de realizar uma tarefa. Como diz Santos et al (1997, p.295), a hiptese de base do modelo de Taylor que existe a melhor maneira para organizar o trabalho, a qual vlida para todo e qualquer tipo de organizao. Na viso de Taylor, segundo Chiavenato (1987), a administrao cientfica deve estudar as capacidades fsicas do trabalhador, atravs dos estudos de tempos e movimentos, mas, com uma abordagem econmica, considerando o homem motivado, profundamente, por recompensas e sanes salariais e financeiras. Alicerado na premissa de que o ser humano homoeconmico, isto , responde positivamente a crescentes incentivos monetrios, oriundos de maior produtividade, Taylor introduziu uma estrutura de trabalho centrada principalmente na eficincia e na produtividade, alcanadas pela crescente diviso das tarefas, hierarquias rgidas e padronizao de mo-de-obra. Segundo Santos et al (1997, p.295), o modelo de Taylor foi concebido a partir de uma viso de organizao como um sistema fechado, rgido e mecnico, sem nenhuma interao com seu meio ambiente externo. Taylor acreditava descobrir o melhor mtodo de executar determinada tarefa, passando a seguir a padroniz-la, atravs dos estudos de tempos e movimentos, e a escolher os trabalhadores mais aptos a execuo de cada tarefa. Caberia direo fornecer as orientaes bsicas sobre a mesma e ao trabalhador aprender o mtodo mais eficaz (Taylor, 1911). De acordo com Taylor (apud Dejours, 1992, p.42), a idia treinar os operrios um aps o outro, sob a condio de um professor competente, para que executem seu trabalho seguindo novos mtodos, at que eles apliquem de uma maneira contnua e habitual, uma maneira cientfica de trabalhar (mtodo que foi realizado por outra pessoa). Dentro desta viso, que se constitui o cerne do taylorismo: a diviso do trabalho entre a gerncia e os trabalhadores, no sendo permitido mais a esses, a liberdade de concepo de sua tarefa ou a determinao da melhor forma de realiz-la, utilizando as ferramentas disponveis, de acordo com a sua inteligncia, habilidade e percia, sendo que todo trabalho de planejamento vai para a mo da gerncia. Ao se reportar gerncia, Taylor afirma que a ela atribuda a funo de reunir todos os conhecimentos tradicionais, que no passado possuram os trabalhadores, e ento classific-los, tabul-los, reduzi-los a normas, leis ou frmulas, grandemente teis ao operrio para a execuo do seu trabalho dirio (Taylor, 1911). Desta forma, os resultados que Taylor esperava alcanar eram: aumentar a produtividade; aprender os ofcios at ento restritos aos operrios qualificados;

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destruir o ofcio e colocar em seu lugar uma fora de trabalho adequada s exigncias dos seus fins. Segundo Silva Filho (1995), a cultura taylorista proporcionou, grosseiramente, a separao entre os que organizam e controlam o trabalho daqueles que o executam. Assim, surgiam dois tipos de trabalhadores: os que detm o controle do que e como deve ser feito e os que devem seguir as regras que lhes so colocadas, sem poder ser criativos e inteligentes. Para Dejours (1992), no sistema taylorista, o trabalhador , de certa maneira, despossudo de seu corpo fsico e nervoso, domesticado e forado a agir conforme a vontade de outro. No modelo de Taylor, o homem tem sua criatividade tolhida e desta forma no exerce plenamente as capacidades de ser humano. Isto promoveu um irreparvel processo de afastamento e desunio entre os trabalhadores e destes com o prprio trabalho. Segundo Dejours (1992, p.39), o trabalho taylorizado engendra, definitivamente, mais divises entre os indivduos do que pontos de unio. Para Rossi (1998), Taylor apesar de defender o trabalho cientificamente observado, principalmente o controle de processos de trabalho, promoveu um avano escravagista e segregativo do homem em operao de trabalho. Os aspectos psicofisiolgicos, bem como a interao do ser humano com os elementos da natureza, no faziam parte de suas aplicaes sobre o trabalhador, contribuindo para promover a segregao do homem em operao. Isso foi grave para o desenvolvimento da inteligncia humana, pois privou os indivduos de exercitarem o seu ritmo prprio. Dejours (1992, p.42), ao se reportar sobre o taylorismo comenta: uma vez conseguida a desapropriao do know-how, uma vez desmantelada a coletividade operria, uma vez quebrada a livre adaptao da organizao do trabalho s necessidades do organismo, uma vez realizada a toda poderosa vigilncia, no restam seno corpos isolados e dceis, desprovidos de toda iniciativa. Para Santos (1993a), o modelo de Taylor apesar de bastante lgico do ponto de vista tcnico, ignorava os efeitos da fadiga e os aspectos humanos, psicolgicos e fisiolgicos, das condies de trabalho. Taylor, salienta o autor, reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rpida, funcionava como uma mquina. Avaliando-se sob o aspecto psicopatolgico, estudos em fbricas realizados por Dejours (1992), demostram que uma das maiores causas da doena somtica dos operrios o bloqueio que a organizao do trabalho e, em especial, o sistema taylorista pode provocar no funcionamento mental. Alvarez (1996), destaca que a acentuada diviso de trabalho levou o empregado a conhecer apenas uma parte do todo. E, por isso, natural que ele perca a identidade e o

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significado do trabalho. Como conseqncia, a responsabilidade e o envolvimento com o trabalho decrescem. H uma perda do interesse pelo trabalho e pelo produto acabado, provocando declnio da qualidade, alto grau de rotao, absentesmo, aumento da alienao e, consequentemente, queda da produtividade. Para Silva Filho (1995), o modelo taylorista no apresenta condies de sobrevivncia. Ele um modelo concebido no incio do sculo, com as condicionantes ambientais dessa poca. O nvel de conhecimento, de informao, de necessidades da sociedade como um todo no mais atendido por esta forma de organizar o trabalho. O nvel tecnolgico que a sociedade desenvolveu no tem correspondncia com trabalhadores que no podem ser criativos e inteligentes. 2.2.3 A escola das relaes humanas Em virtude da desatualizao da organizao do trabalho conforme o modelo de Taylor, novas estruturas organizacionais foram concebidas. A passagem da Administrao Cientfica do Trabalho para a escola das Relaes Humanas corresponde a um deslocamento da ateno da organizao formal para a informal, evidenciando-se aspectos ligados psicologia das relaes de trabalho. O principal legado desta escola foi a preocupao com o comportamento do indivduo dentro da organizao, o que auxiliou na compreenso sobre a complexidade das organizaes. Ela passou a ser melhor compreendida na medida em que esta escola incorporou o modelo psicossocial das organizaes. Segundo Santos e Fiates (1997), o homem, na viso da escola das Relaes Humanas, era considerado como um agente com sentimentos e objetivos prprios. As principais origens da escola das relaes humanas, de acordo com Chiavenato (1987) so: a necessidade de se humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano; o desenvolvimento das cincias humanas; as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin (fundador da psicologia social) e as concluses da experincia de Hawthorne sob a coordenao de Elton Mayo. Foi a partir dos trabalhos de Elton Mayo realizados na fbrica Hawthorne da Western Eltric, em Chicago, no perodo entre 1927 e 1932 que nasceu a escola das relaes humanas. Seu foco estava em identificar as necessidades sociais no local de trabalho, a existncia e importncia dos grupos informais e a enfocar o lado humano da organizao. Para Mayo, as pessoas so motivadas, principalmente, pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social, e de participao nas atividades dos grupos sociais onde vivem (Chiavenato, 1987). Desta forma, na determinao do rendimento do trabalhador as recompensas e sanses sociais so prioritrios em relao motivao econmica. A escola das relaes humanas no questiona o taylorismo no que se refere organizao do trabalho, no entanto, acrescenta-lhe vantagens materiais que segundo Noulin (apud Santos, 1993a), so: melhorias das condies fsicas do trabalho, aumento do nmero de pausas, direito

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de falar durante o trabalho, reduo dos horrios e sobre a funo da hierarquia como estimuladora. 2.2.4 O sistema sciotcnico De acordo com Schein (apud Orssatto, 1995), a conceituao inicial mais influente da posio dos sistemas foi expressa no livro The Social Psychology of Organizations, de Katz e Kahn de 1966. Essa obra define as organizaes como sistemas abertos, em constante interao com seus ambientes. Essas idias influenciaram acentuadamente os pesquisadores do Tavistock Institute of Human Relations, de Londres. O enfoque sciotcnico das organizaes nasceu das experincias de uma equipe de pesquisadores do Tavistock Institute of Human Relations, junto s minas de carvo de Durham, ao norte da Inglaterra, no ano de 1949 que, na oportunidade, analisaram os problemas que ocorreram com a mecanizao do processo produtivo at ento utilizado na minerao. Os pesquisadores A. K. Rice, F. E Emery e E. L Trist, analisaram cuidadosamente os processos de extrao e o resultado dessas pesquisas foi publicado em 1951, e foi a formalizao da primeira anlise sciotcnica, a qual procura traar uma correlao de interdependncia entre as necessidades tcnicas e humanas nas organizaes. De acordo com Santos et al (1997, p.268), na abordagem sciotcnica, a organizao estruturada em dois subsistemas: subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas caractersticas fisiolgicas e psicolgicas, o seu nvel de qualificao: formao e experincia, as relaes sociais dentro da organizao e as condies organizacionais do trabalho e o subsistema tcnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as condies tcnicas para a sua realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalaes, as mquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada operao. Para Katz e Kahn (1987), as organizaes so sistemas abertos, uma vez que atravs das fronteiras h uma relao de troca constante com o meio ambiente. Os autores, ainda destacam que as organizaes so compostas por subsistemas que interagem continuamente e so mutuamente dependentes. Os princpios sciotcnicos, segundo Lopes e Fernandes (1999), buscam proporcionar a empresa uma maior flexibilidade na alocao dos operrios aos postos de trabalho, um ambiente de trabalho mais favorvel evoluo profissional e obter de toda a organizao uma velocidade de resposta s variaes de mercado. A abordagem sciotcnica revelou-se como inovadora ao opor-se ao taylorismo e ao resgatar os valores humanistas da escola de relaes humanas. A sua divulgao serviu de ponto de partida para a democracia industrial.

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2.2.5 Teoria contingencial O interesse pelo ambiente levou ao desenvolvimento da Teoria Contingencial. Essa teoria emergiu do trabalho original de Lawrence e Lorsch; Becker e Nenhauser; e Negandhi e Reimann que desenvolveram as idias bsicas mais extensamente. Segundo Santos et al (1997, p.270), a teoria da contingncia salienta que as caractersticas das organizaes so variveis dependentes do ambiente e da tecnologia, e procura explicar que no h nada de absoluto nos princpios organizacionais. De acordo com Scott (apud Hall, 1984), a teoria da contingncia pode ser resumida e idealizada como: a melhor maneira de organizar-se depende da natureza do ambiente com o qual a organizao deve relacionar-se. Santos et al (1997), destaca que aps escolherem seus ambientes, as organizaes passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para poderem sobreviver e crescer. Acrescenta ainda o autor que para defrontar-se com o ambiente, a organizao utiliza tecnologias que iro condicionar a sua estrutura organizacional e o seu funcionamento. Embora a Teoria Contingencial tenha sido criticada por ser mais um esquema de classificao que uma verdadeira formulao terica, ela contribui para a base atual do conhecimento, principalmente, por enfatizar a importncia do ambiente e da tecnologia para as organizaes. Santos et al (1997), complementa, dizendo que em alguns aspectos parece que a teoria da contingncia muito mais uma maneira relativa de se ver o mundo do que propriamente uma teoria administrativa. 2.2.6 Os grupos semi-autnomos Para que o trabalhador possa dar vaso s suas idias e trabalhe na lgica de converso do conhecimento (tcito-explcito), necessrio que a organizao lhe d certo grau de autonomia. Nonaka e Takeuchi (1997), defendem que essa autonomia vivel porque permite organizao ampliar a chance de introduzir oportunidades inesperadas e tambm aumenta a possibilidade de os trabalhadores se automotivarem para criar novos conhecimentos. Neste sentido, a utilizao de grupos de trabalho tem sido uma alternativa adotada em vrias organizaes. Os grupos semi-autonmos surgiram a partir do momento em que as propostas oferecidas pelas novas formas de organizar o trabalho, levavam os trabalhadores ao desprazer, uma vez que os estimulavam ao engajamento organizacional. De acordo com Fleury e Vargas (1994), o grupo semi-autnomo uma equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so designadas ao grupo, sem que haja uma pr-definio de funes para os membros.

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Os grupos semi-autnomos, segundo Franco (1995), so caracterizados pelos aspectos de auto-regulao, autonomia e multifuncionalidade e com sistemas de organizao prprios e fronteiras delimitadas. Biazzi (apud Bezerra, 1999), diz que a autonomia de um grupo semi-autnomo pode abranger: mtodo de trabalho, escolha de lderes, distribuio de tarefas, definio de metas etc. importante ressaltar que, enquanto algumas dessas formas de autonomia tm impacto direto sobre a performance do grupo, como no caso da definio do mtodo de trabalho, outras, denotam o poder deste grupo frente organizao, como no caso da escolha de seu lder. As primeiras experincias com grupos semi-autnomos ocorreram quando a VOLVO decidiu implant-lo no projeto de uma nova fbrica de automveis localizada em Kalmar, na Sucia, inaugurada em 1974. O objetivo era solucionar os grandes ndices de turn over e de absentesmo que acontecia em suas unidades industriais. A fbrica de Kalmar representa um passo importante na concepo da tecnologia e organizao do trabalho. Nesta planta a montagem das peas era feita por equipes de trabalho. Cada equipe com um espao especfico de trabalho e com autonomia sobre o ritmo e os mtodos de trabalho. A planta de Kalmar definiu uma organizao do trabalho que, segundo Ortsman (1984), foi a tcnica que teve que se adaptar s necessidades das pessoas e no as pessoas s presses da tcnica. Salienta ainda o autor, que no se tratou, de forma alguma, de simplificar a tecnologia, mas de repensa-la inteiramente, a servio do homem que, assim, j no a serve, como se dizia, mas dela se serve no local de trabalho. 2.2.7 Enriquecimento de cargos O enriquecimento de cargos uma forma de organizar o trabalho, que surgiu a partir dos trabalhos de Herzberg. Para este autor, os fatores determinantes da satisfao profissional no so os mesmos que levam a insatisfao profissional e, o homem pode investir em suas capacidades e as desenvolver se o contedo do trabalho que imposto a ele o motive. O enriquecimento de cargos pode ser definido, conforme Argyris (apud Fleury e Vargas, 1994), como uma ampliao do trabalho de tal forma que traga maiores oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os leve a atingir as caractersticas de personalidade de pessoas maduras. A ampliao do trabalho, segundo os mesmos autores, pode ocorrer por rotao de cargos (rodzio), ampliao horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num nico cargo), ampliao vertical (tarefas diferentes agrupadas num nico cargo), ou pela combinao dessas alternativas.

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A preocupao desta forma de organizar o trabalho est centrada na busca do aumento da satisfao no trabalho, atravs do aumento do contato do trabalhador com as variveis que dizem respeito ao trabalho que desenvolve. Assim sendo, de acordo com Lopes e Fernandes (1999), as principais caractersticas do enriquecimento de cargos so a multifuncionalidade e maior responsabilizao. Segundo Iida (1993), o enriquecimento de cargos formulado por Herzberg coloca os trabalhadores em situaes em que eles se sintam realmente desafiados pela exigncia de novas responsabilidades, novos conhecimentos, novas habilidades e tenham chances de mostrar o seu valor. As propostas do enriquecimento de cargos mostram uma evoluo no sentido de terem os trabalhadores uma maior participao no trabalho. No entanto, pode-se entender o enriquecimento de cargos como um corretivo das tcnicas de Taylor, onde o trabalhador recebe o seu cargo enriquecido, sem ter nenhuma participao e fica envolvido em um ambiente onde a separao do trabalho continua existindo (Silva Filho, 1995). 2.3 Qualidade de Vida no Trabalho A sociedade vive momentos de transformaes jamais vistos, onde a globalizao da economia, a informtica, a questo da qualidade total, o surgimento de novas formas de trabalho (terceirizao e quarteirizao) e o prprio trabalho, esto sendo reconceitualizados de diversas formas. Neste contexto, o homem no pode mais ser tratado como uma mquina e sim como ser bio-psico-social que tem necessidades. O caminho da qualidade de vida no trabalho condio indispensvel para que o ser humano, como trabalhador, se realize enquanto ser bio-psico-social, e, tem sido colocado, como a grande esperana das organizaes para alcanarem elevados nveis de produtividade. O termo Qualidade de Vida no Trabalho est atrelado s influncias da abordagem sciotcnica que surgiu em 1949, como resultado dos estudos empreendidos por uma equipe de pesquisadores ingleses do Tavistock Institute of Human Relations, de Londres. Esses pesquisadores tomaram contato com experincias que indicavam ser possvel organizar o trabalho de forma diversa do modelo taylorista. Esta maneira alternativa privilegiava o contedo do trabalho, buscando compreender as questes sociais, psicolgicas e organizacionais na situao de trabalho juntamente com as questes tecnolgicas. Foi a sua divulgao que serviu de ponto de partida para as experincias de democracia industrial na Sucia e Noruega e embasou o movimento pela qualidade de vida no trabalho nos Estados Unidos.

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A expresso qualidade de vida no trabalho comeou a ser usada no final dos anos 60, pelo professor Louis Davis, e o movimento estendeu-se at 1974, quando a crise energtica e a alta inflao atingiram os pases do ocidente, em particular os Estados Unidos, gerando uma queda significativa no interesse pelo tema. Em 1979, devido falta de compromisso dos empregados com seus trabalhos e o aumento da competitividade das empresas japonesas, ressurge o interesse pelo tema. Desde ento, a qualidade de vida no trabalho tem sido objeto de estudos acadmicos e de experincias em diversos pases. A qualidade de vida no trabalho, segundo Albrecht (1992), deve ser definida em termos das percepes dos empregados e deve envolver pelo menos os seguintes fatores: um trabalho que valha a pena fazer; condies de trabalho seguras; remunerao e benefcios adequados; estabilidade no emprego; superviso competente; feedback quanto ao desempenho no trabalho; oportunidades para aprender e crescer no emprego; uma possibilidade de promoo com base no mrito, clima social positivo e justia. Para Hackmon e Oldham (apud Baron e Greeberg, 1989), um trabalho capaz de propiciar boa qualidade de vida no trabalho aquele que tenha seis componentes a seguir relacionados: atendimento s necessidades higinicas, identidade com a tarefa, ciclos completos, autoridade sobre o processo, criatividade sobre o processo e retroinformao. A partir de pesquisas, observaes e entrevistas, Walton (1973), de forma geral, aponta os critrios mais relevantes da qualidade de vida no trabalho, a saber: compensao justa e adequada, condies seguras e saudveis de trabalho, oportunidade imediata de uso e desenvolvimento das capacidades humanas, oportunidade de contnuo crescimento e segurana no emprego, integrao social na organizao do trabalho, constitucionalismo na organizao do trabalho, congruncia do trabalho com o espao total de vida e relevncia social da vida no trabalho. Numa viso ampla e contingencial, Vieira e Hanashiro (1990), conceitua qualidade de vida no trabalho como melhoria nas condies de trabalho com extenso a todas as funes de qualquer natureza e nvel hierrquico, nas variveis comportamentais, ambientais e organizacionais que venham, juntamente com polticas de Recursos Humanos condizentes, humanizar o emprego, de forma a obter-se um resultado satisfatrio, tanto para os empregados como para a organizao. Atualmente se tem a certeza de que as pessoas aprendem melhor quando se sentem responsveis por seus atos. Desta forma, vemos cada vez mais, a necessidade da utilizao de uma gesto participativa. A gesto participativa favorece a melhora na qualidade de vida no trabalho, j que promove uma maior satisfao do trabalhador, pois torna-o um membro pensante e cooperante na organizao. Vieira e Hanashiro (1990), destacam que prticas mais participativas, maior descentralizao das decises, desenhos organizacionais menos rgidos e reduo de nveis

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hierrquicos, so elementos condutores a uma melhoria nas relaes de trabalho. Isto significa melhorar a qualidade de vida no trabalho. Albrecht (1992), afirma que muitos dos erros cometidos por administradores em nome da produtividade tm ocorrido devido suposio inconsciente de que as pessoas no tm direito a um envolvimento psicolgico no sucesso da empresa. So apenas peas de um aparelho, e no participantes de uma experincia humana. Os ambientes de alta qualidade de vida no trabalho caracterizados por Belcher (apud Smith, 1993), possuem: input do empregado nas decises, participao do empregado na soluo de problemas, compartilhamento de informao, feedback construtivo, trabalho em equipe e colaborao, trabalho desafiador e significativo e segurana no emprego. De acordo com Carvalho (1988), a qualidade de vida no trabalho a aplicao concreta de uma filosofia humanista, pela introduo de mtodos participativos, visando a modificar um ou diversos aspectos do meio do trabalho, afim de criar uma situao nova, mais favorvel satisfao dos empregados e a produtividade da empresa. Nadler e Lawler (1983), indicam como atividades representativas de qualidade de vida no trabalho: a participao nas decises, a restruturao do trabalho pelo enriquecimento de tarefas e grupos de trabalho autnomo, a inovao no sistema de recompensas com influncias no clima organizacional e a melhora do ambiente de trabalho no que se refere a horas de trabalho, condies, regras e meio ambiente fsico. De acordo com Glina (2000), quando se deseja atuar em relao qualidade de vida no trabalho existem trs fatores a considerar: o trabalhador, a organizao e a relao indivduo/organizao com seus conflitos, contradies e satisfaes. Atuar em relao ao trabalhador, diz a autora, implica em entend-lo enquanto subjetividade constituda antes de seu ingresso na organizao, mas em constante transformao decorrente da dialtica indivduo/ambiente, em que o indivduo constri um mundo, que por sua vez constri/reconstri o indivduo. Para que o trabalhador possa atingir produtividade e qualidade, afirma a autora, no se pode ignorar a sua subjetividade e individualidade. Ele no pode estar insatisfeito; seu trabalho no pode ser considerado por ele, pobre, pouco desafiante e sem perspectivas; suas relaes interpessoais no trabalho no podem ser marcadas por desconfianas e competies; ele deve se sentir notado, compreendido e reconhecido. A autora ao se reportar interveno na organizao, afirma que no basta conhecer sua estrutura, seu histrico, sua cultura e os valores que circulam nela, mas, preciso analisar o prprio trabalho, as condies em que o mesmo realizado e a forma como est organizado.

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Ao abordar a relao indivduo/organizao, a autora salienta que preciso perguntar-se at que ponto alcanar os objetivos da organizao ajuda o indivduo a atingir seus prprios objetivos, se o preo que o indivduo paga para garantir a sua sobrevivncia no excessivo, ultrapassando as possibilidades de adaptao e levando a doenas de diversos tipos. Ainda com respeito a relao indivduo/organizao, a autora defende que no faz sentido falar de qualidade de vida no trabalho quando no se prioriza a humanizao do trabalho. Humanizar o trabalho implica, entre outros, em informar os trabalhadores sobre tudo o que lhes diga respeito, fazer os investimentos necessrios para garantir a sade biopsicossocial dos trabalhadores, dar voz ao trabalhador para com ele aprender e construir. Albrecht (1992), ao se reportar sobre a importncia da qualidade de vida no trabalho, diz que, uma organizao no pode ter um ambiente interno positivo e voltado para o sucesso quando a qualidade de vida no trabalho baixa para muitos de seus membros. Se os executivos deixarem de prestar ateno qualidade de vida no trabalho ou nunca aprenderem a pensar nesses termos, eles tero grandes dificuldades para conquistar a dedicao e o entusiasmo dos funcionrios. 2.4 Condies Fsicas (Ambientais) de Trabalho

Os fatores ambientais mais comuns nas organizaes que podem afetar a sade, a segurana e o conforto dos trabalhadores interferindo no desempenho da atividade de trabalho so a temperatura, a iluminao, o rudo e as substncias qumicas. As condies climticas e os rudos a que so submetidos os trabalhadores devem ser levados em conta para que proporcionem ambiente de trabalho confortvel ao homem, do ponto de vista trmico e sonoro. A luminosidade de um ambiente laboral no visa somente a segurana e a circulao mas tambm o conforto visual do trabalhador. As substncias qumicas provocam doenas quando em contato com a pele e olhos e, muitas vezes, podem afetar a integridade da sade fsica e/ou mental do trabalhador. importante que o trabalhador no seu ambiente de trabalho, ao realizar suas tarefas, possa utilizar suas funes fsicas e mentais de forma saudvel. Para isso, a empresa deve submeter seus trabalhadores a condies de trabalho ergonomicamente corretas. As ms condies de trabalho colocam o corpo em perigo, diante de doenas profissionais, psicossomticas e diante do acidente do trabalho de carter sbito. Gonalves e Fidelis (1998, p.17), destacam que

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boas condies de trabalho implicam maior eficincia para o trabalhador e podem at implicar em maior produtividade, quando se considera o desperdcio de capacidade de trabalho implcito em condies que geram acidentes e doenas profissionais. 2.4.1 Temperatura

As condies de trabalho relacionadas temperatura inadequada tm uma importncia bsica nas questes relacionadas ao desempenho do trabalhador. Iida (1993, p.232), afirma que a temperatura e a umidade ambiental influem diretamente no desempenho do trabalho humano. Estudos realizados em laboratrios e na indstria comprovam essas influncias, tanto sobre a produtividade como sobre os riscos de acidentes. O calor est freqentemente presente em uma srie de atividades profissionais que apresentam processos com liberao de grandes quantidades de energia trmica. Segundo Grandjean (1998), quando a temperatura sobe mais de que o considerado timo para o conforto, surgem perturbaes que primeiro atingem a percepo subjetiva, mais tarde prejudicam a capacidade fsica de produo do trabalhador. Acrescenta ainda o autor, que o calor excessivo leva primeiro a um cansao e sonolncia, que reduz a prontido de resposta e aumenta a tendncia de falhas. De acordo com Laville (1977), durante o trabalho fsico sob calor, constata-se que a capacidade muscular se reduz, o rendimento decai e a atividade mental se altera, apresentando perturbao da coordenao sensrio-motora. Destaca o autor que a freqncia de erros e acidentes tende a aumentar pois o nvel de vigilncia diminui, principalmente a partir de 30C. Complementa Saad (apud Vieira, 1997), afirmando que o homem que trabalha em ambientes de altas temperaturas sofre de fadiga, ocorrem erros de percepo e raciocnio e aparecem perturbaes psicolgicas que podem conduzir a esgotamentos e prostraes. Conforme as condies ambientais, o organismo pode sofrer alteraes das mais variadas, as quais sero tanto mais srias quanto maior o tempo que os trabalhadores esto submetidos a uma sobrecarga trmica de forma contnua. Segundo Astete et al (1993, p.36), as principais doenas quando o trabalhador est trabalhando em locais com temperaturas elevadas, so: exausto do calor, decorrente de uma insuficincia de sangue na crtex cerebral, resultante da dilatao dos vasos sangneos em resposta ao calor. Uma baixa presso arterial o evento crtico resultante, devido, em parte, a uma inadequada sada de sangue do corao e, em parte, a uma vasodilatao que abrange uma extensa rea do corpo; desidratao, em seu estgio inicial, a desidratao atua, principalmente, reduzindo o volume de sangue e promovendo a exausto do calor. Mas, em casos extremos, produz distrbios na funo celular, provocando at a

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deteriorao do organismo, ineficincia muscular, reduo da secreo (especialmente das glndulas salivares), perda de apetite, dificuldade de engolir, acmulo de cido nos tecidos iro ocorrer com elevada intensidade. Uremia temporria, febre e morte ainda pode ocorrer; caimbras de calor, ocorrem espasmos musculares, seguindo-se uma reduo do cloreto de sdio no sangue, de modo a atingir concentraes inferiores a um certo nvel crtico. A alta perda de cloreto facilitada pela intensa sudorese e falta de aclimatizao; choque trmico, ocorre quando a temperatura do ncleo do corpo tal, que pe em risco algum tecido vital que permanece em contnuo funcionamento. devido a um distrbio no mecanismo termo-regulador, que fica impossibilitado de manter um adequado equilbrio trmico entre o indivduo e o meio. Muitos so os recursos e dispositivos que podem ser utilizados no controle do calor no ambiente de trabalho. A finalidade das medidas de controle , obviamente, procurar diminuir a quantidade de calor que o organismo produz e/ou recebe, e aumentar a sua possibilidade de dissip-la. Grandjean (1998, p.305), apresenta recomendaes para o trabalho em locais quentes, a saber: um trabalhador no adaptado ao calor deve ser adaptado por etapas. Recomenda-se comear com 50% do tempo de trabalho sob calor e nos dias subsequentes, cada dia mais 10% do tempo. Quanto maior a sobrecarga de calor e ao mesmo tempo, a exigncia fsica do trabalhador, mais freqentes e longas devem ser as pausas (pausas para resfriamento). Quando ultrapassar as faixas de tolerncia ao calor, deve ser reduzida a jornada de trabalho. O trabalhador sob calor deve beber freqentemente pequenas quantidades de lquidos. Mas no deve tomar mais de de litro de cada vez. A cada 10 ou 15 minutos um copo dgua recomendvel. Como bebida so teis: ch levemente adoado, caf e intermediariamente, um caldo. Quando devem ser bebidas grandes quantidades, ento recomenda-se gua fresca, e s ocasionalmente ch ou caf. As bebidas devem ser mornas, j que os rgos digestivos as absorvem assim mais fcil e rapidamente. Bebidas geladas, sucos de frutas e bebidas alcolicas no so recomendveis. Tambm bebidas base de leite no so apropriadas para o trabalho sob calor, j que toda a exigncia do sistema digestivo deve ser evitada tanto quanto possvel. As bebidas devem estar prximas do trabalhador, para que ele possa de acordo com sua sensao, tomar as quantidades necessrias de lquidos. Em grandes irradiaes de calor (altos fornos) os trabalhadores devem ter culos especiais, vestimentas de proteo e protees contra danos de queimaduras nos olhos e nas mos. O autor ainda destaca as principais medidas tcnicas que podem ser adotadas para a reduo do calor no ambiente de trabalho tais como: instalao de equipamentos de ventilao, melhoria das condies naturais de ventilao, desidratao artificial do ar e diminuio da irradiao atravs de protees. Astete et al (1993, p.47), relaciona algumas medidas relativas ao ambiente que podem ser adotadas de modo a evitar situaes crticas para o organismo humano:

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insuflao de ar fresco no local onde permanece o trabalhador, maior circulao do ar existente no local de trabalho, exausto dos vapores de gua emanados de um processo, utilizao de barreiras refletoras e automatizao do processo. Com relao s medidas aplicadas diretamente no trabalhador, com o objetivo de minimizar a sobrecarga trmica, o mesmo autor destaca: exames mdicos, aclimatizao, ingesto de gua e sal, limitao do tempo de exposio, equipamento de proteo individual, educao e treinamento. 2.4.2 Iluminao

Uma iluminao deficiente influencia os nveis de desempenho do trabalhador em decorrncia da diminuio do ritmo de trabalho, provocando uma menor percepo de detalhes e aumento de erros ao executar certas tarefas. Iida (1993, p.259), destaca que: um bom sistema de iluminao, com o uso adequado de cores e a criao dos contrastes, pode produzir um ambiente de fbrica ou escritrio agradvel, onde as pessoas trabalham confortavelmente, com pouca fadiga, monotonia e acidentes, e reproduzem com maior eficincia. Complementa Santos (1993a), dizendo que uma boa iluminao aumenta a produtividade, gera um ambiente prazeroso e pode tambm salvar vidas. De acordo com Lyra (apud Vieira, 1997), em um posto de trabalho, uma iluminao inadequada (decorrente de ofuscamento e/ou sombreamento e/ou iluminao insuficiente) faz com que o trabalhador force sua viso, alm de exigir uma postura inadequada para melhor visualizao. Os efeitos dessa condio so fadiga visual e dores de cabea, coluna e pescoo. Astete et al (1993), afirma que as conseqncias de uma iluminao inadequada so notadas na segurana, implicando no aumento do nmero de acidentes; na produtividade, implicando num maior desperdcio de material e pior qualidade do produto final e no bem-estar levando fadiga visual e proporcionando um ambiente desagradvel baixando o moral dos trabalhadores. Os estados de fadiga provocados pelas altas sobrecargas do aparelho visual segundo Grandjean (1998, p.214), podem ter os seguintes efeitos sobre o trabalho profissional: diminuio da produo, qualidade do trabalho prejudicada, aumento das falhas e aumento da freqncia de acidentes de trabalho.

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O mesmo autor ainda enfatiza que em um relatrio do Safety Council dos EUA, os peritos avaliam que 5% de todos os acidentes de trabalho na indstria tm como causa direta a iluminao insuficiente e que o ambiente luminoso e a fadiga visual so participantes na origem de 20% de todos os acidentes. Um sistema de iluminao convenientemente concebido deve evitar a ocorrncia de grandes diferenas de brilho entre a rea da tarefa e a rea circunvizinha. Caso contrrio, pode-se ter um ofuscamento pelos pontos mais iluminados e no se distinguir os detalhes nas zonas mais escuras. Segundo Grandjean (1998), todos os ofuscamentos mesmo os relativamente mais fracos diminuem o poder da viso e, simultaneamente, o conforto visual. Enfatiza o autor que o ambiente luminoso de uma sala isenta de ofuscamentos pode ser designada como uma das mais importantes exigncias para a concepo tica de um local de trabalho. Para evitar problemas de ofuscamentos, em um ambiente de trabalho Santos et al (1997, p.222) afirma ser necessrio prever: um nvel geral de iluminao suficientemente elevado e homogneo (200 lux) nas vias de passagem. Uma variao progressiva da iluminao em torno das zonas mais iluminadas. Uma concepo das fontes luminosas que evita que o operador no veja diretamente o tubo ou a ampola. Superfcies que no produzam reflexos (evitar pinturas brilhantes), com coeficientes de reflexo suficientemente homogneos (evitar uma zona clara no meio de uma zona escura). Estas condicionantes no impedem de escolher, por razes estticas, cores agradveis. A intensidade de luz que incide sobre a superfcie de trabalho deve ser suficiente para garantir uma boa visibilidade. No entanto, no apenas a intensidade de iluminao que importa. O tipo e a posio da fonte de luz podem ajudar o trabalhador, atravs da reduo do ofuscamento, do destaque que do pea de trabalho, em contraste com o fundo, e da direo que impem aos olhos para as caractersticas especiais do trabalho. Dul e Weerdmeester (1995, p.95), fazem algumas recomendaes sobre a intensidade de luz para tarefas normais como a leitura de livros, montagens de peas e operaes com mquinas: uma intensidade de 200 lux suficiente para tarefas com bons contrastes, sem necessidade de percepo de muitos detalhes, como na leitura de letras pretas sobre um fundo branco. necessrio aumentar a intensidade luminosa medida que o contraste diminui e se exige a percepo de pequenos detalhes. Uma intensidade maior pode ser necessria para reduzir as diferenas de brilhos no campo visual, como por exemplo, quando h presena de uma lmpada ou uma janela no campo visual. As pessoas idosas e aquelas com deficincia visual requerem mais luz. Segundo Iida (1993, p.259), existem basicamente trs tipos de sistemas de iluminao:

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iluminao geral: se obtem pela colocao regular de luminrias em toda a rea, garantindo-se, assim, um nvel uniforme de iluminamento sobre o plano horizontal; iluminao localizada: concentra maior intensidade de iluminamento sobre a tarefa, em quanto o ambiente geral recebe menos luz; iluminao combinada: a iluminao geral complementada com focos de luz localizadas sobre a tarefa, com intensidade de 3 a 10 vezes superior ao do ambiente geral. De acordo com Astete et al (1993, p.94), existe uma srie de fatores a serem considerados para que se tenha um local de trabalho adequadamente iluminado, entre tais fatores destacam-se: tipo de lmpada e de luminria, quantidade de luminria, distribuio e localizao das luminrias, manuteno, cores adequadas, variao brusca do nvel de iluminamento e idade do trabalhador. 2.4.3 Rudo

O rudo includo como um dos fatores mais agravantes e freqentes na indstria. A exposio ao rudo segundo Verdussen (apud Vieira, 1997), afeta-nos fsica e psicologicamente, causando leses irreversveis ou tornando o homem verdadeiramente neurtico. O som e o rudo so o mesmo fenmeno fsico. O som segundo Astete et al (1993), a energia transmitida por vibraes no ar (ou outros materiais) e que causa a sensao de audio. O rudo segundo o autor, uma mistura de sons cujas freqncias no seguem nenhuma lei precisa. Grandjean (1998), afirma que rudo um som incmodo. Gerges (1992) define som como variao da presso atmosfrica dentro dos limites de amplitude e banda de freqncia aos quais o ouvido responde. O rudo est associado a som desagradvel e indesejvel. A presena de rudos elevados no ambiente de trabalho pode gerar dificuldades na comunicao verbal, pois as pessoas precisam falar alto e prestar mais ateno para serem compreendidas. Isto provoca interferncia nas comunicaes reduzindo a concentrao e aumentando a tenso psicolgica (Iida, 1993); (Dul e Weerdmeester, 1995). Para Montmollin (1990), o rudo excessivo contnuo constitui uma agresso queles que so vtimas, podendo torn-los surdos com o passar do tempo. Santos et al (1997, p.217), afirma que o rudo pode constituir-se tanto numa fonte de informao como num incmodo e at num perigo para os trabalhadores. Acrescenta ainda o autor que num ambiente barulhento a reflexo bastante dificultada. A memorizao mais difcil e, s vezes, modificada. Numerosos erros podem ser cometidos e as comunicaes verbais tornam-se extremamente complicadas, tanto entre duas pessoas como atravs de rdio.

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Palmer (1976), relata que um experimento cuidadosamente controlado, realizado em 1960 na fbrica Kodak, confirmou os resultados de laboratrio, e mostrou que os erros no corte de filmes diminuram bastante quando se reduzia o nvel de rudo. Conforme Grandjean (1998), o rudo provoca perturbaes da ateno, perturbaes do sono e sensaes de incmodos. Alm disso, comenta autor, os rudos prejudicam freqentemente trabalhos mentais complexos, bem como determinadas produes com grandes exigncias na destreza e na anlise de informaes. O rudo pode dificultar o aprendizado de determinadas capacidades. Santos et al (1997, p.218), afirmam que: nveis elevados de rudo alm de provocar efeitos sobre o aparelho auditivo (baixa temporria da acuidade auditiva e at riscos de surdez), atinge o conjunto do sistema nervoso e o endcrino com repercusses sobre os sistemas digestivo e cardiovascular. O rudo intenso, pode contribuir a problemas de equilbrio e reforar os efeitos de certos txicos. Os tempos de exposio aos nveis de rudo no devem exceder os limites de tolerncia apresentados na Norma Regulamentadora Brasileira, No. 15, anexo no. 1 aprovados pela portaria no. 3.214/78 do Ministrio do Trabalho. O quadro 1 abaixo mostra os nveis de rudo permitidos e a durao de tempo para cada nvel. Quadro 1 Mxima exposio diria permissvel

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NPS db (A)
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 98 100 102 104 105 106 108 110 112 114 115

Mxima exposio diria permissvel

08 horas 07 horas 06 horas 05 horas 04 horas e 30 minutos 04 horas 03 horas e 30 minutos 03 horas 02 horas e 30 minutos 02 horas e 15 minutos 02 horas 1 hora e 45 minutos 1 hora e 15 minutos 01 hora 45 minutos 35 minutos 30 minutos 25 minutos 20 minutos 15 minutos 10 minutos 08 minutos 07 minutos

Fonte: NR 15 anexo no. 1 - Portaria 3214/78

Segundo a Norma Regulamentadora Brasileira No. 15, anexo no. 1, no permitida exposio a nveis de rudo acima de 115 dB (A) para indivduos que no estejam adequadamente protegidos. As atividades ou operaes que exponham os trabalhadores a nveis de rudo, contnuo ou intermitente, superiores a 115 dB (A), sem proteo adequada, oferecero risco grave e iminente. Considerando os vrios efeitos do rudo sobre o trabalhador, fcil concluir que um ambiente ruidoso, mesmo que dentro de limites considerados razoveis, pode interferir nas condies de trabalho, lazer ou repouso. Nesse sentido faz-se necessrio tomar medidas no sentido de reduzir, o mximo possvel, o rudo nos ambientes de trabalho. Segundo Dul e Weerdmeester (1995), uma das medidas mais importantes para diminuir o rudo ambiental consiste em reduzi-lo na prpria fonte. Grandjean (1998), afirma que a preveno da formao ou da disperso do rudo diretamente na fonte a mais eficaz e racional medida. Salienta ainda o autor, que a proteo contra o rudo comea, no planejamento de uma nova fbrica e na prancheta do arquiteto. A reduo do rudo faz-se tambm, interceptando a sua propagao, entre a fonte e o receptor, e, atravs de protetores auriculares (Dul e Weerdmeester, 1995).

Astete (1993), afirma que quando tecnicamente no possvel controlar o rudo na fonte ou na sua trajetria, recomendvel utilizar-se de equipamento de proteo individual, que consiste em tampes que podem ser do tipo de inserir ou tipo fone. 2.4.4 Substncias qumicas

Os produtos qumicos so causadores em potencial de doenas profissionais. Diversas substncias qumicas, apresentam ainda, o risco de exploso quando em determinadas concentraes no ar atmosfrico, o que, certamente, constitui ameaa sria integridade fsica do trabalhador. Segundo Dul e Weerdmeester (1995), certas substncia podem causar mal-estar ou doenas quando inaladas, ingeridas ou em contato com a pele ou olhos. Os sintomas podem aparecer imediatamente ou aps um perodo de maturao. sabido que muitas substncias so cancergenas, provocam mutaes genticas e o nascimento de pessoas deficientes. Por isso, salienta ou autores, o organismo deve ser exposto o menos possvel a esse tipo de substncias. Segundo Torreira (1999), existem normas referentes exposio a mais de 500 compostos qumicos, havendo o National Institute of Occupational Safety and Health USA (NIOSH), estabelecido que mais de 5000 produtos ou derivados qumicos podem ser prejudiciais sade. As vias de ingresso das substncias no organismo so inalao, absoro cutnea e ingesto. Com relao absoro cutnea, destaca Soto et al (1991, p.8): quando uma substncia de uso industrial entra em contato com a pele, podem acontecer as seguintes situaes: a pele e a gordura protetora podem atuar como uma barreira protetora efetiva; o agente pode agir na superfcie da pele, provocando uma irritao primria; a substncia qumica pode combinar com as protenas da pele e provocar uma sensibilizao. o agente pode penetrar atravs da pele, atingir o sangue e atuar como um txico generalizado. De acordo com Camardella (1989), agentes qumicos so fatores desencadeadores das doenas do trabalho devido sua ao qumica sobre o organismo humano. Torreira (1999, p.606), chama de agente txico ao produto qumico capaz de causar dano a um sistema biolgico, alterando seriamente sua funo e conduzindo-o morte, conforme determinadas condies de exposio. Atividades ou operaes em que os trabalhadores ficam expostos a agentes qumicos, levam a insalubridade, desde que os limites de tolerncia desses agentes sejam ultrapassados. Dul e Weerdmeester (1995, p.103) definem limite de tolerncia como a concentrao mdia de uma substncia encontrada no ar, durante oito horas, e que no pode ser ultrapassada em nenhum dia. Algumas substncias, destaca os autores, provocam intoxicao rapidamente.

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Nesse caso, no lugar da mdia diria, estabelece-se um teto, que no pode ser ultrapassado em nenhum momento. Soto et al (1991), denominam limites de tolerncia quelas concentraes dos agentes qumicos presentes no ambiente de trabalho, sob os quais os trabalhadores podem ficar expostos durante toda a sua vida laboral, sem sofrer efeitos adversos a sua sade. No Brasil, a Norma Regulamentadora No.15 trata dos agentes qumicos cuja insalubridade caracterizada pelo limite de tolerncia e inspeo no local de trabalho. Na norma, se encontram includas as atividades nas quais, conforme sua funo, os trabalhadores se encontram expostos a determinados agentes qumicos. Para Torreira (1999, p.641), h trs tipos de controle que podem ser efetuados para proteger o trabalhador da exposio a produtos qumicos existentes na sua rea de trabalho: controles de engenharia: incluem mudanas nos processos e substituio de substncias perigosas por outras que apresentam menores riscos, isolamento da fonte de perigo, isolao do trabalhador e uso de ventilao. Prticas de trabalho e controle administrativo: incluem a manuteno e limpeza, manuseio de produtos, programas de deteco, treinamento, modificao dos mtodos de trabalho e higiene pessoal. Os trabalhadores das empresas manuseiam diversos agentes qumicos irritantes e agressivos pele, como: graxa, solvente, fluidos minerais e hidrulicos e outros que em contato com a pele podem causar problemas sade, principalmente a doena denominada dermatose. A preveno dessas doenas possvel, segundo Torreira (1999), com a utilizao do creme protetor, recomendado principalmente para situaes em que luvas so insuficientes para uma proteo total e quando no podem ou no devem ser utilizadas. Acrescenta ainda o autor que a idia de usar cremes de proteo para as mos data de 1945, devido aos problemas e desconforto causados pelo uso de luvas, durante a Segunda Guerra Mundial. Com a evoluo do setor industrial, o uso de cremes de proteo passou a ser incorporado como uma forma de proteger a sade do trabalhador contra as dermatoses, que eram e ainda so, motivos de grandes prejuzos s empresas e as pessoas envolvidas. No Brasil, vigora a portaria No. 26, de 29 de dezembro de 1994, da SSST/Mtb, que classifica os cremes protetores como Equipamentos de Proteo Individual, com sua incluso na Norma Regulamentadora No. 6, da portaria No. 3214/78. 2.5 Condies Organizacionais de Trabalho

2.5.1 Trabalho em turnos

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Entende-se como trabalho em turnos a atividade assegurada de forma contnua, durante 24 horas, atravs do revezamento de equipes, obedecendo horrios fixos ou alternados para incio e trmino das jornadas, determinando que um dos turnos seja sempre noturno, provocando a inverso do horrio normal de trabalho. Existe um consenso de que o trabalho em turnos, seja fixo ou alternado, prejudicial sade dos trabalhadores. Harrington (apud Regis Filho, 1998) afirma que h evidncias de que o trabalho em turnos e noturno aumentam de fato o estresse dos trabalhadores. E o turno da noite surge como o maior responsvel por nveis mais elevados de estresse. Segundo Fischer et al (1993), distrbios gastrointestinais em geral, como azia e gastrite e, particularmente, ulcerao pptica, esto associadas com o trabalho em turnos e noturno. Outra conseqncia do trabalho em turnos diz respeito problemtica que ele desencadeia na vida social dos trabalhadores. Quando o trabalho realizado em turnos noturnos fixos, a relao com a famlia e com os amigos fica extremamente prejudicada. O trabalhador noturno dorme quando todos esto acordados, trabalha quando todos esto dormindo, trabalha na maioria dos fins-de-semana quando a famlia e amigos esto descansando. Koller (apud Regis Filho, 1998), afirma que entre trabalhadores em turnos e noturnos h uma degradao crescente e gradativa das relaes sociais em famlia. O desenvolvimento do trabalho em turnos alternados, por sua vez, faz com que o trabalhador permanentemente varie seu horrio de trabalho. Assim, ele impossibilitado de fazer-se presente de uma forma mais permanente junto famlia e aos amigos. Outro aspecto prejudicado por este regime de trabalho o planejamento de atividades sociais, pois os sincronizadores sociais tm um ritmo prprio, que no coincide com a escala de trabalho em turnos alternantes. O trabalho em turnos a condicionante que causa maior impacto na vida do trabalhador, e por isso tem conseqncias sobre o resultado final de seu trabalho. 2.5.2 Jornada de trabalho No incio da revoluo industrial a jornada de trabalho (durao do trabalho dirio) chegou a ser 16 horas dirias, sem descanso semanal e sem frias. Atualmente, com o progresso tecnolgico e o aumento da produtividade reduziu-se a jornada de trabalho. As indstrias adotaram o sistema de 5 dias semanais de trabalho, com jornadas dirias de 8 a 9 horas, totalizando 40 a 45 horas semanais.

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Iida (1993), afirma que na viso da ergonomia, as jornadas de trabalho superiores a 8 a 9 horas dirias de trabalho no so produtivas. De acordo com Grandjean (1998), estudos durante e aps a Segunda Guerra Mundial mostraram que a diminuio de 10 a 12 horas por dia para 8 horas dirias aumentava consideravelmente a produtividade. Muitas indstrias recorrem ao trabalho em horas extras, principalmente, aquelas que trabalham com produtos de demanda sazonal. Segundo Grandjean (1998), trabalho em horas extras no s prejudica a produo/hora, como ainda traz um aumento de absentesmo como conseqncia, acompanhado de acidentes e doenas. 2.5.3 Pausa do trabalho A pausa do trabalho uma indispensvel condio fisiolgica no interesse de manuteno da capacidade produtiva. A introduo das pausas de descanso no s uma necessidade vital do corpo, mas tambm, principalmente em trabalhos mentais, onde a destreza dos dedos e a exigncia dos rgos dos sentidos importante. Segundo Grandjean (1998, p.175), a introduo de pausas adia o surgimento das manifestaes de fadiga e a queda da produo como conseqncia da fadiga, reduzida. O autor destaca ainda afirmando que mesmo que nem todas as pesquisas tenham sido feitas segundo o rigor cientfico, foi mostrada uma tendncia a que as pausas no trabalho aumentam o rendimento. 2.5.4 Cargos Dul e Weerdmeester (1995, p.113), definem cargo como um conjunto de tarefas que uma pessoa realiza durante a jornada de trabalho. Um plano de cargos bem definido permite estabelecer as carreiras, que so sucesses de cargos de nvel crescente que um empregado pode ir ocupando, ao longo do tempo. Segundo Iida (1993), os critrios para ascenso funcional devem estar claramente definidos, pois o sentimento de injustia, pode provocar desmotivao. Um cargo pode ser enriquecido quando se aumentam as suas ligaes com outros cargos. Dul e Weerdmeester (1995, p.117), afirmam que as interaes entre cargos trazem benefcios evidentes como possibilidade de promover rotaes de trabalhadores entre diferentes cargos; promover os trabalhadores para cargos mais elevados e agrupar diversos cargos. 2.6 Fatores Humanos no Trabalho

A finalidade da ergonomia a melhoria das condies do trabalho, proporcionado bem estar ao trabalhador, evitando que o trabalho se transforme em um risco para a sade fsica e

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psicolgica. Portanto, o trabalho deve ser no somente uma atividade agradvel como tambm produtiva. Dentro dos fatores humanos no trabalho o estresse, a fadiga e a motivao so aspectos que devem ser levados em considerao na anlise e projeto do trabalho humano. 2.6.1 Estresse

O bom desempenho de uma empresa se alcana com seu potencial humano, e o estresse constitui o principal freio para a melhoria desse desempenho. H, hoje, um consenso de que o estresse um dos maiores inimigos da sade e produtividade.

O termo estresse advm da fsica, definido como o grau de deformidade que uma estrutura sofre quando submetida a um esforo. Hans Selye, em 1936, utilizou pela primeira vez o termo estresse, o que denominou um conjunto de reaes que um organismo desenvolve ao ser submetido a uma situao que exige um esforo para adaptao (Selye, 1965).

Selye (1965) afirma que quando se submete um organismo a estmulos que ameaam sua homeostase (seu equilbrio orgnico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas, que constituem uma sndrome, que desencadeada independentemente da natureza do estmulo. De acordo com Corbin e Lindsey (1994), o estresse seria uma resposta no especfica (adaptao generalizada) do corpo a qualquer demanda, com o intuito de manter o equilbrio fisiolgico. Segundo Rodrigues (1999), o estresse se refere ao estado psicolgico que gerado pelo julgamento de uma pessoa s demandas (exigncias) que lhe so impostas.

Para Frana e Rodrigues (1997), o estresse relacionado ao trabalho definido como aquelas situaes em que a pessoa percebe seu ambiente de trabalho como ameaador, suas necessidades de realizao pessoal e profissional e/ou sua sade fsica ou mental, prejudicando a interao desta com o trabalho e com o ambiente de trabalho, na medida em que este ambiente contm demandas excessivas a ela, ou que ela no contm recursos adequados para enfrentar tais situaes.

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A palavra estresse em si quer dizer presso, insistncia e estar estressado significa dizer estar sob presso ou esta sob a ao de estmulo insistente (Cortez, 1991).

As presses criadas entre os trabalhadores de diversos nveis hierrquicos reduzem a eficincia do trabalho. Para Arroba e James (1989) o estresse a resposta do indivduo a um nvel de presso inadequado. O estresse ocorrer tanto se a presso for muito alta quanto muito baixa. Grandjean (1998, p.166) afirma que

um grau de complexidade do trabalho muito baixo um risco para o estresse. Por outro lado, um grau de complexidade muito alto pode representar exigncias to grandes que o trabalho no possa mais ser dominado, gerando um sentimento de exigncia excessiva.

medida que o nvel de presso aumenta, tambm aumenta o nvel de vigilncia e ateno. Se o nvel de presso continua a subir as sensaes de tenso aumentam e h uma espcie de luta para conviver. Quando isso acontece a presso est muito alta e experimenta-se o estresse causado por muita exigncia (Arroba e James, 1989).

Quando as exigncias so poucas e a presso baixa, os trabalhadores respondem tornandose menos ativos. No h motivo para ser ativo quando no h em que se empenhar (Arroba e James, 1989). Enfatiza ainda os autores que quando o trabalho no suficientemente estimulante h pouco o que esperar e pouco para proporcionar satisfao.

Para Loehr (1999), sem presses estimulantes e desafiadoras, a calma pode tornar-se um fator de estresse. O trabalhador que est na mais perfeita calma, porque no possui projetos vista ou s recebe projetos que esto abaixo de suas capacidades ou expectativas torna-se estressado.

O estresse pode ser um recurso importante e til para uma pessoa fazer frente as diferentes situaes de vida que ela enfrenta em seu quotidiano. Frana e Rodrigues (1999), diz que a vida

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sem estresse seria chata, montona e sem graa, no haveria desenvolvimento pessoal ou cientfico. Segundo Loehr (1999), um pouco de estresse saudvel, na verdade, a fonte de estmulo mais poderosa. De acordo com Franks (1994), o estresse como a gordura, ou seja, muito pouco ou o excesso podem ter efeitos negativos.

Para Mclellan et al (1988, p.15), nem todo estresse ruim. Na realidade pode ser positivo e at benfico. Segundo Frana e Rodrigues (1997), o indivduo pode dar duas respostas frente ao estressor (qualquer estmulo capaz de provocar o aparecimento de um conjunto de respostas orgnicas e/ou comportamentais relacionadas com mudanas fisiolgicas). Se esta resposta negativa, ou seja, desencadeia uma resposta adaptativa inadequada podendo gerar inclusive doena, chamada de distress. No entanto, se o indivduo reage bem demanda, aparece o eutress. Este tipo de estresse positivo segundo Mclellan et al (1988, p.15) estimula para a ao, tornando o indivduo mais produtivo. No eutress (estresse positivo), o esforo de adaptao gera sensao de realizao pessoal, bem-estar e satisfao das necessidades, mesmo que decorrente de esforos inesperados. um esforo sadio na garantia da sobrevivncia (Frana e Rodrigues, 1997).

O estresse acompanha toda atividade humana, seja fsica, intelectual, emocional ou social sendo o principal foco de vrias psicoterapias.

Segundo Grandjean (1998), o estresse por tempo longo e sempre se repetindo conduz a manifestaes doentias; elas se exteriorizam principalmente por perturbaes dos rgos da digesto ou do sistema cardiocirculatrio. Estas perturbaes, enfatiza o autor, so de natureza funcional (alteraes da regulao); elas podem, depois de algum tempo, transformarem-se em manifestaes orgnicas como lceras do estmago e intestinos, ou doenas do corao ou circulatrias.

Distrbios gastrointestinais, como azia e gastrite, no so comuns no indivduo normal e, quando no h causa visvel, servem de pano de fundo para doenas psicossomticas, como o estresse ( Regis Filho, 1998).

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Segundo Nashas (apud Alvarez, 1996), os sinais de alerta para os sintomas de estresse, podem ser classificados em dois tipos:

Fsicos: aumento da freqncia cardaca, palidez, tenso muscular, alterao do sono, mudana de peso, alterao digestiva, queda de cabelo.

Psicolgicos: tendncia para o autoritarismo, tendncia a se sentir perseguido, aumento do consumo de cigarros, lcool, drogas, desmotivao, depresso, sensao de incompetncia.

Davis et al (1996, p.10), afirmam:

as pessoas que sofrem de distrbios relacionados ao estresse tendem a demonstrar uma hiperatividade em determinado sistema preferido, como o esqueltico-muscular, o cardiovascular ou o gastrointestinal. A perda de insulina durante a resposta de estresse pode contribuir para o incio da diabetes. O estresse suspende a renovao dos tecidos que, por sua vez, provoca descalcificao dos ossos, osteoporose e suscetibilidade a fraturas. Alm disso, o estresse est relacionado a outras queixas como dores de cabea, tenso muscular, fadiga e artrite.

A rotina profissional possui fatores que aumentam o grau de estresse e, certamente, contribuem para agravar suas conseqncias. Segundo Gaudncio (1997), a exigncia de certas competncias sem trabalho de equipe e infra-estrutura, prazos exguos, falta de treinamento para mudanas organizacionais, ambientes mal-iluminados e sem boa ventilao e mveis e cadeiras desconfortveis so fatores responsveis pelo aumento do grau de estresse.

Para Grandjean (1998, p.166), o ambiente fsico determinado pelo rudo, insuficiente iluminao, clima inadequado ou salas muito pequenas de trabalho, podem ser um fator de estresse.

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De acordo com Limongi (1997), os principais fatores que provocam o estresse so os

desconfortveis, iluminao inadequada, ar condicionado, trabalhar sem interrupo, falta de confiana entre as pessoas, rejeio, falta de capacitao, desqualificao do trabalho, guardar mgoas e competio exagerada.
De acordo com Frana e Rodrigues (1997, p.38),

seguintes: cadeiras

a situao estressante pode ser destacada no funcionamento das equipes de trabalho e nas organizaes. As caractersticas que permitem o diagnstico nas equipes e nas organizaes so: equipes - competio no saudvel, politicagem, comportamento hostil com os colegas, perda de tempo com discusses inteis, pouca contribuio ao trabalho, membros trabalham isoladamente, problemas comuns no so compartilhados, alto nvel de insegurana, grande dependncia do lder; organizaes greves, atrasos constantes nos prazos, ociosidade, sabotagem, absentesmo, alta rotatividade de funcionrios, altas taxas de doenas, baixo nvel de esforo, vnculos empobrecidos, relacionamento entre os funcionrios caracterizados por rivalidade, desconfiana, desrespeito e desqualificao. Chiavenato (1983), define papel como o conjunto de atividades solicitadas de um indivduo que ocupa uma determinada posio em uma organizao. Quando o trabalhador tem claro para ele qual seu papel, isto o ajuda a posicionar-se em face de situaes, d-lhe mais confiana e propicia o desenvolvimento de um conceito sobre si mesmo mais consistente. Nem sempre o papel ou papis que o trabalhador desenvolve nas organizao muito claro. Isto tem sido uma fonte de estresse.

Segundo Jamal (apud Frana e Rodrigues, 1997) h evidentes correlaes entre o estresse no trabalho e a existncia, no ambiente de trabalho, dos estressores psicossociais dos tipos ambigidade, sobrecarga, incompatibilidade e conflito de papis, com as seguintes conseqncias: maior insatisfao no trabalho com pouco vnculo em relao a ele e tendncia a

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abandonar o emprego; pouca confiana na organizao; pouca motivao para mudanas e maior incidncia de problemas psicossomticos.

As empresas desempenham um papel fundamental na preveno do estresse. Para Gaudncio (1997), o respeito ao horrio de trabalho, implementao de equipes de trabalho, liderana compartilhada, dilogo e flexibilidade nas relaes e o desenvolvimento de programas de ginstica so iniciativas de preveno e combate ao estresse profissional.

Para Loehr (1999), as empresas que prezam a sade e o bem-estar de seus funcionrios sabem que eles tm necessidade de recuperar suas energias; so essas as que promovem os intervalos regulares, a atividade fsica e a dieta equilibrada em seus refeitrios ou cantinas.

Segundo Oliveira (1997), tanto o reprojeto do ambiente quanto da tarefa sero importantes para a diminuio do estresse. Enfatiza ainda o autor que para a reduo do estresse no ambiente de trabalho seria oportuna a flexibilizao dos horrios de trabalho atravs da negociao entre trabalhadores e empresa, alm do encorajamento para a gesto participativa, considerando-se a possibilidade de dar maior responsabilidade aos trabalhadores para tomarem decises e liberdade para utilizarem suas habilidades.

Delvaux (apud Frana e Rodrigues, 1997, p.118), afirma que

as formas de preveno do estresse no trabalho so: aumentar a variedade de rotinas, para evitar a monotonia; prevenir o excesso de horas extras; dar melhor suporte social aos trabalhadores, melhorar as condies sociais e fsicas de trabalho e investir no aperfeioamento profissional e pessoal dos trabalhadores.

Os sintomas clssicos do esgotamento provocado pelo trabalho incluem pessimismo, insatisfao crescente, falhas e ineficincia. O estresse no trabalho responsvel pela enorme angustia pessoal. Segundo Davis et al (1996), a administrao do estresse no trabalho eficaz para aumentar a sensao de controle no ambiente de trabalho. O aumento da sensao de

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controle pode melhorar sintomas de culpa, depresso, ansiedade e baixa auto-estima relacionadas ao trabalho.

Acrescenta ainda os autores que a administrao do estresse no trabalho tambm pode reduzir sintomas psicossomticos relacionados tais como insnia, lceras, dores de cabea, problemas alimentares e baixa imunidade a infeco.

2.6.2 Fadiga

O progresso tecnolgico nas organizaes tornou possvel a execuo de uma grande parte dos trabalhos pesados e montonos por mquinas, minimizando a sobrecarga fsica do trabalhador. Contudo, o aumento da automatizao implicou um ritmo de trabalho mais acelerado, assim como a diversificao do trabalho individual.

O fato do ser humano manter relativamente as suas caractersticas, e das mquinas e rotinas de trabalho mudarem , tem feito com que o trabalhador se tenha esforado por se adaptar a novas situaes, para alm de sua capacidade fsica e psquica, levando-o fadiga e muitas vezes causando conseqncias negativas na sua sade.

A fadiga uma capacidade de produo diminuda e uma perda de motivao para qualquer atividade (Grandjean, 1998). Segundo Levy et al (1998), fadiga a impossibilidade de manter a fora ao nvel esperado, ou a debilidade para realizar performances rotineiras.

Para Davis e Bailey (1997), fadiga a deficincia na manuteno de determinada fora. Afirma ainda os autores, que a fadiga limitante do desempenho fsico e constitui fenmeno complexo ou, at mesmo, conjunto de fenmenos de interao simultnea com diferentes graus de influncia, dependendo da natureza do trabalho realizado.

De acordo com Frana e Rodrigues (1997, p.55),

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a fadiga pode ser definida como um estado fsico e mental, resultante de esforo prolongado ou repetido e que ter repercusses sobre vrios sistemas do organismo, provocando mltiplas alteraes de funes, conduzindo a uma diminuio da performance no trabalho tanto quantitativa quanto qualitativa, em graus varveis, do absentesmo do trabalho e uma srie de distrbios psicolgicos, familiares e sociais.

Segundo Ruiz (apud Vieira, 1997), se entende por fadiga no homem, uma situao de baixa eficincia devida a uma forte ou prolongada atividade sem reposio suficiente. Akerstedt (apud Regis Filho, 1998) afirma que a fadiga uma queixa fundamental dos que trabalham longas horas. Iida (1993, p.284) entende que fadiga o efeito de um trabalho continuado, que provoca uma reduo reversvel da capacidade do organismo e uma degradao qualitativa desse trabalho. A fadiga um estado de diminuio reversvel da capacidade funcional de um rgo, de um sistema ou de todo o organismo, provocado por uma sobrecarga na utilizao daquele rgo, sistema ou organismo (Couto, 1996).

Para Dejours et al (1994, p.25),

se um trabalho permite a diminuio da carga psquica, ele equilibrante. Se ele se ope a essa diminuio, ele fatigante. Quando a energia psquica se acumula, tornando-se fonte de tenso e desprazer, a carga psquica cresce at que aparecem a fadiga e as patologias.

A natureza e a extenso da fadiga dependem de numerosos fatores, como tipo, durao e intensidade do esforo, tipo e densidade das miofibrilas musculares, nvel de aptido fsica individual, motivao, alimentao e condies ambientais (Fitts, 1994). Para Iida (1993), os fatores fisiolgicos da fadiga esto relacionados com a intensidade e durao do trabalho fsico e intelectual, os fatores psicolgicos como a monotonia e falta de motivao, os fatores ambientais e sociais como a iluminao, rudos, temperaturas e o relacionamento social com a chefia e os colegas de trabalho.

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Segundo Couto (1996, p.296),

a fadiga classificada em trs categorias bsicas: fadiga fsica, fadiga mental e fadiga psquica. Na fadiga fsica, pode-se identificar uma ou mais estruturas orgnicas sobrecarregadas durante o trabalho; na fadiga mental, ocorre a sobrecarga dos mecanismos mentais relacionados ao trabalho; e na fadiga psquica ocorre uma inadaptao psquica do indivduo do seu comportamento afetivo em relao a um (ou alguns) aspecto(s) de sua realidade de vida.

Enfatiza ainda o autor que todo trabalho aciona a todo instante exigncias orgnicas, exigncias de inteligncia e o aspecto afetivo do indivduo o que pode lev-lo a ter no trabalho situaes capazes de resultar numa fadiga fsica, mental e psquica simultaneamente.

Grandjean (1998, p.137), afirma que:

independentemente da pura fadiga muscular tem-se as seguintes formas distintas de fadiga: fadiga visual (gerada pela exigncia do aparelho visual); fadiga corporal geral (provocada pela exigncia fsica de todo o organismo); fadiga mental (provocada pelo trabalho mental); fadiga da destreza ou nervosa (produzida pela exigncia exclusiva das funes psicomotoras); fadiga gerada pela monotonia do trabalho ou do ambiente; fadiga crnica (somatrio das influncias fatigantes prolongadas); fadiga circadiana ou nictemrica (gerada pelo ritmo biolgico do ciclo de dia-noite, que se instala periodicamente e conduz ao sono).

Para Ribeiro (apud Nogueira, 1979, p.483),

sob o ponto de vista didtico a fadiga no homem apresenta-se basicamente em dois tipos: fadiga somtica e fadiga psquica. Os fatores orgnicos da fadiga somtica podem ser divididos em cinco grandes grupos: alteraes circulatrias e do equilbrio hidroeletroltico, como o que se observa quando o trabalho realizado em

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ambientes onde a temperatura seja muito elevada; abastecimento insuficiente de oxignio, observado no trabalho em localidades de altitude elevada e na aviao; aumento dos metablitos cidos no sangue, que verificado no trabalho muscular pesado e exaustivo, como em trabalho florestal, em mineraes e pedreiras; reduo das reservas de combustvel muscular, com diminuio aprecivel do acar sangneo, tambm observada nos trabalhos pesados; alteraes fisiolgicas do sistema nerovegetativo-hormonal, principalmente dos centros superiores, decorrentes de trabalho mental atento e de trabalho muscular leve, mas que leva repetio contnua de movimentos, obrigando o uso continuado dos mesmos trajetos nervosos. De acordo com Iida (1993, p.285),

os sintomas de fadiga psicolgica (psquica) so mais dispersos e no se manifestam de forma localizada, mas de forma mais ampla, como sentimento de cansao geral, aumento da irritabilidade, desinteresse e maior sensibilidade a certos estmulos como fome, calor, frio ou m postura.

Ribeiro (apud Nogueira, 1979, p.484) lista como sintomatologia da fadiga psquica as cefalias, tonturas, anorexia, tremores das extremidades, adinamia, dificuldades em concentrarse, crises de choro, alteraes do sono, diminuio da libido e diminuio da eficincia para o trabalho, seja fsico ou mental.

Em termos psicolgicos pode-se destacar os fatores relacionados a fadiga como falta de interesse genuno na tarefa e atividades rotineiras que so executadas sob presso, represamento da carga psquica do trabalho, organizao do trabalho com caractersticas autoritrias e rgidas, luta constante contra obstculos sentidos como insuperveis e falta de esperana de alcanar um objetivo significativo (Frana e Rodrigues, 1997).

Segundo Couto (apud Rodrigues, 1999), as estatsticas da fadiga psquica so preponderantes sobre a fadiga fsica; enquanto apenas 17% das tarefas levam fadiga fsica,

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praticamente todos os tipos de trabalho podem levar psquica, ou seja, praticamente todos os indivduos de uma determinada organizao podem ser vtimas deste quadro.

Para Couto (1996, p.296),

o estado de fadiga s se torna perigoso para a sade quando aparecem dois agravantes: se, no instante em que se manifestar a fadiga, o indivduo (por qualquer motivo) forar o organismo. Esta situao pode precipitar o aparecimento da exausto, quadro clnico de extrema debilidade fsica, dores generalizadas e, em algumas situaes, de aumento significativo dos nveis de cido ltico; se a fadiga for cumulativa (semana aps semana, ms aps ms), quando ento aparecer o quadro de fadiga crnica.

Grandjean (1998), relata que a fadiga crnica instala-se no com um esforo desmedido, mas sim aps prolongadas e repetidas exigncias dirias. Os sintomas aparecem no somente durante as exigncias, mas em maior ou menor escala, esto latentes. De acordo com Iida (1993, p.285), a fadiga crnica caracterizada por fastio, aborrecimento, falta de iniciativa e aumento progressivo da ansiedade. Com o tempo pode causar doenas como lceras, doenas mentais e cardacas.

Segundo Couto (1996, p.301),

a fadiga crnica tem as seguintes caractersticas: o indivduo tem a sensao de cansao pela manh antes do trabalho; sensao de desgosto, com tendncia depresso; instabilidade psquica, com irritabilidade fcil; relutncia em trabalhar; dor de cabea; tonturas e vertigens; taquicardias imotivadas; sudoreses sbitas; perda do apetite; dor de estmago, gastrite, lcera e alteraes digestivas.

Para Grandjean (1998), as pessoas com fadiga crnica apresentam sintomas tais como maior irritabilidade (intransigncia, comportamento anti-social), predisposio para depresses

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(preocupaes sem motivo), falta de motivao, indisposio para o trabalho e predisposio mais elevada para doenas. Enfatiza ainda o autor que o resultado da predisposio aumentada s doenas um aumento do absentesmo, principalmente aquele de pequenos perodos deixando claro que a causa a necessidade imediata de repouso.

A recuperao da fadiga ocorre mediante perodos de repouso ou de prtica de exerccios leves que envolvam grupamentos musculares diferentes daqueles utilizados no trabalho fsico intenso (Astrand e Rodahl, 1986). Para a reduo da fadiga segundo Couto (1996), deve-se adotar pausas prescritas, ou seja, pausa para almoo, intervalo de pausa a cada hora ou a cada duas horas etc. afirma ainda o autor que as pausas prescritas reduzem a possibilidade de fadiga crnica. Entre trabalhadores envolvidos em atividades mais pesadas, o estabelecimento adequado de pausas prescritas reduz o absentesmo.

2.6.3 Motivao

A motivao constitui o fator principal e decisivo no xito da ao de todo e qualquer indivduo ou empreendimento. As inovaes tecnolgicas, os movimentos de planejamento estratgico, de busca de qualidade total, de foco no cliente, no alcanam o nvel de excelncia sem o componente motivao.

O fator crucial na eficcia de toda a ao humana a motivao. No mundo inteiro, as organizaes de sucesso so as que perceberam, a tempo, que o talento humano faz a diferena e que o caminho para a competitividade passa inevitavelmente pela motivao. Hoje, a tendncia que as empresas passem a investir cada vez mais em campanhas de motivao de seus funcionrios, at mesmo para garantir sua sobrevivncia no mercado. impossvel as organizaes atingirem suas metas de eficcia e eficincia sem contar com pessoas motivadas.

Para Bergamini (1997), a motivao um impulso que vem de dentro, tendo suas fontes de energia no interior de cada pessoa. Segundo Holovko (1996), motivao algo que vem de dentro das pessoas, no podendo ser imposta de fora. Quando despertada, manifesta-se como uma

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fora, um impulso realizador de satisfazer as necessidades ou aspiraes de cada um. Pegado (1995), afirma que a motivao uma manifestao de energia mobilizadora que surge naturalmente, de dentro para fora.

Berelson e Steiner (apud Lopes, 1980), definem motivao como sendo todas as condies de esforo ou desempenho interno, descritas como aspiraes, desejos, estmulos, impulsos, etc, ou seja, um estado interno que ativa ou movimenta. Bergamini (1992), destaca que, visto o comportamento humano em circunstncias normais, o termo motivao geralmente utilizado como sinnimo de foras psicolgicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontades e intenes. Esses termos em conjunto tm a conotao de movimento e ao. Roveda (1998), enfatiza: motivao o motivo que nos leva ao.

De acordo com Velez e Martinez-Lugo (1995), a motivao aquele aspecto da realidade pessoal que movimenta o ser humano, que imprime orientao e energia aos seus desejos e intenes para que o mesmo atue na direo de suas metas. Penna (apud Guasti, 1998), destaca: motivao ou impulso ser o fator que desperta, mantm e dirige o comportamento para certo objetivo.

Bergamini (1997), afirma que todo comportamento motivacional s existe em funo de um estado interior de carncia; portanto, quanto maior for este estado, maior ser a motivao vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinnimo de motivao. Quanto maior a necessidade, maior a motivao.

Em geral, os grandes autores sobre Recursos Humanos indicam duas teorias para a motivao: a monista e a pluralista. A primeira baseia-se na hiptese de que a causa nica e definitiva da motivao a financeira. A segunda, por sua vez, sustenta que os indivduos trabalham a fim de preencher vrias necessidades, no apenas uma (Roveda, 1998). Para Bergamini (1998), o ser humano passa a ser considerado como portador de necessidades que busca satisfazer sob pena de ter que suportar graus desagradveis de tenso.

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Maslow (1968), afirma que o ser humano est motivado por duas categorias de necessidades: necessidades bsicas tambm chamadas de necessidades por dficit ou de deficincia e necessidades de crescimento. Segundo o autor, as necessidades de deficincia so dficits no organismo; so buracos vazios que devem ser preenchidos a bem da sade e, alm disso, devem ser preenchidos de fora por outros seres humanos que no sejam o prprio sujeito. Uma vez satisfeitas as necessidades de deficincia, a pessoa pode ser movida pelas necessidades de crescimento que so: os vrios processos que levam a pessoa no sentido de sua individualizao final.

Para Maslow (1968), as necessidades bsicas so as necessidade fisiolgicas, de segurana, de amor, de estima, e de auto-realizao. Tais necessidades, ressalta o autor, so hierarquisadas, ou seja, o surgimento de uma necessidade baseia-se na satisfao de outra imediatamente inferior.

Quanto s necessidades de crescimento, acrescenta Maslow (1968), o ser humano possui dentro de si uma presso que se faz sentir no sentido da unidade da personalidade, da expressividade expontnea, da plena individualidade e identidade, da viso da verdade e no da cegueira, no sentido do ser criativo, de ser bom e uma poro de coisas mais.

Herzberg (apud Bergamini, 1998), abre uma nova perspectiva com suas pesquisas propondo que existem dois tipos de objetivos motivacionais quantitativamente diferentes. Existem objetivos motivacionais cujo papel simplesmente o de manter a insatisfao das pessoas no nvel mais baixo possvel. Esses fatores esto ligados ao ambiente perifrico ou extrnseco ao indivduo. Alm dos fatores extrnseco ao indivduo, existem outros que tratam da busca de um mximo de satisfao motivacional e esto ligados ao prprio indivduo e ao tipo de trabalho que ele desenvolve, sendo reconhecidos como os verdadeiros fatores da motivao intrnseca.

Toro (apud Carlotto e Gobbi, 1999), entende que a motivao possui trs dimenses de carter analtico: dimenso das condies motivacionais internas (necessidade de sucesso, poder,

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afiliao, auto-realizao e reconhecimento), condies motivacionais externas (estilo de superviso, grupo de trabalho, salrio e promoes) e da relao entre as condies internas e externas, que seriam os meios para obter a retribuio desejada das aes realizadas (dedicao tarefa, aceitao da autoridade, aceitao de normas e valores da organizao, presso para obter retribuies e atitude de passividade).

Para Deci e Ryan (1996), a motivao intrnseca se refere ao processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela mesma proporciona, isto , desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade. Segundo Bergamini (1998), a motivao intrnseca no sofre pacificamente a ao de nenhuma fora ou presso que no seja aquela oriunda do prprio mundo interior de cada um. Enfatiza ainda a autora, que somente a motivao intrnseca compatvel com certos procedimentos administrativos valorizados na atualidade como aqueles voltados qualidade total.

Para Bergamini (1997, p.54), os fatores de satisfao que esto fora das pessoas s podem ser entendidos como reforadores de comportamentos e como tal tm efeito passageiro. Ressalta a autora que as empresas devem estar cientes de que, ao retirarem o reforador extrnseco, a atitude que eles estimulavam desaparecer, e isso pode dar origem a ambientes potencialmente frustrantes. Herzberg (apud Bergamini, 1998), diz que atendidos os fatores perifricos est se garantindo apenas o bem-estar fsico das pessoas. necessrio ir alm disso e oferecer s pessoas oportunidade de garantir sua chegada aos objetivos de satisfao interior, responsveis pela verdadeira motivao. As condies extrnsecas, destaca Bergamini (1997), oferecem simplesmente um bom tratamento s pessoas, mantendo to somente as suas insatisfaes em nveis mnimos.

Uma retribuio tipo exgena a uma necessidade endgena pode representar um tipo de frustrao motivacional. Dentro de uma relao de causa e efeito um esquema no qual a pessoa que est intrinsecamente motivada recompensada por um fator extrnseco leva-a a ficar inicialmente confusa, terminando por constatar que sua motivao intrnseca evaporou (Bergamini, 1998).

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Para Deci (apud Muchinsky, 1994), quando as recompensas externas esto diretamente relacionadas com a execuo do trabalho, a motivao intrnseca reduzida, mesmo que a pessoa goste de realizar o trabalho.

Os aspectos motivacionais de conduta tm originado duas correntes de estudo. Segundo Iida (1993) elas se dividem basicamente em dois grupos: as teorias de processo e as teorias de contedos.

A teoria de processo mais conhecida, segundo Iida (1993), a da expectncia-valncia. Segundo essa teoria, o comportamento humano dependeria de uma avaliao subjetiva da expectncia e da valncia de uma tarefa. A expectncia seria uma avaliao subjetiva das chances ou probabilidade de sucesso que uma pessoa faz, antes de iniciar uma tarefa. A valncia seria o significado do resultado, ganho ou outra conseqncia da atividade pela qual a pessoa acha que vale a pena realizar essa atividade.

Vroom (apud Monduarte, 1984), prope que a motivao o produto de trs fatores: do quanto uma pessoa deseja uma recompensa (valncia), sua estimativa da probabilidade que o esforo resultar num desempenho exitoso (expectncia) e a estimativa de que o desempenho resultar no recebimento da recompensa (instrumentalidade).

Para Bergamini (1998), a valncia diz respeito ao valor que o indivduo atribui recompensa num dado momento. A maior ou menor probabilidade ser o ponto de partida para se estimar o valor da recompensa. A expectncia representa aquilo a que se pretende chegar dispendendo um certo grau de esforo. Ela est necessariamente ligada estimativa da probabilidade de sucesso passvel de ser atingido tomando por base a capacidade de esforo de cada um. A instrumentalidade est ligada ao tanto de probabilidade que se tem de receber a recompensa almejada, probabilidade esta estimada pelo prprio indivduo tendo em vista a conquista do objetivo.

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De acordo com Iida (1993), as teorias de contedo procuram determinar as necessidades que motivam uma pessoa ou a classe de motivos que ela procura atingir. Essas teorias, enfatiza o autor, assumem que todas as pessoas tm certas necessidades a serem preenchidas ou certos motivos que direcionam as suas aes.

A motivao no trabalho um fenmeno determinado por diversos fatores que se evidenciam em situaes variadas e em diferentes contextos.

De acordo com Haak (1997), inegvel o fato de que a qualidade e quantidade de trabalho so realmente trocadas por salrio, prmios, vantagens sociais. Mas a real motivao est somente ligada quilo que caracteriza o contedo do trabalho: o gosto da atividade desenvolvida, o interesse, o grau de responsabilidade, de iniciativa e de autonomia atribudo a cada um.

Segundo Carlotto e Gobbi (1999), todo trabalho possui dimenses de contedo (significao percebida, responsabilidade percebida, conhecimento sobre os resultados de seu trabalho) e de contexto (possibilidade de crescimento, segurana no trabalho, compensao financeira, ambiente social e qualidade da superviso recebida). Para os autores, quanto maior a presena dos fatores que formam a dimenso de contedo, maior a motivao intrnseca do indivduo, embora os fatores de contexto so importantes pois produzem estados psicolgicos favorveis aos resultados positivos do trabalho.

Para Deci (apud Muchinsky, 1994), o esforo de uma pessoa para realizar um trabalho se deve tanto a motivao extrnseca como a intrnseca e que a satisfao aumenta quando as pessoas trabalham intrinsecamente motivadas.

Segundo Haak (1997), entende-se por fatores de satisfao todos aqueles externos s tarefas em si das pessoas, tais como ambiente de trabalho, relacionamento com chefia e colegas, salrio e benefcios, status e prestgio. A motivao refere-se ao prazer que o indivduo sente no seu trabalho devido capacidade deste facilitar o atendimento de seus objetivos e necessidades.

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Enquanto a satisfao extrnseca, podendo por isso ser provida pela empresa, a motivao intrnseca, dependente unicamente do indivduo e da forma como ele percebe sua situao de trabalho.

Para Holovko (1996), h duas dimenses da motivao: a realizadora e a emocional. Na dimenso realizadora as organizaes devem possuir mecanismos que estimulem o desenvolvimento e o crescimento profissional, permitindo que as pessoas possam satisfazer suas necessidades de autonomia e ganhos econmicos. Na dimenso emocional, as organizaes devem possuir mecanismos que permitam s pessoas satisfazer suas necessidades de afeto, de auto-estima, estimulando, atravs de suas polticas, o trabalho de equipe, a cooperao e a confiana.

Para Haak (1997), uma ferramenta que pode ser utilizada para estimular a motivao nas organizaes a reorganizao das tarefas, aumentando o significado do trabalho para aqueles que o realizam, assim como a criao de novas formas de organizao que permitam aumentar a variedade, identidade e o valor do cargo. Ressalta a autora, que toda reorganizao que aumente o significado do cargo para o trabalho, por meio de sua variedade, identidade e valor, tem possibilidade de estimular a motivao.

Segundo Ferraciu (1998), cada indivduo tem uma motivao nica, porm, um motivo comum a todo ser humano o desejo de ser reconhecido. Para Roveda (1998), as reunies peridicas de aconselhamento e as avaliaes de desempenho em que o gerente analisa o trabalho do profissional, indicando as deficincias especficas que precisam ser corrigidas e elogiando seus progressos, so muito importantes do ponto de vista da motivao. O que toda empresa deve fazer, enfatiza a autora, preocupar-se continuamente em descobrir e valorizar os inmeros talentos que compem sua fora de trabalho, dando-lhes oportunidades para evoluir.

Segundo Santos e Fiates (1997), quando se permite ao ser humano uma postura mais participativa, que ele pense estrategicamente na organizao e participe das decises, est se reconhecendo o indivduo. E este o meio mais eficaz de motivao: criar um ambiente onde o

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ser humano encontre legitimidade e prazer naquilo que ele faz. Para Caudron (1997), nada destroi a motivao de um empregado mais rapidamente do que um trabalho aborrecido, rotineiro, sem qualquer desafio.

Schutz (apud Assis, 1999), afirma que a motivao das pessoas vem da auto-estima. Complementa Haak (1997) dizendo que as organizaes devem prover as pessoas de objetivos bem elaborados e mutuamente definidos, dar s mesmas conhecimento da importncia de seu trabalho para a composio do todo e gerar feedback de suas aes para que consigam enxergar quais so suas oportunidades de melhoria e seu reconhecimento pelo bom desempenho.

Segundo Roveda (1998), um dos mais graves erros que a empresa pode cometer presumir que todos os empregados so iguais e padronizar os recursos de motivao. As diferenas nas necessidades individuais devem ser levadas em conta. Alm da remunerao, destaca a autora, inmeros fatores influenciam a motivao: status do indivduo no grupo, possibilidade de trabalhar com chefes competentes e dinmicos, ausncia de superviso fechada, oportunidades de progresso, natureza do trabalho, horas trabalhadas, conhecimento dos resultados, responsabilidade, respeito, reconhecimento, oportunidade de auto-realizao, ambiente, frias, segurana e benefcios.

Caudron (1997) aponta cinco razes que levam desmotivao: oferecer recompensas do tipo panacia, ou seja, dar a mesma recompensa a todos no fim do ano, independentemente do desempenho individual; no ser especfico ou oportuno ao fazer um elogio; usar ameaas ou coao para que o trabalho seja realizado; no cumprir uma promessa feita; tratar os empregados de maneira burocrtica e no como pessoas.

Bergamini (1998), destaca que os prmios podem ter conseqncias contra-producentes no tocante satisfao motivacional. As organizaes devem levar em conta o tipo de expectativa daquele que recebe tais recompensas, isto , o sentido que ele atribui s mesmas. Todas essas descobertas levam a valorizao da motivao gerada pelas necessidades que brotam do interior de cada um.

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Os critrios de remunerao e promoo devem estar claramente estabelecidos e, sempre que possvel, baseados no desempenho do trabalho e aperfeioamentos pessoais (Iida 1993). Acrescenta o autor que um trabalhador motivado produz mais e melhor. Sofre menos os efeitos da monotonia e fadiga. No precisa de muita superviso, pois procura, por si mesmo, resolver os problemas para alcanar os objetivos.

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CAPTULO 3: MANUTENO CORRETIVA, PREVENTIVA E PREDITIVA

A manuteno assume uma funo de suma importncia para a garantia dos servios essenciais ao conforto e bem estar da humanidade, seja de equipamentos, instalaes ou processos. O conjunto de atividades desenvolvidas pela manuteno em qualquer organizao, caracteriza no presente e definir no futuro a diferena entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento. Em todo parque produtivo sempre aparece o problema do desgaste, enguios, quebras, fraturas e mais uma parafernlia de acidentes e incidentes que se observam durante a produo. Desta forma, toda atividade produtiva exige uma certa manuteno, sem o que a produo entra em colapso. Segundo Mirshawka (1991, p.87), se uma empresa desejar efetivamente a sobrevivncia, em vista da contnua melhoria da concorrncia, o caminho a trilhar , sem dvida, o da intensificao das atividades de manuteno para se alcanar a excelncia na manufatura. A manuteno mantm o parque produtivo em boas condies, podendo ainda, atravs das novas tecnologias disponveis da eletrnica e da informtica, racionaliz-lo, aperfeio-lo e atualiz-lo tornando-o mais competitivo (Nepomuceno, 1999). Segundo Tavares (1999, p.37), manuteno so todas as aes necessrias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condio especificada. Larouse (apud Monchy, 1989, p.1), define manuteno como o conjunto de medidas necessrias que permitem manter ou restabelecer a um sistema o estado de funcionamento. Para Monks (1989), a manuteno uma atividade desenvolvida para manter o equipamento ou outros bens em condies que iro melhor apoiar as metas organizacionais. As decises de manuteno devem refletir a viabilidade do sistema a longo prazo. Monchy (1989, p.1), afirma que a Associao Francesa de Normalizao estabelece que manuteno o conjunto de aes que permitam manter ou restabelecer um bem dentro de um estado especfico ou na medida para assegurar um servio determinado. A verdadeira misso da manuteno de acordo com Jlio (1998), no apenas reparar o equipamento ou instalao to rpido quanto possvel, e, sim, manter o equipamento em operao, evitar a sua falha. Esta a grande mudana de paradigma, destaca o autor. Kardec e Nascif (1999, p.16) na viso do conceito moderno de manuteno, afirmam que hoje, a misso da manuteno garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e

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instalaes de modo a atender a um processo de produo e a preservao do meio ambiente, com confiabilidade, segurana e custo adequados. Referindo-se histria da manuteno, Tavares (1999) afirma que no fim do sculo XIX, com a mecanizao das indstrias, surgiu a necessidade dos primeiros reparos. At 1914, a manuteno tinha importncia secundria e era executada pelo mesmo efetivo de operao. Com o advento da Primeira Guerra Mundial e a implantao da produo em srie, instituda por Ford, as fbricas passaram a estabelecer programas mnimos de produo e, em conseqncia, sentiram necessidade de criar equipes que pudessem efetuar reparos em mquinas operatrizes no menor tempo possvel. Assim surgiu um rgo subordinando operao, cujo objetivo bsico era de execuo da manuteno, hoje conhecida como corretiva. Em funo da Segunda Guerra Mundial e da necessidade de aumento de rapidez de produo, destaca o autor, a alta administrao industrial passou a se preocupar, no s em corrigir falhas, mas evitar que elas ocorressem, e o pessoal tcnico de manuteno passou a desenvolver o processo de preveno de avarias que, juntamente com a correo, completavam o quadro geral de manuteno, formando uma estrutura to importante quanto a de operao. Continuando a se reportar com relao histria da manuteno, o autor enfatiza que foi a partir de 1966, com a difuso dos computadores e a sofisticao dos instrumentos de proteo e medio, que a manuteno passou a desenvolver critrios de predio ou previso de falhas visando a otimizao da atuao das equipes de execuo de manuteno. Esses critrios foram conhecidos como manuteno preditiva ou previsiva. De acordo com Kardec e Nascif (1999, p.4), a evoluo da manuteno pode ser dividida em trs geraes, a saber: primeira gerao - abrange o perodo antes da Segunda Guerra Mundial, quando a indstria era pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e, na sua grande maioria, superdimencionados. Nessa gerao, apenas servios de limpeza, lubrificao e reparo aps a quebra eram executados, ou seja, a manuteno era fundamentalmente, corretiva; segunda gerao - esta gerao vai desde a Segunda Guerra Mundial at os anos 60. Nessa gerao, houve forte aumento da mecanizao, maior complexidade das instalaes industriais, necessidade de maior disponibilidade e confiabilidade, tudo isto na busca da maior produtividade; a indstria estava bastante dependente do bom funcionamento das mquinas. Isto levou idia de que falhas dos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, o que resultou no conceito de manuteno preventiva; terceira gerao - reforou-se o conceito de uma manuteno preditiva. Maior automao significa que falhas cada vez mais freqentes afetam a capacidade de manter padres de qualidade estabelecidos. Sendo assim, a interao entre as fases de implantao de um sistema (projeto, fabricao, instalao) e a disponibilidade/confiabilidade torna-se mais evidente nessa gerao. Existem trs tipos principais de manuteno: manuteno corretiva, preventiva e preditiva.

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Segundo Tavares (1999, p.37), a manuteno corretiva consiste de todos os servios executados nos equipamentos com falha. Monchy (1989, p.37), afirma que a manuteno corretiva corresponde a uma atitude de defesa (submeter-se, sofrer) enquanto se espera uma prxima falha acidental (fortuita), atitude caracterstica da conservao tradicional. Para Mirshawka e Olmedo (1993), a manuteno corretiva a efetuada aps a falha, ou seja, a realizada para corrigir as causas e efeitos de ocorrncias constatadas. A manuteno corretiva, acrescenta ainda os autores, se conduz quando o equipamento falha ou cai abaixo de uma condio aceitvel quando em operao. OConnor (apud Mirshawka e Olmedo, 1993, p.10), define manuteno corretiva como o conjunto de aes tomadas, como um resultado de falha, a fim de restaurar um item para uma condio especificada. A manuteno corretiva consiste simplesmente em substituir peas ou componentes que se desgastaram e que levaram a mquina ou equipamento a uma parada, por falha ou pane num ou mais componentes (Nepomuceno, 1999). Kardec e Nascif (1999, p.32), dividem a manuteno corretiva em duas classes: Manuteno corretiva no planejada: a correo da falha de maneira aleatria. Caracteriza-se pela atuao da manuteno em fato j ocorrido, seja este uma falha ou um desempenho menor do que o esperado. Este tipo de manuteno implica altos custos, pois a quebra inesperada pode acarretar perdas de produo, perda da qualidade do produto e elevados custos indiretos de manuteno. Manuteno corretiva planejada: a correo do desempenho menor do que o esperado ou da falha, por deciso gerencial, isto , pela atuao em funo de acompanhamento preditivo ou pela deciso de operar at a quebra. A eficcia da manuteno corretiva planejada funo da qualidade da informao fornecida pelo acompanhamento do equipamento. Wyrebski (1997), cita entre as vantagens e desvantagens da manuteno corretiva o seguinte: Vantagens: no exige acompanhamentos e inspees nas mquinas. Desvantagens: as mquinas podem quebrar-se durante os horrios de produo; as empresas utilizam mquinas de reserva; h necessidade de se trabalhar com estoques. Tavares (1999, p.18), enumera as seguintes desvantagens da manuteno corretiva ao longo do tempo:

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reduo da vida til dos equipamentos e conseqente depreciao do ativo; perda de produo ou qualidade dos servios; aumento de aquisio de sobressalentes; aumento do estoque de matria prima improdutiva; pagamento de horas extras do pessoal de execuo da manuteno; ocorrncia de ociosidade de mo-de-obra operativa; perda de mercado; aumento de riscos de acidentes. A manuteno preventiva consiste em um trabalho de preveno de defeitos que possam originar a parada ou um baixo rendimento dos equipamentos em operao. Esta preveno baseada em estudos estatsticos (experincias anteriores), estado do equipamento (ano de fabricao e conservao), local de instalao (adequado ou no), dados fornecidos pelo fabricante tais como condies timas de funcionamento, pontos e periodicidade de lubrificao (Sebastio e Novo, 1981). Para Tavares (1999), a manuteno preventiva consiste de todos os servios de inspees sistemticas, ajustes, conservao e eliminao de defeitos, visando evitar falhas. Na manuteno preventiva, salienta o autor, cada equipamento pra aps um perodo de funcionamento, para que sejam feitas medies, ajustes e, se necessrio, troca de peas, em funo de um programa preestabelecido a partir de experincia operativa, recomendaes dos fabricantes ou referncias externas. Conforme Kardec e Nascif (1999, p.35), a manuteno preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo. Monchy (1989, p.39), afirma que a manuteno preventiva uma interveno de manuteno prevista, preparada e programada antes da data provvel do aparecimento de uma falha. Mirshawka (1991, p.107), aponta duas vantagens da manuteno preventiva: custo de cada operao predeterminado e a gesto financeira do servio facilitada dessa maneira; as operaes e as paradas so programadas com a produo. Como desvantagens da manuteno preventiva o autor destaca: o custo das operaes se eleva devido a periodicidade e alm do mais no se pode esquecer que quanto maior a freqncia maior se torna a probabilidade de erro humano; a interveno comumente antecipada para ficar em fase com outras paradas; a desmontagem, mesmo parcial, de um equipamento , incita a substituio de peas provocada pela sndrome da precauo; a multiplicidade de operao de desmontagem aumenta o risco da introduo de novas avarias que poderiam ser chamadas de mortalidade infantil; substituio de material ainda em bom estado. Segundo Tavares (1999), a manuteno preditiva tem por objetivo executar a manuteno preventiva em equipamentos no ponto exato em que eles interferem na confiabilidade do sistema.

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Este tipo de manuteno (intervir no momento adequado), enfatiza Nepomuceno (1999, p.159), a que tende a se estabelecer na atualidade, em todas as indstrias que possuem departamento suficientemente desenvolvido para manter a produo dentro de parmetros econmicos evoludos, sem deixar o fator social em segundo plano. Para Mirshawaka e Olmedo (1993), a manuteno preditiva a manuteno preventiva baseada no conhecimento do estado/condio de um item, atravs de medies peridicas ou contnuas de um ou mais parmetros significativos. A interveno de manuteno preditiva busca a deteco precoce dos sintomas que precedem uma avaria. A manuteno preditiva apresenta a vantagem de predizer o estado dos componentes, informando quando o mesmo apresentar falha, dentro de boa margem de certeza. Para tal, h necessidade de executar aquilo que chamado diagnstico. Atravs do mesmo, ficar-se- sabendo qual o estado de determinado ou determinados componentes, quando os mesmos apresentaro falhas e como programar a sua substituio antes da ocorrncia da situao crtica que leva ao rompimento e conseqente parada do equipamento (Nepomuceno, 1999). Wyrebski (1999), cita entre as vantagens e desvantagens da manuteno preditiva o seguinte: Vantagens: aproveita-se ao mximo a vida til dos elementos da mquina, podendo-se programar a reforma e substituio somente das peas comprometidas. Desvantagens: requer acompanhamentos e inspees peridicas, atravs de instrumentos especficos de monitorao; requer profissionais especializados.

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CAPTULO 4: PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

4.1 Modelo do Estudo e Metodologia

Esta pesquisa caracteriza-se como um estudo descritivo, do tipo estudo de caso, que busca informaes sobre a Qualidade dos Servios de Manuteno de Mquinas e Equipamentos a Partir de Uma Abordagem Ergonmica de uma indstria do estado do Cear.

Segundo Gil (1989), a pesquisa descritiva busca, primordialmente, descrever as caractersticas de uma determinada populao e estabelecer possveis relaes entre variveis, incluindo-se tambm neste grupo as que tm por objetivo levantar opinies, atitudes e crenas de uma populao a respeito de uma determinada situao.

Para desenvolver a pesquisa relativa ao tema desta dissertao, optou-se pelo estudo de caso pois tem-se por objeto de estudo, uma unidade o setor de manuteno, analisada em profundidade para que as circunstncias especficas e as mltiplas dimenses que se apresentam nesta situao, possam permitir o entendimento do todo.

A pesquisa busca determinar a influncia das condies de trabalho, da organizao do trabalho e dos fatores humanos na sade dos trabalhadores e sua relao com a qualidade dos servios de manuteno.

A metodologia utilizada no estudo desenvolveu-se atravs de cinco visitas fbrica e a aplicao de um questionrio. As visitas ocorreram nos dias 8, 9, 10, 14 e 15 de agosto de 2000, nos 1, 2 e 3 turnos.

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4.2 Seleo dos Sujeitos

4.2.1 Populao

A populao do setor de manuteno constitui-se de trabalhadores assim distribudos: trs engenheiros, um projetista, dois auxiliares administrativo, cinco encarregados, trinta mecnicos, quinze eletricistas, trs auxiliares de mecnicos, trs auxiliares de eletricistas e doze menoresaprendizes.

A tabela 1 mostra a composio do setor:

TRABALHADORES DO SETOR DE MANUTENO Engenheiros Projetista Auxiliares Administrativos Encarregados Mecnicos Eletricistas Auxiliares Mecnicos Auxiliares Eletricistas Menores Aprendizes Total

QUANTIDADE 3 1 2 5 30 15 3 3 12 74

Tabela 1 - Quantidade de trabalhadores do setor de manuteno

4.2.2 Amostra

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Fizeram parte da amostra os mecnicos que representam 83,33% de uma populao de 30 e os eletricistas que representam 86,66% de uma populao de 15. Ou seja, dos 45 trabalhadores (mecnicos e eletricistas), 38 responderam o questionrio, 25 mecnicos e 13 eletricistas.

No responderam: os engenheiros, o projetista, os encarregados, os auxiliares administrativos, os auxiliares mecnicos, os auxiliares eletricistas e os menores-aprendizes.

No dia 14 de agosto, aplicou-se o questionrio aos trabalhadores do 1o. e 3o. turnos sendo o tempo de durao da aplicao respectivamente 33 minutos e 29 minutos.

Aos trabalhadores do 1o. turno, aplicou-se o questionrio no final do expediente (14:00 horas) e aos trabalhadores do 3o. turno no incio do expediente (22:00 horas).

O questionrio aplicado aos trabalhadores do 2o. turno ocorreu no incio do expediente (14:00 horas) no dia 15 de agosto e o tempo de aplicao foi de 31 minutos.

4.2.3 Instrumento de coleta de dados

4.2.3.1 Observaes e entrevistas informais

Foram realizadas observaes e entrevistas informais com os mecnicos e eletricistas dos trs turnos do setor de manuteno. Nenhuma forma de induo e nenhum constrangimento foi evidenciado por parte dos trabalhadores entrevistados.

As observaes e entrevistas tiveram a finalidade de conhecer o setor de manuteno: as condies de trabalho, a organizao do trabalho e os trabalhadores envolvidos na manuteno. Primeiramente, procurou-se obter informaes referentes manuteno preventiva e corretiva. Isto realizou-se com a colaborao dos trs engenheiros do setor, tendo-se a oportunidade tambm de conversar com os encarregados.

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Segundo Santos (1993a), as observaes apresentam dupla vantagem para o pesquisador: de se familiarizar com a situao de trabalho e de se fazer aceitar pelos trabalhadores. Acrescenta ainda o autor que a observao se interessa no comportamento, o que faz o sujeito e o que ele diz durante a execuo da ao, mas podemos, tambm, observar os resultados de suas aes.

Segundo

Santos

Fialho

(1995),

entrevista

permite

compreender

alguns

comportamentos dos entrevistados que no podem ser explicados de forma objetiva atravs do uso exclusivo das observaes.

Em seguida a cada observao feita, realizava-se a entrevista. As entrevistas informais ocorreram nos dias 8, 9 e 10 de agosto de 2000, respectivamente no 1, 2 e 3 turnos.

Alm das observaes e entrevistas foi aplicado um questionrio (anexo I) na sala de treinamento da empresa, no dia 14 de agosto no 1 e 3 turno e no dia 15 de agosto no 2 turno.

4.2.3.2 Questionrio

Na aplicao do questionrio, foi explicada a relevncia e os objetivos da pesquisa. Buscou-se a objetividade; uma tentativa de captao do real, sem contaminaes ou vises indesejveis da parte dos atores envolvidos (pesquisador e entrevistados).

O pesquisador permaneceu na sala durante a aplicao do questionrio afim de prestar esclarecimentos com respeito s questes, caso fossem necessrios. Aos trabalhadores no houve explicao das palavras que poderiam suscitar dvidas quanto ao seu sentido.

lxxxiii

Os trabalhadores demonstraram interesse em responder as perguntas, no entanto, dois trabalhadores um do segundo turno e outro do terceiro turno apresentaram inibio em responder algumas questes.

Ao se concluir a aplicao do questionrio, agradecia-se a participao do sujeito de pesquisa.

O questionrio foi elaborado a partir dos contedos das falas extradas das entrevistas informais e dos estudos de Gonalves (1995) sobre uma metodologia de avaliao da qualidade de vida no trabalho e da qualidade do servio prestado dos funcionrios em trs agncias bancrias. A tabela 2 mostra o formato do instrumento de pesquisa elaborado para o estudo.

TRAJETRIA DE PESQUISA Fazer um levantamento de dados pessoais Fazer um levantamento quanto aos dados profissionais e caractersticas do trabalho

COMPONENTES TERICOS 1. Perfil do trabalhador 2. Dados profissionais e caractersticas do trabalho Sexo, idade, estado civil, escolaridade. Tempo de servio na empresa, tempo de servio no setor, funo, tipo de manuteno, turno de trabalho,caractersticas do servio, atividade fora do servio, identificao com o servio, relacionamentos, posturas. Condies de sade do corpo e da mente, qualidade do sono, exerccios fsicos no trabalho.

Fazer um levantamento dos diversos aspectos de sade e bem estar Fazer um levantamento do posto de trabalho, o ambiente, a tarefa e a atividade

3. Indicadores gerais de sade 4. Condies ambientais 4.1 Condies fsicas de trabalho 5. Condies organizacionais de trabalho

Ambiente trmico, ambiente sonoro, ambiente luminoso. Mtodos de trabalho, comunicao, horrios e turnos, formao, tecnologia, poltica salarial.

lxxxiv

Tabela 2 - Formato do instrumento de pesquisa

O questionrio tem os seguintes componentes centrais: perfil do trabalhador; dados profissionais e as caractersticas do trabalho; indicadores gerais de sade; condies ambientais: condies fsicas de trabalho e condies organizacionais de trabalho.

Os elementos incorporados no componente perfil do trabalhador so: sexo, idade, estado civil e escolaridade.

Os elementos relacionados com os dados profissionais e as caractersticas do trabalho so: tempo de servio na empresa, tempo de servio no setor se manuteno, funo, tipo de manuteno, turno de trabalho, caractersticas do servio, atividades fora do servio, identificao com o servio, relacionamentos, posturas.

As perguntas articuladas aos indicadores gerais de sade diz respeito s condies de sade do corpo e da mente, qualidade do sono e exerccios fsicos no trabalho.

No componente condies ambientais so agrupados as condies fsicas de trabalho ambiente trmico, sonoro e luminoso.

Finalmente, o ltimo componente do questionrio foi as condies organizacionais de trabalho. Os elementos agrupados a esse componente so: os mtodos de trabalho, a comunicao, os horrios e turnos de trabalho, a formao dos trabalhadores, a tecnologia presente na organizao e a poltica salarial.

A elaborao do instrumento de coleta de dados buscou o alcance do objetivo geral da pesquisa, ou seja, determinar atravs de um estudo descritivo, do tipo estudo de caso, a influncia das condies fsicas e organizacionais de trabalho e dos fatores humanos na sade dos

lxxxv

trabalhadores e sua relao com a qualidade dos servios de manuteno de mquinas e equipamentos.

lxxxvi

CAPTULO 5: O ESTUDO DE CASO - RESULTADOS

5.1 A Empresa

A empresa, onde se desenvolveu a pesquisa, foi fundada em 1963 e est localizada no estado do Cear. Possui quatro unidades fabris: foges, botijes, refrigerao e ferramentaria. Esta ltima produz peas para as trs outras unidades. A unidade de refrigerao fabrica geladeiras, freezers e gelguas.

A empresa ocupa uma rea de 53.000 m2 sendo 38.000 m2 de rea construda. Atualmente possui 1580 funcionrios sendo 74 pertencentes ao setor de manuteno.

A empresa conta com 1000 mquinas sendo as mais modernas as injetoras de poliuretano utilizadas na fabricao de geladeiras e freezers.

A manuteno das mquinas e equipamentos executada em turnos fixos ou no rodizantes, sendo as 24 horas do dia divididas em trs turnos, a saber:

1o. Turno das 06:00 s 14:00 horas.

2o. Turno das 14:00 s 22:00 horas.

3o. Turno das 22:00 s 06:00 horas.

A produo mensal est distribuda entre as unidades fabris de acordo com a tabela 3.

lxxxvii

UNIDADE FABRIL Foges Botijes Geladeiras Freezers Gelguas

PRODUO/MS 60.000 80.000 3.000 2.000 7.000

Tabela 3 - Produo mensal das unidades fabris

Todo o processo da empresa est certificado pela ISO 9002. O percentual da produo destinado exportao de 15%.

Os trabalhadores usufruem de quatro benefcios, entre eles, vale-transporte, vale-refeio, seguro de vida em grupo e associao desportiva. No h benefcio de assistncia mdica/odontolgica.

A empresa possui uma rea de lazer para os funcionrios com vrios tipos de jogos, entre eles, dama, xadrez, gamo, sinuca, ping-pong. H dois campos de futebol.

H um refeitrio com televiso onde servido caf da manh e almoo para os trabalhadores do 1o. turno. Para os trabalhadores do 2o. e 3o. turnos so oferecidos jantar e lanche.

A empresa possui um mdico do trabalho em perodo parcial (vespertino); o trabalhador quando precisa de assistncia mdica fora desse horrio encaminhado ao hospital da cidade. O ambulatrio com uma auxiliar de enfermagem est aberto durante o horrio comercial. No 3o. turno h um veculo disponvel para conduzir ao hospital o trabalhador que se acidentar nesse perodo.

lxxxviii

5.2 O Setor de Manuteno

5.2.1 Os postos de manuteno

Nas unidades fabris h postos de manuteno situados estrategicamente para a realizao da manuteno corretiva. Cada posto constitudo de uma bancada com trabalhadores e um armrio contendo ferramentas. O posto responsvel pela manuteno corretiva em um setor crtico, ou seja, setor da fbrica onde a produo no pode parar.

Na unidade fabril de foges h um posto de manuteno no setor de estamparia com um mecnico, um eletricista, um auxiliar e um menor-aprendiz e um posto no setor de montagem com um mecnico e dois menores-aprendizes.

Na unidade fabril de botijes h um posto de manuteno no setor de soldagem com trs eletricistas, um mecnico e dois menores-aprendizes e um posto no setor de teste com um mecnico, um auxiliar e um menor-aprendiz.

Na unidade fabril de refrigerao observou-se a existncia de um posto com dois eletricistas, dois mecnicos um auxiliar e trs menores-aprendizes.

Na unidade fabril de ferramentaria h um posto com dois mecnicos um, eletricista, um auxiliar e trs menores aprendizes.

A tabela - 4 mostra a distribuio dos trabalhadores nos postos de manuteno dos 1 e 2 turnos.

lxxxix

Unid. Fabril Trab. Mecnicos Eletricistas Auxiliares Menor aprendiz Total

Foges

Botijes

Refrig. 02 02 01 03 08

Ferram. 02 01 01 03 07

Total 08 07 04 12 31

Estamp. Mont. Sold. Teste 01 01 01 01 04 01 02 03 01 03 02 06 01 01 01 03

Tabela 4 - Distribuio dos trabalhadores nos postos de manuteno dos 1 e 2 turnos. Os trabalhadores (mecnicos, eletricistas, auxiliares e menores-aprendizes) so subordinados diretamente aos encarregados e esses aos engenheiros de manuteno. 5.2.2 A oficina de apoio H uma oficina de apoio eltrica/mecnica vizinho sala dos engenheiros de manuteno. Nesta oficina, exceto no 3 turno, ficam os encarregados que gerenciam os mecnicos, eletricistas, auxiliares e menores-aprendizes. Os mecnicos e eletricistas desta oficina executam servios de manuteno corretiva e preventiva. Na oficina de apoio h um total de 25 trabalhadores (mecnicos e eletricistas) distribudos nos 1 e 2 turnos conforme a tabela 5.

Turnos 1o Trab. Mecnicos Eletricistas Total 12 04 16 2o 07 02 09 Total 19 06 25

Tabela 5 Distribuio dos mecnicos e eletricistas dos 1 e 2 turnos na oficina de apoio.

Os auxiliares e menores-aprendizes no so lotados na oficina de apoio, mas nos postos de manuteno.

xc

Quando uma mquina quebra, o operador comunica ao encarregado da produo. Esse preenche uma ordem de servio OS e a leva oficina de apoio. O encarregado da oficina de apoio (encarregado mecnico ou encarregado eletricista) designa para o local um eletricista ou um mecnico conforme a pane seja eltrica ou mecnica.

As ordens de servios que chegam oficina de apoio obedecem a teoria das filas, ou seja, a primeira que chega a primeira que sai. Este tratamento comumente chamado de FIFO (do ingls First In, First Out).

Embora se utilize o tratamento FIFO, o encarregado diferencia a importncia e a necessidade das solicitaes, ou seja, ele exerce uma disciplina atravs de priorizao dos atendimentos.

A escala de trabalho dos mecnicos e eletricistas registrada em um quadro negro afixado na oficina de apoio. Este quadro informa a unidade fabril onde o trabalhador se encontra executando a manuteno.

Ao chegar ao local, o eletricista ou mecnico colhe mais informaes do operador da mquina, para em seguida, iniciar o servio de manuteno corretiva. O incio e o fim da manuteno so registrados na OS pelo trabalhador que executa a manuteno.

Os trabalhadores do 3 turno (02 eletricistas, 03 mecnicos e 01 lubrificador) executam somente manuteno preventiva. No perodo da visita, a fbrica no funcionava no 3 turno.

5.3 Resultados das Observaes e Entrevistas Informais

A primeira observao feita foi a execuo de uma manuteno eltrica corretiva em uma fresa na unidade fabril de botijes por um eletricista lotado na oficina de apoio, no 2 turno.

xci

Na observao constatou-se:

O eletricista ao receber a ordem de servio do encarregado, dirige-se para o local conduzindo uma maleta de ferramentas de aproximadamente 7 Kg. A distncia da oficina de apoio ao local onde se encontra a fresa aproximadamente 40 m. Ao chegar, o eletricista tomou informaes do operador sobre o que havia acontecido com a mquina. Em seguida, registra as horas na OS e inicia a manuteno. A maior parte do servio executado pelo trabalhador na posio acocorada.

Aps aproximadamente 10 minutos, o trabalhador ergue-se de sua posio incmoda e dirige-se ao almoxarifado em busca de benzina. O percurso local de trabalho almoxarifado local de trabalho, realizado pelo trabalhador, durou 13 minutos, aproximadamente.

O trabalhador executa a limpeza de peas usando a benzina a qual entra em contato direto com suas mos sujas de graxa. A limpeza realizada na posio acocorada e durou 10 minutos.

O trabalhador ergue-se novamente da posio acocorada e dirige-se oficina de apoio em busca de uma pea para substituio. O percurso local de trabalho oficina local de trabalho, levou aproximadamente 10 minutos.

O trabalhador ao retornar ao local de trabalho, acocora-se, substitui a pea e pe a mquina para funcionar. Em seguida, registra as horas na OS. O servio durou 50 minutos para ser executado contando com os percursos realizados.

A entrevista informal com este trabalhador enfocou os seguintes pontos: a mdia de solicitaes para manuteno no turno de trabalho; a criatividade na realizao das tarefas; o sentimento aps o servio realizado e dores nos membros inferiores.

O trabalhador se expressou dessa maneira:

xcii

em mdia sou solicitado quatro vezes para o servio, e, s vezes chega a cinco vezes. Eu realizo o meu trabalho de forma criativa, mas, no posso fugir do padro, das normas de eletricidade. Quando executo meu trabalho me sinto bem pois gosto do que fao. O eletricista que ao terminar seu trabalho no gostar do que fez no eletricista. Gosto de fazer o meu servio bem feito para que o operador da mquina diga que eu sei fazer as coisas. Se eu no fizer bem feito ele vai dizer: esse cara no sabe nada. No sinto dores nas pernas, mas no final do expediente estou um pouco cansado.

A segunda observao feita foi a realizao de uma manuteno preventiva por uma equipe de trabalhadores em uma prensa na unidade fabril de foges, no 1 turno.

A manuteno realizada por trs trabalhadores: um mecnico, um eletricista e um menor-aprendiz.

O eletricista realizava a limpeza do quadro de comandos com solvente em contato direto com suas mos. O trabalho na sua maior parte realizado em p, sobre uma bancada. Observouse que a altura da bancada adequada ao trabalhador.

O mecnico com as mos sujas de graxa limpava uma pea com uma escova usando solvente. O movimento era repetitivo e a posio de execuo do servio era acocorada. O trabalhador no usava luvas.

xciii

Ao eletricista perguntou-se se o cheiro ativo do solvente no o incomodava, ao que ele respondeu:

j estou acostumado, a gente se acostuma com tudo.

Ao mecnico perguntou-se se sentia dores nos punhos e se ele era valorizado pelo servio que executava, ao que ele respondeu:

as vezes os punhos ficam cansados, preciso parar um pouco para iniciar novamente a limpeza. Anos atrs a gente recebia prmios pois tinha a figura do operrio padro. Hoje, no se recebe nada.

Uma manuteno corretiva no 1 turno em uma ribitadeira hidro-pneumtica por um mecnico e um menor aprendiz na unidade fabril de foges, consistiu a terceira observao.

Constatou-se que o trabalhador no tem nenhuma dificuldade em realizar o servio.

O servio realizado em p e a bancada adequada ao trabalhador. A iluminao sobre a bancada compatvel com as exigncias visuais. Existe um tamborete ao lado da bancada.

xciv

O trabalhador executa a manuteno com as mos sujas de graxa, de vez em quando limpado-as com uma estopa. Constatou-se que a execuo da manuteno neste tipo de equipamento, repetitiva.

Ao trabalhador perguntou-se se o servio executado cansativo e se o rudo do ambiente prejudica a execuo da tarefa, ao que ele respondeu:

o servio simples, no pesado, por isso, no cansativo. Aqui existe um tamborete, mas nunca me sento. Quando realizo manuteno preventiva em engrenagens, a sim, cansativo. O rudo aqui grande, mas o protetor auricular abafa e atrapalha pouco a manuteno.

Por se tratar de um equipamento importante na linha de montagem perguntou-se se h exigncia de tempo para executar a manuteno corretiva, ao que o trabalhador respondeu:

quando uma ribitadeira d defeito imediatamente substituda pela sobressalente, pelo encarregado da produo. As ribitadeiras que esto aqui na bancada foram substitudas pelas sobressalentes.

Finalizando a entrevista enfocou-se o aspecto da tranqilidade do servio de manuteno em ribitadeiras e o anseio por treinamento e aperfeioamento. O trabalhador se expressou, dizendo:

xcv

o servio tranqilo, mas h dias que tem muitas quebras de rebitadeiras e a bancada fica cheia, nesse caso, tenho que correr na realizao do servio. Sempre tem coisas novas para aprender, por isso quero me aperfeioar cada vez mais.

A quarta observao ocorreu no 3 turno uma manuteno preventiva em uma estufa na unidade fabril de foges. A manuteno realizada por um lubrificador e um mecnico a uma temperatura de aproximadamente 40 C. O trabalhador permanece nessa temperatura por 1 hora aproximadamente, e, no usa roupas especiais para a execuo da manuteno.

Esta manuteno realizada trs vezes por semana. Observou-se que os trabalhadores saem da estufa, aps a execuo do servio, excessivamente suados e com as mos sujas de graxa.

Na conversa informal com o mecnico ele disse:

eu gosto muito de beber gua, aqui na fbrica h vrios bebedouros todas as vezes que eu passo perto de um, eu paro para beber gua.

Ao mecnico perguntou-se se ele sentia-se cansado ao se levantar para ir ao trabalho, ao que ele respondeu:

sim, quando acordo tenho vontade de ficar deitado, principalmente quando os filhos chegam e se deitam na cama comigo.

xcvi

Encerrou-se a entrevista abordando os aspectos: perodo de dormir, possibilidades de receber um melhor salrio e engajamento na organizao. O trabalhador (mecnico) se expressou dizendo:

durmo no perodo da tarde, de 1 hora at s 18 horas e s vezes durmo at s 19 horas. Aqui, h trs nveis de mecnico, eu j estou no nvel trs, no tenho mais para onde ir, por isso, meu salrio no sobe mais.

Quanto ao engajamento na organizao o trabalhador destacou:

me sinto engajado. Quando a gente est trabalhando importante o entrosamento. No d para trabalhar isolado.

A quinta e ltima observao foi a execuo de uma manuteno preventiva no 3 turno em uma ponte rolante de 20 toneladas na unidade fabril de botijes.

O trabalho realizado por dois mecnicos com idades aproximadas de 45 anos, a uma altura de aproximadamente, 10m. Observou-se uma boa iluminao para a execuo da manuteno. Os trabalhadores usavam cinto de segurana durante a realizao da manuteno.

Na entrevista informal com os mecnicos fez-se referncia temeridade em se realizar um servio a uma altura de 10m. Um deles se expressou dizendo:

xcvii

j estou acostumado com a altura e mesmo que haja algum deslize, estou protegido pelo cinto de segurana.

Os trabalhadores foram inquiridos sobre a tranqilidade na execuo da manuteno no 3 turno e se os equipamentos usados na manuteno atende a necessidade. Um deles se expressou desse modo:

aqui, alguns dos servios de preventiva que realizamos pesado, mas, temos a vantagem de realizar nosso trabalho tranqilo. Principalmente, agora, que a fbrica no funciona no 3 turno. No h rudo e o calor pouco. Os equipamentos so de boa qualidade pois atende a maior parte das nossas necessidades.

5.4 Resultados do Questionrio

Para tratamento dos dados, utilizou-se da estatstica descritiva. A apresentao disposta em forma de grficos para uma melhor visualizao e facilidade de interpretao. Como j mencionado anteriormente, a amostra da pesquisa composta de 38 trabalhadores todos do sexo masculino 25 mecnicos e 13 eletricistas.

5.4.1 Dados pessoais

xcviii

60% 50%

56%

Mecnicos Eletricistas
38,46%

40% 30% 20% 10% 0% De 20 a 29 anos De 30 a 39 anos

36%

38,46%

23,07%

4%

4%

De 40 a 49 anos

De 50 a 59 anos

Faixa etria

Figura 1 Distribuio percentual da faixa etria dos mecnicos e eletricistas.

A faixa etria de maior percentual de trabalhadores de 30 a 49 anos. Conforme figura 1 observa-se que 56% dos mecnicos encontram-se na faixa etria de 30 a 39 anos e 36% na faixa etria de 40 a 49 anos. Entre os eletricistas tem-se 38,46% na faixa etria de 30 a 39 anos e 38,46% na faixa etria de 40 e 49 anos no existindo eletricista na faixa etria de 50 a 59 anos; sendo de 4% o percentual de mecnicos nesta faixa.

xcix

70% 60% 50% 40% 30% 20% 8% 10% 0% Solteiro 30,76%

64%

61,53%

Mecnicos Eletricistas

20% 7,69% 8%

Casado

Amasiado

Divorciado ou Separado

Estado civil

Figura 2 Distribuio percentual do estado civil dos mecnicos e eletricistas.

Quanto aos dados sobre o estado civil (figura 2), tem-se com relao aos mecnicos: 64% casados, 20% amasiado, 8% solteiro e 8% divorciado/separado. Entre os eletricistas 61,53% so casados, 30,76% solteiros e 7,69% amasiado, no existindo eletricista divorciado/separado.

40% 35% 30%

36% 30,76% 30,76% 30,76%

Mecnicos Eletricistas

24% 25% 20% 15% 10% 5% Nvel de escolaridade 0% 1oGrau Incompleto 1oGrau Completo 2oGrau Incompleto 2oGrau Completo 7,69% 20% 20%

Figura 3 Distribuio percentual do nvel de escolaridade dos mecnicos e eletricistas.

Os nveis de escolaridade dos pesquisados apresentam os seguintes percentuais conforme figura 3: mecnicos 36% com 1o. grau incompleto, 20% com 1o. grau completo, 24% com 2o. grau incompleto e 20% com 2o. grau completo; eletricistas 30,76% com 1o. grau incompleto, 30,76% com 2o. grau incompleto, 30,76% com 2o. grau completo e 7,69% com 1o. grau completo.

ci

5.4.2 Dados profissionais, caractersticas do trabalho e opinies dos trabalhadores

60%

53,84%

Mecnicos Eletricistas

50%

40% 28% 24% 15,38% 24% 23,07% 16% 7,69% 8% 0% 0% Menos de 4 4a8 9 a 13 14 a 18 19 a 23

30%

20% 10%

Tempo de servio (anos)

Figura 4 Distribuio percentual do tempo de servio na empresa dos mecnicos e eletricistas.

Pode-se observar atravs da figura 4, que a maioria da populao estudada tem de 4 a 13 anos de servio na empresa. Ou seja, 52% dos mecnicos e 76,92% dos eletricistas tem de 4 a 13 anos de servio na empresa.

cii

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Menos 5 5a9 15,38% 20% 32%

46,15%

Mecnicos Eletricistas

32%

23,07% 15,38% 16%

10 a 14

15 a 19

Tempo de servio (anos)

Figura 5 Distribuio percentual do tempo de servio no setor de manuteno dos mecnicos e eletricistas.

Conforme figura 5, 46,15% dos eletricistas tem tempo de servio no setor de manuteno de 5 a 9 anos; 23,07% de 15 a 19 anos; 15,38% de 10 a 14 anos e 15,38% menos de 5 anos. Com relao aos mecnicos tem-se: 32% menos de 5 anos, e 32% de 10 a 14 anos.

ciii

76% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 7,69% 10% 0% Corretiva Preventiva 24% 15,38%

76,92%

Mecnicos Eletricistas

Corretiva e Preventiva

Tipo de manuteno

Figura 6 Distribuio percentual do tipo de manuteno realizada pelos mecnicos e pelos eletricistas.

Observa-se atravs da figura 6 que a maioria dos mecnicos (76%) e dos eletricistas (76,92%) realizam manuteno corretiva e preventiva.

civ

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,76% 30,00% 20,00% 10,00% 0% 0% 0,00% 1o. 2o. 15,38% 7,69% 0%

66,66%

Muito Bom Bom Mais ou Menos

52,63% 47,36% 46,15%

Ruim
33,33%

0% 3o.

Turnos

Figura 7 Distribuio percentual da avaliao do horrio de entrada no turno de trabalho pelos trabalhadores.

Foi investigada a satisfao dos trabalhadores quanto ao horrio de entrada dos turnos. Assim, observa-se na figura 7 que 52,63% dos trabalhadores do 1o. turno afirmam que o horrio de entrada do seu turno muito bom e 47,36% afirmam que bom. Dentre os trabalhadores do 2o. turno; 30,76% avaliam como muito bom; 46,15% como bom. Dentre os trabalhadores do 3o. turno, 66,66% afirmam ser bom o horrio de entrada do seu turno.

cv

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 0% 0% 4% 0% 12% 15,38% 0% 20%

84,61%

Mecnicos Eletricistas

64%

Mais de 4

Nmero de solicitaes

Figura 8 Distribuio percentual do nmero de solicitaes para realizar manuteno durante o turno de trabalho dos mecnicos e eletricistas.

Os trabalhadores foram questionados com respeito ao nmero de solicitaes para realizar manuteno durante o seu turno de trabalho. Conforme figura 8, 64% dos mecnicos e 84,61% dos eletricistas so solicitados mais de 4 vezes.

cvi
40% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1 2 3 4 12% 12% 36%

Nmero de vezes de deslocamento para o almoxarifado

Figura 9 Distribuio percentual de mecnicos que se deslocam para o almoxarifado quando na execuo da manuteno.

Dos 25 mecnicos entrevistados, 40% se deslocam duas vezes para o almoxarifado em busca de peas quando na execuo da manuteno; 36% se deslocam trs vezes (figura 9).
100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 0% 20% 11,11% 0% 80% 88,88% 100%

Cansativo No-Cansativo

Nmero de vezes de deslocamento para o almoxarifado

Figura 10 Distribuio percentual de mecnicos que acham cansativo ou no cansativo o deslocamento para o almoxarifado.

cvii

Os trabalhadores foram questionados com respeito a ser cansativo ou no o deslocamento para o almoxarifado. Todos os mecnicos que se deslocam somente uma vez para o almoxarifado afirmam no ser cansativo. Todos que se deslocam quatro vezes acham cansativo; 88,88% dos que se deslocam trs vezes afirmam ser cansativo e 20% dos que se deslocam duas vezes acham cansativo (figura 10). O percentual de mecnicos que afirmam ser cansativo o deslocamento para o almoxarifado 52%.

38,46% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 15,38%

38,46%

7,69% 10% 5% 0% 1 2 3 4

Nmero de vezes de deslocamento para o almoxarifado

Figura 11 Distribuio percentual de eletricistas que se deslocam para o almoxarifado quando na execuo da manuteno.

Dos 13 eletricistas entrevistados; 38,46% se deslocam trs vezes para o almoxarifado em busca de peas quando na execuo da manuteno e 38,46% se deslocam duas vezes (figura 11).

cviii
100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 0% 0% 20% 20% 80% 80% 100%

Cansativo No-Cansativo

Nmero de vezes de deslocamento para o almoxarifado

Figura 12 -

Distribuio percentual de eletricistas que acham cansativo ou no o

deslocamento para o almoxarifado.

Conforme mostra a figura 12, todos os eletricistas que se deslocam apenas uma vez para o almoxarifado afirmam no ser cansativo. Todos que se deslocam quatro vezes acham cansativo; 20% dos que se deslocam duas vezes acham cansativo e 80% dos que se deslocam trs vezes afirmam ser cansativo. O percentual de eletricistas que afirmam ser cansativo o deslocamento para o almoxarifado 46,15%.

cix

60% 50% 40% 30%

53,84% 48%

Mecnicos Eletricistas

23,07% 20% 15,38% 16% 12% 7,69% 4% 0%

20% 10% 0%

Muito Boa

Boa

Mais ou Menos

Ruim

Muito Ruim

Escala de trabalho

Figura 13 Distribuio percentual da avaliao da escala de trabalho pelos mecnicos e eletricistas.

A figura 13 mostra a avaliao feita pelos trabalhadores com relao escala de trabalho. Dentre os mecnicos 4% avaliam a escala de trabalho como muito boa; 48% avaliam como boa. Com relao aos eletricistas, 15,38% afirmam ser muito boa a escala de trabalho; 53,84% afirmam ser boa.

cx
Mecnicos Eletricistas
76%

92,3% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim No 7,69% 24%

Dificuldade de manipular as ferramentas

Figura 14 Distribuio percentual de mecnicos e eletricistas que sentem ou no sentem dificuldade em manipular as ferramentas com as mos sujas.

Como pode ser observado na figura 14, os entrevistados foram questionados quanto dificuldade de manipular as ferramentas com as mos sujas de graxa. Os percentuais de mecnicos e eletricistas que afirmam sentir dificuldade em manipular as ferramentas foram respectivamente 76% e 92,3%.

cxi

84,61% 90% 80% 70% 60% 50% 32% 40% 30% 20% 10% 0% Sim No 15,38% 68%

Mecnicos Eletricistas

Uso de protetor para as mos

Figura 15 Distribuio percentual de mecnicos e eletricistas que usam ou no protetor para as mos quando manipulam benzina, graxa e solvente.

A figura 15 explicita que 64% dos mecnicos e 84,61% dos eletricistas no usam protetor para as mos quando manipulam benzina, graxa e solvente.

76,92% 80% 70% 60% 50% 40% 23,07% 30% 20% 10% 0% Sim No 36% 64%

Mecnicos Eletricistas

Manuteno sempre no mesmo tipo de mquina

Figura 16 Distribuio percentual de mecnicos e eletricistas que executam ou no manuteno sempre no mesmo tipo de mquina.

cxii

Foi solicitado aos entrevistados que informassem se realizam manuteno sempre no mesmo tipo de mquina. 64% dos mecnicos e 23,07% dos eletricistas afirmam que executam manuteno sempre no mesmo tipo de mquina (figura 16).

84% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim No 16% 46,15% 53,84%

Mecnicos Eletricistas

Atividade fora do servio

Figura 17 Distribuio percentual dos mecnicos e eletricistas que exercem ou no atividade fora do seu servio.

Como pode ser observado na figura 17, os trabalhadores foram questionados quanto execuo de alguma atividade fora do seu servio. Quanto aos mecnicos, 84% responderam que no exercem outra atividade fora do seu servio e 16% responderam que exercem. Dos eletricistas, 53,84% no exercem outra atividade e 46,15% exercem.

cxiii

90% 80% 70% 60% 48% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

84,61%

Mecnicos Eletricistas

36%

16% 15,38% 0% 0% 0%

Gosta Muito

Indiferente

Outro Seria Melhor

No Gosta

Servio que realiza

Figura 18 Distribuio percentual dos mecnicos e eletricistas quanto ao servio que realizam.

A figura 18 evidencia que 48% dos mecnicos e 84,61% dos eletricistas gostam muito do servio que realizam; 36% dos mecnicos responderam que outro servio seria melhor e 16% no tem nenhuma opinio a respeito, informando que no sabem se gostam ou no do servio que executam. Dos eletricistas, 15,38% manifestaram ser indiferentes quanto ao servio que realizam, ou seja, no sabem se gostam ou no. Nenhum trabalhador afirmou no gostar do servio que realiza.

cxiv

60% 48% 50% 40% 38,46% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Agitado Normal

53,84%

Mecnicos Eletricistas

12% 7,69%

Calmo

Servio na maior parte do tempo

Figura 19 Distribuio percentual da avaliao quanto ao servio realizado na maior parte do tempo pelos mecnicos e eletricistas.

Ao serem questionados se o servio que realizam muito agitado, normal ou calmo (figura 19), verificou-se que 40% dos mecnicos e 38,46% dos eletricistas afirmam ser muito agitado.
Mecnicos Eletricistas
44%

60% 50% 46,15% 48%

53,84%

40% 30%

20% 8% 10% 0% Leve Pouco Pesado Pesado 0%

Tipo de trabalho

Figura 20 Distribuio percentual do tipo de trabalho dos mecnicos e eletricistas.

cxv

Quanto ao tipo de trabalho (figura 20), 8% dos mecnicos e 46,15% dos eletricistas consideram o trabalho leve; 48% dos mecnicos e 53,84% dos eletricistas consideram o trabalho pouco pesado e 44% dos mecnicos afirmam ser o trabalho, pesado. Nenhum eletricista considera o trabalho pesado.

60% 60% 50% 40% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Bom Bom Mais ou Menos Ruim Muito Ruim 0% 0% 0% 0% Relacionamento com colegas de trabalho 53,84%

Mecnicos Eletricistas

23,07%

23,07%

Figura 21 Distribuio percentual do relacionamento com os colegas de trabalho.

Questionados sobre o relacionamento como os colegas de trabalho (figura 21), 60% dos mecnicos consideram muito bom e 40% consideram bom. Dentre os eletricistas, 53,84% definiram o seu relacionamento com os colegas como muito bom e 23,07% como bom.

cxvi
70% 60% 50% 40% 30% 20% 7,69% 10% 0% 0% Muito Bom Bom Mais ou Menos Ruim Muito Ruim 0% 0% 0% 0% 36% 38,46% 64% 53,84%

Mecnicos Eletricistas

Relacionamento com chefe

Figura 22 Distribuio percentual do relacionamento dos mecnicos e eletricistas com o chefe.

Pode-se verificar atravs da figura 22 que 36% dos mecnicos consideram muito bom o relacionamento com o seu chefe e 64% consideram bom. Dentre os eletricistas 38,46% consideram muito bom o relacionamento com o seu chefe e 53,84% consideram bom. Nenhum mecnico e eletricista considera o relacionamento com o seu chefe ruim, ou muito ruim.

cxvii
60% 50% 40% 30,76% 30% 20% 10% 0%
nibus ou Topic Bicicleta Caminhada Moto Carro Transporte da Empresa

56%

Mecnicos Eletricistas

23,07% 24% 15,38% 8% 4% 0% 0% Modo de ir e voltar do trabalho 15,38% 8% 15,38%

Figura 23 Distribuio percentual do modo de ir e voltar do trabalho dos trabalhadores.

Ao se pesquisar o modo como os trabalhadores vo e voltam do trabalho, verifica-se atravs da figura 23 que 56% dos mecnicos vo e voltam do trabalho de nibus ou topic; 24% vo e voltam de bicicleta. Dentre os eletricistas, 23,07% vo e voltam do trabalho de nibus ou topic e 30,76% vo e voltam de bicicleta.
76%

80% 70% 60% 50%

Mecnicos Eletricistas
53,84%

38,46% 40% 30% 20% 10% 0% Em P Sentado Curvado Acocorado 0% 0% 16% 8% 7,69%

Modo de realizar o trabalho

Figura 24 Distribuio percentual do modo de realizar o trabalho.

cxviii

A figura 24 mostra os percentuais obtidos quanto ao modo de realizao do trabalho. Verifica-se que 76% dos mecnicos realizam a maior parte do seu trabalho em p e 16% curvado. Com relao aos eletricistas, nota-se que 53,84% executam a maior parte do seu trabalho em p e 38,46% executam curvado.

5.4.3 Indicadores gerais de sade

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

36%

20% 16% 12% 8% 8%

Dor na Dor na Coluna e Coluna e Azia e Cans. nas Gastrite Pernas

Azia e Gastrite

Azia e Gastrite, Cans. nas Pernas e Resfriados Frequentes

Dor de Cabea

Outras

Enfermidades que incomodam

Figura 25 Distribuio percentual das enfermidades que mais incomodam os mecnicos.

Os trabalhadores foram questionados a respeito de algumas enfermidades que mais lhes incomodam, tais como: dor na coluna, dor de cabea, azia/gastrite, insnia, alergias, resfriados freqentes e cansao nas pernas. Os mecnicos conforme figura 25, so mais incomodados por dor na coluna e cansao nas pernas (36%).

cxix

60%

53,84%

50%

40%

30%

20% 7,69% 10% 7,69% 7,69% 7,69%

0% Dor na Coluna Dor de Cabea Insnia Alergias Resfriados Frequentes

Enfermidades que incomodam

Figura 26 Distribuio percentual das enfermidades que mais incomodam os eletricistas.

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Dor na Coluna, Azia e Gastrite e Resfriados Frequentes Azia e Gastrite e Insnia Outras

7,69%

7,69% 0% Enfermidades que incomodam

Figura 27 Distribuio percentual das enfermidades que mais incomodam os eletricistas.

cxx

As figuras 26 e 27 mostram as enfermidades que mais incomodam os eletricistas. 53,84% afirmam ser mais incomodados por dor na coluna.

60% 50% 40%

53,84% 44%

Mecnicos Eletricistas

30,76% 30% 20% 10% 0% Muito Bom Bom Mais ou Menos Ruim Muito Ruim 7,69% 7,69% 4% 0% 0% Classificao do sono 28% 24%

Figura 28 Distribuio percentual da classificao da qualidade do sono pelos mecnicos e eletricistas.

Questionou-se, com o objetivo de ter uma maior consistncia em relao qualidade do sono, como os trabalhadores classificariam seu sono. Dentre os mecnicos, conforme figura 28, 24% classificam seu sono como muito bom e 44% como bom. Dentre os eletricistas, 53,84% classificam seu sono como bom.

cxxi
66,66% 61,53% 60% 50% 40% 31,57% 30% 21,05% 20% 10% 0% 0% 0% 1o. 2o. 3o. 7,69% 7,69% 0% 0% 0% 0% 23,07% 47,36%

70%

Muito Ruim Ruim Mais ou Menos Bom Muito Bom

33,33%

Turnos

Figura 29 Distribuio percentual de classificao da qualidade do sono dos trabalhadores, por turno.

A figura 29 explicita a distribuio percentual da classificao da qualidade do sono dos trabalhadores, por turno. Dentre os trabalhadores do 1o. turno; 31,57% afirmam ser mais ou menos o seu sono; 47,36% afirmam ser bom e 21,05% afirmam ser muito bom. Dentre os trabalhadores do 2o. turno; 7,69% classificam seu sono como muito ruim; 7,69% como mais ou menos; 61,53% como bom e 23,07% como muito bom. Os percentuais de classificao do sono pelos trabalhadores do 3o. turno so: 33,33% ruim e 66,66% mais ou menos.

cxxii
76,92% 80% 70% 60% 50% 32% 40% 23,07% 30% 20% 10% 0% Sim No 68%

Mecnicos Eletricistas

Sonolncia durante o trabalho

Figura 30 Distribuio percentual dos trabalhadores que sentem ou no sonolncia durante seu turno de trabalho.

Com o propsito de obter um melhor perfil sobre a qualidade de sono dos trabalhadores da empresa pesquisada, questionou-se a existncia de sonolncia durante o trabalho. A figura 30 mostra que 32% dos mecnicos e 23,07% dos eletricistas sentem sonolncia durante seu turno de trabalho.

66,66% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 0% 10% 0% 1o. 2o. 3o. 36,84%

Sonolncia

Turnos

Figura 31 Distribuio percentual, por turno, dos trabalhadores que sentem sonolncia durante seu turno de trabalho.

cxxiii

A figura 31 mostra a distribuio percentual, por turno, dos trabalhadores que sentem sonolncia durante o seu turno de trabalho. Verifica-se que os percentuais de trabalhadores do 1o. e 3o. turnos que sentem sonolncia durante o seu turno de trabalho so respectivamente 36,84% e 66,66%. Nenhum trabalhador do 2o. turno sente sonolncia durante o trabalho.

60% 50% 40%

Mecnicos
52% 46,15%

Eletricistas

30,76% 30% 20% 10% 0% Bem Cansado Pouco Cansado 24% 23,07% 24%

Fsica/mentalmente

Figura 32 Distribuio percentual de como os trabalhadores se sentem no final da jornada de trabalho.

A questo da sensao de cansao fsico e mental no final da jornada de trabalho foi outro fator abordado entre os trabalhadores. A figura 32 evidencia a distribuio percentual de como os trabalhadores se sentem no final da jornada de trabalho. Verifica-se que 52% dos mecnicos e 46,15% dos eletricistas, sentem-se cansados.

cxxiv

100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1o. 2o. 3o. 0% 0% 21,05% 21,05% 15,38% 38,46% 57,89% 46,15%

Bem Cansado Pouco Cansado

Turnos

Figura 33 Distribuio percentual, por turno, de como os trabalhadores se sentem no final da jornada de trabalho.

Observa-se atravs da figura 33, a distribuio percentual, por turno, de como os trabalhadores se sentem no final da jornada de trabalho. Verifica-se que entre os trabalhadores do 1 turno, 57,89% sentem-se cansados. Todos os trabalhadores do 3 turno sentem-se cansados no final da jornada de trabalho.

70% 60% 50% 40% 30% 20%

Mecnicos
60% 61,53%

Eletricistas

32%

30,76%

8% 10% 0% De 4 a 6 De 6 a 8 De 8 a 10

7,69%

Horas Dormidas

Figura 34 Distribuio percentual das horas dormidas pelos trabalhadores.

cxxv

Com o objetivo de averiguar distrbios do sono pesquisou-se a quantidade de horas dormidas pelos trabalhadores. A figura 34 mostra a distribuio percentual das horas dormidas pelos trabalhadores. Observa-se que 60% dos mecnicos e 61,53% dos eletricistas dormem de 4 a 6 horas; 32% dos mecnicos e 30,76% dos eletricistas dormem de 6 a 8 horas e 8% dos mecnicos e 7,69% dos eletricistas dormem de 8 a 10 horas.

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 15,38% 20% 10% 0% 1o. 2o. 5,26% 31,57% 30,76% 63,15% 53,84%

83,33%

De 4 a 6 horas De 6 a 8 horas De 8 a 10 horas

16,66% 0% 3o.

Turnos

Figura 35 Distribuio percentual de horas dormidas dos trabalhadores, por turno.

A figura 35 mostra a distribuio percentual de horas dormidas dos trabalhadores, por turno. Verifica-se que 63,15% dos trabalhadores do 1o. turno dormem de 4 a 6 horas. Com relao ao 2o. turno, 30,76% dormem de 4 a 6 horas. O percentual de 83,33% refere-se aos trabalhadores do 3o. turno que dormem de 4 a 6 horas.

cxxvi
68% 70% 53,84% 60% 46,15% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim No 32%

Mecnicos Eletricistas

Exerccios de atividade fsica

Figura 36 Distribuio percentual dos trabalhadores que fazem exerccios de atividade fsica durante o trabalho.

Os trabalhadores foram questionados se realizavam pausas para fazer exerccios de atividade fsica durante o seu trabalho. A figura 36 mostra que 68% dos mecnicos e 53,84% dos eletricistas no fazem exerccios de atividade fsica durante o seu trabalho.

5.4.4 Condies fsicas de trabalho

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Satisfatrio Satisfatrio Pouco Satisfatrio Insatisfatrio Muito Insatisfatrio 12% 7,69% 0% 0% 23,07% 24% 16% 23,07% 48% 46,15%

Mecnicos Eletricistas

Ambiente trmico

Figura 37 Distribuio percentual da avaliao do ambiente trmico pelos trabalhadores.

cxxvii

A figura 37 mostra que 12% dos mecnicos e 7,69% dos eletricistas avaliam o ambiente trmico da manuteno como sendo muito satisfatrio; 48% dos mecnicos e 23,07% dos eletricistas avaliam como satisfatrio.

40% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Pouco ou Quase Nada 23,07%

38,46% 32%

Mecnicos Eletricistas

23,07%

16% 12% 7,69% 0% Pouco Normal Bastante Muito 7,69%

Prejuzo na realizao das tarefas

Figura 38 Distribuio percentual da avaliao do ambiente sonoro pelos trabalhadores.

No que diz respeito ao ambiente sonoro possvel verificar atravs da figura 38 que 40% dos mecnicos e 23,07% dos eletricistas afirmam que os rudos externos e de equipamentos prejudicam muito pouco ou quase nada a realizao das tarefas; 16% dos mecnicos e 38,46% dos eletricistas afirmam que prejudicam pouco; 32% dos mecnicos e 23,07% dos eletricistas afirmam ser normal os rudos externos e advindos de equipamentos.

cxxviii
60% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Pouco ou Quase Nada Pouco Normal 16% 53,84%

Mecnicos Eletricistas

30,76% 24% 15,38%

Transtorno na realizao das tarefas

Figura 39 Distribuio percentual da avaliao do ambiente luminoso pelos trabalhadores.

Atravs da figura 39, constata-se que 60% dos mecnicos e 53,84% dos eletricistas asseguram que a iluminao do ambiente de manuteno causa muito pouco ou quase nada, transtorno na realizao das tarefas.

5.4.5 Fatores humanos

70% 61,53% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Bom Bom Mais ou Menos Ruim 36% 30,76% 52%

Mecnicos Eletricistas

12% 7,69% 0% 0%

Poder de deciso

Figura 40 Distribuio percentual da avaliao do poder de deciso dentro do servio, pelos trabalhadores.

cxxix

Os trabalhadores foram questionados a respeito do poder de deciso dentro do servio que executam. Dentre os mecnicos obteve-se conforme a figura 40, os seguintes percentuais: 36% afirmam que o poder de deciso muito bom; 52% afirmam ser bom e 12% afirmam ser mais ou menos. Dentre os eletricistas verifica-se que 61,53% consideram que o poder de deciso bom; 30,76% consideram mais ou menos e 7,69% consideram ruim.

60% 50% 40% 28% 30% 20%

56%

53,84%

Mecnicos Eletricistas

38,46%

12% 10% 0% Muito Boa Boa Mais ou Menos Ruim Muito Ruim 7,69% 4% 0% 0% 0%

Integrao entre chefia e funcionrios do setor de manuteno

Figura 41 Distribuio percentual da avaliao da integrao entre a chefia e os funcionrios do setor de manuteno pelos trabalhadores.

Verifica-se pela figura 41 que entre os mecnicos 28% afirmam ser muito boa a integrao entre a chefia e os funcionrios do setor de manuteno; 56% afirmam ser boa. Dentre os eletricistas observa-se que 7,69% afirmam que a integrao muito boa e 38,46% afirmam ser boa.

cxxx
60% 50% 40% 40% 30,76% 30% 20% 12% 10% 0% 0% 0% Muito Boa Boa Mais ou Menos Ruim Muito Ruim 0% 0% 15,38% 48% 53,84%

Mecnicos Eletricistas

Integrao entre os funcionrios do setor de manuteno

Figura 42 Distribuio percentual da avaliao da integrao dos funcionrios entre si, do setor de manuteno, pelos trabalhadores.

A figura 42 expe a distribuio percentual da avaliao da integrao dos funcionrios do setor de manuteno. 40% dos mecnicos e 30,76% dos eletricistas afirmam ser muito boa a integrao dos funcionrios do setor de manuteno; 48% dos mecnicos e 53,84% dos eletricistas afirmam ser boa.
70% 60% 50% 40% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Boa Boa Mais ou Menos Ruim Muito Ruim 4% 16% 4% 0% 36% 38,46%

61,53%

Mecnicos Eletricistas

0%

0%

Jornada de trabalho

Figura 43 Distribuio percentual da avaliao da jornada de trabalho pelos trabalhadores.

cxxxi

Observa-se atravs da figura 43 que 4% dos mecnicos avaliam a jornada de trabalho como muito boa. 40% dos mecnicos e 61,53% dos eletricistas afirmam que a jornada de trabalho boa; 36% dos mecnicos e 38,46% dos eletricistas afirmam ser mais ou menos.

76% 80% 70% 53,84% 60% 50% 40% 24% 30% 20% 10% 0% Sim No 46,15%

Mecnicos Eletricistas

Sobrecarga de tarefas

Figura 44 Distribuio percentual da sobrecarga de tarefas dos trabalhadores.

Os trabalhadores pesquisados foram questionados se eram sobrecarregados com as suas tarefas. Os percentuais esto dispostos na figura 44. Dentre os mecnicos, 76% externam que so sobrecarregados com as suas tarefas. Com relao aos eletricistas; 53,84% afirmam ser sobrecarregados.

cxxxii
100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim No 0% 15,38% 84,61%

Mecnicos Eletricistas

Liberdade de criatividade na realizao das tarefas

Figura 45 Distribuio percentual dos trabalhadores que tm a liberdade de realizar suas tarefas com criatividade.

Mostra-se atravs da figura 45 que: 100% dos mecnicos e 84,61% dos eletricistas afirmam ter a liberdade de executar suas tarefas de forma criativa.
69,23% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Ruim Ruim Mais ou Menos Boa Muito Boa 8%7,69% 0% 0% 7,69% 4% 24% 15,38% 64%

Mecnicos Eletricistas

Comunicao no setor de manuteno

Figura 46 Distribuio percentual da avaliao da comunicao no setor de manuteno pelos trabalhadores.

cxxxiii

De acordo com a figura 46 verifica-se que 64% dos mecnicos e 69,23% dos eletricistas definem como boa a comunicao no setor de manuteno.

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1o. 2o. 0% 0% 26,31% 15,38% 7,69% 73,68% 69,23%

83,33%

Bom Mais ou Menos Ruim Muito Ruim

16,66% 0% 0% 3o.

7,69%

Turnos

Figura 47 Distribuio percentual da avaliao do turno de trabalho pelos trabalhadores.

Foram investigados a satisfao dos trabalhadores quanto ao seu turno de trabalho. Conforme figura 47; 73,68% dos trabalhadores do 1o. turno afirmam ser bom o seu turno. Dentre os trabalhadores do 2o. turno tem-se que 69,23% afirmam ser bom. Com relao ao 3o. turno, 83,33% afirmam ser mais ou menos o seu turno de trabalho e 16,66% afirmam ser bom.

cxxxiv
96% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim No 4% 0% 100%

Mecnicos Eletricistas

Necessidade de nova aprendizagem

Figura 48 Distribuio percentual dos trabalhadores que sentem a necessidade de nova aprendizagem em torno da atividade que executam.

Os trabalhadores foram questionados com respeito necessidade de nova aprendizagem em torno da atividade que executa. A figura 48 evidencia que 96% dos eletricistas e todos os mecnicos sentem necessidade de nova aprendizagem em torno da atividade que executam.
76% 69,23%

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim Totalmente 8% 30,76%

Mecnicos Eletricistas

16% 0% 0% Sim Parcialmente Indiferente No 0%

Ferramentas e equipamentos dentro do desejado

Figura 49 Distribuio percentual da avaliao das ferramentas e equipamentos pelos trabalhadores.

cxxxv

Foi solicitado que os entrevistados informassem se as ferramentas e os equipamentos utilizados nos servios de manuteno estavam de acordo com as suas necessidades no que diz respeito qualidade, quantidade suficiente e modernidade. A figura 49 mostra que 76% dos mecnicos e 69,23% dos eletricistas afirmam que as ferramentas e equipamentos esto parcialmente de acordo com suas necessidades no que diz respeito qualidade, quantidade suficiente e modernidade.

92% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim No 8% 15,38% 84,61%

Mecnicos Eletricistas

Premiao ou reconhecimento

Figura 50 Distribuio percentual dos trabalhadores que recebem premiao ou reconhecimento pelos servios realizados.

A figura 50 mostra que 92% dos mecnicos e 84,61% dos eletricistas no recebem nenhuma premiao ou reconhecimento.

cxxxvi

72% 80% 61,53% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim No 28% 38,46%

Mecnicos Eletricistas

Perspectiva de crescimento

Figura 51 Distribuio percentual dos trabalhadores que tm perspectiva de crescer na empresa.

Quanto a perspectiva de crescimento na empresa, observa-se atravs da figura 51 que 72% dos mecnicos e 61,53% dos eletricistas tm perspectiva de crescer na empresa.
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Satisfatria Satisfatria Pouco Satisfatria Insatisfatria Muito Insatisfatria 8% 0% 0% 12% 8% 7,69% 32% 40% 46,15% 46,15%

Mecnicos Eletricistas

Poltica salarial

Figura 52 Distribuio percentual da avaliao da poltica salarial pelos trabalhadores.

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A figura 52 expe a distribuio percentual da avaliao da poltica salarial pelos trabalhadores. 40% dos mecnicos e 46,15% dos eletricistas afirmam ser satisfatria a poltica salarial da empresa. 32% dos mecnicos e 46,15% dos eletricistas externam ser pouco satisfatria a poltica salarial da empresa.

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CAPTULO 6: DISCUSSO DOS RESULTADOS

Atravs dos resultados obtidos no questionrio, detectou-se o perfil e os dados profissionais do trabalhador, as caractersticas do trabalho, as condies gerais de sade do trabalhador e as condies fsicas e organizacionais de trabalho as quais se encontram expostos os trabalhadores. Assim, foi possvel identificar os problemas mais graves que afetam a realizao da tarefa de parte do trabalhador.

6.1 Faixa Etria e Escolaridade

Em relao faixa etria verifica-se que 50% dos trabalhadores (mecnicos e eletricistas) esto na faixa etria compreendida entre 30 a 39 anos, perodo este de maior produtividade do trabalhador. No entanto, 38,46% dos eletricistas concentram-se na faixa de 40 a 49 anos, enquanto 36% dos mecnicos encontram-se nessa mesma faixa. Identificou-se em relao aos mecnicos uma queda na faixa etria de 40 a 49 anos, ou seja 36%, indo a 4% na faixa etria seguinte, de 50 a 59 anos. Com relao aos eletricistas no houve queda no percentual, permanecendo 38,46% na faixa de 40 a 49 anos. Isto, possivelmente justifica-se pelo fato do trabalhador mecnico, depois de alguns anos na atividade, sentir-se mais cansado que o eletricista. 92% dos mecnicos consideram seu trabalho pouco pesado ou pesado, e entre os eletricistas, nenhum considera seu trabalho pesado, 53,84% o considera pouco pesado e 46,15% o considera leve.

Outra diferena importante entre mecnicos e eletricistas tem a ver com a escolaridade, verifica-se que 50% dos trabalhadores tem 2 grau completo ou incompleto. Analisando as duas categorias separadamente, verifica-se que em se tratando de 2 grau completo ou incompleto, os mecnicos tm menor grau de escolaridade, ou seja, um percentual menor de mecnicos (44%) tm 2 grau completo ou incompleto enquanto dentre os eletricistas a maioria tem 2 grau completo ou incompleto (61,53%).

6.2 Tempo de Servio e Caractersticas do Trabalho

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Em relao ao tempo de servio na empresa, 16% dos mecnicos e 7,69% dos eletricistas tm de 14 a 18 anos de servio na empresa, mostrando ser possvel que esta empresa tenha uma alta rotatividade de seus empregados. Corroborando esta afirmao, observa-se que nenhum eletricista tem tempo de servio de 19 a 23 anos e somente dois dos 25 mecnicos entrevistados esto nessa faixa de tempo se servio, e ainda, 57,89% dos trabalhadores tm de 4 a 8 anos ou menos de 4 anos de servio na empresa.

Considerando o tempo de servio de 10 a 19 anos como uma boa experincia no setor de manuteno, observa-se que os mecnicos possuem mais experincia no setor do que os eletricistas, pois nesse tempo de servio, tem-se um percentual de 48% de mecnicos e 38,46% de eletricistas.

O percentual de trabalhadores que so solicitados a realizar manuteno mais de quatro vezes durante o seu turno de trabalho 71,05%. Do mesmo modo, 68,42% de trabalhadores afirmam sentir-se sobrecarregados com suas tarefas.

Os trabalhadores, quando na execuo da manuteno, se deslocam para o almoxarifado em busca de peas, lubrificantes, etc. Os percentuais de mecnicos e eletricistas que se deslocam duas ou trs vezes so respectivamente 76% e 76,92%.

Considerando que os trabalhadores so solicitados quatro vezes durante seu turno de trabalho para realizar manuteno e que a cada manuteno se deslocam duas vezes para o almoxarifado, tem-se um total de oito deslocamentos por jornada. Verifica-se que 50% dos trabalhadores acham cansativo estes deslocamentos.

Com respeito escala de trabalho, tem-se que 42,10% dos trabalhadores esto pouco satisfeitos ou insatisfeitos com a escala de trabalho e 57,89% esto satisfeitos. Isto pode estar indicando que a distribuio da mo-de-obra no esteja sendo feita de forma equilibrada, ou seja,

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o plano de manuteno no estabelece uma rotina adequada para a distribuio da mo-deobra. Por outro lado, no se descarta a possibilidade de protecionismo.

Quanto manipulao de ferramentas com as mos sujas de graxa, observa-se que 81,57% dos trabalhadores sentem dificuldade de manusea-las, acarretando a possibilidade de acidentes. Um percentual significativo de trabalhadores (73,68%) no usam protetor para as mos quando manipulam produtos como benzina, graxa e solvente. Isto afeta a sade dos trabalhadores causando irritaes nos olhos e na pele. Considerando a carcinogenicidade da benzina e do solvente, os trabalhadores segundo Rouquayrol (1996), podero ter cncer na medula ssea.

Entre os mecnicos, verifica-se que 64% realizam manuteno sempre no mesmo tipo de mquina. Isto mostra que o trabalho montono, e por ser repetitivo, contribui para a fadiga, causando falta de motivao devido ao tipo de tarefa desmotivante. Por isso, 36% afirmam que outro servio seria melhor e 16% externam que no sabem se gostam ou no do servio que realizam.

Observa-se, entre os eletricistas, a alternncia de tarefas tendo em vista que 76,92% no realizam manuteno sempre no mesmo tipo de mquina. Isto justifica o fato de nenhum eletricista externar que outro servio seria melhor e apenas 15,38% manifestar ser indiferente quanto ao servio que realiza.

Analisando as respostas dos trabalhadores no que se refere a ser o servio que realizam muito agitado, normal ou calmo, possvel que aja presso no trabalho, levando os trabalhadores a experimentar uma agitao uma vez que 40% dos mecnicos e 38,46% dos eletricistas afirmam ser o servio que realizam muito agitado. Isto contribui para que 50% dos trabalhadores se sintam fsica e mentalmente cansados ao final do dia de trabalho.

Os trabalhadores realizam a maior parte do seu trabalho em p (68,42%) e na posio curvada (23,68%).

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A posio de p prolongada sujeita os msculos a um esforo esttico excessivo e a uma conseqente fadiga (cansao nas pernas). A posio com o tronco curvado acarreta dores lombares e artrose da coluna vertebral.

Observa-se que, a partir das duas posturas assumidas durante a jornada de trabalho, 42,10% dos trabalhadores afirmam que as enfermidades que mais lhes incomodam so dor na coluna ou dor na coluna/cansao nas pernas.

Quanto s ferramentas e equipamentos, a maioria dos trabalhadores (73,68%) afirmam que esto apenas parcialmente de acordo com suas necessidades no que diz respeito qualidade, quantidade suficiente e modernidade.

6.3 Cansao e Jornada de Trabalho

Na pesquisa foi questionado se os trabalhadores exercem alguma atividade fora do seu servio. Constatou-se que 73,68% dos trabalhadores no exercem atividade extra. Observa-se tambm que 68,42% dos trabalhadores externam ser sobrecarregados com as tarefas. Isto leva a 50% dos trabalhadores sentirem-se cansados fsica e mentalmente ao final do dia de trabalho. Por isso, no dispunham de nimo para executar outro tipo de atividade extra.

Considerando os que se sentem pouco cansados fsica e mentalmente ao final do dia de trabalho (26,31%), temos que 76,31% dos trabalhadores sentem-se cansados ou pouco cansados no final da jornada de trabalho.

Entre os eletricistas, verifica-se que 46,15% exercem alguma atividade fora do servio, isto possivelmente deve-se ao fato do tipo de trabalho dos eletricistas no ser pesado tendo em vista que 46,15% afirmam ser leve o tipo do seu trabalho; 53,84% afirmam ser pouco pesado e nenhum afirmou que o seu trabalho pesado.

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Estes dados concordam com os obtidos em relao sensao de cansao no final da jornada de trabalho onde 53,84% dos eletricistas sentem-se bem ou pouco cansados.

Verifica-se que todos os trabalhadores do 3 turno afirmam sentirem-se cansados no final da jornada de trabalho o que est provavelmente relacionado ao fato de que 83,33% no exercerem atividade fora do seu servio. Ou seja, dos seis trabalhadores do 3 turno, apenas um exerce atividade fora do seu servio.

Em relao jornada de trabalho, encontrou-se um percentual de trabalhadores (50%) que esto pouco satisfeitos ou insatisfeitos. Este percentual deve-se, possivelmente, jornada de trabalho corrida sem perodos de pausas, tendo em vista que 42,10% dos trabalhadores afirmam que as enfermidades que mais lhes incomodam so dor na coluna ou dor na coluna/cansao nas pernas e 63,15% no fazem pausas para exerccios de atividade fsica durante a jornada de trabalho.

Questionados quanto maneira de ir e vir do trabalho, verifica-se que 71,05% dos trabalhadores utilizam como transporte nibus, topic ou bicicleta. possvel que o desconforto destes meios de transporte e mais precisamente o risco sobre a integridade fsica do trabalhador em relao ao transporte bicicleta acarrete estresse.

6.4 Relacionamentos

Quanto ao relacionamento com os colegas e a chefia, h uma satisfao entre os trabalhadores: 92,10% consideram muito bom ou bom o relacionamento com os seus colegas e 97,36% consideram muito bom ou bom o relacionamento com a chefia.

Um relacionamento social positivo um fator importante na integrao. Observa-se que o nvel de satisfao dos trabalhadores com respeito integrao entre os colegas e a integrao com a chefia so 86,84% e 71,05% respectivamente. Segundo Santos (1993b), a organizao das

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comunicaes definir quem ir receber informaes e quem ir emitir informaes, quais informaes devero ser emitidas ou recebidas e de que forma estas comunicaes sero ativadas (de forma oral, escrita, gestual). Uma boa integrao no ambiente de trabalho acarreta numa boa comunicao entre os trabalhadores. A questo da comunicao entre os trabalhadores no setor durante a jornada de trabalho importante para sanar dvidas sobre a tarefa executada. Observase que 73,68% dos trabalhadores externam ser adequado a comunicao no setor de manuteno.

Do ponto de vista de satisfao no trabalho, o relacionamento com os colegas e a chefia um fator muito importante na contribuio da qualidade de vida no trabalho. Entre os eletricistas verifica-se que 76,92% esto satisfeitos com o relacionamento com os colegas e 92,30% esto satisfeitos com o relacionamento com a chefia. Alm disso, 84,61% afirmam gostar muito do servio que realizam.

Entre os mecnicos, observa-se que todos esto satisfeitos com o relacionamento com os colegas e a chefia. Sendo que apenas 48% gostam muito do servio que realizam. Esta diferena entre o grau de relacionamento e a satisfao em realizar o servio, deve-se ao tipo de trabalho do mecnico, que montono, repetitivo e desmotivante. Confirmando este fato tem-se que 64% afirmam realizar manuteno sempre no mesmo tipo de mquina.

6.5 Sono, Sonolncia e Turnos

No presente estudo procurou-se averiguar distrbios do sono, pesquisando a quantidade de horas dormidas pelos trabalhadores . Agrupando as duas categorias (mecnicos e eletricistas), verifica-se que 60,52% dormem de 4 a 6 horas.

Analisando os percentuais relativos quantidade de horas dormidas por turnos, observa-se que os trabalhadores do 3 turno tm um menor nmero de horas de sono. Ou seja, 83,33% dormem de 4 a 6 horas. Este percentual justifica-se, possivelmente, em virtude dos trabalhadores do 3 turno possurem horrios irregulares de sono, ou seja, dormem em horrio segmentado, o

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que contribui para que esses trabalhadores tenham uma menor qualidade do sono 66,66% classifica o seu sono como mais ou menos e 33,33% como ruim.

De um modo geral, o nvel de satisfao dos trabalhadores em relao ao seu sono de 65,78%, ou seja, 65,78% informam que seu sono muito bom ou bom; 28,94% afirmam estarem pouco satisfeitos com o seu sono, ou seja, 28,94% informam que seu sono mais ou menos e apenas 5,26% dos trabalhadores afirmam ser o seu sono ruim ou muito ruim.

Os trabalhadores do 2 turno tm o maior nvel de satisfao em relao ao seu sono, pois 84,61% afirmam que seu sono muito bom ou bom. Por outro lado, observa-se que 69,23% dormem de 6 a 8 horas ou de 8 a 10 horas. O turno da tarde melhor por possibilitar dormir e acordar na hora em que se desejar.

Os trabalhadores do 1 turno mantm um horrio convencional noturno de dormir. No entanto, 63,15% dormem de 4 a 6 horas. Esse percentual deve-se ao fato desses trabalhadores terem a parte final do seu sono interrompida em virtude do horrio de entrada do 1 turno, 6:00 horas, obrigando-os a acordarem normalmente em torno de 5:00 horas.

No presente estudo, observou-se que trabalhadores do turno da manh e noturno apresentam queixas de sonolncia durante o seu turno de trabalho, principalmente no 3 turno onde 66,66% externam esse tipo de distrbio. No 1 turno 36,84% afirmam sentir sonolncia durante o seu turno de trabalho.

Os percentuais encontrados parecem coerentes, uma vez que a sonolncia segundo Gillberg (apud Fischer et al, 1993), est relacionada necessidade de se repor dbitos de sono, fato este que ocorre com os trabalhadores do 1 e 3 turnos pesquisados conforme anlises anteriores.

Verifica-se ainda, que nenhum trabalhador do 2 turno afirmou sentir sonolncia durante o seu turno de trabalho o que coerente pois 84,61% esto satisfeitos com a qualidade do seu sono.

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Quanto ao turno de trabalho, observa-se que 83,33% dos trabalhadores do 3 turno esto pouco satisfeitos com o seu turno de trabalho. Este percentual justifica que so os trabalhadores do 3 turno que apresentam um menor nmero de horas de sono e, portanto, menor qualidade de sono.

Em relao aos trabalhadores do 2 turno, observa-se que 30,76% esto pouco satisfeitos ou insatisfeitos com o seu turno de trabalho. Este percentual possivelmente se explica pelo fato dos trabalhadores do 2 turno trabalhar aos sbados, de 14:00 s 22:00 horas.

Em relao aos trabalhadores do 1 turno, verifica-se que 26,31% esto pouco satisfeitos com o seu turno. Isto, provavelmente, devido o horrio de entrada do 1 turno, 6:00 horas, obrigando-os a acordarem normalmente em torno de 5:00 horas.

Em relao ao horrio de entrada no turno de trabalho, observa-se que os trabalhadores do 1 turno esto satisfeitos, pois 52,63% avaliam como muito bom o horrio de entrada e 47,36% avaliam como bom. Dentre os trabalhadores do 2 turno, verifica-se que a satisfao menor, uma vez que 23,07% avaliam como mais ou menos ou ruim o horrio de entrada do seu turno. Dos seis trabalhadores do 3 turno, dois avaliam o horrio de entrada do seu turno como pouco satisfatrio (mais ou menos).

Os sintomas da mal adaptao ao trabalho em turnos apresentam percentuais significativos. Regis Filho (1998) encontrou 50% de trabalhadores de fbrica com essa sintomatologia. Isto pode ser a causa de 73,68% dos trabalhadores no exercerem atividade fora do seu servio pois a inabilidade do organismo humano em adaptar-se ao trabalho em turnos torna os trabalhadores fadigados.

6.6 Ambiente Geral

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Na avaliao do ambiente trmico laboral, percebeu-se um alto ndice de insatisfao dos trabalhadores, ou seja, 50% alegam que a temperatura ambiente insatisfatria ou pouco satisfatria. Possivelmente, a radiao trmica proveniente das telhas de amianto e o pequeno nmero de aberturas para o aproveitamento da ventilao natural contribuem para o aumento da temperatura.

Considerando o ambiente sonoro, as fontes principais de rudos so as mquinas, que no causam grande incmodo uma vez que todos os trabalhadores utilizam protetor auricular. Verifica-se que apenas 13,15% dos trabalhadores afirmam que os rudos prejudicam a realizao das tarefas.

Em relao ao ambiente luminoso, observa-se que 21,05% dos trabalhadores afirmam que o ambiente causa um pouco de transtorno na realizao das tarefas. Isto deve-se a falta de limpeza das lmpadas (acumulao de p), falta de reposio das que j no esto funcionando e a altura inadequada em que as lmpadas esto instaladas.

6.7 Poder de Deciso e Criatividade

O poder de deciso dentro do servio um fator de maior importncia para que o trabalhador sinta-se envolvido com a empresa, refletindo isto no seu desempenho e produtividade alm de trazer-lhe maior satisfao. Segundo Rodrigues (1999), quando a organizao confere autonomia aos seus trabalhadores, estimula a integrao entre eles.

Quando se agrupa poder de deciso, satisfao com o servio que realiza e integrao com a chefia, percebe-se que no h diferena dos percentuais pois os trabalhadores sentir-se-o satisfeitos com o servio que realiza quando tem autonomia (poder de deciso) dentro do servio e consequentemente estaro bem integrados com a chefia. Verifica-se que 78,94% dos trabalhadores afirmam que o poder de deciso dentro do servio que executam adequado; 60,52% afirmam gostar muito do servio que realizam e 71,05% dizem ser satisfatria a integrao com a chefia.

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A liberdade de criatividade na execuo das tarefas possibilita ao trabalhador exercer melhor suas capacidades intelectuais e isto proporciona melhor relacionamento e integrao no ambiente de trabalho.

Observa-se que 94,73% dos trabalhadores afirmam ter a liberdade de realizar suas tarefas de forma criativa. Este percentual quando comparado com os percentuais de grau de relacionamento e integrao, no h muita diferena: 92,10% dos trabalhadores sentem-se satisfeitos com o relacionamento com os colegas; 97,36% sentem-se satisfeitos com o relacionamento com a chefia; 86,84% dos trabalhadores consideram satisfatria a integrao com os colegas e 71,05% consideram satisfatria a integrao com a chefia.

6.8 Treinamento e Promoes

Os trabalhadores anseiam por mais treinamento e aperfeioamento pois 96% dos mecnicos e todos os eletricistas afirmam ter necessidade de nova aprendizagem em torno das atividades que executam.

Verifica-se que 31,57% dos trabalhadores no tm perspectiva de crescer na empresa. Este percentual deve-se aos trabalhadores que esto no ltimo nvel (nvel III) do plano de carreira.

O percentual de trabalhadores que disseram no receber nenhum tipo de premiao ou reconhecimento pelos servios realizados de 89,47%.

Em relao poltica salarial da empresa, observa-se que os trabalhadores desejam receber um salrio melhor, ou desejam que a empresa tenha realmente uma condizente poltica salarial pois 52,63% esto pouco satisfeitos ou insatisfeitos com a poltica salarial.

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CAPTULO 7: CONCLUSES, RECOMENDAES E SUGESTES

7.1 Concluses

Os problemas ergonmicos pertinentes s condies fsicas e organizacionais de trabalho se traduzem em condies desfavorveis sade e ao bem-estar dos trabalhadores afetando a qualidade dos servios de manuteno. Sendo assim, a pesquisa que ora se finaliza teve o propsito de verificar quais as conseqncias da atividade de trabalho em relao sade dos trabalhadores, segundo as condies fsicas e organizacionais de trabalho e, que relao tm com a qualidade dos servios de manuteno.

Os resultados da pesquisa demostram um percentual significativo (34,21%) dos trabalhadores do setor sem o 1 grau completo.

A empresa no conta com cursos de aperfeioamento e tem significativo grau de rotatividade de seus trabalhadores.

A empresa no dispe de nibus prprio com roteiro otimizado a fim de facilitar tanto a chegada dos trabalhadores fbrica como a sada para as suas residncias.

Em relao ao horrio de entrada do turno, no h 100% de satisfao entre os trabalhadores do 2 e 3 turnos.

Constatou-se que entre os mecnicos predomina a diviso do trabalho por tarefas especficas (manuteno sempre no mesmo tipo de mquina), produzindo monotonia e desmotivao, comprovando dessa forma, a hiptese o desempenho do trabalhador afetado devido ao tipo de atividade que montona e repetitiva.

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A escala de trabalho no setor mostra-se preocupante uma vez que 42,10% dos trabalhadores acham-se pouco satisfeitos ou insatisfeitos. A falta de uma distribuio homognea da mo-de-obra acarreta esse descontentamento.

Outro fator preocupante no setor de manuteno a manipulao de produtos como a benzina, graxa e solvente uma vez que a maioria dos trabalhadores no usam protetor para as mos, facilitando doenas ocupacionais, alm do risco de acidentes ao manusear as ferramentas.

Comparando as duas categorias, mecnicos e eletricistas, conclui-se que os mecnicos esto mais sujeitos fadiga e monotonia do que os eletricistas, haja visto que o trabalho dos mecnicos mais pesado e a maioria deles realizam manuteno sempre no mesmo tipo de mquina.

A anlise dos resultados revela ser patente o desgaste fsico e emocional dos trabalhadores. A maioria sente-se sobrecarregados com suas tarefas e acham cansativo os deslocamentos que fazem ao almoxarifado para buscar peas e lubrificantes. 39,47% afirmam ser muito agitado o servio que realizam. Isto acarreta cansao fsico e mental ao final do dia de trabalho. Conclui-se que essa agitao deve-se, em parte, ao excessivo nmero de solicitaes para realizar manuteno durante a jornada de trabalho somado aos deslocamentos para o almoxarifado. Isto confirma as hipteses o desgaste fsico e emocional elevado devido a precariedade das condies fsicas e organizacionais de trabalho; as presses a que os trabalhadores esto submetidos podem ser tanto no mbito psico-afetivo, quanto no mbito fsico.

Atravs da caracterizao do setor de manuteno, comprovou-se que a maioria das queixas de sade apresentadas esto relacionadas com o tipo de tarefa cuja atividade na sua maior parte realizada em p ou curvada. Assim, as queixas mais freqentes so dor na coluna ou dor na coluna e cansao nas pernas que certamente interfere na qualidade dos servios de manuteno.

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Com relao a hiptese o desempenho dos trabalhadores afetado devido o sistema de trabalho em turnos, constata-se atravs dos resultados que o trabalhador sensivelmente afetado pela sonolncia e cansao excessivo durante a jornada de trabalho que so indicativos do no ajustamento do trabalhador ao sistema de turnos. Nota-se isto, acentuadamente no 3 turno, onde a maioria dos trabalhadores sentem sonolncia durante a jornada de trabalho e todos se sentem cansados fisicamente e mentalmente no final do seu turno.

Os horrios de trabalho, que impedem os indivduos de dormir nos horrios habituais, so fatores que lesam consideravelmente o equilbrio psicofisiolgico dos trabalhadores trazendo conseqncias na qualidade do servio prestado.

Em todos os turnos h trabalhadores pouco satisfeitos com o seu turno o que comprova mais uma vez a hiptese da inadaptao dos trabalhadores ao trabalho em turnos, o que afeta o desempenho da atividade de trabalho.

Dentro dos fatores que compem as condies organizacionais de trabalho, a falta de aprendizagem em torno da atividade que executa e a falta de reconhecimento ou premiao pelos servios realizados apresentam percentuais elevados causando desmotivao e,

consequentemente, m qualidade dos servios de manuteno. Isto confirma a hiptese as condies organizacionais de trabalho vivenciadas pelos trabalhadores so desconfortveis refletindo no seu trabalho.

Com respeito a hiptese as condies precrias do ambiente trmico e lumnico afetam a sade e o desempenho da atividade de trabalho, verifica-se pelos resultados que a hiptese parcialmente comprovada pois h maior insatisfao com o ambiente trmico. Este problema interfere na qualidade de vida dos trabalhadores e consequentemente no desempenho da atividade de trabalho. A iluminao do ambiente afeta muito pouco ou quase nada a realizao das tarefas.

cli

Para cada trabalhador de manuteno, as ferramentas e equipamentos devem estar em plena condies de funcionamento e utilizao, adequando-se s necessidades de trabalho. Comprovou-se a necessidade de qualidade, quantidade e modernidade das ferramentas e equipamentos uma vez que a maioria dos trabalhadores externam sua insatisfao quanto a adequao plena das ferramentas e equipamentos s suas necessidades. Isto, interfere na qualidade dos servios de manuteno.

Quanto as doenas ocupacionais, que podem ser adquiridas pelos trabalhadores tem-se: varizes por ficar muito tempo em p, artrose da coluna vertebral pelas posturas adotadas durante a jornada de trabalho, problemas nos olhos e na pele devido a manipulao de produtos tais como benzina, graxa e solvente.

7.2 Recomendaes

As recomendaes apresentadas a seguir tm como finalidade melhorar as condies fsicas e organizacionais de trabalho, de tal maneira a humanizar o trabalho, valorizando os trabalhadores e ao mesmo tempo promover a qualidade de vida no trabalho levando-os a prestar um servio de manuteno de qualidade.

Salienta-se que as recomendaes referem-se aos pontos mais importantes levantados, tendo prioridade para a melhoria do setor de manuteno da empresa em questo, mas possivelmente podem servir a outro setor de manuteno de outras empresas.

Em decorrncia do que foi visto em toda a pesquisa, apresenta-se as seguintes recomendaes:

7.2.1 Aspectos organizacionais

Permitir aos trabalhadores a liberdade para realizar minutos de descanso segundo as dores na coluna e cansao nas pernas no decorrer da realizao da sua tarefa, para

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posteriormente retomar sua atividade. Dessa forma, a autodeterminao do ritmo de trabalho seria realizada pelo prprio trabalhador. Conscientizar os trabalhadores para utilizarem protetores para as mos quando manipularem benzina, graxa ou solvente.

Enriquecimento das tarefas para uma maior motivao dos trabalhadores e, consequentemente, melhoria da qualidade dos servios por eles prestados. Nesse caso, os trabalhadores so beneficiados com o rodzio, executando manuteno em mquinas e equipamentos diferentes, reduzindo, desta forma, a fadiga.

Incluir cursos regulares de capacitao levando em conta o enriquecimento de tarefas com a ampliao do raio de atuao dos trabalhadores.

Dispor de uma ou duas pessoas no almoxarifado com funo especfica de levar ao local da manuteno os pedidos solicitados pelos trabalhadores.

Prever para os trabalhadores uma durao de frias anuais de 6 semanas.

Buscar estratgias de motivao que faam os trabalhadores se sentirem valorizados em seu trabalho.

Incentivos salariais e reconhecimento da necessidade de incluso total do homem em seu ambiente de trabalho, reconhecendo-o como sujeito e no apenas como corpo que trabalha.

Rever o plano de manuteno de modo que haja uma rotina adequada para a distribuio da mo-de-obra, afim de obter uma melhor taxa de utilizao.

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Difundir a ergonomia entre os trabalhadores do setor de manuteno afim de criar uma conscincia de que muitos problemas dentro do setor, relacionados com as condies fsicas e organizacionais de trabalho, podem ser resolvidos atravs da ergonomia. A empresa deve colocar disposio dos trabalhadores nibus prprio com roteiro otimizado.

7.2.2 Ambiente geral

Dispor cadeiras ergonmicas em diversos pontos da fbrica para que os trabalhadores possam descansar e, assim, minimizar os problemas apresentados na coluna e nas pernas por se verem obrigados a executar a tarefa na maior parte do tempo em p.

Aumentar o nmero de aberturas bem como as dimenses das existentes no ambiente fabril, afim de aproveitamento da ventilao natural.

Instalar na fbrica exaustores de ar em lugares adequados.

Rebaixar as luminrias, visando melhor aproveitamento do iluminamento.

Limpeza e reposio de lmpadas queimadas. Estabelecer um correto programa de reviso do sistema de iluminao, de modo que haja reposio imediata daquelas lmpadas que no estiverem em perfeitas condies.

7.2.3 Mudanas em ferramentas e maquinrio

Tendo em vista os pesos de 16Kg e 7Kg das maletas de ferramentas dos mecnicos e eletricistas respectivamente, recomenda-se eliminar o transporte manual dessas maletas, colocando disposio dos trabalhadores na oficina de apoio, carrinhos ergonmicos para a conduo.

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Instalao de um computador no almoxarifado e cabines com computador em vrios pontos da fbrica a fim de eliminar o deslocamento do trabalhador ao almoxarifado. Atravs do sistema on-line, o trabalhador faz o seu pedido de peas etc.

Fazer um levantamento de todas as ferramentas e equipamentos existentes no setor com a finalidade de verificar a quantidade, as condies de funcionamento e a adequao s necessidades de trabalho, principalmente no que se refere calibrao, aferio e manuseio fcil.

7.2.4 Sade

Exames peridicos voltados para a problemtica da sndrome de mal adaptao ao trabalho em turnos.

Planejar um atendimento sade do trabalhador que d maior credibilidade s suas queixas.

Capacitar os trabalhadores sobre posturas adequadas a serem assumidas na execuo das tarefas.

Iniciar o 1 turno preferencialmente depois das 6:00 horas.

Beneficiar os trabalhadores com um plano de sade mdico/odontolgico.

7.3 Sugestes Para Futuras Investigaes

A partir dos resultados encontrados e das concluses, sugere-se as seguintes investigaes:

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Realizar um estudo semelhante em outras fbricas com o objetivo de verificar se as condies aqui relatadas se repetem no setor de manuteno.

Analisar as condies fsicas e organizacionais de trabalho nos demais setores da fbrica detectados como crticos e relacionar com a qualidade dos servios prestados.

Realizar um estudo com os encarregados do setor de manuteno, para aprofundar os aspectos referentes s exigncias fsicas e mentais solicitadas.

Realizar um estudo aprofundado da mal adaptao ao trabalho em turnos entre os trabalhadores do setor de manuteno.

Fazer um estudo para deteco e resoluo de problemas relacionados com leses por esforos repetitivos, em situaes em que as tarefas tenham caractersticas que predisponham a doena.

Realizar uma anlise ergonmica do trabalho atravs da ergonomia cognitiva para analisar as percepes dos engenheiros de manuteno em relao ao conhecimento da importncia da ergonomia e suas aplicaes possveis dentro do setor.

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ANEXO 1 QUESTIONRIO PARA O FUNCIONRIO

1. DADOS PESSOAIS (Perfil do Funcionrio)
1.1 Sexo: ( ( 1.2 Idade: 1.3 Estado Civil: ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) Masculino ) Feminino Anos ) Solteiro ) Casado ) Vivo ) Divorciado/separado ) Amasiado ) 1 Grau incompleto ) 1 Grau completo ) 2 Grau incompleto ) 2 Grau completo

1.4 Escolaridade:

2. DADOS PROFISSIONAIS E CARACTERSTICAS DO TRABALHO 2.1 Tempo de servio na empresa 2.2 Tempo de servio no setor de manuteno 2.3 A sua funo : ( ( ) Mecnico ) Eletricista anos e meses anos e meses

2.4 No seu trabalho voc realiza: ( ( ( ) Somente manuteno corretiva ) Somente manuteno preventiva ) Manuteno corretiva e preventiva

2.5. Voc lotado: ( ( ) No posto avanado da fbrica (setor) ) Na oficina de apoio (geral)

2.6 Qual o seu turno de trabalho? Especifique:

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2.7 O horrio de entrada do seu turno : ( ( ( ( ( ) Muito ruim ) Ruim ) Mais ou menos ) Bom ) Muito bom

2.8 Quantas vezes, durante o seu turno de trabalho voc solicitado para realizar manuteno? ( ( ( ( ) Duas ) Trs ) Quatro ) Mais de Quatro

2.9 Na execuo da manuteno quantas vezes voc se desloca para o almoxarifado em busca de peas, etc.? ________ Isto cansativo? ( ( ) Sim ) No

2.10 O que voc acha da escala de trabalho? ( ( ( ( ( ) Muito ruim ) Ruim ) Mais ou menos ) Boa ) Muito boa

2.11 Voc sente dificuldades de manipular as ferramentas com as mos sujas de graxa? ( ( ) Sim ) No

2.12 Voc usa algum protetor para as mos quando manipular benzina, graxa, solvente? ( ( ) Sim ) No

2.13 Voc realiza manuteno sempre no mesmo tipo de mquina? ( ( ) Sim ) No

2.14 Exerce alguma atividade fora do seu servio com intuito de ganho extra? ( ( ) Sim ) No

2.15 O que voc acha do servio que realiza?

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( ( ( (

) Gosta muito ) Indiferente ) Outro seria melhor ) No gosta

2.16 O servio na maior parte do tempo: ( ( ( ) Muito agitado ) Normal ) Calmo

2.17 O tipo do seu trabalho : ( ( ( ) Leve ) Pouco pesado ) Pesado

2.18 O grau de relacionamento com seus colegas de trabalho : ( ( ( ( ( ) Muito ruim ) Ruim ) Mais ou menos ) Bom ) Muito bom

2.19 O grau de relacionamento com seu chefe : ( ( ( ( ( ) Muito ruim ) Ruim ) Mais ou menos ) Bom ) Muito bom

2.20 Geralmente vou e volto do trabalho de: ( ( ( ( ( ( ) nibus ou topic ) Bicicleta ) Transporte da empresa ) Caminhando ) Moto ) Carro

2.21 A maior parte do meu trabalho realizo:

clxx

( ( ( (

) Em p ) Sentado ) Curvado ) Acocorado

3. INDICADORES GERAIS DE SADE

3.1 Qual das enfermidades que mais lhe incomoda? ( ( ( ( ( ( ( ( ) Dor na Coluna ) Dor de cabea ) Azia ou gastrite ) Insnia ) Alergias ) Resfriados freqentes ) Cansao nas pernas ) Outras

3.2 Como voc classifica seu sono? ( ( ( ( ( ) Muito ruim ) Ruim ) Mais ou menos ) Bom ) Muito bom

3.3 Voc sente sonolncia durante o seu turno de trabalho? ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) Sim ) No ) Bem ) Cansado ) Pouco cansado ) 4 a 6 horas ) 6 a 8 horas ) 8 a 10 horas ) Sim ) No

3.4 No final da jornada de trabalho voc se sente (Fisicamente e mentalmente):

3.5 Quantas horas voc dorme por dia?

3.6 Voc faz pausas para realizar exerccios de atividade fsica durante o seu trabalho?

4. CONDIES FSICAS DE TRABALHO

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4.1 Com relao ao ambiente trmico dentro do setor de manuteno, como voc avalia? ( ( ( ( ( ) Muito satisfatrio ) Satisfatrio ) Pouco satisfatrio ) Insatisfatrio ) Muito insatisfatrio

4.2 No que diz respeito aos rudos externos e de equipamentos, eles tem prejudicado a realizao das tarefas? ( ( ( ( ( ) Muito pouco ou quase nada ) Pouco ) Normal ) Bastante ) Muito

4.3 No que diz respeito ao ambiente luminoso, eles tem causado transtorno na realizao das tarefas? ( ( ( ( ( ) Muito pouco ou quase nada ) Pouco ) Normal ) Bastante ) Muito

5. CONDIES ORGANIZACIONAIS DE TRABALHO 5.1 Como voc avalia o poder de deciso dentro do servio que voc executa? ( ( ( ( ( ) Muito bom ) Bom ) Mais ou menos ) Ruim ) Muito ruim

5.2 A integrao entre o pessoal da administrao (engenheiros e encarregados) e os funcionrios do setor de manuteno : ( ( ( ( ( ) Muito boa ) Boa ) Mais ou menos ) Ruim ) Muito ruim

5.3 A integrao dos funcionrios entre si, do setor de manuteno : ( ) Muito boa

clxxii

( ( ( (

) Boa ) Mais ou menos ) Ruim ) Muito ruim

5.4 Sobre a jornada de trabalho, como voc avalia? ( ( ( ( ( ) Muito boa ) Boa ) Mais ou menos ) Ruim ) Muito ruim

5.5 Voc se sente sobrecarregado com as tarefas? ( ( ) Sim ) No

5.6 Voc tem a liberdade de realizar suas tarefas de manuteno de forma criativa? ( ( ) Sim ) No

5.7 Como voc classifica a comunicao no seu setor de trabalho? ( ( ( ( ( ) Muito ruim ) Ruim ) Mais ou menos ) Boa ) Muito boa

5.8 Como voc classifica o seu turno de trabalho? ( ( ( ( ( ) Muito ruim ) Ruim ) Mais ou menos ) Bom ) Muito bom

5.9 Voc sente necessidade de nova aprendizagem em torno da atividade que executa ? ( ( ) Sim ) No

5.10 As ferramentas e os equipamentos do servio de manuteno esto de acordo com as suas necessidades (qualidade, quantidade suficiente, modernidade)? ( ) Sim, totalmente

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( ( (

) Sim, parcialmente ) Indiferente ) No

5.11 Voc recebe algum tipo de premiao ou reconhecimento pelos servios realizados por voc ? ( ( ) Sim ) No

5.12 Voc acha que tem perspectiva de crescer na empresa? ( ( ) Sim ) No

5.13 Com relao poltica salarial da empresa: ( ( ( ( ( ) muito satisfatria ) satisfatria ) pouco satisfatria ) insatisfatria ) muito insatisfatria

Obrigado por sua colaborao!