ndice.

Plan del Proyecto2 Declaracin de alcance...5 En que consiste una WBS...8 Perfil y Responsabilidades del Patrocinador y el Gerente...10

Plan del Proyecto.

En su forma ms simple el concepto de plan se define como la intencin y proyecto de hacer algo, como proyecto que, a partir del conocimiento de las magnitudes de una economa, pretende establecer determinados objetivos. Asimismo se ha definido como un documento en que se constan las cosas que se pretenden hacer y forma en que se piensa llevarlas a cabo. 96 Y tambin se seala como la Organizacin y coordinacin de las actividades econmicas. Como condicin del plan, para iniciar el proceso de planificacin debe: 1) contener un nivel tcnico depurado, 2) ser lo suficiente flexible para responder a sus condiciones histrica y coyunturales, 3) considerar instrumentos de direccin y control para orientar polticamente su implementacin, 4) enmarcar estrategias viables para el cambio social y 5) contener un grado relativamente alto de descentralizacin de decisiones, entre otras caractersticas. 1- Se empieza por definir la principal unidad de trabajo que debe ser llevado a cabo, teniendo en cuenta los borradores del plan, la estructura y las especificaciones del proyecto. Otras unidades de trabajo incluyen las etapas secuenciales de la elaboracin del proyecto, la compra y entrega del material, el almacenamiento de la materia prima, la contratacin de personal adicional para las distintas fases del proyecto, etc. 2- Se determina el tiempo requerido para completar cada fase del proyecto. 3- Se determina la secuencia que deben seguir las distintas fases del proyecto. Habr que elaborar un grfico de Gantt para ver la programacin de cada fase dentro del contexto de la totalidad del proyecto. Pongamos por ejemplo una empresa de construccin:

Fig. 1. Grafico de Gantt

Este grfico representa las distintas fases de la construccin de un edificio. Cada celda representa una semana o un mes del calendario de programacin de la obra. Otros grficos ms sofisticados aaden datos referentes al presupuesto y a los miembros del equipo responsables del proyecto. Se pueden emplear cdigos de color para resaltar el progreso de cada fase. 4- Se determina el tiempo y los gastos de cada fase del proyecto, siendo el resultado igual al presupuesto total disponible. Los elementos a incluir en el presupuesto seran mano de obra, compensaciones para la plantilla, beneficios, gastos de viajes, suministros y otros gastos relacionados, material de construccin, equipos de fabricacin, gastos de instalacin, y gastos profesionales y de consultora (arquitectos, ingenieros, etc.) Plan es el trmino de carcter ms global por su carcter general. Siendo el eje rector del cual se originan y enmarcan los programas y proyectos. Tiene por finalidad trazar el curso deseable y probable del desarrollo nacional o de un sector (econmico, social o cultural). Derivado de lo anterior podemos decir que un plan es un instrumento de carcter tcnico poltico en el que de manera general y en forma coordinada se encuentran: lineamientos, prioridades, metas, directivas, criterios, disposiciones, estrategias de accin, financiamiento, y una serie de instrumentos con el fin de alcanzar las metas, alcances, y objetivos propuestos. El plan aspira a una gestin materializada y por lo tanto debe consolidarse a travs de programas y proyectos. De donde debe presentar acciones concretas que busquen conducir la actualidad hacia el futuro con propsitos predeterminados. El plan puede ser integral o sectorial y en distintos niveles (comunal, urbano, local, regional y o nacional. Y como el inters de nuestra investigacin es en cuanto a la planeacin regional resulta interesante sealar la concepcin que autores como Andrs E. Miguel nos ofrece sobre plan regional. El cual lo define como la secuencia o previsin con la cual se proponen acciones concretas que buscan conducir el presente hacia el futuro que se considera de inters para la regin. El plan se materializa en un documento, indicando las alternativas de solucin al problema, necesidad o deseo que se plantea en la regin y la forma de llevarlo a cabo, determinando las actividades a realizar y asignando recursos, tiempos y responsables a cada una de ellas. El plan permite adelantarse a los hechos, a las circunstancias, y a trabajar con la idea, no tan fcil de aceptar, que el futuro no nace, sino que se hace, se crea. En el inicio del diseo del plan resulta de importancia fundamental la definicin de los beneficiarios o participantes del desarrollo regional. No es conveniente iniciar el plan sin una idea clara de los beneficiarios, participantes y beneficios que stos percibirn con la realizacin del plan.
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Finalmente, cabe sealar que esta concepcin general del contenido de un plan regional debe adecuarse a las caractersticas e idiosincrasia de las regiones donde se pretende aplicar el plan, y depende y habilidad de los planificadores poder combinar la mayor cantidad de recursos y elementos posibles para la realizacin adecuada de los proyectos que pretende realizar en beneficio de la regin, las personas que la habitan y la naturaleza que forma parte de la regin. Para la Administracin Pblica Municipal El Plan Municipal es el documento rector, producto del proceso de planeacin, consiste en el conjunto coordinado de objetivos, metas, y acciones que relacionada con las estrategias y programas jerarquizan una serie de polticas e instrumentos en el tiempo y el espacio, para alcanzar una imagen objetiva propuesta como condicin del plan el plan como documento rector, se puede clasificar segn sus alcances, dimensiones temporales, sectores y naturaleza del grado de intervencin al que responda. Y para esta misma el plan se compone de cinco niveles principales: Antecedentes Normativo Estratgico Programtico y de Corresponsabilidad sectorial. Instrumental. Dado que en un plan el conjunto de programas es fundamental para su concrecin, se considera fundamental incursionar en el concepto mismo de programa.

Declaracin de Alcance.
Una Declaracin del Alcance asegura que tanto el usuario como el patrocinador y el equipo de proyecto confirmen como sern los entregables finales del proyecto; incluye los entregables que aadan valor y que estn alineados a los objetivos a cumplir. Los Entregables deben ser especficos, medibles, realistas y con tiempo establecido. Es precisamente en esta etapa temprana del proyecto donde se debe definir el Alcance. Existen diversas teoras de cmo desarrollar un alcance, qu formato debe tener o qu aspectos debe incluir, sin embargo la finalidad es la misma: la definicin y control de lo que est y no est incluido en el proyecto. Algunas recomendaciones tiles al momento de elaborar el alcance son: Desarrollar un escrito o documento formal. Detallar claramente qu actividades y procesos son parte del proyecto, es decir, el trabajo que debe ser realizado con el fin de entregar un producto con las caractersticas y especificaciones solicitadas. De ser necesario, dividir el proyecto o entregable principal en fases ms pequeas. Esto facilitar la administracin. Definir los criterios que se utilizarn para determinar si el proyecto o fase ha finalizado exitosamente, es decir, los criterios de aceptacin. Tomar como base el RFP (Request For Proposal) o propuesta comercial, as como otros documentos relativos al proyecto definidos previamente. Al definir el alcance, tener en mente que lo que no est en el alcance est fuera del proyecto. Formalizar la aceptacin del alcance con el cliente. El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y realizacin de actividades a nivel operativo y nos ayuda a: Mejorar la precisin en las estimaciones de tiempo, costo y recursos. Facilitar la asignacin clara de responsabilidades. Definir la lnea base para la medicin del desempeo y control Identificar, tanto el equipo de proyecto como el cliente, el objetivo final del proyecto y sus entregables.
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 Desarrollar y confirmar un entendimiento comn del proyecto entre ambas partes, cliente y equipo de proyecto. Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y solamente el trabajo requerido para terminar exitosamente. "Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para terminar exitosamente." Una declaracin de alcance es un documento preparado por un Gerente de proyecto al comienzo de cualquier proyecto importante de negocios o construccin. Este documento debe ser compartido con el cliente, si es un trabajo exterior, o el patrocinador, si el proyecto se pretende realizar en casa. El objetivo principal de una declaracin de alcance es proporcionar una descripcin detallada de los objetivos del proyecto, las medidas adoptadas para alcanzar esos objetivos y los obstculos y los costos asociados con todo el proceso. De esta manera, puede proporcionar un tipo de lista de comprobacin que determina si el proyecto era una empresa exitosa una vez completado.

Fig. 2. Ejemplo de una declaracin de alcance.

El trabajo de un Gerente de proyecto es actuar como un supervisor para todos los diferentes aspectos de cualquier tipo de proyecto para que su empresa es contratada. Dependiendo del tamao del proyecto, esto puede ser una tarea abrumadora aparentemente sin algn tipo de declaracin de metas y objetivos que pueden ser consultados durante el proceso. Una declaracin de alcance sirve para este propsito, y es importante no slo a un Gerente de proyecto sino tambin a los clientes que necesitan el trabajo realizado. Muchos elementos deben incluirse en una declaracin de alcance efectivo. Debe identificar la razn de que este proyecto est siendo realizado, configurando como una especie de problema que el proyecto est destinado a rectificar. Que debe continuarse por cualquier
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producto el proyecto pretende hacer. Este producto es esencialmente la solucin para el problema identificado en la primera parte. Desde ese punto, la declaracin de alcance debera obtener ms detallado en sus descripciones de las realidades y necesidades del proyecto. La declaracin debe proporcionar una imagen clara de lo que exactamente el equipo del jefe de proyecto puede ofrecer al proceso, y lo que cae fuera de su alcance y por lo tanto debe ser proporcionada por otros. De esta forma, el administrador puede disear exactamente lo que puede esperarse de sus trabajadores durante el proyecto. Otra parte de la instruccin de mbito debe prestarse a los costos, tanto en trminos de cunto el proyecto tendr un costo y, si es algn tipo de negocio, la cantidad de dinero que debera generar. Al finalizar el proyecto, una consulta rpida de la instruccin original debe dejar sin duda o no se logr la misin del proyecto. Acta como una especie de contrato entre el jefe de proyecto y cliente y, si se hace bien, elimina cualquier incertidumbre que puede ser perjudicial para ambas partes.

En que consiste una WBS

Una Estructura de Descomposicin del Trabajo o EDT, tambin conocida por su nombre en ingls Work Breakdown Structure o WBS, es en gestin de proyectos una descomposicin jerrquica orientada al entregable, del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de ste y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definicin con un detalle incrementado del trabajo del proyecto. La EDT es una herramienta fundamental en la gestin de proyectos. El propsito de un WBS es organizar y definir el alcance total aprobado del proyecto segn lo declarado en la documentacin vigente. Su forma jerrquica permite una fcil identificacin de los elementos finales, llamados "Paquetes de Trabajo". Se trata de un elemento exhaustivo en cuanto al alcance del proyecto, un WBS sirve como la base para la planificacin del proyecto. Todo trabajo a ser hecho en el proyecto debe poder rastrear su origen en una o ms entradas de la EDT. Para lograr establecer la WBS del proyecto, tenemos que organizar nuestras ideas alrededor de lo pretendemos hacer en el proyecto, o sea definir el ttulo de nuestro proyecto de investigacin, que est de acuerdo con la meta que pretendemos alcanzar. Seguidamente, debemos pensar en las grandes reas de trabajo en que puede ser dividido, lo cual constituira los paquetes de trabajo a desarrollar para lograr la meta. Para el logro de este proceso en la elaboracin de la WBS, podemos utilizar con xito, una tcnica de tormenta de ideas en un grupo de trabajo. Posteriormente, cada uno de esos paquetes de trabajo, pueden examinarse tambin a travs de la tormenta de ideas y elaborar un listado de actividades constituyentes de cada uno de los paquetes de trabajo. Tales actividades a su vez, pueden ser subdivididas hasta lograr el desglose necesario. El nivel de desglose requerido por el proyecto, estar determinado por la complejidad y tamao del proyecto. Pero se pueden considerar las siguientes recomendaciones para saber si se tiene el nivel de desglose necesario: 1. Los paquetes de trabajo deben ser independientes unos de otros. 2. Las actividades en el nivel de mayor desglose, deben ser medibles; esto es, que pueda establecerse un estimado de plazo de ejecucin y recursos necesarios para llevarla a cabo, con la mayor precisin por parte del investigador ms experimentado. 3. Es necesario tambin que cada actividad se refleje en algo tangible, como puede ser: elaboracin de un dibujo o plano, realizacin de un experimento, compra de un equipo, escribir un captulo de la tesis, etc. De tal manera que pueda ser tambin cuantificable su avance real en la etapa se ejecucin, seguimiento y control del proyecto.
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La primera parte en la planeacin del trabajo y para la elaboracin de la WBS del proyecto, es necesario poner por escrito lo que seran las bases iniciales sobre las que se edificar el proyecto. Para ejemplificar la manera de elaborar todo el proceso de planeacin y programacin, desarrollaremos a lo largo de este curso, un ejemplo sobre el proyecto para la realizacin de un congreso, mismo que es un evento muy ligado a la actividad de investigacin y posee las caractersticas que lo definen como un proyecto, tal como se vio anteriormente.

Fig. 3. Ejemplo de WBS

Una WBS es una presentacin simple y organizada del trabajo requerido para completar el proyecto, existiendo muchas maneras de organizar la presentacin de este trabajo. Sin embargo, para que esta herramienta sea verdaderamente til se debe atender a que su caracterstica fundamental es ser orientada a los entregables o "productos del trabajo" que son el resultado del esfuerzo y no el esfuerzo en s. De esta manera, para construir una WBS se debe tener claridad respecto del alcance del trabajo a ejecutar en el momento de elaborar el quiebre, el que debe estar documentado en la "Declaracin de Alcance del Proyecto". El proceso de desglose o descomposicin debe ser progresivo y representar siempre el alcance completo, esto significa que para generar la WBS se debe proceder desde lo general a lo particular, y cada nivel debe ser el resultado de la integracin del nivel siguiente. Algo importante de recordar es que la WBS documenta el alcance del proyecto, no su plan de ejecucin.

Perfil y Responsabilidades del Patrocinador y el Gerente.

El Patrocinador El rol de patrocinador puede lograr que un proyecto clave, capaz de generar valor para la organizacin, con un equipo brillante, se convierta en un xito o en un fracaso. Cul fue el rol de Bill Gates en Microsoft, de Steve Jobs en Apple, de Michael Dell en DELL? Todos ellos han sido gente brillante, con alta capacidad y creatividad para imaginarse y hacer realidad sus sueos. Iniciaron haciendo su negocio en cualquier espacio disponible y, en muy pocos aos, se convirtieron en empresas globales muy poderosas. En el caso de Michael Dell, inici formateando discos duros como estudiante en 1983 y para 1990 ya venda 500 millones de dlares. En 1992, DELL era ya una empresa de las 500 de Fortune. Seguro que para lograr ese xito, se vio obligado a transformar su rol de hacer las cosas a convertirse en un lder visionario, capaz de definir una visin, de conseguir talento en su gente de apoyo y convencerlos de seguirlo para lograr esa visin. Eso es lo que hace un patrocinador (sponsor). No es un jefe al que se le visita una vez al mes para reportar actividades hechas y para recibir regaos y reproches. Su papel principal consiste en: Proponer el proyecto, ubicarlo en la estrategia corporativa. Cuidar que la liga del proyecto con la estrategia no se rompa, que se mantenga vivo el para qu del proyecto. Cuidar que todos los involucrados entiendan el beneficio y le den sentido a su trabajo. El qu lo definir el equipo del proyecto. El patrocinador deber orientarlos cuando se desven por falta de informacin o ajustar la estrategia cuando sea necesario. Apoyar al lder de proyecto y su equipo a romper barreras, conciliar diferencias, conseguir recursos y solucionar conflictos cuando es necesario. Autorizar el cierre del proyecto, entregando previamente a la organizacin los productos finales del proyecto, y apoyando la comunicacin organizacional. Su funcin, como podemos ver, es crucial. Su involucramiento al principio del proyecto durante la seleccin de proyectos y el inicio de la planeacin es definitivamente la diferencia, en muchos casos, entre materializar metas o desperdiciar recursos en discusiones, re trabajo y desgaste innecesario.

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Desafortunadamente es frecuente encontrarse con situaciones en donde: El patrocinador no se involucra por falta de tiempo o de inters. Delega su funcin en alguien que no tiene autoridad o conocimiento suficiente o, lo que es peor, abandona su funcin. Se constituye en un pap regan que ve lo que falta, buscando culpables, lo que dificulta el compromiso real del equipo. Ms que dar orientacin, los juzga y penaliza. No conocen de administracin profesional de proyectos y de portafolio, a veces consideran que lo nico que hay en el tema es el manejo de MS Project y que es para niveles tcnicos de proyectos.

El compromiso no slo se da al decir me interesa, es importante actuar: informando, enseando, conciliando. En el mundo de proyectos requerimos patrocinadores activos que logren hacer crecer a sus empresas a travs de proyectos exitosos, hacer crecer a sus equipos a travs de aprendizaje, integracin y generacin de confianza. El reto es grande y las experiencias exitosas nos dicen que la recompensa es an mayor. El Gerente. El gerente de proyecto debe de garantizar que se cumplan los objetivos del proyecto y que el cliente este satisfecho porque el alcance del trabajo se ha completado con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. El gerente de proyecto es un ingrediente clave en el xito de un proyecto y debe de poseer un conjunto de habilidades que ayuden al equipo de proyecto a tener xito. Estas habilidades esenciales pueden desarrollarse por medio de la experiencia, el buscar retroalimentacin con otros, realizar una evaluacin peridica y aprender de los errores. Este trabajo analiza y resume las habilidades que debe poseer un gerente de proyecto y la manera de cmo obtener estas habilidades desde la formacin universitaria. El gerente de proyecto debe poseer una combinacin de habilidades incluyendo una gran capacidad inquisitiva, de detectar asunciones sin especificar y de resolver conflictos interpersonales. Una de sus tareas ms importantes es el reconocimiento de los riesgos que afectan directamente las probabilidades de xito del proyecto, y la constante medicin, formal e informalmente de dicho riesgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El riesgo se presenta mayormente como incertidumbre. El gerente de proyecto acertado es aquel que enfoca esto como preocupacin principal. La mayor parte de los problemas que afectan un proyecto se relacionan de un modo u otro a un riesgo. Un buen gerente de proyecto puede reducir los riesgos significativamente, a menudo adhirindose a una poltica de comunicacin abierta, asegurndose de que cada participante significativo tenga una oportunidad de expresar sus opiniones y preocupaciones. Un gerente de proyecto es el responsable de tomar las decisiones necesarias de manera tal que el riesgo
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sea controlado y la incertidumbre reducida al mnimo. Cada decisin tomada por el encargado de proyecto debe involucrar un beneficio directo hacia el proyecto. Habilidad para gerencia de proyectos Liderazgo. El liderazgo es lograr que el trabajo se realice a travs de otros; el gerente de proyecto logra resultados a travs del equipo del proyecto. El liderazgo consiste en estimular a las personas asignadas al proyecto para que trabajen como equipo con el fin de implementar el plan y lograr el objetivo de la manera ms satisfactoria Comunicacin Efectiva. El gerente de proyecto debe de comunicarse constantemente con su equipo, as como con los proveedores, el cliente, y la alta gerencia de la empresa. Debe de poseer habilidades de comunicacin tanto oral como escrita, y tambin de poseer una escucha efectiva, saber escuchar ms que hablar. Entendimiento del sistema. Capacidad para entender el funcionamiento interno de una organizacin, detal forma que se puedan conseguir objetivos especficos. Esto sucede con mayor frecuencia en empresas pblicas donde existe burocracia y muchos niveles de aprobacin. Asertividad. Capacidad de expresar opiniones ya sean a favor o en contra a una posicin, siempre manteniendo el punto de vista propio. Motivacin. Estimulara a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obstculos surgidos por los cambios. Tolerancia a la ambigedad. Capacidad de tomar decisiones sin tener suficiente informacin. Usualmente son situaciones de incertidumbre. Resolucin de problemas. Identificar rpidamente los problemas y desarrollar una solucin bien planeada, tomar decisiones con razonamiento, dejando de un lado el aspecto emocional.

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Orientacin hacia el logro. Es la preocupacin por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los estndares de excelencia establecidas. Empoderamiento. Facultad de capacitar al equipo, dndoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido de compromiso personal, sean creativos, asuman riesgos, y asuman posiciones de liderazgo

Fig. 4. reas de experiencia.

El Gerente Es la persona responsable de gestionar el proyecto. Es el rol ms conocido y fcil de identificar. Patrocinador Sobre el patrocinador de un proyecto (tambin llamado, Auspiciador o Sponsor de un proyecto), es el que financia el proyecto. El financiar el proyecto, en estos trminos, no necesariamente significa otorgar o conseguir el dinero, sino ms bien autorizar el uso del dinero para un proyecto en particular. Lo que sucede es que el aspecto financiero no es el nico aspecto relacionado al patrocinador (auspiciador o sponsor). Ms bien es la responsabilidad de dar y mantener la identidad institucional del proyecto. Mientras que el gerente de proyecto esta dedicado ha lograr el alcance exitoso, el patrocinador esta pendiente de como el proyecto mantiene su capacidad de darle beneficios a la organizacin ejecutora. Suele asociarse al patrocinador siempre con la organizacin ejecutora. Es decir, cada vez que hay un proyecto, por ejemplo el de un
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proveedor vendindole un servicio a un cliente, se reconoce el patrocinador del proyecto como aquel que pertenece a la organizacin del proveedor y que responde por que la entrega se efectu de acuerdo a lo pactado. Tambin puede existir el Patrocinador de la organizacin del cliente que fue el que autorizo en la organizacin Cliente el caso de negocios para que el proyecto naciera. En resumen tenemos una dualidad en este Rol que hay que identificar en forma temprana en la organizacin que ejecuta y la que recibe el producto o servicio Cliente y/o Usuario Se trata del individuo o la organizacin que utilizar el producto del proyecto. En algunas reas de aplicacin los trminos Cliente y Usuario son sinnimos, mientras que en otros el Cliente se refiere a la entidad que compra el proyecto y los Usuarios aquellos que utilizarn directamente el producto del proyecto.

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