EN ESTE NMERO

Mensaje de Presidencia Felicitacin Navidad Noticias MI BCN Chapter____ Calendario Actividades Proyecto Educacin Socios y el Captulo Encuesta Captulo Eventos MI BCN Chapter____ Los Jueves con el PMI Encuentro Anual Talleres PMP Noticias PMI LIM 2012 Global Congress 2013 Eventos Spnsores Comisin de Comunicacin Artculos del Mes Entrevista Enlaces Bibliografa Sponsors 1-3 4 5-15 5-6 7-8 9-13 14-15 16-21 16-19 19 21 ___ __ 22-23 22-23 23 24 25 26-36 37-39 40 41 42

MENSAJE DE PRESIDENCIA
IM EVIL

En primer lugar disculpad que el ttulo est en ingls, sobretodo en estos momentos de reivindicaciones nacionales, pero a medida que vayis leyendo el mensaje entenderis el porqu. Los que me conocis ya sabis que soy una persona muy inquieta y que no s estar sin hacer nada. Ese hecho se traduce en que no slo formo parte del Captulo de Barcelona sino que estoy tambin en otras asociaciones, algunas sin ninguna vinculacin con mi profesin, pero otras s. Y una de las que si tiene fuerte vinculacin con mi profesin es la comunidad Agile Barcelona. A parte de ser una profesional de la direccin de proyectos soy principalmente una profesional del Lean Manufacturing, el hecho de que las metodologas giles sean un punto de unin entre estas dos especialidades me ha hecho encaminarme a formar parte de esta comunidad.

Y fue gracias a la comunidad Agile Barcelona que el pasado mes de Agosto tuve la gran oportunidad de asistir al ALE2012 (Agile Lean European 2012) como voluntaria. El hecho de ser como voluntaria me permiti respirar lo mejor de los tres factores que ms me tienen sorprendida de la comunidad Agile: el dinamismo, la inquietud y la comunidad. En este mensaje os quiero explicar cmo viv estos factores, con dos de las presentaciones de la conferencia y con la misma organizacin del evento. El Dinamismo: La primera es la presentacin What I learned from who is Agile por Yves Hanouille. En esta presentacin Yves present como ha conseguido mover a 146 personas en 13 proyectos de una forma totalmente voluntaria. Muy representativa del dinamismo de unas comunidades que sin estar

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REDACCIN
Colaboradores
Gareth Byatt, Elisabet Duocastella, Herbert Gonder,Xavier Gonzalez, Gary Hamilton, Jeff Hodgkinson, Vctor Lerga, Jordi Mulet, Netmind, Laura Sams, Phil Terrill, Comisin Eventos, Comisin Socios, Comisin Comunicacin.

 constituidas como asociaciones son muy activas con proyectos tan dispares como: un calendario de actividades Agile, un libro de quin es Agile, listados de juegos y libros Agile y hasta llegar a trece. l mismo se defini como un Im evil, y me sent plenamente identificada, yo tambin soy evil. Me siento malvada como presidenta cuando pido ms compromiso y tiempo libre a los voluntarios del Captulo La Inquietud: La segunda es la presentacin Everybody wants Change but nobody likes to Be Changed, por Henrik Kniberg. En esta presentacin Henrik present cmo impulsar un cambio organizativo hacia un modelo Agile. Os hago una pincelada de los pasos que propona: Encontrar el camino con menor resistencia Evitar el problema de nosotros y ellos

Estrategia: visualizar la situacin actual. Estrategia: comparar opciones (incluido el estado actual). Estrategia : experimentos reversibles. Estrategia : hacer un plan de negocio para el cambio. Estrategia: utilizar mtricas para visualizar el cambio. Estrategia: pedir mejor perdn que permiso.

keynotes todas las otras haban estado elegidas por todos los miembros a travs de un call for papers. Es habitual que las conferencias sean del tipo call for papers, pero nunca haba visto que la eleccin de los ponentes fuera democrtica. As como por la tarde no haba presentaciones fijadas, en su lugar

Si todo el resto no funciona, la ley de los dos pies (os lo explico al final del mensaje) En toda su presentacin se respir el sentimiento de voluntad de ser no slo el motor de un cambio a nivel empresa, o personal, sino una inquietud real de querer cambiar el mundo. Y una inquietud de mejora continua. Durante toda la conferencia, la gente se iba recomendando libros, nuevas tecnologas, juegos, experiencias... De hecho a veces incluso se habla de una labor de evangelizacin. La Comunidad: El ltimo factor que quera comentar es el la comunidad, un trmino que no es meramente una palabra sino un hecho que se lleva a la realidad. Menos las presentaciones de los

People do not truly believe in new things unless they have actually had personal experience of them Nicollo Machiavelli

haba un open space. Un open space, es un espacio en el que cualquiera de los asistentes propone un tema para hablar, una vez se tienen todos se hace una votacin (normalmente con pegatinas) para evitar que se solapen a la misma hora los ms populares. A partir de aqu comienzan las sesiones, en las que puede haber material preparado anteriormente, simplemente compartir una experiencia, empezar una

discusin o cualquier otra cosa que se decida entre todos los que han decidido ir a la sesin. Y una de las normas ms curiosas es la ley de los dos pies, si no te gusta de que se habla eres libre de levantarte e irte con tus dos pies. Se hace difcil no sentirte parte cuando te hacen tan partcipe. Si he escogido estos tres factores, y no otros, es porque precisamente a veces tengo la sensacin que como Captulo y PMI en general, tenemos mucho por aprender de este dinamismo e inquietud. Cundo fue la ltima vez que cay en vuestras manos un libro de gestin de proyectos? Y qu asististeis a una conferencia o webinar? Y que estoy segura que hay demasiados socios que todava no se sienten parte de una comunidad. Es verdad que tenemos mucho trabajo hecho, pero tambin no es menos cierto que tenemos todava mucha ms por hacer, y que a veces no hace falta ir muy lejos para ver ejemplos inspiradores. Quin se anima a realizar el primer Open Space?

Si alguien se ha quedado con ganas de ver las presentaciones las podris encontrar en los siguientes enlaces:

What I learned from who is Agile por Yves Hanouille: http://alturl.com/5euva Everybody wants Change but nobody likes to Be Changed, por HenrikKniberg: https://vimeo.com/48722332& http://alturl.com/cj3a7 Autor: Elisabet Duocastella, Presidente Captulo BCN Chapter.

NOTICIAS PMI BCN CHAPTER Calendario de Actividades 2012- 2013 (provisional)

Es conveniente consultar la web para prximos eventos en 2013, adems de los que ya aparecen en esta lista.

Fecha Ttulo 7 Jueves con el PMI: PMBoK Guide, Portfolio & Program Management Standard of PMI. Ponente: Herbert Gonder 12 Taller de Certificacin PMP: Gestin de los Riesgos 13 Reunin de Junta Directiva 21 Sesin de Coaching: Habilidades de Coaching para Liderar Proyectos JULIO 4 Reunin de Junta Directiva 12 Jueves con el PMI: Mitos al Gestionar una Start-up 17 TechTuesday COBIT5 SEPTIEMBRE 5 Reunin de Junta Directiva/Inauguracin de la Sala de la Biblioteca 18 Sesin Inicial de los Talleres de Certificacin PMP 2012-2013 27 Ventajas Competitivas de Disponer de una Certificacin, La Salle OCTUBRE 9 Talleres PMP: El Marco y los Procesos de la Gestin 10 Reunin de Junta Directiva El Valor de la Especializacin en los Mercados Internacionales, COAC 18 Nuevas Jornadas de Certificacin PMP a cargo de NETMIND 23 NOVIEMBRE 7 Reunin de Junta Directiva 13 Talleres PMP: Gestin de la Integracin 15 IX Encuentro Anual de Directores de Proyectos 30 Proyecto Educacin 'ANOIA': PMI Barcelona Chapter y Generalitat de Catalunya DICIEMBRE 11 Talleres PMP: Gestin del Alcance 12 Reunin de Junta Directiva Nuevas Jornadas de Certificacin PMP a cargo de NETMIND 18 20 Jueves con el PMI: "Project Management; two heads in the same hat" Ponente: Majeed Hossieney

Mes JUNIO

Mes Fecha Ttulo ENERO 2013 8 Talleres PMP: Gestin del Tiempo 9 Reunin de Junta Directiva 24 Jueves con el PMI: Green Project Management FEBRERO 6 Reunin de Junta Directiva 12 Talleres PMP: Gestin de los Costes Nuevas Jornadas de Certificacin PMP a cargo de NETMIND 19 21 III Reunin de Voluntarios MARZO 6 Reunin de Junta Directiva 11-12 PMI World Seminar 19 Talleres PMP: Gestin de la Calidad 21 Jueves con el PMI: Taller de Gestin de Interesados ABRIL 3 Reunin de Junta Directiva 9 Talleres PMP: Gestin de los RRHH Nuevas Jornadas de Certificacin PMP a cargo de NETMIND 16 MAYO 8 Reunin de Junta Directiva 14 Talleres PMP: Gestin de las Comunicaciones 23 Asamblea General

Proyecto Educacin, nueva iniciativa

A lo largo de los meses siguientes se realizaron un conjunto de reuniones con diferentes centros con el objetivo de definir el proyecto. Y finalmente en la ltima reunin con el Departament con el Sr. Ferran Castrillo, Cap del Servei de Programes i Projectes de Foment dels Ensenyaments Professionals y el Sr. Francesc Farr, Responsable de la formacin permanente del profesorado de enseanzas profesionales se acord la siguiente planificacin:

Conjuntamente con el Departament dEducaci de la Generalitat de Catalunya se ha iniciado un proyecto de cooperacin para dotar a la asignatura de Proyecto Final de la Formacin de Grado Superior de buenas prcticas en la Direccin de Proyectos. Despus del lanzamiento del Programa de Voluntariado del ao pasado este es el primer proyecto que se inicia en el Captulo. En la siguiente imagen podis observar el cronograma actual del proyecto:

Realizar una prueba de concepto inicial con cuatro centros iniciales que constar de las siguientes tres fases: En Noviembre del 2011 se realiz una primera aproximacin al Departament con la promocin del PMI en la Red de Excelencia de Institutos de Formacin Profesional, con dos sesiones de introduccin a la direccin de proyectos. En Diciembre se comenz a perfilar el proyecto de cooperacin gracias a las gestiones del voluntario Josep Mir que finalmente llevaron a iniciar el proyecto durante la II Reunin de Voluntarios del Captulo que se celebr el 17 de Abril donde se constituy el grupo de voluntarios. Fase 1: Comparativa Buenas Prcticas. En esta fase se pedir a los centros que proporcionen a los centros informacin de la metodologa y contenidos de la asignatura con el objetivo de poder realizar una comparativa sobre el nivel actual de buenas prcticas. Al mismo tiempo se estudiar el material disponible en la PMIEF (fundacin para la educacin del PMI) para ver su aplicacin en el proyecto. Fase 2: Creacin de Material Educativo. En esta fase se realizarn workshops con los profesores implicados para definir los materiales necesarios tanto para el profesorado como para los alumnos.
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Fase 3: Prueba Piloto. Se realizar la prueba piloto con el material realizado con una evaluacin final de los resultados. Al mismo tiempo se comenzar a partir de Septiembre una colaboracin con la Red de Emprendedores que asesora al Departament dEnsenyament sobre todos los temas relativos al emprendimiento.

Proyectos, sobretodo la referente a la funcin de CAPM. PMI Barcelona Spain Chapter: Adquirir una experiencia de como poder aplicar este estndar a chicos y chicas sin experiencia previa en Gestin de Proyectos. Poder divulgar a docentes especializados en la Gestin de Proyectos el estndar del PMBOK, as con la asociacin del PMI. Buscar lneas de desarrollo de certificaciones tipo CAPM entre los alumnos de la Formacin Profesional de Grado Superior. Ofrecer a sus asociados un proyecto de voluntariado muy interesante y enriquecedor. El voluntariado es una pieza fundamental para la renovacin de las certificaciones de los participantes. El pasado 30 de Noviembre tuvo lugar una reunin abierta a todos los socios/as con el objetivo de informar sobre la situacin de la colaboracin PMI-BCN con el Departament d Ensenyament de la Generalitat de Catalunya. En la web disponis en ms detalle la agenda de la reunin. El grupo de voluntarios que forman parte del proyecto son: lex Corts, Elisabet Duocastella, Albert Larruy, Josep Mir, Alejandro Oller, Carles Prez, Francesc Piedrafita, Vctor Piqu, Daniel Sarrias, Joan Vives Leivi Williams Os mantendremos informados del progreso del proyecto. El equipo de voluntarios.

Se han definido los siguientes beneficios del proyecto: Institutos de Formacin Profesional: Participar activamente en el nivel de alineamiento de la materia de Gestin de Proyectos los estndares promovidos desde el Departament y anticiparse en la puesta en prctica. Dar oportunidad a sus docentes en Gestin de Proyectos en formar parte del grupo de formadores que divulgaran estas buenas prcticas al resto de Institutos. Visibilidad a travs del PMI de su participacin en este proyecto, tanto a nivel local como a nivel internacional. Poder abrir iniciativas particulares con el PMI a nivel de Centro para dar charlas e informacin sobre planes de certificacin en Gestin de

Los Socios y el Captulo

Dentro de pocas semanas lanzaremos un nuevo programa de voluntariado desde la Comisin de Partners -Programa de socio prescriptor- que tiene como principal objetivo incrementar la visibilidad de las actividades del captulo y del PMI en las organizaciones a las que pertenecemos todos los socios y adems os permitir conocer un poco ms de cerca el funcionamiento de los rganos de gobierno del captulo. Muy pronto daremos todos los detalles para que todos los interesados podis participar.

El Captulo en Cifras
Actualmente el captulo est formado: Socios: 376 Certificados PMP: 159 A fecha de Diciembre 2012. Novedades Nuevos Requerimientos de la Certificacin PMP: El pasado 17 de Abril hubo un cambio importante en el PMP Handbook sobre los requerimientos necesarios para acceder a la certificacin. Se ha cambiado la descripcin de las horas requeridas en experiencia en direccin de proyectos. El cambio es el siguiente: De liderar y dirigir tareas de proyectos: Leading and directing project tasks as identified in the Project Professional Examination Content Outline. A liderar y dirigir el proyecto: Leading and directing the project as identified with the tasks, knowledge, and skills specific in the Project Management Professional Examination Content Outline. El cambio viene dado por el estudio del 2011 sobre el rol
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del director de proyectos Project Management Professional (PMP) Role Delineation Study (RDS) que confirm que los directores de proyectos son responsables de todos los aspectos del proyecto a lo largo de su vida. Se pide desde el PMI que se identifiquen claramente los siguientes puntos de cada proyecto: Objetivos del proyecto. El rol en el proyecto. Los entregables y resultados clave de cada grupo de procesos. Ejemplos especficos de cmo se ha liderado y dirigido el proyecto. Tambin recordar que no hay un criterio cuantitativo ni de mbito para identificar un proyecto en el cual se haya actuado como director de proyectos. Pueden ser tanto proyectos relacionados con el trabajo profesional de un importe de un milln de euros o un proyecto de voluntarios sin coste. Pero sin exagerar incluyendo proyectos personales como t propia boda (nos consta que se han dado algunos casos).

Para cualquier consulta adicional que podis tener os podemos dirigir tanto a nuestro correo info@pmibcn.org o directamente al PMI customercare@pmi.org A partir del 27 de Diciembre, los miembros PMI tendrn acceso a los nuevos estndares en formato PDF. Credencial Actualizacin PMP CAPM PMI-SP PMIRMP PgMP 31 Julio 2013 1 Julio 2013 31 Agosto 2013 31 Agosto 2013

31 Julio 2013

Registro de PDUs: hemos puesto a disposicin de los socios unas presentaciones de soporte para acreditar las PDUs de la categora F de Voluntariado. Las podris encontrar en la Intranet en la siguiente carpeta: Comisiones/Voluntarios/Manu ales para reportar las PDUs

Inauguracin Nueva Sede del Captulo: El pasado 5 de Septiembre se inaugur la nueva sede del Captulo en La Salle.

funcionamiento servicio.

de

este

Biblioteca del Captulo: a partir del mes de Octubre entr en funcionamiento el servicio de biblioteca del Captulo. En nuestra web podis consultar los libros que ya tenemos a vuestra disposicin. Os informaremos con ms detalle sobre el

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Bienvenida a los Nuevos Socios/as

La Comisin de Atencin al Socio, en nombre del Captulo de Barcelona, da la bienvenida a todos aquellos miembros que se han incorporado desde el pasado mes de Abril.
Abril Barreiro Garca, Carmen Mara Murillo Patilla, Jos Antonio Revilla Fernndez, Mara Rueda Bone, Ignacio Bassols, Rosa Guilarte, Hector Marimon, Maria Marn Blanco, Manuel Mas Soler, Albert Mercado, Alvaro Nogales, Ivn Ortiz Valencia, Hector Ramonet, Jaume Sans Oller, Gemma Junio Watts, Bruce Triquell i Cristfol , Adri Arjones Rodrguez, Fernando Aumedes Teres, Alejandro Da Inez Correia, Oriana Espinosa, Josep Martinez Tella, Roberto Rafales, Guillem Vil, Carles Julio Iglesias, Jos Ramn Garcia Martinez, Virginia Juni, Jaume Orrios, Ral Garcia Arribas, Roger Casals, Nria Guzman Monet, Juan Carlos Vidal-Abarca, Jose Carlos Gascn, Zugeila Appleton, Tony Ostrovsky, Fabin Etxabe, Aitor Ruiz, Vctor Rubiralta, Xavier Bachenheimer, Allan Octubre
Cardona, Jordi Araya, Alejandro Molina Mera, Ricardo Soriano Ruiz, Alberto Lamenca, Jos Ramn Garca-lvarez, Vctor Linares Zapater, Angel Rabazo, Jose Francisco Bayona Bru, David

Mayo

Agosto

Setembre

Noviembre

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Enhorabuena a los nuevos certificados:

CRECIMIENTO MENSUAL DE LOS SOCIOS

Vctor Robert Javier Jess Vctor Javier Zugeila Roberto Albert Jos Antonio Ivn Alberto lvaro Jos Ramn Carlos Jons Javier Hector Ignacio Adri Ral Carlos Manuel Ramon Toni Ivan Alvaro Jaume Javier Bjoern Xavier Raul Antoni Tony Lerga Magn Martn Menese Garca-lvarez Vidal Puente Gascn Martinez Tella Mas Soler Murillo Patilla Nogales Soriano Ruiz Urbano Martn Iglesias Rubio Corredera Julve Martnez Xucl Ortiz Valencia Rueda Bone Triquell i Cristfol Orrios Sosa Puig Snchez Rocias Gutirez Carmona Ochoa Ayala Mercado Ramonet Alonso Santamara Faerber Rubiralta Perez-Lopez Miranda i Llopis Appleton

Socios 2012

Espaa 2012
01
CAPM

02

03

04

05

06

07

08

09

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11

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PgMP
PMI-ACP

PMI-RMP PMI-SP
PMP

PMI Madrid Valencia

139 141 146 151 155 158 167 169 176 179 189 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 3 4 5 5 5 5 6 6 7 4 4 4 4 5 5 5 5 6 7 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2831 2868 2961 2986 3067 3118 3317 3398 3464 3566 3698 2638 2690 2767 2739 2886 3064 3061 3084 3189 3334 3428
890 53 911 53 928 51 960 58 997 1103 1102 1102 1146 1196 1196 59 62 65 64 68 78 77

CRECIMIENTO ANUAL DE LOS SOCIOS

Evolucin socios

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Encuesta del Captulo

A principios de este ao el PMI ha realizado por segunda vez una encuesta de satisfaccin a nivel global de los Captulos. Los resultados se recibieron el mes de Junio y los compartimos con vosotros comparndolos con los obtenidos el ao pasado. Satisfaccin de los eventos: ha aumentado tambin el nivel de satisfaccin con los eventos respecto al ao pasado.

Razones iniciales para adherirse al Captulo: han cambiado significativamente las razones para adherirse al Captulo respecto al ao pasado. Los principales motivos son la mejora de la profesin y el networking, en comparacin al ao pasado, que era estar informado.

Aos de Pertenencia al Captulo: Ha aumentado el nmero de socios que responden a la encuesta que llevan menos de 1 ao en el Captulo. Coste adecuado por los servicios que se ofrecen: los resultados son curiosamente los mismos que el ao pasado.

Satisfaccin de la web: los esfuerzos de mejora de la web se notan en el aumento de la satisfaccin. Es el punto en el cual se ha notado ms la mejora.

De todos los servicios que ofrece el Captulo el peor valorado es el de la frecuencia de Webinars, con un 13% de no satisfechos. De los comentarios y puntos de mejora de la encuesta del ao pasado se han aplicado contramedidas a todos ellos:

Satisfaccin con el Captulo: ha aumentado el nivel de satisfaccin con el Captulo respecto al ao pasado.

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 Acto de speednetworking para mejorar la promocin del networking entre los Project Managers. Actualizacin peridica de la web. Se han organizado actos en ingls. Se da rpida respuesta a todas las peticiones de informacin. Para activar el Captol se han activado todos los canales y se ha creado un perfil del Captulo en Facebook. Los comentarios de este ao son la mayora positivos y de soporte al Captulo, solo hay un par de socios que no han podido participar en el Programa de Voluntariado, a los cuales animamos a registrarse como voluntarios que seguro que reciben respuesta. Desde la Junta Directiva os queremos agradecer vuestra participacin en la encuesta, ya que 121 socios la respondieron. Y que estamos muy contentos que el esfuerzo realizado durante todo el ao pasado se vea recompensado con estos resultados tan buenos. Ahora toca ponernos a trabajar para mantener estos resultados y

mejorar en esos puntos que nos habis comentado. Poco a poco vamos haciendo del Captulo una parte de todos nosotros.

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EVENTOS PMI BCN CHAPTER Los Jueves con el PMI

JUNIO 2012

PMBoK Guide, Portfolio & Program Management Standard

Ponente: Herbert Gonder

Nos inquiet con preguntas sobre la situacin real y actual de los proyectos: Cmo puede ser que hay un incremento exponencial de PM certificados y los proyectos siguen fallando? Hay otros factores que producen los fallos de los proyectos? Remarc que "Los estndares no garantizan el xito al final del proyecto", siendo partidario de la mejora continua. Para concluir, revisamos el OPM3 y el Project Manager Competency Development

Marc Serer, antiguo presidente del Captulo de Barcelona, realiz la apertura del evento recordando con sentimiento la creacin del captulo en 2004.Por otro lado Hebert Gonder, presidente del Captulo del PMI Munich, nos mostr las similitudes y diferencias entre los estndares del PMI: PMBOK Guide, Portafolio y Program Management.

Framework (PMCDF), Elisabeth Duocastella, presidente actual del Captulo de Barcelona, agradeci a Herbert Gonder que compartiera su tiempo y comparativa de estndares con nosotros; ya Marc Serer que nos acompaara en este acto.

Figura 1. Sesin PMI Estndares.

JULIO 2012

Mitos al gestionar una startup como Proyecto

Ponente: Albert Cubeles

El pasado da 12 de Julio se celebr en La Salle una nueva sesin de los Jueves con el PMI. En este caso Albert Cubeles quiso que viramos como los 4 grandes Mitos para la creacin de una Startup han cambiado. El primer Mito que nos present Albert Cubeles fue el hecho de que mucha gente

cree que existe una receta preestablecida para llegar al xito, lo que es cierto hasta el momento en que esta se tiene que enfrentar al cliente. Qu pasara si aprovechamos este hecho para crear valor? La tendencia actual es lanzar un producto mnimo viable y enfrentarse directamente a su posible consumidor. El cliente podr actuar con nuestra propuesta y aportado un feedback que permita hacer variaciones en el producto. As nos veremos obligados a

pivotar sobre este conocimiento adquirido mientras vamos en la bsqueda de una direccin que se acerque es la solucin que busca nuestro cliente objetivo. Despus de ver que no hay un camino claro para satisfacer la necesidad de nuestro cliente, planteamos el segundo Mito: Una buena solucin tcnica se vende sola. Este mito se derroc al conocer que el 90% de las Startup fallan por la falta de clientes. Es por ello que en

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este punto Albert nos propuso enfocarnos al cliente y ver cmo se puede solucionar un problema que tiene o que no sabe que tiene todava, es decir que no es la solucin tcnica lo que realmente importa, si no el valor que ste le vaya a dar. En conclusin, hay que centrarse en el Por qu se hace algo y no en el Como se hace. Llegamos al tercer gran Mito de la creacin de empresas y, puede ser, el ms importante de todos: La Idea. En cambio, cuando Albert nos plante la pregunta de cunto vale una idea, no pudimos valorarla. Esto es debido a que el valor de la misma es nulo si no se sabe aprovecharla. Es pues mucho ms importante el modelo de negocio o el cmo

implementamos nuestra Idea que esta ltima. Finalmente, llegamos al ltimo Mito: Trabajar mucho y duro lleva al xito. En este punto Albert Cubeles nos coment algo tan sencillo como que no es la cantidad lo ms importante, sino la calidad. Hay que tener un equipo centrado en las tareas a realizar y focalizado continuamente en el cliente. Aqu es donde la direccin de proyectos puede aportar una herramienta prctica: el Desarrollo gil. Gracias a estos mtodos y los tests que se realizan por parte de los clientes del mnimo producto viable, nos vamos acercando cada vez ms al xito. Como conclusin, el cambio de

paradigma que estn sufriendo las StartUp son consecuencia de la cada vez mayor interaccin que puede tener el emprendedor con el cliente final, por lo que es de una enorme importancia aprovechar esta informacin para que nos gue hacia el xito mediante el Por qu nos necesita y el Cmo podemos ayudarle.

Figura 2. Sesin de startup.

Habilidades de coaching para liderar proyectos: El PM Coach

Ponente: Juan Daz

El pasado 21 de junio tuvo lugar la sesin del Jueves con el PMI en la Escuela Europea de Coaching de la mano de Juan Daz Campos, Director de Operaciones y Desarrollo de negocio Corporativo de la EEC.

El objetivo de la reunin quedaba cumplido si al final de esta los asistentes no nos quedbamos indiferentes y nos llevbamos a casa como mnimo una duda, una pregunta o una inquietud. El ponente trat de crear paralelismos entre el rol de PM y rol de coach a lo largo de toda la sesin.

Con las gafas de PM, la direccin de proyectos se centra en el proceso, los entregables, los hitos, etc. Con las gafas de Coach la direccin de proyectos gira en torno a habilidades de negociacin, conversar para reforzar la relacin, escucha emptica, observar, confianza, peticiones en lugar de juicios, compromiso, expectativas, etc.

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El PM Coach establece una relacin coherente entre su forma de expresar (Lenguaje, Cuerpo y Emociones) y la exigencia de la triple restriccin que preside todo proyecto (Alcance, Tiempo y Costo). La forma de llevar las conversaciones es clave. Preguntar sobre el pasado no facilita salir. Qu preguntas hay que hacer para facilitar la salida de la caja? - Cmo podemos mejorar?; - Qu quieres hacer?; Qu propondras? En definitiva entrar en un ciclo que refuerce la confianza basado en el

respeto de la competencia, la fiabilidad y la sinceridad. La sesin tuvo un ejercicio prctico en el que por parejas y con un tiempo muy acotado tuvimos que presentar una situacin problemtica en nuestro partner que deba tratar de aplicar lo aprendido en la sesin coach. La sesin termin con unas cuantas preguntas para llevarnos a casa: Con qu gafas os vais? Qu reto u objetivo os marque? Qu puede hacer ahora?

Qued claro que el objetivo se haba cumplido: la sesin nos haba dejado un mar de dudas, un montn de preguntas y una gran inquietud por mejorar en los aspectos ms "soft" de las relaciones dentro de los proyectos.

Figura 3. Sesin del PM Coach

DICIEMBRE 2012

Project Management; two heads in the same hat

Ponente: Majeed Hossieney

comportamientos ticos. Esto ocurre por desgracia demasiado y los proyectos se condenan al fracaso. Demasiadas decisiones se toman en base de las prioridades de ventas y no pensando a largo plazo, de forma tica. Quick Wins, realmente merece la pena? No es la culpa de la venta, pero el profesional paga el precio de

El pasado 20 de Diciembre tuvo lugar la conferencia de Majeed Hossieney con el ttulo: " y un turno de preguntas diferente y distendido... Majeed es una persona entraable y vital, transmite pasin cuando habla y eso es algo que debe valorarse en un buen comunicador.

Figura 4. Sesin del Majeed.

Nos trat de mostrar como muchas veces se anteponen los objetivos personales (individuales y colectivos) individuales sobre los estndares profesionales y

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la venta, y eso es lo que deberamos considerar. Queremos agradecer desde el PMI Barcelona Chapter no solo la presencia y predisposicin de Majeed, sino a su empresa ADP

Streamline, por el patrocinio de las pizzas que pudimos degustar despus, realizando un torno de preguntas distendido y que propicio el

acercamiento entre todos los asistentes.

IX Encuentro Anual de Directores de Proyecto

El pasado 15 de Noviembre el PMI Barcelona Chapter organiz el IX Encuentro Anual de Directores de Proyecto bajo el ttulo Liderazgo y Sostenibilidad en la Gestin de Proyectos y que tuvo lugar en la Fontana del Eixample.

El Captulo, desde que se fund en el ao 2004, ha tenido como objetivos principales no slo la promocin y difusin de la profesin de Directores de Proyectos, sino tambin impulsar la mejora de calidad a los proyectos. El Encuentro se cre con el objetivo de crear un sentimiento de pertenencia no slo a la profesin sino tambin al Captulo. El evento cont con destacados ponentes que mostraron al pblico sus experiencias en la gestin de proyectos y cmo hacer proyectos sostenibles. Al mismo tiempo, pudimos disfrutar de una sesin de coaching a cargo de dos expertas del sector que hicieron que por un rato los asistentes

reflexionramos sobre nuestra capacidad emocional, cosas importantes para un director de proyectos. Para finalizar una gran sesin de networking acompaada con una cena, qu mejor momento para intercambiar t tarjeta de presentacin y darte a conocer! En estos momentos de crisis global es importante que t red profesional sea extensa y lo ms variada posible y, precisamente este tipo de eventos, te permitir conocer e interactuar con gente nueva y variada de diferentes sectores ampliando as tus experiencias en la gestin de proyectos y en el desarrollo de habilidades personales. Al mismo tiempo queremos que te sientas parte de una 'gran familia', que con el apoyo

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de todos hagamos de esta profesin y del Captulo un referente en la gestin y buenas prcticas en proyectos. Te esperamos el ao que viene y te invitamos a que te unas a nuestro Facebook, all hemos colgado ms fotografas sobre el evento y podrs interactuar con ms miembros!

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Talleres de Certificacin PMP

Cada segundo Martes de mes, 19:30h~21:00h La Salle, C/. QuatreCamins, 30 - Aula JH1

Comienza de nuevo el curso escolar y arrancamos de nuevo los Talleres de Certificacin PMP conjuntamente con La Salle Alumni. Este ao cmo principal novedad se ha establecido una colaboracin con netmind para realizar las Jornadas de Introduccin a la Certificacin PMP con el objetivo de orientar y resolver cualquier duda sobre la certificacin. Talleres de Certificacin PMP: Mantendrn el formato respecto aos anteriores. As, se seguir organizando una sesin mensual, de Septiembre a Julio, en las cuales cada mes se trabajarn los contenidos de un captulo del PMBOK. En estos talleres se expondrn los principales puntos de cada rea de conocimiento y se resolvern las dudas de los asistentes en ste mbito.

Calendario de los Talleres de Certificacin:

Fecha 18/Sep 9/Oct Contenido de la Sesin Sesin inicial El marco y los procesos de la Gestin de Proyectos Gestin de la Integracin Taller del mapa de procesos del PMBOK Gestin del Alcance Gestin del Tiempo Gestin de los Costes Gestin de la Calidad Gestin de los Recursos Humanos Gestin de les Comunicaciones Gestin de los Riesgos Gestin de las Adquisiciones

Calendario de las Jornadas de Certificacin:

Fecha 23/Oct

Jornadas de Certificacin

18/Dic 19/Feb 16/Abr 18/Jun

13/Nov

11/Dic 8/Ene 12/Feb 19/Mar 9/Abr 14/May 11/Jun 9/Jul

Jornadas de Certificacin PMP: Nuevas sesiones ofrecidas por netmind en las cuales se orientar a todos los asistentes sobre el proceso de la certificacin.

Los Talleres de Certificacin PMP y las Jornadas de Certificacin PMP slo acreditan PDUs a los voluntarios del Captulo que participan como profesores y no pueden incluirse como parte de las horas de formacin en direccin de proyectos (Contact Hours) necesarias.

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EVENTOS PMI PMI Leadership Institute Meeting (LIM) 2012 en Marsella, 4-6 Mayo 2012
Del 4 al 6 de Mayo 2012 tuvo lugar en Marsella (Francia) el PMI Leadership Institute Meeting 2012, el cual precedi al Global EMEA Congress. Desde el Captulo asistieron en representacin su presidenta, Elisabet Duocastella, y una vocal, y por otro lado el Sr. Alfonso Bucero, Mentor de la Regin 8 y Jos Rafael Alcal Gmez del PMI Madrid. Este evento fue una buena oportunidad para crecer tanto personalmente como profesionalmente en la gestin de proyectos y permiti conocer a mucha gente del mbito a la vez que se poda participar en las diferentes conferencias. Fuimos a conferencias y tomamos nota de las diferentes iniciativas que los Captulos aplican en temas de voluntariado, comunicacin, redes sociales, membresa, actividades de networking etc;
Figura 2. Representantes del PMI Barcelona Chapter, PMIEF y del PMI Madrid.

El evento estaba formado por diferentes sesiones que trataban el crecimiento personal, la gestin de las asociaciones, herramientas para los lderes voluntarios y varios temas generales. El Jueves 4 de Mayo di comienzo el evento con el registro a partir de las 10 h y el inicio de la apertura oficial a partir de las 13 h, primero a cargo de varios miembros del Leadership Advisory Group (LIAG) y de forma destacada por parte del presidente del PMI y CEO, el Sr. Mark A. Langley, y de Peter Monkhouse, PMI Chair. A la hora de asistir a las sesiones nos dividimos para poder tener el Captulo mejor representado:
Figura 3. Representantes del PMI Barcelona Chapter con Mark Langley, presidente PMI y CEO.

por otro lado las Regiones 8 y 12 del PMI presentaron y compartieron sus experiencias.

Figura 4. PMI bookstore

Figura 1. Elisabet Duocastella, presidenta del PMI Barcelona Chapter con el presidente de Ghana, frica.

La PMI bookstore estuvo presente durante todo el evento y disponan de un stand

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justo a la entrada al edificio. A modo de beneficio ofrecan descuentos interesantes y algunas novedades, as como la posibilidad de llevarte un libro firmado por su autor.

El evento permiti establecer nuevos contactos con diferentes Captulos as como consolidar los ya existentes. De estas conexiones se han derivado nuevas ideas para aplicar as como la entrevista

que os ofrecemos en este nmero. Es aconsejable asistir al menos una vez al LIM, merece la pena el ambiente que se respira, hay que vivirlo, totalmente recomendable.

Global Congress Spain 2013

la gestin de proyectos calase an ms en las diferentes instituciones y empresas. El equipo de trabajo est formado por miembros de los tres Captulos que generalmente nos reunimos va telefnica y que cada cierto tiempo lo hacemos de forma personal para asentar todo lo hablado por correo y telfono y hablar sobre el estado de la planificacin. Hasta el momento han tenido lugar dos reuniones presenciales, la primera en Madrid a la que acudieron Joan Navarro, coordinador del rea de Socios, y Laura Sams, coordinadora del rea de Comunicacin; y la segunda en Valencia a la que acudi Joan Navarro por parte del Captulo de Barcelona. El evento est previsto que se celebre los das 31 de mayo y 1 de Junio del 2013.

Hace unos meses que los tres Captulos del PMI en Espaa se reunieron para discutir sobre la actividad profesional en el pas y su estado. Estuvimos de acuerdo en que era necesario unir fuerzas y tratar de difundir ms la marca PMI y hacer que

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EVENTOS DE LOS SPONSORES/COLABORADORES

NETMIND Netmind ha publicado en su web dos interesantes recursos. Por una parte un informe sobre el panorama mundial de certificaciones en Gestin de Proyectos. Adems, tenis acceso a un video de presentacin con la Mejores Prcticas en Gestin de Proyectos, impartido por Jaume Escurell. Podis acceder a ambos en el Knowledge Center de Netmind: (http://www.netmind.es/noticias-yrecursos/knowledge-center/). Esperamos que os gusten. Recordad que nuestro partner Netmind ofrece descuentos en sus cursos a los asociados del captulo BCN. Para ms informacin acceder a http://www.netmind.es/cursos/pmp-capm/.

El pasado mes de Octubre, nuestro partner Netmind ofreci dentro del programa de conferencias Desayunos CCPM, la ponencia Cmo aconseguir velocidad, predecibilidad, productividad y calidad de vida en sus proyectos. En este enlace encontraris ms informacin:www.teoce.com/actividades/desayunos_ccpm

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COMISIN COMUNICACIN
Laura Sams Responsable Aprovecho para recordaros que la Comisin de Comunicacin ha abierto, al igual que otras Comisiones del Captulo, varios puestos de Voluntarios a los cuales podis acceder a travs del sistema VRMS. Os animo a colaborar con el Captulo y a mejorar los procesos! QUIERES ESCRIBIR UN ARTCULO PARA LA NEWSLETTER Y DARTE A CONOCER? Los beneficios de escribir un artculo son amplios y permiten que otros profesionales te conozcan e interacten con vosotros. En la pgina web del Captulo podis descargar las plantillas necesarias para presentar un artculo en el Boletn: Plantilla del Abstract Plantilla del Artculo la recepcin. Si no fuera as, contactar con nosotros. Aceptacin y Aviso al Autor: Una vez revisado se avisar oportunamente al autor (es) y dispondr de 1 mes para la realizacin del documento. Envo del Artculo: Descargar la plantilla, llenarla y enviarla por e-mail en formato PDF o Word. En la Plantilla se explican las normas de edicin y otros detalles. Los artculos no podrn publicarse en otros medios previamente a su publicacin en el Boletn. Tamao mximo 1.5 Mb. QUIERES PROPONER ALGUNA IDEA PARA LA COMISIN? PORQU NO LA COMPARTES?

comunicacion@pmi-bcn.org Ante todo, desde la Comisin queremos excusarnos por la tarda edicin de la Newsletter de Junio. En este nmero recogemos los eventos y artculos del mes de Junio al mes de Diciembre. Dados los problemas que hemos visto que supone la edicin en este formato de documento, se ha decidido presentar un nuevo formato para la Newsletter en 2013, mucho ms gil y con contenidos accesibles a travs de la web, lo que facilitar su difusin y dar ms trfico en las diferentes redes sociales 2.0 del Captulo, a la vez que permitir que cmo miembros tengis acceso a ella puntualmente. En breve podremos presentaros esta nueva Newsletter, que espera mos sea de vuestro agrado, tanto a los miembros como a los patrocinadores. Animamos de nuevo a todos los sponsores a enviar ms contenido sobre sus actividades y darles as ms visibilidad.

Envo del Abstract: Descargar la plantilla, llenarla y enviarla por e-mail en formato PDF o Word. El tamao mximo es de 1 Mb. Una vez recibido se enviar un reconocimiento de

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ARTICULOS DEL MES A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 5th edition or PMBOK Guide, 5th edition
Autor: Herbert Gonder

Guide, 5th edition? Using PMBOK Guides own wording one could say changes to the 4th edition contain at least but are not limited to. And it is in fact like that. At first sight one realizes there that there are 10 knowledge areas. The knowledge area Project Stakeholder Manage ment had been added to the body of knowledge. Had this been necessary? Some insights from the world of real project management indicate this. So we all do know how important it is to be aware of the multilayered interactions between stakeholders and the project and take them into consideration. Complexity of project manageent increases unambiguously. At this result also arrives Erling S. Andersen in his publication Are we getting any better? [Project Management Journal, Vol. 41, No. 4, 416, 2010]. Andersen shows based on his own research of Norwegian projects that although the level of competence of project participant has increased in the years between 2000 and 2008.

Now it is again thus far. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 5th edition had been launched in a draft version beginning of the year 2012 to all PMI members. Since 1996 every four years the question arises what is going to come with the new PMBOK Guide. As stated informally the version introduced to all members asking for comments has received 6500 functional review comments and approximately the same number of editorial comments. The team can be proud to have enough time for its update. But like in the years before there is an end of the year deadline to meet so that PMI does not lose its accredited status of an ANSI standard developer. But what is now coming towards us with this PMBOK

But other influencing factors like influences from the project environment and the level of complexity have still more increased so that finally the success rate of projects did not rise. Andersens statements are also based on the Chaos-Report 2009, a research of Standish Group (www.standishgroup.com). Seen from that point of view Project Stakeholder Management surely makes sense and is important. But when it shows that the processes of the knowledge area simply take care of process assets update, performance reports, presentation, project reports and lessons learned than the question might arise whether for thats sake a new knowledge area had to be inserted. This had also been in good hands in Project Communication Management. Just to replace the term Stakeholder expectation by Stakeholder engagement and then call it nevertheles stakeholder expectation in the text is not rocket science. One wanted to

do good but squandered a chance. But there is also a good development. Inconsistences have been removed, for example the use of the Scope Baseline in the process Create WBS. There is now a planning process in every knowledge area, that means also a process Plan Scope, which now establishes the output Requirements Management Plan, by which the requirements will be collected and it is no longer valid that the process Collect Requirements develops the Requirements Management Plan. The term OPM, Operational Project Management had been introduced and defined. Based on the insights of Andersen this makes again sense, because project manager frequently not only have to manage their own project. They also have to manage the handling of the functional part of the performing organization. Related to project, program and portfolio it is dealt with the project managers necessity to

know about the interference between project management, operations management and organizational strategy. And the focus is redirected from mere change request management of change management which means all the consequences and influences of the projects result to the future users and their organization. This all together speaks for an enhancement of project management in the corporate increase of value. The role of the Project Management Office PMO is defined by the terms supportive, controlling und directive in more details. This matches to the introduction of the term Project Governance. In the knowledge areas itself from my perception changes are limited to small adaptations like for example that expert judgment is no longer used that exhaustively as the only tool and technique in many processes. Expert judgment remains an important tool and technique and is mentioned in quite a lot of processes but it is accompanied by other Tools & Techniques.

Over and above that there are new Tools & Techniques like multi criteria decision analysis and personal assessment tools, but this keeps within limits. The PMBOK Guide, 5th edition is basically keen to preserve his integrity to be a Guide for finding and learning of knowledge of project managements demanded knowledge and further on is no compendium of the known project management knowledge. In the interpretation of Bruno Jenny [ZITAT] the PMBOK Guide remains an evolutionary project management standard, means based on process groups and processes, cyclic, going down to Demings PDCA-cycle (plan, do, check act). Phases are any timely frames to the PMBOK Guide, in which the process wheel is turned at least once and phases are not an essential part of the standard. Jenny calls standards built on dedicated phases constructiv.

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In any case PMBOK Guide 5th edition will be the base, which for the next 4 years candidates for the CAPM and also for the PMP should be adjusted to. And it will be the conceptual and methodological base for all those who intend to apply project management according to an internationally wide spread standard, evenly good practice most projects most of the time and it is up to the users decision what is applicable in their individual project and what is not. And it is good to know, that the development of the translations is scheduled near time and that delay we faced in the 4th edition by this should be avoided. Actually it looks like that the PMI oriented project management community will be delivered in time with the new standard and simply should apply it.

Herbert Gonder has more than 30 years experience in the management and specification of large projects in the financial industry with responsibility for budget, time and human resources all over Europe. His experience includes the latest tools and techniques for self-organization, presenting and reporting.

Herbert Gonder hg@gonderconsulting.de

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Innovar es Gestionar
Autor: Vctor Lerga Bezunartea, Responsable de la Comisin de Patners

Latinoamrica o Europa del Este. Pero, qu significa y en qu se sustenta la innovacin? La primera respuesta que a todos parece obvia es En la invencin, en la creatividad para hacer algo nuevo. Estas capacidades, son imprescindibles pero slo como parte del proceso de innovacin. A lo largo de este artculo se intentar explicar que las capacidades para la Gestin, y en especial las competencias en Gestin de Proyectos, estn ntimamente relacionadas con la Innovacin y son tan imprescindibles que no es posible obtener un xito significativo sin dominarlas. QU ES INNOVAR? CONCEPTOS BSICOS Existe la idea generalizada de que innovar es sinnimo de crear. Craso error; la innovacin no es slo creatividad, y en muchos casos la Gestin de la idea novedosa puede ser mucho ms importante que la propia invencin.

Una definicin muy pragmtica sobre innovacin, y ampliamente aceptada explica:

INTRODUCCIN La globalizacin, apoyada por el rpido desarrollo de las nuevas tecnologas, ha generado una avalancha constante de cambios en nuestras vidas. Los productos, los mercados estn en constante movimiento. Hoy los procesos operativos no permanecen invariables durante mucho tiempo, tanto por los cambios en producto como en la rpida obsolescencia del propio proceso. En Espaa se une adems el actual entorno de crisis postinmobiliaria que obliga a un cambio de modelo productivo. La Innovacin es el paradigma que todos manejan como la llave parar abrir todas las puertas al nuevo desarrollo social y empresarial. A travs de la innovacin se pretende conseguir un nuevo estatus dentro de un mundo global, que permita hacer frente a los desafos que nos llegan de Asia,

Innovar es explotar con xito nuevas ideas. Grupo Mondragn.

Innovar es poner en valor nuevas ideas, que en un en-

Una idea sin explotar no crea valor para nadie. Innovar significa poner en valor las ideas.
torno empresarial significa rentabilizarlas. La invencin, por s sola, no produce ninguna rentabilidad; se requieren capacidades y habilidades para ponerla en el mercado con efectividad. Tampoco Innovar es hacer I+D. Aunque la investigacin es una fuente importante de innovacin, vuelve a requerir explotar la creacin para que la innovacin sea exitosa. As pues, que las habilidades de gestin son tan importantes como la creatividad o la investigacin. Una idea sin explotar, no crea valor, ni econmico ni de conocimiento.

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De hecho, hay mltiples casos de estudio (como la guerra del Video entre las tecnologas Beta y VHS), dnde incluso una innovacin explotada, puede resultar una estrategia ganadora o perdedora segn la gestin de su introduccin en el mercado. As pues, innovar parte de la ideacin, sigue con la conceptualizacin tcnica de la idea (viabilidad) y debe finalizar con el lanzamiento de un proyecto para su explotacin. Como todo proyecto, su gestin y buenas prcticas ayudarn al xito en su consecucin. En el entorno de crisis actual se plantea la necesidad de innovar, para crear mayor valor en las empresas dentro de la sociedad del conocimiento, y con ello competir mejor. En definitiva, se busca obtener una nueva Ventaja Competitiva a travs de la innovacin. La innovacin puede ayudar a obtener una ventaja competitiva en cualquiera de las formas de competir (costes, diferenciacin, o especializacin segn Porter). Aunque

se entiende habitualmente como una actividad orientada a

Una Ventaja Competitiva, es aquella cualidad apreciada por tu cliente objetivo, sostenible en el tiempo, y que se obtiene mediante procesos

la diferenciacin, la innovacin tambin puede mejorar la competitividad mediante la obtencin de reduccin de costes [Ref 1]. Pero la innovacin produce una ventaja competitiva que es solo temporal; ofrece una oportunidad para que el innovador pueda construir una ventaja inicial. El margen de tiempo del que se dispone es el que necesita el imitador para ponerse a su nivel. Hoy la eficacia de la proteccin de la innovacin (patentes) es limitada, y se estima que ciertos productos, se tardan unos 2-3 aos en ser copiado. Es decir, patentar ya no es una estrategia ptima, y debe simultanearse con otras, como compartir la innovacin o licenciar. La ventaja clave que produce la innovacin es la reduccin de la

curva de aprendizaje por delante de sus imitadores [Ref 2]. Es decir, nuevamente podemos concluir que no es el resultado de la innovacin lo que realmente crea una Ventaja Competitiva sostenible, sino el conocimiento y la excelencia en la ejecucin del proceso, lo que permitir mantener la competitividad. La unidad fundamental del proceso de innovacin es el Proyecto [Ref 3], y son sus resultados los generadores de la innovacin. La innovacin debe usar "el proyecto" y focalizarse en su ejecucin. La gestin del proyecto y sus habilidades son parte fundamental del proceso de la innovacin. Por ltimo, es preciso tener claros dos conceptos a la hora de lanzarse a la innovacin. Primero, que sta no tiene por qu ser slo en producto, tambin se puede innovar en los procesos empresariales. De hecho, segn describe Utterback en su libro Dinmica de la Innovacin [Ref 4] la innovacin en proceso debe seguir a la innovacin en producto.

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Por otra parte, no todas las innovaciones deben ser disruptivas, con cambios significativos. Las innovaciones incrementales o en pequeos avances pueden generar un gran valor. Para finalizar este apartado, debemos recordar que ya en 1935 Schumpeter [Ref 5], considerado por muchos el padre de la innovacin, indicaba los distintos mbitos en que es posible actuar; es preciso interiorizar que la innovacin no slo debe centrarse en el rea de I+D y Operaciones. Todas las reas de una compaa son susceptibles de aportar ms valor mediante la innovacin. RELACIN ENTRE INNOVACIN Y GESTIN DE PROYECTOS Si el "Proyecto" es el nexo entre idea y mercado, parece evidente que las competencias para gestionar proyectos deben tener una correlacin con los resultados de la innovacin. A continuacin presentaremos los resultados de un estudio, donde se revela que obtener un nivel de innovacin se relaciona

directamente con las capacidades y habilidades para gestionar proyectos. Para ello utilizaremos el mtodo aportado por Ed Naughton y el Dr. Donnacha Kavanagh [Ref 6] en su artculo "Innovation & Project management". Dichos autores, relacionaron las variables Innovacin y Project Management (PM) a nivel pas, de forma que pueda compararse su relacin. Utilizaron los siguientes ndices Respecto al ndice de Innovacin de un pas, utilizaron el famoso informe de INSEAD "The global innovation Index"[Ref 7], y los ndices de innovacin que resultan de este estudio. Cada pas estudiado obtiene un ndice numrico a partir de la agregacin de distintas variables de dicho pas. En la medicin del nivel de competencias en Gestin de Proyectos, los autores generaron un ndice (IPM) basado en el nmero de certificados en Gestin de Proyectos por pas y millones de habitantes. A cada tipologa de certi-

ficacin se le asign un coeficiente de ponderacin (K) dependiendo del nivel de competencia obtenido con cada certificacin.
( )

Como conclusin de dicho estudio, se obtuvo una relacin directa entre las habilidades en Gestin de Proyectos, y la Innovacin en el pas, si bien alcanzado un cierto punto de inflexin, la relacin deja de ser eficiente; es decir, una vez sobrepasada cierta capacidad de gestin, no genera mayor innovacin. Este estudio utiliza datos del 2008 y slo se tienen en cuenta las certificaciones PMP y de IPMA (nivel A, B ,C y D), sobre ponderando la incidencia de estas ltimas frente a las certificaciones PMI. En el presente estudio, se ha revisado la validez actual de dichas conclusiones, actualizando y ampliando el estudio, con datos de final de 2011. El objetivo final es evaluar el nivel y capacidad de Espaa y Catalua en Gestin de Proyectos, y su relacin con el nivel de innovacin.

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El autor ha generado de nuevo el ndice de Project Management (IPM), incluyendo las certificaciones PRINCE2, tal como se muestra en la tabla siguiente. Las certificaciones PRINCE2 se han infraponderado en su incidencia ya que no estn soportadas por una asociacin especfica, y la acreditacin Foundation no requiere renovacin; respecto a los Practitioner se ha realizado el clculo con los acreditados en PRINCE2 entre 2005 y 2011, considerando todos ellos actualmente en plena actividad profesional. La tabla de ponderacin de cada certificacin [Ref 8] es la siguiente:
Coef. Kn
IPMA D IPMA C IPMA B IPMA A PgMP PMP CAPM PRINCE2 P PRINCE2 F 1,2 1 0,8 0,6 1,2 1 0,8 1 0,5

cuadrtico R2 = 0,643. Es decir, no existe un punto de inflexin en la tendencia, pero si una amortiguacin de la efectividad al aumentar significativamente el ndice IPM La grfica de dispersin, con los principales pases europeos, incluyendo USA, queda como sigue:
65

Suiza
Suecia
60

Finlandia USA
55

Dinamarca Irlanda Luxemburgo Austria Islandia

Holanda

UK

Alemania Noruega Francia Hungria Chequia Belgica

Innovation Index

50

R = 0,643

45

40

35

Espaa Portugal Italia Croacia Polonia Rumania Serbia Rusia

Grecia
30

nivel de innovacin con un eficiente ratio de P.M. certificados Dentro del Grupo Seguidores, hay varios pases (en especial Polonia y Croacia) cuyas competencias en P.M. no generan actualmente los resultados visibles en innovacin. La correlacin entre ambas variables, implica que no puede coexistir bajos niveles de innovacin con altas capacidades en P.M.

1000

2000

3000

4000

5000

Project Management Index

Figura 1. Grafica de dispersin de ndices de Project Management vs Innovacin. Fuente; elaboracin propia

Tabla1. Factor de ponderacin de certificaciones. Fuente; elaboracin propia.

Los resultados del estudio reflejan conclusiones similares a la situacin de 2008, con tendencia potencial de valor

Cabe destacar que Reino Unido (UK) aparece desplazado a la derecha (con alto ndice de PM), por su gran nmero de certificados en PRINCE2. Introduciendo dichos datos en un cuadrante, nos encontramos con las siguientes conclusiones: - Los Lderes en innovacin, son pases con altas capacidades en Gestin de Proyectos, si bien, Austria, Holanda, UK e Islandia estn por debajo del rango de eficiencia terica. - Un grupo de pases Eficientes alcanza un alto

En definitiva, vista la correlacin entre ambas variables, se puede concluir que las capacidades en Gestin de proyectos son un driver impulsor de la innovacin.
Eficientes
Suiza

Suecia

Lderes

Finlandia USA
Alemania Irlanda

Dinamarca

Holanda

UK

Islandia

Noruega

Luxemburgo Austria

Innovation index

Francia Hungria Chequia

Belgica

Espaa
Portugal
Italia

Croacia Rumania Serbia Rusia Grecia

Polonia

Seguidores

Project Management Index

Figura 2. Cuadrante de Innovacin y Project Management. Fuente; elaboracin propia.

Analicemos ahora la situacin de Espaa. En qu posicin se encuentra?

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IPM Equival /Ha ente b. PMP Espaa 2011 Media Europea Innovacin
102 4.598

FALT AN PMP

aos, para disponer del nivel de innovacin deseado. COROLARIO La innovacin debe ser nuestro objetivo en la actual sociedad del conocimiento. Alcanzar niveles notables a nivel mundial, ser un pas de referencia en un futuro no muy lejano, implica apostar por la innovacin. Innovar requiere entre otras, invertir en investigacin, obtener capacidades tcnicas y fomentar el ambiente de cultivo adecuado para conseguir una cultura creativa y emprendedora. Pero para obtener una Ventaja Competitiva eficaz y sostenible a travs de la innovacin, es preciso conseguir la excelencia en la ejecucin del proceso de innovacin. Por ello es imprescindible obtener competencias en la Gestin de Proyectos, que permitan incrementar unos resultados exitosos. En Espaa, y en Catalua, queda un esfuerzo importante en educacin y promocin de habilidades en Gestin de Proyectos que empuje y sea

704

31.877

27.279

motor de este cambio. Es preciso incluir conocimientos en Gestin de proyectos en los planes educativos, que incrementen de forma radical estas competencias en la sociedad. El PMI Chapter de Barcelona, contribuye a este objetivo a travs del proyecto Educacin que junto a la Generalitat, est creando las bases para incluir temarios de Gestin de Proyectos en los niveles de Formacin Profesional. BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS [1], Porter M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York, 1985. [2] Grant, Robert M.;Direccin estratgica, Conceptos, tcnicas y aplicaciones, Ed. Thomsom Civitas. ISBN 84-4702658-2. [3]CIDEM; Guia de Gesti de Proyectes de innovaci, Generalitat de Catalunya. [4] Utterback, J. M. (1994). "Masteringthedynamics of innovation". Boston: Harvard Business SchoolPress.

Tabla2. Situacin del Project Management en Espaa. Fuente; elaboracin propia

El ndice IPM para Espaa es 102, o lo que equivale a 4.598 certificados a nivel PMP. Si bien se encuentra ligeramente por encima de la lnea de eficiencia (Innovacin por encima de capacidades de gestin en PM), su nivel est muy por debajo de la media europea. Es decir, para adquirir la media Europea respecto a la innovacin (ndice IPM entorno 704), Espaa necesitar certificar ms de 27.000 nuevos Project Managers a nivel equivalente de PMP. Teniendo en cuenta que la poblacin de Catalua es alrededor del 17% del total espaol y con su aportacin por encima de la media al PIB, se estima que ser necesario entre 4.500 y 6.000 nuevos certificados en los prximos

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[5] Schumpeter, J. 1935. Anlisis del cambio econmico. Ensayos sobre el ciclo econmico. [6] Naughton, Ed y Kavanagh , Donnacha. "Innovation & project management". PM World Today. April 2009. [7] Soumitra Dutta, INSEAD; The Global Innovation Index 2011,Accelerating Growth and Development; ISBN: 978-29522210-1-6. [8] Valledor, Luis V. 1 y de la Fuente, David; Certificaciones de la gestin de proyectos. IPMA, PMI, ISPI Y APM GROUP Septiembre 2010; Departamento de Administracin de Empresas, Universidad de Oviedo. [9] Demos Group; Project Management Certification Enero 2010. [10] Ponti, Franc y Ferrs, Xavier; Pasin por Innovar; Editorial Granica, Barcelona Septiembre 2006. ISBN: 847577-890-9. [11] Barba, Enric; Innovacin. 100 consejos para inspirarla y gestionarla, Editorial Libros de cabecera Barcelona, 2011. ISBN: 978-84-938303-3-5.

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Calma en el Ojo de la Tormenta

Autores: Gareth Byatt, Gary Hamilton, y Jeff Hodgkinson

Los cazadores de tormentas son profesionales que vigilan los tornados y huracanes durante los meses de verano en el sur y medio oeste de los Estados Unidos. Su objetivo es acercarse lo suficiente a una tormenta para fotografiarla y grabarla sin incurrir en ningn dao a s mismos. Algunos lo hacen por la emocin, mientras que otros persiguen las tormentas con fines de investigacin legtimos. Aunque la mayora estn entrenados y experimentados en lo que hacen, no pueden de ninguna manera controlar la direccin que tendr la tormenta (sin previo aviso, las tormentas con frecuencia pueden desviarse en otra direccin). Una forma de ver la situacin es con la del juego de alto riesgo del gato y el ratn, con el riesgo de los participantes con una lesin o incluso la muerte si son atrapados en el camino de la tormenta. Para mitigar los riesgos los cazadores de tormentas confan en los

inputs (por ejemplo, los datos ssmicos y las predicciones meteorolgicas), utilizando la tecnologa moderna y el juicio de expertos para la planificacin y ejecucin de su trabajo. Qu tiene esto que ver con el programa y la gestin de proyectos? Bueno, aparte de los peligros evidentes de la tormenta frente a los cazadores, se podra decir que stos profesionales tratan con un alto grado de complejidad y ambigedad, al igual que muchos directores de proyectos y de programas. Hay otra similitud con el que vamos a hacer una comparacin, que tiene que ver con la estructura interna de la tormenta. Dentro de los tornados o los huracanes que los cazadores de tormentas estn persiguiendo, hay un ambiente de calma conocido como 'el ojo de la tormenta . Como director de proyectos y de programas, debes mantener hipotticamente a ti y a tu equipo posicionado en ambiente de calma, incluso cuando surgen problemas graves y diversos eventos caticos que son como "remolinos" en torno a ti.

Qu medidas y acciones puede tomar para proteger a tu equipo a partir del caos, y garantizar que permanezcan en el ojo de la tormenta la calma en tiempos difciles? Aunque cada situacin en un programa o proyecto es diferente, debajo estn nuestras sugerencias principales para hacer frente a las situaciones difciles en los proyectos y programas, generadas desde nuestra experiencia combinada:
Seguir los planes

Al inicio del programa o proyecto, bajo tu direccin, tu equipo habr desarrollado varios planes de proyectos (Riesgo, Comunicacin, Programacin, xito, Costes, Implementacin, Iteracin, Calidad, Formacin, tal vez la Seguridad, etc.) que, en el momento en que se crearon, fueron las mejores evaluaciones de su equipo del trabajo a realizar y cmo debe llevarse a cabo. Tambin suponemos que tus clientes y partes interesadas del proyecto aprobaron sus planes para que t puedas comenzar a ejecutarlos. Es importante hacer referencia conti-

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nuamente a esos planes como su lnea base para documentar las brechas o desviaciones. Incluso cosas simples, tales como el seguimiento de fechas de los hitos y mostrar los hitos perdidos o actualizados es importante para la gestin de los planes. Por ejemplo, si se pierde un hito, mantenlo en el documento, pero mrcalo como "tachado" e inserta la nueva fecha por debajo del hito inicial, modifica la programacin para reflejar tanto la fecha acordada como la nueva. Este enfoque mantendr todas las partes conscientes y en sintona con el plan versus la realidad.
Comunicar no Emotivamente

el ojo de la tormenta, creemos que lo mejor es seguir algunos principios fundamentales que resumimos a continuacin: - Tratar con hechos, no opiniones. - Resumir el detalle de los niveles adecuados de gestin. - Mantn la informacin oportuna, precisa y de alta calidad. - Seguir un patrn hacer que la gente este acostumbrada a las actualizaciones. - Presentar los impactos del Programa / Proyecto y las alternativas a las partes interesadas clave. (No solamente, "aqu estn los problemas".) - No centrarse en la culpa si las cosas van mal - centrarse en las soluciones (es decir, analizar las opciones y las recomendaciones).
Otros seguirn tu ejemplo

seguirn creyendo en el xito del equipo si la confianza impregna las comunicaciones del equipo. Deja que la gente exprese sus emociones cuando sea necesario (cuando sea apropiado y en un entorno adecuado - la negatividad debe ser controlada). Permitiendo tiempo para la ventilacin puede no tener ningn otro propsito pero reduce la presin o la tensin proporcionalmente, pero esto se apreciar ms adelante.
Centrarse en las fechas de los hitos clave

Est ampliamente aceptado que la comunicacin comprende el 90% de la gestin de proyectos. Creemos que las comunicaciones que se producen tanto en el medio como en el tono de la expresin es tan importante si no ms crucial que lo que est siendo comunicado. Al enfocar tu equipo y las partes interesadas, para permanecer en

En todo momento, "mantener la calma". Si t, como lder del equipo comienzas a flaquear, o te desmoronas, esto tendr un efecto domin a travs de tu equipo. Adems, las partes interesadas y los clientes

'Mantener la vista en el premio' (recuerda que los beneficios acordados son las razones de que tu programa o proyecto exista) y seguir impulsando hacia la fecha del siguiente hito. Como llegar a aumentar la confianza de todos y, a continuacin, puede hacer un anlisis de impacto sobre los cambios a partir de la lnea base.

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ENTREVISTA Entrevista a Walter Ginevri (PMI Northern Italy Chapter)

http://www.pmi-nic.org

Italy Chapter en Enero 2011. Desde 2010, ha desempeado las funciones de miembro enlace con la PMI Educational Foundation.

gestionar proyectos en diferentes reas tales como: las TIC, fabricacin, las finanzas, los seguros y la moda.
3 Podras explicar alguna experiencia durante tus inicios como Director de Proyectos?

Estrenamos la seccin de entrevistas con la realizada a Walter Ginevri, PMP, PgMP, con muchos aos de experiencia como consultor senior especialista en la optimizacin de procesos a travs de la adopcin de metodologas y herramientas consolidadas. En este puesto colabor con prestigiosos grupos industriales e instituciones ofreciendo servicios de consejo. Ha participado en proyectos europeos de I+D (Esprit, Eureka), ha contribuido en diversas revistas y ha asistido, a modo de conferenciante invitado, a congresos internacionales sobre gestin de proyectos y portfolio. Es consejero y coach ejecutivo de grandes firmas en Italia, Alemania y Francia. Es adems educador snior en la Universidad de Verona y en el Politcnico de Miln. Walter fue escogido como presidente del PMI Nothern

Desde que trabaj en diferentes empresas de consultora desde 1989 hasta 2004, he podido recoger muchas experiencias como Gestor de Proyectos.
4 Cules son las cualidades que te representan como un director de proyecto? Cmo te describiras?

1 Cmo fue tu entrada en el mundo de la Direccin de Proyectos?

Despus de mi licenciatura en Ingeniera Electrnica en 1976, trabaj como especialista en SW durante un perodo de quince aos. Entonces cambi progresivamente mi asignacin de trabajo, centrndome en la gestin de proyectos y mejora de procesos.
2- En qu tipos de proyectos has estado involucrado a lo largo de tu carrera?

La mejor descripcin se expresa en el lema de mi captulo: "la pasin y la profesionalidad".

5 En cuntos proyectos has participado a lo largo de tu carrera?

Aproximadamente cincuenta.
6 Cual crees que ha sido el proyecto ms exitoso de tu carrera y por qu?

Durante un perodo de 20 aos tuve la oportunidad de

Mi proyecto ms exitoso fue destinado a la implementacin de un modelo de planificacin de una tienda para una

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empresa de moda. La principal razn de este xito fue la potenciacin del equipo de arquitectos que participaban en el diseo del modelo, construccin y seguimiento.
7 Quin fue tu mentor?

hacer frente en un proyecto y cmo conseguiste evadirlo?

frente a los objetivos del proyecto, sin juzgar a la gente.

14 Qu hace un director de proyecto para convertirse en un verdadero lder?

Durante un perodo de quince aos tuve la gran oportunidad de colaborar con un PM snior (Jos Pepe) que inspir profundamente mi estilo de gestin.
8 Cul es tu estilo de gestin, o tu estrategia personal?

En 2004, decid renunciar a una asignacin del proyecto a causa de los objetivos poco realistas establecidos por el cliente. En cuanto a los efectos de esta decisin, puedo decir que fue la correcta.
11 Qu estrategias son ms exitosas en el comienzo de una gestin de proyectos?

En mi opinin, convertirse en un verdadero lder implica la capacidad de promover el liderazgo colectivo con respecto a lo individual.
15 Qu pasa cuando el equipo se muestra desmotivado? Cmo se puede actuar como director de proyecto?

Gracias a mi mentor, la estrategia que estoy acostumbrado a seguir se basa en esta premisa simple: "todos los problemas del cliente son un problema mo".
9 Cul es la cosa ms importante a tener en cuenta un director de proyecto con el fin de gestionar un proyecto?

Una de las mejores estrategias que experiment en algunos proyectos es el anlisis de la red informal que caracteriza las relaciones entre las partes interesadas.
12 Qu herramientas o elementos nunca pueden faltar en un nuevo proyecto?

Hay gran cantidad de seales dbiles que muestran un equipo desmotivado. La capacidad ms importante es captar estas seales a travs de un uso intensivo de la informacin y la escucha activa.
16 Durante la gestin de proyectos, cmo se puede mantener el equilibrio y la motivacin de los recursos?

Las partes interesadas y la gestin de las comunicaciones son los principales factores crticos de xito a tener en cuenta. El esfuerzo realizado en este sentido est bien gastado.
10 Cul ha sido la situacin ms difcil que hayas tenido que

Las mejores herramientas a adoptar en un nuevo proyecto son herramientas visibles de planificacin (por ejemplo, las notas adhesivas, etc.)
13 Organizar, dirigir, liderar... sin duda son cualidades importantes Qu papel tiene el liderazgo en la gestin de un proyecto?

El liderazgo es la capacidad de hacer frente a los comportamientos de las personas

Los motivadores extrnsecos (zanahoria y palos) no son eficaces. Los motivadores intrnsecos (autonoma, el dominio y el propsito) son la mejor forma. Esta es la opinin de Daniel Pink, y estoy completamente de acuerdo con l (ver http://www.ted.com/talks/lan

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g/en/dan_pink_on_motivation .html).
17 Cual crees que es la clave para el xito del proyecto desde el punto de vista de calidad, tiempo y coste?

con la necesidad de responder a los cambios (vase el Manifiesto Agile).

18 Cmo crees que es la disciplina de Gestin de Proyectos entre los diferentes pases?

En mi opinin, la clave para el xito de un proyecto es la capacidad de equilibrar la necesidad de seguir un plan

La forma de aplicar la disciplina de Gestin de Proyectos est fuertemente

relacionada con los antecedentes culturales de cada pas. Por esta razn, creo que el cambio continuo de experiencias entre gestores de proyectos de los diferentes pases es la mejor manera de enriquecer sus conocimientos profesionales.

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ENLACES
Lder de Proyecto http://liderdeproyecto.com/articulos/buenas_practicas_para_gestion_de_adquisiciones.html

Blog de Eduardo http://eduardoarea.blogspot.fr/2012/04/25-soluciones-de-gestion-de-proyectos.html

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BIBLIOGRAFIA
En esta seccin os ofrecemos una serie de sugerencias de lectura sobre temas de inters para la gestin de proyectos en toda su extensin. Si has ledo algn libro que te haya gustado y que quieras recomendar, envanos un pequeo texto y tu opinin. e-mail: comunicacion@pmi-bcn.org Un proyecto funciona con la toma de decisiones y se basa en estimaciones y una planificacin. Pero y si los xitos y fracasos de estos proyectos no se basa en la destreza de los que hacen los planes? Qu pasa si el xito o el fracaso fueran ms a menudo el resultado de un conjunto ms complejo de los acontecimientos? Por qu los planes que fallan se dirigen directamente a nuestra capacidad de planear, prever y tomar decisiones? Escrito por Jim Benson, un urbanista, desarrollador de software, y el dueo de su propio negocio, que ha proyectado y construido todo, desde proyectos de software pequeos, a los sistemas urbanos de autopistas. El motivo por el que fallan los planes es explicado por alguien con mucha experiencia tanto en la estimacin como en la planificacin. Esta breve obra es la primera vez en la serie Meme machine cooperando Modus que se centra especficamente en las cuestiones subyacentes que influyen directamente en el xito de los equipos, empresas e individuos. De acuerdo con el Project Management Institute, el 80 por ciento del trabajo de un Project manager es la comunicacin, sin embargo, la mayora de los libros de gestin de proyectos casi no hablan. Este libro ofrece consejos prcticos y estrategias para asegurar el xito, incluso en el hecho de cambiar las prioridades de la organizacin, en constante evolucin de las expectativas. Este importante libro da a los lectores estrategias prcticas que se necesitan. Incluso un proyecto que se lleva a cabo dentro del tiempo y presupuesto se puede considerar un fracaso si los que estn fuera de un equipo de proyecto no han sido claramente comunicados durante la vida del proyecto.

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