manocapital humano

Ideas para evitar situaciones conflictivas en la gestin del personal

La Torre de Babel de la empresa.

El dficit de comunicacin interna est en el origen de un gran nmero de problemas en la gestin de los Recursos Humanos.

Malas prcticas
en Recursos Humanos
Muchas empresas desarrollan todava prcticas nocivas que convierten a los trabajadores en vctimas de una mala gestin. A la larga, esas actuaciones acarrean grandes prdidas a las compaas que las toleran o fomentan.
os casos reflejados en este reportaje son situaciones reales vividas por personas que han decidido compartirlas con los lectores de EMPRENDEDORES. Hemos cambiado algunos datos con el fin de preservar sus identidades. A partir de estos casos y de las opiniones de diversos expertos en Recursos Humanos, hemos realizado una seleccin de las peores prcticas que, lamentablemente, desarrollan algunas empresas espaolas. No todos estos casos corresponden, segn los expertos, a planteamientos deliberados o a una estrategia empresarial consciente. En muchos casos, estos comportamientos responden a una planificacin deficiente de la organizacin del trabajo o son patologas laborales surgidas en la empresa. Segn el experto en management Peter F. Drucker, la aportacin ms importante de la gestin en el siglo XX fue multiplicar por 50 la productividad del trabajador manual en la fabricacin. El reto para el siglo XXI, segn el gur, ser conseguir un aumento parecido en la productividad del trabajo del conocimiento. Y ello exigir que el trabajador del conocimiento desee trabajar en nuestra empresa y no en otra de la competencia. Un gran reto para empresarios y responsables de Recursos Humanos. Beatriz Vzquez

I
U

Generar expectativas que luego no van a cumplirse

Contratar a un talento usando como gancho promesas irreales sobre sus funciones o salario es un grave error. Su consecuencia? Descontento, inquietud y huida de la empresa.
na caja de ahorros del norte de Espaa incorpor a cinlgico que, si alguien no encuentra en una compaa lo que, a priori, le ofrecan, a medio plazo busque otro sitio: Una cosa es atraer talento y otra retenerlo.

cuenta jvenes recin titulados, despus de mucho tiempo sin haber contratado a nadie. Durante el proceso de incorporacin, sus superiores les decan que iban a ser los agentes del cambio, que a ellos les corresponda la tarea de revolucionar la empresa. Se esperaba de ellos, entre otras cosas, que tuvieran muchsima orientacin comercial hacia el cliente y una mayor capacidad de gestin de la cuenta de resultados. Finalmente, fueron asignados a sus posiciones y, unos meses ms tarde, o estaban integrados en la cultura de poca exigencia de la caja o se haban ido. Les haban estado lanzando mensajes para que, desde abajo, fueran un revulsivo, pero no se les dio el poder ni la capacidad de influencia para que pudieran hacerlo. El resultado de esta mala prctica es una rotacin no deseada dentro de la organizacin. Segn explica Jos Mara Plaza Zamora, gerente de la consultora de Recursos Humanos Deloitte, es

No asumir compromisos
Jos Mara Plaza aconseja a los responsables de personal adoptar una postura ms bien neutra. Es importante trazar la trayectoria profesional o el plan de carrera de la persona que se incorpora, aunque sin asumir compromisos. Esto puede generar descontento. Pero la experiencia nos muestra que hacer lo contrario provoca an mayor disgusto, porque se hace una interpretacin no realista del itinerario de desarrollo de la gente. Como indica este experto, en cualquier empresa se generan cuellos de botella, hay pirmides, jerarquas y todo esto hace incompatible el compromiso en trayectoria con la realidad de lo que luego vas a poder realizar en la compaa. Siempre es mejor dejar claro desde el principio cul es el terreno de juego.

000

www.emprendedores.es

capital humano

II
E

Saltarse el conducto reglamentario

IV Definir mal la estructura organizativa

Los cambios de funcionamiento en una empresa que lleva aos trabajando del mismo modo deben realizarse de modo progresivo y contando con la participacin de todos los implicados. Esta es la clave para no destruir sus cimientos y generar enemistades.
pos para establecer con ellos los objetivos y las decisiones que deben tomarse. Hablar con un colaborador que depende de manera directa de uno de sus subordinados no slo no es malo, sino que es deseable. Pero debe hacerse slo para obtener informacin, no para tomar decisiones con ese subordinado al margen del jefe intermedio. Respetar el conducto reglamentario en una organizacin es algo elemental. Si no se respeta, no se puede trabajar en equipo, porque siempre genera desconfianzas.

Las jerarquas que se establecen en las organizaciones suelen mejorar las vas de comunicacin entre empleados y superiores. Por eso, hay que evitar puentearlas, tanto en un sentido como en otro, ya que lo n ico que esto genera es malestar en los equipos.
l director de Recursos Humanos de una empresa del sector automovilstico llevaba un tiempo preocupado porque las cosas no marchaban bien. Pareca que all cada uno iba por su cuenta y decidi solicitar la ayuda de una consultora de Recursos Humanos especializada en formacin. Finalmente contrat un curso de trabajo en equipo, porque consider que ese era el problema que tenan sus empleados. Despus de varias horas de entrenamiento, el formador se dio cuenta de que la situacin no se corresponda exactamente con lo que el director de Recursos Humanos pensaba. Estando el director general en la sala, los responsables de otros departamentos empezaron a exponer algunas quejas. El director comercial coment que el director general, seguramente con su mejor voluntad, estableca directamente con los comerciales los planes de venta, con lo que se lo saltaba a l en la jerarqua de la organizacin. Lo mismo le ocurra a la directora financiera y a algunos otros directores de rea de la empresa. Estaba claro que la solucin al conflicto que se viva all no era un curso de trabajo en equipo, sino que el director general dejara de asumir un papel equivocado.

as direcciones regionales de una gran empresa del sector de la construccin llevaban aos trabajando con un modelo organizativo

segn el cual cada una tena su propio sistema de gestin. Incluso a los vendedores se les retribua de distinto modo segn la provincia donde estuvieran empleados: en una delegacin, por toneladas; en otra, por margen Al consejero delegado le daba igual, mientras la cuenta de resultados resultara positiva. Pero con la jubilacin de este lleg un nuevo consejero que, desde el principio, quiso cambiar la situacin. Introdujo un modelo funcional estableciendo una serie de departamentos centrales para que cada delegacin tuviera las mismas prcticas.

Puentear no es el mejor camino

Segn Jos Mara Cardona, presidente del Centro de Estrategia y Liderazgo Cardona Labarga, lo que tiene que hacer el director general en un caso as es reunirse con los responsables de los distintos equi-

Si la estructura organizativa no est bien definida, prevalecer el caos

Repartir responsabilidades
El poder, pas as a las direcciones centrales y se creo un problema porque, mientras stas tenan ahora el poder, las direcciones regionales mantenan la responsabilidad sobre la cuenta de resultados. Para

Si no se respeta el orden jerrquico de una empresa, no se puede trabajar en equipo

III
E

Crear bancos de talento discriminatorios

solucionarlo, el responsable de Recursos Humanos solicit a una asesora de Recursos Humanos unos cursos de comunicacin interna. Para Jos Cardona, el nico modo para resolver el problema, que desde luego no era de comunicacin interna, pasaba por encontrar una estructura organizativa mejor definida: El anterior modelo no poda funcionar con el nuevo consejero y el actual era incompatible con el hbito que haban adquirido las delegaciones. Necesitaban una estructura organizativa nueva para homogeneizar precios, productos, logstica y que permitiera comparar resultados de unas zonas con otras.

Crear un grupo de elegidos en una organizacin es claramente perjudicial. Si con el tiempo estas personas se convierten en jefes de la empresa, qu apoyo van a tener de sus equipos?
n una compaa de telecomunicaciones se crearon bancos de talento con jvenes de perfil profesional muy alto, provenientes

de importantes escuelas de negocio. El objetivo de este banco de talento era formar a jvenes de alto potencial para que, con el tiempo, se convirtieran en los directivos de la organizacin. El primer paso fue darles ms formacin y mayores oportunidades que al resto de los empleados. En la empresa se hablaba de ellos como los elegidos para el futuro cambio. El resto de trabajadores, cuya edad media estaba en torno a los cuarenta aos y reciban una formacin diferente, mucho ms tradicional, se sintieron discriminados. La situacin derib en un conflicto que llev a la suspensin del programa. espus de cuatro aos impartiendo clases en una academia de idiomas con contratos temporales por obra que se iban renovando, R. J. J. esperaba que por fin le hicieran un contrato indefinido. La directora de la academia as se lo haba asegurado. Pero se qued embarazada. Cuando se le empez a notar, la directora le comunic la rescisin de su contrato. R. J. J. no se lo esperaba. Hasta entonces su jefa nunca haba tenido queja de ella. Cumpla con todas las exigencias como preparar el material y realizar tareas administrativas, sin recibir por ello remuneracin alguna; o estar en la academia

V
D

Despedir por embarazo

La ley prohbe el despido de las mujeres trabajadoras por motivo de embarazo. Una norma que a veces se vulnera.
a las cuatro, si las clases empezaban a las cinco, sin cobrar esa hora de ms. La directora no quera cambiar de profesora a mitad de curso del ao siguiente y pidi a R. J. J. que firmara el finiquito. ya que haban estado preparando juntas el material del curso siguiente. Pero aquello iba a significar mucho estrs, por lo que R. J. J. tema que se viera afectado el desarrollo de su hijo. As que decidi resignarse y buscarse otro empleo despus del nacimiento del beb. Desde un punto de vista humano y moral se trata de una situacin de discriminacin, afirma Miquel Bonet, consultor de Select ETT. Sin embargo, legalmente la relacin laboral no era de contrato indefinido. Cuando se contrata a alguien de forma temporal, se entiende que se trata de una situacin coyuntural de la empresa. En el momento que esa situacin cesa, la empresa tiene libertad para rescindir el contrato. Si la proposicin del contrato indefinido que le hicieron la hubiera tenido por escrito, podra haber recurrido... pero, en este caso, lo tena difcil. Al margen de temas legales, actuaciones como estas tienen efectos negativos para la empresa, segn los expertos. Por un lado, enturbia el clima laboral y, por otro, puede perjudicar a las ventas, ya que empieza a extenderse la tendencia de muchos consumidores a boicotear a empresas con estas prcticas.

Igualdad de oportunidades
Es lgico que en una empresa los distintos tipos de perfiles profesionales reciban formacin diferente. Pero, segn explica Alfonso Jimnez, director de la consultora de Recursos Humanos Peoplematters, ofrecer ms formacin y mayores oportunidades, dar un trato especial a los jvenes que entran a formar parte de estos bancos en detrimento de otros trabajadores, genera divisiones dentro de la organizaciones. La gente los ve como enemigos, en lugar de verlos como colaboradores, porque tericamente van a estar en mejores posiciones para promocionarse, para dirigir unidades Aunque se les capacite de manera diferente, no hay que descuidar la formacin de la gente que no est dentro de estos bancos.

Al amparo de la ley
Indignada, R. J. J. consult con un abogado. Este le explic que si acuda a juicio las probabilidades de conseguir que se le reconociera que el despido haba sido improcedente eran bastante altas, porque haba hechos demostrables de que la gerente estaba contenta con ella,

000

www.emprendedores.es

www.emprendedores.es 000

capital humano

VI Mentir a los empleados o a los candidatos a un puesto

Lo correcto en un perodo de prueba es mantener informado al candidato sobre cul es la funcin que va a desarrollar en su puesto, cules son los resultados que debe obtener, e indicarle cmo llegar a ellos. Pero esto no es lo habitual en la prctica.

uestro siguiente protagonista es B. M. C. Trabajaba como comercial de una empresa de seguros, pero no estaba muy contento,

ba: sin muchos rodeos, le dijeron que no haba superado el periodo de pruebas y que la gerencia decida suprimir ese equipo de comerciales. Alegaron que no haba superado un nmero de ventas determinado, del que no le haban hablado, ni haba seguido las instrucciones. Ante cualquier periodo de pruebas, Miquel Bonet, aconseja que las condiciones se pongan por escrito. Las empresas deberan ofrecer al trabajador informacin acerca de lo que se espera de ellos, cmo se les va a evaluar, qu funciones van a desempear, darles las herramientas para ello... Por otra parte, el trabajador debe denunciar que una empresa est mintiendo. Creo que hizo bien al no mentir, pero esta persona ni siquiera debera plantearse trabajar en un proyecto que puede perjudicar su credibilidad, algo bsico en su trabajo.

por lo que se mantena al tanto de las ofertas de empleo para cambiar de compaa en cuanto tuviera una oportunidad. s ta lleg unas semanas despus de haber tomado la decisin de dejar lo que consideraba una penosa situacin laboral. Una organizacin demandaba en un anuncio en prensa un perfil como el suyo, por lo que envi su candidatura. Dos das despus le llamaron para hacer una entrevista.

Cuidado con los cambios de aires

La imagen de la compaa era excelente y los gerentes tenan un aspecto impecable. Le inspiraron confianza. As que, despus de una formacin de un da, empez a vender programas informticos como comercial de venta fra o puerta a puerta. Sin embargo, algunas condiciones de compra que le haban dicho que contara, como las certificaciones de los programas, no se correspondan con lo que la empresa inclua en el contrato de compra. Decidi no mentir y B. M. C., que es un buen comercial, consigui bastantes ventas. Cumplido el perodo de pruebas y seguro de que lo haba superado, se dirigi a las oficinas. Entonces encontr algo distinto a lo que espera-

VII Practicar el acoso laboral

Por imagen, por credibilidad y por lgica, sealan los expertos, lo mejor que se puede hacer cuando se da un caso de mobbing es pactar con el empleado para evitar acudir a los tribunales.

levaba varios aos trabajando para una gran empresa en la que era responsable del departamento de comunicacin, con un buen desempeo. Se produjo entonces un cambio en la direccin de la empresa y el nuevo director trajo con l su propio equipo de trabajo. En el espacio de tres aos, fue despidiendo a todas las personas que haban formado parte del equipo del anterior director. Se trataba de una reestructuracin de plantilla encubierta. Los que no eran despedidos se iban por decisin propia al no soportar el ambiente que se haba creado. S. R. C. saba, desde haca dos aos, que ella tampoco se librara. El nuevo director le haba comunicado su

intencin de deshacerse de ella, dicindole, sin embargo, que no pensaba echarla, sino que hara todo lo posible para que se fuera voluntariamente.

Si un empleado no encaja, hay que llegar a un acuerdo con l , pero nunca practicar el acoso
El ltimo ao, antes de un periodo de vacaciones, S. R. C. necesit pedir una baja laboral. La estrategia del director estaba dando resultados. S. R. C. estaba en tratamiento psicolgico y psiquitrico. Le recomendaron que estuviera unos seis meses de baja. Ella se neg por miedo a lo que pudiera ocurrir a su vuelta. Pero, pocos das despus de su reincorporacin, fue despedida. Miquel Bonet seala que, algunas empresas utilizan el acoso laboral para deshacerse de los empleados que ya no encajan en sus planes de empresa. Pero la organizacin tiene otras opciones. Lo mejor sera llegar a un acuerdo con el trabajador y trasladarle a otra funcin que se adecue ms a l. Si esto no fuera posible, la compaa puede utilizar el contrato de relevo, por el cual el Estado le ayuda a amortizar parte de los gastos que conlleva prejubilar a un trabajador para contratar a uno ms joven. Lo que no es correcto, ni humano, es maltratar as a una persona.

Buscar alternativas
Su jefe se encarg de hacerle la vida imposible dentro de la oficina para hacerla renunciar. Empez por no darle la informacin necesaria para la realizacin de las tareas que estaban a su cargo. Despus, comenz a descalificar sus acciones de manera continua y a montar escndalos en medio de la oficina para que todo el mundo estuviera al corriente de los fallos que, supuestamente, S. R. C. cometa.

000

www.emprendedores.es

Foto: Corbis.