Administracion Agropecuaria

LA CLNICA
EN LA ADMINISTRACIN AGROPECUARIA
AUTOR LIC. IGNACIO D. BAGGIO
EMAIL: ignaciobaggio@yahoo.com.ar
LA CLNICA EN LA ADMINISTRACIN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio
ndice General
Objetivos. Pg. 2 3 Prlogo. Pg. 3-4 4-5 Introduccin. Pg. 5-12 6-12 Fundamentacin Pg. 13 13 Captulo 1: El mtodo Pg. 14-19 14-19 Captulo 2: Casos clnicos Pg. 20-46 20-43 Continuacin Captulo 1.. Pg. 47-58 43-53 Captulo 3: Gestin y Administracin (nuevo mtodo de trabajo). Pg. 59-67 54-60 Cambio de ptica profesional y posibilidad de mejora del mismo... Pg. 67-68 60-61 Diagnstico diferencial Pg. 68-71 61-64 La Clnica Agropecuaria, el Mtodo, el Servicio y la Calidad Total. Pg. 72-74 64-66 Conclusin Pg. 75-76 67-68 Bibliografa.. Pg. 77-79 68-72 Consultas y Entrevistas Pg. 79 72
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OBJETIVOS
1) Dar a conocer un MTODO.
2) Proponer la CLNICA AGROPECUARIA (a diferencia de la consultora)
como un lugar para brindar servicios de manera integral al
Productor/Empresario rural.
3) Diferenciar la GESTIN de la ADMINISTRACIN.
4) Definir DOS GRANDES RAMAS DE LA GESTIN, y por otro lado la
ADMINISTRACIN. Y sus ROLES.
5) Compartir mi punto de vista sobre El Rol del Administrador Rural.
Potenciar su Insercin Laboral y su Desarrollo Profesional.
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Prlogo
El motivo por el cual nace la inquietud de llevar a cabo este estudio concierne con el hecho de su ausencia en la realidad de hoy, y en el cual vislumbro satisfacer de manera profesional las necesidades del sector que tanto lo merece, si compartimos la idea de que vivimos en un pas cuya riqueza principal es su tierra. Esta manera de simular la clnica mdica con la clnica agropecuaria, me permite profesionalizar el asesoramiento vinculado al campo aprovechando su mxima capacidad y sin entorpecer con labores que no permiten un desarrollo y autorrealizacin personal en un puesto de trabajo, sin dar rodeos para as entrar de lleno en la temtica que nos compete y alcanzando la mayor productividad, logrando as la libertad e independizacin del asesor. Donde se conjuga el trabajo en equipo y el trabajo individual; la interdisciplina y la especialidad; la libertad de accin y la de capacitacin; la relacin y el calor humano y el distanciamiento asesor-cliente/productor; la comunicacin y la interrelacin, y la investigacin y desarrollo; el esfuerzo del trabajo diario y la reunin de amigos en la sala de t, caf y mate. Manteniendo y perdurando en el tiempo los principios ticos y morales. Hago esta distincin para que poco o nada quede en el decir y mucho o todo quede en el hacer. Este trabajo busca ahondar en su mtodo siguiendo estrecho vnculo con la clnica mdica por todos o en su mayora conocida. Quizs haya alguna interpretacin que pretenda vincular dicha tesis con una consultora agropecuaria. Les digo que nada ms alejado que ello. Pondr todo mi esfuerzo para diferenciar y hacer un acento especial en su filosofa de trabajo y como bsqueda constante de la verdad. Esto es solo el comienzo de lo que puede llegar a ser un cambio radical de trabajo para con el productor/empresario agropecuario, o solo una evolucin en el modo de trabajar. Me enriquec con un dilogo a un mdico generalista para apreciar y atender al tratamiento que recibe cada paciente, su rol como profesional y derivaciones. Por otra parte el desarrollo de 4 (cuatro) patologas vinculadas al administrador rural y su tratamiento; reitero simulado. Con respecto a la generacin de dinero a travs de la clnica lo evitar aunque quizs implcitamente quede demostrada al lector su factibilidad econmica, pero esto no nos debe
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importar en demasa si nuestro propsito es el bienestar de la empresa y lograr el camino que conduzca al cumplimiento de los objetivos fijados por el productor/empresario. nico privilegiado en este breve documento. Ruego al lector se esfuerce en trasladar (aunque ayudar) los trminos mdicos al mbito administrativo/empresarial. Espero complacer con detalles que a vosotros son de utilidad.
Lic. Ignacio D. Baggio
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Introduccin
Si hablamos y reclamamos una poltica agropecuaria diferente, digo en ello, integradora y federal que el campo tanto merece y sabemos que logramos salir de crisis econmicas como la que atraves como presidente de los argentinos el Dr. Nicols Avellaneda en el ao 1874 cuya superacin lo hizo entre otras medidas, a travs de la exportacin de los frutos de la tierra (entre ellos la carne enfriada), la del 2001 estando como presidente de la Republica Argentina el Dr. Fernando De La Ra que culmin con su cada en el poder en diciembre del mismo ao, que finalmente termin con la devaluacin de la moneda, que hasta el momento mantena la paridad (un peso igual a un dlar) permitiendo lograr rentabilidad en el sector y un mejor posicionamiento de la economa nacional a travs de las exportaciones de materias primas. En estos ltimos meses bajo la presidencia de la Dra. Cristina Fernndez de Kirchner, el campo en la argentina esta atravesando la peor crisis de su historia, debido en primera instancia al saqueo desmedido por retenciones (derechos de exportacin) a los granos y por la carencia de una poltica agropecuaria integral (para todos los sectores que la componen) a largo plazo, con esto involucro tambin a las economas regionales, por la que el sector reclama ya hace aos. Golpeando muy duro este impuesto a los pequeos y medianos campesinos, dejndolos con muy baja o sin rentabilidad, y destruyendo las economas de los pueblos y con esto la posibilidad y el agravante de afectar la reserva de valores morales que posee el hombre de campo. Teniendo la manifestacin como objetivo y agregado a la situacin, la distribucin de la riqueza a todas las provincias del pas de manera razonable a su participacin en el monto de las retenciones que aportan a la caja del estado, y evitar de ese modo el saqueo a las provincias del interior y con ello el centralismo del poder en la provincia de Buenos Aires. Partiendo de un pas agrcola ganadero no nos cabe duda alguna que se lo debemos al campo argentino como principal motor de la economa y a quienes trabajaron sus tierras. Y tambin somos concientes de la apuesta del hombre de campo en adquirir tecnologa (maquinarias, insumos, etc.) y en adaptarse a nuevas formas de trabajo. Menciono estos acontecimientos por que esta apuesta sigue an ms fuerte con nuevas formas de brindar servicios y acompaar el empresario/productor, hablemos entonces de
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una clnica agropecuaria y de un nuevo modo de concebir la gestin y la administracin de la empresa rural, por que haremos notar sus diferencias. Tratar de hacer ver una manera distinta de tratar las problemticas que atraviesa todo empresario, de modo que todo parte de estas dos ciencias (la medicina y la administracin) a las cuales las veo muy estrechamente vinculadas. Es meritorio estudiar este mtodo para agregarlo al acompaamiento tecnolgico como servicio y acompaar en el hacer del productor en cada da. Pero en este momento me surge una pregunta para compartir con el lector Existe en la actualidad, consultoras integrales agropecuarias? La respuesta es s. Ahora bien Son verdaderamente interdisciplinarias? y los especialistas Se encuentran en un mismo lugar fsico? Me planteo la duda. Pero Poseen la misma cantidad o aproximada de especialistas que en una clnica mdica pequea o mediana, si hablamos de un mismo lugar fsico? La respuesta es No.
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Como veremos a continuacin cambiaron los tiempos y con ello las organizaciones. Organizacin Tradicional Estable. Inflexible. Enfocada en empleos. El trabajo est definido por puestos de trabajo. Orientada hacia el individuo. Empleos permanentes. Orientada al mando. Los gerentes siempre toman decisiones. Orientada hacia reglas. Fuerza de trabajo relativamente Fuerza de trabajo diversa. homognea. Das de trabajo sin lmite de Das laborales definidos de 9 a 5. tiempo. Relaciones jerrquicas. Trabajo en las instalaciones de la Trabajo en cualquier lugar a organizacin en horarios cualquier hora. especficos.
Fuente: libro administracin. Sexta edicin. Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Editorial Prentice Hall. Ao 2000.
Organizacin Nueva Dinmica. Flexible. Enfocada en habilidades. El trabajo est definido en trminos de tareas a realizar. Orientada hacia el equipo. Empleos temporales. Orientada a la participacin. Los empleados participan en la toma de decisiones. Orientada hacia el cliente.
Relaciones laterales y de red.
Recalco el trmino lugar fsico, debido a que existe la posibilidad que un grupo de profesionales trabaje en red (ver cuadro up supra), sin tener la necesidad de estar en un mismo lugar. Si bien es una tendencia actual, presiento y creo que el productor se siente ms cmodo y protegido con la presencia fsica; an ms en los momentos difciles ya sea emocional y/o vinculado a la temtica afectada, o viceversa, depender del caso.
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Clnica Agropecuaria de Especialidades Ingeniero Agrnomo especializado en invernada. Ingeniero Agrnomo especializado en cereales y oleaginosas. Contador Pblico (auditorias, sociedades, liquidacin de sueldos, consultas en general) Contador Pblico especialista en planificacin tributaria. Lic. Administrador Rural. Abogado especialista en derecho civil y comercial. Abogado especialista en derecho agrario. Lic. En economa (mercados y macroeconoma) Lic. En Marketing. Veterinario especialista en reproduccin bovina. Veterinario (sanidad animal) Nutricionista. Lic. En recursos humanos. Ingeniero especialista en higiene y seguridad. Ingeniero Qumico (laboratorio) Lic. En informtica Administrador de empresa Asistentes jurdico Contable Secretarias Ejecutivas
Clnica Mdica de Especialidades Mdico Generalista
Mdico Cirujano
Mdico Cirujano
Mdico Oftalmlogo
Mdico Pediatra Mdico Gineclogo
Mdico Traumatlogo
Mdico Otorrinolaringlogo
Mdico Cardilogo Kinesilogo
Odontlogo Nutricionista. Mdico Psiquiatra Psiclogo
Bioqumica Mdico Anestesista Medico Urlogo Enfermeras Secretarias Ejecutivas
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Pasantes
Residentes
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Simulacin en la formacin de la clnica agropecuaria

Oficinas Archivo General Asistentes jurdico contable Laboratorios Oficina de Recursos Humanos (Oferta y demanda laboral) Oficina Administracin Rural (caso clnico IV) Oficina Administracin Rural y Especialistas correspondientes (caso clnico III) gestin integral Oficina de Administracin Clnica Oficina Administracin Rural y Especialista correspondiente (caso clnico II) gestin parcial Asistente del profesional de cabecera (caso clnico I) Sala de espera Sala de reuniones y exposicin Dpto. Investigacin y Desarrollo Bar Caf Mate Sala de Primeros Auxilios (guardia mdica) Sala de espera Sala de reuniones Centro de estadstica Cocina Bar Caf Oficina de Administracin Clnica Sala de Internacin Sala de Terapia Intensiva Quirfano Consultorios Archivo Clnico General Enfermera Laboratorios Banco de Sangre
La sorpresa es que estamos hablando casi de un 65 % de coincidencia plena como se puede apreciar en color verde. Destacado en color amarillo observamos dos filas que se encuentran diferenciadas con este color, por que no es una igualdad absoluta, pero si es verdad a mi entender que ambas estn muy relacionadas en lo ms ntimo; por que en el caso de la proximidad en enfermera y asistente jurdico contable tenemos como definicin que enfermera/o es un profesional
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que ha terminado los estudios bsicos de enfermera y que est capacitada y autorizada para asumir en su pas y en otros, la responsabilidad de los servicios de enfermera que exigen el fomento de la salud, la prevencin de la enfermedad y la prestacin de asistencia a los enfermos. Cules son sus funciones? Existen las independientes o propias: que ejecuta y para la cul est capacitado y autorizado. Las funciones derivadas: principalmente delegados por personal mdico. Y las interdependientes que son aquellas tareas que realiza con el resto del equipo de salud. Pero me encuentro con que tambin desarrolla funciones administrativas que lo definen como administrar es actuar conscientemente sobre un sistema social y cada uno de los subsistemas que lo integran, con la finalidad de alcanzar determinados resultados. Es una actividad vinculadora que permite aprovechar la capacidad y esfuerzos de todos los integrantes de una organizacin dirigindolos racionalmente hacia el logro de objetivos comunes. Y se agrega Son muchas las actividades administrativas que realiza enfermera desde los cargos directivos hasta la enfermera asistencial, desde las enfermeras docentes (en las Universidades) a aquellas que desempean su labor en centros de Salud Pblica o Comunitaria. Para finalizar esta breve resea la enfermera se caracteriza por su valor humano, tico y teraputico. As como el enfermero, el asistente jurdicocontable tiene por objeto los conocimientos jurdicos bsicos como para poder desenvolverse en el mbito jurdico y judicial como auxiliar del abogado para quien trabaje, cumpliendo funciones que le son propias a aquel pero que en la prctica suele delegar en sus asistentes, otras de las finalidades es que obtenga conocimientos referentes a las obligaciones de los abogados en el desempeo de sus funciones, como as tambin de la composicin del Poder Judicial, sus rganos, y todo lo que hace a la formacin del criterio jurdico y de la responsabilidad profesional. Dentro del aspecto contable esta capacitado en las tcnicas de uso ms comn en el rea de Liquidacin de Impuestos, Balance General, Liquidacin de sueldos, Anlisis de Cuentas, Conciliaciones Bancarias y Financieras. Por ende ser el principal colaborador del contador pblico y/o a fin; como tambin atender cuestiones bsicas por su autoridad y responsabilidad. En la clnica agropecuaria ser un individuo clave para brindar contencin y apoyo en todo momento, al igual que el enfermero tendr funciones propias, derivadas por otros profesionales e interdependientes en el equipo de trabajo de la clnica. Por otro lado y siguiendo con el amarillo tenemos, la
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paridad banco de sangre, y oferta y demanda laboral (la bolsa de trabajo), en el cual el primero consiste en la extraccin de sangre o de alguno de sus componentes, anlisis, fraccionamiento y conservacin de la sangre y derivados, distribucin a todos los centros hospitalarios y clnicas. Adems dar sangre no perjudica y la vida de muchas personas depende de los bancos de sangre. Por su parte el segundo termino (bolsa de trabajo) tiene como fin acercar las partes, tanto la demanda como la oferta laboral con el propsito de generar empleos y cubrir vacantes en los puestos de trabajo y complaciendo las necesidades de las dos partes; teniendo as un lugar donde el empresario rural puede reclutar personal ya sea permanentes o temporarios y por el otro lado la fuerza de trabajo presentarse y poseer un trabajo digno de acuerdo a sus expectativas, sus capacidades y necesidades. Como se ve y se destaca en negrita queda a las claras que hay similitudes donde los roles se parecen y mucho. Esto implica que la clnica mdica de especialidades tiene en su estructura funcional coincidencias con lo que estamos planteando. La CLINICA en la Administracin Agropecuaria Las paridades de color celeste, tendrn su aplicacin y explicacin en los casos clnicos tal como se citan y que ms adelante desarrollar.
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Fundamentacin
Se dice que el primer mdico fue l-am-hotep, que vivi en Egipto 4500 aos antes de Cristo, segn el artculo nm. 10, pg. 22 publicado el 15 de abril de 1822 en La Abeja Argentina. La medicina en argentina tiene sus orgenes en el ao 1800 El Sr. Cosme Argerich nombrado por la Corte de Madrid Catedrtico de Medicina tom a su cargo la enseanza de los diferentes ramos de esta ciencia, a excepcin de la anatoma y la ciruga. Y los estudios econmicos agrarios, ya tenan antecedentes en la dcada de 1950. Julio A. Penna en su obra: Los estudios econmico - sociales agropecuarios en la dcada del 60: el rol del INTA y otras instituciones nos dice que: En el caso del INTA una primera experiencia fue el Primer Curso Internacional de Administracin Rural llevado a cabo en el ao de su creacin (1956) y que ya desde el ao 1960 en adelante todo comenz a tomar forma. Es marcadamente notable la brecha en aos entre una y otra ciencia, anexando que la medicina tuvo grandes avances en los ltimos aos con la incorporacin del lser, el desarrollo de la tcnica de bypass en la ciruga cardiaca, la mamografa como tecnologa preventiva para detectar tumores en las mamas de la mujer, la tomografa axial computarizada, la endoscopia, etc. no quedan dudas de que la medicina como ciencia a transitado su tiempo y desde luego se mantiene vigente. Es por ello que en materia de tratamientos nos puede ayudar y mucho al sector agropecuario y Por qu no? Lograr un diferente enfoque en el modo de resolver y administrar los problemas del campo. El agro necesita ser tratado de manera integral de modo que desde que se gesta una empresa hasta su muerte pueda tener su atencin en todos los aspectos que ella reclame. Entonces tenemos la respuesta al Cmo? Con una Gestin Integral, procurando la sustentabilidad del ente a travs del tiempo. Donde recae y se afianza el principio de la unin todos para uno y uno para todos, donde este equipo de servicios hace la fuerza.
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CAPTULO I EL MTODO.
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El Mtodo. Definicin. Manera de decir o hacer con orden alguna cosa. // Manera de
proceder u obrar que cada uno tiene y observa. Vindolo como proceso lineal que puede adoptar la simultaneidad de etapas, quedara en una primera instancia del siguiente modo:
Declaracin de lo/s sntoma/s
Anlisis del caso
Diagnstico
Toma de decisin/es
Planificacin
Relacin Paciente/ClienteMdico/Asesor.
Puntos crticos de control
Ejecucin
Control
Resultado
Retroalimentacin
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Esquema de Trabajo 1
1
Productor
2
Orden de anlisis
3
A cargo de la administracin rural
Asesor
Observaciones: El anlisis (obtencin de indicadores) lo lleva a cabo el administrador rural, o profesional competente. Pero, la orden de anlisis puede venir de cualquier otro especialista de la clnica. Que a su vez, el Administrador Rural puede generar el anlisis y brindar el asesoramiento cuando a l corresponda.
Esquema de trabajo 2 Con derivacin

Productor - Asesor1 Asesor2 - Asesor3 orden de anlisis Productor - Asesor1 Asesor2 Asesor2 y Asesor3 -
anlisis, planificacin, puntos de control
Productor. Asistencia - Productor. El productor dialoga con el asesor1, ste ltimo pide un determinado anlisis, vuelve a encontrarse el productor con su asesor1, donde se le diagnostica y cuyo asesor1 lo deriva al asesor2, ste se agrupa con el asesor3, analizan y planifican el caso y establecen puntos de control. Nuevamente se juntan asesor2y3 e informan al productor; comentndole que en la ejecucin del plan va a estar acompaado y monitoreado por la asistencia de la clnica.
Comentario: El 95% de los pacientes en Cuba y Suecia tienen que pasar en primera instancia por el mdico generalista. Este resolver o derivar segn sea necesario. Mi punto de vista al igual que el mdico generalista, el administrador rural es la persona capacitada para el primer encuentro con el empresario y al igual que el anterior deber resolver o derivar
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segn sea necesario. Manteniendo y afianzando el trabajo en equipo tanto en la medicina como en la administracin.
Esquema de trabajo 3
Equipo Multidisciplinario
Solucin o posible Solucin
Por La Salud De Su Empresa Foto: www.laneta.apc.org/mexsursur/fotos/santos1.gif www.laneta.apc.org/mexsursur/fotos/santos1.gif Equipo de trabajo profesional con visin holstica y comprometido en busca de la solucin o posible solucin satisfactoria para con el empresario rural. Si bien en el circuito administrativo planificamos, decidimos y controlamos casi al mismo tiempo, este es un buen mtodo para empezar a diagnosticar (que en lo que a mi respecta veo grandes carencias) y ver no solo el hielo que est por encima del agua sino la gran masa que se esconde debajo de l. En sntesis, trabajar sobre la esencia del problema y no ejercer siempre en la superficialidad
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Interpretacin de Anlisis Clnicos
Dilogo y Sntomas del Paciente
Dilogo y Sntomas del Empresario
Anlisis 1
Anlisis 1
Anlisis 2
Anlisis 2
Indicadores
Indicadores
Patologa (*)
Diagnstico
Tratamiento
Planificacin
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(*) Patologa: Parte de la medicina que estudia las enfermedades. Diccionario Mentor Como primera instancia el dilogo es el que nos permite tomar contacto con la otra persona y a travs de nuestro ojo crtico poder ayudarlo a alcanzar sus objetivos, debemos estar preparados y atentos para descubrir en la comunicacin, por donde puede acontecer su problema. .El conocimiento del enfermo depende, siempre, de un proceso inteligente y cordial, en el que el mdico ha de ponerse en contacto profundo con el enfermo, hasta llegar al fondo de su personalidad, normal y patolgica. (1.1) Ignacio Bossi. Entrenador de Liderazgo, Negociacin e Innovacin. Universidad del CEMA. Propone entre otras preguntas: Qu puedo ver que le est faltando al otro para alcanzar su objetivo? y siete puntos a tener en cuenta para quin da feedback: 1. Conocer los objetivos del otro y haber observado algunos aspectos, que en su opinin ayuden al otro a mejorar su efectividad. 2. Crear un contexto de escucha y aprendizaje. Una conversacin de feedback es efectiva si quienes la practican aprenden algo del proceso. 3. Chequear si el otro te da autoridad para darle feedback en el dominio a tratar. Todo el proceso es intil si el otro no esta dispuesto a escucharte. 4. Especificar sobre que aspectos o dominios daremos feedback. 5. Sobre cada punto, invitar al otro a abrir una conversacin sinrgica sobre nuevas posibilidades de accin, la cual tendr mas chances de centrarse en lo que queremos producir y escaparnos de las tpicas explicaciones del pasado. 6. Te servira que estructuremos un plan de accin de cada uno de los puntos? Abrir la posibilidad a realizar pedidos y ofertas entre ambos. 7. Es fundamental que ambas personas se completen, es decir, no dejar nada en el tintero, que pudiera convertirse en un peso en el futuro para la relacin.
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CAPTULO II CASOS CLNICOS
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Quiero dejar en claro que es una simulacin, no profundizar en la planificacin y que solo nos interesan los pasos a seguir; por que el tratamiento para este caso y los dems que voy a exponer, estn alterados por m; slo me interesa como ejercitacin y mtodo. A continuacin expongo diferentes patologas, en el cual simulo el proceso mdico con el proceso administrativo como expres anteriormente, cuyo tpico trato de destacar. En el cul la metodologa a seguir consistir en el dilogo, los sntomas, el anlisis 1 los anlisis 1 y 2, el diagnstico, la definicin de la enfermedad, el tratamiento, y los cuidados a tener en cuenta. La medicina es el arte y la ciencia del diagnstico y el tratamiento de las enfermedades y la conservacin de la salud. Prof. Dr. Edgardo A. Marecos
Amitai Etzioni: Los mdicos nunca comprometen todos sus recursos y su prestigio en un primer diagnstico. Una vez que saben a donde desean llegar, utilizan el sistema de ensayo-error para llegar hasta all: prueban la medicina x durante un perodo y de das, y si no da resultado prueban la medicina z. Los directivos pueden utilizar esta tcnica para aumentar la flexibilidad y la adaptabilidad de sus decisiones. Adems, pueden aplazar sus decisiones, escalonarlas o dividirlas en partes, y pueden tambin mantener reservas estratgicas que les permitan aprovechar oportunidades repentinas y cubrir costes inesperados. Harvard Business Review. Toma de decisiones Ao 2004.
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Caso clnico I
El paciente le relata al mdico de guardia lo que le esta sucediendo, y determina: Sntomas a) Picazn en la zona abdominal acompaada de granito b) Fiebre En su dilogo y revisada la zona afectada, concluye que no hay dolor, ni antecedentes clnicos que podran complicar el cuadro del paciente, y le pregunta por los alimentos ingeridos en las ltimas horas.
Diagnstico: Intoxicacin
Tratamiento: El mdico de guardia suministr una inyeccin para detener la picazn y un medicamento para el caso. Comunicndole que en las prximas seis horas iba a notar una mejora, para despus volver a la normalidad.
Control preventivo: a) Lave cuidadosamente las manos antes de tocar los alimentos. (contaminacin cruzada directa) b) Lave las manos despus de usar el bao, fumar, sonarse la nariz, toser o estornudar. c) No utilice tablas de madera para cortar el pescado, las aves o la carne crudos. Las tablas de plstico son ms fciles de desinfectar. d) Lave todos los productos minuciosamente antes de comrselos. e) Lave las manos despus de tocar carne cruda, marisco, aves de corral o huevos y antes de tocar cualquier otro alimento. (contaminacin cruzada indirecta)
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Caso clnico II
En el dilogo que mantuvo el mdico especialista en urologa con el paciente, se percibieron los siguientes sntomas: Orina entrecortado. Aumento de la frecuencia de ir a orinar por la noche. Disminucin de la capacidad de aguantar la orina.
Inmediatamente el doctor hizo una revizacin a travs del tacto rectal confirmando que la prstata esta inflamada. A continuacin pidi: un anlisis de sangre especfico y orina completa, y una ecografa de riones, vejiga y prstata. Examen de Sangre Antgeno Prosttico Especfico (PSA) Mtodo: quimioluminiscencia IMMULITE DPC (USA)
Valor Hallado: 3,4 ng/ml
Valores de Referencia: 40 49 aos: Hasta 2,5 ng/ml 50 59 aos: Hasta 3,5 ng/ml 60 69 aos: Hasta 4,5 ng/ml 70 79 aos: Hasta 6.5 ng/ml
En este caso el paciente se encuentra dentro de los valores normales por que su edad es de 69 aos, y su ndice (3.4 ng/ml) se encuentra en el rango que va de 50-59 aos.
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Orina completa: Color: Amarillo claro Aspecto: lmpido PH: 5.0 Densidad: 1026 Protena: No contiene Glucosa: No contiene Acetona: No contiene Pigmentos biliares: No contiene Urobilingeno: Normal Hemoglobina: No contiene
En los 10 indicadores solicitados el doctor no advierte anomalas.
En la Ecografa: Se puede ver la inflamacin y detalles de la prstata, sin ninguna sorpresa en los dems rganos estudiados.
Diagnstico: Inflamacin de prstata (Benigna)
Tratamiento: Medicacin. (Tamsulosina clorhidrato 0,4 mg). Una cpsula por da, tomarla por la noche antes de irse a acostar.
Controles: No beber en exceso antes de ir a la cama, como caf, otras bebidas Cafeinazas o alcohol.
Control y Retroalimentacin: debido a que el paciente/cliente manifest que la mejora fue mnima, se incorpor un nuevo medicamento.
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Caso Clnico III

A continuacin expongo varios sntomas: Sed excesiva. Aumento sustancial en el nmero de veces que orina,
especialmente en las noches. Visin borrosa. Cansancio no justificado. Prdida de peso no explicable. Hambre desmedida. Resequedad de la piel. Debilidad y mareos. Bajo el supuesto de que el paciente inform de algunos de los sntomas o su totalidad. El medico F le exige un anlisis de sangre que aqu se presenta. Examen de Sangre Determinacin Valor Hallado Valores de Referencia (070 1,10 g/l) 7 Hs (0,15 0,40 g/l) Adultos: 8 a 14 mg/l (Valor Medio: 143 mEg/l) (Valor Medio: 5 mEg/l) (Valor Medio: 101 mEg/l) (24 34 mEg/l) (8,5 10,5)
Glucosa..4.83 g/l Urea.1.52 g/l Creatinina29.0 mg/l Sodio...139 mEg/l Potasio...4.8 mEg/l Cloro100 mEg/l Reserva Alc. Calcio... mEg/l mEg/l
Donde el mdico pidi determinados tems (8) para que examine el bioqumico (laboratorio); entonces para nosotros los valores hallados son los indicadores, y los valores de referencia son los estndares o normales. En color rojo vemos los defasajes del valor hallado y la referencia Despus de varias determinaciones de glucosa elevada en ayuna se confirma la enfermedad:
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Diagnstico del Paciente: Diabetes Una vez confirmado el diagnstico el mdico lo deriva al mdico G especialista en endocrinologa, se somete a un tratamiento al paciente diabtico, que comprende: 1. Limitar el consumo de carbohidratos simples (azcar y todo lo que la contenga).
2. Ejercicios: para evitar la prdida de masa muscular y mejorar la utilizacin de la glucosa, consumiendo adems el exceso de carbohidratos.
3. Alimentos permitidos: Frutas, Huevos, Lcteos, Verduras, Carnes, Aves, Pescados, Refrescos dietticos.
4. Alimentos prohibidos: Chocolates, Dulces, Helados, Pasteles, Refrescos no dietticos, Alcohol.
Agrego tambin que el medico G le dijo al paciente que vuelva a hacerse un control luego de pasado dos meses.
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Caso Clnico IV
En conversacin con el paciente el mdico identific los siguientes sntomas. El dolor de pecho. La disnea o dificultad para respirar. facilidad de producir arritmias. Su mdico generalista (de cabecera) recomienda hacer un anlisis de sangre sobre determinados tpicos en cuestin. Dando como resultado lo siguiente: Examen de Sangre Creatinakinasa (CPK) Mtodo: UV optimizado (IFCC) Temperatura: 25C Lectura: 366nm Valor Hallado: 163 U/l Valores Normales: 10 a 80 U/l Lacticodehidrogenasa (LDH) Mtodo: UV optimizado (IFCC) Temperatura: 25C Lectura: 366nm Valor Hallado: 253 UI/l Valores Normales: 100 a 240 UI/l
Determinacin
Valor Hallado
Valores de Referencia (Hasta 35 mU/l) (Hasta 40 mU/l) Adultos: 65 a 300 U/l (6,0 8,0 gr%) (4,0 5,2 gr%) (8,5 10,5 mg%)
TGO....36 mU/l TGP.mU/l Fosf. AlcalinaU/l Prot. Totales.gr% Albminagr% Calciomg%
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Viendo las desviaciones entre el valor hallado y los de referencia, lo deriva a un mdico Cardilogo, este luego de efectuarle un electrocardiograma, y percibir una respiracin agitada, determin asistencia inmediata y su diagnstico: Infarto de corazn. A continuacin el Cardilogo prepara su tratamiento: Oxgeno. Normalmente se suele administrar con gafas nasales a 2 3 litros. Puede ser la primera medida en el hospital o la propia ambulancia. Analgsicos. Medicamentos para el dolor. Trombolticos. Son medicamentos para disolver el cogulo que impide que fluya la sangre. Esta medicacin debe ser aplicada en las primeras seis horas de iniciado el dolor, de all la importancia de una atencin rpida. Betabloqueantes. Actan bloqueando muchos efectos de la adrenalina en el cuerpo, en particular el efecto estimulante sobre el corazn. El resultado es que el corazn late ms despacio y con menos fuerza, y por tanto necesita menos oxgeno. Tambin disminuyen la tensin arterial. Debido a que el paciente volvi a tener arritmias y complicaciones, el Doctor lo someti a Ciruga de puente coronario (Bypass) para poder solucionar su situacin, cuya operacin ser realizada por el Dr. E cirujano cardiovascular. Cuidados antes de la intervencin (control anticipante a la accin) Se le pedir que se bae la noche anterior a la intervencin a fin de reducir la cantidad de microbios en la piel. Tras su ingreso en el hospital, se lavar, se desinfectar con un antisptico y, de ser necesario, se afeitar la zona operatoria. El medicamento que se utiliza para dormir al paciente se denomina anestsico. El riesgo de sufrir complicaciones de la anestesia es menor si el paciente est en ayunas. Por eso se le pedir que no coma ni beba nada despus de la medianoche del da anterior a la intervencin. Si come o bebe algo despus de la medianoche, es importante que notifique al anestesilogo y al cirujano.
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Si fuma, el mdico le pedir que deje de fumar por lo menos dos semanas antes de la intervencin. Fumar antes de una intervencin quirrgica puede dar lugar a problemas relacionados con la coagulacin de la sangre y la respiracin. El da de la intervencin (ejecucin) Antes de la intervencin, posiblemente deba realizarse un electrocardiograma (ECG), algunos anlisis de sangre y orina, y una radiografa de trax, para que el cirujano cuente con la informacin ms reciente sobre su estado de salud. Se le administrar algo para relajarlo (un leve sedante) antes de llevarlo al quirfano. Cuidados y Controles posteriores a la operacin o Permanecer de uno a tres das en la unidad de terapia intensiva. o Limitar su consumo de grasa y colesterol. o Caminar o nadar para recuperar las fuerzas. o Monitoreo peridicamente (Control y Asistencia Mdica, Retroalimentacin continua) o Cambios en el estilo de vida tales como adoptar un nuevo rgimen alimenticio, comenzar un plan de ejercicio fsico, dejar de fumar y aprender a controlar mejor el estrs.
Fuente de extraccin (sintetizado, modificado y adaptado por http://es.wikipedia.org/wiki/Ataque_cardiaco http://www.texasheartinstitute.org/HIC/Topics_Esp/Proced/cab_span.cfm
el
autor):
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Caso Clnico Agropecuario I

En su dilogo asesor productor, este ltimo comenta que su establecimiento carece de todo tipo de informacin, y no sabe como mejorar su toma de decisiones y teme que su empresa entre en caos en un futuro mediato. Sntomas: Carece de informacin. Incertidumbre.
Diagnstico: Ausencia de herramientas que permitan tomar mejores decisiones. Tratamiento: Es as, que entonces el asesor propone una visita a su establecimiento para determinar que registros principalmente empezar a llevar, como as tambin una visita al contador para ver y analizar las facturaciones de compra y venta. Registros auxiliares propuestos: a) Registro de ingresos y egresos efectivos (flujo de fondo). b) Comenzar con trazabilidad de gastos en el parque de maquinarias. Debido a que el asesor sospecha que los egresos estn impactando en demasa. c) Cuadro de costeo por actividad. d) Gastos de estructura. e) Movimiento de stock. Se har una reunin para comunicar al personal los registros que se comenzarn a llevar y que fin tienen. Dar a conocer y capacitar al empresario con las diferentes herramientas que nos ayudan a tomar mejores decisiones. Puntos de Control: (con retroalimentacin continua) Revisar peridicamente que los registros se carguen en tiempo y forma.
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Caso Clnico Agropecuario II

Se manifiesta por parte del productor estar cansado en la conduccin de sus campos, de modo que a la ineficiencia de los controles (debido a la distancia entre campos) y a su elevada edad, prev aprovechar la juventud de su hija graduada recientemente con el ttulo de ingeniera agrnoma, y ve en ella muchas ganas de hacer. Sntomas que se avizoran: o Cansancio como director de los establecimientos o Bsqueda de delegacin de poder (hija) o Reducir problemas de distancia y control o Necesidad de disfrutar ms de la familia y poder hacer viajes de placer Despus de dialogar en detalle acerca de la composicin de los establecimientos, y dejando en claro la posibilidad de eliminar uno y agrandar el otro. El asesor analiza los siguientes indicadores: 1. Produccin por unidad productora por da (promedio). 2. Litros de leche diario. 3. Rentabilidad sobre activo total. Estudio y anlisis del flujo de fondo real. Se hace una visita a campo para extraer datos relevantes para el diagnstico y tratamiento. Ejercicio de anlisis comprendido: 1 de julio de 2007 al 30 de junio de 2008. Valores hallados: 1. 2600 Ltrs 2. 16 Ltrs 3. 11 % rbol de problemas en produccin Escasas reserva s Valores Normales o de Referencia: 3800 Ltrs 22 Ltrs 12,5 %
Algunos indicadores productivos bajos
Alto % de mortandad de terneros
Bajo litros por vaca en ordeo Pgina 31
Y se confirma. Diagnstico: Abandonar (paulatinamente) el mando de la direccin de la empresa. Objetivos Personales: (plazo: 5 aos) I. Ayudar al crecimiento personal de su hija. II. Viajes de placer III. Reducir y consolidar la empresa. Objetivos Empresariales: (plazo: 3 aos) I. Posicionarme en tamao (5000 ltrs diarios) y rentabilidad (incrementar del 10 al 13.5%) con el medio. II. Estabilidad financiera. III. A mediano plazo alquilar 150 hectreas para agricultura. Tratamiento/Planificacin: rbol de solucin N 1
Aumentar litros por vaca en ordeo
Incrementar reservas Mejoran los indicadores productivos
Bajar % de mortandad de terneros
Manejo y sanidad
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rbol de solucin N 2
Venta de Tambo N 2
Aumenta inyeccin de capitales para mejorar Tamao, eficiencia y eficacia del Tambo N 1
Presupuesto financiero equilibrado
Tiempo libre
Tanto el ingeniero agrnomo como el veterinario, se comprometen y planifican el tratamiento para los problemas determinados. Por otra parte, el administrador rural junto al profesional en recursos humanos trabaja en la sucesin de mando. Controles Retroalimentacin continua produccin. Ventas Compras Inventario insumos en depsito
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Caso Clnico Agropecuario III

La queja por parte del productor se centra en desconocer que sucede con los nmeros de la empresa, contemplando que los rendimientos agrcolas han sido muy buenos, y aun as siguen los problemas financieros. En la charla el empresario confes tener un amplio parque de maquinarias. Afianzando la conversacin encontramos:
Sntomas o Desconocimiento destino de fondos. o Carencia de resultados por actividad. o Dada la situacin que atraviesa se ve tentado a abandonar el negocio.
Indicadores a relevar: 1. Relacin MB/CD por actividad. 2. MB/Ha por actividad ($/Ha). 3. Rentabilidad del Activo
Estudio composicin del resultado econmico. Estudio composicin del resultado econmico maquinaria. Estudio del modelo productivo ganadero.
Ejercicio comprendido 1 de julio de 2006 al 30 de junio de 2007. Valores Hallados: 1. Trigo 0.72; Girasol 1.05; Sorgo -0.66; Soja 0.65; Ganadera 0.26. 2. Trigo 228,53; Girasol 498,62; Sorgo 274,11; Soja 333,27; Ganadera 3. 2,5 % 7-8 % Valores Normales o de Referencia: Trigo 0.31; Girasol 0.96; Sorgo 1.55; Soja 3.02; Ganadera Trigo 198.90; Girasol 432,47; Sorgo 760; Soja 991.89; Ganadera
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rbol de Problema Agrcola No hay armona en la superficie cultivada en relacin a las necesidades econmicas de la empresa Ausencia de planificacin de superficie agrcola
Paquete tecnolgico bajo (egresos directos) en maz, sorgo y soja
Bajos rendimiento
rbol de Problema Ganadero
Planteo de Invernada a largo plazo Baja rotacin del activo en actividad ganadera
Fuerte impacto en flujo de fondo
Bajos ingresos por venta
Alto (%) gasto en comisin por venta
Mal manejo
Baja G.P.D
Mala calidad en Silo de Maz
Alto costo de alimentacin
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rbol de Problema del Parque Maquinaria
Baja capacidad de trabajo
Elevados gastos (y tiempo) en mantenimiento, repuestos y reparaciones
Amplio parque de maquinarias
Incremento de personal (Salarios)
Elevado consumo de combustible y lubricantes
Maquinaria obsoleta 60 %
Diagnstico: Empresa en decrecimiento. Objetivos Empresariales: Obtener una renta acorde al capital (8 %). Plazo: 2 aos Mejorar la situacin financiera (corregir saldo mensual). Plazo: 1 ao Mejorar los resultados econmicos en 383000 pesos en Ganadera. Plazo: 3 aos.
Tratamiento/Planificacin Se delega el estudio del modelo ganadero al mdico veterinario e ingeniero agrnomo, evaluando el administrador rural la factibilidad econmica y financiera. A los fines de optimizar la rentabilidad se planifica junto al contador, para que este colabore en la planificacin tributaria.
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rbol de Solucin Agrcola Apostar a un paquete tecnolgico acorde a los rendimientos
Planificacin de superficie agrcola
Planificar superficie de siembra acorde a las necesidades econmicas y financieras
rbol de Solucin Ganadero
Ver alternativas de comercializacin Aumenta la rotacin del activo Mejorar la calidad de los forrajes conservados
Planteo de invernada a corto plazo
Mejorar relacin costo/beneficio
Aumentar la G.D.P.
Mejor manejo
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rbol de Solucin del Parque Maquinaria
Se comienza a reducir y renovar el parque de maquinarias Renovar algunos implementos por mayor capacidad operativa
Se baja el consumo de comb. y lub.
Reducir Venta (2 por 1) y (3 por 1) Tractores
Reasignacin de puestos
Bajan los gastos de mantenimiento, repuestos y reparaciones
Observacin: en lo inmediato llevar a cabo la reduccin y renovacin del parque de maquinarias Puntos de Control: Ganancia diaria de peso vivo. Registro de reparaciones y repuestos asignados a cada implemento y maquinaria. Anlisis de los forrajes conservados. Registro de nmero de veces de ventas de cabezas de ganado mensuales. Registro relacin Insumo/Producto Seguimiento frreo del presupuesto financiero establecido.
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Caso Clnico Agropecuario IV

Aqu se procede ante un productor que se presenta y manifiesta un serio problema de endeudamiento, en cuyo primer dilogo salen a luz estos sntomas: Ausencia de registros econmicos y financieros. Mano de obra netamente familiar con altos % de retiros. La sequa agudiz ms la problemtica de tamao. Rentabilidad Econmica comprometida por los altos gastos financieros (deuda). Crisis de sucesin por desconocimiento de manejo empresarial.
Luego, el asesor determina obtener los siguientes indicadores: 1. Apalancamiento Financiero 2. Costo por litro de leche. 3. Resultado empresa maquinaria (anual). 4. Composicin del activo y participacin del pasivo a corto plazo. 5. Margen Bruto Tambo ($/Ha). 6. Gastos de estructura prorrateados por actividad. Ejercicio de anlisis comprendido: 1 de julio de 2002 al 31 de junio de 2003.
Valores hallados: 1. 0.85 2. 0,357 $/L 3. -5139,30 $ Total
Valores Normales o de Referencia: Mayor a 1 0,292 $/L 5343,79 $ Total
4. A. Circ. 3,94%; A. Func. 22,85%; Rel. 2/1 A. Circ. / Pcp Ac. Fij. 73.22%; Pcp: 12.73% 5. 634,95 $/Ha 6. 10900 $ Total 695 $/Ha 18536 $ Total
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LA CLNICA EN LA ADMINISTRACIN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio rbol de Problema de la Empresa Maquinaria Bajos ingresos Reducido N de Hectreas trabajadas
por
a causa de
No se realizan trabajos a terceros
a causa de
Saldo positivo pero casi neutro
por
Elevados egresos erogables
Elevados Costos de Mantenimiento Y Reparacin
rbol de Problema Endeudamiento
Pasivo a cancelar en el corto plazo por
Por que
Inversin en maquinaria
Sobredimension amiento
por ende
Alta carga amortizable
Sequa Compras de balanceados y suplementos
Falta de reservas
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LA CLNICA EN LA ADMINISTRACIN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio rbol de problemas por actividad Relacin MB/CD Baja Baja eficiencia en el uso de los recursos
Elevados Costos Directos y Bajos Ingresos por venta de leche
Por
por una
debido a
Baja Produccin por vaca
por
Posibles problemas de manejo
Antigedad de las pasturas Observacin: Vemos a travs de este mtodo como los rboles de problemas (causa efecto) se acotan. Diagnstico: Sustentabilidad de la Empresa comprometida por alta carga de pasivo. Objetivos del empresario en el corto plazo: (1 ao) Disminuir el pasivo en un 80%. Aumentar la rentabilidad del activo en un 4.5% al 6.5%. Alcanzar 20 litros por vaca. Lograr idoneidad en el sucesor en el manejo econmico, financiero, patrimonial de su empresa.
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LA CLNICA EN LA ADMINISTRACIN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio Tratamiento/planificacin rbol de Solucin del Pasivo a corto plazo Realizar trabajos a terceros
Activos comprometidos en el corto plazo
Reducir parque de maquinarias
Mayor disponibilidad en flujo de fondo
Prstamo a largo plazo por saldo
Generar reservas forrajeras Vender recra machos y vacas de muy baja produccin, bajo el consentimiento del mdico veterinario Reducir % cheque de la leche a tamberos a valores razonables (ver sntomas)
Deuda cancelada
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LA CLNICA EN LA ADMINISTRACIN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio Arbol de Solucin del Parque de Maquinarias Reducir el Parque De Maquinarias
as
Baja el costo de oportunidad del capital
entonces
Disminuye el Capital Inmovilizado
Aumenta La rentabilidad Global
para as para Disminuir la Carga de Costos Fijos para Obtener Un Saldo Positivo as Cubrir Las Amortizaciones alcanzar una Rentabilidad Positiva
Se aminoran los gastos de Mantenimiento Y Reparacin
Trabajar a Terceros con la Maquinaria Disponible
para
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rbol de solucin por actividad Mejorar la Relacin MB/CD Controlando Los Costos Directos, y Hacindolos mas eficientes para Implantar Pasturas y forrajes para Aumentar La Produccin/ Vaca para Aumentar Los Ingresos por leche y lograr Aumentar La Rentabilidad
Hacer eficiente el uso de los
para
como
para
Incorporar nutricionista
Determinar Peso (Kg.) de Salida en recra deseado, ajustar variable Tiempo
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A su vez, deriva al asistente contable para generar registros financieros y econmicos, y otros que se carezcan. Como tambin se delega al nutricionista para optimizar la productividad y alcanzar los 20 litros por vaca. El administrador rural junto con el ingeniero agrnomo y mdico veterinario se aboca al planeamiento tcnico-econmico de la empresa para mejorar su rentabilidad Por otro lado, se deriva al Lic. en recursos humanos conjuntamente con el administrador rural, quienes capacitarn al tambero (sucesor) en las tareas que realiza el actual lder con seguimiento y ejercitacin (dos das a la semana) en su empresa. Medidas de urgencia: 1. Reducir el parque de maquinarias, para as reducir la deuda. 2. Reducir el alto porcentaje del cheque de la leche (excede ampliamente los valores normales) recibido por los tamberos. 3. Vender recra machos y vacas de muy baja produccin. 4. De acuerdo a la proyeccin financiera y al saldo acumulado, gestionar prstamo (a largo plazo) en el mes de vencimiento de la deuda por la diferencia a saldar.
Controles Flujo de fondo real y proyectado. Evolucin de Produccin individual. Egresos Directos. Cumplimiento en la programacin (labores) del parque de maquinarias. Retroalimentacin diaria.
Tanto los casos clnicos I, II, III, IV, y en el mismo orden los casos clnicos agropecuarios ambos se tornan en orden creciente ms complejos (a modo de ejemplificar) y observamos en ellos el mismo mtodo del mdico clnico; ahora s podemos ver como se relaciona el color celeste en el cuadro simulacin en la formacin de la clnica agropecuaria. Pero debemos enfocarnos en la agilidad y practicidad para generar el diagnstico al finalizar el primer encuentro con el productor/empresario e aqu la cuestin que determinar un cambio en la forma de proceder y la eficacia en las medidas a tomar.
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Bueno.creo que queda a las claras no solo el mtodo: Sntomas anlisis diagnstico tratamiento/planificacin -- ejecucin -- control -- retroalimentacin. Sino por otro lado el ejercicio de la derivacin profesional. Si bien los pasos del mtodo son por todos o en su mayora conocido, lo profundizar en el dilogo de primera instancia, para as ejercitar este mtodo y habituarlo como herramienta de diagnstico. Cuanto ms rpido nos acerquemos o descubramos la enfermedad de la empresa, vamos a poder solucionarlo mucho ms veloz que sin este mtodo. Mejorando en los resultados a obtener, evitando que la enfermedad de la empresa se agrave an ms o genere metstasis, y por ende llegar tarde con las soluciones. Nos enfocaremos para que al salir el cliente de nuestro consultorio/oficina, tengamos el diagnstico aproximado o final, depender del caso y de nuestra experiencia en esta metodologa para lograr uno u otro resultado.
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CAPTULO I CONTINUACIN
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La importancia del dilogo como primera instancia

Trabajar mucho este concepto, por que es punta pi de inicio en empezar a dilucidar sntomas de diferente naturaleza. Si a la cultura de una organizacin la identificamos con lo que vemos y omos, tenemos que tratar de ser muy buenos receptores de los indicios y seales que emite el productor en la comunicacin. All estar el inicio de un plan de accin a seguir. Nos podremos equivocar en nuestros supuestos ms de una vez pero con el tiempo y experiencia, nos daremos cuenta que podemos identificar y percibir alteraciones, palabras claves, inquietudes, etc. Que nos ayudar a encontrar de manera gil l o los problemas hasta llegar al diagnstico ms profundo de la organizacin, destacndose as, bajo este mtodo una gestin productiva y no meramente superficial. Cuando hacemos esta ejercitacin se puede apreciar como la consecuencia, es causa y efecto a la vez. .prefiero un estudiante que recoge con inteligencia y minucia el pasado biolgico del paciente recin venido a la consulta, que el que, sin ms, se aplica a percutirle y auscultarle para definir su estado presente: como si la enfermedad acabase de caerle encima desde otro planeta. (1.2)
EL ABORDAJE CLNICO
Cmo se realiza en la prctica la resolucin de los problemas, como se aproximan los pacientes con sus problemticas y como los mdicos somos capaces de resolverlas? el proceso de acercamiento se concreta en base a una serie de herramientas intelectuales, la induccin, la deduccin, la abduccin, la analoga y la modelizacin, que en definitiva, son utilizadas para generar nuestras hiptesis para el diagnstico diferencial. Describir la definicin de cada uno de los trminos. Induccin: Instigar, mover a uno // Ascender lgicamente la inteligencia desde la consideracin de los fenmenos a la ley que los rige o al principio que los contiene virtualmente a todos. La reestructuracin cognitiva es una estrategia destinada a modificar el modo de interpretacin y valoracin subjetiva, mediante el dialogo socrtico (la mayutica, que
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supone la idea de que la verdad esta oculta en la mente de cada ser humano), la modelacin y la practica de hbitos cognitivos nuevos. Con la reestructuracin del conocimiento el cliente aprender nuevas formas de trabajar y pensar acerca de las situaciones que no le satisfacen. El asesor debe ser un colaborador en este proceso mutuo. Deduccin: Sacar consecuencias de algo. Producir una conclusin empleando el razonamiento a partir de algo conocido o asumido. Abduccin: Movimiento por el cual se aleja un miembro u rgano del plano medio del cuerpo. el razonar abductivo consiste en explicar q mediante p considerando a p como hiptesis explicativa. Analoga: Relacin de semejanza entre otras cosas diferentes // Parte de la gramtica, que estudia las propiedades y accidentes de las palabras consideradas aisladamente. comparar o relacionar dos o ms objetos. Modelizacin: Construir un modelo. Modelo: Representacin en pequeo de alguna cosa. Entonces, hagamos el modelo de la empresa de nuestro cliente, en el aspecto que sea necesario, que nos ayude a comprender y resolver sus problemas. La resolucin de problemas requiere la capacidad de transferencia de experiencias a situaciones nuevas, determinar relaciones, analizar la nueva situacin, seleccionar los principios conocidos, los que se adecuan para resolverla y luego aplicarlos convenientemente. (S.A. de Cols) Veamos algunos breves relatos, para apreciar de qu manera acontece: a) .a mi en este negocio me va bien pero no quiero saber mas nada, no puedo tener un da de vacaciones, y no me puedo desprender de mi trabajo. (vemos que un da de vacaciones son las palabras claves y hace a la carencia de fijacin de objetivos claros y delegacin de mando). b) .no puede ser que siempre, todos los meses una sorpresa distinta, no alcanzamos a cobrar el dinero que ya se va. (vemos que la palabra sorpresa en el contexto hace a la posible inexistencia de un flujo de fondo real y proyectado).
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c) (empresa mixta) .logramos una muy buena cosecha de trigo, vamos por una excelente cosecha de soja e hicimos un buen promedio en girasol y estamos siempre a raya, con lo justo (dos sntomas esconde el relato, su otra actividad la ganadera que permanece oculta y no est evaluada y una posible relacin eficiencia eficacia econmica muy mala que habr que esclarecer en el anlisis.) d) .son todos unos inservibles, sino estoy yo, nadie sabe hacer nada (es muy posible que en esta exclusin por no aceptar su debilidad, sea quin lo dice el menos apto para gerenciar, pues si es as tendremos que compartir varios cursos de capacitacin en desarrollo gerencial y liderazgo y ponerlos en practica.
La atencin multiplica la profundidad de los problemas y crea, a la vez, agudezas incomparables con nuestros propios sentidos y una mgica capacidad del humano cerebro para hallar el por que de cada cosa. La ciencia esta hecha de intuiciones. La misma tcnica, si no est al servicio de la intuicin, no sirve para nada. La intuicin es uno de los signos ciertos de genialidad. Pero la intuicin, a su vez, se forja en la atencin. (1.3)
Algunos puntos a tener en cuenta para quien escucha
Filtrado: manipulacin de la informacin por parte del emisor, de modo que sea vista de manera mas favorable, excluyendo o amplificando los estmulos recibidos.
Controlar las emociones: el estado de nimo del receptor influir cmo la interprete.
Evite distracciones: ejemplo telfono, jugar con algn elemento, etc.
Expresiones faciales adecuadas (no condicionantes)
Evite interrumpir al interlocutor
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Muestre atencin, inters y comprensin (aseverando con la cabeza y dejando espacios para que se explaye an ms).
Hacer breves acotaciones al emisor con el fin de comprobar si se entiende el mensaje.
Observe el lenguaje corporal (compruebe sus emociones)
Hablar su misma lengua (empata)
La persona que escucha tambin se mueve al comps del relato del que habla.
La digresin (se da cuando los intervinientes en el dialogo eligen ocuparse del tema colateral). Inclinarse a la digresin o volver es una eleccin de quienes participan en el dilogo. Pude ser de ayuda en ciertos casos jugar con la digresin, pero no debemos olvidar que quin interroga dirige el dilogo.
Usar retroalimentacin
La Semiologa y La Anamnesia La anamnesis es un interrogatorio utilizado por la medicina con el fin de recabar informacin dada por el paciente. Que tipo de datos comprende? o Antecedentes personales y familiares. o Experiencias vividas. Lo podemos trasladar perfectamente a nuestro mbito empresarial, muchas de las empresas del pas son familiares y el empresario como tal nos puede contar sus experiencias como tambin los tratamientos y casos que se han presentado en su organizacin. Partimos siempre de una dificultad o situacin indeseable que plantea nuestro cliente. El ojo clnico de cada problemtica ser necesariamente subjetivo, a menudo puede suceder que lo que el ingeniero agrnomo ve como problema, no corresponde a la misma lnea de
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pensamiento con lo que dice el veterinario, y el contador a su vez no tiene concordancia con l, y el nutricionista afirma otra cosa diferente a los anteriores. A mi entender el Licenciado en administracin rural es el profesional que por su contenido interdisciplinario en su formacin y por estar vinculado fuertemente a la teora de sistemas y subsistemas, le corresponde diagnosticar y derivar (en caso que sea necesario) a otro especialista. Si lo simulamos con la medicina cumplira el rol de un mdico generalista. Es muy importante para el asesor, previamente caracterizar la regin y la localidad en la cual se ejerce, para conocer la realidad Productiva, Mercados, Proveedores, Instituciones, Flora y Fauna, Principales Actividades Econmicas, Entrevista a Lugareos. Como as tambin informacin proveniente a nivel nacional y/o provincial como Censos, INTA, SAGPyA, AACREA, etc. Condiciones para efectuar anamnesia agropecuaria. o Respeto principalmente por el mdico/asesor a su cliente. o Tiempo suficiente ( no generar conversaciones de pasillo) o Brindarle comodidad y confianza al paciente/cliente. o Penetracin psicolgica o Experiencia. Historia clnica 1. Datos Personales y del/los establecimiento/s. 2. Anamnesis Prxima o Tratamientos recibidos y resultados del establecimiento. o Enfermedades (problemas de cualquier ndole, financieras, productivas, econmicas, patrimoniales) asociadas (a la hiptesis por plantear). o Definicin de la muestra o tpico a estudiar. 3. Anamnesis Remota o Enfermedades (problemas) antiguas y sus tratamientos o Intervencin quirrgica (ante determinada crisis que atraves la empresa que se hizo?) o Antecedentes patolgicos (problemas) familiares y Organizacionales. 4. Examen Fsico
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o General o Segmentado En este caso se analizar el escaso, poco o mucho material que trae consigo el cliente. Ya sea que estn en su memoria o asentados por escrito. Para as examinar 2 o 3 reas vinculadas al posible problema (Ej.: financiera y productiva) o un aspecto en particular como por ejemplo: punto de equilibrio financiero. Vemos como aqu empiezan a trabajar los indicadores, para luego aproximarnos al paso siguiente. 5. La construccin (agregar lo que falta en lo que expone el cliente para encontrar lo que se busca.) 6. Hiptesis de diagnstico. 7. Exmenes complementarios (Otros indicadores y estudios) 8. Diagnstico 9. Plan de tratamiento (planificacin) 10. Evolucin + Nueva informacin generada (retroalimentacin). 11. Epicrisis: es el resumen de su enfermedad (paciente/cliente) cuando se le da el alta. Donde se lee su historial clnico. Para destacar y de vital importancia la toma de nota por parte del asesor durante la conversacin mantenida con el paciente/cliente, sta debe ser muy breve, si es posible palabras sueltas y de manera oculta para no intimar al cliente, salvo cuando se interpreta entre las partes algn modelo expuesto. Adems de ser clara y concisa (no escribir cosas superficiales). Para ayudarnos en nuestra primera instancia, tenemos la ciencia de la semiologa que estudia los sntomas y signos de las enfermedades. Los sntomas son molestias del paciente/cliente causadas por la enfermedad (por ejemplo: cada de las ventas, falta de liquidez, cada de los beneficios, disminucin de la innovacin tecnolgica, etc.) y los signos reflejan de qu manera se manifiesta objetivamente la enfermedad (por ejemplo: baja rotacin de activos, baja relacin MB/CD, bajo rendimiento/Ha, elevados gastos de estructura/Ha, bajo porcentaje de prees). El sndrome es un conjunto de sntomas y signos que puede tener diferentes causas. El sndrome es plurietiolgico (tiene diversidad de causas). Puede suceder que el
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mdico/asesor plante un determinado sndrome, sin poder afirmar a que enfermedad corresponde. Luego de diversos exmenes y evolucin se podr llegar a determinar el diagnstico definitivo. La semiologa devela sntomas con la anamnesis y signos con el examen fsico. Habr que buscar y bucear los sntomas y signos de cada productor, y estudiar los diferentes sndromes que se pueden presentar para no incurrir en equivocaciones. Cuando la comprensin general del problema es incompleta o incierta y el conocimiento de los elementos individuales que conforman el problema tambin es incompleto, la solucin operativa del problema debe hacerse centrndose en lo que es mas cierto, y <elaborando> o ramificando para formular aproximadamente o clculos acerca de los elementos que componen el <mbito problema>. Pg. N 178 Robert B. Dilts. Creacin de Modelos con PNL. Ediciones Urano. Ao 1999.
Quiero aclarar y que se entienda que todo este proceso puede llevarnos a tener mucha incertidumbre en la determinacin cualquiera que fuere, es por eso que no invalida (sino que trabaja conjuntamente) al anlisis o estudio pertinente al caso de que se trate, para entonces s conocer fielmente la situacin de partida. Pero s es valido decir: con cuanto ms eficacia damos el punta pi inicial en el tratamiento al cliente.
Ahora bien, veo este mtodo fuera del circuito vicioso administrativo, pues as creo que debe ser. Atendemos a una empresa que esta influenciada por constantes cambios en el medio y es por eso que aqu triunfa la conjuncin de las cosas, donde el resultado del todo es mayor a la suma de las partes. Entonces, las funciones administrativas rutinarias, todas en su conjunto que realizamos a diario, son tan necesarias como el mtodo del anlisis mdico. Donde una navega por encima del agua y la otra va por debajo. Ambas contribuyen a alcanzar los 3 (tres) objetivos, expresados por el Francs Jean-Paul Sallenave en el siguiente orden de importancia: 1. Supervivencia 2. Crecimiento 3. Utilidad
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No cabe duda que a travs del mtodo de la medicina sea muy satisfactorio y viable alcanzar el primer objetivo, por que esta ciencia va en busca de atacar los problemas de raz, y veo en ello un futuro mediato y a largo plazo muy productivo para la empresa. Dos tipos de informes en la clnica agropecuaria 1. Informe de pedido (orden de servicio). (imput) 2. Informe de resultado. (output) Confeccin de una ficha clnica 1. Anamnesis. (la toma de nota) 2. Examen fsico. 3. Resultados de exmenes 4. Diagnstico. 5. Fundamentos de los diagnsticos y plan a seguir. 6. Evolucin peridica (diaria, semanal, quincenal, mensual, etc.) 7. Indicaciones y tratamientos (debe anotarse con fecha del da). 8. Resultados. 9. Epicrisis o Resumen de Egreso al momento del alta del paciente. La ficha clnica debe ser guardada en una carpeta que contenga varias portadas, cada portada comprender estos nueve tems. Cada carpeta con el nombre del cliente respectivo.
Esta metodologa debe prevalecer en cada uno de los especialistas para as generar y destacar un mtodo de trabajo coherente y evitar desviaciones involuntarias que entorpecen la finalidad del mismo: Cumplir los objetivos fijados por el empresario. Si no tenemos ese hilo conductor de trabajo cualquier viento nos viene bien y entramos en rumbo errado. Ejemplos: a) Se habl con el asesor durante el viaje con destino al establecimiento a cerca de x problema que deberamos verlo con el encargado de agricultura y tractoristas, pero la misin se desvi y terminaron resolviendo el tema de combustible y lotes definidos para sembrar pasturas.
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b) El propsito era definir la estrategia a seguir en las etapas del cultivo trigo y los controles a tener en cuenta, pero la conclusin fue que se habl acerca del partido de ftbol del fin de semana. c) El tema de gran preocupacin era ver como superar los prximos tres meses por el posible dficit, pero como los tpicos a tratar no estaban escritos y comunicados a todos los miembros de la organizacin, concluimos comprar otra maquinaria nueva. d) Se lleg al establecimiento con un plan de accin para un determinado problema, pero nunca se llevo en tiempo y forma a cabo. Todo quedo en el olvido. e) Se convoc a un nutricionista, fijamos como meta aumentar en x litros de leche por vaca, pero la receta la termin adaptando y ejecutando a su gusto el ingeniero agrnomo de la empresa. f) Se habl de lograr el compromiso del personal para con la empresa, pero los gerentes carecieron de definir los roles de cada empleado, sus tareas pertinentes y que incentivos econmicos iban a tener, los problemas resurgieron al poco tiempo y cuantos mas podemos citar? Agregando a estas lneas Peter Drucker afima: Los ejecutivos eficaces saben cuando una decisin a de basarse en principios y cuando hay que tomarla pragmticamente, segn las circunstancias de cada caso. Saben que la etapa de este proceso que ms tiempo absorbe no es la de tomar la decisin sino la de llevarla a cabo. Si una decisin no se ha decantado hacia una actividad no es una decisin; en el mejor de los casos solo se trata de una buena intencin. Estas alteraciones que hemos visto en los ejemplos agravan los problemas y si no es tratado en el momento adecuado el cuadro clnico empeora impactando en los resultados econmicos (costos ocultos) y financieros de la empresa.
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Similitudes
Ambas poseen un grupo de profesionales (multidisciplinario)
Diferencias con la consultora

Se basa en la relacin Paciente-Mdico y su mtodo y filosofa como principio rector es sntoma anlisis diagnstico. Se puede decir, que en su mayora de casos todos los clientes pasarn a tener anlisis (medidas de eficiencia) de manera casi rutinaria. Como nos suele suceder a menudo cuando vamos a nuestro mdico de cabecera que por lo general o casi siempre nos solicita un anlisis. Agrego tambin que este mtodo colaborar a que desaparezca el productor sin
informacin, por que esta ser vital para alimentar los indicadores. Es por ello que obligar a empezar a llevar diversos registros auxiliares. La clnica ser la principal entidad en colaborar para que se ingresen los datos necesarios para as empezar a tener
informacin para poder tomar decisiones evitando que el productor quede fuera del sistema. Procuran colaborar y solucionar los Nmero ms amplio de diversos
problemas al productor
profesionales que una consultora en un mismo lugar fsico Un modo de trabajar definido que es milenario y que avanza a pasos agigantados. Las consultoras son mucho ms recientes y con mtodos y estilos personales que yo no invalido. Servicio Parcial versus Servicio Integral.
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La Tcnica: Conjunto de procedimientos y recursos que se emplean en un arte o una ciencia.
Relacin Paciente/Cliente-Mdico/Asesor
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Dilogo, anamnesia
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Sntomas y semiologa
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Anlisis
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Diagnstico
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Toma de decisin
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Planificacin
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Puntos crticos de control
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Ejecucin
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Control
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Resultado
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Retroalimentacin
Informaci n proporciona da por el cliente en la entrevista clnica. Datos, experiencias y recuerdos del cliente para armar la historia clnica.
Fenmeno que revela la existencia de una enfermedad . Seal, indicio. Estudio de los sntomas y signos.
Descomp osicin de un todo, con distincin de sus elementos constitutiv os.
Conjunto de sntomas que permiten fijar el carcter particular de una enfermedad
Elegir entre varios cursos alternativ os de accin que me permita resolver un problema .
Definir: Qu hacer? Cunto hacer? y Cmo hacer?
Tiene por objeto evitar desviaciones entre lo planificado y lo real.
Realizar, poner por obra una cosa.
Inspe cciona r, exami nar, interv encin
Consecue ncia y efecto de un hecho.
Retomar el proceso expuesto, con el fin de mejorar el resultado anterior.
Observaciones: Ver alteracin con respecto a pgina nmero 15. Pgina 58
CAPTULO III GESTIN Y ADMINISTRACIN
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El Arte de Curar y El Arte de Administrar

En el libro La Medicina y los Mdicos por el Dr. Gregorio Maran expresa lo siguiente: Pero, con todo, hay que rendirse ante la evidencia y plantear cada diagnstico como fruto de un arte, s; pero no como un arte de adivinacin, sino como un arte encaminado a criticar con sagacidad y cultura los datos recogidos por un anlisis y los aparatos registradores, dando a cada uno su justo valor ni excesivo ni mezquino- y armonizndolos en una sntesis demostrativa: como se renen y ordenan lgicamente los trozos incongruentes de un rompecabezas. (1.4) En otra parte de su obra dice: En suma, la historia mdica requiere el conocimiento exactsimo de la tcnica del investigar histrico, la nocin precisa y, por lo tanto, humilde de hasta dnde puede llegar el mdico, como tal mdico, en la cala del alma de los hombres, y la cautela en los diagnsticos de los personajes ya fenecidos y en las interpretaciones sociales que la imaginacin y la buena voluntad invitan a extraer de tales diagnsticos pretritos. (1.5) Si hablamos de intuicin, de mtodos, de tcnicas, de herramientas varias en la administracin seguramente podemos generar belleza a nuestro alrededor (empresas) es por ello que mencionamos El ARTE en la administracin, no importa el tratamiento que elijas (por que podemos tomar caminos distintos y encontrarnos en un mismo lugar) siempre y cuando lo tengas fundamentado, pero si importa el compromiso generado con el cliente. Lo mejor para nuestra riqueza moral es haber dado lo mejor de s (en el escenario que se padece) lo dems son detalles. Como profesional asumimos la responsabilidad hacia el otro en el momento que somos elegidos por ellos.
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GESTIN VERSUS ADMINISTRACIN

Considerando que son las dos caras de una misma moneda, en lo ms profundo de su esencia difieren y mucho. Hablamos mucho de administracin en diversas reas, pero me interesara aislarlos y reflexionar sobre ellos porque en la mayora de los casos vulgarizamos, y no percibimos la diferencia de ambos trminos. La gestin es una constante, la faz dinmica, es la empresa en accin. Hay que comprender que gestin estamos haciendo siempre, en el da a da, a cada momento, es decir, convivimos con ella. Contemplamos por ejemplo: la gestin de compras, la gestin de ventas, la gestin de un crdito, la gestin de recursos humanos, la gestin como anlisis, la gestin en el planeamiento, la gestin del conocimiento, etc. La organizacin ejerce su movimiento circular de manera continua, por lo tanto, se planifica, se ejecuta, se controla y se analiza simultneamente porque la empresa no se detiene y por ende estamos obligados a gestionar siempre, ms all de los resultados. Por otro lado, la administracin solo puede compararse con un paciente que ingresa al hospital en muy grave estado y lo someten a terapia intensiva; utilizo esta comparacin para destacar que solo existe la administracin cuando una empresa se encuentra comprometida con su pasivo (obligada a cancelarlo), que aya dejado de producir, o est en la etapa de recuperar sus crditos. Vemoslo con un ejemplo: la gestin realizada bajo escenarios normales por el empresario A puede alcanzar mejores o peores resultados que la del empresario B, pero los esfuerzos de ambos apuntan al crecimiento y alcanzar los objetivos fijados. Pero una psima gestin puede desembocar en una administracin, y una mala decisin en esta ltima puede llevarnos al quiebre del negocio, entonces aqu la administracin y el equipo de trabajo concentra toda su capacidad para evitar el abismo, permanecer en el sistema o Por qu no? Cambiar de negocio, se presenta como otra alternativa, la cual debe ser evaluada y que en muchos casos puede llegar a ser una decisin inteligente. Recuerdan las palabras del Dr. Ren Favaloro cuando en su fundacin afirm: Aqu en la sala de cirugas, el nico privilegiado es quien est debajo de las sbanas y agreg soy conciente y lo admito que en cada operacin que realizo no tolero el ms mnimo error. Si lo trasladamos al rea administrativa siguiendo las palabras de Ren, el nico privilegiado es
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el poseedor de la empresa, que al momento de ejecutar una decisin debemos tener en cuenta hasta los ms mnimos detalles, para que al final la operacin resulte todo un xito. Resumiendo, las herramientas no alteran, la gestin nos puede seguir dando oportunidades para mejorar, no as la administracin que nos plantea el jaque donde un movimiento equivocado en esta coyuntura y podemos quedar fuera de juego. Lo que diferencia y destaca es la situacin lmite, el tiempo que tiene su costo y con ello los cambios emocionales del propietario y su entorno. Entendemos que en una organizacin ambos conceptos, procuran el mismo fin: maximizar los beneficios, la optimizacin de los recursos y la sustentabilidad de la empresa. Herbert Simon premio nobel de economa en el ao 1978, contest a una visin suprema afirmando: Toda la racionalidad en el proceso de decisin es limitada, el gerente no maximiza, toma decisiones que lo satisfacen, descubre soluciones aceptables para problemas bien reales. Se contenta con alternativas satisfactorias. La gestin y la administracin son un arte y en consecuencia dibujamos las empresas en busca del perfeccionamiento continuo, trabajando para mejorar en cada una de las reas, pero seamos concientes que lo perfecto jams ser posible, y que solo lo encontraremos mirando al cielo. Entonces hasta lo expuesto me animo a decir que estamos frente a una ciencia, una tcnica y un arte en constante evolucin con grandes cambios, aportes como el de Peter Drucker que nos dice: En el espacio de unas pocas dcadas la sociedad se reordena as misma, cambia su visin del mundo, sus valores bsicos, sus estructuras polticas y sociales, su arte y sus instituciones clave. Cincuenta aos despus hay un mundo nuevo y quienes nacen en l no pueden siquiera imaginar el mundo en que vivieron sus abuelos y en que nacieron sus padres. Y contina: Es ms, uno de los cambios fundamentales es que ya no hay una historia de occidente o una civilizacin de occidente; slo existe la historia mundial y la civilizacin mundial. La globalizacin e internet y la informacin disponible a todo el mundo requieren de una sociedad con capacitacin continua y especializada en cada tarea, para as en la medida de lo posible, creo que es mejor manejar el todo de la nada que la nada del todo, pero siempre en equipo.
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Por lo tanto, en mi reflexin sostengo que existen 2 (dos) campos de trabajo que comprende la gestin de empresas: 1. Las rutinarias y de conduccin. 2. El mtodo del anlisis mdico (propuesto por el autor).
La primera hace referencia a las planificaciones y decisiones que se ejecutan en el da a da (archivo, carga de datos, facturacin, compras, ventas, gestin bancaria, logstica, pagos, etc.) y manejan la empresa para que siga su curso normal evitando caer en la inoperatividad (parlisis) y el caos (entropa: propiedad que puede llegar a tener una empresa) y pensando y trabajando para acercarse a los objetivos fijados. La segunda a diferencia de la anterior trabaja constantemente sobre la/s enfermedad/es de la empresa. Ejerce como una fuerza de rescate; de abajo hacia arriba (sntomas-anlisis y diagnstico), acompaa y forma parte del equipo para alcanzar los objetivos. Pero vela principalmente por la sustentabilidad y el crecimiento del negocio. Su filosofa debe ser permanecer en el pensamiento estratgico de la empresa y bucear en lo ms profundo. A veces los problemas de fondo no aparecen como sntoma en el anlisis de sangre u orina, sino que habr que penetrar en otras reas de anlisis y estudios que nos permitan ejercer un efecto palanca para sacar a flote el bloque de hielo que est debajo del agua. Este ltimo grupo debe ser el mejor capacitado para hacer administracin, en el caso que sea necesario. Es as como se forman dos grandes grupos de trabajo con un mismo objetivo pero con funciones diferentes. Por lo expuesto, a mi entender la empresa debera llevar 2 (dos) gestiones: una interna y otra externa. Donde ambas se complementan perfectamente y las fuerzas generan mayor competitividad hacia el medio, siempre que se usen honestamente y bajo un mismo fin.
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Veamos los siguientes grficos, as vemos que sucede con la productividad:
1) Donde A es la fuerza interna y B la fuerza externa
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2) Peligra la sustentabilidad y el crecimiento, si bien hasta entonces la empresa tiene baja aversin al riesgo por que no hay inversin. Solo hay conduccin.
3) Este caso, es justamente al revs del anterior. Hay fallas en la conduccin y en el manejo diario, donde el equipo externo se ver con complicaciones en los tratamientos que aplique, debido a problemas de orden genrico y superficial, que pueden llegar a desembocar en cuestiones de fondo.
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4) Situacin ideal: Donde la mayor productividad y calidad de trabajo se da cuando tiene la misma relacin A5 ; B5
5) Administracin La medicina vive de su indudable eficacia, cada da mayor; pero vive tambin y acta beneficiosamente gracias a su prestigio, al mito de su eficacia, que es parte del honor profesional. (1.6) El administrador rural puede estar tanto en el equipo de trabajo A B, pero en mi opinin tiene el deber de estar en B, por su compromiso social y por que su profesin lo necesita que est donde se toman las decisiones que tienen mayor impacto en el activo de la empresa. Como tambin el B se necesita en el apartado 5, en la administracin del caso, podramos decir como una ciruga de alta complejidad. Para compartir con usted lean estas palabras de Peter Drucker los ejecutivos eficaces no toman un gran nmero de decisiones. Se concentran en lo que es importante. Intentan realizar unas pocas decisiones importantes al nivel ms elevado de entendimiento conceptual, tratan de hallar las constantes de la situacin, de detectar lo que es estratgico y genrico en lugar de intentar resolver problemas.
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Cambio de ptica profesional y posibilidad de mejora del mismo
Qu nos brinda La CLINICA agropecuaria? La posibilidad de armar diferentes paquetes de servicios (como las obras sociales) a costos mensuales accesibles para el productor/empresario. Amplia cobertura a los problemas del sector. Diversidad de especialidades. Fluida interaccin clnica-campo-campo-clnica. Un mtodo que prioriza la sustentabilidad. La posibilidad de trabajar y colaborar con otros profesionales/asesores independientes (ajenos a la clnica). Aunque esta pueda transformarse en desventaja por las formas y hbitos del otro. Seguridad y tranquilidad al empresario. La libertad de trabajo y la independizacin, pero con compromiso tico. Sin rodeos (ni el mentiroso derecho de piso) podemos dedicarnos a pleno en nuestra profesin conociendo y palpando las diferentes realidades del sector. La posibilidad de crecer y aprender como profesionales. Tiempo libre al profesional para actividades de cualquier naturaleza, entre ellas la capacitacin. No solo un sitio de trabajo e investigacin y desarrollo, sino que adems un lugar de encuentro de amigos, en el Bar-Caf-Mate La Matera. Servicio de guardias por emergencias todos los das. Charlas peridicas de capacitacin a productores (en sala de reunin y exposicin).
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Pensamiento potencializador del crecimiento y expansin socioeconmica Sin lugar a dudas la medicina ha dado y proporcionado grandes descubrimientos mejorando la longevidad de las personas, y encontrndole cura a enfermedades antes incurables, podemos citar como ejemplo: la epidemia del clera, la lepra, ttanos, la tuberculosis, etc. Hoy tenemos adelantos en todo tipo de medicamentos, el avance en la ciruga cardiovascular dndoles esperanza de vida a muchas personas, nuevos tratamientos contra el mal de alzheimer, etc. Como as tambin un fuerte desarrollo en la medicina preventiva. No me cabe duda alguna que a travs de este mtodo se contribuye al desarrollo, crecimiento y longevidad de las empresas, generando expansin econmico-social y una aceleracin de la fuerza de trabajo en la insercin en el mercado laboral, ya que a travs de la clnica no solo existir la posibilidad de trabajo intrnseco, sino que a travs del ocupamiento de nuevas disciplinas potencializar su insercin y por ende su ocupacin como todas las dems que hoy se encuentran desarrollando. Como la clnica mdica tiene sus mdicos residentes, en la que propongo tendr sus pasantes.
Diagnstico Diferencial
Al leer estos prrafos del Diagnstico Diferencial por el Dr. Edgardo Marecos, vamos a ver una forma de la medicina de resolver problemas, que tiene como fin llegar al diagnstico ms preciso. Donde el mdico aporta el mximo conocimiento clnico para declarar su hiptesis fundamentada y contrastada empricamente; pudiendo ser refutada por los dems mdicos que integran la prueba. Vemos que as se abre el debate haciendo acrecentar los conocimientos de todos. Una buena prctica que deberamos empezar a hacer y frecuentar los licenciados en administracin rural para enriquecernos en la manera de efectuar un buen diagnstico.
El diagnstico diferencial es definido como: un proceso cclico con metodologa cientfica, que pone en consideracin todas las posibles causas antes del diagnstico definitivo, cuantificando y cualificando. Con influencia en todas las reas de la prctica mdica.
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Este proceso, el de generar hiptesis y refutarlas, favorecido o minimizado por diversos factores, es considerado con justeza como un darwinismo de las hiptesis donde subsiste la que sometida a normas de apreciacin criticas se considera la mas creble. Esta accin discriminadora es la caracterstica fundamental del diagnstico diferencial y se mantiene activa durante todo el acto mdico Una vez que hemos identificado el problema debemos buscar el mtodo adecuado para resolverlo lo que sintticamente nos ofrece dos grandes caminos a) bsqueda de las soluciones preexistentes a travs de la consulta con expertos o la bsqueda bibliogrfica con el nivel mximo de evidencia posible, b) realizar un diseo de investigacin para descubrir la solucin, lo cual implica fundamentalmente una aproximacin a la verdad y un tratamiento cientfico de los errores sistemticos y del azar. Prof. Dr. Edgardo A. Marecos. http://med.unne.edu.ar/revista/revista128/diag_dif.htm
Caso 36 (por Ricardo C. Cabot, M.D.) Mujer de cincuenta y cuatro aos, entr en el hospital el 8 de agosto de 1911. Sus antecedentes familiares no ofrecan nada interesante. Sufri gripe hace un ao y luego otra seis meses despus. Ha tenido doce hijos y un aborto. Durante diez aos ha sufrido algunos ataques cortos de dolor, en forma de calambre, en el lado izquierdo de su abdomen, pero sin embargo este dolor no ha sido nunca intenso ni le ha molestado mucho. Hace dos aos, despus de la menopausia, empez a adelgazar, advirtiendo que se le haba formado una tumoracin voluminosa, dura, en el hipocondrio izquierdo. Esta tumoracin ha aumentado de tamao desde entonces, al mismo tiempo que los calambres se han hecho ms frecuentes y ms intensos en la misma regin, extendindose a veces al lado derecho del abdomen o al costado izquierdo y la espalda. Este dolor dura, sin embargo, pocos minutos, pero la mayor parte del tiempo experimenta una sensacin de pesadez y tirantez en la misma regin. Desde la menopausia, hace dos aos, ha perdido 22.5 kilos y mucho en fuerzas. Su apetito es bueno. No sufre alteraciones digestivas o vmitos y, aunque estreida, no ha tenido0 que dejar nunca su trabajo.
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Durante diecisis aos ha observado que su orina era turbia y de aspecto lechoso, pero la miccin no ha sido nunca dolorosa ni anormalmente frecuente; la cantidad de orina ha sido siempre normal. Orina una vez por la noche. El examen fsico es negativo, excepto en lo que se refiere al abdomen, en cuyo cuadrante superior izquierdo se palpa una masa dura, redondeada, matea la percusin, que se extiende por debajo del borde costal izquierdo, ligeramente sensible a la presin, que no se mueve con la respiracin o por compresin. El coln insuflado atraviesa esta tumoracin. Aparentemente presenta un borde agudo y una escotadura en su lado interno. La cantidad de orina es, por trmino medio, de 1.050 centmetros cbicos en las veinticuatro horas; densidad, 1.016 y un sedimento, estimado en 4 por 100 (en volumen) y formado por pus. Discusin. En un enfermo que ha eliminado una orina turbia durante diecisis aos y que ha sufrido durante diez aos un dolor en el lado izquierdo del abdomen, asociado por ultimo con una tumoracin palpable, que ha aumentado gradualmente de volumen durante los dos ltimos aos, no cabe ms que sospechar una afeccin benigna del rin, an a pesar de haber perdido, como en este caso, mucho en peso 22.5 kilos y en fuerzas, y de presentar la masa palpable en el hipocondrio izquierdo un borde agudo y una escotadura. Este ltimo hecho nos inducira a suponer si no se trata de un aumento de volumen del bazo, pero en contra de esta suposicin hay la existencia demostrada de piuria y el hecho de que el colon insuflado atraviesa la masa tumoral. Teniendo en cuenta todos estos hechos, creo que el diagnstico ms probable en este caso es el de afeccin crnica no maligna del rin. La existencia de piuria permite suponer que esta enfermedad es una pionefrosis tuberculosa o no tuberculosa. El examen cistoscpico nos ayudara a confirmar el diagnstico y nos suministrara un material por medio del cual, experimentalmente, podramos resolver la cuestin de si se trata de una lesin tuberculosa o no. Resultado. Por el citoscpico se observ un flujo de pus, que sala del urter izquierdo, sobre todo al comprimir la masa tumoral en el mismo lado. Se hizo el cateterismo del urter derecho y se obtuvo una orina normal. Con la prueba con la ftalena, el color apareci en nueve minutos. El doctor Hugh Cabot no tena ninguna duda de que el tumor era una pionefrosis y de que el rin derecho sera suficiente para asegurar la vida de la enferma. El
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13 de agosto se inyect a un cobayo 1.5 centmetros cbicos del sedimento de la orina. La autopsia de ese cobayo, hecha el 20 de septiembre, no ofreci nada anormal. Asimismo los cultivos de la orina recogida del urter derecho fueron negativos. El nmero de leucocitosera de 7.500; la cantidad de hemoglobina, 75 por 100. En diez das de observacin la temperatura raras veces subi por encima de 37,5 C. La presin sistlica era de 120 mm de Hg. En la operacin, hecha el 17 de octubre, se encontr una gran cantidad de tejido inflamatorio denso, debajo del ngulo costovertebral. Se disec, con mucha dificultad, el rin, separndolo de aquella masa inflamatoria. Esta era tan dura, que fue necesario emplear unas tijeras grandes para disecar el rin. El examen anatomopatolgico puede resumirse as: el rin media 14 por 12 centmetros. Al cortarlo se vio que estaba lleno de pus y contena gran nmero de cavidades de abscesos, rodeadas por tejido fibroso y adiposo. En un punto haba un clculo voluminoso, dividido en varias ramas y fijado firmemente a la substancia del rin. El examen microscpico no demostr estructura renal reconocible.
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La Clnica Agropecuaria, el Mtodo, el Servicio y la Calidad Total Existe una estrecha y coherente lgica entre las etapas para realizar una poltica de calidad total, el mtodo del anlisis mdico, y la clnica agropecuaria como modelo de trabajo.
1.- INFORME A LA DIRECCIN GENERAL. 2.- DIAGNOSTIQUE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES. 3.- HAGA UN SONDEO ENTRE EL PERSONAL. 4.- HAGA UN SONDEO ENTRE LOS REPRESENTANTES SINDICALES Y PATRONALES. 5.- PROPONGA UN PLAN COHERENTE Y ESTRUCTURADO. 6.- HAGA ENMENDAR EL PLAN POR LOS LDERES. 7.- PREVEA ACCIONES DE PREPARACIN. 8.- EFECTUE EL LANZAMIENTO DE LOS PRIMEROS GRUPOS EXPERIMENTALES. 9.- SIGA, OBSERVE Y ANALICE LOS RESULTADOS. 10.- TERMINE DECIDIENDO EL SEGUIMIENTO A APLICAR Y LAS SOLUCIONES O ACCIONES A REALIZAR. (Fuente: Gerard CHANDEZON: Hacia la calidad total; Editorial: GRANICA)
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Veamos ahora el cuadro de LA CALIDAD TOTAL EN 10 ETAPAS por Gerard CHANDEZON, as tambin podemos apreciar su paralelo con el mtodo propuesto. Por ende si es as, podemos afirmar que estamos ante un modelo de trabajo con calidad total.
1.- ELIJA EL PROBLEMA A TRATAR (no tome un problema demasiado complejo o descompngalo) 2.- PLANTEE EL PROBLEMA (un problema bien planteado esta medio resuelto) 3.- BUSQUE LAS CAUSAS Y ANALICELAS (no vacile en remontarse a las causas de las causas) 4.- BUSQUE LAS SOLUCIONES (no censure a priori las ideas aparentemente fantsticas) 5.- DEFINA LOS CRITERIOS DE ELECCIN (no vacile en aplicarles un coeficiente de ponderacin) 6.- CONFRONTE LAS SOLUCIONES CON LOS CRITERIOS (para evitar todo riesgo de desvo con relacin al problema inicial) 7.- ELIJA UNA SOLUCIN (que si es posible tenga consenso) 8.- PONGA EN EJECUCIN LA SOLUCION ELEGIDA (sea hasta extremista) 9.- MIDA Y CONTROLE LOS RESULTADOS (evale siempre y cuantifique los resultados) 10.- NORMALICE O EXTRAPOLE LA SOLUCIN. SIGA SIEMPRE LA SECUENCIA A; B; C; D (plantese la pregunta: A que otra cosa?, Y dnde, esto puede aprovecharse?
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Volviendo al punto LA CLINICA como forma de trabajar brindando servicios, y en mi detalle donde expongo que nos brinda; vamos a encontrarnos muy familiarizados con las palabras de Gerard CHANDEZON donde propone en su libro Hacia la calidad total los siguientes 6 principios de la direccin participativa.
EQUIPOS AUTNOMOS EN EL TRABAJO. PROCESOS QUE INCLUYEN CONCEPCIN, PREPARACIN, EJECUCIN Y CONTROL DE SU TRABAJO. RELACIONES JERRQUICAS DESACRALIZADAS ESTRUCTURAS FLEXIBLES Y MVILES. RESPONSABILIZACIN DE TODOS A TODO NIVEL. MEDIDAS DE EVALUACIONES RIGUROSAS DEL TRABAJO (Indicadores de desempeo, sistema de salario al mrito, objetivos)
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Conclusin
Qu es la clnica? El juicio clnico se compone de tres factores: intuicin, empleo de los mtodos cientficos auxiliares y rigurosa moralidad. Si me preguntaran la categora de estos tres factores, dira que el principal es el tercero, y el ltimo, el segundo. (1.7) .El chequeo consiste en someter a los sanos, a los presuntos enfermos, o a los enfermos declarados, a una investigacin clnica y analtica tan completa, que agote el acopio de datos; para deducir de esta recoleccin el diagnstico del enfermo o los puntos flacos del que todava se considera sano. (1.8) Y Por qu no un chequeo general a su empresa? A caso No tenemos en la clnica agropecuaria todos los especialistas para que lo realicen? Estamos frente al servicio integral que se ofrece, por excelencia. Hemos transitado la relacin mdico-paciente y su paralelo la administracin, su mtodo, nuestro mtodo, y una clnica agropecuaria (con calidad total) como emprendimiento, y un vnculo de sta con el ambiente socio-econmico regional, preparada para expresar todo el potencial necesario que all se requiere. Cumpliendo en la medida que amerite la incorporacin de profesionales o personal idneo en las reas que lo necesiten. Adems una filosofa de trabajo que tiene un compromiso con el propsito de la empresa (el Para qu?) y su empresario (como ser racional e irracional). Concluimos que la clnica agropecuaria tendr como deber polticas de accin dentro de un marco tico y moral de cada miembro y como empresa, si quiere funcionar como tal. Y cuyos integrantes asesores debern ser evaluados no solo en sus conocimientos que a cada uno le compete, sino como primer pilar y en su mayora como calidad humana. Por otra parte, destaco la importancia de diferenciar a mi ver la gestin interna, de la externa, y en otro pilar la administracin que solo se aplica en empresas altamente comprometidas con su pasivo. Podemos responder a la pregunta Diagnostique en 45 minutos al empresario rural/paciente? Este mtodo incorporado y afianzado por el asesor diagnstica o se aproxima al problema que acontece.
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Llegamos a la conclusin que es vital lograr agilidad y a su vez profundidad en el diagnstico clnico agropecuaria de primera instancia, as iremos directo al meollo de la cuestin sin merodeos, y seremos mucho mas productivos por unidad de tiempo.
Espero que la medicina nos haya dado una mano.
Lic. Ignacio D. Baggio ignaciobaggio@yahoo.com.ar

31 / 10 / 2008
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Bibliografa consultada
Libros y apuntes: El xito Empresarial. Lair Ribeiro Ediciones Urano, S.A. Ao 1997. Diccionario Mentor. Editorial Sopena Argentina. Impresin Mayo 1978. ADMINISTRACIN. Sexta edicin. Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Editorial Prentice Hall. Ao 2000. Apuntes carrera Licenciatura en administracin rural. UTN Facultad Regional San francisco. Gerencia y Planeacin Estratgica. Por Jean Paul Sallenave. Grupo Editorial Norma. Copyright 1985, 1990. Estrategia y Administracin Agropecuaria. Eduardo Martnez Ferrario. Editorial Troquel S.A. Ao 1995. Toma de Decisiones. Harvard Business Review. P. F. Drucker A. Etzioni, entre otros. Ediciones: Deusto. Ao 2004. La Administracin en una poca de Grandes Cambios. Peter Drucker. Editorial Sudamericana. Ao 1996 Administracin, Gestin y Control de Empresas Agropecuarias. Hugo Santiago Arce. Ediciones Macchi 1996. Planeamiento y Control Agropecuario. Por Barnad, C.S. y Nix, J.S. El Cuarto Camino. Por P.D Ouspensky. Editorial: Kier. Introduccin al psicoanlisis. Por Sigmund Freud. Diagnstico Diferencial. Tomo II por Ricardo C. Cabot, M.D. Profesor de medicina y tica social de la Universidad de Harvard; ex jefe del servicio mdico occidental en el hospital general de Massachussets, Boston. Barcelona. Salvat Editores, S.A. Ao 1928. (1.1) Pg. 47; (1.2) Pg. 99; (1.3) Pg. 316; (1.4) Pg. 207; (1.5) Pg. 194 y 195; (1.6) Pg. 169; (1.7) Pg. 98; (1.8) Pg. 45 La Medicina y los Mdicos Gregorio Maran, fue un mdico, cientfico, historiador, escritor y pensador espaol. Doctor Honoris Causa por la Universidad de Coimbra ao 1960. En Madrid un hospital de singulares caractersticas lleva su nombre Hospital General Universitario Gregorio Maraon.
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Seleccin de textos y notas por Alfredo Juderas. Editorial: Espasa-Calpe, S.A. Madrid 1962. Hacia la calidad total Gerard CHANDEZON. Editorial: GRANICA Creacin de Modelos con PNL.Robert B. Dilts. Ediciones Urano. Ao 1999. Pginas (Web) en Internet: http://www.portalplanetasedna.com.ar/cincuenta_veces.htm http://www.bsburgos.org/la_sangre.htm#Banco http://domino1.vianetworks.net.mx/domino/abchospital/tips.nsf/indice/2?OpenDocument http://es.wikipedia.org/wiki/Ataque_cardiaco http://www.endocrinologist.com/Espanol/diabetes.htm http://domino1.vianetworks.net.mx/domino/abchospital/tips.nsf/indice/2?OpenDocument http://med.unne.edu.ar/revista/revista128/diag_dif.htm Revista de Postgrado de la VI Ctedra de Medicina - N 128 Junio 2003 Pg. 1-5. EL DIAGNOSTICO DIFERENCIAL. Prof. Dr. Edgardo A. Marecos www.hospitalheller.org.ar/ http://donacion.organos.ua.es/enfermeria/enfermeria.htm http://www.gestareducativa.com.ar/detalleCurso.php?idCurso=27&gclid=CMXIqZPg8ZMCFR JExwodGF87Xg http://www.gestareducativa.com.ar/detalleCurso.php?idCurso=11&gclid=COV0aLh8ZMCFRJdxwod-3IbXA http://es.wikipedia.org/wiki/Ataque_cardiaco http://www.geosalud.com/Enfermedades%20Cardiovasculares/cirugia%20de%20corazon.ht m http://www.texasheartinstitute.org/HIC/Topics_Esp/Proced/cab_span.cfm http://www.portalplanetasedna.com.ar/cincuenta_veces.htm http://es.wikipedia.org/wiki/Anamnesis http://odontochile.cl/archivos/tercero/cirugia1/anamnesis.doc. www.bioetica.org
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LA CLNICA

LA CLNICA EN LA ADMINISTRACIN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio

LA CLNICA EN LA ADMINISTRACIN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio

2) Proponer la CLNICA AGROPECUARIA (a diferencia de la consultora)

como un lugar para brindar servicios de manera integral al

3) Diferenciar la GESTIN de la ADMINISTRACIN.

4) Definir DOS GRANDES RAMAS DE LA GESTIN, y por otro lado la

ADMINISTRACIN. Y sus ROLES.

5) Compartir mi punto de vista sobre El Rol del Administrador Rural.

Potenciar su Insercin Laboral y su Desarrollo Profesional.

LA CLNICA EN LA ADMINISTRACIN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio

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Relaciones laterales y de red.

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Clnica Mdica de Especialidades Mdico Generalista

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LA CLNICA EN LA ADMINISTRACIN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio

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Simulacin en la formacin de la clnica agropecuaria

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Anlisis del caso

Puntos crticos de control

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Esquema de trabajo 2 Con derivacin

anlisis, planificacin, puntos de control

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Solucin o posible Solucin

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Interpretacin de Anlisis Clnicos

Dilogo y Sntomas del Paciente

Dilogo y Sntomas del Empresario

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CAPTULO II CASOS CLNICOS

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Valor Hallado: 3,4 ng/ml

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En los 10 indicadores solicitados el doctor no advierte anomalas.

Diagnstico: Inflamacin de prstata (Benigna)

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Caso Clnico III

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4. Alimentos prohibidos: Chocolates, Dulces, Helados, Pasteles, Refrescos no dietticos, Alcohol.

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TGO....36 mU/l TGP.mU/l Fosf. AlcalinaU/l Prot. Totales.gr% Albminagr% Calciomg%

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Fuente de extraccin (sintetizado, modificado y adaptado por http://es.wikipedia.org/wiki/Ataque_cardiaco http://www.texasheartinstitute.org/HIC/Topics_Esp/Proced/cab_span.cfm

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Caso Clnico Agropecuario I