Le Marketing RH dans les SSII : Une veritable solution pour optimiser ses recrutements et la perennite des collaborateurs en entreprise?

Disponible en mode multipage

par Hlne CATRICE Tertia 3000 - Master 2 2009 Dans la categorie: Ressources humaines
Tlcharger le fichier original

Assystem France 2008/2009 Le Marketing RH dans les SSII Une vritable solution pour optimiser ses recrutements et la prennit des collaborateurs dans l'entreprise ? Hlne CZAJA CATRICE

Sommaire
Remerciements Page 4 Introduction Page 5 1. Prsentation du secteur des SSII Page 8 1.1 Les SSII en quelques mots Page 8 1.2 Les SSII en quelques chiffres Page 8 1.3 La tension sur le march de l'emploi des SSII franaises Page 9 1.3.1 L'offshore Page 9 1.3.2 Le march de l'emploi Page 9 1.3.3 Un secteur peu attractif pour les informaticiens Page 10 2. Le recrutement et l'intgration de nouveaux collaborateurs : Un enjeu majeur pour les Ressources Humaines Page 11 2.1 Recruter pour russir demain Page 11

2.1.1 Nature et importance du recrutement Page 11 2.1.2 Le processus de recrutement Page 12 2.1.3 Impliquer les salaris dans le recrutement : La cooptation Page 13 2.2 L'accueil et l'intgration dans l'entreprise des nouveaux collaborateurs Page 14 2.2.1 Le processus d'accueil et d'intgration modle Page 14 2.2.2 Une tape ne pas manquer : l'intgration Page 15 3. Le Marketing des Ressources Humaines Page 18 3.1 Point sur le Marketing Page 18 3.1.1 Les lments d'tude du Marketing Page 18 3.1.2 La dmarche Marketing Page 19 3.1.3 Les fondements du Marketing Page 20 3.1.4 L'laboration d'une stratgie de communication Page 21 3.2 Point sur les Ressources Humaines Page 22 3.2.1 L'histoire des Ressources Humaines Page 22 3.2.2 L'organisation de la fonction Page 23 3.2.3 Les nouveaux enjeux de la fonction RH Page 24 3.3 Concilier l'inconciliable : Le Marketing des Ressources Humaines Page 26 3.3.1 L'image employeur Page 26 3.3.2 Les outils de recrutement Page 28 3.3.3 Les outils de fidlisation Page 33 4. Comment appliquer le MRH Assystem ? Page 35 4.1 Prsentation de la socit Assystem France Page 35 4.1.1 Histoire d'Assystem en quelques dates cls Page 35 4.1.2 Les secteurs et mtiers d'Assystem Page 37

4.1.2.1 Les secteurs d'activit Page 37 4.1.2.2 Les mtiers Page 37 4.2 Le Marketing des Ressources Humaines chez Assystem ? Page 40 4.2.1 Dfinition de la problmatique et de la stratgie employeur Page 40 4.2.2 Dfinition de la problmatique et des rsultats attendus Page 40 4.2.3 Le plan d'action pour attirer et intgrer de nouveaux collaborateursPage 41 4.2.3.1 Le choix des outils de recrutement Page 41 4.2.3.2 Le choix des outils d'intgration Page 46 Conclusion Page 48 Bibliographie Page 49 Remerciements

Un grand MERCI tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin l'laboration de ce mmoire : La socit ASSYSTEM, et plus particulirement ma tutrice, Frdrique CHEMIN Le groupe Formation de la CCI du Valenciennois, et plus particulirement Lisa DUDENEY ainsi que tous les intervenants de la formation RDRH

Introduction
En juin 2009, Christine Lagarde, ministre de l'conomie, a rvl les chiffres de l'emploi en France. Sans surprise au vu de la conjoncture, le taux de chmage s'est aggrav dans l'Hexagone pour atteindre 8,7% au premier trimestre contre 7,6% au quatrime trimestre 2008. Le contexte conomique connu en France en 2009 fausse en partie l'tude ralise travers ce mmoire, puisque le marketing RH n'est applicable que dans un contexte sain en entreprise. C'est pour cela que je ferai en partie abstraction de la crise conomique dans mon expos, les

crises telles que celle rencontre en 2009 ne refltant pas le quotidien des SSII. Fin 2008 / Dbut 2009, malgr une conjoncture favorable, certaines entreprises franaises avaient des difficults recruter. Plusieurs causes cela : Le dcalage entre les profils des candidats et les critres des entreprises, L'attrait des jeunes diplms franais vers les pays mergents, La pnurie de main d'oeuvre dans certains secteurs alors que l'on assiste l'inversion de la pyramide des ges, La crise de confiance actuelle entre salaris et employeurs, La mauvaise image du mtier, de l'entreprise ou du secteur... De plus, d'aprs une tude faite par l'IFOP1(*) 1 cadre sur 5 souhaite quitter son entreprise d'ici un an et plus d'1 sur 2 est prt tudier des opportunits. Les entreprises doivent donc remettre en question leur politique RH en matire de recrutement et d'intgration de leurs salaris. Pour rpondre ces diverses problmatiques, l'application des concepts du Marketing des ressources Humaines (MRH) aussi appel Marketing Social semble tre une solution. Selon Didier Pitelet le marketing social reprsente l'art de la cohrence entre toutes les expressions d'une entreprise tant vis--vis de ses audiences internes (salaris, management, partenaires sociaux, retraits, actionnaires...) que de ses audiences externes (candidats, grand public monde de l'enseignement, leader d'opinion, mdias, politiques, actionnaires...) et ce au nom d'un seul objectif : la performance de l'entreprise. (2(*)) De son ct, Philippe Liger dfinit dans son livre (3(*)) le concept du marketing des ressources humaines comme une nouvelle approche de la relation salari/ entreprise qui consiste considrer les collaborateurs prsents ou potentiels, comme des clients au sens le plus noble . Il s'agit alors pour lui, d'appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour : Attirer des candidats, les recruter et bien les intgrer Fidliser des collaborateurs impliqus Et, au final, grce notamment des innovations sociales et d'organisation, il permettrait le dveloppement d'une relation durable et de plus en plus individualise avec les collaborateurs, de faire de l'entreprise un employeur attractif et de son nom une vritable marque, associe de vraies valeurs, ce que les amricains appellent employer branding (4(*)) Ces hypothses nous amnent donc nous poser la question suivante :

Les outils du Marketing des Ressources Humaines sont-ils une solution l'attraction et l'intgration des salaris ? Pour illustrer cette tude, nous prsenterons le cas d'Assystem. Assystem est prsent sur un secteur en forte demande qui est celui de l'informatique. En effet, 36 des plus grandes SSII (socits de service informatique) franaises devraient recruter 19.515 collaborateurs en 2008. Il semble alors ncessaire pour les entreprises de ce secteur d'optimiser leurs techniques de recrutement car la concurrence sur le march de l'emploi est de plus en plus rude. Pour rpondre cette problmatique nous expliquerons dans un premier temps en quoi le MRH est un enjeu stratgique dans ce secteur. Puis, nous analyserons les pratiques dj utilises par les Ressources Humaines et proposerons de nouveaux concepts pour optimiser le recrutement et l'intgration au sein d'Assystem.

1. Prsentation du secteur des SSII

1.1. Les SSII en quelques mots

Une SSII (socit de service en ingnierie informatique) est une entreprise qui propose des services, de la conception du cahier des charges la mise en place de solutions combinant programmes, matriel et suivi de clientle. L'appellation SSII a succd au dbut des annes 1980 celle de SSCI (socit de services et de conseils en informatique). Les SSCI ont largi leurs gammes d'activits et le terme ingnierie remplace le terme conseil estim l'poque associ aux petits cabinets. L'ingnierie recouvre en effet diffrents mtiers : le conseil, les tudes, l'ingnierie de systmes, l'intgration de systmes, l'assistance technique etc. Le secteur des SSII en quelques chiffres. Au dbut des annes 1990, le secteur de l'informatique, comme de nombreux secteurs d'activits a connu une forte baisse. De 2005 2009, ce mme secteur connaissait une forte croissance. Remis de la crise post 11 septembre, il annonait une forme flamboyante. La croissance des dernires annes montre une augmentation de 6,5% en 2006 et entre 7% et 8% en 2007. Aucune activit n'a connu de baisse avant la crise conomique de 2009. L'ingnierie s'est avre tre la moins dynamique de toutes avec une croissance de 5,5%. A l'inverse, le conseil a connu en 2007 la plus forte croissance (+8%). L'activit des socits spcialises dans les logiciels et services informatiques en France s'est globalement maintenue en 2009. Le prsident du Syntec, Jean Mounet, a prcis qu'il y a toutefois eu des contrastes trs marqus selon les marchs (- 5 % par exemple dans le conseil) et les mtiers (dynamisme du secteur public et de l'nergie, par contraste avec l'industrie). Etre zro est une relative performance et tmoigne d'une

certaine rsistance alors que l'conomie franaise est entre en rcession, a-t-il soulign. La tension sur le march de l'emploi des SSII Franaises L'off-shore Dfinition : dans le domaine de la finance et de la gestion d' entreprise, le terme offshore est utilis pour dsigner la cration d'une entit juridique dans un autre pays que celui o se droule l'activit, afin d'optimiser la fiscalit ou la gestion financire des capitaux ou, plus rcemment, des activits de service (achat, dveloppement informatique, etc.), voire de production. ce titre, l'offshoring se distingue de moins en moins de la dlocalisation ; Il y a quelques annes, l'offshore tait un mot tabou dans les SSII (socits de services informatiques) franaises. La crise passant par l, la pression sur les prix s'est faite telle que la dlocalisation plus ou moins lointaine de certaines activits moindre valeur ajoute et/ou ne ncessitant pas une prsence sur site, semble encore inluctable. Mme si la situation de ces SSIIErreur ! Rfrence de lien hypertexte non valide., tout comme leur march, depuis 2005 Le march de l'emploi L'Offshore (ou les dlocalisations) que nous avons voqu prcdemment sont dues en partie une forte pnurie de profils dans l'hexagone. En effet, toutes les grandes socits de services en ingnierie informatique reconduisent des plans de recrutements oscillant entre 1 000 et 2 000 embauches. Ce dynamisme s'explique d'abord par la bonne tenue de l'activit en 2008 : + 5,8%. Aprs le chantier titanesque des Jeux olympiques, Atos Origin a par exemple dcroch (avec Sagem Scurit) l'norme march des passeports biomtriques. Le turn-over important du secteur, de l'ordre de 25%, oblige galement les entreprises recruter massivement. On comprend donc aisment qu'il devient difficile pour les entreprises de recruter car ces jeunes diplms ne souhaitent pas toujours rester en France ou entrer dans une SSII. A cela s'ajoute le fait que 60% des jeunes diplms pensent changer d'emploi au bout de deux ans. Les profils les plus recherchs concernent les activits de conseil et de dveloppement. D'aprs les chiffres fournis par l'ANPE, le nombre d'informaticiens demandeurs d'emplois tait en baisse en Dcembre 2008. Ce nombre passait alors (de 2007 2008) de 37300 31 300 - pour un taux de chmage en baisse, valu fin dcembre 2008 5,2%. Les jeunes diplms reprsentent 50% de ces embauches, pour la grande majorit, des plus grandes coles d'ingnieurs Franaises. Enfin, 33% des salaris ont moins de deux ans d'anciennet dans l'entreprise, 50% sont en poste depuis 6 ans et 66% des entreprises de ce secteur ont des difficults recruter. Dans cette logique, on peut estimer aisment que les candidats ne sont pas assez nombreux face la demande des SSII car ces dernires sont souvent la recherche des mmes profils (ingnieurs et/ou consultants, si possible avec Bac+5). Un secteur peu attractif pour les informaticiens

Malgr le fait que les SSII soient les premiers recruteurs de jeunes diplms, ils ont du mal garder leurs informaticiens pour deux raisons majeures : - De mauvaises conditions de travail (heures supplmentaires non payes, dplacements frquents, pressions commerciales etc.), - Une adhsion plus forte leurs clients. Ces consultants travaillent chez les clients et ont peu de contact avec l'entreprise qui les emploie. Selon le Syntec, le turn-over atteignait quasiment 25% mi 2009. Beaucoup d'ingnieurs taient embauchs chez les clients ou la concurrence. Ces derniers les attirent en leur proposant une rmunration plus attractive et de meilleures conditions de travail. 2. Le recrutement et l'intgration de nouveaux collaborateurs : un enjeu majeur pour les Ressources Humaines. 2.1 Recruter pour russir demain
2.1.1 Nature et importance du recrutement

Le recrutement est un acte majeur qui engage l'entreprise pour une longue dure et ne doit donc pas tre pris la lgre. Un nouveau recrutement un cot social, conomique et humain important. Il correspond au temps consacr par la hirarchie et les spcialistes RH (dfinition du poste, slection des candidatures, entretiens etc.), aux honoraires ventuels du cabinet de recrutement, au temps consacr l'encadrement du recrut qui a une productivit infrieure la normale au dbut. Ce cot de productivit peut tre estim, selon Pierre Romelaer5(*), professeur agrg de gestion l'universit Paris IX Dauphine dans la gestion des RH, deux mois de salaires bruts d'un salari faiblement qualifi et six mois de salaires bruts pour un cadre. A cela s'ajoute le fait qu'il devient aujourd'hui difficile de trouver des candidats ainsi que nous l'avons dmontr prcdemment, que les frais en amont sont lourds dans les pratiques actuelles. Ainsi, le recrutement doit faire l'objet d'une dmarche rflchie et construite. Il convient de dfinir au pralable les objectifs de l'entreprise, les volutions prvisibles des postes de travail et des techniques, machines etc. Une politique de recrutement intgre selon Annick Cohen6(*) : - La politique gnrale de l'emploi : l'entreprise doit dfinir les emplois pourvus par la mobilit en interne, ceux pourvus par recrutement externe et dans quelles proportions, pour quelle population, - Le processus de recrutement : ses phases et ses acteurs, - Les outils d'valuation : c'est dire comment valuer les candidats et les comptences avec des tests d'aptitudes et de personnalit etc.,

- La dontologie
2.1.2. Le processus de recrutement

Ce processus se droule en 6 grandes tapes qui sont les suivantes : 1) La dtection du besoin en recrutement caus par un dpart ou un nouveau besoin en interne (nouveau projet, nouvelle organisation etc.) par la hirarchie et les spcialistes des Ressources Humaines ; 2) La formulation du besoin qui intgre la dfinition du poste, des comptences requises, l'tude du profil recherch et le temps imparti cette recherche ; 3) Le sourcing de CV sur les CVthques des jobboards tels que Monster, Apec, Les Jeudis.fr 4) La rdaction d'une annonce qui reprend les aspects dfinis prcdemment en suivant un code de dontologie li la fonction (exemple : l'annonce ne doit pas comporter d'lment de discrimination raciale ou sexuelle). Ces annonces peuvent paratre sur le site Internet de l'entreprise, des jobboards (type Monster ou Apec), les sites des forums etc. Nous tudierons par la suite, la palette d'outils de recrutement qu'un service RH peut utiliser ; 5) Le recueil des candidatures en rponse la publication des annonces sur les diffrents supports mais aussi les candidatures spontanes, celles reues au cours des forums. Ces candidatures peuvent aujourd'hui tre traites via un systme d'information qui permettra de crer un dossier du candidat et de suivre son volution mais aussi de correspondre avec lui avant et aprs un entretien ; 6) Les entretiens de recrutement qui permettent de connatre le candidat et de l'valuer par rapport au poste pourvoir. Cette tape n'est pas prendre la lgre pour le recruteur qui doit parfois donner l'envie aux hauts potentiels et aux autres de venir travailler au sein de son entreprise. Il est prfrable de proposer aux candidats deux entretiens : l'un avec le charg de recrutement, l'autre avec un oprationnel. La dcision de recrutement est prise l'issue de ces entretiens ventuellement complts par des tests ; 7) La signature du contrat de travail qui est l'occasion pour l'entreprise de revenir sur les aspects contractuels de l'emploi.
2.1.3. Impliquer les salaris dans le recrutement : la cooptation

La cooptation consiste dans le fait d'avoir recours au carnet d'adresses des salaris pour effectuer des recrutements. Avant de promouvoir cette dmarche, il est important de raliser une tude interne et de savoir comment les salaris peroivent cette dmarche. A la suite de cette tude, il sera possible de construire un plan d'action englobant l'ensemble des aspects (plannings, rsultats escompts, type de communication, montant ou nature de la rcompense alloue aux cooptants etc.). La cooptation apporte une valeur ajoute aux autres modes de recrutement. C'est une

dmarche valorisante lorsque le cooptant a une formation spcifique et qu'il utilise son carnet d'adresse d'anciens camarades de classe. Le risque majeur de cette pratique c'est l'homognisation des formations, profils humains, concepts mtiers qui risquent terme d'annihiler la crativit, l'innovation, l'volution rapide du secteur ou de l'activit. La solution cette problmatique est peut tre d'instaurer une charte trs prcise et stricte des techniques de cooptation pour viter toutes drives. Et enfin, de gnraliser la cooptation au sein de tous les services pour minimiser le recrutement identitaire. En respectant ces quelques rgles, l'entreprise trouvera alors dans la cooptation un vivier de candidatures pour l'entreprise et un vecteur d'image particulirement valorisant pour les acteurs du systme. 2.2 . L'accueil et l'intgration dans l'entreprise des nouveaux collaborateurs
2.2.1 Le processus d'accueil et d'intgration modle

Aprs avoir sign son contrat de travail, le processus d'accueil et d'intgration se droule en trois tapes : 1- Le pr accueil Pour le nouvel embauch, il correspond l'envoi d'une lettre d'accueil personnalise et d'un dossier d'accueil. Ce courrier prpare l'entre dans le poste. Il est l'occasion de fliciter et d'encourager le nouveau collaborateur. 2- L'accueil La russite de l'accueil implique : - L'information par le service RH, du suprieur hirarchique et de ses collaborateurs du rle jouer sur le droulement des actions : visite des locaux, prsentation du nouveau collaborateur aux diffrents services etc. ; - L'laboration du livret d'accueil ; - Des formalits administratives construites, par le RH, de manire rduire les dlais de traitement du dossier et les transmissions aux diffrents services. Le service RH rdige un livret d'accueil pour les nouveaux arrivants. Il peut tre labor en collaboration avec les salaris de faon tre plus pratique. Il peut comporter par exemple : - Une prsentation gnrale de l'entreprise : activit, histoire, structure juridique, rsultats financiers, organigramme etc., - Les tmoignages des derniers arrivants, - Les projets que l'entreprise a raliss rcemment,

- Les rfrences et numros de poste de quelques services utiles au nouvel arrivant - Un plan de locaux Cette liste n'est bien sur pas exhaustive et dpend du message que l'entreprise et la DRH souhaitent faire passer. 2.2.2 Une tape ne pas manquer : l'intgration Une priode d'intgration, propose sous forme de parrainage, pendant les premiers mois permettrait au nouvel arrivant de prendre plus facilement ses marques et d'arriver plus rapidement aux objectifs attendus. Cet encadrement est important pour viter certains piges, dus la mconnaissance de ce nouvel environnement.

L'valuation de l'intgration ou le post-accueil

On peut terminer cette priode d'intgration en proposant un ou plusieurs entretiens pendant la priode d'essai, avec le responsable hirarchique et /ou le charg de recrutement. Ces derniers permettront de faire le point, cadrer et recadrer les objectifs, identifier les satisfactions et les mcontements du salari, corriger les erreurs etc. Enfin, ils seront sources d'enrichissement pour le Rh dans sa politique d'accueil et d'intgration. Cette valuation peut prendre la forme de trois rendez-vous : 1) Pendant le premier mois : rencontre avec le N+2, le directeur du site, la hirarchie Puis suivi d'adaptation et d'intgration r ralis avec le N+1 ; 2) Durant les trois premier mois : Organisation d'une journe spciale d'accueil collectif. Cette journe d'accueil permet de complter la prsentation de l'entreprise, de faire rencontrer aux nouveaux embauchs des responsables, d'identifier les premires attentes des nouveaux salaris et de prendre en compte leurs remarques. Elle favorise galement les synergies transversales entre les nouveaux embauchs ; 3) Entre 6 mois et un an : bilan professionnel. Autodiagnostic et valuation par le salari lui mme. Certaines entreprises organisent galement un suivi collectif. Elles constituent ds l'embauche un groupe de personnes qui bnficient simultanment de la procdure d'accueil et qui priodiquement, se retrouvent pour faire le point avec un responsable Ressources Humaines, de leur intgration. En terme d'intgration, les outils que nous venons de prsenter ont des performances relles mais limites. Le vritable intgrateur est bien le suprieur hirarchiques du nouveau salari. Il est donc essentiel, dans tout processus d'intgration, de sensibiliser la hirarchie aux enjeux de l'intgration et de lui fournir une mthode d'intervention (outils, courriers, programme). Une dernire tape peut tre aussi intgre au dispositif, l'organisation d'un sminaire spcifique. Ce type de sminaire est sans nul doute l'outil le plus efficace. Il permet d'une part

de sensibiliser les managers mais aussi de leur apporter des mthodes d'intgration. Quels concepts intgrer pour mettre en oeuvre ce sminaire ? Etienne Segretain7(*), Directeur Gnral de l'ORC (Organization Resources Conselors), spcialise dans la communication des Ressources Humaines, structure ce sminaire en quatre parties. - L'introduction : une brve introduction prsente le droulement et la mthode du sminaire par un tour de table, des tmoignages de chacun des participants sur leur intgration, la sensibilisation des managers aux risques ou aux bnfices de l'intgration ou de la non intgration ; - Le relationnel : en procdant une analogie entre vie sociale et vie prive. Telle par exemple une runion prive au cours de laquelle on prsente un nouvel arrivant aux autres convives avec, pour objectif, l'identification d'un dnominateur commun (ex : passion, origines, connaissances communes etc.) en outre l'attribution d'une tche comme par exemple la participation au droulement de la soire ; Ce type d'exemple simple permet souvent aux managers de prendre conscience de l'ensemble des rflexes acqurir pour intgrer dans son quipe un nouveau collaborateur ; - L'organisation : partir de la dfinition des missions d'un salari, on peut rpertorier les partenaires internes avec lesquels et pour lesquels le salari va travailler. Ce rseau servira de base au manager pour planifier les rendez-vous. - La culture : La promesse faite par l'entreprise au candidat au moment du recrutement. Le manager doit tre inform de la culture et des valeurs pour les transmettre au nouvel arrivant. Les tapes qui constituent l'accueil et l'intgration des salaris sont importantes pour la suite. Malheureusement, elles sont trop souvent dlaisses par les managers surtout si l'entreprise recrute massivement. Pourtant, les premires impressions restent souvent ancres tout au long de leur carrire. Il est donc important que cette phase soit soigne par les Managers et les Responsable des Ressources Humaines.

3. Le Marketing des Ressources Humaines

3.1 Point sur le marketing Dans le monde actuel, le dfi qui est lanc une entreprise est celui de la dtection et la conqute de cibles issues de marchs souvent stagnants et fortement concurrentiels. Le client continuellement confront une abondance de produits et de services susceptibles de satisfaire ses dsirs, le marketing prend alors tout son sens.
3.1.1 Les lments d'tude du marketing

Le marketing trouve sa justification lorsqu'il y a diversit des besoins et des dsirs.

Distinguer le besoin, le dsir et la demande est une ncessit. Le besoin nat d'un sentiment de manque, li la condition humaine. Abraham Maslow utilise une pyramide pour illustrer l'importance des diffrents niveaux des besoins humains :

Le dsir est un moyen privilgi de satisfaction du besoin. Une demande, c'est l'expression d'un dsir d'acheter en l'occurrence certains produits en raison d'un niveau social qui confre un certain pouvoir d'achat. Selon l'AMA (American Marketing Association) le marketing est le processus de planification et de mise en oeuvre de la conception, de la fixation des prix, de la promotion et de la distribution d'ides, de biens et de services afin de crer des changes qui satisfassent les objectifs individuels et collectifs . P. Kotler, professeur de marketing international l'universit de Northwestern, dfinit le marketing de la manire suivante c'est l'ensemble des techniques et tudes d'applications qui ont pour but de prvoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs, adapter de manire continue l'appareil productif et commercial aux besoins ainsi dtermins . Enfin, selon Theodore Lewitt, clbre conomiste amricain, le marketing est une conception commerciale qu'utilisent les entreprises afin de crer une clientle et la conserver permettant ces dernires d'exploiter au maximum toute les ressources dont elles disposent.
3.1.2 La dmarche Marketing

La dmarche marketing est un processus qui vise articuler : - La dimension stratgique - La dimension oprationnelle Marketing oprationnel Marketing Stratgique

Choix du (ou des) segments cibles Analyse des besoins : dfinition du march Segmentation du march : macro et micro segmentation Plan de marketing : (objectifs, positionnement, tactique) Gestion du marketing mix (4P) Analyse d'attractivit : march potentiel, cycle de vie Budget marketing Analyse de comptitivit : avantage concurrentiel Mise en oeuvre du plan de contrle Choix d'une stratgie de dveloppement
3.1.3. Les fondements du Marketing

Ainsi, le marketing stratgique est une dmarche d'analyse que l'on applique pour des opportunits nouvelles. Les moyens utiliss sont les choix des produits marchs, d'un environnement dynamique. A l'inverse, le marketing oprationnel est une dmarche volontariste, dans un environnement stabilis que l'on applique des opportunits existantes. Les moyens utiliss sont : le prix, la publicit, la promotion et le produit (Marketing mix). Ce marketing oprationnel est adapt pour une politique de court terme qui doit tre constamment adapte aux variations et situations du march.

Enfin, l'activit marketing ne se limite pas l'laboration d'un produit ou au choix d'un prix ou d'un mode de distribution. Une entreprise qui veut aller au-del doit concevoir et transmettre des informations sur ses produits. C'est ce que l'on appelle le plan de communication. Il est essentiel dans la stratgie de Marketing oprationnel.
3.1.4 L'laboration d'une stratgie de communication

Une stratgie de communication s'labore en huit tapes. Il faut donc successivement : - Identifier la cible, - Dterminer l'objectif,

- Concevoir le message, - Choisir les mdias, - Evaluer le budget, - Dcider un mix promotionnel, - Mesurer les rsultats, - Coordonner l'ensemble des actions de communication. La cible : ce sont les acheteurs actuels ou potentiels, les prescripteurs. Cette cible est l'audience que l'on souhaite toucher, via le moyen de communication slectionn ; Les objectifs : les objectifs reprsentent le but final savoir : l'achat, l'amlioration d'une image etc. ; La conception du message : A ce niveau, il convient de dfinir la copy strategy avec une promesse, une preuve qui accrdite la promesse, un bnfice collaborateur et dterminer le ton du message (humour, institutionnel, luxe etc.) ; Le choix des mdias : ce choix sera bas sur la capacit du mdia : - Convertir la cible de communication, - Transmettre le message, - Valoriser le message. Il existe ce que l'on appelle le hors mdia qui prend en compte le parrainage, le sponsoring et le mcnat. Il peut aussi vhiculer le message choisi ; Le mix promotionnel : reprend ce qui a t dfini au pralable savoir : la publicit, la promotion des ventes, les relations publiques, la vente. Ce mix permet de coordonner le message que souhaite faire passer l'entreprise son client; Mesurer le rsultat : Les ratios (pntration d'un march, taux de mmorisation etc.) mais aussi les tudes quantitatives et qualitatives participent cette dmarche globale. 3.2 Point sur les Ressources Humaines
3.2.1 L'histoire des Ressources Humaines

Selon Jean-Marie Peretti8(*), l'mergence de la fonction Ressources Humaines s'est produite entre 1850 et 1944. Le secteur de l'industrie est alors en croissance, la main d'oeuvre peu spcialise est value faible performance. En 1880, le taylorisme est apparu et avec lui le dveloppement de la taille des organisations accompagnes d'une syndicalisation croissante. Le service du personnel est n. Cette fonction apparat ds lors que le chef d'entreprise n'est

plus en tat de grer l'ensemble de son personnel. La Socit Gnrale en 1909 et Renault en 1912 ont cre leur service du personnel. Ensuite, entre 1945 et 1990, la fonction connat un essor. L'aprs guerre (1945) marque l'tape d'volution de la fonction : gestion organisationnelle, dveloppement de la lgislation sociale, action syndicale, progrs technologique, diversit croissante des salaris et de leurs attentes, amlioration des conditions de travail, spcialisation du travail etc. Puis, la fonction sera remise en cause entre 1990 et 2000 car la crise a permis de souligner l'importance stratgique de la qualit du management des Ressources Humaines et a permis de valoriser la fonction. Enfin, depuis les annes 2000, la fonction connat un profond remaniement des concepts et des pratiques tant en France qu'a l'tranger. Elle devient aujourd'hui partenaire stratgique de l'entreprise et actrice dans les changements de l'organisation.
3.2.2 L'organisation de la fonction

L'organisation de la DRH diffre d'une entreprise l'autre. En effet, sa structure dpend : de sa taille, des proccupations de l'entreprise voire de son histoire etc. D'aprs Christian Gasnier, (voir annexe 1 p.72) la fonction s'articule autour de 4 spcificits : l'administration du personnel, les relations sociales, la communication, les tudes et le dveloppement social. Ce type d'organisation interne est efficace lorsque l'objectif principal correspond la stratgie de l'entreprise. A l'inverse, lorsque la taille constitue l'une des caractristiques essentielles, on trouvera plus frquemment les types d'organisation suivants prsents par Jean Marie Peretti - Dans une entreprise de petite et moyenne taille : DRH Scurit Service mdicale Service Social Mutuelle Effectifs Recrutement Dparts Congs

Amnagement des temps Formation et mobilit Admin du personnel et systme d'information RH Rmunration paie Prvoyance Epargne salariale Ici, les tches telles que la communication et les relations avec les partenaires sociaux sont assures par le chef de service. - Dans une entreprise de plus grande taille dcentralise (deux niveaux) : Au niveau central DRH Stratgie Sociale Etude gnrale Information Communication Intranet Relation avec les reprsentants du personnel Gestion des carrires et mobilit Systme d'information paie et administra -tion du personnel Formation et developpem-ent des comptences Au niveau des tablissements RRH Organisation et gestion des temps

Recrutement et mobilit Formation Evaluation Gestion des comptences Administration Et systme d'information RH Paie et rmunration Ces schmas dmontrent l'importance de l'organisation du service des Ressources humaines. En effet, le rle de la fonction dpend de l'organisation. Il est cependant recommand de dcloisonner les spcialits au sein mme de la fonction Rh afin de donner une visibilit plus grande et une efficacit globale.
3.2.3 Les nouveaux enjeux de la fonction RH

La fonction RH est une fonction support dans l'entreprise pour l'encadrement oprationnel. Elle est donc souvent soumise aux critiques. En effet, selon Annick Cohen9(*), psychologue du travail et ancienne Responsable des Ressources Humaines, on lui reproche d'tre trop concentre sur des activits administratives et de ne pas prendre en compte les contraintes et demandes des oprationnels. De plus, elle ne produit pas directement de valeur ajoute et ses cots de fonctionnement sont levs. Pourtant, la fonction est revenue sur le devant de la scne et de profondes mutations sont apparues. En effet, les avancs technologiques, le travail en rseau des quipes, la recherche de rduction des cots et la recherche de rapidit, de flexibilit, d'adaptabilit ont des effets dsastreux sur la stabilit, la motivation et la productivit des salaris. La fonction RH est sollicite pour accompagner les changements dans leur dimension humaine. Elle prend toute son importance stratgique et ncessite plus que jamais un rel professionnalisme et une capacit rpondre ces nouveaux dfis. Les nouveaux enjeux pour la fonction RH sont entre autre aujourd'hui : d'laborer des politiques Rh, de piloter des projets de changement et de recruter et accompagner ses salaris pour amliorer la productivit. La fonction prend en compte les volutions pour amliorer par exemple sa productivit grce aux SIRH et sa communication grce l'intranet. Ces outils lui donnent les moyens de son dploiement. Enfin, la mondialisation, source d'externalisation, et la sous-traitance modifient elles aussi la fonction. Il n'est plus rare aujourd'hui de voir externaliser ou sous-traiter des activits telles que : la gestion administrative, la formation, le recrutement, la gestion des comptences et des rmunrations etc. L'externalisation de ces activits permettra alors au service de pouvoir se concentrer sur les activits cls. La consquence sera la diminution de l'effectif des RH, sauf, si l'entreprise

dcide de ddier ces places aux activits de conseil, de support et d'expertise auprs des oprationnels.

3.3 Concilier l'inconciliable : le Marketing des Ressources Humaines

Le contexte dmographique et social d'aujourd'hui n'a plus rien voir avec celui des trente glorieuses ni avec celui des annes 80 et 90 car les entreprises sont aujourd'hui confrontes un problme majeur : la recherche d'attractivit. Plus de 6 millions de seniors devront tre remplacs d'ici 2015 dans les entreprises franaises. Dans le secteur des services par exemple, la pnurie de comptences est d'ores et dj alarmante. 1 employeur sur 4 prouve des difficults recruter. Ainsi, le leitmotiv apprenez vous vendre qu'entendent souvent les chercheurs d'emplois est aujourd'hui applicable aux entreprises.
3.3.1 L'image employeur

Le marketing des Ressources Humaines oblige l'entreprise repenser son image employeur en fonction des valeurs qu'elle souhaite partager, en communicant avec ses audiences internes (salaris, manager, partenaires sociaux, retraits, actionnaires etc.) et externes (candidat, grand public, monde de l'enseignement, leader d'opinion, mdias, politiques, actionnaires). Ainsi on peut se demander s'il y a une corrlation entre l'image globale et l'image employeur ? D'aprs une tude de l'IFOP (10(*)), 62% des interviews pensent qu'une mauvaise qualit de ses produits et services contribuent donner une mauvaise image d'une entreprise. Vient ensuite ? La mauvaise qualit des Relations humaines et du management (53%), le faible niveau de responsabilit socitale et environnementale (49%), la mauvaise politique de Ressources Humaines (42%), les mauvais rsultats conomiques et financiers (29%). Ensuite, 65% d'entre eux pensent que la mauvaise qualit des relations humaines et du management contribue rendre peu attractive une entreprise en tant qu'employeur potentiel, sa mauvaise politique de Ressources Humaines (58%) et ses rsultats conomiques et financiers (42%). De plus, d'aprs l'analyse croise (voir annexe 2 p.74), on constate que les entreprises Air France, LVMH Mot Hennessy et L'Oral sont les entreprises qui prsentent la plus grande attractivit et l'image globale la plus forte. En effet, ces entreprises ont une image internationale. Elles sont trs mdiatises et donne l'impression d'une vritable solidit financire. Elles sont aussi associes pour l'une d'entre elle au luxe. A l'inverse, les entreprises de la grande distribution (Carrefour, Casino, Leclerc et Auchan) et de la distribution spcialise (Castorama) ont elles aussi une image globale forte mais une attractivit employeur faible. Malgr leur prsence l'internationale, elles sont malmenes par les mdias qui n'hsitent pas montrer du doigt les mauvaises conditions de travail et les faibles rmunrations qu'elles proposent. Enfin, il existe des entreprises qui sont dans le rouge c'est dire qu'elles ont une image

globale et une attractivit faible. Cette catgorie est reprsente par les entreprises publiques (la Poste, la SNCF), la fonction publique ou des entreprises ayant rcemment fait l'objet d'une crise (la socit gnrale). Ainsi on peut dire qu'il y a une forte corrlation entre l'image employeur et l'image globale. Plus l'image globale est forte plus l'attractivit employeur sera leve. Cette image employeur ne peut donc plus tre gre de manire diffrente et doit faire l'objet d'une veille constante. En effet, nous ne sommes plus dans une situation de Stop and Go car le dficit dmographique va perdurer et les cibles sont tout le temps l'coute. Il vaut mieux donc avoir une communication continue. Pour que cette communication soit continue il faut une cohrence dans les diffrents canaux de communication (forum, sites...) avec un message clair et comprhensible. Il faut aussi prendre conscience que les candidats ont aujourd'hui les moyens de communiquer avec au moins 1 personne lie l'entreprise soit par les forums de discussions soit les rseaux de connaissances ou encore par la presse. Il faut donc soigner sa communication pour maximiser ses chances. Franoise Gris, prsidente de Manpower France et membre du conseil d'administration de l'cole Centrale de Paris a identifi les 3 caractres contribuant de l'image employeur : - Le sens, c'est dire les valeurs, la culture de l'entreprise, la capacit contribuer l'aventure de l'entreprise. Ce sens doit donc permettre de rpondre aux interrogations des futurs collaborateurs telles que : qu'est-ce que j'apprends chez vous ? quelle progression m'offrez-vous ? - La carrire professionnelle d'un collaborateur veut voluer et apprendre des nouvelles comptences. Son poste ne doit pas tre cloisonn. Cela permet aux employs de s'enrichir et de comprendre le fonctionnement de l'entreprise dans sa globalit. Prenons par exemple, l'action originale de vis mon job , mise en place par la DRH Konica Minolta. Cette campagne a pour objectif de montrer aux salaris que les missions de chacun ne sont pas cloisonnes et qu'il est possible de changer de poste. Ainsi, pendant une journe, les salaris qui le souhaitent, font l'exprience du changement de poste. Certains salaris viennent par curiosit, d'autre dans l'optique de changer de mtier. Cette dmarche permet aux employs de comprendre la mission, les fonctions en amont et en aval de la sienne, d'apprhender les contraintes et les enjeux du poste. - La rmunration et les conditions du poste. Ces rmunrations doivent tre justifies par des grilles de rmunration. Il est important selon elle que le niveau de rmunration concide l'effort. Ainsi, si les employs pensent que leurs efforts ne sont pas assez rcompenss leur juste valeur, ils n'hsiteront pas a allez voir le concurrent et les rpercussions pourront tre importantes si la presse se charge de le faire savoir. En effet, les conditions de travail et le pouvoir d'achat sont en ce moment le thme prfr de mdias.
3.3.2 Les outils de recrutement

Avant de choisir des outils de recrutement il faut dfinir une stratgie Marketing. On pourrait dcider de cette stratgie partir du schma ci dessous. Competitors

(concurrent) Company (entreprise) Context (contexte/march) Collaborators (collaborateurs) Candidat Source : Les 5C dfini par le centre Netmba Business Knowledge Cette conception permettra d'avoir une vision globale du march. Elle prend en compte l'entreprise, les concurrents, la situation du march de l'emploi, les candidats et les collaborateurs. Ces 5C ont pour mission de rpondre la question suivante : Quels sont les points forts et les axes d'amlioration de ma politique RH dans ces 5 domaines ? En connaissant avantages et faiblesses (comme par exemple une excellente formation aux mtiers mais une forte concurrence sur march de l'emploi), l'entreprise pourra agir sur la cible de manire optimale. Elle pourra alors accentuer son image en utilisant de multiples outils de recrutement, en mettant en avant ses qualits de management son image d'expert, pour attirer les candidats jeunes diplms, dsireux d'acqurir une excellente mthodologie de travail. Cet lment serait donc devenir un avantage concurrentiel. Ainsi, une fois la stratgie marketing dfinie, on est en mesure de choisir les outils de recrutement utiliser pour : attirer son coeur de cible, mettre en avant ses points forts, devancer ses concurrents, tre reconnu sur le march etc. Les outils de recrutement utiliss jusqu'alors ne sont plus les seuls tre efficaces. Il ne s'agit plus simplement de slectionner les candidats qui se prsentent, il faut aussi aujourd'hui savoir attirer, voire retenir des candidats qui sont parfois trs demands. On peut dornavant diffrencier les outils de recrutement classiques et ceux qui sont novateurs.

Les outils classiques

Les outils de recrutement que l'on peut appeler classiques sont les outils que l'on utilise lorsque l'offre de candidat est faible, la concurrence importante et que l'image employeur de l'entreprise est forte. Ces outils sont utiliss par un grand nombre d'entreprises qui connaissent les problmes de recrutement que nous avons voqus. Cette liste n'est pas exhaustive mais reprsente les outils d'aujourd'hui qu'un grand nombre d'entreprises utilisent : - Les sites d'offre d'emploi (appels jobboards) : ce sont des sites ou les entreprises peuvent diffuser leurs annonces et qui sont consults par un grand nombre de candidats. De la mme

manire, les recruteurs peuvent avoir accs la CVthque du jobboard pour contacter les profils qu'ils recherchent. Cet outil est intressant si les profils ne sont pas trop demands. Dans ce cas les candidats retirent leurs candidatures pour ne pas tre contacts une dizaine de fois dans la mme journe. Cette prestation a un cot pouvant aller de 150 450 euros pour la parution d'une annonce. Ce cot varie en fonction de la quantit de crdit d'annonce que l'on souhaite et des ngociations commerciales. Ainsi, afin d'attirer et de fidliser ses clients, les jobboards proposent une multitude de services comme l'envoi aux recruteurs des nouveaux profils qui s'inscrivent et qui rpondent aux critres de l'annonce, le reporting des annonces pour un suivi efficace des candidatures reues etc. - Les forums et salons d'emploi : ce type d'vnement trs utilis aujourd'hui, permet aux recruteurs d'avoir un premier contact avec des candidats qui n'auraient, sans ce forum, pas postul dans leur entreprise. Ces forums sont aussi l'occasion de promouvoir l'entreprise et ses mtiers, d'amliorer ou de renforcer son image employeur. Ces solutions sont onreuses car le prix peut atteindre 6000 euros pour les plus connus. Prenons l'exemple des forums les jeudis. Cet organisme s'est spcialis dans les mtiers d'ingnieurs et propose 9 dates dont 3 Paris et 6 en Province. En moyenne 70 entreprises y participent soit en majorit les SSII mais aussi les entreprises comme Orange, Microsoft, Thals etc. Toutes ces entreprises sont la recherche d'ingnieurs. Le salon qui fait le plus d'entres est celui de Paris avec 2576 entres dont une majorit de candidats spcialiss dans l'informatique industrielle et dans l'informatique de gestion. Ce salon est visit en majorit par des stagiaires/dbutants (29%) et par des ingnieurs ayant une exprience de 2 5ans (26%). Enfin, 80% de ces visiteurs sont en poste ou en stage. - Les relations coles/ entreprises : Ces relations sont aujourd'hui essentielles dans une politique de recrutement et les entreprises ont pris conscience de l'importance de ces vnements. En effet, elles demandent leurs collaborateurs d'intervenir dans les cours pour tmoigner, financer les projets des associations d'tudiants etc. Ce mode relationnel pour but de se faire connatre auprs des tudiants afin qu'ils postulent la fin de leurs tudes un stage ou un premier emploi. On peut prendre l'exemple de la socit Sogeti qui en septembre dernier, avec l'aide de l'cole Polytech' Grenoble, a ralis avec succs une opration de communication. Ils ont assur un contrat d'embauche, aprs leurs trois annes d'tudes, tous les lves de la nouvelle promotion de l'cole. Cette opration a t relaye par la presse et la tlvision. Cette diffusion a permis Sogeti ainsi qu' Polytech' Grenoble de bnficier d'une bonne image, d'avoir une relation privilgie avec l'cole et de se faire connatre de tous les ingnieurs de la rgion. - Les cabinets de recrutement : Ce mode est utilis par une entreprise lorsqu'elle recherche un profil trs spcifique. Certains candidats sont aujourd'hui tellement demands qu'ils ne peuvent dposer leur candidature sur un jobboard car ils risqueraient d'tre contacts constamment et ne le souhaitent pas. Ils passent alors par un cabinet pour gagner du temps, pour plus de discrtion auprs de leur employeur actuel et pour ne pas tre contact pour des postes qui ne les intressent pas. De plus, ces cabinets sont parfois une opportunit pour un service RH de sous traiter une mission urgente ou spcifique sortant du champ de sa comptence.

Les outils novateurs

Les outils que l'on peut appeler novateurs s'utilisent paralllement ceux que nous venons d'tudier. Ils viennent donc en complment et sont plus axs sur la communication RH. On peut difficilement quantifier leurs rsultats. Toutefois, ces outils sont essentiels lorsque l'entreprise a des objectifs de recrutement et que les outils classiques, eux seuls, ne permettent pas d'atteindre. - Les sites de recrutement : on connaissait dj les sites Internet qui sont en quelque sorte la vitrine de l'entreprise. Ces sites permettent de promouvoir les produits ou les services des entreprises. Ils sont principalement destins aux clients. Mais, aujourd'hui, ces entreprises souhaitent toucher une nouvelle cible, savoir, leurs futurs collaborateurs. On trouve alors des sites spcialement ddis aux recrutements avec la prsentation de l'entreprise, ses mtiers, des tmoignages de salaris etc.... On y trouve aussi les vnements (type forums d'emploi) ou l'on peut rencontrer les recruteurs mais aussi les offres d'emploi. De nombreuses entreprises utilisent aujourd'hui ce genre de site Internet car ils sont de bons moyens de communication et donnent souvent envie aux candidats de postuler. - La publicit : Cette technique dj utilise pour promouvoir les produits est aujourd'hui utiliser pour le recrutement. Certaines entreprises n'hsitent pas communiquer leurs besoins en recrutement dans la presse, le plus souvent crite. - Le web 2.0 : Le web 2.0 peut tre une solution. Le web n'est donc plus seulement un mdia mais devient une plateforme d'change entre les utilisateurs. Ce web 2.0 devient un outil de recrutement car il permet l'mergence des sites de rseaux sociaux tels que Facebook, Viadeo, Copainsd'avant, Myspace, linked (amricain), Xing (allemand). Ces sites permettent de mettre en relation les recruteurs, les candidats et leurs rseaux. Cette liste n'est pas exhaustive mais reprsente un panel d'outils applicable tous les profils.
3.3.3 Les outils de fidlisation

Selon Benjamin Chaminade11(*), consultant pour le cabinet Inside HR, les raisons de quitter un emploi voluent avec l'anciennet. Pour faire face un turnover croissant, on peut utiliser des outils qui sont adapts aux quatre phases d'volution suivante : Arrive et intgration dveloppement Maturit Dclin & dpart Source Benjamin Chaminde les phases de carrires12(*) Ces quatre phases se traduisent de la manire suivante. Entre 3 6 mois : l'intgration : A cette priode, la ralit de l'emploi est connue. Le nouvel arrivant reoit la charge de travail et le salaire correspondant depuis quelques mois. Malgr cela le collaborateur peut tre dj dmotiv en raison d'une pratique d'intgration dfectueuse. Cela s'explique par un manque d'intrt de la hirarchie, les problmes

d'organisation, des mauvaises conditions de travail etc. Entre 6 mois et 1 an : le dveloppement : Le salari est maintenant parfaitement install dans son emploi, il a une image claire de son travail, de la qualit de son management et des valeurs de son entreprise. Le salari peut alors avoir le sentiment de ne pas tre reconnu sa juste valeur et annonce un manque de confiance en ses dirigeants par exemple. C'est au cours de cette phase que le collaborateur est le plus productif. Si l'entreprise le perd durant cette priode, la rentabilit en sera dj affecte. Les actions mettre en oeuvre : Ce sont les managers qui ont ici un rle fondamental. Ils doivent encourager, soutenir leurs quipes, comprendre et soutenir. Les valuations et la fixation d`objectifs peuvent tre une manire efficace de maintenir la motivation du collaborateur. Le service RH joue un rle important pendant cette phase. Il doit alors lui aussi comprendre les attentes du collaborateur pour pouvoir y rpondre. Entre 1 et 3 ans : la maturit : c'est au cours de cette phase que le salari est le plus rentable. Il connat bien son travail et a tabli un rapport de confiance avec les clients et les collaborateurs. Il va alors penser son propre plan de carrire considrant que cette exprience est selon lui suffisante pour apporter de la valeur ajoute son CV. Les actions mettre en oeuvre : on peut faire voluer les missions, ses clients, son primtre d'action chez les clients. C'est dire que l'on adaptera le poste en fonction des qualifications du collaborateur ou de ses attentes. Aprs 3 ans : la phase de dclin et de dpart : Cette phase ne doit pas tre vue comme une fatalit. Il est toujours possible de remobiliser un individu en lui proposant d'acqurir et de dvelopper de nouvelles comptences. Aprs 3ans d'anciennet, un collaborateur a besoin de nouveaux dfis et de changements. Les actions mettre en oeuvre : Aprs trois ans, le collaborateur a besoin d'une vision de son futur et du futur de l'entreprise (produit, stratgie, organisation etc.). Il faut alors lui proposer des volutions de carrire, lui montrer que l'entreprise a encore envie d'investir en lui. Cette phase est celle de l'acquisition d'obtenir de nouvelles responsabilits hirarchiques. Une politique de fidlisation efficace prend en compte ces diffrentes phases, mne des actions spcifiques et plus globalement de maintenir le bien tre de ses salaris (couter, entretenir un bon climat social, lui offrir des petits plus comme une conciergerie). Ensuite, afin de prvenir les dparts, les managers doivent tre capables de reconnatre les collaborateurs dmotivs, dsinvestis dans leur travail ou non impliqus dans la vie de l'entreprise. Lorsqu'un lment est identifi, le manager doit rechercher les causes qui expliquent la volont de partir et, dans la mesure du possible, apporter des solutions qui permettent de motiver le collaborateur. Enfin, la rmunration reste un facteur important de la fidlisation. D'une manire gnrale, la rmunration est la contrepartie financire de la contribution du salari. Dans une optique de fidlisation, la rmunration ne s'apprhende pas d'une manire globale, elle doit tre flexible et individualise. Le salaire est peru comme une reconnaissance de la contribution du collaborateur et non comme un lment pour le retenir. Un systme de prime peut tre mise en place. Ces primes peuvent prendre un compte : l'absentisme, le respect des horaires

de travail, le respect des objectifs etc. Il peut aussi s'agir d'avantages sociaux (13me mois, prime d'intressement, prime de participation etc.). 4. Comment appliquer le MRH Assystem ? Prsentation d'Assystem France Assystem est une entreprise internationale travaillant dans le domaine de l'ingnierie et du conseil en innovation. Le groupe intervient depuis la R&D jusqu' la maintenance des installations pour mettre en oeuvre les technologies ncessaires aux produits, processus et infrastructures de production de ses clients. 4.1.1. Histoire d'Assystem en quelques dates cls 1966 : Cration d'ATEM spcialis dans l'organisation de la mise en service d'units industrielles (nuclaire, sidrurgie,...) 1989 : Cration d'Alphatem, filiale commune avec Cogema ddie au nuclaire 1995 : Fusion d'Atem et d'Alphatem pour donner naissance Assystem et introduction en Bourse 1996 : Diversification des comptences vers le "dsign produit" pour les secteurs Aronautique et Automobile (Acquisition de Studia) 2003 : Pntration des secteurs des nouvelles technologies. Fusion avec Brime Technologies. La socit prend alors brivement le nom d'Assystembrime, revenant Assystem en 2005. 2005 : Royaume-Uni et Inde : Acquisition d'Inbis, groupe d'ingnierie anglais. Allemagne : Acquisition d'Atena, filiale de la socit allemande MTU Aero Engines. Italie et Espagne : Fort dveloppement Assystem a t distingue par Business Week en 2005 comme tant n1 des 500 premires socits europennes en croissance 2 et considr par les anciens d'ATEM et Alphatem comme une socit, hlas anciennement, trs proche de ses salaris. Elle tait nouveau classe n 3 en 2006. 2006 : Mise en place d'une organisation sectorielle, intgre et globale. 2008 : Fvrier. Signature d'un accord avec Silver Software en vue de la cration d'une coentreprise spcialise dans la conception de systmes lectroniques et informatiques scurit critique. Elle intgra l'ensemble des acivits de Silver Software et la division Technologies d'Atena, et elle servira essentiellement les secteurs de l'aronautique, du ferroviaire et de l'automobile. 4.1.2. Les secteurs et mtiers d'Assystem 4.1.2.1. Les secteurs d'activit

Les principaux domaines d'expertise d'Assystem sont :

Aronautique & Spatial

Automobile

Industries, Naval & Dfense

Energie & Nuclaire

Sciences de la Vie 4.1.2.2 Les mtiers Les mtiers transverses d'Assystem sont :

Exploitation & Maintenance

Consulting

Telecoms, lectroniques & Logiciels

Quatre mtiers majeurs : Le primtre d'Assystem englobe l'ingnierie de process, l'ingnierie de produit, l'assistance la production et la R&D externalise en nouvelles technologies. Son excellence dans ces quatre mtiers se fonde sur plusieurs dcennies d'exprience sectorielle, capitalise dans l'expertise de ses rfrents mtiers internes. Pour la valoriser pleinement, Assystem a dvelopp sa matrise de la gestion de projet, se dotant d'une organisation qui rpond la fois aux exigences spcifiques des grands projets et de l'assistance technique.

L'ingnierie de process, son mtier d'origine, recouvre la conception de systmes de production, le management de projets d'investissement industriel, les essais et la mise en service, la formation et les transferts industriels. Le Groupe l'exerce, par exemple, en matrise d'oeuvre pour les grands acteurs de l'nergie, en dveloppement ou en dfinition d'quipements intgrs dans les centrales lectriques ; en assistance matrise d'ouvrage sur des oprations de transfert industriel ou des constructions d'usines, dans le secteur des biotechnologies notamment.

En ingnierie de produit, les comptences du Groupe vont de l'analyse fonctionnelle la validation, en passant par la conception, le calcul et les tests. Dans le secteur aronautique, il se voit confier des missions trs diverses : dimensionnement mcanique, conception d'arostructures, retrofit et installation de systmes, lectriques notamment, et intgration des grandes sections d'un avion (partie centrale d'un fuselage). Dans l'automobile, il travaille aussi bien sur le dveloppement d'un modle, par exemple un vhicule dmonstrateur pile combustible, que sur l'adaptation d'un composant ou d'un moteur entier un nouvel environnement technique.

Dans les mtiers de l'assistance la production, le Groupe est trs prsent en exploitation maintenance o il est aussi sollicit l'export, par exemple pour accompagner l'exploitant

d'une centrale nuclaire dans la gestion de ses arrts de tranche. En amlioration de la performance industrielle, il ralise des audits pralables la modernisation de l'exploitation. Il a aussi dvelopp des formations habilitantes destines aux prestataires du secteur nuclaire. Il dispose d'expertises fortes en logistique et accompagne rgulirement l'installation d'infrastructures lourdes dans le monde entier.

Enfin, travers les mtiers de l'ingnierie lectronique et de l'informatique scientifique et technique, le Groupe intervient sur les tudes et prototypes,le dveloppement matriel et logiciel,l'intgration de systmes, la validation, la formation,l'exploitation et le maintien en condition oprationnelle (MCO). Ses principales expertises concernent la scurit, l'lectronique, les systmes embarqus, et les automatismes. titre d'exemple, il ralise la conception d'un calculateur de navigation pour des btiments militaires, il effectue la recette d'quipements embarqus dans des satellites ou le MCO d'automates de centrales nuclaires.

Assystem Consulting

Nous offrons galement des services de conseil en management et stratgie, essentiellement dans l'amlioration de la performance oprationnelle des entreprises industrielles tout au long du cycle de vie de leurs produits. En combinant le savoir-faire de ses consultants en management et stratgie avec l'expertise technique de spcialistes mtier reconnus, notre quipe apporte plus de valeur qu'un cabinet de conseil traditionnel. Nos principaux atouts : L'exprience approfondie dans le domaine de la R&D et des oprations (industrialisation, logistique, maintenance, service client...) Le professionnalisme d'une quipe provenant de grands noms du conseil en stratgie et management et de grandes entreprises industrielles europennes La capacit accompagner nos clients sur de grands projets de transformation et/ou d'amlioration de la performance

Nos domaines de comptences : Amlioration de la performance oprationnelle Stratgie technologique et industrielle

 Management de programme Rduction de cot de produits Rduction des cycles de dveloppement Coopration industrielle
4.2. Le MRH chez Assystem France

4.2.1 Dfinition de la problmatique et de la stratgie employeur Au travers de cette tude, nous avons souhait savoir si les outils du marketing des Ressources Humaines taient une solution l'attraction et l'intgration des salaris. En effet, dans un march de l'emploi tendu, certaines entreprises ont du mal trouver les profils qu'ils recherchent. Ainsi, le Marketing des Ressources Humaines parait tre une alternative ce type de problmatique. 4.2.2. Dfinition de la problmatique et des rsultats attendus Afin de mettre en place ce concept, il est ncessaire de dfinir dans un premier temps notre problmatique et les rsultats escompts. J'ai pu constater que l'ensemble de la population RH d'Assystem France souhaitait voir voluer leur processus de recrutement et d'intgration. Nous allons donc proposer des solutions pour optimiser l'ensemble de ce processus. Enfin, le processus d'intgration semble lui aussi connatre des difficults. Nous verrons donc comment procder pour amliorer l'intgration des nouveaux entrants en proposant un parcours d'intgration. 4.2.3. Le plan d'action pour attirer et intgrer de nouveaux collaborateurs Ce plan d'action concerne la communication recrutement, la diversit de support des offres d'emploi, la politique relations coles, le choix d'outils novateurs, le processus d'intgration. Nous prconiserons donc au travers de cette tude des outils permettant une optimisation du recrutement et de l'intgration

4.2.3.1. Le choix des outils de recrutement La communication recrutement

Afin de mettre en place une campagne de communication, nous devons dfinir une stratgie de communication La cible : Dans cette campagne, la cible est le jeune diplm. En effet, il reprsente le coeur de cible car il est en demande d'information sur l'entreprise. Ces informations lui permettront de faire son choix pour son premier emploi. Notre communication doit donc tre oriente vers les jeunes.

L'objectif : l'objectif principal est donner envie au candidat de postuler sur notre site de recrutement. La conception du message : le jeune diplm souhaite connatre les mtiers que nous proposons. Il peut tre intressant de communiquer sur l'volution qu'il peut avoir en intgrant Assystem. De plus, afin de valoriser l'image employeur, Assystem doit mettre en avant ses valeurs, sa culture d'entreprise et les possibilits de carrire qu'elle offre ses collaborateurs. Sa promesse, devra tre la suivante : Assystem propose de multiples possibilits de carrire et une exprience multiculturelle. Avec plus de 9500 collaborateurs dans 15 pays, les nouveaux collaborateurs sont certains de trouver la libert d'y crer une carrire dans le challenge, la diversit des missions et les domaines d'expertises proposes. Le dveloppement professionnel est la cl du maintien de l'avantage comptitif d'Assystem. Le choix des mdias : il existe des magazine tels que 01 informatique, Micro Hebdo ou Windows News qui sont destins notre coeur de cible. Il est donc possible d'imaginer des partenariats avec eux. Paralllement, il peut tre intressant de faire tmoigner nos collaborateurs sur des sujets d'actualit touchant l'informatique. Cette dmarche gratuite, nous permettra d'augmenter notre prsence dans les mdias. Mesurer le rsultat : afin de connatre les retombes de cette campagne de communication, nous devrons mettre en place des reportings sur le nombre de candidatures reues pendant la priode de la campagne. La diversit de support des offres d'emploi D'aprs les reportings annuels raliss chez Assystem France, il semble que les sites d'emploi sont les premires sources de candidatures. Ces jobboards, permettent aux recruteurs de diffuser des annonces et d'avoir accs des candidathques. Les RH d'Assystem utilisent en majorit les sites Monster, Les Jeudis et l'Apec. Les deux premiers proposent des prestations relativement chres car ils jouissent d'une grande notorit auprs des candidats. De plus, le service recrutement d'Assystem a un budget pr-dfini pour l'anne ce qui lui confre un nombre limit de parution d'annonces. Il semblerait donc intressant que les RH d'Assystem optent pour un mode de fonctionnement diffrent savoir : Une mme annonce pour le mme poste dans les diffrentes entits Une mme annonce pour plusieurs postes dans la mme entit Ce systme permettrait Assystem de pouvoir diffuser un plus grand nombre d'annonces et de rduire ses cots. Ce type de fonctionnement permettrait une meilleure communication entre les diffrents services et une simplification des dmarches pour le candidat. En effet, un candidat peut se voir proposer plusieurs fois un mme poste par les diffrentes entits. La consquence majeure est la dperdition d'information et un sentiment de manque de communication entre les services. Il semble donc important de prendre cela en compte et de relancer les ngociations avec ces

jobboards qui sont parfois rfractaires ce type de fonctionnement car c'est une perte de chiffre d'affaires pour eux. En ce qui concerne les autres jobboards, il semblerait qu'il n'y ait pas de prconisation fournir Concernant la rdaction de ces annonces, elles gagneraient en efficacit en tant plus comprhensibles. Nous devons diffuser des annonces comprhensibles de tous en n'utilisant pas un jargon propre Assystem.

La politique relations coles

Assystem a une liste d'coles cibles. D'aprs notre tude, il semble que les RH ne soient pas compltement satisfaits de cette relation. En effet, le recrutement doit aujourd'hui entretenir une relation plus proche avec ces coles. Il peut s'agir : de rendez-vous ponctuels avec les responsables relation cole/entreprises, de participation aux vnements de l'cole, de nos collaborateurs qui participent des cours ou a des sminaires pour prsenter leurs mtiers etc. De plus, il semblerait intressant que Assystem investisse une part de son budget relations coles dans l'achat d'annuaires d'anciens et participent la vie de leurs associations. En effet, dans ces coles cibles, plusieurs d'entre elles ont un rseau d'anciens relativement important et ces derniers participent activement la vie de leur association car ils sont rests attachs leur cole. Ce type d'action permettrait au groupe de gagner en notorit. De plus, pour la population RH ce serait l'occasion de se crer un rseau important de potentiels collaborateurs. Les forums et salons emploi Il est ncessaire pour Assystem France d'assister certains forums et salons emploi pour garder une image d'employeur dynamique et fort potentiel. Pourtant, il semble que la majorit des deux populations RH trouvent que ces forums ont peu d'influence sur leur objectifs de recrutement car ils ne servent ni recueillir des candidatures ni entretenir des relations avec ces candidats du fait de la forte prsence des autres SSII lors de ces forums. Ainsi, comme nous l'avons dj expliqu il semble que l'important budget ddi au recrutement ne soit pas justifi. Je propose donc une rduction du nombre de ces forums. Il faudrait selon moi limiter notre prsence aux forums des coles cibles et participer tous les salons Les jeudis qui sont intressants car une part importante des visiteurs concerne notre cible. Ainsi, si Assystem n'assiste pas ces forums, le groupe doit tout de mme utiliser des outils novateurs afin de mettre en place sa politique de diffrenciation et valoriser son image employeur. On peut donc dire qu'il n'y a pas vritablement de rduction de cot puisque les

outils novateurs ont des cots levs, mais c'est une nouvelle manire de grer le budget et d'tre prsent l o on ne nous attend pas.
Les choix d'outils novateurs

Il existe une multitude de nouveaux outils de recrutement. Pourtant, certains sont plus efficaces que d'autres. Afin de rpondre aux problmatiques de recrutement d'Assystem France, nous prconiserons quatre solutions qui permettront d'augmenter le flux de candidatures ncessaire pour rpondre aux besoins actuels. La publicit dans la presse : c'est un moyen efficace pour amliorer l'image employeur. Cela permet aussi de faire connatre notre campagne de communication pour le recrutement auprs d'une large population. Il ne s'agit pas l de diffuser des annonces d'emploi mais bien de faire paratre notre campagne sur des supports soit orients informatique soit grand public. Notons qu'un journal grand public type le Figaro, le Monde, 20 minutes, le Parisien sont extrmement chers. Il pourrait tre intressant d'acheter une banderole sur leur site web qui sont eux aussi beaucoup visits. Le web 2.0 avec les sites de rseaux comme Facebook, Viadeo, Linked etc. sont de plus en plus utiliss. Le JournalduNet a fait paratre un sondage13(*) ce sujet et les rsultats sont surprenants : prs de la moiti des 205 lecteurs qui ont rpondu au sondage utilisent ces rseaux sociaux pour recruter des collaborateurs ou trouver un nouvel emploi. Paralllement, l'enqute 2006 sur la mobilit de cadres ralise par l'Apec, qui indiquait que 40 % des cadres ont trouv en 2005 un emploi grce leur rseau relationnel. Les jeux d'entreprise aussi appels Business Games. Ce type de jeux consiste proposer des jeux autour d'une problmatique un groupe d'tudiants. Cette mission fictive peut durer plusieurs mois et les recruteurs peuvent alors recruter les meilleurs en fonction de leurs rsultats. Ce type de pratique est utilis par l'Oral depuis quelques annes mais ce n'est que depuis quelques temps que d'autres entreprises le mettent en place. A l'poque l'Oral proposait le l'Oral Brainstorm qui tait consacr au Marketing de l'laboration d'un produit, la conception, en passant par le packaging et sa promotion. L'avantage de ce type d'outil est qu'il permet l'entreprise d'en apprendre beaucoup plus sur le candidat que lors d'un simple entretien et qu'il est vecteur d'une bonne image employeur s'il est bien organis. L'inconvnient majeur reste tout de mme que ce type d'vnement est lourd organiser de plus s'il est tal sur une longue priode, tant donn le march de l'emploi actuel, c'est une quantit de candidatures que Assystem France risque de perdre. Ainsi, il faudrait imaginer un jeu d'entreprise organis entre Septembre et Dcembre et sur une problmatique mtier simple. Par exemple, cela pourrait concerner la gestion d'un projet pour rpondre une problmatique client. La priode doit tre respect puisqu' partir de janvier, les jeunes ingnieurs en dernire anne sont souvent dj en stage et le jeu perdrait alors de son intrt.
4.2.3.2 Le choix des outils d'intgration

J'ai constat d'une part que le processus d'intgration est plus ou moins formalis mais que les chargs de recrutement d'Assystem considrent qu'il devrait tre amlior. Pour cela, plusieurs solutions s'offrent nous. Tout d'abord, il faut que les entits dcident communment d'un parcours d'intgration afin de formaliser cette procdure. Les diffrentes tapes de ce parcours pourraient tre :

F L'accueil du nouvel arrivant, comme c'est dj le cas, par le charg de recrutement F La prise en charge du nouvel arrivant par le manager. Afin d'optimiser cette tape, il semble intressant de proposer une formation au Manager pour qu'il prenne conscience de son importance. De plus, je pense que certains projets permettent de mettre en place des parrainages pour une meilleure intgration des collaborateurs. F La journe d'intgration du groupe Des journes d'accueil pour les nouveaux collaborateurs sont organises tous les mois. Elles permettent de rencontrer d'autres collaborateurs ainsi que certains des collaborateurs de la direction gnrale, des ressources humaines et de la gestion. Il est important que les quipes RH d'Assystem imaginent un processus d'intgration diffrent pour les profils identifis comme hauts potentiels afin de pouvoir rpondre leur demande qui est diffrente de celle des jeunes diplms par exemple. Enfin, dans le but d'avoir un retour sur ce processus, il est opportun de diffuser des valuations internes aux nouveaux embauchs pour connatre les axes d'amlioration voire de nouveaux lments que le service RH devrait mettre en place. Ainsi, on peut dire que notre tude a permis de mettre en relief les pratiques des populations RH d'aujourd'hui et spcifiquement celles d'Assystem. D'aprs cette tude, on constate qu'il existe de nombreux outils de recrutement et d'intgration et les Rh d'Assystem ont l'opportunit d'en utiliser plusieurs. Pourtant, certains peuvent faire l'objet de quelques modifications et amliorations. Les prconisations que nous venons de prsenter, s'intgrent dans le concept du marketing des Ressources Humaines et donneront l'opportunit Assystem de mieux transmettre ses valeurs et sa culture d'entreprise auprs de ses collaborateurs permettant le dbut d'une relation durable et de plus en plus individualise.

Conclusion
Nous avons pu voir travers cette tude que les SSII avaient peine recruter et faire en sorte que leurs collaborateurs restent dans la socit sur le long terme. Or, il semble y avoir des solutions pour remdier ces problmes que l'on retrouve dans marketing des ressources humaines. En effet, en dfinissant une stratgie employeur, nous avons dmontr qu'il est possible d'agir avec moins de moyens mais avec des outils plus cibls et plus adapts. Le MRH peut donc permettre une entreprise comme Assystem de rduire ses cots de recrutement et d'intgration en atteignant les mmes objectifs. Dans l'avenir, il serait pertinent de mettre en place une tude sur l'image d'Assystem auprs des jeunes diplms. Cette tude permettrait d'amliorer notre communication RH et de trouver de nouveaux outils de recrutement de d'intgration qui correspondront la demande.

Bibliographie
o Didier Pitelet (2006) La nouvelle parole de l'entreprise : essai sur le marketing social dition mdia o Philippe Liger (2004) Le Marketing des Ressources Humaines : attirer, intgrer et Fidliser les salaris dition Dunod o Benjamin Chaminade (2006) Attirer et fidliser les bonnes comptences dition Afnor o Raymond Thietart (2003) Mthode de recherche en management dition Dunod o Pierre Romelaert (1993) Gestion des Relations Humaines edition Armand Colin o Annick Cohen (2006) Toute la fonction Ressources Humaines dition Dunod o Etienne Segretain (1998) Le Marketing des Ressources Humaines dition Maxima o Jean Marie Perreti (2002) Ressources Humaines et gestion des personnes dition Librairie Vuibert o Article crit par X. Biseul, O. Discazeaux, le 27/09/06 Offshore, chass crois sur la route des Indes , 01informatique o Article publi le 29/11/04, les entreprises franaises championnes du Nearshore publi , 01informatique o Dossier ralis par Dominique Fvre et Nicolas Thouet en Dcembre 2007 Les 36 socits informatiques qui recrutent publi par Courrier Cadre n14 p.86 97. o Article publi le 27/12/2007 Une politique en faveur des jeunes diplms , le JournalduNet o Article publi le 23/09/07 Capgemini une politique offshore difficile faire accepter , le JournalduNet o Article publi le 23/09/05 Atos la refacturation interne source de conflits , le JournalduNet o Article publi le 13/10/2007 Pourquoi quitte-t-on un jour son entreprise , le JournalduNet o Article publi le 15/05/07 intitul votre principal usage professionnel des rseaux sociaux , le JournalduNet
* 1 Etude faite entre le 29 Janvier et le 2 Fvrier 2008 auprs de 1629 cadres reprsentatif de l'ensemble des cadres du secteur priv en activit en France et prsent lors de la confrence le 13me rendez-vous du sens organis par Publicis consultant le 14 Fvrier 2008.

* 2 Didier Pitelet (2006) La nouvelle parole de l'entreprise : essai sur le marketing social dition mdia p.86 * 3 Philippe Liger (2004) Le Marketing des Ressources Humaines : attirer, intgrer et fidliser les salaris dition Dunod parut p.10 * 4 La marque employeur * 5 Pierre Romelaer (1993) Gestion des Ressources Humaine dition Armand Colin, Paris p 131-132 * 6 Annick Cohen (2006) Toute la fonction Ressources Humaines dition Dunod, Paris p90-91 * 7 Etienne Segretain (1998) Le Marketing des Ressources Humaines dition Maxima, Paris * 8 Jean-Marie Peretti (2002) Ressources Humaines et gestion des personnes dition Librairie Vuibert, Paris p.14 16 * 9 Annick Cohen (2006) Toute la fonction Ressources Humaines dition Dunod, Paris p14 20 * 10 Voir annotation N1 Introduction * 11 Pourquoi quitte-t-on un jour son entreprise ? parut dans LeJournalDuNet le 13/10/2007 * 12 Benjamin Chaminade (2006) Attirer et fidliser les bonnes comptences dition Afnor p.215 * 13 Sondage men par le JournalduNet et paru le 15/05/07 intitul votre principal usage professionnel des rseaux sociaux