You are on page 1of 46

Recenzent: Prof. dr Vujadin Veovi Izdava: Visoka kola za projektni menadment, Beograd Za izdavaa: Prof.

Dragan ivkovi tampa: Zuhra, Beograd Tira: 500 ISBN 978-86-86897-13-8

CIP , 005.8 (075.8) , , 1943Upravljanje projektom = Project management / Petar Jovanovi. 9. izd. Beograd : Visoka kola za projektni menadment, 2010 (Beograd : Zuhra). VIII, 378 str. : graf. prikazi, tabele ; 30 cm Tira 500. Bibliografija uz svako poglavlje. ISBN 978-86-86897-13-8 1. . . . ) COBISS.SRID 173285132

Sadraj

III

SADRAJ
PREDGOVOR ....................................................................................... 1 1. UVODNE NAPOMENE .................................................................... 5 2. MENADMENT I PROJEKTNI MENADMENT ........................... 9
2.1. Pojam upravljanja ................................................................................. 9 2.2. Definisanje menadmenta .................................................................... 10 2.3. Menadment i specijalizovane menadment discipline .......................... 13

3. POJAM I VRSTE PROJEKATA ...................................................... 17


3.1. Definisanje projekta ............................................................................ 17 3.2. ivotni ciklus projekta ........................................................................ 23 3.3. Klasifikacija projekata ........................................................................ 26

4. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM .................................... 33


4.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom ............................................... 33 4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom......................................... 35 4.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom ....................... 37 4.4. YUPMA metodologija za upravljanje projektom .................................. 38 4.4.1. Osnovni principi na kojima se bazira metodologija ................... 39 4.4.2. Procedura primene metodologije .............................................. 41 4.5. Funkcionalni koncept projektnog menadmenta ................................... 45 4.6. Procedura upravljanja biznis projektima .............................................. 47 4.7. Procedura upravljanja drutvenim projektima ...................................... 53

5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA ................... 55


5.1. Pristup organizovanju za upravljanje projektom................................... 55 5.2. Klasian pristup.................................................................................. 56 5.2.1. Funkcionalna organizacija ....................................................... 56 5.2.2. Projektna organizacija ............................................................. 58 5.2.3. Matrina organizacija ............................................................. 63 5.2.4. Jaka ili slaba matrina organizacija ........................................ 67 5.3. Kontigencijski pristup ......................................................................... 68

IV

UPRAVLJANJE PROJEKTOM 5.3.1. Projektni ekspeditor................................................................. 68 5.3.2. Projektni koordinator............................................................... 70 5.3.3. Matrina forma ....................................................................... 71 5.3.4. Projektna forma ...................................................................... 72 5.4. Projektni biro Jedinica za upravljanje projektima .............................. 73 5.4.1. Pojam jedinice za upravljanje projektima ................................. 74 5.4.2. Vrste i oblici jedinice za upravljanje projektima ....................... 75 5.4.3. Funkcije jedinice za upravljanje projektima .............................. 78

6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U PROJEKTU ............ 81


6.1. Kljuni uesnici u upravljanju projektom............................................. 81 6.1.1. Projektni sponzor .................................................................... 81 6.1.2. Projektni menader .................................................................. 83 6.1.3. Voa projektnog tima .............................................................. 83 6.1.4. Voa projekta ......................................................................... 84 6.2. Uloge projektnog menadera ............................................................... 85 6.3. Izbor projektnog menadera ................................................................ 88 6.4. Projektni menader nova profesija .................................................... 90 6.5. Sertifikacija projektnih menadera ....................................................... 93 6.6. Timski rad na projektu ........................................................................ 96 6.7. Vrste timova ..................................................................................... 100 6.7.1. Funkcionalni timovi .............................................................. 101 6.7.2. Multifunkcionalni timovi ....................................................... 102 6.7.3. Samoupravni timovi .............................................................. 103 6.7.4. Samodefiniui timovi ........................................................... 104 6.7.5. Timovi top menadmenta ...................................................... 105 6.8. Faze u razvoju projektnih timova ...................................................... 105 6.9. Formiranje projektnog tima ............................................................... 107 6.10. Funkcionisanje projektnog tima ....................................................... 111 6.11. Motivacija lanova projektnog tima ................................................. 113 6.12. Upravljanje konfliktima ................................................................... 117 6.13. Projektno liderstvo .......................................................................... 122 6.13.1. Uvod .................................................................................. 122 6.13.2. Uloge projektnog lidera ....................................................... 122 6.13.3. Model projektnog liderstva .................................................. 125

Sadraj

7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM ...............................................129


7.1. Uvod ................................................................................................ 129 7.2. Proces ugovaranja realizacije projekta ............................................... 130 7.3. Vrste ugovora ................................................................................... 133 7.4. Proces izvoenja projekta .................................................................. 134 7.5. Uesnici u ugovaranju i izvoenju projekta ........................................ 137 7.6. Povezanost uesnika u upravljanju izvoenjem projekta ..................... 138 7.7. Inenjering i projektni menadment ................................................... 142

8. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA ...............................147


8.1. Uvodne napomene............................................................................. 147 8.2. Proces upravljanja kvalitetom projekta .............................................. 148 8.3. Planiranje kvaliteta projekta .............................................................. 150 8.4. Obezbeenje kvaliteta projekta .......................................................... 151 8.5. Kontrola kvaliteta projekta ................................................................ 154

9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA ........................................157


9.1. Uvod ................................................................................................ 157 9.2. Pristup upravljanju rizikom projekta ................................................. 159 9.3. Metodologija upravljanja rizikom u projektu ..................................... 161 9.3.1. Identifikacija rizika ............................................................... 161 9.3.2. Analiza i procena rizika......................................................... 166 9.3.3. Planiranje izbegavanja rizika i reakcija na rizik...................... 168 9.3.4. Praenje i kontrola primene odgovora i reakcija na rizik ................................................... 171

10. UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU ...............175


10.1. Uvod .............................................................................................. 175 10.2. Proces komuniciranja ...................................................................... 175 10.3. Upravljanje komunikacijama u projektu ........................................... 178 10.4. Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima .................................................................... 183

11. UPRAVLJANJE PROMENAMA U PROJEKTU ..........................185


11.1. Uvod .............................................................................................. 185 11.2. Koncept upravljanja promenama ..................................................... 186

VI

UPRAVLJANJE PROJEKTOM 11.3. Vrste promena ................................................................................ 187 11.4. Upravljanje promenama u projektu .................................................. 190

12. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA .................................195


12.1. Planiranje vremena realizacije projekta ............................................ 200 12.1.1. Uvod................................................................................... 200 12.1.2. Vrste vremenskih planova.................................................... 200 12.1.3. Obrada vremenskih planova projekta ................................... 208 12.2. Planiranje resursa ........................................................................... 210 12.2.1. Opti pristup planiranju resursa ........................................... 210 12.2.2. Planiranje materijala ........................................................... 211 12.2.3. Planiranje i nabavka opreme ................................................ 216 12.2.4. Planiranje radne snage......................................................... 218 12.2.5. Nivelisanje resursa .............................................................. 220 12.3. Planiranje trokova realizacije projekta ............................................ 222 12.3.1. Opti pristup ....................................................................... 222 12.3.2. Procena trokova ................................................................. 223 12.3.3. Optimizacija trokova realizacije projekta ............................ 225

13. PRAENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA .............231


13.1. Praenje i kontrola vremena realizacije projekta ............................... 234 13.2. Praenje i kontrola resursa .............................................................. 238 13.2.1. Praenje i kontrola utroenog materijala............................... 239 13.3. Praenje i kontrola trokova realizacije projekta .............................. 243 13.4. Sistem operativnog planiranja i pra enja realizacije projekta .......................................................................... 245

14. SISTEM IZVETAVANJA O REALIZACIJI PROJEKTA ...........251 15. STANDARDNI RAUNARSKI PROGRAMI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM .....................................................263
15.1. Programski paket Primavera ........................................................... 263 15.2. Programski paket Microsoft Project ................................................ 266 15.3. Programski paket Super Project ...................................................... 270

Sadraj

VII

16. METODE I TEHNIKE PROJEKTNOG MENADMENTA ..........273


16.1. Metode organizacije ........................................................................ 273 16.2. Strukturni dijagrami ........................................................................ 274 16.2.1. PBS dijagram...................................................................... 274 16.2.2. WBS dijagram .................................................................... 275 16.2.3. OBS dijagram ..................................................................... 279 16.2.4. RACI matrica ..................................................................... 279 16.3. Metod kljunih dogaaja ................................................................. 280 16.4. Metod rasporeivanja radne snage................................................... 283 16.5. Metode procene trokova ................................................................ 292 16.5.1. Iskustveni metod ................................................................. 294 16.5.2. Statistiki metod ................................................................. 294 16.5.3. Normativni metod ............................................................... 295 16.6. Gantogrami..................................................................................... 295 16.7. Tehnike mrenog planiranja ............................................................ 298 16.7.1. Razvoj tehnike mrenog planiranja ...................................... 298 16.7.2. Osnovne karakteristike metoda mrenog planiranja .............. 299 16.7.3. Osnovni pojmovi u tehnici mrenog planiranja ..................... 302 16.7.4. Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama ......................... 305 16.7.5. Analiza struktura ................................................................ 309 16.7.6. Analiza vremena ................................................................. 313 16.7.7. Preureenje i skraenje mrenog dijagrama .......................... 322 16.7.8. Prioritetna metoda ............................................................... 324 16.7.9. Analiza trokova ................................................................. 327 16.8. Metoda ostvarene vrednosti ............................................................. 330 16.9. Metod PRINCE 2 ........................................................................... 334 16.9.1. Proces upravljanja projektom u PRINCE 2 .......................... 342

17. UPRAVLJANJE POMOU PROJEKATA ...................................345 18. PROJEKTNO ORIJENTISANA ORGANIZACIJA.......................347 19. PROGRAM MENADMENT ......................................................351
19.1. Uvod .............................................................................................. 351 19.2. Projektni menadment i program menadment ................................. 353 19.3. Definisanje program menadmenta .................................................. 356

VIII PROJEKTOM

UPRAVLJANJE

19.4. Proces upravljanja programom ........................................................ 358 19.5. Organizacija programa .................................................................... 360

20. UPRAVLJANJE PORTFOLIOM PROJEKATA ...........................363


20.1. Uvod ............................................................................................. 363 20.2. Povezanost strategijskog planiranja i upravljanja portfoliom projekata ...................................................... 364 20.3. Definisanje upravljanja portfoliom projekata ................................... 365 20.4. Proces upravljanja portfoliom projekata .......................................... 368

21. VIRTUELNI PROJEKTNI MENADMENT ...............................377

Uvodne napomene

1. UVODNE NAPOMENE
Realizacija savremenih poslovnih i drugih aktivnosti, poduhvata i projekata, optereena je izuzetnom sloenou i neizvesnou, koje su prouzrokovane, pre svega, sve veom i rastuom sloenou samih projekata i okoline u kojoj deluju i izuzetno brzim tempom razvoja nauke, tehnologije i civilizacije u celini. Ova sloenost najee dovodi do ozbiljnijih problema u realizaciji razliitih poduhvata i projekata, koji se oituju u velikim zakanjenjima i poveanim ukupnim trokovima realizacije i u neefikasnoj realizaciji u celini. To zna i da se ne ostvaruju osnovni ciljevi realizacije svakog poslovnog poduhvata i projekta, a to je da se realizacija zavr i u najkraem moguem vremenu i sa minimalnim trokovima. Da bi analizirali i sagledali, makar i delimino, u emu se ogleda sloenost savremenih projekata i njihove realizacije, treba najpre definisati ta se danas podrazumeva pod pojmom projekat. U svakodnevnom privrednom i dru tvenom ivotu termin projekat je u veoma irokoj upotrebi. Bilo da se radi o osvajanju novog trita, uvoenju novog informacionog sistema ili nove organizacije, razvoju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike, brane, bolnice ili kole, uvek se govori o realizaciji odreenog projekta. Projekat se najee definie kao sloeni i neponovljivi poduhvat koji se preduzima u budunosti da bi se postigli ciljevi u predvienom vremenu i sa predvienim trokovima. Sloenost savremenih projekata izraava se kroz veliki obim i iroku strukturu ovih poduhvata, dugo vreme trajanja, ogroman budet, veliki broj uesnika u realizaciji i druge parametre. Svaki projekat obino sadri vei broj podprojekata, faza, podfaza i pojedinanih aktivnosti, koji svi zajedno ine razgranatu strukturu projekta. Veliki projekti, gledano po obimu i strukturi, imaju izrazito veliki broj faza i aktivnosti i obino dugo traju. Veze izmeu pojedinih faza i aktivnosti koje ine savremene projekte su mnogobrojne i proistiu iz sloene strukture projekta i upotrebljene tehnologije. Sloenosti procesa realizacije jednog projekta doprinosi i veliki broj pojedinih faza i aktivnosti, ali takoe i mnogobrojne veze i odnosi izmeu njih i izmeu njih i okoline.

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Velikoj sloenosti realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i aktivnosti i njihove povezanosti, posebno doprinosi i veliki broj u esnika u realizaciji projekta, i to kako preduzea, tako i pojedinanih kadrova. U realizaciji npr. investicionih i razvojnih projekata, pored investitora u estvuje i veliki broj firmi - projektantske, inenjering i konsalting kompanije, glavni izvoa sa velikim brojem kooperanata u oblasti gra evinskih radova i montae opreme, ureaja i instalacija, razni isporuioci opreme, ureaja, materijala i delova, i dr. Sve ove firme koje uestvuju u realizaciji jednog veeg projekta su na razliite naine tehniki, organizaciono i kadrovski opremljene i sa razliitim potencijalima, znanjima i iskustvima ulaze u realizaciju projekta. Neke od njih su sposobne da brzo i efikasno obavljaju svoje poslove, da zajedniki rade sa drugim uesnicima i da se brzo prilagode razliitim ulovima, dok su druge sposobne da brzo i efikasno rade samo u posebnim uslovima i situacijama. Poto sasvim sigurno postoje znaajne razlike izmeu veeg broja uesnika u realizaciji projekta, to mora da dovede do veih problema kada se pokuaju sve potrebne aktivnosti sloiti u jedan organizovan tok i koordinirati celokupan rad da bi se to bre i efikasnije odvijao. Organizacije koje uestvuju u realizaciji projekta ulaze u posao sa velikim brojem ljudi razliitog profila, strunosti, znanja i iskustva, pri emu svaki pojedinac obavlja samo mali, pripadajui deo posla u ukupnoj realizaciji projekta. Obavljanje pojedinanih aktivnosti je neophodno koordinirati i sinhronizovati da bi se ukupna realizacija projekta efikasno odvijala, to ukazuje na potrebu koordiniranja i organizovanja pojedinaca, grupa i timova i sinhronizacije svih uesnika u realizaciji projekta. Pored svih navedenih elemenata, velikoj sloenosti realizacije projekata doprinosi i injenica da se u realizaciji projekata, naroito velikih, troe ogromne koliine resursa i velika finansijska sredstva. Poto su raspoloiva sredstva za realizaciju projekata najee ograniena ili pozajmljena iz skupih izvora, neophodno je da se ona racionalno troe kako bi se postigla zadovoljavajua efikasnost ukupne realizacije posmatranog projekta. Jer jedan od osnovnih ciljeva svakog projekta je da se realizacija obavi sa minimalno moguim finansijskim sredstvima. Pored finansijskih sredstava, vaan faktor u realizaciji svakog projekta, koji istovremeno doprinosi njegovoj sloenosti, je i vreme realizacije svake pojedine aktivnosti, faze i projekta u celini. Veliki broj aktivnosti koje sadr i svaki projekat, izuzimajui male i jednostavne projekte, obino zahteva i znaajno vreme za obavljanje, tako da je veoma va no za svaki projekat da se sve predviene aktivnosti i projekat u celini obave u planiranom, odnosno

Uvodne napomene

minimalno moguem vremenu. Ovaj zahtev normalno poveava sloenost realizacije svakog projekta, a istovremeno je povezan sa zahtevima u vezi finansijskih sredstava, poto su vreme i trokovi realizacije svakog projekta direktno povezani. Poto se vreme realizacije svakog projekta protee u bliu i dalju budunost, koja je u principu neizvesna i nepoznata, to se na ovaj na in u realizaciju svakog projekta unosi neizvesnost i dodatna sloenost njenog sagledavanja. Sve ovo jasno pokazuje koliko sloenosti, neizvesnosti i problema donosi realizacija svakog projekta, i zato se ona spontano i neorganizovano ne moe odvijati na efikasan nain. Efikasna realizacija projekata je jedino mogua ako se izvodi na organizovan nain, ako se detaljno sagledaju i planiraju svi pojedinani procesi i koordiniraju i usmeravaju pojedine aktivnosti i proces realizacije projekta u celini. Sasvim je oigledno da je neophodno upravljati ovim sloenim procesima realizacije projekata da bi se oni na efikasan na in odvijali i obezbedili efikasan zavretak celokupnog projekta. Realizacija raznovrsnih poduhvata i projekata, posebno poslovnih projekata, zbog svoje sloenosti, dinaminosti i neizvesnosti, neophodno zahteva organizovano voenje i upravljanje. Zbog toga su danas razvijene mnogobrojne metode i tehnike planiranja, organizovanja i voenja, koje se koriste za upravljanje projektom. Kao najbolji koncept za efikasno upravljanje projektom, danas se u svetu i kod nas koristi koncept project management - koncept upravljanja projektom. Ovaj koncept je razvijen u SAD prilikom realizacije krupnih vojnih programa i projekata, i danas se veoma uspeno koristi za upravljanje realizacijom poslovnih, vojnih, istraivakih i drugih projekata, kao izvanredno upravlja ko sredstvo za postizanje planiranih ciljeva projekta, a to je realizacija projekta traenih performansi u planiranom vremenu i sa planiranim trokovima. Danas je koncept upravljanja projektom iroko razvijen u svetu i nezamenljiv kod upravljanja raznovrsnim projektima, posebno kod sloenih, dugotrajnih i skupih razvojnih i investicionih projekata, ali takoe i kod organizacionih, informatikih, proizvodnih, drutvenih i dr . Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju efikasne organizacije koja omoguava da se na najbolji nain iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za efikasniju realizaciju projekta, odnosno omoguava najefikasnije korienje raspoloivih metoda, materijalnih resursa, finansijskih sredstava i ljudi u procesu realizacije posmatranog projekta. Upravljanje projektom predstavlja nauno zasnovan i u praksi proveren koncept kojim se, uz pomo odgovarajuih metoda organizacije, planiranja, voenja i kontrole vri

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

racionalno usklaivanje svih potrebnih resursa i koordinacija potrebnih aktivnosti da bi se odreeni projekat realizovao na najefikasniji nain. Osnovni cilj upravljanja realizacijom svakog projekta je da se realizacijom obezbede zahtevane tehnike performanse i kvalitet projekta, uz najmanje vreme i trokove realizacije. Ako nije mogue postii planirano vreme i trokove realizacije, onda je cilj da se vremenska i trokovna prekoraenja svedu na mogui minimum. Efekti koji se postiu primenom koncepta upravljanja projektom u realizaciji raznovrsnih projekata su viestruki i ogledaju se u znaajnim vremenskim i finansijskim utedama i racionalizacijama koje se postiu u procesu realizacije odnosnog projekta. Naravno, sve ove utede i racionalizacije zavise, pre svega, od vrste projekta koji se realizuje i karakteristika procesa realizacije kojim se upravlja. Skraivanje vremena realizacije jednog projekta, ili makar smanjenje realno mogueg vremenskog prekoraenja, najee donosi velike finansijske utede. Znaajne utede se mogu ostvariti i kod korienja finansijskih sredstava iz tuih izvora, a takoe veliki pozitivni finansijski efekti se mogu dobiti, posebno kod poslovnih projekata, ranijim zavr etkom projekta i ranijim poetkom funkcionisanja i ostvarenja profita. U ovoj knjizi prezentirani su osnovni teorijski i praktini elementi opteg koncepta upravljanja projektom. Detaljno su razmatrani osnovni aspekti upravljanja projektom kao to su organizacija za upravljanje projektom, planiranje realizacije projekta, praenje i kontrola realizacije projekta, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje rizikom projekta, sistem izvetavanja o realizaciji projekta i dr. Napravljen je i krai prikaz osnovnih metoda i tehnika koje se koriste u upravljanju projektom i analizirane mogunosti primene ovih metoda i koncepta u celini. Posebno su razmatrani i prezentirani standardni ra unarski programi za upravljanje projektom kao to su: Primavera, MS Project i drugi, bez kojih je danas nemogua efikasna primena upravljanja projektom i postizanje eljenih efekata i rezultata.

38

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

realizacije projekta, nije uopte mogue pokretati potrebne upravljake akcije, znai nije mogue vriti permanentno praenje i kontrolu i upravljati projektom. Ovakav jedan informacioni sistem moe se formirati samo uz pomo standardnih softverskih paketa za upravljanje projektom koji su razvijeni i koji se dalje razvijaju i poboljavaju. Tree, svi pristupi upravljanju projektom predla u i koriste tehniku mrenog planiranja i gantograma u planiranju, pra enju i kontroli realizacije projekta. Primena tehnike mrenog planiranja u upravljanju realizacijom projekta je nezamenljiva, jer mrena tehnika omoguava, pored grafikog predstavljanja i praenje projekta, pribavljanje velikog broja potrebnih informacija neophodnih za upravljanje realizacijom projekta. Ovo je sasvim logino kada se zna da je tehnika mrenog planiranja i nastala prilikom realizacije kompleksnih projekata, neto pre ili uporedo sa konceptom upravljanja projektom. Zbog toga se esto, naroito kod nas, koncept upravljanja projektom svodi na iskljuivu upotrebu tehnike mrenog planiranja u upravljanju projektom, to je veoma pojednostavljen i moe se rei, pogrean pristup, s obzirom da je upravljanje projektom daleko sloeniji, i pre svega, upravljaki koncept.

4.4. YUPMA metodologija za upravljanje projektom


Brzi razvoj projektnog menadmenta u svetu, baziran je pre svega na dobrim mogunostima primene ove discipline u svim oblastima ljudskog ivota i rada. Projektni menadment se primenjuje veoma dobro, kako u realizaciji krupnih investicionih i vojnih projekata, tako i u IT sektoru, marketingu, konsultantskoj delatnosti, proizvodnji i drugim oblastima. Zbog toga su tokom vremena injeni razliiti napori da se definiu praktine procedure, koncepti ili metodologije za primenu projektnog menadmenta. Pri tome, osnovni problemi su bili vezani za razliite vrste projekata i shodno tome njihove razliite karakteristike koje zahtevaju i odgovarajui pristup u primeni. U tom smislu bilo je potrebno obaviti detaljna istraivanja i analize da bi se izvrila valjana klasifikacija projekata, definisale njihove glavne, zajednike karakteristike i na osnovu toga napravile razliite metodologije za pojedine vrste projekata. Na osnovu detaljnih istraivanja i analiza obavljenih u okviru YUPMA zadnjih godina definisane su odreene klasifikacije projekata koje se mogu nai u odgovarajuoj literaturi [3]. Ova istraivanja i analize su pokazale glavne karakteristike investicionih projekata koje su relevantne za formiranje odgovarajue procedure ili metodologije. Glavne karakteristike investicionih

Koncept upravljanja projektom

39

projekata su: projekti su dugotrajni, sloeni, uestvuje veliki broj organizacija i pojedinaca, troe se velike koliine razliitih resursa, veliki su trokovi realizacije i priprema za realizaciju je znatno kraa od realizacije. Na osnovu izloenih karakteristika formirana je metodologija za upravljanje investicionim projektima koja se ve dugi niz godina koristi u praksi od strane lanova YUPMA i koja je izloena u daljem tekstu. Treba napomenuti da u svetu postoji vie razliitih metodologija za primenu projektnog menadmenta koje su takoe veoma interesantne za razmatranje i primenu. Meu njima su najpoznatije: PMI metodologija, IPMA Competence Baseline, APM metodologija, Project Cycle Management Evropske komisije, PRINCE 2, i td. [7], [10] 4.4.1. Osnovni principi na kojima se bazira metodologija Investicioni projekti su sloeni i dugotrajni projekti koji zahtevaju da se njihovom realizacijom upravljanja da bi se efikasno odvijali. Zato se koncept projektnog menadmenta veoma dobro primenjuje kod realizacije investicionih projekata gde su efekti primene ovog koncepta veoma jasno izraeni i znaajno veliki. Namera je da se, pored razmatranja osnovnih principa i karakteristika opteg koncepta upravljanja projektom, posebno prikae mogunost primene ovog koncepta u upravljanju realizacijom investicionih projekata. U tom smislu je definisan i razraen jedan koncept, odnosno metodologija upravljanja investicionim projektom koji se bazira na osnovnim principima menadmenta i opteg koncepta upravljanja projektom, a takoe uzima u obzir i glavne karakteristike investicionih projekata [3]. Kod ove metodologije se, uz postavljanje odgovarajue organizacije za upravljanje projektom i neophodnu raunarsku podrku, koncept upravljanja investicionim projektom definie i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza opteg procesa upravljanja, a to su: planiranje realizacije, praenje realizacije i kontrola realizacije. Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog investicionog projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vreme, resursi i trokovi, i razmatraju i definiu detaljno mogunosti i naini planiranja, praenja i kontrole vremena realizacije projekta, utroenih resursa i trokova realizacije projekta. Na taj nain ovaj koncept upravljanja investicionim projektom sadri tri osnovna modula - upravljanje vremenom, upravljanja resursima i upravljanje trokovima realizacije projekta, kako je na emi (slika 5) prikazano. Planiranjem, praenjem i kontrolom vremena, resursa i trokova realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja realizacijom

40

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

investicionog projekta, a to je dostizanje planiranih rokova zavretka projekta sa planiranim trokovima [3]. Navedeni principi na kojima se bazira metodologija za upravljanje investicionim projektom posebno je primenljiva kod realizacije velikih i sloenih investicionih projekata. Kod ovih projekata planiranje vremena realizacije se oslanja na standardne tehnike planiranja koje se koriste i u konceptu upravljanja projektom, a to su gantogrami i mreno planiranje. Pri tome se rade razne vrste vremenskih planova, pre svega globalni plan projekta, a zatim i detaljni i operativni planovi, Planiranje resursa se u ovom pristupu uglavnom svodi na planiranje materijala i rasporeivanje radne snage, dok se planiranje trokova vri u skladu sa raspodelom izvoenja radova na razliite nosioce izgradnje investicionog objekta, i takoe sa definisanim planovima projekta i u njima definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu. Praenje i kontrola svih navedenih elemenata - vremena, resursa i trokova, odnosno parametara pomou kojih se oni iskazuju, vri se uz pomo standardne i izvedene dokumentacije, a zatim se potrebni podaci neprekidno analiziraju i porede sa planiranim veliinama. Iz toga proizilaze potrebne korektivne upravljake akcije za poboljanje odvijanja procesa realizacije investicionog projekta. Sistem operativnog planiranja, praenja i kontrole procesa realizacije investicionog projekta je jedan od kljunih delova ove metodologije. Planiranje, praenje i kontrola realizacije investicionih projekata obavezno oslanja na raunarsku podrku, preko standardnih programa za upravljanje projektom kao to su Primavera, MS Project, i td. Metodologija koja je ovde prikazana razvijena je na osnovu praktine primene nekih softverskih paketa za upravljanje projekima (Primavera i dr.) u upravljanju realizacijom sloenih investicionih projekata. Navedeni softverski paketi, a i neki noviji (MS Project), omoguavaju posebno tretiranje vremena, resursa i trokova projekta, odnosno omoguavaju striktno i direktno planiranje i praenje vremena realizacije projekta, zatim planiranje, nivelisanje i praenje utroenih resursa, a takoe planiranje, praenje i aktualizaciju trokova realizacije investicionog projekta. To je jedan isto pragmatski koncept, koji nastoji da iskoristi ono to softverski paketi za upravljanje projektima pruaju, uzimajui vreme, resurse i trokove projekta kao glavne elemente svakog investicionog projekta, ijim dobrim planiranjem, praenjem i kontrolom se postie da se dostignu osnovni ciljevi realizacije projekta, a to je da se investicioni projekat zavri u najkraem vremenu i sa najniim trokovima.

Koncept upravljanja projektom

41

VREME -WBS tehnika -Klju ni dogaaji -Procena vremena aktivnosti -Vremenski plan

RESURSI -Procena materijala -Procena radne snage -Rasporeivanje radne snage

TROKOVI -Procena trokova aktivnosti -Plan ukupnih trokova projekta

PROJEKTNI TIM PROJEKTNI MENADER

PLANIRANJE REALIZACIJE

PRAENJE REALIZACIJE -Izvetaj o napredovanju radova -Izvetaj o kljunim doga|ajima -Izvetaj o stanju zaliha -Izvetaj o trokovima aktivnosti -Zbirni izvetaj o trokovima

KONTROLA REALIZACIJE

INVESTICIONI PROJEKAT

Slika 5. ematski prikaz koncepta upravljanja projektom Metodologija upravljanja investicionim projektom podrazumeva da se na poetku primene izabere i definie organizacija za upravljanje projektom, najee projektna organizacija ili matrina. Ovaj deo metodologije koji govori o projektnom menaderu i projektnim timu, o formiranju i funkcionisanju projektnog tima u procesu upravljanj investicionim projektom, predstavlja izuzetno znaajan deo metodologije, koji se mora posebno definisati i prezentirati. 4.4.2. Procedura primene metodologije Metodologija za upravljanje investicionim projektima koji je ovde navedena bazira se na proceduri primene koja obuhvata sledee osnovne faze: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Odreivanje ciljeva upravljanja projektima, Definisanje organizacije za upravljanje projektom, Definisanje strukture projekta, Definisanje sistema planiranja i kontrole projekta, Planiranje vremena realizacije projekta, Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta, Planiranje trokova realizacije projekta,

42

UPRAVLJANJE PROJEKTOM 8. Definisanje sistema operativnog planiranja i praenja realizacije projekta 9. Praenje i kontrola vremena realizacije projekta, 10. Praenje i kontrola utoenih resursa , 11. Praenje i kontrola trokova realizacije projekta, 12. Izvetavanje o toku realizacije projekta (stanje radova, resursi, trokovi), 13. Izvetavanje o zastojima i definisanje korektivnih akcija, 14. Aktualizacija planova, 15. Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta [3].

Najvei broj navedenih faza, pre svega onih koje se odnose na upravljanje vremenom, upravljanje resursima i upravljanje trokovima realizacije investicionog projekta izvodi se u skladu sa nainom i mogunostima koje prua softverski paket koji je primenjen, a u skladu sa propisanom metodologijom. Meutim treba pomenuti da ovaj koncept, posmatran kompleksno, obuhvata i neke druge znaajne oblasti upravljanja projektom kao to su: upravljanje promenama u projektu, upravljanje rizikom projekta, upravljanje ljudskim resursima, i td. YUPMA metodologija koja je ovde prikazana bazira se na definisanju i razradi projektnog ciklusa koji obuhvata sledee globalne faze: 1. Definisanje projekta, 2. Planiranje projekta, 3. Praenje i kontrola realizacije projekta, 4. Zatvaranje projekta. Detaljnija procedura primene metodologije za upravljanje investicionim projektima moe se prikazati kroz razradu globalnih faza projektnog ciklusa. 1. Definisanje projekta 1.1. Predlog i obuhvat projekta, 1.2. Odreivanje ciljeva, 1.3. Definisanje organizacije za upravljanje projektom, 1.4. Struktuiranje projekta

Koncept upravljanja projektom

43

2. Planiranje projekta 2.1. Definisanje sistema planiranja i kontrole projekta 2.2. Planiranje vremena realizacije projekta 2.3. Planiranje i nivelisanje resursa 2.4. Planiranje trokova realizacije projekta 2.5. Definisanje sistema operativnog planiranja i praenja realizacije projekta 3. Praenje i kontrola realizacije projekta 3.1. Praenje i kontrola vremena realizacije projekta 3.2. Praenje i kontrola utroenih resursa 3.3. Praenje i kontrola trokova realizacije projekta 3.4. Izvetavanje o toku realizacije projekta 3.5. Izvetavanje o zastojima i definisanje korektivnih akcija 3.6. Aktualizacija planova 4. Zatvaranje projekta 4.1. Sumiranje rezultata projekta 4.2. Zatvaranje projekta 4.3. Nauene lekcije

90

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Smatra se da u izboru buduih projektnih menadera treba najpre identifikovati pojedince koji imaju potencijal da dostignu mesta projektnog menadera. to se tie razliitih oblasti industrije i graevinarstva, smatra se da su iskusni inenjeri, menaderi pojedinih grupa ili funkcija, potencijalni projektni menaderi. Oni obino imaju neophodno tehniko i finansijsko znanje, zatim i neke upravljake sposobnosti, te predstavljaju mogue projektne menadere. U daljem postupku najee potencijalni projektni menaderi prolaze kroz odreene programe obuke koji doprinosi razvoju pojedinaca i selekciji najboljih. Obuka predstavlja izuzetno vaan zadatak za razvoj kompetentnih projektnih menadera. Obuka se moe organizovati na razliite naine, poev od kraih kurseva koji traju nekoliko dana, preko duih specijalizacija od nekoliko meseci do godinu dana, pa do magistarskih studija. Uobiajeno je u svetu da tehnoloki instituti i fakulteti i menadment kole organizuju ovu vrstu obuke, esto u saradnji sa odgovarajuim industrijskim udruenjima.

6.4. Projektni menader - nova profesija


Projektni menadment, kao specijalizovana menadment disciplina, nalazi se u stalnom i brzom razvoju. Mogu se uoiti etiri znaajne karakteristike savremenog razvoja projektnog menadmenta kod nas. Prvo, to je znaajno irenje oblasti primene. Od tradicionalnih oblasti koje su vezane za vojne i industrijske projekte, projektni menadment je stigao do primene u skoro svim oblastima privrede i neprivrede. Drugo, javljaju se novi pravci ili pristupi kao to su projektno upravljanje, program menadment, multiprojektno upravljanje i virtuelni projektni menadment. Tree, projektni menadment se povezuje sa drugim specijalizovanim menadment disciplinama, posebno sa stratekim menadmentom. etvrto, sve vea tranja za projektnim menadmentom dovodi do poveane tranje za projektnim menaderima i do razvoja profesije projektni menader. Generalno gledano, projektni menader je ovek zaduen da projekat dovede do efikasnog zavretka. Projektni menader je centralna figura projekta, osoba koja je zaduena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znai za osiguranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima i trokovima, i u planiranom vremenu. To je ovek koji neposredno upravlja lanovima projektnog tima. Njegov osnovni zadatak je koordinacija i usmeravanje aktivnosti velikog broja uesnika u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta, radi

Upravljanje ljudskim resursima u projektu

91

efikasnog zavretka projekta. Projektni menader treba da radi na tome da se projekat zavri u najkraem vremenu i sa najmanjim trokovima, kako bi se i celokupan posao zavrio na najefikasniji nain. On treba da radi na povezivanju i koordinaciji svih uesnika u projektu. U pitanju je povezivanje i reavanje odnosa izmeu investitora i izvoaa, zatim izmeu pojedinih izvoaa i podizvoaa, izmeu lanova projektnog tima i pojedinih izvoaa i podizvoaa, i na kraju izmeu samih lanova projektnog tima. Projektni menader je zaduen da odrava opti cilj projekta, odnosno da povezuje pojedinane ciljeve pojedinanih uesnika u realizaciji projekta u opti cilj projekta [5]. Da bi to sve postigao projektni menader treba da ima odreene osobine i sposobnosti potrebne dobrom menaderu. Takoe treba da ima odreeno iskustvo i znanje koje se stalno dopunjava praksom i treningom. I na kraju, sve to treba da bude potvreno odreenim sertifikatom koji garantuje pr ofesionalni rad i status. S obzirom na veliki znaaj mesta i uloge projektnog menadera u upravljanju projektom i na veliki broj i sloenost zadataka koje on mora, zajedno sa projektnim timom ili samostalno, da obavi, neophodno je detaljnije razmotriti ovo menadersko mesto i posebno, nain izbora, treninga i sertifikacije projektnih menadera. Projektni menader ima osnovni zadatak da dovede projekat do zavretka, pri emu upravlja projektnim timom, ekipom ljudi koja radi na upravljanju projektom. Da bi sve to efikasno obavio projektni menader treba da poseduje niz specifinih osobina, sposobnosti i znanja. Sve vea tranja za projektnim menaderima u razliitim oblastima dovodi do poveanih potreba za ovim zanimanjem i do miljenja da projektni menader postaje i kod nas posebna profesija. Da li je i pored poveanja tranje projektni menader profesija kod nas? Jasno je da sloenost upravljanja savremenim projektima zahteva poseban sloj ljudi projektnih menadera, koji se bave menaderstvom kao profesijom. Oni su osposobljeni da, kroz znanja i osobine koje poseduju i kroz autoritet zasnovan na linim osobinama i funkciji koju obavljaju, izvravaju odreene upravljake poslove i zadatke i da, zajedno sa projektnim timom, dovode odreene projekte do efikasnog zavretka. Da bi odreeno zanimanje, kao to je projektni menader, mogli da smatramo za posebnu profesiju, potrebno je da budu ispunjeni odreeni uslovi i standardi. Pre svega, potrebno je da postoji zaokrueni obim poslova i zadataka, iz

92

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

odreene upravljake discipline, koje projektni menader obavlja. To je u sluaju projekt menadera u potpunosti ispunjeno. Postoje odreeni kriterijumi koji mogu pomoi kod identifikovanja projektnog menadera kao profesije. To su: Profesija se bazira na odreenom skupu znanja i zahteva stalni trening i inovaciju znanja, Profesija zahteva istraivanje i uvoenje novih ideja i znanja, Profesija razvija odreeni etiki standard, Ulaz u profesiju obino je ogranien standardima koje postavlja odgovarajue udruenje [6].

Ovi kriterijumi su delimino ili potpuno ispunjeni, tako da se moe zakljuiti da projektni menader predstavlja profesiju, odnosno profesionalno zanimanje odreenog sloja ljudi koji se bave projektnim menadmentom. Profesija projektni menader se jasno za sniva na savremenim znanjima iz menadmenta i projektnog menadmenta. Brzi razvoj ovih disciplina zahteva stalnu inovaciju znanja i trening projektnih menadera. I u ovoj profesiji, kao i kod mnogih drugih, potrebno je permanentno istraivanje novih znanja i uvoenje inovacija kako bi se efikasnije obavljali odreeni poslovi i zadaci. Istraivanjem u oblasti projektnog menadmenta bave se odreeni pojedinci, naune i konsultantske organizacije i nacionalne i internacionalne asocijacije iz projektnog menadmenta. Profesija projektni menader zahteva odreene profesionalne i etike standarde. Ovi standardi se razvijaju u okviru nacionalnih i internacionalnih udruenja za projektni menadment i predstavljaju uslov za ulazak u udruenje. Mesto projektnog menadera u modernom drutvu zahteva i novi pristup njegovom profesionalnom statusu. Nova drutvena klima postavlja i nove zahteve i nove izazove za projektne menadere. Da bi odgovorio ovim izazovima, projektni menader mora posedovati najnovija znanja i prolaziti kroz stalnu obuku. On treba da ui i prihvata najnovija nauna saznanja modernog projektnog menadmenta, ali da se takoe priprema da odgovori svakodnevnim zahtevima svoje profesije, pri emu su neophodne odreene osobine i sposobnosti, stalan praktian rad i sticanje novih znanja i iskustava kroz permanentne treninge i rad na upravljanju razliitim projektima.

Upravljanje ljudskim resursima u projektu

93

Sertifikacija projektnih menadera predstavlja jedan od znaajnih standarda i uslova za uspostavljanje profesije projektni menader. Kada govorimo o sertifikaciji u oblasti projektnog menadmenta treba napomenuti da postoji Nacionalna sertifikacija koju obavlja YUPMA i Internacionalna koju obavlja YUPMA u saradnji sa IPMA (International Project Management Association).

6.5. Sertifikacija projektnih menadera


Velika tranja za projektnim menaderima u svetu i kod nas dovela je do potrebe za sertifikacijom projektnih menadera, odnosno za potvrivanjem znanja, iskustva i kompetentnosti u oblasti projektnog menadmenta. U naoj zemlji program obuke i sertifikacije sprovodi ve vie od 15 godina Udruenje za upravljanje projektima Srbije YUPMA, koje, kroz odreene seminare i treninge vri obuku i inovaciju znanja i oblasti projektnog menadmenta. Polaznici ovih seminara i treninga dobijaju odgovarajui sertifikat YUPMA koji je jedini validan u Srbiji. Udruenje za upravljanje projektima Srbije YUPMA ima za cilj da promovie, unapreuje, organizuje i sprovodi aktivnosti razvoja i primene znanja iz upravljanja projektima u Srbiji. YUPMA organizuje strune seminare, obuke, radionice, jednom godinje meunarodni simpozijum iz projektnog menadmenta i razne druge projekte i programe. Program Internacionalne sertifikacije projektnih menadera u Srbiji izvodi se pod nazivom YUPMA CERT. Ovaj program je u skladu sa standardima koje propisuje i primenjuje IPMA i regulie kompetencije i znanja uesnika projekta u oblasti upravljanja projektima. Pored domaih sertifikata, YUPMA vri i internacionalnu sertifikaciju projektnih menadera prema programu IPMA (Int ernational Project Management Association). YUPMA ima potpisan ugovor sa IPMA i jedina je ovlaena organizacija u naoj zemlji, da, prema programu IPMA i uz pomo strunjaka IPMA, vri internacionalnu sertifikaciju projektnih menadera. Sertifikat izdaje IPMA i svi sertifikovani projektni menaderi nalaze se na sajtu IPMA i dostupni su meunarodnim izvoaima i investitorima. International Project Management Association IPMA je meunarodno udruenje za upravljanje projektima sa seditem u Cirihu. IPMA je organizacija koja okuplja nacionalna udruenja za upravljanje projektima iz celog sveta. Udruenje za upravljanje projektima Srbije YUPMA je lan ove organizacije od 1997. (1986) godine. Cilj IPMA je razvoj, osposobljavanje, saradnja i promovisanje na podruju upravljanja projektima. IPMA organizuje

122

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

6.13. Projektno liderstvo


6.13.1. Uvod Kada se govori o projektnom menaderu i upravljanju projektom, centralnu ulogu u ovom procesu ima voenje projektnog tima. Upravljanje, odnosno voenje projekta zavisi od vrste projekta, primenjenog koncepta projektnog menadmenta i naina voenja projektnog tima. Projektni menader je najee i voa projekta i voa projektnog tima. U izuzetnim sluajevima, kod veih i sloenijih projekata, moe postojati vie timova i odgovarajue voe projektnih timova, koje su odgovorne projektnom menaderu. Da bi vodio projektni tim, projektni menader ili voa projektnog tima treba da poseduje liderske osobine i sposobnosti. U tom sluaju, govorimo o projektnom lideru koji ima dve osnovne uloge: Prvo, da vodi projektni tim tako da on efikasno radi na upravljanju projektom; Drugo, da zajedno sa projektnim timom vodi projekat do planiranog cilja.

Kako e projektni lider da vodi projektni tim zavisi od primenjenog liderskog stila, ali i od vrste projekta i sastava projektnog tima. Voenje projektnog tima i voenje projekta je teak zadataka koji zahteva projektnog lidera sposobnog da postavlja ciljeve, inspirie i motivie lanove projektnog tima da ga slede u ostvarenju postavljenih ciljeva. Osnovna stvar u odnosu projektnog lidera i lanova projektnog tima jeste neformalni autoritet koji poseduje projektni lider i pomou koga vri uticaj na lanove tima. Ako projektni lider poseduje odreena znanja i posebne liderske osobine i sposobnosti, njemu je onda znatno lake da utie na lanove projektnog tima. Ako lanovi tima cene liderske sposobnosti svoga voe i oseaju njegovu harizmu, oni e uloiti poseban trud da to bolje obave svoje zadatke i tako pokau svoju sklonost i privrenost projektnom lideru. 6.13.2. Uloge projektnog lidera U upravljanju projektima postoji, pored projektnog menadera, i nekoliko drugih menaderskih pozicija. Projektni lider se odnosi, pre svega, na projektnog menadera, ali u odreenim situacijama i na vou projektnog tima, koji predstavlja niu menadersku poziciju.

Upravljanje ljudskim resursima u projektu

123

Projektni lider, bez obzira na poziciju koju ima u upravljanju projektnim timom, ima nekoliko znaajnih uloga koje treba valjano da obavi da bi efikasno vodio projektni tim. To su sledee uloge [10]: Inicijator, Primer drugima, Pregovara, Slualac, Trener. [10]

Projektni lider inicira potrebne akcije. On to ne radi izdavanjem naloga, ve informie i ohrabruje lanove tima da preduzmu potrebne aktivnosti i da ih to efikasnije obave. Zato njegova pozicija treba da bude izdvojena od svakodnevnih operativnih aktivnosti i povezana projektnim sponzorom i eventualno projektnim menaderom koji je na vioj menaderskoj poziciji. Projektni lider prua primer lanovima tima, on postavlja visoke standarde lanovima tima koje oni tee da dostignu da bi pokazali svoje sposobnosti. Na taj nain projektni lider moe da utie na ponaanje lanova tima i da obezbedi da oni slede njegov stil i nain delovanja. On ne moe da koristi razne beneficije i unapreenja, ali ni kazne, da bi uticao na ponaanje lanova tima, ali on utie i oblikuje ponaanje lanova tima kroz sopstveno ponaanje i performanse. Projektni lider je u situaciji da pregovara i sa nadreenima, na primer projektnim sponzorom, ali i sa podreenim lanovima tima. U realizaciji projekta este su situacije u kojima treba pregovarati radi obezbeenja potrebnih resursa. U ovim situacijama, kada projektni lider pregovara sa nadreenima on treba da ukae na povezanost ciljeva organizacije i ciljeva projekta, i na beneficije koje realizacija projekta donosi celokupnoj organizaciji. Pr egovaranje sa lanovima tima zahteva od projektnog lidera vetinu i pouzdanost kako bi stekao poverenje, i lanove tima naveo da prihvate njegove predloge. [10] Projektni lider treba da bude dobar slualac i da prima signale i informacije, i od okoline, i od lanova tima. Mnogo korisnih informacija moe se dobiti od ljudi sa razliitim vetinama i iskustvima i upotrebiti za dostizanje ciljeva projekta. Posebno je znaajno paljivo sasluati lanove tima koji e time biti ohrabreni i inspirisani za efikasniji rad. Jedna od veoma znaajnih uloga projektnog lidera je podizanje kapaciteta i kompetencija lanova tima. To se postie kroz razne vrste obuke i treninga, ali i kroz svakodnevni rad u kojem se dele i prenose vetine i iskustva da bi se poveao potencijal lanova tima. Projektni lider treba da pronae naine za

124

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

svakodnevni trening lanova tima, ali i da organizuje specijalizovane obuke i treninge, kako bi to bolje obavljali svoje svakodnevne aktivnosti. Poto je projektni lider veoma sloena i znaajna pozicija koja donosi velike izazove i odgovornosti, jasno je da, pored navedenih, postoje i druge uloge i zadaci koje projektni lider svakodnevno obavlja. Postoje iznenadne visokoturbulentne i visokorizine situacije, kao to je borba sa jakom konkurencijom, osvajanje novog proizvoda ili novog trita, kada samo projektni menader sa liderskim osobinama moe da vodi projektni tim i da zajedniki ovakve projekte dovedu do uspenog zavretka. Te liderske osobine pomau voi projektnog tima da utie na lanove tima da zajedniki budu efikasni, i te osobine ga razlikuju od obinog projektnog menadera. On omoguava i projektnom timu i projektu da prebrode teke probleme na koje nailaze i daje podsticaj i snagu lanovima tima da izvre i najtee zadatke i prevaziu najsloenije probleme. Zbog toga se za projektnog lidera kae da nije ovek koji bolje radi od bilo kog lana tima, ve osoba koja je sposobna da utie na lanove tima da bolje obavljaju poslove od njega samog. [2] Da bi na prethodno naznaeni nain uspeno obavljao svoje uloge i zadatke, projektni lider treba da poseduje odreene kljune osobine i sposobnosti, gde spadaju: Vizionarstvo, Inovativnost, Kreativnost, Fleksibilnost, Hrabrost, Entuzijazam, Sposobnost da inspirie i podstie druge. [2]

Projektni lider moe da bude samo ovek koji vidi dalje od lanova tima, koji ima sposobnost da stvori viziju buduih deavanja, i da prema njoj usmerava projektni tim i sam projekat. Da bi stvorio viziju on mora da poseduje ili da ostvari odreene informacije o okolini i kretanju parametara okoline u budunosti. Usmeravanje lanova tima prema stvorenoj viziji podrazumeva da se na osnovu te vizije definiu i budui ciljevi i pravci kako stii do njih. Jedna od znaajnih osobina projektnog lidera treba da bude i inovativnost koja se ogleda u stvaranju novih ideja i njihovom pretvaranju u konkretna reenja.

Upravljanje ljudskim resursima u projektu

125

Samo nove ideje omoguavaju napredovanje i razvoj, odnosno stizanje do stratekih ciljeva predvienih stvorenom vizijom. Projektni lider treba da stvara nove i originalne ideje koje e da dovedu do promena i do dostizanja buduih ciljeva. Jedna od osnovnih karakteristika projektnog lidera treba da bude, pored stvaranja vizije, i stvaranje i uvoenje promena kojima se dostiu budui ciljevi. Kreativnost projektnog lidera se ogleda u njegovoj sposobnosti da neprekidno traga za novim idejama i reenjima, koja e da omogue efikasniju realizaciju projekta. Njegova matovitost podstie kreiranje novih mogunosti bez ogranienja, i time usmerava lanove tima da i oni neprekidno trae i pronalaze nove ideje i reenja. Fleksibilnost projektnog lidera je povezana sa inovativnou i kreativnou. Istraivanje i stvaranje novih ideja i reenja zahteva stalne promene i neprekidno traganje i uvoenje noviteta. Za takav pristup potrebna je fleksibilna osoba sposobna da shvati i prihvati nove ideje i reenja. U osnovi, svaka menaderska pozicija zahteva hrabru osobu sposobnu da se uhvati u kotac sa izuzetno tekim problemima. To vai i za projektnog lidera koji treba da bude hrabar da se suoi sa naizgled nereivim problemima i situacijama, i tako povue i projektni tim napred u borbu za reavanje odreenog problema. Istrajnost i entuzijazam projektnog lidera veoma pozitivno deluje na lanove tima da se posvete timu i voi tima, i da zajedniki efikasnije deluju u tekim i sloenim situacijama, koje se nekim pojedincima u timu mogu initi beznadenim. Projektni lider treba da poseduje i sposobnost da inspirie i podstie lanove tima da odreene zadatke obave na nain koji je on definisao. On treba da dobro poznaje tim, da neprekidno komunicira sa lanovima tima, da ih ohrabri kada je to potrebno i da pred njih postavi velike izazove koji e da pokrenu celokupnu njihovu panju i elju za samodokazivanjem. 6.13.3. Model projektnog liderstva U literaturi se predlae veliki broj modela projektnog liderstva. Prema Christensenu i Walkeru [14], glavni elementi modela projektnog liderstva su: 1. Vizija kojom se odreuje budue stanje sistema u koje se eli stii u odreenom vremenu. 2. Upravljanje koje je zasnovano na organizacionoj strukturi, funkcijama i procesima u preduzeu, i radi se o stratekim aktivnostima upravljanja.

Upravljanje rizikom projekta

157

9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA


9.1. Uvod
Rizik je prisutan u svakodnevnom ivotu, ali se posebno vezuje za poslovne, istraivake, vojne i sline aktivnosti. Skoro sa sigurnou moe tvrditi da je rizik imanentan svakom poslovnom poduhvatu, svakom projektu. Kao to je rizino ii uskim putem pored provalije ili loviti divlje zveri, tako je veoma rizino uloiti velika novana sredstva u realizaciju nekog proizvodnog ili razvojnog projekta. Projekti se analiziraju i pripremaju u sada njosti, odluke o njihovoj realizaciji se takoe donose danas, ali se konkretna realizacija obavlja u budunosti, u kojoj se i oekuju rezultati od projekta. Budunost je po definiciji nepoznata i neizvesna, pa su i realizacija svakog projekta i oekivani rezultati neizvesni. Jasno je da je svaka budua aktivnost i budui dogaaji obavijeni neizvesnou, odnosno da se za budue aktivnosti i dogaaje ne raspolae sa odgovarajuim informacijama kada e se, kako i sa kojim rezultatom, odnosno ishodom, ostvariti. Kada govorimo o buduim dogaajima, najee se pored neizvesnosti pominje i rizik. Rizik podrazumeva neto neoekivano, odnosno nepredvieno dogaanje. Obino se kae da rizik ukljuuje neizvesnost i verovatnou da e se dogoditi neto nepredvieno i najee nepoeljno. Neeljena posledica rizinog kretanja pored ivice provalije moe da bude pad u provaliju, kao to neeljena posledica ulaganja u neki investicioni projekat mogu da budu slabi rezultati projekta i gubitak uloenih sredstava. Rizik oigledno predstavlja mogunost ostvarenja nepredvienih i neeljenih posledica. Rizik je dakle povezan sa neizvesnou i sa opasnou. Opasnost proistie iz mogunosti ostvarenja nepovoljnih dogaaja i neeljenih posledica, odnosno rezultata. Skoro uvek rizik je povezan sa nekim gubitkom ili nepovoljnim ishodom, sa mogunou da se usled nepredvienih dogaaja i neeljenih dogaaja i posledica, ostvari neto to je nepovoljno, to oveku

158

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

donosi izostanak oekivanog povoljnog rezultata ili nepovoljan i neeljen negativan ishod ili rezultat [2]. Rizik je povezan sa verovatnoom pojavljivanja buduih dogaaja. esto se rizik i definie kao verovatnoa da e neki poduhvat ili projekat pretrpeti neuspeh i posledice koje proistiu iz tog neuspeha. U teoriji postoje razliite gradacije i definicije neizvesnosti i rizika. Jedna od veoma poznatih definicija koja se koristi u poslovnom odluivanju razlikuje sledee tipove: 1. Izvesnost, 2. Rizik, 3. Neizvesnost [3]. Pod izvesnou se podrazumeva situacija kod koje moemo da tano odredimo sve potrebne veliine i sva mogua reenja. Pod rizikom se podrazumeva takva situacija u budunosti kod koje postoji vie alternativnih reenja sa poznatom verovatnoom pojavljivanja. Pod neizvesnou se podrazumeva takva situacija u budunosti kod koje postoji vie alternativnih reenja i mi ne znamo koje e se ostvariti. Jedna, neto detaljnija podela, koja se pripisuje A. Kaufmanu [4], razlikuje etiri osnovna stepena neizvesnosti. To su: 1. 2. 3. 4. Nestruktuisana neizvesnost, Struktuisana neizvesnost, Rizik, Izvesnost.

Nestruktuisana neizvesnost predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema nepoznata u bilo kom vremenu t > to. Struktuisana neizvesnost predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema poznata, ali ne znamo kakvo e biti stanje sistema u bilo kom vremenu t > to. Rizik predstavlja takvu situaciju kod koje su stanja sistema poznata, kao i zakoni verovatnoe pojavljivanja u bilo kom vremenu t > to. Izvesnost predstavlja takvu situaciju kod koje su stanja sistema poznata i mi moemo opisati stanje u kome e se sistem nai u bilo kom vremenu t > to.

Upravljanje rizikom projekta

159

9.2. Pristup upravljanju rizikom projekta


Upravljanje projektom u celini podrazumeva da se upravlja svim delovima, podrujima i aspektima projekta, kako bi se ostvarili eljeni ciljevi projekta. Prema tome upravljanje projektom podrazumeva i upravljanje rizikom projekta, kako bi se obezbedilo da se povea i verovatnoa postizanja eljenih ciljeva projekta i smanje mogunosti ostvarenja nepovoljnih dogaaja i neeljenih ishoda. Poto upravljanje kao proces podrazumeva i podproces kontrole, to znai da bi upravljanje rizikom trebalo da obuhvati, pored ostalog, i kontrolu rizika, odnosno rizinih dogaaja. Meutim upravljanje rizikom projekta se donekle razlikuje od drugih upravljakih procesa, jer se kod upravljanja rizikom teko moe vriti kontrola rizinih dogaanja, ve se obino vri prethodna priprema i reagovanje na mogua budua rizina dogaanja, u cilju smanjenja verovatnoe njihovog nastupanja i poveanja verovatnoe ostvarenja oekivanog rezultata projekta. Upravljanje rizikom obuhvata skup upravljakih metoda i tehnika koje se koriste da bi se smanjila mogunost ostvarenja neeljenih i tetnih dogaaja i posledica i time poveale mogunosti ostvarenja planiranih rezultata. To je zna i skup metoda koje omoguavaju minimiziranje gubitaka i dovode u sklad smanjenje verovatnoe ostvarenja gubitaka, sa trokovima koje zahteva ovo smanjenje. Upravljanje rizikom projekta predstavlja formalan i veoma sloen proces koji je mogue razmatrati na razliite naine, zavisno od korienog prilaza podeli procesa upravljanja rizikom. U jednom, relativno uem pristupu, upravljanje rizikom se moe definisati kao proces identifikacije, analize uticaja i planiranja reagovanja na odreene faktore rizika koji nastaju u toku celog projekta. Kada govorimo o riziku u projektu i o upravljanju rizikom u projektu, nezaobilazno je i pominjanje faktora koji nastaju u toku projekta i doprinose postojanju rizika u toku realizacije projekta. Rizik u projektu se karakterie sa tri kljuna faktora rizika [6]. To su: 1. Rizini dogaaj, 2. Verovatnoa rizika, 3. Veliina uloga. Rizini dogaaj predstavlja pojavu, aktivnost ili doga aj koji mogu da donesu tetan uticaj na projekat i nepovoljne i neeljene posledice. Verovatnoa rizika predstavlja verovatnou pojavljivanja rizinog dogaaja, dok veliina uloga

Upravljanje rizikom projekta

161

Planiranje protivmera i reakcija na rizine dogaaje predstavlja proces formulisanja preventivnih akcija, reakcija ili strategija smanjenja ili odgovora na rizik da bi se smanjio gubitak koji donosi rizini dogaaj. Mogue protivmere, reakcije ili odgovori na rizik mogu biti razliiti i zavise od razmatranog procesa ili poduhvata i oekivanog rizika. Postoje dve vrste strategija koje se koriste u upravljanju rizikom, odnosno u planiranju izbegavanja rizika i reakcije na rizik. To su proaktivne i reaktivne strategije. Proaktivne strategije deluju preventivno i imaju za cilj da spree ili smanje mogunost nastajanja rizinog dogaaja ili da smanje gubitak koji moe nastati usled pojavljivanja rizinog dogaaja. Tipine proaktivne strategije su: 1. Uneti velike penale u ugovor o isporuci opreme (Rizini dogaaj kasni isporuka opreme), 2. Pre uvoenja novog proizvoda na trite obezbediti jaku i efikasnu reklamu (Rizini dogaaj slaba prodaja novog proizvoda). Reaktivne strategije deluju kada se rizini dogaaj ostvari i imaju za cilj da smanje gubitak koji nastaje usled pojavljivanja rizinog dogaaja. Tipine reaktivne strategije, za navedene rizine dogaaje su: 1. Hitno promeniti isporuioca opreme (Rizini dogaaj kasni isporuka opreme), 2. Smanjiti prodajnu cenu (Rizini dogaaj slaba prodaja novog proizvoda).

9.3. Metodologija upravljanja rizikom u projektu


Uzimajui u obzir razliite metodologije ili koncepte upravljanja rizikom u daljem tekstu se prikazuje i detaljnije razrauje jedna uoptena metodologija za upravljanje rizikom u organizacijama, koja sadri sledee podprocese: a. b. c. d. Identifikacija rizika, Analiza i procena rizika, Planiranje izbegavanja rizika i reakcija na rizik, Kontrola primene reakcija na rizik. [6]

9.3.1. Identifikacija rizika

162

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Identifikacija rizika predstavlja proces utvrivanja, klasifikacije i rangiranja svih onih rizinih dogaaja, koji mogu da imaju odreen tetan uticaj na posmatrani projekat ili poduhvat. Proces identifikacije otpoinje iznalaenjem i definisanjem rizinih dogaaja. Da bi to mogli da uradimo korektno potrebno je najpre napraviti jednu podelu rizika na nekoliko kategorija ili grupa rizinih dogaaja. Obzirom da se u svakom projektu moe pojaviti vei skup rizinih dogaaja, razliitih po broju, vrsti, verovatnoi nastajanja, nainu i veliini uticaja, i dr. identifikacija rizika podrazumeva da se, na osnovu optih pravila i podela, za svaki posmatrani projekat, izvri detaljno pronalaenje moguih rizinih dogaaja i utvrivanje vrste rizika kojoj pripada. Na osnovu toga se obino vri klasifikacija, a zatim i rangiranje rizinih dogaaja. Klasifikacija se obino vri prema uzroku nastajanja rizinih dogaaja, a ponekad i prema posledicama. Rangiranje se najee vri prema mogunostima da se upravlja reakcijama, odnosno da se pronau i planiraju reakcije na mogune rizine dogaaje. U svakom projektu postoji ogroman, skoro neogranien broj moguih rizinih dogaaja, koji vie ili manje mogu uticati na poslovne rezultat e. Kao i kod opteg prilaza razmatranju uticajnih faktora pri upravljanju sistemima, poduhvatima i poslovima, mogue je i rizine dogaaje najpre podeliti na eksterne, one koje deluju iz okruenja, i interne, koji nastaju u samom procesu. Nakon toga mogu se vriti dalje podele sline prethodno navedenoj, ili da se ustroji nova podela prema tehniko-tehnolokim, trinim, finansijskim, zakonskim, ugovornim, kadrovskim i drugim aspektima. Zavisno od vrste odnosnog projekta, zatim odluke koja se donosi, vremena na koje se odluka donosi, i mnogih drugih faktora, mogu se pojaviti razliite vrste rizinih dogaaja koji se mogu pojaviti i doneti odreeni tetni uticaj, ili gubitak za projekat. Bez unapred odreenih klasifikacija vrsta rizinih dogaaja daje se provizorna lista rizinih dogaaja koji se pojavljuju pri realizaciji razliitih projekata. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Rizici vezani za ljudski faktor Tehniki rizici Finansijski rizici Organizacioni rizici Upravljaki rizici Rizici vezani za okolinu, itd.

Izlazni rezultati procesa identifikacije rizika u projektu, treba da budu prikazani u nekoliko razliitih radnih lista koje omoguavaju laku klasifikaciju i

Planiranje realizacije projekta

195

12. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA


Planiranje predstavlja primarnu fazu svakog procesa upravljanja koja obuhvata definisanje ciljeva i odreivanje naina i mera za ostvarivanje ovih ciljeva. Planiranje realizacije projekta predstavlja poetnu fazu procesa upravljanja projektom, koja omoguava dalje odvijanje i dostizanje ciljeva upravljanja projektom, a to je da se projekat realizuje u predvienom vremenu i sa predvienim trokovima. Svaka ozbiljnija ljudska akcija mora se planirati da bi se mogla pratiti i efikasno odvijati, to je posebno izraeno kod dugotrajnih i veoma sloenih projekata. Praktino i uproeno reeno planiranje predstavlja proces definisanja ciljeva realizacije projekta i aktivnosti neophodnih da se ovi ciljevi ostvare. Znai potrebno je planirati odvijanje projekta u celini, i to kako kroz globalne faze, tako i kroz pojedinane aktivnosti sve do zavretka projekta u celini. Za svaku aktivnost u projektu treba proceniti potrebno vreme za izvr enje, i na osnovu tih podataka izraunati potrebno vreme za zavretak pojedinih faza (delova) i za zavretak projekta u celini. Takoe treba odrediti potrebne resurse i njih povezati sa izvrenjem pojedinih aktivnosti. Na osnovu toga mogu se proceniti trokovi zavretka pojedinih aktivnosti i projekta u celini. Planiranje realizacije projekta moe biti globalno i detaljno. Globalno planiranje obuhvata grubu razradu realizacije projekta, dok detaljno planiranje precizno definie sve elemente realizacije projekta. Globalno planiranje daje planove koji slue vrhovnom menadmentu za sagledavanje i upravljanje projektom, dok detaljno planiranje omoguava projektnom menaderu i projektnom timu da operativno prate i kontroliu realizaciju svih delova i projekta u celini. U procesu planiranja realizacije projekta moe se vriti izrada veeg broja planova. Planovi se mogu razlikovati po stepenu razrade i shodno tome upravljakom nivou na kome se koriste. Ve je pomenuta podela na globalno i detaljno planiranje, iz ega proizilaze globalni i detaljni planovi. Planovi se mogu razlikovati po elementima projekta na koje se odnose, a to su pre svega vreme, resursi i trokovi, kao osnovni elementi svakog projekta.

196

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

U planiranju realizacije projekata mogu se koristiti razliite metode planiranja. Ipak u praksi se najvie koriste gantogrami i metode mrenog planiranja. Uz pomo ovih metoda odreuje se redosled i vreme izvr enja pojedinih aktivnosti u projektu, tako da nam ovi planovi daju grafiku sliku odvijanja realizacije projekta. Zbog poznatih prednosti metoda mrenog planiranja u odnosu na gantograme, metode mrenog planiranja se vie koriste za izradu globalnih i detaljnih planova vremenske realizacije projekta. Meutim, i gantogrami se dosta koriste pogotovu za manje globalne i operativne planove vremena realizacije projekta, i posebno kod planiranja resursa potrebnih za realizaciju projekta. Pored ovih osnovnih metoda, u procesu planiranja se koriste i druge pomone metode kao to su metoda organizaciono-tehnolokog struktuiranja projekta (work breakdown structure), metod kljunih dogaaja (milestone), i dr. Planiranje realizacije projekta moe, kako smo ve rekli, da obuhvati vie vrsta planova, zavisno od primenjenog pristupa upravljanju projektom. U pristupu koji se ovde prikazuje, upravljanje projektom se odvija preko tri osnovna elementa, a to su: vreme, resursi i trokovi. Zbog toga se i u planiranju realizacije projekata, u ovom pristupu, vr i planiranje vremena, zatim planiranje resursa i planiranje trokova [2]. Planiranje vremena obuhvata definisanje redosleda aktivnosti u projektu, procenu vremena izvrenja pojedinih aktivnosti i proraun vremena zavretka celokupnog projekta. U ovom postupku radi se vei broj vremenskih planova tehnikom mrenog planiranja i gantogramima. i to kako globalnih tako i detaljnih planova. Pre svega radi se globalni (master) plan projekta, zatim mreni plan i gantogram kljunih dogaaja, i razne vrste operativnih i detaljnih mrenih planova i gantograma koji se odnose na deo projekta, fazu rada na projektu, pojedinanog izvoaa, itd. Planiranje resursa obuhvata planiranje materijala potrebnog za realizaciju projekta, zatim planiranje potrebne opreme, radne snage, itd. Tu se vr i definisanje potrebnih koliina i vrsta materijala, planiranje potrebnih radnika razliitih profila, optimizacija rasporeda radnika na pojedine poslove, itd. Odgovarajui planovi prate ove procese planiranja, i oni se odnose na planiranje materijala, planiranje opreme i kadrova i optimizaciju resursa, sa korienjem odgovarajuih planova i planskih izvetaja. Planiranje trokova obuhvata procenu trokova pojedinih aktivnosti, definisanje trokova pojedinih delova projekta ili faza rada, i definisanje trokova projekta u

Planiranje realizacije projekta

197

celini. Ovakav pristup planiranju trokova definisan je takoe odgovarajuim planovima i planskim izvetajima. Planovi vremena, resursa i trokova se, zbog obimnosti i sloenosti, obavezno obrauju preko raunara. Na taj nain se u raunarskim planskim izvetajima daju svi podaci koji su potrebni za upravljanje vremenom realizacije projekta, potrebnim resursima i trokovima realizacije projekta. Postupak planiranja realizacije projekta poinje sa planiranjem vremena, odnosno sa izradom vremenskih planova odvijanja radova na projektu. Najpre treba definisati ciljeve projekta i u postupku planiranja krenuti od njih i bazirati se na njima. Uobiajeni opti ciljevi realizacije projekta su da se projekat zavr i u najkraem vremenu i sa najmanjim trokovima, odnosno u planiranom vremenu, i sa planiranim trokovima. Nakon definisanja ciljeva projekta sledei korak je struktuiranje projekta na nekoliko podprojekata, koji predstavljaju posebne celine. Poto predstavljaju posebne celine, podprojekti se mogu samostalno realizovati i njima se moe upravljati. Za struktuiranje projekta se koristi metoda organizaciono-tehnolokog struktuiranja projekta. Kod veih i sloenih projekata, koji se najee sastoje od vie objekata, prva etapa u struktuiranju je sasvim jednostavna. Naime svaki od ovih posebnih objekata predstavlja jedan podprojekat. Tipian primer je izgradnja neke vee proizvodne fabrike koja se sastoji od nekoliko proizvodnih ili neproizvodnih objekata kao to su: proizvodna hala, magacin, trafostanica, kotlarnica, upravna zgrada, itd. Kod jednostavnijih projekata kod kojih je u pitanju samo jedan objekat, struktuiranje je neto sloenije. U tom sluaju razdvajanje projekta na manje celine vri se u skladu sa fazama izgradnje. Ovaj na in se koristi i kao druga etapa u struktuiranju sloenih projekata kada se najpre razdvoje pojedina ni objekti. Nakon toga se utvruju veze izmeu pojedinih podprojekata i unutar njih, zavisno od nivoa do koga se i struktuiranju ilo, ime se dobija fiziki redosled izvrenja poslova u pojedinim podprojektima i u projektu u celini i dobija mogunost da se formira grafika predstava fizikog redosleda izvrenja poslova, to predstavlja osnov za izradu planova vremenske realizacije projekta, najpre globalnih, a zatim i detaljnih planova. Ukoliko se moe proceniti vreme potrebno za izgradnju svakog pojedinog objekta ili faze izgradnje mogue je napraviti globalni plan realizacije projekta, koji se prikazuje preko mrenog dijagrama ili gantograma.

198

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Ovaj globalni plan moe ujedno predstavljati i plan kljunih dogaaja, to e kasnije biti detaljno objanjeno. Nakon utvrivanja i izrade jednog globalnog plana vri se definisanje pojedinanih aktivnosti i njihovog redosleda i meuzavisnosti u svakom podprojektu, zatim procena njihovog vremenskog trajanja, te se dolazi do mogunosti izrade detaljnih planova. Oni mogu biti uraeni za svaki podprojekat posebno, a takoe i za projekat u celini. Detaljni planovi za svaki podprojekat su veoma pogodni za operativno korienje u upravljanju realizacijom projekta, i njih treba obavezno praviti bez obzira da li se radi i detaljni plan projekta u celini. U ovom delu planiranja vri se detaljna razrada projekta i definisanje odgovarajuih planova koji su baza za upravljanje realizacijom celokupnog projekta. Da bi se konano razradili i definisali svi potrebni planovi realizacije projekta, treba sada utvrditi potrebna sredstva, materijal, kadrove i dr. za realizaciju projekta. Na osnovu svih ovih procena i potrebnih uskla ivanja vremenskih planova sa raspoloivim reursima i trokovima, mogue je izraditi konane planove realizacije projekta i izvr iti raspodelu poslova organizacijama ili pojedincima da ih zavre. Nakon toga raspoloive planove treba analizirati sa stanovita vremena, resursa i trokova. Ova analiza se vri uz pomo raunara i ona prua veliki broj planskih podataka, veliina koje su neophodne da se sa njima porede ostvarene veliine i vri kontrola realizacije projekta. Ovi obraeni podaci sa raunara daju se u vidu raunarskih izvetaja i obino se nazivaju planski izvetaji, za razliku od kontrolnih koji se rade kasnije. To su najee raunarski izvetaji iji su oblik i sadrina uglavnom standardni. Navedena procedura planiranja realizacije projekata je dosta uop tena i odgovara pristupu upravljanju projektom koji je ovde zastupljen. U konkretnoj primeni procedure sigurno da e specifinosti svakog odnosnog projekta uticati na izradu odgovarajuih planova realizacije projekta. Na slici 44. data je blok ema koja predstavlja grafiki prikaz odvijanja procesa planiranja realizacije projekta, kako je prethodno definisan.

Praenje i kontrola realizacije projekta

231

13. PRAENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA


Celovit pristup upravljanju projektom podrazumeva da se nakon planiranja obavlja praenje i kontrola odvijanja realizacije projekta. Ovo je u skladu sa napred naznaenim optim pristupom procesu upravljanja i sa realnim potrebama koje namee odvijanje procesa realizacije projekata. Praenje i kontrola realizacije projekta se odvija u skladu sa procesom planiranja realizacije projekta i sa prethodno definisanim planovima. Praenje i kontrola realizacije obuhvata, pre svega, kontrolu vremena realizacije projekta, znai praenje i kontrolu da li je vremensko odvijanje radova na terenu u skladu sa planiranim vremenima, zatim praenje i kontrolu utroenih resursa i trokova realizacije projekta i njihovo poreenje sa planiranim. Da bi se izvrilo dobro praenje i kontrola realizacije projekta neophodno je da se valjano postavi i organizuje sistem praenja i izvetavanja, pomou koga se dobijaju potrebne informacije o stvarnom stanju realizacije projekta u pogledu vremena izvravanja pojedinih aktivnosti, faza i projekata u celini, zatim utroka pojedinih vrsta resursa, i u pogledu trokova realizacije projekta, kao i odnosa izmeu izvrenih aktivnosti i uinjenih trokova. Nakon obrade, informacije se dostavljaju odgovarajuim upravljakim organima i drugim organima i pojedincima da bi doneli potrebne odluke i pokrenuli korektivne akcije za eventualno ubrzavanje radova na terenu, hitno dostavljanje nedostajueg materijala ili mehanizacije, i sl. Sistem praenja i izvetavanja se sastoji od organizovanog skupa informacija i izvetaja koji se organizovano prikupljaju i u tano odreenom vremenu dostavljaju sa mesta realizacije projekta u bazu podataka u kojoj su uskladitene i polazne, odnosno planske veliine i, nakon obr ade, alju odgovarajuim upravljakim organima i drugim stejkholderima za dalje preduzimanje potrebnih akcija [2]. Ovi izvetaji obuhvataju sve potrebne podatke o pojedinim aktivnostima i njihovim izvriocima vezane za vremena izvrenja, utroene resurse i uinjene trokove, kao i globalne podatke o stanju radova u pojedinim vremenskim presecima, o realizaciji kratkoronih aktivnosti, o zavretku odreenih kljunih

232

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

dogaaja, pojedinim vrstama trokova i dr. Sve ovo se postie redovnim slanjem tano definisanih izvetaja, meu kojima su najznaajniji: izvetaj o izvrenju pojedinih aktivnosti, izvetaj o kritinim aktivnostima, izvetaj o napredovanju radova na projektu, izvetaj o stanju trokova, izvetaj o resursima, itd. Svi ovi izvetaji su unapred definisani i daju se kao standardni obrasci koji nisu preterano komplikovani za popunjavanje, ali pruaju najznaajnije traene informacije. Cilj praenja i kontrole realizacije projekta je da se uporedi da li se realizacija na terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom, i da se na osnovu tih podataka definiu i lansiraju upravljake akcije koje bi izvrile korekciju odstupanja, i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. Ovo uporeivanje ostvarenih i planiranih radova na projektu moe se odvijati u redovnim vremenskim presecima (npr. jednom meseno ili jednom nedeljno), te se na taj nain ostvaruje mogunost da se prvobitni plan aktualizira svakog meseca ili svake nedelje, na osnovu redovnih mesenih ili nedeljnih izvetaja. Jedna uoptena ema procesa praenja i kontrole realizacije projekta data je na slici 55. ema prikazuje samo neke osnovne elemente procesa praenja i kontrole realizacije projekta, u skladu sa prethodno naznaenim optim konceptom. Odstupanje od planiranih tokova realizacije projekta u praksi najee nastaje usled trenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih vrsta resursa, pre svega materijala, kapaciteta ili kadrova odreenog profila. Dobar sistem praenja realizacije i izvetavanja sa terena mora biti napravljen tako, da brzo reaguje na ovakve situacije, blagovremenim predvianjem ovih situacija ili brzim obavetavanjem da su one nastale. Ako kao primer uzmemo materijal koji je potreban za realizaciju jednog projekta, sigurno da i najbolji sistem planiranja i nabavke materijala ne moe u potpunosti obezbediti da u izgradnji objekta ne doe do nedostatka odreene vrste materijala. Takoe ni najbolji sistem pregleda i odravanja maina ne moe sa sigurnou da obezbedi da u izgradnji ne doe do iznenadnog kvara jedne neophodne dizalice i druge opreme. Na takve iznenadne sluajeve postojei sistem praenja i izvetavanja mora biti maksimalno osetljiv tako da obezbedi sve potrebne informacije za pravovremeno dejstvovanje i otklanjanje nepredvienih situacija. I ne samo za otklanjanje nepredvienih situacija, ve i za eventualno dostizanje zastoja u obavljanju planiranih radova na projektu.

Sistem izvetavanja o realizaciji projekta

251

14. SISTEM IZVETAVANJA O REALIZACIJI PROJEKTA


Kao to je ve reeno da bi se izvrila dobra kontrola realizacije projekta neophodno je da se formira i organizuje efikasan sistem izvetavanja koji e da prua pravovremene i realne podatke o stavrnom stanju u realizaciji projekta, u pogledu vremena obavljanja radova, utroenih resursa i uinjenih trokova realizacije projekta. Poreenjem informacija koje prua sistem izvetavanja o stvarnom stanju u realizaciji projekta i planiranih veliina, dobijaju se osnovni elementi za upravljanje realizacijom projekta, odnosno za preduzimanje odgovarajuih upravljakih akcija koje omoguavaju da se stvarna realizacija na terenu odvija u skladu sa prethodno utvr enim planovima. Sistem izvetavanja se sastoji od skupa definisanih izvetaja koji obuhvataju potrebne podatke o fazama rada na projektu i pojedinim aktivnostima, i to kako u pogledu planiranog i ostvarenog vremena obavljanja radova, tako i u pogledu planiranih i uinjenih resursa i trokova. To su tzv. kontrolni izvetaji koji pruaju podatke za kontrolu realizacije projekta. Ovaj skup izvetaja moe da bude na razliite naine koncipiran i da obuhvati veliki broj razliitih izvetaja, zavisno od konkretnog projekta koji se posmatra i od primenjenog koncepta upravljanja projektom [1]. Ti izvetaji se uglavnom oslanjaju na raunarsku obradu i skup izvetaja koji daje korieni programski paket za upravljanje projektom. 2 Meutim, oni su posebno formirani i prilagoeni za korienje na odgovarajuem organizacionom nivou, zavisno od potrebe i kompetencija odgovarajuih organa i pojedinaca u procesu upravljanja realizacijom projekata.
2

Standardni programski paketi za upravljanje projektom koje nude raunarske firme, najee sadre sledee izvetaje: terminski izvetaji, gantogrami, izvetaj o kljunim dogaajima, izvetaj o stanju realizacije, izvetaj o napredovanju radova, izvetaj o trokovima, i dr.

252

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Distribucija pojedinih kontrolnih izvetaja odgovarajuim upravljakim organima i pojedincima je takoe bitan element ukupnog sistema izvetavanja i sistema kontrole realizacije projekta, i mora se ta no definisati i propisati. Nain distribucije kontrolnih izvetaja zavisi, pre svega od nosioca upravljanja realizacijom projekta i njegove organizacije za upravljanje projektom, a i od drugih subjekata kojim se dostavljaju pojedini kontrolni izvetaji (investitor, banka, itd). Zbog toga je veoma teko postavljati neke uoptene procedure, ve se najee nain distribucije propisuje posebno za svaki konkretan sluaj, uz potovanje odgovarajuih optih principa. Uobiajene metode koje se koriste za prikazivanje naina distribucije kontrolnih izvetaja su tabele distribucije izvetaja ili odgovarajui hodogrami. Ako posmatramo posebno kontrolu vremena realizacije projekta i kontrolu trokova realizacije projekta, moemo definisati dve grupe izvetaja koji nose podatke o vremenskim rokovima i trokovima. Osnovni izvetaji o vremenu realizacije projekta su: Izvetaj o napredovanju radova po fazama rada ili vrstama radova; Izvetaj o napredovanju radova po aktivnostima; Izvetaj o stanju radova; Izvetaj o stanju aktivnosti; Izvetaj o kljunim dogaajima. Izvetaj o trokovima po fazama rada ili po vrstama radova; Izvetaj o trokovima po aktivnostima; Napredak radova u odnosu na trokove po fazama rada ili po vrstama radova; Napredak radova u odnosu na trokove po aktivnostima.

Osnovni izvetaji o trokovima realizacije projekta su:

Pored ovih osnovnih izvetaja koji se izrauju runo ili ee uz pomo raunara, mogue je koncipirati i vei broj drugih izvetaja, kao to su: izvetaj o kritinim aktivnostima, izvetaj o odstupanjima, izvetaj o resursima, itd. U prethodnim razmatranjima nisu obuhvaeni i navedeni izvetaji o resursima koji se troe u realizaciji projekta. to se tie resursa, ve je u delu planiranja realizacije projekta reeno, da se u ovom konceptu ograniavamo na materijal i radnu snagu kao osnovne resurse, pa isti principi va e i za praenje i kontrolu, odnosno za izvetavanje o realizaciji. Ovde treba jo napomenuti da se u vezi resursa uglavnom koristi raunarska obrada i odgovarajui izvetaji sa raunara.

Program menadment

351

19. PROGRAM MENADMENT


19.1. Uvod
Kada govorimo o projektnom menadmentu obino mislimo na jedan izolovani projekat, na primer izgradnja fabrike ili puta, uvoenje informacionog sistema, razvoj proizvoda ili organizacija nekog drutvenog dogaaja, i na tim ljudi koji pod vostvom projektnog menadera rade na ovom projektu, odnosno upravljaju ovim projektom. Meutim, u praksi esto imamo situacije kada imamo vie povezanih ili nepovezanih projekata koje jedna organizacija treba da realizuje, ili situaciju kada postoji jedan veoma veliki i sloen projekat koji se sastoji iz vie podprojekata. Ovakve situacije ne moe da savlada jedan projektni menader, sa jednim projektnim timom i klasinim projekt menadment konceptom. Tu je potreban novi pristup, novi koncept, a to je program menadment. Program menadment je jedan od novijih pristupa koji se pojavljuje u upravljanju razliitim projektima i poslovnim i drugim poduhvatima. Moe se rei da program menadment, kao i projektni menadment, potie iz vojne problematike i da se razvoj ovog koncepta vezuje za sloene programe realizacije velikih oruanih sistema. Koncept upravljanja programom je nastao kada su projekti postali sve vei i kompleksniji i na razliite naine povezani i uslovljeni, to je zahtevalo jedan novi upravljaki i organizacioni pristup, neto drugaiji i sloeniji od upravljanja projektom. Program menadment je razvijen kao potreba da se savlada sloenost upravljanja odreenim poduhvatima koji sadre nekoliko relativno nezavisnih projekata, gde osnovni koncept projektnog menadmenta nije mogao da prui eljene rezultate, pre svega, zbog veliine i sloenosti programa i broja ljudi koji su ukljueni u realizaciju programa. Kod program menadmenta se koristi termin program gde se pod programom podrazumeva veliki i sloeni poduhvat koji sadri vie projekata ili podprojekata, gde se svaki podprojekat odnosi na jedan aspekt poduhvata koji se

352

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

tretira kao program. Znai program predstavlja sloeni poduhvat koji sadri vie projekata koji su usmereni ka postizanju jedinstvenog cilja programa. Svaki projekat ima neki rezultat ili cilj kome tei, ali su svi projekti povezani i tee zajednikom cilju programa. To znai da se program najee definie kao skup projekata koji imaju zajedniki cilj. Primeri za ovakvu vrstu programa su mnogobrojni. Kao jedan primer moe se navesti program razvoja ili strategija razvoja neke firme. Program razvoja odreene kompanije se obino sastoji od veeg broja poduhvata, odnosno projekata (osvajanje novog tr ita, izgradnja novog pogona, poboljanje postojeeg proizvoda, i dr), koji mogu biti nezavisni ili delimino povezani. Svaki projekat ima svoj, odreeni cilj, koji se realizacijom postie, a realizacijom svih projekata realizuje se program razvoja firme, odnosno postie zajedniki cilj programa. Pre nego to preemo na objanjenje program menadmenta razjasnimo najpre pojam programa.Termin program se koristi na razliite naine i u razliite svrhe, te nema tane i precizne definicije ovog pojma. Ako se ograniimo na koncept projektnog i program menadmenta, onda moemo definisanje pojma programa malo blie da objasnimo. Pod programom se podrazumeva skup projekata koji su obino povezani zajednikim ciljem. U tom smislu najee se pominju strateki ciljevi jedne organizacije i skup projekata ija realizacija vodi ispunjenju stratekog cilja (ciljeva). R. Gareis tretira program kao organizacioni koncept i pod programom podrazumeva privremenu organizaciju koja slui za ispunjavanje sloenog i jedinstvenog poslovnog procesa. Ovaj autor daje karakteristike poslovnih procesa koji su organizovani kao programi i ovo je prikazano u tabeli (slika132) [2]. Uvaavajui program kao skup projekata usmerenih zajednikom cilju, moemo navesti da su najvanije karakteristike programa: kompleksnost, dugotrajnost, veliki zahtevi za resursima, sloena organizacija za upravljanje, veliki trokovi i znaajan rizik. Ne vodei rauna o nekoj posebnoj klasifikaciji moe se rei da u programe, u razmatranom smislu, spadaju sloeni investicioni objekti, sloeni proizvodi, razvoj i uvoenje informacionog sistema, rekonstrukcija vie povezanih objekata, razvoj vie softvera, itd. Ako na primer govorimo o rekonstrukciji jedne industrijske fabrike, ovaj program rekonstrukcije obuhvata vie projekata kao to su: modernizacija tehnoloke opreme, proirenje proizvodne hale, izgradnja nove kotlarnice, izgradnja novog skladita, uvoenje TQM, ureenje prostora, itd.

Program menadment

353

Opis poslovnih procesa Frekventnost Znaaj Delokrug Trajanje Potrebni resursi Trokovi Organizacija

Karakteristike esto Mali Mali Kratko Nekolicina Niski-srednji Nekoliko Jednom Srednji-veliki Srednji-veliki Kratko-srednje Malo Srednji-visoki Malo-mnogo Jednom Veliki Veliki Srednje-dugo Mnogo Visoki Mnogo

Forma organizacije

Trajna organizacija ili radna grupa

Projekat

Program

Slika 132. Karakteristike poslovnih procesa koji su organizovani kao programi [2] Definiui i projekat i program kao privremenu organizaciju stvorenu da se realizuje odreeni poslovni proces, Gareis navodi, pored ostalog, i sledeu organizacionu diferencijaciju izmeu velikog projekta i programa. Kod velikog projekta koji se struktuira na vie podprojekata koristi se za prikaz hijerarhijska organizaciona struktura, dok kod programa je mogue prikazati ga ravnom programskom organizacijom.

19.2. Projektni menadment i program menadment


Potpuno je jasno da se projektni menadment odnosi na upravljanje jednim nezavisnim projektom, dok program menadment obuhvata upravljanje sa vie projekata koji ine program. U tom smislu mogu se navesti sledee razlike izmeu projektnog menadmenta i program menadmenta date u tabeli (slika 133). Projektni menader upravlja jednim projektom i odgovarajuim projektnim timom, dok program menader upravlja sa programom koji sadr i vie projekata i koordinira rad vie projektnih menadera i vie pripadajuih projektnih timova. Jasno je da postoji velika razlika pre svega u sloenosti izmeu projekta i programa, odnosno izmeu projektnog i program menadmenta. Reiss veoma plastino objanjava ovu razliku uzimajui kao primer ongliranje. Projektni menadment se prema ovom primeru moe uporediti sa ongliranjem sa tri lopte, odnosno tri elementa vreme, resursi i trokovi. Kod program menadmenta imamo grupu izvoaa koji simultano ongliraju sa tri lopte i, s vremena na vreme, menjaju lopte izmeu sebe. [3]

354

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

PROGRAM MENADMENT Mnogo simultanih projekata Fokus na resurse Potreba za maksimiziranjem korisnosti resursa Projekti tee da budu meusobno slini Tim mora da se uveri da cilj projekta pomae napretku organizacije Fokus na korporativne ciljeve Postoji mnotvo dostupnih alata

PROJEKTNI MENADMENT Jedan projekat u vremenu Resursi su manje znaajni Potreba za minimiziranjem potra nje za resursima Projekti tee da se meusobno razlikuju Tim ne brine ta e se desiti sa projektom nakon zavr etka svog dela Fokus na same projekte Postoji malo dostupnih alata

Slika133. Razlike izmeu program menadmenta i projektnog menadmenta [3] Projekat ima ogranienje u vremenu, resursima i trokovima, odnosno upravljanjem projektom mi teimo da minimiziramo vreme, resurse i trokove. Kod program menadmenta svaki projekt ima sopstveno ogranienje u vremenu, resursima i trokovima, ali takoe svaki projekat ima uticaj i ogranienje u odnosu na druge projekte, u pogledu resursa, pre svega, a time i u pogledu vremena i trokova. To dodatno komplikuje, reklo bi se multiplicira, probleme kod upravljanja programom i stavlja program menadera pred veoma teke upravljake probleme. Kod projektnog menadmenta naglasak je na vremenu realizacije projekta, a kod program menadmenta na vremenu i resursima. To zna i da kod upravljanja projektom mi teimo da niveliemo resurse i to bolje iskoristimo postojee resurse. Kod program menadmenta mi pokuavamo da ukljuimo postojee resurse na vie projekata i da ih optimalno alociramo na pojedine projekte i na taj nain to bolje iskoristimo. Program menadment moe da obuhvati i upravljanje skupom projekata koje jedna firma radi za istog klijenta. Tipian primer za ovu vrstu programa je preduzee koje proizvodi delove i sklopove za automobilsku industriju, odnosno za odreenog proizvoaa automobila. Ovo preduzee proizvodi vie delova za jedan ili vie tipova automobila za odnosnog finalistu. Ono e proizvodnju svakog dela da tretira kao poseban projekat i za svaki projekat e da formira odgovarajui projektni tim za upravljanje projektom. Svi projekti zajedno ine program koji se radi za kupca (korisnika), i odgovarajui menader programa koordinira rad i upravlja programom u celini. Pri tome je mogu e da se delovi, nezavisno jedan od drugog, isporuuju kupcu, ili da se oni povezuju u jedan sloeniji proizvod koji se isporuuje krajnjem korisniku. ematski prikaz ovog primera upravljanja programom dat je na slici 134.

Upravljanje portfoliom projekata

363

20. UPRAVLJANJE PORTFOLIOM PROJEKATA 20.1. Uvod


Razvoj i irenje primene projektnog menadmenta dovodi do novih ideja, procedura i pristupa u domenu upravljanja sa vie projekata. Danas se u literaturi pominju, pored projektnog menadmenta i program menadmenta, upravljanje portfoliom projekata (Project Portfolio Management) [7,13], zatim Enterprise Project Management [7], Enterprise Program Management [12], Strategijski projektni menadment [1] i dr. To je, pre svega, posledica brzog razvoja ove discipline i irenja mogunosti primene u razliitim oblastima ljudskog delovanja, kao i intenzivnih napora teoretiara i praktiara projektnog menadmenta. Postavlja se logino pitanje: Kako definisati i povezati ove discipline i gde je njihovo mesto u upravljanju organizacijom i dostizanju operativnih i strategijskih ciljeva organizacije. Na ovo pitanje je mogue odgovoriti samo ako se izvri detaljna teorijska analiza razliitih pristupa i koncepata koji se pominju u literaturi i izdvoje oni koji imaju relevantnu teorijsku i praktinu podlogu [4,7 10, 11]. Ono to se sa sigurnou moe rei to je da je razvoj projektnog menadmenta kao specijalizovane menadment discipline tekao od upravljanja projektom (Project Management) koje se odnosi na upravljanje jednim projektom, preko program menadmenta (Programme Management) koji obuhvata upravljanje sa vie projekata koji ine program, pa do upravljanja portfoliom projekata (Project Portfolio Management) koji obuhvata upravljanje sa vie nezavisnih projekta i programa. Takoe treba pomenuti i odreene koncepte upravljanja pomou projekata, multiprojektnog upravljanja u organizaciji i sl. Razvoj projektnog menadmenta i stvaranje novih disciplina kao to su program menadment i portfolio menadment, prenosi teite panje sa pojedinanih ciljeva projekta na ciljeve kompanije. Kada je u pitanju program menadment i portfolio menadment ove discipline se koncentriu na vie projekata u jednoj kompaniji i time jasno uzimaju u obzir, pre svega, ciljeve kompanije i koliko

364

UPRAVLJANJE PROJEKTOM

pojedini projekti u okviru programa ili portfolia doprinose postizanju ciljeva kompanije. Razmatranje naina kako kompanija da stigne do svojih ciljeva u budunosti dovodi do uvoenja strategije kao naina za postizanje strategijskih ciljeva kompanije. Realizacija strategije i postizanje strategijskih ciljeva je glavni zadatak svake kompanije i jedina mogunost da postigne pozitivne trenutne i budue rezultate. Zato je neophodno da sve akcije i projekti koji proistiu iz strategije kompanije budu efikasno realizovane koristei moderne discipline kao to je projektni menadment, program menadment i upravljanje portfoliom projekata. Za efikasnu realizaciju strategije i dostizanje strategijskih ciljeva kompanije danas se koristi upravljanje portfoliom projekata, nova disciplina koja, kroz istovremenu realizaciju vie projekata i programa koji ine portfolio, omoguava dostizanje strategijskih ciljeva kompanije. Ako upravljanje portfoliom projekata obuhvata projekte i programe kojima se dostiu strategijski ciljevi organizacije, onda treba konstatovati da u svakoj organizaciji postoje i projekti koji nisu vezani za strategijske ciljeve organizacije, koje takoe treba uzeti u obzir i realizovati. U tom smislu pojavljuje se i koncept multiprojektnog upravljanja u preduzeu [8] koji obuhvata upravljanje realizacijom svih projekata, programa i portfolia u jednoj organizaciji. Na taj nain koncept multiprojektnog upravljanja u preduzeu predstavlja efikasan pristup za upravljanje projektno orijentisanom organizacijom. Meutim, treba imati u vidu da pojedini autori [4] smatraju da upravljanje projektnim portfoliom obuhvata upravljanje svim projektima i programima u projektno-orijentisanoj organizaciji.

20.2. Povezanost strategijskog planiranja i upravljanja portfoliom projekata


Upravljanje portfoliom projekata ima strategijsku komponentu. Ono produava vremensku dimenziju primene projektnog menadmenta i omoguava kontinuirani projektni ciklus u skladu sa dugoronim horizontom strategijskog planiranja. Upravljanje portfoliom projekata se bazira na strategijskom planu i ukljuuje sve projekte i programe koji proizilaze ili su povezani sa strategijskim planom kompanije. Poto strategijski plan ima kontinuiranu dimenziju i upravljanje portfoliom projekata koji prati strategijski plan kompanije ima takoe dugoronu i kontinuiranu dimenziju. Projekti i programi koji podravaju strategijski plan kompanije se u procesu upravljanja portfoliom projekata realizuju, neki se zavravaju, drugi prekidaju ili ispadaju iz procesa i ulaze novi i tako neprekidno, obzirom na neprekidnost dugoronog planiranja.

Upravljanje portfoliom projekata

365

Bitno je da se realizacijom pojedinih projekata i programa dostiu definisani strategijski ciljevi kompanije. Poto se i strategijski ciljevi kompanije mogu menjati i dopunjavati tokom vremena, to moe izazvati izmene i dopune projekata i programa koji se realizuju, odnosno prekid nekih projekata, a uvoenje novih. Dugorono strategijsko planiranje je osnov za upravljanje portfoliom projekata, a sa druge strane upravljanje portfoliom projekata je neophodan instrumentarij za realizaciju startegijskih planova kompanije. Definisanje strategijskih ciljeva i strategijskog plana kompanije podrazumeva da se u strategijskom planu definiu pojedini projekti i programi ijom realizacijom dostiemo strategijske ciljeve kompanije i da se ovaj proces odvija kontinuirano u skladu sa kontinuitetom strategijskog planiranja. Na taj nain se pravi integracija izmeu strategijske komponente strategijskog plana i operativne komponente koju ima projektni i program menadment, stvarajui tako osnov za upravljanje portfoliom projekata. To ukazuje da upravljanje portfoliom projekata ima taktiku komponentu koja povezuje strategijski menadment i projektni menadment i omoguava potrebnu dinamiku realizacije projekata i programa i ostvarivanje strategijskih ciljeva kompanije.

20.3. Definisanje upravljanja portfoliom projekata


Moderne tendencije razvoja projektnog menadmenta sve vie govore o upravljanju sa vie projekata koji se istovremeno realizuju i, u tom smis lu, o razvoju nove discipline koja pokriva ovo podruje, koju najvei broj autora naziva upravljanje portfoliom projekata. Upravljanje portfoliom projekata povezuje strategijske ciljeve organizacije i pojedine strategije i realizaciju pojedinih programa i projekata radi dostizanja tih ciljeva. To znai da upravljanje portfoliom projekata obuhvata strateke aspekte organizacije i uvodi ih u koncept projektnog menadmenta, ime se upravljanje portfoliom projekta na odreeni nain povezuje sa stratekim upravljanjem kompanije. Kada govorimo o novim tendencijama u razvoju projektnog menadmenta, posebno o upravljanju portfoliom projekata, treba krenuti od tumaenja i definisanja upravljanja portfoliom projekata kao savremene upravljake discipline, koja omoguava efikasno upravljanje projektno orijentisanim organizacijama i povezivanje strategijskog i projektnog okvira u organizaciji.

You might also like