SENAC Centro Universitrio SENAC TIAGO GIOVANNI DE OLIVEIRA PENELA

COMO ENTENDER OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

So Paulo/So Paulo 2013

SENAC Centro Universitrio Senac TURMA: Controladoria e Finanas DISCIPLINA: Processos PROFESSOR: ALUNO: Tiago Giovanni de Oliveira Penela DATA: 03/04/13

COMO ENTENDER OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Estudo feito com base na resenha do autor Arnaud Velloso como objetivo de aprendizado e trabalho para desenvolvimento da matria de processos e controles interno

So Paulo/So Paulo 2013

1. REFERNCIA DA OBRA COMO ENTENDER OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Autor: Arnaud Velloso Pamponet, maio de 2009. 2. CREDENCIAIS DA AUTORIA O autor Especialista em Auditoria pela Universidade Estadual do Cear e Administrador de Empresas pela Universidade de Fortaleza. 3. Referncias Bibliogrficas:
Processo, que processo? So Paulo: 2000. ________. As empresas so grandes colees de processos. So Paulo: 2000. ________.Os novos desafios da empresa do futuro. RAE - Revista de Administrao de Empresas, v.37, n.3, 1997. MANGANOTE, Edmilson Jos Tonelli. Organizao, sistemas & mtodos. v.2. ed. Campinas: Alnea, 2001. MARANHO, Mauritti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. REIS, Margarida Maria de Oliveira; BLATTMAN, Ursula. Gesto de processos em biblioteca. 2004. Disponvel em: <http://dici.ibict.br/archive>. Acesso em: 18 nov. 2007. TAYLOR, Frederick W. Princpios de administrao cientfica. 7 ed. So Paulo: Atlas, 1970.

4. Resumo:

Com a globalizao no mercado atual, as empresas

passaram a adotar meios e maneiras organizacionais que garantem estabilidade no atuao e o (Autor: Arnaud Velloso Pamponet) no artigo (COMO ENTENDER OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS, Maio 2009), pretende mostrar os principais processos organizacionais, no mbito terico e pratico, desde o surgimento at sua aplicao e aceitao e importncia no atual momento empresarial. Esse mtodo de processos organizacionais surgiram na Escola Clssica de Adminstrao comandada por Frederick Taylor e Henry Fayol, no qual existiam esses dois pilares, em que uma abordava sobre o foco operacional ou dava nfase nas tarefas dos operrios, essa defendida por Taylor a chamada Administrao Cientfica. Enquanto

Fayol na conhecida como Teoria Clssica da Administrao dava nfase a estrutura organizacional um foco mais estrutural. As duas abordagens estavam delineadas a somente os aspectos produtivos, tanto trabalhador como empresa, visto que naquela poca as empresas era bastante limitadas, e no to dinmicas como as atuais, e hoje no mbito atuais as empresas esto mais sensveis e bem mais difcil de ser administradas, vrios fatores conhecidos, globalizao, concorrncia, e outros fatores tantos internos como externos, e isso surgiu o conceito de sistemas de processos, simplificando a necessidade de se fazer um estudo sobre vrios esses ambientes, e analisar a instituio em forma global e suas inter-relaes, tanto de departamentos, colaboradores e clientes.

Com essa nova viso sistemtica da organizao, a empresa passou a ser entendida como um conjunto de processos interrelacionais e inter-dependentes(Pamponet, 2009) como cita o autor, e isso ficou ainda mais notrio depois que o Japo adotou o processo para se reerguer da 2 Guerra mundial, J que a estrutura funcional utilizada pelo pas antes do desastre era inadequada as suas pretenses de prover eficincia e eficcia as suas linhas de produo (Pamponet, 2009). Seria o rpido e o melhor para alcanar bons resultados. A algumas definies para o termo processo como cita ao autor, seria uma serie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio), usadas para fins especficos, por seu receptor; uma introduo de insumos (entradas) num ambiente formado por procedimentos, normas e regras, que ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que sero enviados (sadas) aos clientes do processo; entre outros, toda via que existe algum processo organizacional para que a empresa preste um servio ou produto. Para que seja possvel gerenciar tais processos preciso primeiramente, entender e quais tipos existentes e como funcionam,

alm de classifica-las, entretanto no existem somente esses mtodos, no entanto a uns principais em que muitos estudiosos concordam que so processos primrios, que so os que geram valores aos clientes, resultando no produto ou servio que recebido pelo cliente externo, exemplos de; 1. processos primrios so os processos de produo, venda , atendimento de pedido. 2.Processos de suporte ou apoio, esse serve de atividades que garantam o apoio para o funcionamento correto e adequado do primeiro processo. 3. Processos gerenciais so medies e ajustes de desempenho, para da suporte aos demais processos.

Davenport (1994) explica que os processos de gerenciamentos envolvem planejamento, fixao de metas, monitoramento, tomada de decises e comunicao com relao aos processos ativos operacionais-chave de uma empresa. Tais atividades no so, em muitos casos, desempenhadas a servios de clientes especficos.

Esses processos ainda se dividem em hierarquias, macroprocesso onde geralmente envolve mais de uma funo da organizao, cuja operao gero impactos significativos nas demais funes, e subprocessos que so divises com objetivo especifico seguindo em linhas funcionais organizadas, onde recebem entradas e geram sadas em um nico departamento, e as atividades desempenhadas nesses subprocessos. Claro que cada processo muda de empresa para empresa ao conhecer os tipos e classificaes, todos eles possuem caractersticas semelhantes, todas possuem clientes e fornecedores. Que consistem em mltiplas etapas, operaes, tarefas ou funes executadas em sequncia, que geram um resultado ou produto especifico, em todos os mbitos. Para se fazer corretamente esses processos, preciso mapear, entender e diagnosticar as tarefas e atividades executadas por pessoas.

Para Fayol(FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral.) existiam 14 princpios gerais para se fazer uma boa administrao visto que administrar organizar, controlar, comandar e coordena a organizao. Os princpios so diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais, remunerao, centralizao, hierarquia (cadeia escalar), ordem, equidade,Estabilidade no cargo, Iniciativa, esprito de equipe, ainda se subdividindo em 6 grupos de cargos na empresa: funes tcnicas relacionadas a produo, comercial relacionadas a compra e venda, financeira relacionada com o capital,segurana relacionada a proteo e preservao dos bens, contbeis relativos a custos inventrios e registros e administrativa Relacionada a integrao de cpula das outras funes, essas funes coordenam e sincronizam as demais. No entanto hoje existem diversos princpios para cada tipo de organizao, e pessoal, e so fatores que alternam todo uma cadeia de princpios e processos, essa sendo uma abordagem de cima para baixo, eficiente pela sua estrutura e controle organizacional. Com base nisso fayol afirma que nenhuma das outras funes tem precedentes de formular um programa de ao geral da empresa, como constituir o corpo social coordenar os esforos e de harmonizar os atos e processos, essa atribuio da administrao.

Com esse sentido ainda deu base para muitas escolas da administrao como por exemplo a humanstica em que atribui que os pensadores antigos so se focavam nas estruturas e tarefas desempenhadas por seus colaboradores e esqueciam do pessoal, nesse sentido foram desenvolvidas ideias voltadas para os colaboradores, onde sobre tudo as emprsas se preocupam com a qualidades de trabalho e motivao de seu pessoal, algumas caractersticas da escola humanstica so: nvel de produo resultante da integrao social, comportamento social dos indivduos,

recompensas ou sanes sociais, grupos informais, relaes humanas, importncia do contedo do cargo e nfases nos aspectos emocionais. Para Taylor o principal objetivo da administrao deve ser assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo o mximo de prosperidade ao empregado. Essa teoria diz que a empresa no pode alcanar patamares elevados se a mxima prosperidade do empregador no for acompanhada pela do empregado e vice-versa. O taylorismo caracteriza-se pela nfase nas tarefas, envolvendo divises de funes de trabalho , objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional, isso envolve tarefas de modos mais inteligentes e com mxima economia de esforo, alm de melhores salrios e uma reduo de custos unitrios por produo, s para constar Taylor que sugeriu que administrar era uma cincia As organizaes que enxergam suas operaes produtivas como processos possui vrias vantagens em relao as demais como: foco voltado ao negocio principal, linhas divisrios com outras atividades auxiliando na comunicao, facilidade na gesto controle e identificao de problema gerando melhores resultados.

5. Critica: Se todas as empresas nascessem grandes e com projetos, bem elaborados, com gestores conhecedores de conhecimentos de processos a empresa seria bem organizada, e dificilmente no conseguiria ocupar um bom lugar no mercado, entre tanto nem todas as empresas nascem grande, e as que consegue ter uma boa fatia no mercado, no devem ter feito o planejamento de estrutura por processos pelo n motivos ou razes, falta de conhecimento, ou o modelo ainda nem existia, e por outras hipteses. E adotar essa estrutura no andamento da empresa, j estabelecida no mercado a companhia teria que mudar toda uma normalizao e gastaria tempo e dinheiro, isso seria vivel ou no? Dependeria de um estudo se a

organizao est perdendo com pouca produtividade ou se uma rea est consumido mais que outras, e essas informaes s teria base reais se ela adotasse, essa estrutura por processos, bases mais confiveis, promovendo melhorias e mudanas a nveis mais significativos. A maioria das empresas ainda utilizam a estrutura por funes e abandonar, mudar para uma estrutura por processos onde o enfoque a produo para o cliente, produzir valor a seus clientes trariam talvez srios problemas para a entidade, ainda mais em um curto perodo de tempo. No entanto a empresas que j nasceram com bons empreendedores e gestores e conseguiram fazer o mapeamento, misso, planejamento organizacional e consegue tomar decises com mais facilidade com bases de dados obtidos, a vantagem de usar o enfoque por processos enxergar a organizao de forma horizontal, independe de setores ou funes, esta deve ser analisada e gerenciada de forma linear, do inicio ao fim. A proposta da abordagem estrutural por processos a oportunidade de aproveitar e conhecer melhor e melhorar os processos de trabalho para que haja uma compatibilidade na estrutura organizacional, seja mais bem desempenhada, embora que se a empresa est dando certo com a sua estrutura funcional ou outro tipo de estrutura no queira adotar uma nova abordagem para seguir uma tendncia, h no ser que j se tenha feito um estudo q eu se adotar essa modelo de estrutura traro algum beneficio, como citado anteriormente, reduo de custos ou maximizao de resultados e parametrizao e sistematizao das reas atuantes. Embora essa adotando essa estrutura a empresa no est garantindo o seu sucesso, a diversos fatores atuantes exterior, como interior para o sucesso da empresa, a que as empresas e seus gestores mostram suas eficincias.

Hoje as empresas tendo um controle de seus dados e suas informaes decorrentes as atividades da empresas, fazem com que sua organizao tenha informaes precisas para tomadas de deciso para uma direo de resultados otimizados, ressaltando que

esses processos requerem sempre serem testado para eventuais problemas e aperfeioamento alm do aprendizado pelo processo. Atualmente uma organizao no sobrevive no mercado sem ter um gestor que conhea cada passo da organizao, e sempre esteja determinando metas e planejando e tomando as devidas precaues contra eventuais problemas, sempre medindo desempenhos e controlando em qualquer que seja a estrutura, e que os sistemas produzam informaes relevantes em tempo hbil para a tomada de deciso necessrias para o crescimento e desenvolvimento da empresa, e de seus funcionrios.

6. PENELA, Tiago Giovanni de Oliveira, Acadmico do curso de Controladoria e

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