TECNOLOGIA DA INFORMAO COMO VANTAGEM COMPETITIVA.

Davi Cunha, e Rodrigo de Oliveira Neves (*)

RESUMO.
No cenrio atual em que vivemos, flexibilidade, agilidade e diferenciao tornaram-se fatores decisivos para manter a competitividade nos negcios. A Tecnologia da Informao exerce hoje papel fundamental em qualquer corporao, independente do ramo, atividade ou porte. TI deixou de ser apenas mais um centro de custo, passando a assumir um papel estratgico, cruzando toda a organizao. O departamento de TI deve estar cada vez mais alinhada aos negcios da empresa, na busca de maior produtividade, eficincia e melhores processos. A tecnologia da informao passa, portanto, a ser uma pea chave para garantir vantagem competitiva para as empresas.

Palavras-chave: Estratgia.

Tecnologia

de

Informao.

Vantagem

Competitiva.

ABSTRACT.
In the current scene, flexibility, agility and differentiation became key factors to keep business competitiveness. Information Technology has an important role in any company nowadays, no matter its business, activity or size. IT has left to be just one more cost center, assuming a strategic role, crossing all organization. IT department must be highly aligned with corporate business, in its quest for increasing productivity, efficiency and improved processes. Information Technology becomes, therefore, a key factor in order to deliver competitive advantage to companies.

Keywords: Information Technology. Competitive Advantage. Strategic.

* Davi Cunha e Rodrigo de Oliveira Neves. Atuam na rea TI e so ps-graduandos do curso de Gesto de Tecnologia da Informao na Faculdade Fiap.

INTRODUO
O advento da tecnologia da informao tem proporcionado mudanas profundas no modo como as empresas desenvolvem seus negcios, promovendo um aumento na produtividade at ento nunca visto dentro das organizaes. TI passa a ser um dos principais instrumentos que permite s empresas diferenciarem-se em relao a seus concorrentes, garantindo o que denominamos de vantagem competitiva. Segundo Porter (2004), a vantagem competitiva advm do valor que a empresa cria para seus clientes em excesso ao custo que tem para cri-lo. A tecnologia da informao hoje vista como um meio ou alternativa para atingir um diferencial competitivo entre as empresas. TI apresenta-se como um veculo ou canal que proporciona a entrega mais gil e eficiente de produtos e servios, alm de permitir s empresas diferenciarem-se em relao a seus concorrentes. Segundo Porter (2004), A diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores com relao marca como tambm conseqente menor sensibilidade ao preo. Mais do que nunca TI deve estar alinhada s reas de negcios, de forma a atingir os objetivos estratgicos das empresas. A tecnologia deve auxiliar na eliminao de barreiras que inibam as operaes ou mesmo interfiram nos negcios da corporao. Segundo Melo (2008), A TI vem impactando os negcios de uma maneira jamais vista e est, cada vez mais, no domnio do negcio. Assim, a TI est adquirindo uma funo de agente de desenvolvimento e de definio de estratgias em diferentes nveis (corporativo, de negcio e at mesmo funcional). Para atender a essas necessidades, o modelo de sistemas de informao das organizaes contemporneas deve ser o mais abrangente, flexvel e completo possvel. Neste contexto, diversas tendncias estratgicas tm surgido nos ltimos anos de forma a suportar este alinhamento com o negcio, podendo citar a gesto de processos de negcios e o Balanced Scorecard. Este artigo tem como objetivo demonstrar de que forma a tecnologia da informao pode alavancar oportunidades de negcios, garantindo vantagem competitiva, alm de apresentar uma viso estratgica e as

3 principais tendncias de TI nos dias atuais. De forma a analisar a tecnologia da informao como instrumento para garantir vantagem competitiva para as empresas, a presente pesquisa se encontra estruturado em trs tpicos. O primeiro tpico apresenta e detalha os principais fatores relacionados ao ambientes de negcio, entre eles o econmico, fazendo uma avaliao dos principais fatores econmicos externos, tais como: globalizao e dinmicas atuais do mercado. Em segundo lugar apresentada uma viso estratgica da tecnologia da informao e como ela pode ser utilizada para garantir vantagem competitiva. Por fim, so apresentadas as principais tendncias estratgicas de TI no suporte aos negcios, tais como a Gesto por Processos, o Balanced Scorecard e a Governana.

1. PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAO NO AMBIENTE DE NEGCIOS

1.1. Tecnologia da informao em um ambiente globalizado

O advento de novas tecnologias, entre elas a Internet, permitiu eliminar uma srie de barreiras, facilitando o acesso informao e s novas tecnologias. O fenmeno da Globalizao trouxe consigo uma revoluo tecnolgica, levando as organizaes a se reestruturarem constantemente de forma a adaptar-se s mudanas que o mercado e a tecnologia impe. Segundo Melo (2008), Uma das caractersticas mais marcantes desse processo o grande fluxo de informaes, decorrentes da aparente reduo dos limites territoriais e dos avanos tecnolgicos e cientficos mundiais. Atender s exigncias do mercado est cada dia mais desafiador, e para tal, a tecnologia da informao exerce um papel fundamental na obteno de vantagem competitiva. O avano da tecnologia da informao tem impulsionado os resultados das organizaes contemporneas, promovendo a reestruturao de seus modelos e o conseqente aumento de produtividade e agilidade com a qual as empresas conseguem entregar produtos e servios. O acesso fcil e

4 rpido informao alterou radicalmente a dinmica da empresas, gerando novas oportunidades de negcios assim como novos desafios. Com um mercado cada dia mais competitivo, TI passa a ter um papel fundamental de forma obter diferencial competitivo. Em um mundo de constantes fuses e aquisies de empresas, TI passa a exercer uma funo de extrema importncia de forma a proporcionar, por exemplo, racionalizao de recursos e agilizando o processo de integrao entre as empresas. Capital mal investido ou desperdcio de recursos em projetos mal concebidos podem fazer com que a empresa no acompanhe a evoluo das inovaes, e conseqentemente, em pouco tempo perca uma parte considervel do mercado para a concorrncia. At algumas dcadas atrs investir em tecnologia de informao era sinnimo de aumento de custos, despesas, hoje TI passa a exercer uma funo estratgica, aumentando a produtividade e, conseqentemente, permitindo reduo de custos operacionais. Segundo (LUNARDI, MAADA e BECKER, 2006, p. 3), Outra mudana de viso importante que TI passa a adotar um posicionamento cada vez mais estratgico dentro da empresa. A TI vem sendo fortemente aplicada nos negcios desde uma simples automao at seu uso estratgico. Quanto maior o envolvimento entre a TI e os negcios da organizao, mais relevante ser o impacto de uma deciso tomada com relao a um investimento realizado.

1.2.

A Tecnologia de Informao e a Gesto do Conhecimento

Estamos vivendo na Era do Conhecimento, nesse ambiente complexo e turbulento que nos encontramos, sendo assim essencial para as organizaes o estmulo ao resgate do conhecimento organizacional como auxlio no processo de deciso e na busca de vantagens competitivas (Lehmkuhl, 2008). Muitas empresas j descobriram a importncia de trabalhar o conhecimento e a informao. A gesto do conhecimento hoje vista como um patrimnio organizacional e um dos fatores que pode contribuir decisivamente para o sucesso ou fracasso da empresa. Segundo Prahalad (2005), Uma empresa deve ser vista no apenas como um portfolio de produtos ou sevios, mas tambm como um portfolio de competncias.

5 Temos, portanto, um novo ativo empresarial que deve ser considerado e administrado. As empresas j perceberam que o conhecimento um recurso extremamente valioso e pode ser um dos diferenciais para garantir a vantagem competitiva. Segundo Hommerding (2001) A gesto do conhecimento envolve ativamente a captura, a seleo, a organizao e a comunicao da informao, atos que so inerentes ao profissional da informao. Nesse contexto, TI um intrumento poderoso para auxiliar na gesto do conhecimento, permitindo, entre outros, captar, organizar, gerenciar e disseminar o conhecimento e a informao. Segundo Lehmkuhl (2008), A partir dessa premissa o gerenciamento do conhecimento na empresa ser o mais importante patrimnio. A distribuio da informao precisar de um novo modelo de tecnologia de informao e gesto. Uma Empresa inserida na sociedade da informao e do conhecimento dever conseguir tirar vantagens do uso das modernas tecnologias da informao porque isso resultar em competitividade. A TI fornece, portanto, as ferramentas e o meio pelo qual informaes so

transmitidas e compartilhadas, distncias so eliminadas, propiciando a rpida transferncia de conhecimento entre pessoas e grupos. Ainda segundo Lehmkuhl (2008), A transferncia do conhecimento feita de forma on-line, propiciando que o conhecimento de uma pessoa ou de um grupo seja retirado, estruturado e empregado por outros membros de uma organizao, bem como seus parceiros de negcios em todo o mundo. A gesto do conhecimento leva ainda gerao de novos conhecimentos que ofeream vantagens competitivas no mercado, tornando acessveis grandes quantidades de informaes corporativas. Possibilita tambm o compartilhamento das melhores prticas por meio de recursos tecnolgicos, dentre as quais podemos destacar as Intranets e o groupware. A gesto do conhecimento aumenta a inovao nas organizaes, o tempo de resposta, a competncia e a eficincia das aes (Hommerding, p.91). O auxlio de ferramentas adequadas permite s empresas coletar e organizar as informaes, tornando-as facilmente acessveis toda organizao. Criase, portanto, um processo pelo qual a informao coletada, armazenada e

6 disponibilizada, e como conseqncia espera-se um aumento da

competitividade da empresa, agregando mais valor a seus negcios. 1.3. Sistemas de Informao

Segundo Balarine (2002), os sistemas de informao so os resultados da implementao da TI, atravs da utilizao de computadores e telecomunicaes. Os Sistemas de Informao so os sistemas ou prticas utilizadas pelas empresas para melhorar o seu desempenho incluindo ter um custo operacional adequado, processos logsticos inteligentes e integrao com fornecedores e clientes atravs de ferramentas que sero discutidas ao longo deste artigo (Monteiro, 2009). Em suma, os sistemas de informao so ferramentas essenciais no suporte execuo dos negcios de qualquer organizao. Segundo Garcia (2009), A necessidade do Sistema de Informao (SI) nas empresas surgiu devido ao grande e crescente volume de informaes que a organizao possui. Com o Sistema de Informao estruturado a apresentao das informaes necessrias e tambm j propiciando uma viso das decises, a empresa garante um grande diferencial em relao aos concorrentes, e os gestores podem tomar decises mais rpidas e de fontes seguras. Os sistemas de informaes tm um papel de grande importncia nas organizaes, muitas vezes suportando a estratgia e influenciando decisivamente na estratgia corporativa da empresa. Para Junger (2009), Sistemas de Informao tem como um dos grandes desafios: assegurar agilidade da informao, a qualidade, que so mandatrios para seus gestores e as corporaes. Percebemos, portanto, que os sistemas de informao podem impactar diretamente na estratgia corporativa e nos resultados da empresa. Para Lehmkuhl (2008), entre os benefcios que as empresas buscam esto: suporte a tomada de deciso, valor agregado ao produto, melhor servio e vantagem competitiva, produtos de melhor qualidade entre outros.

7 Os sistemas de informao exercem um papel de grande importncia em toda a cadeia de valor de uma empresa. Segundo Monteiro (2009), existem no mercado, alguns tipos de ferramentas que facilitam e tornam a informao mais acurada para aplicao na cadeia de suprimentos, alguns exemplos destes sistemas so: o cdigo de barras, o EDI (Electronic Data Interchange), o ECR (Efficient Consumer Response) e os ERPs que integram todos os outros. Um dos fatores mais relevantes ao desenvolvimento dos processos administrativos a aplicao de tecnologia de informao, proporcionando um grande aumento de eficincia. Tais sistemas abrangem todas as ferramentas que a tecnologia disponibiliza para o controle e gerenciamento do fluxo de informao de uma organizao (MONTEIRO, 2009, apud BALLOU, 1993).

2. VISO ESTRATGICA DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

Segundo Porter (2004), a estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. A Tecnologia da Informao uma tima ferramenta de auxlio no processo de tomada de decises, principalmente no atual mundo globalizado onde o a cada dia aumenta o nvel de competitividade entre as empresas. Para lidar com isto, necessrio estar atento a tudo o que em seu redor. Pensando nisto, Porter (2004) identificou cinco foras competitivas que em conjunto auxiliam a organizao a se posicionar melhor perante o mercado. So elas:

Ameaa de novos entrantes; Intensidade de rivalidade entre os concorrentes existentes; Presso de produtos substitutos;

8 Poder de negociao dos compradores; Poder de negociao dos fornecedores.

A TI d suporte condio de sobrevivncia da empresa no mercado atravs de ferramentas de anlise que possibilitam a tomada de deciso de forma mais rpida. E por causa desta agilidade na consulta de informaes e tambm na execuo de processos, fez com que o nvel de competitividade tambm aumentasse no mercado, ou seja, do mesmo modo que a TI d ferramentas ela tambm gera estas demandas por tomada de deciso.
Com o advento da tecnologia da informao houve um aumento dos ciclos de mudanas diminuindo seu perodo de durao. CASTRO e CAZARINI.

Porter (2004), define trs estratgicas genricas: Liderana no custo total; Diferenciao; Enfoque.

Com base nestas estratgias genricas, a TI pode contribuir com a Organizao da seguinte forma: No que diz respeito Liderana de custo total, por meio da utilizao de sistemas de informaes gerenciais, pode-se reduzir o custo de fabricao, possibilitando assim a oferta do produto ao mercado por um valor muito mais competitivo. Com relao a Diferenciao, pode-se exemplificar o fato de a TI dar o suporte necessrio ao departamento de pesquisa e desenvolvimento na criao de um servio ou produto que considerado como nico em toda a indstria em que a empresa atua. E por ltimo, a TI, atravs de sistemas de datamining e sistemas do tipo CRM (Customer Relationship Management) pode conseguir informaes importantes sobre um determinado nicho de compradores ou linha de produtos e servios que auxiliam na obteno de novos negcios. Ou seja, auxilia a organizao no Enfoque do seu produto ou servio atravs de informaes julgadas essncias para o sucesso no mercado.

A TI est permitindo mudanas fundamentais na forma em que o trabalho feito, integrao de funes de negcio em todos os nveis internos e entre organizaes, mudanas no clima de competitividade e novas oportunidades estratgicas. (Albertin, 2009, p.28).

Com base nas informaes acima, pode-se concluir que, no que diz respeito ao aumento de produtividade e competitividade no mercado atual, a TI exerce papel extremamente importante. Alm de dar todo o suporte necessrio aos processos internos da empresa, por facilitar a comunicao, diminuir o tempo de resposta e encurtar distncias, ela pode auxiliar na descoberta de novos mercados em potencial, com a utilizao de seus bancos de dados e de sistema de apoio deciso.

3. TENDNCIAS ESTRATGICAS EM TI
3.1. Enterprise Resource Planning (ERP)

Segundo Mouro (2009), O conceito de ERP visa englobar todos as atividades fins da organizao atravs de um software que possa dar suporte tomada de deciso na empresa. Em termos gerais, consiste na implantao de um banco de dados nico, o qual armazena e filtra os dados e os converte em informaes valiosas para quem as buscar, sendo, desta forma um facilitador de distribuio de informaes dentro das diversas reas da organizao. Na prtica, um ERP um sistema de informao que integra dados, pessoas e processos de toda uma organizao. Os ERPs so sistemas especficos que facilitam o fluxo de informao atravs dos diferentes departamentos e reas funcionais da empresa, e que permitem a execuo mais eficiente de processos e transaes de negcios de uma empresa. Segundo Mendes (2002 apud Souza & Zwicker, 2000), "(ERP) sistemas de informao integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operaes de uma empresa. Procuram atender a requisitos genricos do maior nmero possvel de

10 empresas, incorporando modelos de processos de negcio obtidos pela experincia acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking". O ERP prov um caminho mais claro para a gesto de processos, na medida em que prov a integrao das diferentes reas da empresa, eliminando os silos funcionais e provendo informaes em tempo real. Segundo Mendes (2002), Os processos, implementados no sistema, no se restringem a uma rea ou departamento, quebrando barreiras impostas pelas estruturas departamentais. Para Mendes (2002), Como o sistema permeia toda a empresa, as informaes que por ela circulam podem ser acessadas em tempo real, por qualquer rea. Segundo Mouro (2009), Com a implementao do conceito ERP possvel conseguir vrios benefcios tais como a reduo de redundncia de atividades dentro da organizao, j que uma vez lanado os dados em uma de suas entradas todo o sistema automaticamente ser atualizado. Ele permite uma total re-engenharia dos negcios, priorizando aquelas reas que realmente necessitam, tais como: cliente, vendas, distribuio ou outras. Atravs da integrao dos dados se torna mais clara a visualizao de onde se encontra o ponto fraco e forte dentro da empresa. Por basear-se na experincias de reas e departamento de empresas com negcios similares, o ERP traz uma srie de benefcios e melhores prticas que permite as organizaes otimizarem seus processos, serem mais geis e focarem em seus negcios. Como conseqncia, o ERP tem um papel importante na obteno de vantagem competitiva. 3.2. Business Process Management (BPM)

Para Arajo et al. (2009), a rea de Gesto de Processos de Negcio tem surgido no mercado como uma necessidade das empresas atuais para conhecerem, gerirem e aprimorarem seus respectivos negcios. Os conceitos e atividades preconizadas por esta rea de prtica e tambm de pesquisa tm originado o desenvolvimento de metodologias e ferramental para a gesto de processos em organizaes.

11 A gesto de processos de negcios, do termo em ingls Business Process Management, prov uma viso integrada da empresa,

departamentos, seus sistemas e pessoas sob a tica de processo. O BPM prov o gerenciamento do ciclo de vida completa de processos, e considera o uso de ferramentas e tecnologias de modo a maximizar o desempenho organizacional, automatizando e agilizando processos, e como consequencia proporcionando vantagem competitiva. Segundo Arajo et al. (2009), Como complemento a estes sistemas (ERP), surgem agora as solues de BPMS (Business Process Management System), que se apresenta como uma nova camada de software, responsvel por orquestrar os processos em toda a cadeia de valor da empresa, desde a venda at a entrega, integrando as demais solues a fim de se tornar, em seus ltimos estgios, em uma interface nica para os usurios e colaboradores. Paralelamente, ajuda na captao e anlise dos resultados dos processos, com o objetivo de fornecer subsdios para a melhoria contnua dos mesmos. Segundo Santos (2004), "Por outro lado, a Gesto por Processos tem como uma de suas premissas: possibilitar o entendimento e a padronizao das atividades e criar mecanismos para identificar oportunidades de mudanas nos processos, buscando sempre maior produtividade e agilidade na sua execuo" O BPM considera tcnicas de controle e monitoramento do processo, de modo a extrair informaes em tempo real dos processos, realimentando a rea de negcios com informaes e indicadores de performance. Isto o que denominamos de ciclo de melhoria contnua. Para Arajo et al. (2009), Inseridas neste cenrio que requer um ajuste constante s mudanas do mundo externo, as organizaes precisam adaptar-se para responder s mudanas na velocidade esperada. Por isso, as organizaes esto cada vez mais interessadas em conhecer mais detalhadamente o negcio que executam para que possam gerenci-lo de forma apropriada. Quanto melhor o conhecimento de seus processos, maior o conhecimento de seu negcio, o que, em outras palavras permite s empresas responderem com mais agilidade s demandas do negcio e do mercado, encurtando ciclos e, como conseqncia, atender melhor seus

12 clientes. Neste contexto, podemos considerar que o BPM melhora o alinhamento entre TI e negcios, de forma a atingir os objetivos estratgicos da organizao.

3.3.

Balanced Scorecard (BSC)

Ansoff (apud Gaj, 1995, p.19) define que a formulao da estratgia exige que sejam definidos: o negcio em que se est, os nichos competitivos, as caractersticas de portflio e as tendncias verificadas. Kaplan e Norton (1992) fizeram uma pesquisa e identificaram quatro grandes barreiras para a implementao da estratgia:

Barreira de viso, onde 95% da fora operacional de trabalho no compreende a estratgia adotada pela empresa; Barreira da administrao, onde 85% dos executivos gastam menos de uma hora mensal para discutir sobre a estratgia; Barreira das pessoas, onde 75% dos gestores no possuem incentivos que os vinculem com a estratgia; Barreira dos recursos, onde 60% das empresas no vinculam o oramento estratgia estabelecida.

Com base no estudo realizado, Kaplan e Norton criam o Balanced Scorecard (BSC), que hoje uma das metodologias mais utilizadas para a Gesto de Negcios. O BCS procura o equilbrio entre (Kaplan e Norton, 1997, p.21-35):

As medidas financeiras e as medidas no financeiras; Objetivos de curto prazo e objetivos de longo prazo; Indicadores de ocorrncia e indicadores de tendncias; Enfoques de desempenho interno e desempenho externo.

Com

crescente aumento

da

competitividade

global,

faz-se

necessrio a utilizao de alguma ferramenta que norteie a Organizao. A

13 viso por diversas vezes no clara e, to pouco, a estratgia bem definida. Pela falta de uma ferramenta, as empresas no aprendem com seus erros porque falham j na colheta de informaes que so teis para o acompanhamento do da estratgia e objetivos traados. A utilizao do Balanced Scorecard (BSC) possibilita que a estratgia da Organizao seja transformada em aes. A tomada de decises necessita de um acompanhamento rgido para que o planejamento estratgico seja seguido risca atendendo assim, a todas as metas e objetivos da Organizao.

3.4.

Governana de TI

O uso indevido de capital e a m administrao de recursos e ativos financeiros conduziram algumas empresas falncia. Como exemplo, tivemos o escndalo financeiro da Enron Corporation em 2001, resultado de uma srie de prticas financeiras irregulares. Eventos como estes tem demandado novas formas de transparncia que tem se materializado em uma srie de regulamentaes de mercado, como por exemplo, a adoo das Sarbanes-Oxley nos Estados Unidos e da Basel II, Europia. As iniciativas de governana de TI surgiram em resposta a novos paradigmas de gesto, controle e auditoria exigidos pelo mercado. Segundo Mouro (2009), A Governana de TI tem como objetivo controlar o papel da rea de tecnologia, alinhar as estratgias, definir expectativas e medidas de desempenho, viabilizar e gerenciar recursos, definir prioridades, direcionar as atividades de TI e gerenciar os riscos. Segundo Mouro (2009), A Governana de TI engloba mecanismos implementados em diferentes nveis de uma empresa para gerenciar, controlar e utilizar a TI de modo a agregar valor para a empresa e permitir que decises sobre novos investimentos sejam tomadas de maneira consistente em alinhamento com a estratgia corporativa. Pressupe a adoo de mtricas que permitem avaliar o impacto da TI no desempenho de negcios. A governana pois um mecanismo que permite o uso mais racional e eficiente da TI dentro das organizaes, mitigando riscos e otimizando resultados.

14 A governana de TI visa promover uma srie de boas prticas na busca por um maior alinhamento entre as reas de negcios e de tecnologia. O departamento de TI deixa de ser um departamento isolado, atraindo para si a ateno dos executivos da empresa. Segundo, Mouro (2009, p.8), A Governana de TI tem como objetivo controlar o papel da rea de tecnologia, alinhar as estratgias, definir expectativas e medidas de desempenho, viabilizar e gerenciar recursos, definir prioridades, direcionar as atividades de TI e gerenciar os riscos. Entre os benefcios da aplicao das polticas de governana est em assegurar que os investimentos em tecnologia sejam aplicados corretamente, eliminando riscos operacionais e alinhando o uso da tecnologia s decises estratgicas da empresa.

CONCLUSO
Com o nvel de competitividade atual a TI tem papel crucial no que diz respeito vantagem competitiva. A Tecnologia da Informao mudou a maneira como as empresas desenvolvem seus negcios, passando a ser um dos principais instrumentos de diferenciao com relao aos seus concorrentes. Com a constante evoluo da tecnologia, a informao se tornou ferramenta valiosa para o sucesso. O aumento de produtividade e a reduo de custos so os fatores que as empresas buscam para estarem competitivas no mercado em que atuam, e para isto, a TI d todo o suporte necessrio. Este suporte se d, por exemplo, por meio da modernizao e automatizao de processos e transaes internas, de sistemas de apoio deciso, de gerenciamento e de governana. Mas para que a TI seja realmente utilizada como vantagem competitiva, de extrema importncia que esteja alinhada aos negcios da Organizao, porque no adianta de nada ter ferramentas e tecnologias valiosas disponveis se no se sabe como utilizar e se elas no correspondem realmente ao negcio da empresa. Hoje este o principal problema enfrentado que tem como soluo a utilizao de sistemas e

15 tcnicas, tais como: a Gesto de Processos (BPM), o ERP e o Balanced Scorecard.

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