rea temtica: Recursos Humanos

Papis de Recursos Humanos: uma viso ampliada pelas aes e expectativas percebidas AUTORES JORGE FLAVIO FERREIRA Universidade Presbiteriana Mackenzie jorge13f@yahoo.com.br MARIA LUISA MENDES TEIXEIRA Universidade Presbiteriana Mackenzie mallu@mackenzie.com.br Resumo: Os papis de Recursos Humanos tm sido abordados na literatura com base na prescrio de aes. Este trabalho prope que alm das aes, sejam consideradas as expectativas percebidas, tendo como fundamentao o conceito de papel social. Nesta perspectiva, analisa os papis subjacentes a conceitos de Recursos Humanos propostos por autores brasileiros, americanos e europeus, e os compara aos papis que os profissionais de Recursos Humanos entendem desempenhar e aqueles que gostariam de desempenhar. A pesquisa, exploratriadescritiva, coletou dados mediante questionrio fechado de uma amostra no-probabilstica de 225 gestores brasileiros, tendo sido tratados com anlise multivariada. Os resultados permitiram identificar os papis estratgico, de cuidador das necessidades dos empregados e provedor de servios informatizados como desempenhados e os papis estratgico e provedor de competncias como os almejados. Os gestores de RH e os gestores de reas clientes possuem expectativas diferentes quanto ao papel estratgico a ser desempenhado. Este trabalho pretende contribuir para um posicionamento consciente dos profissionais de RH frente aos papis que desempenham, tendo como base o conceito de papel social, contemplando a anlise de aes e expectativas. Palavras-chave: Papis de RH, expectativas de RH, teoria dos papis sociais. Humans Resources Roles: an extended sight by action and perceived expectations Abstract: The role of human resources has been approached throughout the literature on the grounds of prescribed actions. This study proposes that, besides those actions, perceived expectations be considered, on the basis of the social role concept. Within this perspective, this study analyzes the underlying roles of human resources concepts proposed by Brazilian, North American and European researchers, and compares those to the roles that Human Resources professionals understand to perform and those roles that they would like to perform. An exploratorydescriptive research was carried out, collecting data through a closed questionnaire. The sample, non-random, consists of 225 Brazilian managers, and the data was submitted to multivariate analysis. The results indicate that the roles performed are (1) strategic, (2) related to care about employees needs, and (3) related to automated service supplier, and that the

roles wished are (1) strategic, (2) competence supplier. However, the HR managers and line managers have different expectations about the strategic role. Key words: HR roles, HR expectations, theory of social roles.

Introduo A importncia de se discutir o papel de Recursos Humanos derivada das transformaes pelas quais a funo vem passando nas ltimas dcadas, face s mudanas substanciais ocorridas no mercado, cada vez mais competitivo. O impacto d-se no ambiente organizacional, nas relaes do trabalho e nos processos de tomada de deciso e so de tal magnitude que significam desafios para a gesto de pessoas e para os profissionais de RH. Assim, os gestores das reas de RH esto sob presso para repensar, redefinir e reavaliar seus papis e o da funo que atuam (ULRICH, 1997), A evoluo do papel de RH nas organizaes teve um ciclo evolutivo desde uma funo mais burocrtica e paternalista de administrao de pessoal exercida pelos prprios gerentes de linha nos primrdios, passando pelas relaes industriais gerida por profissionais especficos e culminando com o retorno de algumas funes de RH para os gerentes de linha, cabendo aos profissionais de RH o alinhamento dessas funes estratgia do negcio (HAILEY, 1994).. Frente a essas mudanas, algumas questes se colocam: como os profissionais de RH podem se posicionar conscientemente, compreendendo em que contextos esto envolvidos e se tornando agentes da prpria mudana dos papis que desempenham? Buscando trazer luz a esta questo recorreu-se a teoria dos papis, dela extraindo o conceito de papel social, como um entidade socialmente construda e aplicando-o uma conceituao do que possa ser o papel de RH e analise dos papis propostos, desempenhados e desejados para serem exercidos pela rea. Os papis so socialmente construdos e mantidos atravs das expectativas percebidas pelos atores organizacionais (Katz & Kahn, 1987; Truss, 2002). No caso dos papis de RH estas expectativas podem ser percebidas pelos profissionais de RH ao consultarem a literatura acadmica especializada e conviverem com os demais membros das organizaes em quem atuam. Por outro lado, pode haver um posicionamento mais consciente dos profissionais de RH no contexto em que atuam, quando so consideradas as expectativas explcitas ou subjacentes s propostas de ao para a rea de RH. Esta pesquisa teve como objetivos analisar papis de RH propostos pela literatura especializada, comparar os papis desempenhados e os que os gestores de RH gostariam de desempenhar alm dos papis que os gestores de linha de reas clientes percebem que RH desempenha e que gostariam que RH desempenhasse. A anlise dos papis teve como base o conceito de papel social, contemplando aes e expectativas, buscando clarificar os papis propostos para RH, os desempenhados e os desejados. Identificando Papis de Recursos Humanos A teoria dos papis mostra que os indivduos desempenham papis que podem ser estendidos para os departamentos que compreendem pessoas que atuam em trabalhos similares (Lichtman & Hunt, 1975). Numa organizao o sistema de papis mantido, ao menos em parte, pelo conjunto de expectativas do papel desempenhado pelos outros atores organizacionais, quer sejam indivduos ou membros de rea. (TRUSS et alii: 2002). Os papis, as normas e os valores so componentes relevantes nas organizaes. Os papis so socialmente construdos atravs da percepo e atitudes do conjunto de papis de seus membros (Katz & Kahn, 1987). Os papis definem e prescrevem formas de comportamento relacionadas a determinadas tarefas, as normas so expectativas transformadas em exigncias e os valores so as justificaes e aspiraes ideolgicas mais generalizadas (TAMAYO &

GONDIM, 1996). Os papis diferenciam as funes e os cargos exercidos pelos indivduos, enquanto normas e valores so elementos integradores, no sentido de que eles so compartilhados por todos, ou por boa parte das pessoas da organizao. O papel o conjunto de aes realizadas por um indivduo em sua interao com outros indivduos, tal como determinadas pela posio que ocupa na sociedade (v.status) e pelas expectativas da decorrentes em relao a seu comportamento (FERREIRA, 1999). luz desses conceitos, pode-se dizer que o papel desempenhado pela rea de RH socialmente construdo na interao dos seus membros com outros de outras reas da organizao, consistindo num conjunto de aes influenciadas por expectativas prprias e percebidas, prescrevendo formas de comportamento e diferenciando suas funes. O que significa dizer que, o papel que a rea de RH desenvolve nas organizaes construdo a partir das expectativas que os profissionais que a integram acreditam que os demais gestores e empregados a eles dirigem, na qualidade de exigncias sobre suas aes. A percepo dessas expectativas construda ao longo do tempo da carreira dos profissionais de RH, quer seja atravs do conhecimento acadmico adquirido, quer seja pela participao em grupos profissionais e pela sua vivncia dentro das organizaes, formando um conceito do papel a ser desempenhado e gerando aes que o concretizem. Um dos modelos mais conhecidos sobre papis de RH foi desenvolvido por Ulrich (1998). Este modelo um dos que mais influenciam a percepo dos profissionais de RH sobre as expectativas dirigidas rea de RH, bem como os de Bratton & Gold (2000), Kamoche (1999), Bain (1999), Barney & Wright (1998), Wintermantel & Maltimore (1997), Yeung & Berman (1997), Alvares (1997), Beatty & Schneier (1997), Becker & Huselid & Pickus & Pratt 91997), Brockbank (1997), Ehrlich (1997),.Mohrman & Lawler III (1997), Gratton (1997), Lombardo & Eichinger(1997), Hathcock (1996), Pfeffer (1995) e Storey (1992). O modelo de Ulrich (1998) foi concebido a partir de dois eixos: foco estratgico (longo prazo) operacional (dia-a-dia) e atividades de processo pessoa. O cruzamento destes eixos delineia quatro papis principais de RH: a administrao de estratgias de RH, administrao da infra-estrutura da empresa, administrao da contribuio dos funcionrios e a administrao da transformao e mudana, gerando a metfora de quatro papis desempenhados por esses profissionais: parceiro estratgico, especialista administrativo, defensor dos empregados e agentes de mudana. A administrao estratgica de RH apresenta diferentes nveis de integrao: os planos de RH podem ser uma reflexo posterior, estar integrados ou estar isolado em relao aos planos estratgicos (Ulrich, 1998). No primeiro caso, o foco do planejamento est centrado no planejamento empresarial, sendo as prticas de RH consideradas uma atividade de reflexo a ser desenvolvida aps estes planos. Neste sentido, as discusses cabem centralmente aos gerentes de linha, com envolvimento no substancial dos profissionais de RH. Os planos de RH acabam sendo uma sntese das prticas de RH necessrias para a realizao dos negcios. No ajuste integrado o foco concentra-se em uma fuso entre os planos empresariais e de RH, onde gerentes de linha e profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a coerncia entre os planos. Assim, as prticas de RH enfatizam prioridades de negcio. Finalmente, na terceira abordagem, o foco se concentra nas prticas de RH em si, visando mais estruturar RH que as prioridades empresariais. A participao dos gerentes de linha na elaborao dos planos de RH reduzida, ficando basicamente centrada nos profissionais de RH. Por isso, no conseguem agregar valor aos negcios. Na funo administrao da infra-estrutura da empresa os profissionais de RH criam e desenvolvem processos para contratao, avaliao e treinamento dos empregados. Atuam melhorando processos da rea de RH, bem como em outras reas, com vistas a reduzir custos e a melhorar a eficincia nas atividades rotineiras da empresa. Ajudam gerentes de linha a tornar sua empresa mais competitiva por meio de melhorias contnuas nos processos

organizacionais. Os profissionais de RH tornam-se defensores dos empregados ajudando-os a descobrir novos recursos que os habilitem a realizar seu trabalho. Quando os empregados se tornam competentes e dedicados, o know-how se torna um importante ativo mensurvel refletido nos resultados financeiros e os profissionais de RH tornam defensores dos empregados quando vinculam as contribuies destes ao sucesso da empresa (Ulrich, 1998). Na administrao da transformao e da mudana os profissionais de RH tornam-se agentes quando realizam sistematicamente mudanas em forma de iniciativa (foco na implementao de novos programas, projetos ou procedimentos), de processos empresariais (foco nas maneiras como o trabalho executado) e culturais (mudana da mentalidade comum). O modelo proposto por Ulrich (1998) enfatiza as aes que a rea de RH deve desempenhar. Porm, as expectativas desempenham um papel importante na definio de papis sociais, aqueles que so desempenhados em interao social. Neste sentido, optou-se por identificar papis com base no apenas em aes, mas em expectativas, tendo como fonte a literatura de RH de autores brasileiros, norte-americanos e europeus. A identificao dos referidos papis deu-se mediante um levantamento de conceitos seguido de uma anlise de contedo dos mesmos, separando as frases que os compunham em aes e expectativas aspectos componentes de papis sociais e na seqncia categorizando-as por papel conforme a orientao do modelo do Ulrich (1998). A classificao das aes permitiu alocar as frases em trs papis: Estratgico, Transformacional e Provedor de servios/solues. O papel Estratgico equivale ao papel de administrao estratgica de RH proposto por Ulrich (1998) e o Transformacional ao de administrao da transformao e mudana, enquanto que o papel de Provedor de servios/solues corresponde ao de administrao da infra-estrutura. As aes correspondentes aos papis estratgico, transformacional e de provedor de servios/solues e os autores que as prope apresentam-se relacionadas a seguir: Papel de RH Estratgico y Elaborar conjunto de polticas, prticas e diretrizes (DUTRA, 2002) y Implementar a estratgia (WRIGHT ET ALII., 2001) y Desenvolver novas formas de mensurar o capital humano (SVOBODA & SCHRDER, 2001) y Liderar o dilogo na organizao (ULRICH, 2000) y Gerenciar o conjunto de recursos que tem maior chance de se tornarem fontes de vantagem competitiva sustentvel (BARNEY & WRIGHT, 1998) y Criar uma base de talentos (LOMBARDO E EICHINGER, 1997) y Determinar o gap atual e futuro das competncias do negcio (LOMBARDO E EICHINGER,1997). Papel de RH Transformacional y Prover consultoria de mudana (WRIGHT ET ALII., 2001) y Identificar mtodos para renovar as partes da arquitetura organizacional que precisam de mudana (ULRICH, 2000) y Definir melhores prticas (BAIN, 1999) y Atuar como consultoria interna (BAIN & MABEY, 1999) y Fazer inventrio dos pontos fortes e fracos da cultura organizacional (BROCKBANK,1997) y Providenciar expertise nas melhores prticas (PFEFFER, 1995). Papel RH Provedor de servios / solues y Prover os servios bsicos de RH. (WRIGHT ET ALII., 2001) y Desenvolver o potencial dos empregados, avaliar sua performance, remunerar e recompensar ( MAUND, 2001) y Comunicar as polticas de gesto de RH para todos os empregados (IVANCEVICH, 2001)

y Criar sistemas computacionais de suporte (BAIN & MABEY, 1999) y Fazer o inventrio de conhecimento tecnolgico e de habilidades (BROCKBANK,1997) y Promover o desenvolvimento das ferramentas e prticas de RH (CHRISTENSEN, 1997) y Recomendar solues para problemas que surgem nas relaes de trabalho (PFEFFER, 1995) y Promover as atividades distintas, mas inter-relacionadas, funes e processos que so direcionados para atrair, desenvolver, e manter (ou dispor de) os recursos humanos da empresa (LADO & WILSON, 1994) y Fazer o recrutamento, seleo, designao, motivao, empowerment, recompensa, aproveitamento, servios, treinamento, desenvolvimento, promoo, demisso e aposentadoria (TRACEY, 1994) Ao serem classificadas as frases correspondentes s expectativas, encontraram-se alm dos papis estratgico, transformacional e de provedor de servios/solues, o papel de mediao das relaes com empregados que corresponderia em princpio ao papel de defensor dos empregados proposto por Ulrich & Conner (1998), porm esta nova denominao pareceu mais adequada, j que o papel no propriamente de defesa dos empregados mas de mediao das relaes entre empresa e empregados. As expectativas relativas aos quatro papis so apresentadas a seguir: Papel RH Estratgico y Integrao de RH com o plano de negcios (STOREY, 1992) y Tornar-se o melhor parceiro estratgico do negcio e das competncias futuras (LOMBARDO E EICHINGER, 1997) y Tornar-se parceiro na execuo da estratgia ( ULRICH, 2000) y Tornar-se parceiro estratgico ( GRATTON, 1997) y Promover a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas (DUTRA, 2002) y Promover a reteno daqueles empregados cujas habilidades e talentos ajudaro a organizao a alcanar os seus objetivos (MAUND, 2001) y Desenvolver competncias crticas centrais da organizao (WRIGHT ET ALII., 2001) y Construir as competncias crticas do negcio (YEUNG & BERMAN, 1997) y Influenciar a performance organizacional no ambiente competitivo atual (BARNEY & WRIGHT,1998) y RH deve ser vista como contribuidora para o negcio (EHRLICH,1997) y Ajudar a organizao a alcanar suas metas (IVANCEVICH, 2001) y Demonstrar a agregao de valor atravs das pessoas (BAIN,1999) y Melhorar a satisfao do cliente e do acionista (ALVARES, 1997) y Criar valor para a organizao (SVOBODA & SCHRDER, 2001) y Tornar RH uma competncia central (BECKER ET ALLI., 1997) y Delinear um expertise de RH. (MOHRMAN & LAWLER III, 1997) y Transformar competncias de RH em expertise identificvel (KAMOCHE, 1999) y Entender o estado atual do sistema e o gap existente entre as competncias atuais e as necessrias para o futuro ( BRATTON & GOLD, 2000) Papel RH Transformacional y Tornar-se um agente de mudana (WRIGHT ET ALLI., 2001) y Antecipar as mudanas e entender o que necessrio para implement-las (EHRLICH, 1997)

y Identificar a cultura que a organizao precisa para otimizar as oportunidades de mercado e criar uma lgica para uma cultura competitiva requerida (BROCKBANK, 1997) y Gerir a mudana com mtua vantagem para indivduos, grupos, empresa e o pblico (IVANCEVICH, 2001) y Facilitar as mudanas consistentes com os valores subjacentes da empresa (PFEFFER, 1995) y Flexibilidade e prontido para a mudana (SVOBODA & SCHRDER, 2001) y Lidar com um ambiente em permanente transformao (FISCHER, 2002) y Aumentar o capital humano da empresa para produzir vantagens competitivas (HATHCOCK,1996) y Alcanar suas metas de produtividade e criar as competncias para a mudana (WINTERMANTEL & MATTIMORE, 1997) y Identificar o modelo subjacente forma como a empresa faz negcios (ULRICH, 2000) y Atuar como consultoria interna (BAIN, 1999) Papel RH Provedor de servios / solues y Desenvolver sistemas eficientes e eficazes para adquirir, avaliar, recompensar e desenvolver o elemento humano na organizao (HANASHIRO, 1995) y Dar ateno ao processo de gesto e suas diversas polticas, prticas e sistemas que suportam este processo (PFEFFER, 1995) y Gerar prticas efetivas de gesto de RH. (CHRISTENSEN,1997) y Contribuir para a estratgia do negcio tomando decises operacionais (MOHRMAN & LAWLER III, 1997) y Assessorar quanto reteno do capital humano (FITZ-EN, 2001) y Promover a aquisio das competncias em ciclos de tempo mais curtos (SVOBODA & SCHRDER, 2001) y Tornar-se um especialista administrativo (ULRICH, 2000) y Conservar o controle estratgico do conjunto de sistemas direcionadores de RH. (MOHRMAN & LAWLER III, 1997) y Operar RH com a mxima eficcia (ALVARES, 1997) y Reduzir os custos da funo RH. (MOHRMAN & LAWLER III,1997) Papel RH de mediao das relaes com empregados y Atuar como advogado do interesse dos empregados (EHRLICH,1997) y Ampliar a satisfao dos empregados (YEUNG & BERMAN, 1997) y Maximizar a satisfao dos empregados no trabalho (IVANCEVICH, 2001) y Garantir que os empregados estejam comprometidos com a empresa e colaborem em tudo (ULRICH, 2000) y Mediar a relao capital-trabalho (EHRLICH,1997) y Alinhar o comportamento humano s estratgias (FISCHER, 2002) y Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne desejvel o emprego na organizao (IVANCEVICH, 2001) Analisando-se as aes e expectativas relativas a cada um dos papis, nota-se que quanto ao papel estratgico os autores identificam expectativas relativas a uma atuao influenciando na formulao estratgica do negcio e de parceria na sua implementao, agregando valor para os stakeholders quer seja de carter econmico quer comportamental. Um outro mbito de expectativas refere-se a tornar RH uma competncia central com expertise identificvel pela comunidade. As aes que correspondem a essas expectativas dizem respeito elaborao de polticas e prticas alinhadas estratgia organizacional, gerao e liderana de dilogos e debates com

finalidade de alinhamento, o desenvolvimento de novas formas de mensurao do capital humano, a identificao e o realce dos talentos crticos para a gerao de vantagens competitivas, a anlise e desenvolvimento das competncias crticas para o negcio e a gesto do sistema de RH enquanto fonte de vantagem competitiva para a organizao. Quanto ao papel transformacional as expectativas dirigem-se antecipao e gesto de mudanas e da cultura organizacional, para o que so necessrias flexibilidade, prontido e uma atuao caracterizada pela consultoria interna. Essas mudanas devem gerar ganhos mtuos para indivduos, empresa e comunidade. As aes dizem respeito ao inventrio de pontos fortes e fracos da cultura organizacional, identificar mtodos para renovar a arquitetura organizacional, desenvolver expertise nas melhores prticas e prover consultoria de mudana. Quanto ao papel de provedor de servios e solues as expectativas dizem respeito a contribuir para a estratgia do negcio tomando decises operacionais e desenvolvendo sistemas eficazes para desenvolver prticas de RH capazes de reter os empregados talentosos, promovendo as competncias necessrias, suprindo a empresa com empregados capazes e motivados. As aes correspondentes referem-se a desenvolver prticas de RH, recomendar solues para problemas que surjam nas relaes de trabalho e facilitar o desenvolvimento das atividades rotineiras produtivas do negcio nas diferentes reas funcionais. Quanto ao papel de mediao das relaes com empregados interessante notar que embora tivessem sido identificadas expectativas para este papel no foram identificadas aes. As expectativas identificadas rumam n sentido que a rea de RH garanta o comprometimento dos empregados com a organizao, ampliando a sua satisfao, alinhando o comportamento s estratgias, por um lado e ajudando a organizao a manter polticas ticas e socialmente responsveis, por outro. Espera-se em suma, que sejam mediadas as relaes capital-trabalho. A anlise das expectativas e no apenas das aes de competncia da rea de RH, permitiram identificar e acrescentar algumas nuances aos papis propostos por Ulrich (1998). No papel estratgico surge a parceria na discusso das estratgias a serem adotadas para o negcio e no apenas a administrao de estratgica de Recursos Humanos, ampliando a expectativa de que a gesto estratgica de RH ande a reboque da gesto estratgica da empresa, incluindo a rea de RH como participante ativa da discusso dos destinos organizacionais. No papel transformacional, fica caracterizado a partir da anlise das expectativas, como uma dimenso macro de atuao que a rea funciona como um radar de possveis mudanas a serem sinalizadas para a organizao, sem deixar de lado a iniciativa de conduo de processo de mudana, ampliando a expectativa direcionada ao papel. Por este motivo, a denominao do papel como transformacional pareceu mais oportuna. Para o papel de provedor de servios/e solues esperado que a rea contribua para a vantagem competitiva, promovendo atravs das suas aes a reteno dos empregados que tenham as competncias necessrias para a organizao. Para o papel de mediao das relaes com empregados, busca-se que a empresa mantenha polticas ticas em contra-partida ao comprometimento do empregado. Note-se que no caso deste papel Ulrich & Conner(1998) entendem que ao contribuir com os empregados para que se tornem mais competentes, a rea de RH est defendendo os seus interesses, quando na realidade, os interesses que esto sendo desenvolvidos em primeiro plano so os interesses da organizao. Ao se inserir no papel, a expectativa de que a rea de RH auxilie as empresas a manterem polticas ticas e responsveis para com o empregado, neste momento, o papel assume uma dimenso com uma nuance diferenciada da proposta por Ulrich & Conner (1998), percebendo-se uma preocupao com o empregado em si, e admitindo que no basta tornar o empregado competente para defender os seus interesses, mas que importante que a empresa mantenha polticas ticas de relacionamento.

Compreender os papeis de competncia da rea de RH com base em expectativas e aes possibilita uma compreenso mais ampla da finalidade da rea dentro das organizaes. Metodologia A pesquisa caracterizou-se como exploratria descritiva ao valer-se de uma amostra noprobabilstica de 225 respondentes, onde 70,6% cursaram ps-graduao lato sensu, mestrado ou doutorado, sendo 83,5% de alta gerncia, mais da metade (53,4%) com experincia em gesto de equipes com mais de 15 pessoas, distribudos pelas reas de RH (52,7%), e reas clientes desta, em empresas privadas (81,4%), com mais de 500 empregados (70,5%). Os dados foram coletados mediante um questionrio fechado, cujas assertivas foram desenvolvidas a partir da literatura consultada e referenciada, s quais foi acoplada uma escala Likert de seis pontos e tratados com anlise fatorial dos componentes principais com rotao promax. As assertivas foram duplicadas, gerando dois blocos iguais: um relativo ao papel desempenhado pelos gestores de Recursos Humanos e outro, ao papel que estes e seus gestores de reas clientes gostariam que desempenhassem, os quais foram respondidos separadamente, tendo a anlise fatorial sido realizada por bloco. Tanto para um quanto para o outro bloco adotaram-se os mesmos procedimentos para obter uma estrutura fatorial clara: foram extrados os itens com MSA inferior a 0,8, comunalidade inferior a 0,5 e carga fatorial menor que 0,4, conforme sugere Hair (1998). O critrio para seleo do nmero de fatores seguiu duas orientaes: scree plot e no possuir fatores com alpha inferior a 0,7. Seguindo as orientaes de Hair (1998) a anlise fatorial obtida mediante rotao promax foi validade procedendo-se a anlise fatorial varimax. A validade convergente do constructo, foi validade com ndice de correlao de Spearman. Resultados Os papis de RH desempenhados. O tratamento de dados revelou trs fatores, todos com alpha superior a 0,7, explicando 67,71% da varincia, com um KMO de 0,971 (tabela 1) O primeiro fator, explicando 60,56 % da varincia, apresenta um alpha de 0,9856 e refere-se principalmente ao papel estratgico e transformacional. Este porm, tambm associado a competitividade futura da organizao, tendo sido denominado de Parceiro estratgico facilitador de mudanas. O segundo fator, explicando 3,68 % da varincia e com um alpha de 0,8903 refere-se ao cuidado com as necessidades pessoais dos empregados e por este motivo foi denominado Cuidador das necessidades pessoais dos empregados. O terceiro fator, explicando 3,48% da varincia, com um alpha de 0,7634 diz respeito ao fornecimento de servios informatizados para os empregados e por este motivo recebeu o nome de Provedor de servios informatizados para os empregados. O fator Parceiro estratgico facilitador de mudanas congrega, principalmente, expectativas quanto aos papis estratgico e transformacional desempenhadas pela rea de RH, especialmente em relao ao primeiro, representado pelas variveis de maior carga fatorial (tabela 1). Ser parceiro estratgico e facilitador de mudanas significa antecipar as mudanas necessrias criao da vantagem competitiva e influir na formulao e definio do planejamento estratgico da organizao, alm de contribuir para a execuo da estratgia, garantindo o seu alinhamento. As aes que compem o fator Parceiro estratgico facilitador de mudanas aparecem em menor quantidade que as expectativas e representam todos os papis: estratgico, transformacional e de mediao das relaes com empregados (tabela 1). Dizem respeito a dedicar tempo s questes estratgicas, participar do processo de formulao estratgica, definir polticas de RH alinhadas com a estratgia, desenvolver processos que ajudem a empresa a se transformar, mapear talentos e propor polticas para ret-los, bem como desenvolver aes de melhoria do clima organizacional (tabela 1). O envolvimento dos dois papis, o estratgico e o transformacional, no mesmo fator sugere, que diferentemente da

literatura, os gestores percebem os dois papis como fazendo parte de um s. Pensar as organizaes estrategicamente seria pens-las envolvidas num processo dinmico, ao qual inerente a mudana. O fator Cuidar das necessidades pessoais dos empregados implica na expectativa de ajudar a empresa a obter credibilidade junto aos empregados, mediante aes que visem o atendimento das suas necessidades pessoais. Pode-se perceber este fator como uma forma paternalista de relacionamento com os empregados, no estando nem na perspectiva do papel de defensor dos empregados, proposto por Ulrich & Conner (1998) e nem no entendimento ao qual se chegou neste trabalho ao analisar o referencial terico, quando se definiu o papel como mediao das relaes com os empregados, numa perspectiva em que se procura estimular o seu comprometimento, mas tambm em contrapartida se prope que a empresa mantenha polticas ticas e responsveis de relacionamento. O fator Provedor de servios informatizados para os empregados se compe apenas de aes que visam a disponibilidade de servios de RH utilizando tecnologia de informao. Nota-se que enquanto os dois primeiros fatores so compostos de expectativas e aes, este composto apenas de aes que envolvem um certo distanciamento fsico entre os profissionais de RH e seus clientes. No apareceram neste fator variveis relacionadas a prticas de RH, comumente vistas como os principais servios prestados pela rea, como seleo, treinamento, entre outras. Isto sugere que estas possivelmente j so percebidas como de responsabilidade dos gestores de linha, cabendo rea a definio de polticas que subsidiem essas prticas e esta ao est entendida pelos respondentes dentro de um contexto estratgico. Tabela 1 Papis de RH desempenhados: comparao entre gestores RH e gestores reas clientes
Assertivas FATOR 01 Parceiro estratgico facilitador de mudanas Influncia na formulao do planejamento estratgico Antecipa as mudanas necessrias criao de vantagem competitiva Garante o alinhamento das estratgias do negcio visto como parceiro estratgico Participa do processo de definio das estratgias empresariais Contribui na execuo da estratgia do negcio Dedica tempo s questes estratgicas Participa na modelagem de mudana de cultura para a transformao do negcio Define polticas de RH alinhadas aos direcionadores do negcio Ajuda a organizao a antecipar questes futuras Atua como consultoria interna visto como agente de mudana Desenvolve a capacidade da empresa em atuar em ambientes de mudana constante Facilita as mudanas de forma alinhada aos valores da organizao Constri as competncias essenciais ao negcio Alinha o comportamento humano s estratgias Estimula o auto-desenvolvimento Desenvolve processos para ajudar a organizao a se transformar Gerencia a cultura organizacional PL* Ee Te Ee Ee Ea Ee Ea Ta Ea Te Te Te Te Te Ee Ee PSe Ta Te Fator 01 0,974 0,953 0,942 0,936 0,926 0,904 0,871 0,829 0,810 0,805 0,797 0,792 0,791 0,787 0,780 0,770 0,738 0,733 0,694 Fator 02 Fator 03 RH mdia 4,06 3,83 4,24 4,12 4,13 4,11 4,02 4,07 4,54 4,17 4,33 4,12 3,99 4,34 4,01 3,95 4,51 4,33 4,07 Cliente mdia 3,34 2,80 3,33 3,17 3,30 3,19 2,92 3,19 3,63 3,04 3,04 3,00 2,98 3,41 3,13 3,10 3,73 3,35 3,26

Desenvolve prticas de RH Obtm credibilidade por fazer com que a mudana acontea Desenvolve processos para encadear as estratgias de RH alinhadas estratgia empresarial visto como guardio das relaes interpessoais Mapeia os talentos para alcanar vantagem competitiva Promove a aquisio de competncias em ciclos de tempo mais curtos Ajuda a organizao a melhorar a eficincia operacional Obtm credibilidade estratgicas atravs do cumprimento de metas

PSe Te PSa

0,683 0,678 0,675

4,79 4,29 3,74

4,02 3,19 3,01

MRe Ea Te PSe Ee MRa Te PSe Ee Te Te Ea Ee MRe Ta PSe MRe

0,647 0,640 0,637 0,631 0,630 0,626 0,611 0,600 0,574 0,554 0,549 0,497 0,495 0,490 0,489 0,466 0,465

4,08 3,83 3,76 4,36 4,48 4,45 3,98 4,26 4,21 4,25 4,55 3,81 4,743 4,31 4,32 4,15 4,22

3,04 2,89 2,95 3,38 3,41 3,63 3,02 3,22 2,99 3,21 3,70 2,91 3,85 3,26 3,17 3,36 3,32

Prope aes de melhoria do clima organizacional Cria as competncias individuais necessrias para as mudanas Contribui para a reviso dos processos de trabalho da organizao Melhora a satisfao do cliente Providencia expertise nas melhores prticas para o negcio Estimula a aprendizagem organizacional Prope poltica de reteno de talentos que geram vantagem competitiva Conta com profissionais que entendem do negcio Tem seu valor percebido pelas pessoas Dedica tempo a apoiar novos comportamentos para manter a empresa competitiva Obtm credibilidade pelo aumento da produtividade Garante que os programas de RH respondam s necessidades pessoais dos empregados FATOR 02 Cuidador das necessidades pessoais dos empregados Obtm credibilidade pela ajuda aos empregados nas suas necessidades pessoais Desenvolve processos para cuidar das necessidades pessoais dos empregados Ajuda a organizao a cuidar das necessidades pessoais dos empregados Dedica tempo a ouvir os empregados

MRe MRa MRe MRa

1,000 0,881 0,850 0,752

4,02 3,89 3,95 4,41

3,34 3,23 3,51 3,36

Demonstra agregao de valor atravs das iniciativas das pessoas FATOR 03 Provedor de servios informatizados para os empregados Fornece os servios informatizados de RH para os empregados Utiliza sistemas informatizados de suporte a RH.

PSe

0,553

4,13

3,25

PSa PSa

0,802 0,720

3,61 4,36

3,88 4,08

Legenda: PL papis identificados na literatura; E papel estratgico; T- papel transformacional; PS papel de provedor de servios/solues; MR papel de mediao das relaes com empregados; - expectativas; a aes. Fonte: dados da pesquisa

Os papis de RH desempenhados: comparao entre mdias dos gestores de RH e gestores de reas clientes. Para comparar as mdias dos gestores de RH e dos demais gestores obtidas em cada varivel dos trs fatores aplicou-se o teste T. Verificou-se que tanto para o fator 01 Parceiro estratgico facilitador de mudanas, quanto para o fator 2 Cuidador das necessidades pessoais dos empregados, os gestores pensam de forma diferente, ao ter-se encontrado como resultado do teste T diferenas significativas para todas as variveis a um nvel de 0,05. O mesmo no ocorreu para o fator 3 Provedor de servios informatizados para os empregados (Tabela 1). Em relao aos dois primeiros fatores, os gestores de RH tendem a concordar mais do que os outros gestores que desempenham papel de parceiro estratgico facilitador de mudanas e de cuidador das necessidades pessoais dos empregados. Note-se quanto ao papel estratgico, os gestores clientes de RH chegam a discordar que a rea de RH dedique tempo s questes estratgicas, mapeie ou proponha polticas de reteno de talentos visando a vantagem competitiva da empresa, que desenvolve competncias em ciclos mais curtos, assim como a capacidade da empresa em atuar em ambientes de mudana constante e que melhore a satisfao do cliente. Estas discordncias envolvem tanto aes quanto expectativas, ficando aqui uma questo: a que se pode atribuir essa discordncia? Os gestores que atuam em reas clientes teriam uma expectativa mais elevada quanto ao papel estratgico e transformacional que os gestores de RH desenvolvem? Ou teriam uma atitude no muito favorvel atuao estratgica da rea e por este motivo tenderiam a reconhecer menos as aes desenvolvidas? Estas questes sero abordadas no decorrer do trabalho. J quanto ao papel de cuidador das necessidades dos empregados, no chega a haver discordncia entre a opinio dos gestores de RH e dos demais. Mas, mesmo neste papel aqueles tendem a concordar mais com o papel desempenhado do que os demais gestores. Onde gestores de RH e gestores clientes concordam igualmente com o papel de provedor de servios informatizados: ambos entendem que a rea desenvolve esse papel (Tabela 1). Os papis desejados para RH Foram identificados mediante a anlise fatorial dois fatores relativos aos papis desejados para serem desempenhados pelas reas de RH: um associando o papel estratgico e o transformacional e outro associando o papel de provedor de servios/solues ao transformacional. Ambos explicam 64,02% da varincia, com um KMO de 0,852 (Tabela 2). O primeiro fator, explicando 47,32% da varincia e com um alpha de 0,8415 refere-se a prover as organizaes de expertise para a prtica dos negcios, tendo recebido o nome de Provedor de competncias. O segundo, explicando 16,68 % da varincia, com um alpha de 0,7520 diz respeito a ser um agente de mudanas, dedicando-se s questes estratgicas da organizao. Manteve-se para este fator o mesmo nome do primeiro fator do papel desempenhado pelas reas de RH: Parceiro estratgico facilitador de mudanas. O fato de nos dois fatores estar presente o papel transformacional, sugere que este seja o principal papel que desejam desempenhar, ansiando ser percebido como agente de mudanas, dedicando-se a questes estratgicas e provendo a organizao das competncias necessrias.

Desaparecem como papis desejados para serem desempenhados por RH, o papel da mediao das relaes com os empregados e o fator de cuidador das necessidades pessoais dos empregados a ele relativo, assim como o fator provedor de servios/solues e do fator pertinente denominado provedor de servios informatizados para os empregados. O papel de prover servios/solues aparece aqui relacionado reviso de processos de trabalho, o que est de uma certa forma tambm associado ao papel transformacional. Tanto um fator como outro envolvem expectativas e aes. Tabela 2 Papeis desejados para RH: comparao entre gestores RH e gestores reas clientes
Assertivas FATOR 01 Provedor de competncias Conta com profissionais com expertise em RH Providencia expertise nas melhores prticas para o negcio Promove aquisio de competncias Gerencia conhecimento organizacional Contribui com a reviso de processos de trabalho FATOR 02 Papel estratgico facilitador de mudanas visto como agente de mudana Obtm credibilidade atravs do cumprimento de metas estratgicas Dedica tempo s questes estratgicas Te Ee Ea 0,908 0,770 0,763 5,56 5,56 5,60 5,36 5,31 5,29 PSe Ta Ta MRe PSe 0,821 0,813 0,778 0,751 0,725 5,64 5,55 5,39 5,52 5,55 5,61 5,42 5,17 5,33 5,42 PL.* Fator 01 Fator 02 RH mdia Cliente mdia

Te sig

0,1

0,0

0,6

0,0

0,1

0,0

0,0

0,0

Legenda: PL papeis identificados na literatura; E papel estratgico; T- papel transformacional; PS papel de provedor de servios/solues; MR papel de mediao das relaes com empregados; e - expectativas; a aes Fonte: dados da pesquisa.

Papeis desejados para RH: comparao entre mdias dos gestores de RH e gestores de reas clientes. Comparando-se o resultado do Teste T a um nvel de significncia de 0,05 encontrou-se diferena entre as mdias para os dois papeis, mas em especial para o papel estratgico facilitador de mudana: embora ambos tipos de gestores concordem com o mesmo, os gestores clientes defendem menos este papel para os gestores de RH, do que estes defendem. Ambos tipos de gestores concordam que a rea de RH deve contar com profissionais com expertise, que lhe cabe promover a aquisio de competncias e contribuir para a reviso de processos de trabalho. Porm os gestores das reas clientes concordam menos que os gestores de RH de caiba a estes providenciar expertise nas melhores prticas para o negcio, ou gerenciar o conhecimento organizacional, da mesma forma que concordam menos que a rea de recursos humanos deva dedicar tempo a questes estratgicas, ou que deva obter a sua credibilidade mediante o cumprimento de metas estratgicas, ou ainda, que deve ser visto como agente de mudana. Estes resultados trazem alguma luz para compreender por qual motivo os gestores de reas clientes tendem concordar menos com os gestores de RH quanto aos papeis desempenhados

por estes: possvel que tal avaliao seja decorrente de uma atitude menos favorvel ao envolvimento da rea de RH como efetiva parceira estratgica, capaz de discutir em p de igualdade com as outras reas os destinos dos negcios das organizaes. Em assim sendo seria agora possvel compreender porque os gestores de RH tendem a avaliar melhor os papeis desempenhados: este comportamento teria a finalidade de valorizar as suas aes, como uma forma de compensar a percepo de expectativas no to favorveis sua atuao como parceria estratgica efetiva. Discusses e concluses A primeira concluso diz respeito a utilizar o conceito de papel social para analisar os papis de RH: mostra que se obtm uma compreenso mais ampla dos mesmos, ao permitir extrapolar o mbito restrito das aes e incluir a categoria das expectativas. Considerando os papeis de RH como socialmente construdos, as aes passam a ser vistas como resultado de expectativas percebidas e filtradas por valores dos sujeitos, no caso desta pesquisa, os autores pesquisados, os gestores de RH e os gestores de linha de reas clientes. Ao identificar as expectativas subjacentes s aes torna-se possvel ajustar as finalidades a elas associadas, possibilitando uma ao mais consciente por parte dos profissionais de RH. Na anlise do material bibliogrfico, considerando os autores, os papis propostos por Ulrich (1998), com base em aes, e os identificados a partir de conceitos propostos por outros, utilizando tanto a categoria de aes, quanto a de expectativas, ganham novas nuances. O papel de administrao estratgica de RH proposto por Ulrich (1998) ganha uma nova dimenso, ao absorver a expectativa de influenciar a formulao estratgica, com a participao direta de RH na discusso dos destinos das organizaes (ao) o que amplia a ao de formular estratgias de RH alinhadas estratgia da empresa, pertinente a uma expectativa mais associada a alinhamento de que a influncia. O papel de defensor de empregados tambm outro que surge modificado ao se associar s expectativas em sua anlise. Na abordagem de Ulrich (1998), os profissionais de RH ao desencadear aes que tornem os empregados mais competentes e comprometidos com a organizao esto defendendo os empregados. Esta proposta oculta a real expectativa dirigida a RH. Ao se analisar as expectativas explicitadas nos conceitos de outros autores, nota-se que existem outras expectativas, que permitem compreender o papel como mediador das relaes com o empregado, incluindo nessa mediao a manuteno de polticas ticas e responsveis de relacionamento. A anlise das expectativas permite tambm compreender melhor os papis que os gestores de RH entendem que a rea desempenha e que gostariam que fossem desempenhados.Dos trs papis identificados como aqueles que so desempenhados: parceiro estratgico facilitador de mudanas, Cuidador das necessidades pessoais dos empregados e Provedor de servios informatizados, os dois primeiros incluem expectativas e aes, e o ltimo apenas aes. Isto sugere que ao incluir principalmente expectativas na configurao do papel desempenhado, o mesmo ainda pouco desempenhado. So as expectativas mais do que as aes que influenciam a percepo do papel. Deste modo pode-se depreender que o papel de parceiro estratgico facilitador de mudanas embora visto como desempenhado ainda no o efetivamente ao no surgirem associadas s expectativas aes compatveis. As expectativas de influenciar na estratgia e de antecipar mudanas necessrias gerao de vantagem competitiva estariam produzindo um efeito aura sobre aes no estratgicas, como mapear talentos e propor aes de melhoria do clima organizacional. Note-se que ao desejar desempenhar papel estratgico e transformacional mediante o exerccio do papel de ser parceiro estratgico facilitador de mudanas, os respondentes tambm contemplaram prioritariamente as expectativas em detrimento das aes. Estes resultados sugerem que os gestores ainda no sabem como exercer de forma concreta o seu papel estratgico e transformacional. A anlise das expectativas includas no papel de cuidador das necessidades pessoais dos empregados revela tambm alguns

aspectos interessantes. Este papel surge mostrando um relacionamento paternalista com os empregados. O que querer dizer a incluso das expectativas de ajudar a organizao a cuidar das necessidades pessoais dos empregados e obter credibilidade pela ajuda praticada? Qual a real expectativa que os gestores percebem que lhes direcionada? Qual a expectativa que direcionam a si mesmos neste papel? Pode-se supor que seja credibilidade junto aos empregados, junto empresa, ou junto a ambos. Vale a pena a continuao de pesquisa no sentido de esclarecer aspectos como este. A anlise das expectativas permite ainda reflexes sobre a percepo que os gestores de linha (reas cliente) tem sobre os papeis desempenhados por RH e aqueles que gostariam fossem desempenhados. Tanto no que se refere aos papis desempenhados de parceiro estratgico facilitador de mudanas, quanto ao de cuidador das necessidades pessoais dos empregados os gestores de linha tendem a concordar menos que os gestores de RH quanto ao seu desempenho. O mesmo ocorre quanto o papel de parceiro estratgico facilitador de mudanas proposto como um papel que gostariam que fosse desempenhado. possvel que essa diferena de percepo seja decorrente de uma expectativa menor dos gestores de linha quanto aos papis estratgico e transformacional desempenhados e a serem desempenhados, tendo como expectativa real que no cumpre aos gestores de RH a participao efetiva na discusso dos destinos das organizaes e formulao estratgica e sim, que lhes cumpre definir polticas de recursos humanos que possibilitem empresa realizar o plano estratgico. Outra concluso que se pode tirar deste trabalho, dentro do limite da amostra e da pesquisa realizada de que os papis de RH que os gestores percebem como desempenhados no so exatamente os mesmos que gostariam de desempenhar. Pode-se dizer que gostariam de abandonar o papel de cuidador das necessidades dos empregados e de provedor de servios informatizados para os empregados, e passarem a desenvolver o papel de provedor de competncias, associado ao papel estratgico facilitador de mudanas, o que equivale dizer que desejam abandonar o papel de mediao das relaes com empregados e de provedor de servios e solues pelos papeis estratgico e transformacional. Isto traz uma reflexo: estariam os gestores querendo transformar a atuao da rea de RH, modificando-lhe a finalidade original de mediadora da relao-capital-trabalho? Estariam pensando a rea de RH como uma rea que funcionaria como radar e piloto de mudanas visando a sustentao da competitividade organizacional, mais prximo do que prope Svoboda e Schroder (2001)? E este um outro aspecto interessante para ser contemplado em investigaes futuras. Uma terceira concluso, tambm restrita ao mbito da amostra e da pesquisa, de que os papis de RH percebidos pelos gestores no so exatamente os mesmos propostos pela literatura. A principal diferena est no papel estratgico e transformacional, que na literatura podem ser identificados como separados, como em Ulrich (1998) e que aparecem na percepo dos gestores da pesquisa como indissociveis, permitindo supor que percebem a mudana como condio para formulao e execuo da estratgia. Compreender os papis de RH sob a tica de papis socialmente construdos envolvendo no apenas aes, mas expectativas, surge como um oportunidade de pesquisa promissora para o campo de estudos de RH, podendo vir a contribuir efetivamente para que os gestores de RH clarifiquem para si mesmos as expectativas que lhes so dirigidas, mediante as aes que lhes so sugeridas e possam se posicionar conscientemente no exerccio da sua profisso. Referncias Bibliogrficas BAIN, Neville; MABEY, Bill. The people advantage: improving results through better selection and performance. London: McMillan Press, 1999. BARNEY, Jay B.; WRIGHT, P. M. On becoming a strategic partner: the role of HR in gaining competitive advantage. HR Management, Spring 1998, Vol. 37. n. 1, pp. 31-46. BEER, Michael. The transformation of the HR function in Tomorrows HR Management: 48 thought leaders call for change. New York: John Wiley and Sons, 1997.

BRATTON, J.;GOLD, J. HR Management: theory and practice. London: MacMillan, 2000. BROCKBANK, Wayne. HRs Future on the way to a presence. Human Resource Management, Spring 1997, Vol. 36. n. 1, pp. 65-69. CHRISTENSEN, R.. Where is HR? HR Management, Spring 1997, Vol. 36. n. 1, pp. 81-84. DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2002. ERHRLICH, C. J. HR Management: a changing script for a changing world in Tomorrows HR Management: 48 thought leaders call for change. N. York: John Wiley and Sons, 1997. FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao.. So Paulo: Editora Gente, 2002. FOMBRUN, Charles J.; TICHY, Noel M.; DEVANNNA, Mary Anne. Strategic Human Resource Management. New York: John Wiley and Sons Inc.,1984. GRATTON, Lynda. People processes as a source of competitive advantage in Strategic Human Resource Management. New York: Oxford University Press, 1997. HAILEY, Veronica Hope. Contextual diversity for the role and practice of HR in Human Resources Management & Development Handbook. New York: AMACOM, 1994. HAIR JR., Joseph F.; ANDERSON, Rolph E.; TATHAM, Ronald L.; BLACK, William C. Multivariate Data Analysis with readings. New Jersey: Prentice-Hall, 1995. HANASHIRO, Darcy. Contribuio do estudo de cultura organizacional para uma gesto estratgica de Recursos Humanos. TeseFEA. So.Paulo: Universidade de So Paulo, 1995. HATHCOCK, Bonnie C. The new-breed approach to 21st century Human Resources in HR Management, Summer 1996, Vol. 35. n.2, pp. 243-250. KAMOCHE, Ken. Strategic Human Resource Management within a resource-capability view of the firm in Strategic Human Resource Management. Massachussetts: Blackwell, 1999. KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia das organizaes. So Paulo: Atlas, 1987. LADO, A.A.; WILSON, M. C. HR systems and sustained competitive advantage: a competency-based perspective. Academy of Management Review, Vol.19, Oct. 1994, Issue 4. LICHTMAN, C.; HUNT, R. Personality and organization theory: a review of some conceptual literature. Psychological Bulletin, 1975, pp. 271-294. LOMBARDO, Michael M.; EICHINGER, Robert W. HRs in building competitive edge leaders in Human Resource Management, Spring 1997, Vol. 36, n. 1, pp. 141-146. MAUND, L. An introduction to Human Resource Management. London: Palgrave, 2001. MORHMAN Jr., A.M.; LAWLER III, Edward E. Transforming the Human Resource Function. Human Resource Management, Spring 1997, Vol. 36. n. 1, pp. 157-162. PFEFFER, Jeffrey. A organizao do futuro repetir os erros do passado? in A organizao do futuro: como preparar hoje as empresas de amanh. Futura: So Paulo, 1995. STOREY, J. Development in the management of Human Resources. Oxford: Blackwell, 1992. SVOBODA, Michael; SCHRDER, Silke. Transforming Human Resources in the new economy.. Human Resource Management, Fall 2001, Vol. 40. n. 3, pp.261-273. TAMAYO, Alvaro; GONDIM, M. G. Catunda. Escala de valores organizacionais in RAUSP Revista de Administrao. So Paulo, vol. 31, n. 2, abril/junho, 1996. TRACEY, William R. HRM in perspective in Human Resources Management & Development Handbook. New York: AMACOM, 1994. TRUSS, C.; GRATTON, L.; HOPE-HAILEY, V.; STILES, P.; ZALESKA, J.. Paying the piper: choice and constraint in changing HR functional.. HR Management Journal. London: 2002, vol. 12, n. 2, pp. 39-63. ULRICH, Dave; Losey, Michael R.; LAKE, Gerry. TomorrowS HR Management: 48 thought leaders call for change. New York: John Wiley and Sons, 1997. WINTERMANTEL, R. E.; MATTIMORE, K. L. In the changing world of human resources: matching measures to mission. HR Management, Fall 1997, Vol. 36. n. 3, pp. 337-342.

WRITGH, Patrick M.; McMAHAN, Gary C.; SNELL, Scott A.; GERHART, Barry. Comparing line and HR executives perceptions of HR effectiveness : services, roles, and contributions. Human Resource Management, Summer 2001, Vol. 40. n. 2, pp. 111-123. YEUNG, A.; BERMAN, B. Adding value through human resources. HR Management, Fall 1997, Vol. 36. n.3, pp. 321-335.