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UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

DIAGNSTICO DEL NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE ATENCIN AL CLIENTE Y ASISTENTES COMERCIALES DE LA EMPRESA ELECTRONORTE S.A.
TESIS PARA OPTAR EL TTULO DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIN
Autora: Karla Noedith Silva Fernndez Chiclayo, marzo 2010

DEDICATORIA

A Dios, por permanecer a mi lado dndome la fuerza necesaria para lograr mis proyectos.

A Clorinda y Williams, mis padres, por forjarme el camino correcto de la paciencia, bondad y apoyo desinteresado; para con las personas que me rodean.

A Patty, Diana y William; mis hermanos, y Katherin, mi ahijada; por confiar en mi retorno a los estudios universitarios.

AGRADECIMIENTOS: A todos los profesores del IV Programa de Administracin de Empresas, por su comprensin y profesionalismo impartido.

A mis amigos y compaeros de trabajo de la empresa Electronorte S.A., por su empuje para lograr la culminacin de mi profesin y su apoyo en el desarrollo de la presente investigacin.

A ti, pese a la falta de tu presencia fsica, ests siempre pendiente de mis xitos.

De manera especial a: Prof. Eduardo Amors mi asesor de Tesis, por proporcionarme el camino correcto en la investigacin y motivarme en la culminacin de mi carrera. Prof. Camilo Girn, por su calidad humana,

profesionalismo y apoyo incondicional para con todos los alumnos del IV Programa de Administracin. Prof. Roberto Che Len, por su apoyo permanente y desinteresado hacia mi persona y compaeros de aula. A mis compaeros de aula, gracias por hacer que las clases amenicen nuestro cansancio laboral, aunque muchas veces hubieron excesos de conducta, nunca se quiso ofender el profesionalismo de lo profesores. Felicidades tambin, por decidir obtener sus Ttulos profesionales. 3

INDICE RESUMEN ABSTRACT CAPITULO I: INTRODUCCIN 1.1 Situacin Problemtica 1.2 Formulacin del Problema 1.3 Objetivos 1.4 Justificacin CAPITULO II: MARCO TERICO 2.1 Antecedentes del Problema 2.2 Bases Tericas 2.3 Definicin de Trminos Bsicos CAPITULO III: MATERIALES Y MTODOS 3.1 Operacionalizacin de Variables 3.2 Diseo Metodolgico 3.3 Poblacin y Muestra de Estudio 3.4 Mtodos, Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos 3.5 Plan de Procesamiento y Anlisis de Datos CAPITULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIONES CAPITULO V: PROPUESTAS DE MEJORA CAPITULO VI: CONCLUSIONES CAPITULO VII: RECOMENDACIONES CAPTULO VIII: REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS CAPITULO IX: ANEXOS 5 6 7 8 9 10 11 14 45 48 49 49 49 51 52 99 105 107 108 112

RESMEN La presente investigacin permitir determinar el nivel de satisfaccin laboral del personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., para lo cual se utilizar como instrumento de encuesta la Escala Clima Laboral CL-SPC elaborada por la Licenciada Sonia Palma Carrillo (2004), cuyos resultados medirn las escalas: significacin de

tareas, condiciones de trabajo, reconocimiento personal y/o social, beneficios econmicos. Debido a que el 100% del personal (supervisores, asesores legales, asistentes comerciales y apoyos) de la Unidad Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de las Unidades de Negocio, tienen trato directo con los clientes externos de la empresa Electronorte S.A., las conclusiones del trabajo de investigacin permitirn proponer acciones para el mejoramiento de la calidad de laboral de los trabajadores; as como, mejorar los procesos del servicio al cliente.

Palabras claves: Satisfaccin laboral, Unidad de Atencin al Cliente, calidad total, cliente interno, cliente externo.

ABSTRACT The present investigation(research) will allow to determine the level of labour satisfaction of the personnel of the Unit of Attention to the Client and Commercial Assistants(Attendees) of the company Electronorte S.A., for which the Scale will be in use as instrument of survey Labour Climate CL-SPC

elaborated by the Licentiate Sonia Palma Carrillo (2004), whose results will measure the scales: significance(meaning) of tasks, conditions of work, personal and / or social recognition, economic benefits. Due to the fact that 100 % of the personnel (supervisors, legal advisers, commercial assistants(attendees) and supports) of the Unit Attention to the Client and Commercial Assistants(Attendees) of the Units of Business, have direct treatment(deal) with the external clients of the company Electronorte S.A., the conclusions of the work of investigation(research) will allow to propose actions(shares) for the improvement of the quality of labour of the workers; as well as, to improve the processes of the service to the client.

Keywords: Labour satisfaction, Unit of Attention to the Client, total quality, internal client, external client.

I. 1.1

INTRODUCCIN

SITUACIN PROBLEMTICA: Electronorte S.A. fue constituida bajo el marco de la Ley General de Electricidad N 23406 y su Reglamento D.S. N 031-82-EM/VM del 04 de

octubre de 1982, mediante la Resolucin Ministerial N 321-83-EM/DGE del 21 de diciembre de 1983. Su sede principal se encuentra ubicada en la calle Vicente de la Vega N 318 de la ciudad de Chiclayo. Electronorte S.A. est regida por la Ley de Concesiones Elctricas N 25844 y su Reglamento Decreto Supremo N 009-93-EM, es una empresa peruana que forma parte de la Grupo Distriluz que realiza actividades propias del servicio pblico de electricidad, distribuye y comercializa energa elctrica, en un rea geogrfica de concesin que abarca 172.63 km, en las regiones de Lambayeque, Amazonas y parte de Cajamarca; atiende ms de 256,735 mil clientes, dividido geogrficamente el rea en cinco Unidades de Negocios: Chiclayo, Chachapoyas, Jan , Cajamarca y Sucursales. Adems brinda servicios asociados a la electricidad, orientados a satisfacer las necesidades de sus clientes. Dentro de su estructura organizacin cuenta con la Unidad de Atencin al Cliente, la cual depende de la Gerencia Comercial. El objetivo de la Unidad, es la de recibir, a travs de cualquier medio, los requerimientos de sus clientes, usuarios y pblico en general y, atenderlos en forma eficiente y eficaz dentro de los plazos legales, para cuyo cometido se basa en la Resolucin N la 671-2007-OS/CD Procedimiento Administrativo de Reclamos de los Usuarios de los Servicios Pblicos de Electricidad y Gas Natural, Resolucin N 672-2008-OS/CD Tipificacin y Escala de Multas y Sanciones a aplicarse por la Junta de Apelaciones de Reclamos de Usuarios (JARU), la Resolucin N 0472009-OS/CD Procedimiento para la Facturacin, Cobranza y Atencin al Usuario y otras normas legales aplicables a la atencin de los reclamos. Teniendo en consideracin que estructuralmente la Unidad de Atencin

al Cliente est conformada por las reas de: Atencin al Cliente, Asesora Legal, Call Center, Archivo y Trmite Documentario; cuyo equipo de trabajo tiene la responsabilidad diaria de ofrecer un servicio de calidad total a sus clientes externos e internos, y quienes en un 63% de su poblacin atienden un promedio de 16 clientes diarios y el saldo restante realiza el soporte comercial, administrativo y legal; as como, en los Asistentes Comerciales de las Unidades de Negocio, es importante conocer la calidad de vida laboral que estn realizando, ya que sus efectos son muchas veces trasladados al desempeo de sus funciones, los cuales en caso de ser negativos van acarrear consecuencias en contra de los clientes externos y de su propia condicin laboral (llamadas de atencin, suspensin o despidos). Cabe sealar, que fueron los estudios de Mayo (1924-1927) los que ayudaron al desarrollo de la Teora de la Relaciones Humanas, cuyo objetivo principal es resaltar la importancia que tienen los recursos humanos para la organizacin y reconocer que el trabajador no solo trabaja para la obtencin de dinero, tambin lo hace para satisfacer sus necesidades psicolgicas y sociales.

1.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA: Cul es el nivel de satisfaccin laboral del personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.?

1.3

OBJETIVOS Objetivo General

Determinar el nivel de satisfaccin laboral del personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A. Objetivos Especficos Determinar el nivel de satisfaccin laboral mediante el factor Significacin de Tareas del personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el sexo, estado civil, nmero de hijos, tipo de ttulo acadmico, grado acadmico, tipo de planilla, Unidad de Negocios y puesto de trabajo. Determinar el nivel de satisfaccin laboral mediante el factor Condiciones de Trabajo del personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el sexo, estado civil, nmero de hijos, tipo de ttulo acadmico, grado acadmico, tipo de planilla, Unidad de Negocios y puesto de trabajo. Determinar el nivel de satisfaccin laboral mediante el factor Reconocimiento Personal y/o Social del personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el sexo, estado civil, nmero de hijos, tipo de ttulo acadmico, grado acadmico, tipo de planilla, Unidad de Negocios y puesto de trabajo. Determinar el nivel de satisfaccin laboral mediante el factor Beneficios Econmicos del personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el sexo, estado civil, nmero de hijos, tipo de ttulo acadmico, grado acadmico, tipo de planilla, Unidad de Negocios y puesto de trabajo.

Desarrollar una propuesta de mejora del nivel de satisfaccin laboral para el personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

1.4

JUSTIFICACIN:

El presente estudio se justifica porque la medicin del nivel de satisfaccin laboral representa un sistema de diagnstico que permitir conocer la salud emocional del personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., cuyos resultados identificarn los problemas de mayor preocupacin, las causas de descontento del personal y los factores que aportan a la satisfaccin en general, esto con la finalidad de proporcionar herramientas de mejora interna que aporten al fortalecimiento organizacional en beneficio de la productividad de la empresa.

II. 2.1

MARCO DE REFERENCIA DEL PROBLEMA

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 10

En el extranjero: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de Espaa (2002). Realiz una encuesta en donde confirman que los trabajadores espaoles manifiestan un nivel medio de satisfaccin en el trabajo, al situarse en 6,79 puntos, en una escala de 0 a 10, en la que cero es ninguna satisfaccin y 10 muy satisfecho. Los datos anteriores forman parte de los resultados obtenidos por la tercera Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo, que el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales ha realizado en 2001. El 89,7% de los entrevistados respondieron que estaban satisfechos o muy satisfechos con su trabajo, lo que significa una mejora con respecto a la valoracin sobre el mismo tema de aos anteriores: 89,1% en 1999 y un 86,7% en 2000. Las principales fuentes de gratificacin laborales que mencionan los entrevistados son: el gusto por la realizacin de su trabajo (24,5%), el compaerismo (11,8%), el sueldo (7,7%), el buen horario (7,5%) y el desarrollo personal (7,4%). En el Per David lvarez Flores (2007). Fuentes de presin laboral y satisfaccin laboral en docentes de universidades estatales y universidades privadas de Lima Metropolitana. La muestra fue conformada por 506 docentes, los instrumentos utilizados fueron: el Cuestionario de Datos Personales, la Escala de Satisfaccin Docente y el Inventario de Presiones a las que se enfrenta el docente. La escala de satisfaccin docente incluy los factores: Satisfaccin Intrnseca y Satisfaccin Extrnseca. El cuestionario de presiones a las que se enfrenta el profesor midi cuatro factores: derivadas de la labor educativa en el aula, derivadas de la vida cotidiana en el aula originadas por la organizacin educativa y derivadas de la carrera docente.

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Se concluye que las fuentes de presin laboral y la satisfaccin laboral se relacionan de manera inversa en los docentes universitarios de Lima Metropolitana. La satisfaccin laboral y las fuentes de presin laboral de los docentes de universidades estatales difieren de los docentes de universidades privadas de Lima Metropolitana. Asimismo, los factores de las fuentes de presin laboral influyen sobre los factores de la satisfaccin laboral. Se encontraron diferencias en la satisfaccin laboral y en las fuentes de presin laboral entre los docentes en ejercicio en una o varias universidades y el tipo de centro de formacin profesional. Se encontraron diferencias en las fuentes de presin laboral en la variable estado civil. Alicia Peredo Castillo y Maribel Nuncevay Guevara (2006). Per. Relacin del clima laboral y el involucramiento en el trabajo del personal de la Casa del Tornillo S.R.L. Chiclayo. La investigacin permiti determinar la existencia entre el clima laboral e involucramiento del personal, para lo cual se encuest a 60 trabajadores mediante el uso de la Escala Clima Laboral CL SPC elaborada por la Licenciada Sonia Palma y la Escala de Involucramiento en el trabajo de Lodhal y Kejner. Las conclusiones que determinaron el nivel de clima laboral, fueron las siguientes: los trabajadores de la Casa del Tornillo SRL de la ciudad de Chiclayo se caracterizan por tener un nivel medio de clima laboral, de la misma manera se caracterizan por tener un nivel medio de involucramiento de trabajo, existe relacin positiva entre el clima laboral y el involucramiento del trabajo, existe relacin positiva entre el factor de autorrealizacin del clima laboral y el involucramiento en el trabajo, no existe relacin positiva entre el facto de involucramiento laboral del clima laboral y el involucramiento en el trabajo, existe relacin positiva entre el factor de supervisin del clima laboral y el involucramiento en el trabajo, existe relacin positiva entre el factor 12

de comunicacin del clima laboral y el involucramiento en el trabajo, existe relacin positiva entre el factor de condiciones laborales del clima laboral y el involucramiento del trabajo. Grado de Rigel Tarco Delgado, Santiago Saco Mndez, Samuel Paredes Calcina y Carlos Martnez Cevallos (2001 2002). Per. satisfaccin laboral del usuario interno en el establecimiento de salud de la red Quispicanchi Acomayo Cusco. La investigacin de tipo descriptiva transversal tom como muestra a 75 trabajadores, para lo cual se realiz un cuestionario con la escala de Likert con numerales del 1 al 5, siendo la alternativa 1: acuerdo total y la alternativa 5: desacuerdo total. Las conclusiones de la investigacin determinaron que el grado de satisfaccin laboral tomando como puntaje del 1 al 5 es de 3,23; lo que denota satisfaccin, no se encontr asociacin estadstica significativa entre las variables ajenas a los procesos de atencin misma y el mayor o menor grado de satisfaccin de usuario interno, el puntaje alcanzado en el rea de motivacin fue de 2,93 llegando a corresponder a insatisfaccin, el puntaje alcanzado en el rea de eficiencia fue de 3,63 llegando a corresponder a satisfaccin, las variables que ms se asociaron a un grado de mayor satisfaccin en el rea de confort fueron las relaciones interpersonales y la percepcin del mantenimiento del establecimiento, las variables que ms se asociaron a un mayor grado de satisfaccin en el rea de motivacin fueron la percepcin de las sanciones e incentivos y la percepcin de la importancia de la labor en el establecimiento y de las variables del rea de eficiencia todas se asociaron a satisfaccin con excepcin de; percepcin del liderazgo del jefe, iniciativa en el trabajo y la percepcin de la calidad del trabajo percibida por el trabajador.

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Sonia Palma (1999), report en una muestra de 952 trabajadores en cinco grupos ocupacionales un nivel de satisfaccin promedio en trabajadores dependientes en Lima Metropolitana, siendo los factores intrnsecos los de mayor satisfaccin, las diferencias por gnero favorecen a la mujer con un mejor nivel de satisfaccin laboral; as tambin a los trabajadores que atienden directamente al pblico siendo la remuneracin un elemento directamente asociado al grado de satisfaccin.

Izquierdo (1983), en un estudio realizado en el Banco Central de Reserva del Per, acerca de las actitudes de un grupo de trabajadores de diferente nivel jerrquico, afirma que la satisfaccin laboral puede contribuir eficazmente al xito y desarrollo personales, pero para que los trabajadores se sientan satisfechos, se requiere un alto grado de comprensin e integracin del elemento trabajadores con la empresa. Report que existe relacin entre la actitud positiva y el cargo jerrquico que se desempea. No hay relacin entre las actitudes positivas con respecto a la edad cronolgica, existe independencia entre estas dos variables. No hay relacin de la actitud positiva con respecto al gnero, si existe relacin con respecto al grado de instruccin.

1.2.

BASES TERICAS La satisfaccin laboral, entendida como una actitud 1 hacia el trabajo, es un campo de inters creciente para quienes estn relacionados a la actividad de gestin del potencial humano, expresa el grado de eficacia, eficiencia y efectividad de la organizacin y su diagnstico permite tomar

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. (2004). Comportamiento Organizacional (Dcima Edicin). Mxico, DF: Thomson Learning, Inc Las actitudes son otro tipo de diferencias individuales que afectan el comportamiento. Las actitudes son tendencias de relativa duracin de sentimientos, creencias y comportamientos dirigidos hacia personas, grupos, ideas, temas u objetos especficos.

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decisiones con respecto a las polticas y planes institucionales. Palma (2004). La satisfaccin laboral, ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general. Blum y Naylor (1988). De modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo, quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin indistintamente. Robbins (1998). Grupo La Repblica S.A. (2003). Desde la edad primitiva el hombre ha realizado diversas actividades para su sobrevivencia, fue cazador lo cual exigi nuevos progresos, como la memorizacin, y surgi la necesidad de buscar proteccin frente al medio natural. Tambin comenz a crear un rudimentario lenguaje, monosilbico y entrecortado, y fue capaz de fundar una industria ltica, es decir, aprendi a trabajar la piedra para construir armas y utensilios de uso domstico. Durante toda la historia escrita, y sin duda desde antes, la gente se ha maravillado de la conducta humana y de los procesos mentales. Desde tiempos de Platn y Aristteles, los filsofos se han interesado en los procesos mentales, pero no es sino hasta finales del ao 1800 que la gente intenta emplear el mtodo cientfico para tratar de responder algunas de las preguntas que haban intrigado a los filsofos durante milenios. nicamente entonces la Psicologa se llega a convertir en una disciplina formal separada de la Filosofa. William James (1980) fundador de la Psicologa del Funcionalismo propuso que nuestra mente constantemente entrelaza asociaciones, 15

revisa la experiencia, empieza, se detiene, salta hacia adelante y hacia atrs en el tiempo. La conciencia es un flujo continuo, las percepciones y asociaciones, las sensaciones y emociones no pueden separarse. James, deriv una teora funcionalista de la vida y la conducta mental, la misma que tambin se interesa en cmo emplea un organismo sus habilidades de aprendizaje para funcionar en su ambiente. Posteriormente, la Psicologa Cognoscitiva influenciada bajo los fundamentos del conductismo, Watson (1913) y el conductismo revisado, Skinner (1938), estudian nuestros procesos mentales en un sentido ms amplio: pensamientos, sentimientos, aprendizaje, recuerdos, toma de decisiones y juicios. El representante ms importante de esta corriente es Jean Piaget, quien cree que la inteligencia participa de forma activa en el individuo y es una forma de adaptacin biolgica que tiende al equilibrio. El hombre organiza y reorganiza estructuras cognoscitivas a travs del desarrollo, donde nuevas formas superan y se integran a las anteriores, transformndose cada vez ms en estructuras ms complejas. Segn Piaget, el desarrollo es el resultado de tres funciones, las cuales no cambian a travs del tiempo. Una de ellas es la asimilacin, que se refiere a la capacidad que tiene el sujeto de incorporar experiencias nuevas a su estructura cognoscitiva. La otra funcin es la acomodacin y es la que permite el cambio de la estructura cuando se presentan nuevas experiencias y por ltimo tenemos la organizacin, que es la que permite formar otras estructuras de orden superior. Llegadas las civilizaciones y a medida de la formalizacin del trabajo, el ser humano ha desarrollado mayores actividades en beneficio de su confort, seguridad, progreso personal y financiero; las mismas que en su conjunto buscan la satisfaccin plena. Sonia Palma (2004) esta evolucin ha originado un gran inters en el estudio cientfico, mucho ms desde la perspectiva psicolgica, donde la satisfaccin laboral est directamente asociada a la salud laboral, cuyo 16

planteamiento desde la Organizacin Mundial de la Salud (1990) promueve el bienestar del trabajador en todos los niveles ocupacionales; y es fundamento para una legtima aspiracin de trabajo decente, concepto que desde la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT, 1999) propugna el trabajo con dignidad, proteccin y seguridad social. Todos estos aspectos son consistentes con el desarrollo de actitudes y comportamientos sanos. Eduardo Amors (2007) es una actitud hacia el trabajo de uno, la diferencia entre la cantidad de recompensas que el empleado recibe y la cantidad que ellos consideran deben recibir. Existe la probabilidad que el inicio de los estudios de relacionados a la vida laboral surgi con el aporte de Mayo (1920), quien junto a sus colaboradores desarroll la Teora de las Relaciones Humanas (tambin denominada Escuela Humanstica de la Administracin), la misma que surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en las experiencias de West Electric Company en Hawthorne. Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las siguientes: El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el

comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales

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de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la administracin. En consecuencia, la teora de las Relaciones Humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Hoppock (1935) precursor tambin de los primeros estudios psicolgicos de satisfaccin laboral, apunt que los niveles de satisfaccin laboral mayores de lo esperado, observados durante la Depresin en Estados Unidos, podran haber sido debido parcialmente al hecho de que los trabajadores se sentan felices simplemente por tener un empleo. Para entender la Teora Ocupacional de Hoppock, revisaremos las aportaciones de John Holland y Anne Roe. Estas teoras basan el acierto2 en la eleccin profesional y ocupacional con factores de personalidad, es decir, que en funcin del clima emocional en que se ha empleado de una persona, va a desarrollar unas conductas que la van a encaminar hacia diferentes tipos de profesiones y ocupaciones, influyendo tambin los ambientes en que se cultiven esas profesiones a la hora de lograr el ajuste o desajuste, es decir, la satisfaccin laboral.

Diccionario de la Lengua Espaola. www.rae.es. Acierto: m. Habilidad o destreza en lo que se ejecuta. Cordura, prudencia, tino.

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Posteriormente, McClelland, D. (1953) propone la existencia de necesidades de logro, afiliacin y poder; las mismas que siendo aprendidas, se desarrollarn en el marco de socializacin del individuo. El trabajo significa una forma de atender estas necesidades y de vincularse con actividades que permitan su desarrollo y genere satisfaccin personal. La Teora de las Necesidades aprendidas de McClelland, sostuvo que todos los individuos poseen: A. Necesidad de logro: Sus investigaciones lo llevaron a concluir que todo gerente debera tener una alta necesidad de logro. Inclusive desarroll programas de entrenamiento para inducir la orientacin hacia el logro, tanto en pases desarrollados como subdesarrollados. La personalidad con una alta motivacin de logro se caracteriza por los siguientes rasgos de comportamiento: Prefieren aquellas situaciones en las cuales puedan tener una mayor responsabilidad personal por los resultados. Desean hacer por s mismas la mayora de las cosas. Les disgustan aquellas situaciones en las que interviene la suerte, pues en ellas no tienen la posibilidad de experimentar la oportunidad de logro. Tienden a fijarse metas moderadamente elevadas en las cuales puedan asumir riesgos calculados, es decir, no se fijan metas demasiado fciles, cuyo logro revista escasa importancia, ni metas demasiado difciles que no puedan ser alcanzadas.

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Desean obtener una retroinformacin a corto plazo acerca de su desempeo. De esta manera, estn en condiciones de variar sus estrategias para modificar las metas a fin de tener xito en su logro y saber a ciencia cierta si las han alcanzado o no.

B.

Necesidad de poder: La persona con alta motivacin de poder busca influir en el comportamiento de las dems. A diferencia de la persona orientada a la necesidad de logro, que trata de hacer las cosas por s misma, la persona orientada hacia la motivacin de poder busca hacer las cosas a travs de los dems. De acuerdo con McClelland y Burnham (1977), hay dos tipos de necesidad de poder: Poder personal, consiste en el ejercicio personal del poder para satisfacer impulsos individuales. Quienes lo buscan son personas que experimentan grandes ensoaciones de poder y que se comportan en forma ruda con los dems. Les gusta beber mucho, explotar a otras personas y usar smbolos de prestigio personal como automviles vistosos y grandes oficinas. Ellos combinan una alta motivacin de poder con un bajo control de s mismos (baja inhibicin). Estas personas crean un sentido de responsabilidad y un espritu de equipo, pero fallan al infundir la disciplina necesaria para que la organizacin funcione adecuadamente. Logran una lealtad personal de sus subordinados, es por ello, que cuando dejan la empresa, decae el espritu de equipo, todo se desorganiza y los subordinados no estn aptos para hacer las cosas por s mismos.

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Poder socializado, consiste en el ejercicio institucionalizado del poder para beneficio de los dems. Quienes lo ejercen se preocupan mucho por la empresa, tienden a ser moderados en la bebida, desean servir a los dems y tienden a ser elegidos para distintos cargos. Combinan una alta necesidad de poder con un alto control de s mismos (elevada inhibicin). En la empresa crean un clima de trabajo efectivo, un sentido claro de los fines de la organizacin y una elevada responsabilidad hacia ella por parte de los subordinados. Cuando dejan la empresa, pueden ser reemplazados fcilmente debido a la lealtad creada hacia la institucin.

C.

Necesidad de afiliacin: Se consideraba que una persona con una alta necesidad afiliativa buscaba la aprobacin de los dems cambiando su actitud de manera tal que su conducta resulte aceptable a sus subordinados y, especialmente, a sus superiores, por lo que, esta necesidad se consideraba un signo inequvoco de debilidad. En los ltimos aos ha sido mejor estudiada y de acuerdo a Boyatzis (1984), hay dos tipos de necesidades afiliativas: Afirmacin afiliativa: Se refiere a la preocupacin de obtener afirmacin a travs del establecimiento de interrelaciones estrechas con las dems personas. Esta persona tiende a evitar los conflictos porque ellos amenazan su estabilidad de relacin y seguridad personal. Como teme ser rechazada o evaluada en forma negativa, dedica sus energas y su tiempo a la bsqueda de la aprobacin de los dems. Los subordinados tienden a sentirse confundidos, ya que no saben que es ms importante: el trabajo o las relaciones interpersonales.

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Inters afiliativo: Consiste en la preocupacin por mantener relaciones interpersonales abiertas y cercanas, de modo tal que los dems se sientan parte de la organizacin y pueden trabajar juntos por la consecucin de objetivos comunes. Esta persona puede evaluar desprejuiciadamente el desempeo de sus subordinados y ofrecerles retroalimentacin positiva o negativa, de acuerdo con el resultado de su trabajo, en vez de evaluarlos como personas. Crean un clima de trabajo que conduce a resultados ms eficientes. Son capaces de mantener separados el trabajo de la relacin interpersonal, lo cual permite establecer un agradable y estimulante ambiente de trabajo.

Un ao despus a la teora expuesta por McClelland, Maslow A. (1954) plantea una relacin directa entre jerarqua de necesidades del ser humano (bsicas, seguridad, pertenencia, estima y autorrealizacin) y la actuacin del individuo, los estilos de administracin y las relaciones de trabajo influyen de modo que a mayor satisfaccin de necesidades del trabajador, mejores niveles de actuacin personal. El fundamento de esta jerarqua radica en las siguientes suposiciones bsicas: Una vez satisfecha una necesidad, se reduce su importancia como motivador. Sin embargo, conforme se satisface una necesidad de manera gradual emerge otra que ocupa su lugar, la gente siempre lucha por satisfacer alguna necesidad. La red de necesidades de gran parte de las personas es muy compleja, y varias de ellas afectan al comportamiento en algn momento determinado. Es evidente que cuando alguien se enfrenta a una emergencia, por ejemplo, una sed exacerbada, es necesidad domina hasta que es satisfecha.

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En

general,

hay

que

satisfacer

las

necesidades de nivel inferior antes de que las necesidades de nivel ms alto se activen con fuerza suficiente como para impulsar el comportamiento. Hay ms formas de satisfacer las necesidades de nivel ms alto, que las de nivel ms bajo. La Teora de la Jerarqua de las Necesidades es la ms difundida y la conforman cinco tipos:

A.

Fisiolgicas: Referidas a requerimientos que el organismo debe satisfacer para sobrevivir. Incluyen la alimentacin, la respiracin, el sueo y el sexo. Slo una vez que la persona ha satisfecho aunque sea parcialmente estas necesidades, empieza a preocuparse por satisfacer las de otro tipo.

B.

De seguridad: Incluyen la necesidad de proteccin ante daos fsicos o psicolgicos, la necesidad de estabilidad y orden, etc. Por ejemplo, disponer de un buen seguro mdico o de un buen plan de jubilacin refleja inters por satisfacer esta necesidad.

C.

Sociales o de afiliacin: Incluyen el sentimiento de pertenecer a algo o el sentirse necesario, el sentirse aceptado por otros y la interaccin social a travs de la cual se da y recibe amistad, afecto, amor, etctera.

D.

De estima o del yo:

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Incluyen, por un lado, el sentimiento de adecuacin, el sentirse fuerte, competente, confiable, independiente, importante y, por el otro lado, que los dems reconozcan la vala de uno mismo, la necesidad de estatus, prestigio, apreciacin y reconocimiento.

E.

De autorrealizacin: Se refieren al deseo por desarrollarse, en un sentido integral, haciendo que se plasmen las verdaderas potencialidades, como habilidades, destrezas, talentos, emociones, etc. Estas personas tienen una clara percepcin3 de la realidad, se aceptan a s mismas y a los dems, son independientes, creativas y buscan metas moderadamente difciles pero a la vez alcanzables.

La Teora de la Jerarqua de las Necesidades ha causado tanto impacto en la teora organizacional como en la prctica gerencial. Se ha asumido que cuando las personas estn luchando por satisfacer sus necesidades bsicas (fisiolgicas y de seguridad), como ocurre en el caso de los trabajadores de menores ingresos, dichas personas son ms susceptibles de ser motivadas por medios extrnsecos, vale decir, a travs de la aplicacin de recompensas y castigos. En cambio, frente a los trabajadores que ya tienen satisfechas tales necesidades, se ha asumido que es mejor recurrir a motivaciones de carcter intrnseco, haciendo que la empresa cree las condiciones necesarias para propiciar el desarrollo y la autorrealizacin personal. En el mismo ao de la teora propuesta por Maslow, Festinger A. (1954) plantea la Teora de la Equidad. El autor postul que las personas
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Grupo Ocano (2005). Diccionario de Psicologa (1era. ed., Vols. 4). Barcelona, Espaa: MMIII Editorial Ocano. Percepcin: Proceso psicolgico complejo por medio del cual el individuo se hace consistente de sus impresiones sensoriales y adquiere conocimiento de la realidad. Es un mecanismo de adquisicin de la informacin a travs de la integracin estructurada de los datos que proceden de los sentidos; en virtud de esta integracin, el sujeto capta los objetos.

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tienden a evaluar sus propias opiniones y actitudes, preferentemente con base en criterios objetivos. Sin embargo, cuando ello no es posible tienden a comparar sus opiniones y actitudes con las de otras personas. La Teora de la Equidad postula que cuando el trabajador percibe una relacin equitativa entre el esfuerzo aplicado y el resultado obtenido, la persona experimenta una sensacin de intercambio saludable con la empresa, en cambio, cuando se percibe inequidad, ocurre una sensacin no placentera que provoca tensin.

La Teora de la Equidad ha sido muy investigada en relacin al salario de las personas, especialmente cuando stas perciben que estn subremuneradas. Existe evidencia que soporta la hiptesis de que la percepcin de subremuneracin conduce a la resignacin. En cambio, la percepcin de sobrerremuneracin es mejor tolerada y slo conduce a distorsiones perceptuales que reducen la inequidad. La percepcin de subremuneracin puede producir baja productividad, baja calidad o alta rotacin. Por su parte, la sobrerremuneracin no produce los efectos motivacionales que cabra suponer.

Se debe insistir en que el grado de equidad o inequidad est determinado por el propio trabajador a travs de sus percepciones. As, la percepcin explica cunta motivacin tiene uno para trabajar y cunta satisfaccin le produce el trabajo. Alderfer C. (1972), sugiere la existencia de tres categoras de necesidades y postula una relacin dinmica entre las mismas, la satisfaccin laboral depende de la atencin integral de las siguientes necesidades: A. Existenciales:

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Comprende las necesidades fisiolgicas y las de seguridad, incluyendo los salarios y las condiciones fsicas de trabajo. B. Relacionales: Comprende las necesidades sociales y parcialmente las de estima. La caracterstica ms importante de este tipo de necesidad es la participacin y la dependencia mutua en la vida social. C. Crecimiento: Comprende parcialmente las necesidades de estima y las de autorrealizacin. Est referida al deseo de tener confianza en s mismo, ser creador y productivo, llevar a cabo tareas en las que uno pueda emplear y desarrollar el mayor nmero de capacidades. Esta teora se sustenta en los siguientes tres principales supuestos: a) Mientras menos se satisface una necesidad, ms deseable se vuelve; b) Mientras ms satisfechas estn las necesidades de ms bajo nivel, mayor ser el deseo de la persona por satisfacer necesidades de ms alto nivel; y, c) Cuando no se satisface las necesidades de mayor nivel, la persona buscar satisfacer las necesidades de menor nivel. En otras palabras: cuando se frustra la satisfaccin de una necesidad elevada, se regresiona4 para buscar la satisfaccin de otra necesidad inferior. En siguiente esquema se muestran los tipos de necesidad que han sido planteados por Maslow, Alderfer, Herzberg y McClelland, autores que se han dedicado a estudiar el contenido motivacional.

Grupo Ocano (2005). Diccionario de Psicologa (1era. Ed., Vols. 4). Barcelona, Espaa: MMIII Editorial Ocano. Regresin: Mecanismo de defensa segn el cual un individuo retrocede hacia una etapa anterior, actuando segn pautas y conductas propias de aquella poca, con objeto de adaptarse a un conflicto actual que no puede resolver.

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MASLOW Autorrealizacin

ALDERFER

HERZBERG

MC CLELLAND Logro

Crecimiento Estima Sociales Relaciones Seguridad Fisiolgicas Existenciales

Motivacin Poder social Inters afiliativo Higiene Poder personal Afirmacin afiliativa

Sonia Palma (2004) desde los aos 80, los esfuerzos se han cifrado en la demostracin fctica de la satisfaccin con respecto a variables de comportamiento, es as que Schneider (1985), indica algunas razones que explican la gran atencin dedicada a la satisfaccin laboral, en las cuales se debe considerar: 1) La satisfaccin en el trabajo es un resultado importante de la vida organizacional. 2) La satisfaccin ha aparecido en diferentes investigaciones como un predictor significativo de conductas disfuncionales5 importantes, como el ausentismo, rotacin y rendimiento. Johns (1988) distingue dos conceptos. Primero, la satisfaccin de faceta, que es la tendencia de un empleado a sentirse ms o menos satisfecho con los distintos aspectos de su trabajo. Aunque existen incontables facetas del trabajo que pueden provocar algn tipo de satisfaccin, usualmente tales facetas pueden agruparse en los siguientes rubros: reconocimiento, beneficios, condiciones de trabajo, supervisin, compaeros de trabajo y poltica de la empresa. Segundo, la satisfaccin general, que viene a ser un indicador, resumen o promedio de las actitudes que posee la persona hacia las distintas facetas de su trabajo.

Diccionario de la Lengua Espaola. www.rae.es. Disfuncin: Biol. Alteracin cuantitativa o cualitativa de una funcin orgnica.

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La satisfaccin laboral, entendida como un factor que determina el grado de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo, se est convirtiendo en un problema central para la investigacin de la organizacin (Boada & Tous, 1993). As, es uno de los mbitos de la calidad de vida laboral que ha captado mayor inters. Para esta investigacin satisfaccin laboral puede ser definida como "una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situacin de trabajo, actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas especficas del mismo". Bravo et al. (1996). Sonia Palma (2004) se han reconocido diferentes facetas o aspectos de trabajo, algunas con nfasis en las relaciones laborales, estructura, polticas administrativas o en las condiciones mismas de trabajo. A continuacin se sistematizan los planteamientos relevantes segn algunos autores:
GRAFFIN Y BATEMAN (1986) Trabajo Paga Supervisin Beneficios Oportunidades de promocin

BEER (1964) Compaa Trabajo mismo Compaeros Objeto del contexto de trabajo

LOCKE (1976) Eventos o condiciones de trabajo Salario Promocin Reconocimiento Beneficios

JHONS (1988) Reconocimiento Beneficios Condiciones de trabajo Supervisin Compaeros de trabajo Polticas de empresa

PALMA (1999) Condiciones fsicas Remuneracin Polticas administrativas Relaciones sociales Desarrollo personal Desempeo de tareas Relacin con la autoridad

Agentes de satisfaccin: Condiciones de Trabajo Supervisin Compaeros Compaa Direccin Compaeros prcticas de la organizacin

Siendo la realidad organizacional la que determina las facetas predominantes, es natural que se identifique coincidencias y

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divergencias en cuanto a los factores de satisfaccin, por lo que la tarea diagnstica debe centrarse en el empleo de la clasificacin que mejor exprese la realidad organizacional y usar instrumentos que permitan de deteccin de dichos factores en el grupo objetivo. Palma (2004). Por ser una actitud6, la satisfaccin laboral es una tendencia relativamente estable de responder consistentemente al trabajo que desempea la persona. Est basada en las creencias y valores desarrollados por la propia persona hacia su trabajo. Por qu es importante conocer el grado en que las personas se sienten satisfechas con su trabajo?. Definitivamente, hay un creciente inters de las empresas por saber cmo est en un momento dado la moral7 de sus trabajadores, es decir, el promedio de la satisfaccin de todos sus integrantes. En cierta medida, la moral puede ser considerada como un til indicador del funcionamiento global de la organizacin. La satisfaccin laboral es importante porque las personas pasan una porcin considerable de sus vidas en las organizaciones. Adems, el grado de satisfaccin laboral impacta en la forma corno las personas se sienten acerca de otras porciones de su vida, como son el mbito familiar, vecinal y comunitario. Finalmente, el nivel de satisfaccin en el trabajo afecta el comportamiento laboral de los individuos. Como las dems actitudes, la satisfaccin laboral no puede ser observada directamente, esto nos conduce al mtodo para medirla. La
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Diccionario de Psicologa. OCEANO. Actitud: Creencia o sentimiento de una persona que determina su predisposicin a valorar favorablemente o desfavorablemente los objetos y sujetos que la rodean y que, por lo tanto, influye en su comportamiento. Diccionario de Psicologa. ELICIEN. Actitud: Comportamiento consistente y persistente hacia un grupo de objetos o situaciones relacionadas entre s.

Diccionario de la Lengua Espaola. www.rae.es. Moral: adj. Perteneciente o relativo a las acciones o caracteres de las personas, desde el punto de vista de la bondad o malicia.

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manera ms simple para saber si una persona est satisfecha con su trabajo es preguntndoselo. Una manera de conocer el grado de satisfaccin laboral es utilizar una escala de actitudes, a travs de estas escalas podemos conocer con mayor precisin el nivel de satisfaccin de los empleados frente a los distintos aspectos del trabajo (satisfaccin de faceta), as como obtener un ndice global (satisfaccin general). Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin personal. Si se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfaccin y productividad del empleado. As pues, los factores situacionales son importantes pero tambin hay otros de gran trascendencia: sus caractersticas personales. En la satisfaccin influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede modificar, pero sirven para prever el grado relativo de satisfaccin que se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores. Shultz (1990). Habiendo considerado en el prrafo anterior, que en la satisfaccin influyen tendencias como la edad, a continuacin se muestra un grfico de tales tendencias:

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Este grfico ha sido adaptado de Halloran y Benton (1987: 98-100). Tal como se observa, existe una correlacin positiva entre la satisfaccin laboral y las cuatro variables consideradas, lo que significa que existe una tendencia en la conducta de las personas, no obstante, cada caso es siempre singular. Veamos cmo se explican estos resultados: La razn por la cual la edad est asociada al nivel de satisfaccin es en gran parte desconocida. Cuando la persona ingresa a la vida laboral su trabajo es algo nuevo e interesante, mientras las exigencias de la organizacin son an muy bajas, lo cual produce un buen desempeo y, en consecuencia, un alto nivel de satisfaccin. A medida que avanza en edad, el trabajo se vuelve ms rutinario y las exigencias mayores, con lo 31

cual decrece el desempeo y el nivel de satisfaccin. A partir de los 30 la persona tiene la oportunidad de realizar tareas ms ricas, lograr mejores niveles de desempeo y un mayor nivel de satisfaccin laboral. Hacia los 60 la persona experimenta un declive de sus capacidades y un horizonte ms corto de actuacin, lo que origina un menor esfuerzo al ejecutar el trabajo; as, su desempeo decae y la satisfaccin baja. La misma explicacin se aplica para entender la asociacin entre la experiencia dentro de la empresa y el nivel de satisfaccin logrado. Cuando la persona empieza a realizar cualquier trabajo le ocurre lo mismo que a un joven recin iniciado en la vida laboral. Al comienzo todo le parece nuevo e interesante, al mismo tiempo que las exigencias de la organizacin son leves, por consiguiente, su desempeo es bueno y el nivel de satisfaccin alto; es decir, la experiencia se comporta de la misma manera que la edad. Ntese que si el trabajador realiza cambios muy frecuentes de empleo, al comienzo se sentir muy satisfecho y poco tiempo despus muy insatisfecho, lo cual lo puede llevara cambiar nuevamente de empleo. Ahora la relacin de la satisfaccin laboral con el nivel ocupacional de la persona. El grfico indica que mientras ms complejo es el trabajo mayor ser el nivel de satisfaccin, en otras palabras, los trabajadores menos tecnificados tienden a lograr un nivel ms pobre de satisfaccin. Esto puede ser una consecuencia del ingreso obtenido por los trabajadores de diferente nivel ocupacional. Como existe una asociacin directa entre la cantidad de dinero recibida y el nivel ocupacional dentro del que la persona se ubica, la satisfaccin podra deberse al salario ms que al nivel de calificacin. Finalmente, la relacin de la satisfaccin laboral con el nivel que la persona ocupa dentro de la organizacin es similar a la que existe con el nivel ocupacional, si bien el salario puede causar esta relacin, hay otros factores que tambin intervienen. En primer lugar, los profesionales y gerentes, muchos de los cuales son tambin propietarios, gozan de 32

mucha mayor autonoma que los empleados de menor nivel. En segundo lugar, los profesionales y gerentes obtienen refuerzos intrnsecos al realizar su trabajo, lo cual ocurre en menor medida con los trabajadores de nivel inferior. Se concluye que la autonoma permite concentrar el esfuerzo en aquellas actividades en las cuales uno encuentra mayor posibilidad de satisfacer las necesidades intrnsecas. Como esta orientacin significa adicionalmente un mayor ingreso, entonces el nivel organizacional ms alto permite lograr una mayor satisfaccin. Sonia Palma (2004) la satisfaccin laboral es un constructo que ha sido explicado con teoras diversas, desde las motivaciones hasta las interaccionistas, cada una de ellas plantea una lgica de relacin entre variables importantes de considerar para el diagnstico y propuesta de cambio. A continuacin se presenta una sistematizacin de las teoras ms relevantes:

Planteamiento Motivacional a) Teora Higiene-Motivacional Herzberg, F. (1968), propuso otra teora de gran impacto

organizacional y la prctica gerencial, es la Teora HigieneMotivacional8 tambin denominada Teora de los dos Factores.

Los factores higinicos son las caractersticas del contexto de trabajo, como las condiciones fsicas y ambientales que rodean al sujeto. Los factores motivacionales son las caractersticas del puesto del empleado, como el desarrollo de la carrera, reconocimiento, trabajo creativo, responsabilidad, promocin o ascenso y la utilizacin de habilidades personales.

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Segn Herzberg, cuando una persona est motivada por algo, por ejemplo, porque ve en el trabajo la posibilidad de realizacin personal, entonces su trabajo se convierte en una fuente de satisfaccin. De otro modo, si su trabajo no le brinda la oportunidad de logro, entonces esta persona no tendr motivacin para trabajar y estar no-satisfecha, que es diferente de estar insatisfecha. Cuando esta persona encuentre que su trabajo presenta un entorno adverso, por ejemplo, que las condiciones fsicas son desagradables, entonces su trabajo pasar a ser una fuente de insatisfaccin, porque los factores higinicos no estn adecuadamente resueltos. Si esas condiciones de trabajo mejoran, entonces la persona se encontrar no-insatisfecha. En resumen, los factores motivadores producen satisfaccin y los factores higinicos insatisfaccin. Esto equivale a sostener que una persona puede estar simultneamente satisfecha (presencia de factores motivadores) e insatisfecha (ausencia de factores higinicos). De igual forma, puede estar simultneamente nosatisfecha (ausencia de factores motivadores) y no-insatisfecha (presencia de factores higinicos). Eduard Freeman y Daniel Gilberth Jr., definen la motivacin empresarial como: Los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que exista un compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona". Por otro lado, la motivacin de los empleados mediante las expectativas de desempeo, afirma que las personas estn motivadas a trabajar cuando esperan lograr cosas que desean de sus trabajos. Tales cosas quiz incluyan la satisfaccin de las necesidades de seguridad, la emocin de realizar una tarea atractiva 34

o la capacidad de establecer y alcanzar metas difciles. Una premisa bsica del modelo de expectativas es que los empleados son personas racionales. Piensan en lo que deben hacer para obtener los premios y lo que los premios representan para ellos. Cuatro suposiciones sobre las causas de la conducta en las organizaciones constituyen la base para este modelo. Primero, una combinacin de fuerzas en la persona y en el ambiente determina la conducta. Las personas se unen a empresas con expectativas sobre sus empleos con base a sus necesidades, motivaciones y experiencias anteriores. Todos estos factores influyen en la forma en que las personas responden a una organizacin, pero dichos factores pueden cambiar, y de hecho cambian, con el transcurso del tiempo. Segundo, las personas deciden su propia conducta en las organizaciones, an cuando existan muchas limitaciones al comportamiento individual (por ejemplo, mediante reglas, tecnologa y normas de los grupos de trabajo). La mayora de las personas toma dos clases de decisiones conscientes: 1) decisiones de asistir al trabajo, quedarse en la misma empresa, y unirse a otras compaas (decisiones de pertenencia); y 2) decisiones acerca de qu trato producir, cun intensamente laborar y de calidad de trabajo (decisiones sobre el desempeo en el puesto). Tercero, personas diferentes tienen distintas necesidades y metas. Los empleados desean premios diferentes por su trabajo, lo que depende de su sexo, raza, edad y otras caractersticas. Cuarto, las personas deciden entre diversas alternativas con base en su percepcin de si cierto comportamiento conducir al resultado deseado. Las personas hacen aquello que perciben que los conducir a los premios deseados y evitan realizar aquello que perciben que conducir a resultados indeseables. 35

En general el modelo de expectativas afirma que las personas tienen sus propias necesidades e ideas sobre lo que desean de su trabajo (premios). Al tomar decisiones sobre la organizacin donde trabajarn y cun intensamente lo harn, actan con base en tales necesidades e ideas. El modelo tambin afirma que las personas no se hallan motivadas o desmotivadas de manera inherente, sino que la motivacin ms bien depende de las situaciones que enfrenten las personas y la forma en que sus respuestas se adapten a sus necesidades. As mismo, cabe hacer mencin, que existen perspectiva que explican las distintas facetas del comportamiento humano, las mismas que son tiles para la toma de decisiones de gestin. Perspectiva psicolgica: Es obvio que la motivacin de un trabajador va mucho ms all de los incentivos econmicos que pueda obtener como retorno a sus inversiones personales de tiempo y esfuerzo. Las personas traen consigo una serie de necesidades de poder, de reconocimiento social, de logros, de afecto de otras personas, de autorrealizacin; cuya satisfaccin puede ser ms poderosa que la consecucin de recompensas monetarias. Las personas poseen perfiles de personalidad, valores e intereses individuales que pueden encajar mejor o peor en contextos organizacionales y entornos de trabajo especficos.

Hay suficiente evidencia acumulada que demuestra que la autonoma en el puesto de trabajo, la utilizacin de habilidades diferentes, la realizacin de tareas completas con impacto socialmente motivadores visible, para y la retroalimentacin que tienen son factores de individuos necesidad

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autosuperacin. Sabemos que las personas son sensibles a las percepciones de equidad dentro y fuera de la organizacin. Sabemos que las personas en organizaciones con culturas igualitarias, donde todo el mundo es tratado por igual suelen estar ms comprometidas con la organizacin. Sabemos tambin que la capacidad de motivacin de una recompensa no econmica tiene que ver con la valoracin subjetiva que cada individuo hace de dicha recompensa, as como de la percepcin del individuo sobre su capacidad de conseguir los resultados asociados con la recompensa.

Desde un punto de vista psicolgico, las prcticas de gestin de recursos humanos son medios por los cuales las organizaciones tratan de dar forma a los patrones de conducta colectivos de los empleados. Los sistemas de seleccin, de evaluacin y de retribucin mandan mensajes a los empleados acerca de los comportamientos queda organizacin valora, acerca de sus prioridades, del tipo de persona buscada. La perspectiva psicolgica es fundamental a la hora de disear sistemas de evaluacin del rendimiento que promuevan comportamientos determinados. Tambin es fundamental a la hora de marcar tablas retributivas que no provoquen sentimientos de injusticia. La perspectiva psicolgica es fundamental a la hora de disear puestos de trabajo que consigan extraer el mximo potencial de cada individuo, as como para detectar necesidades de formacin y suplirlas con los mtodos ms adecuados. Perspectiva social: En las organizaciones las personas raramente actan de manera aislada, en la mayora de los casos lo hacen dentro de contextos sociales complejos, que influyen en su comportamiento ms all

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de experiencias y conocimientos individuales. Cada persona establece relaciones distintas con otras personas de dentro y de fuera de la organizacin. Son relaciones de naturaleza muy diversa, relaciones lder-subordinado, relaciones de amistad, relaciones de inters mutuo, relaciones duraderas, espordicas, superficiales o profundas. Cuando observamos estas relaciones en conjunto, nos encontramos lo que los socilogos denominan: redes sociales. La topologa de la red social en la que se encuentra un individuo, su tamao, su densidad, su amplitud, as como la posicin del individuo en ella, posicin central o perifrica, determina las fuentes de informacin a las que tiene acceso cada individuo, las influencias a las que est sometido, el poder que puede ejercer directa o indirectamente en otras personas de la organizacin. El conocimiento de las redes sociales existentes en una organizacin puede ser vital a la hora de manejar procesos de cambio. Las redes sociales pueden descubrir cules sern las barreras ms probables, cules son los individuos ms influyentes y que por tanto podrn ayudar a difundir los cambios, o cules son las vas ms efectivas para la comunicacin. La innovacin y la difusin de mejores prcticas son tambin procesos que fluyen sobre redes sociales. Algunas prcticas de gestin, como las orientadas a fomentar la gestin del conocimiento (Cabrera y Cabrera, 2002), tratan de fomentar la creacin de redes sociales especficas para la difusin de informacin entre personas o grupos de conocimiento complementario.

Planteamientos basados en la discrepancia b) Teora del Ajuste en el Trabajo 38

Esta teora fue desarrollada por Davis R., England y Lofquist (1964); Davis y Lofquist (1968) y Dawis (1994). Este modelo ha sido calificado como una de las teoras ms completas del cumplimiento de necesidades y valores. Esta teora esta centrada en la interaccin entre el individuo y el ambiente; es ms, Dawis y Lofquist (1984) sealan que la base de la misma es el concepto de correspondencia entre el individuo y el ambiente, en este caso el ambiente laboral, el mantenimiento de esta correspondencia es un proceso continuo y dinmico denominado por los autores ajuste en el trabajo. La satisfaccin no se deriva nicamente del grado en que se cubren las necesidades de los trabajadores, sino del grado en que el contexto laboral atiende, adems de las necesidades, los valores de dichos trabajadores. Dawis R. (1994) sostiene que la satisfaccin o insatisfaccin es el resultado de la correspondencia o discrepancia entre las necesidades, valores, habilidades esperadas en el trabajo y lo que se obtiene en realidad. Seala que hay tres variables dependientes: la satisfaccin laboral del individuo, los resultados satisfactorios y la antigedad laboral. Las variables independientes seran: las destrezas y habilidades personales, las destrezas y habilidades requeridas por una posicin dada, la correspondencia entre ambos tipos de destrezas y habilidades, las necesidades y los valores de la persona, los refuerzos ocupacionales; y la correspondencia entre las necesidades y los valores de la persona y los refuerzos ocupacionales. c) Teora de la Discrepancia

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Fue planteada por Locke (1969, 1976, 1984), sostiene que la satisfaccin laboral est en funcin de los valores laborales ms importantes para la persona que pueden ser obtenidos a travs del propio trabajo y las necesidades de esa persona, en este sentido, Locke (1976,1984) argumenta que los valores de una persona estn ordenados en funcin de su importancia, de modo que cada persona mantiene una jerarqua de valores. Las emociones son consideradas por Locke como la forma con que se experimenta la obtencin o la frustracin de un valor dado (Locke, 1976). Seala que la satisfaccin laboral resulta de la percepcin de que un puesto cumple o permite el cumplimiento de valores laborales importantes para la persona, condicionado al grado en que esos valores son congruentes con las necesidades de la persona. Sonia Palma (2004) la descripcin de la faceta o aspectos del trabajo y el valor que le atribuimos son elementos que determinan los criterios de satisfaccin, por lo que, la insatisfaccin puede generarse por: La discrepancia entre la cantidad de una faceta que el sujeto dice tiene el trabajo y el que le gustara tener. El grado de importancia personal o valor que el trabajador asigna a cada faceta del trabajo y el que contrasta con la experiencia. d) Teora de la Satisfaccin por Facetas Lawler (1973) plantea que existe relacin entre satisfaccin y rendimiento, mediadamente sta por las recompensas obtenidas (medicin intrapersonal) y la equidad percibida en las recompensas (medicin interpersonal).

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En el siguiente grfico se presenta el modelo de satisfaccin en el trabajo de Lawler y Porter (1984).

PERCEPCIN EQUITATIVA DE REFUERZOS REFUERZOS INTRNSECOS PERFORMANCE (cumplimiento) REFUERZOS EXTRNSECOS SATISFACCIN

Segn este punto de vista, la labor gerencial consiste en actuar de manera consistente a la conducta que las personas presentan, es decir, reforzar el comportamiento que lo amerite y sancionar o no reforzar la conducta indeseable, de esta manera, mediante el manejo contingente de los refuerzos el supervisor modela la conducta de sus subordinados y logra que stos se encuentren satisfechos en el trabajo. De acuerdo con el modelo, la performance o desempeo conduce a la obtencin de determinados refuerzos (intrnsecos o extrnsecos). Los refuerzos intrnsecos, como la autorrealizacin, tienen una relacin ms directa con la satisfaccin porque es el propio individuo quien se los administra, en cambio, los refuerzos extrnsecos, como el salario, la promocin o el estatus, son mucho ms difciles de relacionar con el desempeo, inclusive si la organizacin posee una poltica para evaluar el desempeo y reforzar de alguna manera los mritos logrados. El modelo tambin sugiere que los refuerzos no estn directamente asociados con la satisfaccin, ya que tales refuerzos se encuentran moderados por el grado en que el individuo perciba, que son equitativos a su esfuerzo. En otras palabras, los refuerzos dependen de cunto considera la persona que debe recibir y cunto recibe 41

efectivamente por el trabajo realizado. En este proceso interviene la percepcin de la persona, as, no slo hay diferencias en los refuerzos que las personas prefieren, sino tambin en la forma como son percibidos tales refuerzos. Para tener una claridad suficiente al respecto, conviene indicar la manera como se relacionan los mltiples factores que afectan el desempeo, esto permitir entender mejor la conducta individual de cualquier persona, es por ello que en el siguiente grfico se presenta un modelo que ilustra los factores determinantes del desempeo.

HABILIDAD PERCEPCIN DE REFUERZOS "OBTENIDOS" MOTIVACIN DESEMPEO PERCEPCIN DE REFUERZOS "DESEADOS" PERSONALIDAD APRENDIZAJE SATISFACCIN

El grfico sugiere que el desempeo est determinado por tres factores: a) El grado de habilidad que la persona tiene para hacer una determinada tarea (destrezas, habilidades y conocimientos); b) La personalidad caracterstica de la persona que va a realizar dicha tarea; y c) El grado de motivacin previo a la ejecucin del trabajo. Una vez producido el desempeo, la persona obtiene determinados refuerzos y los compara con aquellos que desea. Dependiendo del ajuste percibido entre los refuerzos "obtenidos" y "deseados", la persona afecta su nivel de motivacin inicial modificndolo para la ejecucin de una nueva tarea, es decir, se produce el aprendizaje.

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A la larga, este proceso tambin afecta el nivel de habilidad y la personalidad del individuo. Si la persona logra satisfacer regularmente sus necesidades, estar ms dispuesta a adquirir todas las destrezas, habilidades y conocimientos necesarios para un mejor desempeo de las tareas que le han sido asignadas, igualmente, su personalidad resultar afectada, pues se sentir ms segura y confiada en s misma. Planteamientos derivados de la situacin e) Teora del Procesamiento de la Informacin Social Salancik y Pfeffer (1978) los individuos, como organismos

adaptativos, adaptan las actitudes, conductas y creencias a su contexto social y a la realidad de sus situaciones y conductas pasadas y presentes. El ambiente social de la persona es una fuente importante de informacin, dicho ambiente ofrece claves que utilizan los individuos para construir e interpretar los eventos y tambin ofrece informacin acerca de como deberan ser las actitudes y opiniones de la persona. El contexto social tiene dos efectos generales sobre las actitudes y necesidades, el primero es el efecto directo de la influencia social de la informacin, es decir, permite a la persona la construccin directa de significado a travs de las guas referentes a las creencias, actitudes y necesidades socialmente aceptables y las razones para la accin que son aceptables; en segundo lugar, un efecto indirecto del contexto social sobre el proceso por el que se utilizan las acciones para construir actitudes y necesidades. La satisfaccin es el resultante del procesamiento de informacin del propio sujeto en relacin a su trabajo en interaccin con la informacin que le provee el propio ambiente laboral. Palma (2004).

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f) Teora de eventos situacionales Quarstein, MacAfee y Glassman (1992) responder a tres preguntas. Estas son: por qu algunos empleados, an ocupando puestos donde las facetas laborales tradicionales son adecuadas (salario, oportunidades de promocin o condiciones de trabajo) indican que tienen una satisfaccin laboral baja?, por qu algunos empleados que estn en puestos similares de la misma o de diferentes organizaciones con salario, oportunidades de promocin o condiciones de trabajo similares tienen diferentes niveles de satisfaccin laboral? y por qu cambian los niveles de satisfaccin laboral a lo largo del tiempo a pesar de que los aspectos laborales permanecen relativamente estables?. La teora de los eventos situacionales mantiene que la satisfaccin laboral est determinada por dos factores denominados caractersticas situacionales y eventos situacionales. Las caractersticas situacionales son las facetas laborales que la persona tiende a evaluar antes de aceptar el puesto, tales como la paga, las oportunidades de promocin, las condiciones de trabajo, la poltica de la compaa y la supervisin; esta informacin es comunicada antes de ocupar el puesto. Los eventos situacionales son facetas laborales que no tienden a ser preevaluadas, sino que ocurren una vez que el trabajador ocupa el puesto, a menudo no son esperadas por l y pueden causar sorpresa al individuo. Las caractersticas situacionales que los pueden eventos ser fcilmente son

categorizadas,

mientras

situacionales

especficos de cada situacin. Como puede verse, esta teora asume que la satisfaccin laboral es resultado de las respuestas emocionales ante la situacin con la que se encuentra la persona en su organizacin. 44

Planteamiento Dinmico g) Este modelo fue elaborado por Bruggemann, Grosskurth y Ulich (1975), plantearon que el grado de satisfaccin es el producto de las satisfacciones individuales, as como las influencias del medio y las construcciones significativas que se elaboran en dicha interaccin. Las seis formas de satisfaccin laboral resultantes son las siguientes: 1. La satisfaccin laboral progresiva: el individuo incrementa su nivel de aspiraciones con vistas a conseguir cada vez mayores niveles de satisfaccin. 2. La satisfaccin laboral estabilizada: el individuo mantiene su nivel de aspiraciones. 3. La satisfaccin laboral resignada: el individuo, reduce su nivel de aspiraciones para adecuarse a las condiciones de trabajo. 4. La insatisfaccin laboral constructiva: el individuo, siente insatisfaccin y mantiene su nivel de aspiraciones buscando formas de solucionar y dominar la situacin sobre la base de una suficiente tolerancia a la frustracin. 5. La insatisfaccin laboral fija: el individuo, mantiene su nivel de aspiraciones y no intenta dominar la situacin para resolver sus problemas. 6. La pseudo-satisfaccin laboral: el individuo, siente frustracin y ve los problemas como no solucionables manteniendo su nivel de aspiraciones. Sonia Palma (2004) la Escala SL-SPC se disea bsicamente con el sustento de los planteamientos de la Teora Higiene-Motivacional, aunque su anlisis e interpretacin se enriquecen de los planteamientos tanto de la teora mencionada como adems de teoras vinculadas de la Discrepancia y la Dinmica.

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1.3.

DEFINICIN DE TMINOS BSICOS

Trabajo: medida del esfuerzo hecho por los seres humanos.

Trabajo asalariado: un individuo realiza cierta actividad productiva por la que recibe un salario, que es el precio del trabajo dentro del mercado laboral.

Trabajo en equipo: nmero reducido de personal con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planteamiento comn y con responsabilidad mutua compartida.

Satisfaccin laboral: por ser una actitud, la satisfaccin laboral es una tendencia relativamente estable de responder consistentemente al trabajo que desempea la persona. Est basada en las creencias y valores desarrollados por la propia persona hacia su trabajo.

Motivacin laboral: es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona, en el ambiente donde realizada sus actividades laborales.

Clima organizacional: utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras o procesos que ocurren en el medio laboral.

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Cultura

organizacional9:

representa

un

patrn

complejo

de

creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organizacin que evoluciona con el paso del tiempo.

Cada organizacin tiene un modo, un estilo de hacer las cosas. A esto se llama cultura organizacional, y se refleja, da tras da, en el clima que se vive al interior de la organizacin.

Servicio al cliente: satisfacer la multitud de necesidades menos obvias del cliente, como por ejemplo, escucharlos con empata cuando tiene algn problema.

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. (2004). Comportamiento Organizacional (Dcima Edicin). Mxico, DF: Thomson Learning, Inc. (pgina 378). En forma ms especfica, la cultura organizacional incluye: - Formas rutinarias de comunicarse, como rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje comn; - Las normas que comparten individuos y equipos de toda la organizacin; - Los valores dominantes que mantienen las organizaciones, como la calidad del producto o el liderazgo en precios; - La filosofa que gua las polticas y la toma de decisiones de la organizacin; - Las reglas de juego para llevarse bien en la organizacin o los trucos que el recin llegado tiene que aprender para convertirse en un integrante aceptado; y - El sentimiento o clima que se transmite en una organizacin por la disposicin fsica y la forma en que los integrantes interactan con clientes, proveedores y otras instancias externas.

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III.

MATERIALES Y MTODOS

III.1. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES


Escala de medicin Ordinal

Variable SATISFAC CIN LABORAL

Dimensin Significacin de tareas

Indicadores - Me siento bien conmigo mismo. - Mi tarea es valiosa. - Me siento til. - Mi trabajo me aburre. - Me gusta mi trabajo. - Me siento complacido con mi actividad.

ndice Muy satisfecho Satisfecho Promedio Insatisfecho Muy insatisfecho

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Muy satisfecho Ambiente es ideal. Relacin con compaeros Relacin con jefes. Solidaridad en el grupo de trabajo. Satisfecho Promedio Insatisfecho Muy insatisfecho Muy satisfecho - Recibo maltrato por parte de la empresa. Reconocimient - Me disgusta el horario. o personal y/o - Sensacin de explotacin. social - No reconocen mi esfuerzo. Satisfecho Promedio Insatisfecho Muy insatisfecho Muy satisfecho - Sueldo es bajo. - Cubre expectativas econmicas. Satisfecho Promedio Insatisfecho Muy insatisfecho Ordinal Ordinal Ordinal

Condiciones de trabajo

Beneficios econmicos

III.2. DISEO METODOLGICO TIPO DE ESTUDIO Y DISEO El tipo de estudio que se aplica en la presente investigacin es descriptivo, el cual resume y describe los datos mediante un conjunto de mtodos, tcnicas o procedimientos para recopilar, organizar, presentar y analizar datos con el fin de describirlos o de realizar interpretaciones y generalizaciones vlidas.

3.3 POBLACIN, MUESTRA DE ESTUDIO y MUESTREO

49

3.3.1 Poblacin La poblacin est constituida por todo el personal de la Unidad de Atencin al Cliente de la empresa Electronorte S.A., con excepcin de la jefatura. 3.3.2 Muestra La muestra poblacional la confirman 62 trabajadores

pertenecientes a la Unidad de Atencin al Cliente de la empresa Electronorte S.A.

3.4.

MTODOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS. 3.4.1 Tcnicas de investigacin Para la realizacin del la investigacin, los datos fueron obtenidos aplicando laboral. El cuestionario fue elaborado y validado por Sonia Palma Carrillo, el mismo que se aplic a empleados dependientes en entidades de Lima Metropolitana. Consta de 27 tems, los que se han sistematizado de acuerdo a los factores que determinan la satisfaccin laboral. Factor I Significacin de Tareas un cuestionario validado de nivel de satisfaccin

Disposicin al trabajo en funcin a la existencia o disponibilidad de elementos o disposiciones normativas que regulan la actividad laboral. 50

Factor II

Condiciones de Trabajo

Evaluacin del trabajo en funcin a la existencia o disponibilidad de elementos o disposiciones normativas que regulan la actividad laboral. Factor III Reconocimiento Personal y/o Social

Tendencia evaluativa del trabajo en funcin al reconocimiento propio o de personas asociadas al trabajo, con respecto a los logros en el trabajo o por el impacto de stos en resultados indirectos. Factor IV Beneficios Econmicos

Disposicin al trabajo en funcin a aspectos remunerativos o incentivos econmicos como producto del esfuerzo en la tarea asignada. Cabe mencionar, que en cada factor se han determinado las siguientes tendencias: Sexo. Estado civil. Nmero de hijos. Tipo de ttulo acadmico. Grado acadmico. Tipo de planilla. Unidad de negocio a la que pertenecen. Puesto de trabajo.

3.5. PLAN DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS Para la realizacin del procesamiento y anlisis de datos se utilizara el programa SL SPC, elaborada y validada por Sonia Palma Carrillo, la cual est conformada por 27 tems tanto positivos como negativos, que 51

son medidos a travs de una escala Likert con puntajes que van de 1 a 5 en cada tem. En una primera etapa se solicit autorizacin a la Gerencia Comercial de la empresa Electronorte S.A. y posteriormente se requiri el apoyo de los colaboradores de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de las Unidades de Negocio.

IV. I.

RESULTADOS Y DISCUSIONES

Satisfaccin Laboral de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A. A nivel general se observa que un 45.2% de trabajadores de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales, muestran un nivel de satisfaccin en el promedio. Esto indicara que para estas personas hay presencia tanto de sentimientos positivos como negativos hacia el trabajo que constituyen una influencia para una relativa aceptacin del trabajo.

52

50.0 45.0 40.0 35.0 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 Muy Insatisfecho insatisfecho 1.6 24.2

45.2

25.8

3.2

Prom edio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Figura 1: Satisfaccin Laboral de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

En este sentido se

sugerira realizar una intervencin a travs de la

contrastacin de ideas y/o sentimientos hacia el trabajo. Haciendo tambin un replanteamiento de los elementos organizacionales de la empresa, que favorezcan a las actitudes positivas de los trabajadores.

Tabla 1: Satisfaccin Laboral de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

Nivel de Satisfaccin Laboral Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho Total

Empleados 1 15 28 16 2 62

% 1.6 24.2 45.2 25.8 3.2 100.0

53

Factor: Significacin de Tareas de los empleados en la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A. El primer nivel a analizar es la Significacin de Tareas, que constituye la disposicin de los empleados hacia el trabajo en funcin a atribuciones asociadas a que el trabajo personal logra sentido de esfuerzo, realizacin, equidad y/o aporte material para ellos. Teniendo presente esto, diremos que para un 33.9% de empleados, el trabajo es medianamente significativo en estos aspectos, es decir para ellos las atribuciones de valor son relativas e insuficientes. Tambin observamos a un 32.3% que muestran estar muy satisfechos en cuanto a la significacin de tareas, es decir para este grupo la actividad laboral tiene un significado de valor personal y social; se efecta con mucha complacencia por lo que convendra intervenir retroalimentando esta actitud positiva.

33.9 35.0 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 Muy Insatisfecho insatisfecho Prom edio Satisfecho 6.5 6.5 21.0

32.3

Muy Satisfecho

Figura 2: Escala de Significacin de Tareas de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

Para el 33.9% de trabajadores con una satisfaccin en el promedio se sugiere revisar experiencias favorables y adversas que puedan ayudar a mejorar significados de la actividad laboral. 54

Tabla 2: Escala de Significacin de Tareas de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

Escala de Significacin de Tareas Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho Total

Empleados 4 4 21 13 20 62

% 6.5 6.5 33.9 21.0 32.3 100.0

Factor: Condiciones del Trabajo de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A. El segundo factor lo constituyen las Condiciones del Trabajo. En esta dimensin se hace una evaluacin del trabajo en funcin a la existencia o disponibilidad de elementos o disposiciones normativas que regulan la actividad laboral. En esta dimensin se observa que para un 51.7% de los trabajadores (ms de la mitad) existe un nivel de satisfaccin en el promedio; es decir los elementos fsicos, materiales, normativos y/o de relacin con la autoridad, para este grupo de personas, pudieran no estar ejerciendo positiva disposicin hacia el trabajo.

55

60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 Muy Insatisfecho insatisfecho 3.3 23.3

51.7

21.7

3.3

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Figura 3: Escala para las Condicin de Trabajo de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

En este sentido, convendra identificar qu condiciones laborales son las aceptadas y cules generan reactividad a fin de evaluar ajustes en las condiciones y/o el trabajador. Tabla 3: Escala para las Condiciones de Trabajo de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
Escala para Condiciones de Trabajo Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho Total

Empleados 2 14 31 13 2 62

% 3.3 23.3 51.7 21.7 3.3 100.0

Factor: Reconocimiento personal y/o Social de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A. El tercer factor, es denominado Reconocimiento Personal y/o Social, que constituye la tendencia evaluativo del trabajo en funcin del reconocimiento 56

propio o de personas asociadas al trabajo, con respecto a los logros en el trabajo o por el impacto de stos en resultados indirectos.

50.0 45.0 40.0 35.0 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 Muy Insatisfecho insatisfecho 17.7

45.2

27.4

6.5 3.2

Prom edio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Figura 4: Escala para el Reconocimiento personal y/o Social de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

En esta dimensin encontramos a un 45.2% de empleados que muestran un nivel de satisfaccin en el promedio, lo que estara revelando un relativo reconocimiento y pueden existir situaciones que estn generando indisposicin hacia el trabajo, conviene el esclarecimiento de las insatisfacciones y el planteamiento de mecanismos de ajustes mutuos. Tabla 4: Escala para el Reconocimiento personal y/o Social de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

Escala para el Reconocimiento Personal y/o Social Empleados Muy insatisfecho 2 Insatisfecho 11 Promedio 28 Satisfecho 17 Muy Satisfecho 4 Total 62

% 3.2 17.7 45.2 27.4 6.5 100.0

57

Factor: Beneficios Econmico de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A. La cuarta dimensin corresponde a los Beneficios Econmicos, que vendra a ser la disposicin al trabajo en funcin a aspectos remunerativos o incentivos econmicos como producto del esfuerzo en la tarea asignada.
60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 Muy Insatisfecho insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho 6.5 22.6 56.5

11.3 3.2

Figura 5: Escala para los Beneficios Econmicos de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

Es aqu donde observamos el porcentaje ms alto de trabajadores con un nivel medio de satisfaccin en cuanto a los beneficios econmicos; revelando sentimientos de aceptacin hacia la remuneracin 10 econmica. Tabla 5: Escala para los Beneficios Econmicos de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.

Escala para Beneficios


10

Empleados

Rodas Ramrez, Enrique y Rodas Ramrez, Santiago (2003). Manual Laboral de la Actividad Privada y Pblica. (1era. Ed.). Per, Lima: Editorial Rodhas. Remuneracin: Es fijada por las partes en el contrato de trabajo o por convenio colectivo de trabajo a domicilio, en base a criterios de remuneracin por produccin, bajo la modalidad de valor hora o tarifa por bien o servicio producido.

58

Econmicos Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho Muy Satisfecho Total

4 7 35 14 2 62

6.5 11.3 56.5 22.6 3.2 100.0

59

II.

Satisfaccin Laboral en la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el sexo del empleado. Satisfaccin Laboral El primer aspecto que servir como descriptor de la satisfaccin laboral, constituye el sexo del empleado. Tomamos en cuenta que el 50% de trabajadores en la Unidad de Atencin al Cliente son varones y el 50% restante son mujeres. En ellos observamos comportamientos relativamente iguales, es decir tanto en hombres (48.4%) como en mujeres (41.9%) existe un predominio de trabajadores con una satisfaccin laboral en el promedio.
50.0 45.0 40.0 35.0 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 Muy insatisfecho Insatisfecho Prom edio Satisfecho Muy Satisfecho 6.5 3.2 0.0 0.0 19.4 29.0 22.6 29.0 48.4 41.9

Femenino

Masculino

Figura 6: Nivel de Satisfaccin Laboral de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su sexo.

60

Escala Significacin de Tareas

40.0 35.0 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 Muy insatisfecho Insatisfecho 3.2 3.2 9.7 9.7 32.3

38.7 35.5

25.8 22.6 19.4

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Fem enino

Masculino

Figura 7: Escala para la Significacin de Tareas de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su sexo.

Escala Condicione de Trabajo

60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 Muy insatisfecho Insatisfecho 3.2 3.2 25.8 19.4 45.2

54.8

22.6

19.4

3.2 3.2

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Fem enino

Masculino

Figura 8: Escala para las Condiciones de Trabajo de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su sexo.

61

Escala Reconocimiento Personal y/o Social

60.0 50.0 38.7 40.0

51.6

29.0 30.0 20.0 10.0 0.0 Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio 6.5 0.0 22.6 12.9

25.8

9.7 3.2

Satisfecho

Muy Satisfecho

Femenino

Masculino

Figura 9: Escala para el Reconocimiento Personal y/o Social de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su sexo.

Escala Beneficios Econmicos

60.0 50.0 40.0 30.0

58.1

54.8

25.8 19.4

20.0 9.7 10.0 0.0 Muy insatisfecho 3.2 9.7

12.9 3.2 3.2

Insatisfecho

Prom edio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Fem enino

Masculino

Figura 10: Escala para los Beneficios Econmicos de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su sexo.

62

Tabla 6: Nivel de Satisfaccin Laboral en cada una de las dimensiones, teniendo en cuenta el sexo del empleado de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
E scalas de S atisfaccin L aboral S atis faccin L aboral Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atis fecho Muy S atisfecho S ig nficicacin de Tareas Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atis fecho Muy S atisfecho Condiciones de Trabajo Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atis fecho Muy S atisfecho R econocim iento pers onal y /o solcial Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atis fecho Muy S atisfecho Beneficios Econm icos Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atis fecho Muy S atisfecho S exo % Masculino 1 00.0 3.2 19.4 48.4 22.6 6.5 1 00.0 3.2 3.2 32.3 22.6 38.7 1 00.0 3.2 25.8 45.2 22.6 3.2 1 00.0 6.5 22.6 38.7 29.0 3.2 1 00.0 9.7 9.7 58.1 19.4 3.2 31 0 9 13 9 0 31 3 3 11 6 8 31 1 6 17 6 1 31 0 4 16 8 3 31 1 4 17 8 1

F em enino 31 1 6 15 7 2 31 1 1 10 7 12 31 1 8 14 7 1 31 2 7 12 9 1 31 3 3 18 6 1

% 100.0 0.0 29.0 41.9 29.0 0.0 100.0 9.7 9.7 35.5 19.4 25.8 100.0 3.2 19.4 54.8 19.4 3.2 100.0 0.0 12.9 51.6 25.8 9.7 100.0 3.2 12.9 54.8 25.8 3.2

Total 6 2 1 15 28 16 2 6 2 4 4 21 13 20 6 2 2 14 31 13 2 6 2 2 11 28 17 4 6 2 4 7 35 14 2

% 100 .0 1.6 24.2 45.2 25.8 3.2 100 .0 6.5 6.5 33.9 21.0 32.3 100 .0 3.2 22.6 50.0 21.0 3.2 100 .0 3.2 17.7 45.2 27.4 6.5 100 .0 6.5 11.3 56.5 22.6 3.2

63

III.

Satisfaccin Laboral en la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el estado civil del empleado. Satisfaccin Laboral

100%

4.5 27.3

2.5 25.0

80%

60%

31.8

52.5

40% 31.8 20% 4.5 0% Casado Muy insatisfecho Insatisfecho Prom edio 20.0 0.0 Soltero Satisfecho Muy Satisfecho

Figura 11: Satisfaccin laboral de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su estado civil.

64

Escala Significacin de Tareas

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Casado Muy insatisfecho Insatisfecho Prom edio Soltero Satisfecho Muy Satisfecho 9.1 4.5 36.4 32.5 5.0 7.5 18.2 22.5 31.8 32.5

Figura 12: Escala para Significacin de Tareas de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su estado civil.

Escala Condiciones de Trabajo

0.0 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Casado Muy insatisfecho Insatisfecho Prom edio 9.1 36.4 27.3 27.3

5.0 17.5

62.5

15.0 0.0 Soltero Satisfecho Muy Satisfecho

Figura 13: Escala para las Condiciones de Trabajo de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su estado civil.

65

Escala Reconocimiento Personal y/o Social

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

9.1

5.0 25.0

31.8

36.4

50.0

18.2 4.5 Casado

17.5 2.5 Soltero Prom edio Satisfecho Muy Satisfecho

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Figura 14: Escala para el Reconocimiento Personal y/o Social de los empleados de la Unidad Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su estado civil.

Escala Beneficios Econmicos

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

9.1 27.3

0.0 20.0

62.5 45.5

13.6 4.5 Casado

10.0 7.5 Soltero Prom edio Satisfecho Muy Satisfecho

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Figura 15: Escala para los Beneficios Econmicos de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su estado civil.

66

Tabla 7: Nivel de Satisfaccin Laboral en cada una de las dimensiones, teniendo en cuenta el estado civil del empleado de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
E s calas de S atis faccin L aboral S atis faccin L aboral Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho S ig nificacin de Tareas Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho E stado_Civil % S oltero 100.0 4.5 31.8 31.8 27.3 4.5 100.0 4.5 9.1 36.4 18.2 31.8 4 0 0 8 21 10 1 4 0 3 2 13 9 13

C asado 22 1 7 7 6 1 22 1 2 8 4 7

% 100 .0 0.0 20.0 52.5 25.0 2.5 100 .0 7.5 5.0 32.5 22.5 32.5

Total 62 1 15 28 16 2 62 4 4 21 13 20

% 100.0 1.6 24.2 45.2 25.8 3.2 100.0 6.5 6.5 33.9 21.0 32.3

Condicionesde Trabajo Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho R econocim iento pers onal y /o solcial Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho B eneficios Econm icos Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho

22 2 8 6 6 0 22 1 4 8 7 2 22 1 3 10 6 2

100.0 9.1 36.4 27.3 27.3 0.0 100.0 4.5 18.2 36.4 31.8 9.1 100.0 4.5 13.6 45.5 27.3 9.1

4 0 0 6 25 7 2 4 0 1 7 20 10 2 4 0 3 4 25 8 0

100 .0 0.0 15.0 62.5 17.5 5.0 100 .0 2.5 17.5 50.0 25.0 5.0 100 .0 7.5 10.0 62.5 20.0 0.0

62 2 14 31 13 2 62 2 11 28 17 4 62 4 7 35 14 2

100.0 3.2 22.6 50.0 21.0 3.2 100.0 3.2 17.7 45.2 27.4 6.5 100.0 6.5 11.3 56.5 22.6 3.2

67

IV.

Satisfaccin Laboral en la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el nmero de hijos del empleado. Satisfaccin Laboral
60.0 50.0 40.0 35.7 30.0 20.0 10.0 0.0 3.7 0.0 Muy insatisfecho 22.2 19.0 28.6 23.8 35.7 52.4 48.1

11.1 4.8 3.7 0.0 Muy Satisfecho

Insatisfecho 0

Prom edio 1-2

Satisfecho 3=<

Figura 16: Satisfaccin laboral de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su nmero de hijos.

Escala Significacin de Tareas


60.0 50.0 40.0 35.7 30.0 20.0 14.8 10.0 0.0 0.0 Muy insatisfecho 14.3 7.4 0.0 Insatisfecho 0 0.0 Satisfecho 3=< 22.2 33.3 22.2 33.3 50.0

47.6

19.0

Prom edio 1-2

Muy Satisfecho

Figura 17: Escala para la Significacin de Tareas de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su nmero de hijos.

68

Escala Condiciones de Trabajo


70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 7.4 Insatisfecho 0 Promedio 1-2 Satisfecho 3=< 35.7 33.3 42.9 59.3

29.6 23.8 14.3

7.1 3.7 0.0 Muy insatisfecho

7.4 0.0 Muy Satisfecho

Figura 18: Escala para las Condiciones de Trabajo de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su nmero de hijos.

Escala Reconocimiento Personal y/o Social


60.0 50.0 40.0 35.7 30.0 20.0 14.8 14.3 10.0 0.0 7.4 0.0 Muy insatisfecho 7.4 7.1 4.8 Insatisfecho 0 Prom edio 1-2 Satisfecho 3=< Muy Satisfecho 28.6 33.3 28.6 22.2

48.1 47.6

Figura 19: Escala para el Reconocimiento Personal y/o Social de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su nmero de hijos.

69

Escala Beneficios Econmicos

70.0 60.0 50.0 40.0

66.7 59.3

35.7 30.0 20.0 10.0 0.0 11.1 4.8 0.0 Muy insatisfecho 11.1 0.0 Insatisfecho 0 28.6

35.7

19.0 18.5 9.5 0.0 Muy Satisfecho

Prom edio 1-2

Satisfecho 3=<

Figura 20: Escala para los Beneficios Econmicos de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su nmero de hijos.

70

Tabla 8: Nivel de Satisfaccin Laboral en cada una de las dimensiones, teniendo en cuenta el nmero de hijos del empleado de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
Nm ero de hijos 1- 2 % 3 =<
2 1 0 4 11 5 1 2 1 0 0 10 7 4 2 1 0 7 9 5 0 2 1 0 3 10 7 1 2 1 1 0 14 4 2 100.0 0.0 19.0 52.4 23.8 4.8 100.0 0.0 0.0 47.6 33.3 19.0 100.0 0.0 33.3 42.9 23.8 0.0 100.0 0.0 14.3 47.6 33.3 4.8 100.0 4.8 0.0 66.7 19.0 9.5 14 0 5 4 5 0 14 0 2 5 0 7 14 1 5 6 2 0 14 0 4 5 4 1 14 0 4 5 5 0

Escalasde S atis faccin L aboral S atisfaccin L aboral Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atis fecho S ig nificacin de Tareas Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atis fecho Condiciones de Trabajo Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atis fecho Reconocim iento pers onal y /o s olcial Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atis fecho Beneficios E conm icos Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atis fecho

0
27 1 6 13 3 1 27 4 2 6 6 9 27 1 2 16 8 2 27 2 4 13 6 2 27 3 3 16 5 0

%
100.0 3.7 22.2 48.1 11.1 3.7 100.0 14.8 7.4 22.2 22.2 33.3 100.0 3.7 7.4 59.3 29.6 7.4 100.0 7.4 14.8 48.1 22.2 7.4 100.0 11.1 11.1 59.3 18.5 0.0

%
100 .0 0.0 35.7 28.6 35.7 0.0 100 .0 0.0 14.3 35.7 0.0 50.0 100 .0 7.1 35.7 42.9 14.3 0.0 100 .0 0.0 28.6 35.7 28.6 7.1 100 .0 0.0 28.6 35.7 35.7 0.0

Total
62 1 15 28 16 2 62 4 4 21 13 20 62 2 14 31 13 2 62 2 11 28 17 4 62 4 7 35 14 2

%
100.0 3.1 46.9 87.5 50.0 6.3 100.0 12.5 12.5 65.6 40.6 62.5 100.0 6.3 43.8 96.9 40.6 6.3 100.0 6.3 34.4 87.5 53.1 12.5 100.0 12.5 21.9 109.4 43.8 6.3

71

V.

Satisfaccin Laboral en la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de ttulo acadmico del empleado. Satisfaccin Laboral

15.4 Muy Satisfecho 0.0 0.0 30.8 29.7 8.3 23.1 Promedio 48.6 58.3 23.1 21.6 33.3 7.7 Muy insatisfecho 0.0 0.0 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0

Satisfecho

Insatisfecho

No tiene

Tcnico

Universitario

Figura 21: Satisfaccin Labora de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de ttulo acadmico que posee.

72

Escala Significacin de Tareas

30.8 Muy Satisfecho 8.3 23.1 Satisfecho 16.7 23.1 Prom edio 32.4 50.0 7.7 Insatisfecho 5.4 8.3 15.4 Muy insatisfecho 0.0 16.7 0.0 No tiene 10.0 20.0 Tcnico 30.0 40.0 50.0 60.0 21.6 40.5

Universitario

Figura 22: Escala para la Significacin de Tareas de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de ttulo acadmico que poseen.

73

Escala Condiciones de Trabajo

7.7 Muy Satisfecho 0.0 8.3 30.8 Satisfecho 8.3 38.5 Promedio 51.4 58.3 15.4 Insatisfecho 24.3 25.0 7.7 Muy insatisfecho 2.7 0.0 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 21.6

No tiene

Tcnico

Universitario

Figura 23: Escala para las Condiciones de Trabajo de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de ttulo acadmico que poseen.

74

Escala Reconocimiento Personal y/o Social

15.4 Muy Satisfecho 0.0 38.5 Satisfecho 16.7 23.1 Promedio 51.4 50.0 7.7 Insatisfecho 16.2 33.3 15.4 Muy insatisfecho 0.0 0.0 0.0 No tiene 10.0 20.0 Tcnico 30.0 40.0 50.0 60.0 27.0 5.4

Universitario

Figura 24: Escala para el Reconocimiento Personal y/o Social de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de ttulo acadmico que poseen.

75

Escala Beneficios Econmicos

7.7 Muy Satisfecho 2.7 0.0 38.5 Satisfecho 16.2 25.0 38.5 Promedio 62.2 58.3 0.0 Insatisfecho 13.5 16.7 15.4 Muy insatisfecho 0.0 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 5.4

No tiene

Tcnico

Universitario

Figura 25: Escala para los Beneficios Econmicos de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de ttulo acadmico que poseen.

76

Tabla 9: Nivel de Satisfaccin laboral en cada una de las dimensiones, teniendo en cuenta el tipo de ttulo acadmico que posee el empleado de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
Tipo de ttulo Es calasde S atis faccin No tiene L aboral S atis faccin L aboral Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atis fecho Muy S atisfecho S ig nificacin de Tareas Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atis fecho Muy S atisfecho C ondiciones de Trabajo Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atis fecho Muy S atisfecho R econocim iento pers onal y /o s olcial Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atis fecho Muy S atisfecho BeneficiosEconm icos Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atis fecho Muy S atisfecho 1 2 0 4 7 1 0 1 2 2 1 6 2 1 1 2 0 3 7 1 1 1 2 0 4 6 2 0 1 2 0 2 7 3 0 % 1 00.0 0.0 33.3 58.3 8.3 0.0 1 00.0 16.7 8.3 50.0 16.7 8.3 1 00.0 0.0 25.0 58.3 8.3 8.3 1 00.0 0.0 33.3 50.0 16.7 0.0 1 00.0 0.0 16.7 58.3 25.0 0.0 Tcnico 37 0 8 18 11 0 37 0 2 12 8 15 37 1 9 19 8 0 37 0 6 19 10 2 37 2 5 23 6 1 % 10 0.0 0.0 21.6 48.6 29.7 0.0 10 0.0 0.0 5.4 32.4 21.6 40.5 10 0.0 2.7 24.3 51.4 21.6 0.0 10 0.0 0.0 16.2 51.4 27.0 5.4 10 0.0 5.4 13.5 62.2 16.2 2.7 Univers it ario 13 1 3 3 4 2 13 2 1 3 3 4 13 1 2 5 4 1 13 2 1 3 5 2 13 2 0 5 5 1 % 100 .0 7.7 23.1 23.1 30.8 15.4 100 .0 15.4 7.7 23.1 23.1 30.8 100 .0 7.7 15.4 38.5 30.8 7.7 100 .0 15.4 7.7 23.1 38.5 15.4 100 .0 15.4 0.0 38.5 38.5 7.7 Total 62 1 15 28 16 2 62 4 4 21 13 20 62 2 14 31 13 2 62 2 11 28 17 4 62 4 7 35 14 2 % 1 00.0 1.6 24.2 45.2 25.8 3.2 1 00.0 6.5 6.5 33.9 21.0 32.3 1 00.0 3.2 22.6 50.0 21.0 3.2 1 00.0 3.2 17.7 45.2 27.4 6.5 1 00.0 6.5 11.3 56.5 22.6 3.2

77

VI.

Satisfaccin Laboral en la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el grado acadmico del empleado. Satisfaccin Laboral

105% 0.0 90% 15.4 0.0 21.7

75% 30.8 60% 52.2 45% 30.8 30% 33.3 66.7

15%

15.4 7.7 Bachiller

26.1

0%

Maestra

No tiene

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Figura 26: Satisfaccin laboral de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su grado acadmico.

78

Escala Significacin de Tareas

105%

90%

23.1 32.6

75% 66.7 60% 30.8 19.6

45% 23.1 30% 7.7 15.4 0% Bachiller 0.0 Maestra 6.5 No tiene 0.0

37.0

15%

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Figura 27: Escala para la Significacin de Tareas de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su grado acadmico.

79

Escala Condiciones de Trabajo

105% 7.7 90% 33.3 75% 38.5 0.0 2.2 15.2

60% 33.3 45% 38.5 30% 33.3 7.7 7.7 Bachiller 0.0 Maestra

54.3

15%

26.1

0%

2.2 No tiene

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Figura 28: Escala para las Condiciones de Trabajo de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su grado acadmico.

80

Escala Reconocimiento Personal y/o Social

105% 0.0 90% 23.1 2.2 23.9

75% 66.7 60% 30.8 52.2

45% 30.8 33.3

30%

15%

0.0 15.4

21.7

0% Bachiller Maestra No tiene

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Figura 29: Escala para el Reconocimiento Personal y/o Social de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su grado acadmico.

81

Escala Beneficios Econmicos

105% 7.7 90% 23.1 75% 0.0 2.2 17.4

60% 100.0 45% 53.8 60.9

30% 15% 0.0 15.4 0% Bachiller 0.0 Maestra

15.2

No tiene

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Promedio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Figura 30: Escala para los Beneficios Econmicos de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su grado acadmico.

82

Tabla 10: Nivel de Satisfaccin Laboral en cada una de las dimensiones, teniendo en cuenta el grado acadmico que posee el empleado de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
Grado acadm ico Escalasde S atis faccin L aboral Bachiller S atis faccin L aboral Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atis fecho S ig nificacin de Tareas Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atis fecho C ondiciones de Trabajo Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atis fecho R econocim iento pers onal y /o s olcial Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atis fecho Beneficios E conm icos Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atis fecho 13 1 2 4 4 2 13 2 1 3 4 3 13 1 1 5 5 1 13 2 0 4 4 3 13 2 0 7 3 1 % 100.0 7.7 15.4 30.8 30.8 15.4 100.0 15.4 7.7 23.1 30.8 23.1 100.0 7.7 7.7 38.5 38.5 7.7 100.0 15.4 0.0 30.8 30.8 23.1 100.0 15.4 0.0 53.8 23.1 7.7 Maes tra 3 0 1 0 2 0 3 0 0 1 0 2 3 0 1 1 1 0 3 0 1 0 2 0 3 0 0 0 3 0 % 100.0 0.0 33.3 0.0 66.7 0.0 100.0 0.0 0.0 33.3 0.0 66.7 100.0 0.0 33.3 33.3 33.3 0.0 100.0 0.0 33.3 0.0 66.7 0.0 100.0 0.0 0.0 0.0 100.0 0.0 No tiene 46 0 12 24 10 0 46 2 3 17 9 15 46 1 12 25 7 1 46 0 10 24 11 1 46 2 7 28 8 1 % 100.0 0.0 26.1 52.2 21.7 0.0 100.0 4.3 6.5 37.0 19.6 32.6 100.0 2.2 26.1 54.3 15.2 2.2 100.0 0.0 21.7 52.2 23.9 2.2 100.0 4.3 15.2 60.9 17.4 2.2 Total 62 1 15 28 16 2 62 4 4 21 13 20 62 2 14 31 13 2 62 2 11 28 17 4 62 4 7 35 14 2 % 100.0 1.6 24.2 45.2 25.8 3.2 100.0 6.5 6.5 33.9 21.0 32.3 100.0 3.2 22.6 50.0 21.0 3.2 100.0 3.2 17.7 45.2 27.4 6.5 100.0 6.5 11.3 56.5 22.6 3.2

83

VII. Satisfaccin Laboral en la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de planilla en la que est el empleado. Satisfaccin Laboral

60.0 48.0 43.2 40.0 28.0 21.6 20.0 24.0

50.0

30.0

27.0

10.0 0.0 0.0 Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio Satisfecho 2.7 0.0

5.4

Muy Satisfecho

Electronorte

Terceros

Figura 31: Satisfaccin laboral de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de planilla a la que pertenece.

84

Escala Significacin de Tareas


60.0 50.0 48.0

40.0 32.0 30.0 20.0 10.8 10.0 0.0 0.0 Muy insatisfecho Insatisfecho

35.1 27.0 21.6 12.0

8.0

5.4

Prom edio

Satisfecho

Muy Satisfecho

Electronorte

Terceros

Figura 32: Escala para la Significacin de Tareas de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de planilla a la que pertenece.

Escala Condiciones de Trabajo


60.0 51.4 50.0 48.0

40.0 32.0 30.0 24.3 16.2 16.0

20.0

10.0

4.0

2.7 Insatisfecho Prom edio Satisfecho

5.4 0.0 Muy Satisfecho

0.0 Muy insatisfecho

Electronorte

Terceros

Figura 33: Escala para las Condiciones de Trabajo de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de planilla a la que pertenece.

85

Escala Reconocimiento Personal y/o Social


60.0 48.6

50.0 40.0 40.0

30.0 24.0 20.0 13.5 10.0 4.0 0.0 Muy insatisfecho Insatisfecho Promedio 2.7

28.0 27.0

8.1 4.0

Satisfecho

Muy Satisfecho

Electronorte

Terceros

Figura 34: Escala para el Reconocimiento Personal y/o Social de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de planilla a la que pertenece.

Escala Beneficios Econmicos


70.0 59.5 52.0 50.0

60.0

40.0 28.0 18.9 12.0 10.8 4.0 2.7

30.0

20.0 8.1 4.0

10.0

0.0 Muy insatisfecho Insatisfecho Prom edio Satisfecho Muy Satisfecho

Electronorte

Terceros

Figura 35: Escala para los Beneficios Econmicos de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el tipo de planilla a la que pertenece.

86

Tabla 11: Nivel de Satisfaccin Laboral en cada una de las dimensiones, teniendo en cuenta el tipo de planilla en la que se ubica el empleado de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
Tipo de planilla Electronorte 25 0 7 12 6 0 25 0 2 8 3 12 25 1 8 12 4 0 25 1 6 10 7 1 25 1 3 13 7 1 % 100 .0 0.0 28.0 48.0 24.0 0.0 100 .0 0.0 8.0 32.0 12.0 48.0 100 .0 4.0 32.0 48.0 16.0 0.0 100 .0 4.0 24.0 40.0 28.0 4.0 100 .0 4.0 12.0 52.0 28.0 4.0 Terceros 37 1 8 16 10 2 37 4 2 13 10 8 37 1 6 19 9 2 37 1 5 18 10 3 37 3 4 22 7 1 % 100 .0 2.7 21.6 43.2 27.0 5.4 100 .0 10.8 5.4 35.1 27.0 21.6 100 .0 2.7 16.2 51.4 24.3 5.4 100 .0 2.7 13.5 48.6 27.0 8.1 100 .0 8.1 10.8 59.5 18.9 2.7 Total 6 2 1 15 28 16 2 6 2 4 4 21 13 20 6 2 2 14 31 13 2 6 2 2 11 28 17 4 6 2 4 7 35 14 2 % 100.0 1.6 24.2 45.2 25.8 3.2 100.0 6.5 6.5 33.9 21.0 32.3 100.0 3.2 22.6 50.0 21.0 3.2 100.0 3.2 17.7 45.2 27.4 6.5 100.0 6.5 11.3 56.5 22.6 3.2

Escalasde S atis faccin L aboral S atis faccin L aboral Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho S ig nificacin de Tareas Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho C ondiciones de Trabajo Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho Reconocim iento pers onal y /o s olcial Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho BeneficiosEconm icos Muy ins atis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho

87

VIII. Satisfaccin Laboral en la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta la unidad de negocios a la que pertenece el empleado. Satisfaccin Laboral

Muy Satisfecho

0.0 0.0 5.1 33.3

Satisfecho

21.4 25.6 33.3

Prom edio 41.0 22.2 Insatisfecho 14.3 28.2 11.1 Muy insatisfecho 0.0 0.0 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0

64.3

70.0

Chiclayo

Otros

Sucursales

Figura 36: Satisfaccin laboral de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta la unidad de negocios a la que pertenece.

88

Escala Significacin de Tareas

22.2 Muy Satisfecho 30.8 11.1 Satisfecho 14.3 25.6 33.3 Prom edio 30.8 22.2 Insatisfecho 0.0 5.1 11.1 Muy insatisfecho 0.0 7.7 0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0 42.9 42.9

Chiclayo

Otros

Sucursales

Figura 37: Escala para la Significacin de Tareas de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta la unidad de negocios a la que pertenece.

89

Escala Condiciones de Trabajo

Muy Satisfecho

0.0 0.0 5.1 11.1

Satisfecho

21.4 23.1 44.4

Prom edio

50.0 51.3 33.3

Insatisfecho 17.9 11.1 Muy insatisfecho 0.0 2.6 0.0 10.0 20.0

28.6

30.0

40.0

50.0

60.0

Chiclayo

Otros

Sucursales

Figura 38: Escala para las Condiciones de Trabajo de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta la unidad de negocios a la que pertenece.

90

Escala Reconocimiento Personal y/o Social

11.1 Muy Satisfecho 7.1 5.1 33.3 Satisfecho 21.4 28.2 44.4 Prom edio 41.0 0.0 Insatisfecho 14.3 23.1 11.1 Muy insatisfecho 0.0 2.6 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 57.1

Chiclayo

Otros

Sucursales

Figura 39: Escala para el Reconocimiento Personal y/o Social de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta la unidad de negocios a la que pertenece.

91

Escala Beneficios Econmicos

0.0 Muy Satisfecho 2.6 22.2 Satisfecho 0.0 30.8 44.4 Prom edio 53.8 11.1 Insatisfecho 7.7 22.2 Muy insatisfecho 0.0 5.1 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 21.4 71.4 7.1

Chiclayo

Otros

Sucursales

Figura 40: Escala para los Beneficios Econmicos de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta la unidad de negocios a la que pertenece.

92

Tabla 12: Nivel de Satisfaccin Laboral en cada una de las dimensiones, teniendo en cuenta la unidad de negocio en la que se encuentra el empleado de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
Unidad de Neg ocio E scalas de S atisfaccin L aboral Chiclayo S atisfaccin L aboral Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho S ig nificacin de Tareas Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho C ondiciones de Trabajo Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho R econocim iento personal y /o s olcial Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho B eneficios Econm icos Muy ins atisfecho Insatis fecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho 3 9 0 11 16 10 2 3 9 3 2 12 10 12 3 9 1 7 20 9 2 % 100.0 0.0 28.2 41.0 25.6 5.1 100.0 7.7 5.1 30.8 25.6 30.8 100.0 2.6 17.9 51.3 23.1 5.1 Otros 14 0 2 9 3 0 14 0 0 6 2 6 14 0 4 7 3 0 % 100.0 0.0 14.3 64.3 21.4 0.0 100.0 0.0 0.0 42.9 14.3 42.9 100.0 0.0 28.6 50.0 21.4 0.0 S ucursal es 9 1 2 3 3 0 9 1 2 3 1 2 9 1 3 4 1 0 % 100.0 11.1 22.2 33.3 33.3 0.0 100.0 11.1 22.2 33.3 11.1 22.2 100.0 11.1 33.3 44.4 11.1 0.0 Total 62 1 15 28 16 2 62 4 4 21 13 20 62 2 14 31 13 2 % 100 .0 1.6 24.2 45.2 25.8 3.2 100 .0 6.5 6.5 33.9 21.0 32.3 100 .0 3.2 22.6 50.0 21.0 3.2

3 9 1 9 16 11 2 3 9 2 3 21 12 1

100.0 2.6 23.1 41.0 28.2 5.1 100.0 5.1 7.7 53.8 30.8 2.6

14 0 2 8 3 1 14 0 3 10 0 1

100.0 0.0 14.3 57.1 21.4 7.1 100.0 0.0 21.4 71.4 0.0 7.1

9 1 0 4 3 1 9 2 1 4 2 0

100.0 11.1 0.0 44.4 33.3 11.1 100.0 22.2 11.1 44.4 22.2 0.0

62 2 11 28 17 4 62 4 7 35 14 2

100 .0 3.2 17.7 45.2 27.4 6.5 100 .0 6.5 11.3 56.5 22.6 3.2

93

IX.

Satisfaccin Laboral en la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta el puesto de trabajo que ocupa el empleado.

Satisfaccin Laboral

0.0 Muy Satisfecho 2.6 7.7 54.5 Satisfecho 15.4 27.3 Prom edio 47.4 53.8 18.2 Insatisfecho 23.1 0.0 Muy insatisfecho 0.0 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 2.6 26.3 21.1

Call Center

Plataforma

Otros

Figura 41: Satisfaccin Laboral de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su puesto de trabajo.

94

Escala Significacin de Tareas

45.5 Muy Satisfecho 15.4 27.3 Satisfecho 15.8 30.8 27.3 Prom edio 30.8 0.0 Insatisfecho 7.9 7.7 0.0 Muy insatisfecho 5.3 15.4 0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0 50.0 36.8 34.2

Call Center

Plataforma

Otros

Figura 42: Escala para la Significacin de Tareas de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su puesto de trabajo.

95

Escala Condiciones de Trabajo

9.1 Muy Satisfecho 2.6 0.0 36.4 Satisfecho 13.2 30.8 36.4 Prom edio 47.4 69.2 18.2 Insatisfecho 0.0 0.0 Muy insatisfecho 0.0 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 5.3 31.6

Call Center

Plataforma

Otros

Figura 43: Escala para las Condiciones de Trabajo de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su puesto de trabajo.

96

Escala Beneficios Econmicos

0.0 Muy Satisfecho 7.9 7.7 45.5 Satisfecho 15.4 45.5 Prom edio 44.7 46.2 9.1 Insatisfecho 18.4 23.1 0.0 Muy insatisfecho 2.6 7.7 0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0 50.0 26.3

Call Center

Plataforma

Otros

Figura 44: Escala para los Beneficios Econmicos de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su puesto de trabajo.

97

Escala Reconocimiento Social y/o Personal

0.0 Muy Satisfecho 2.6 7.7 36.4 Satisfecho 13.2 38.5 63.6 Prom edio 46.2 0.0 Insatisfecho 7.7 0.0 Muy insatisfecho 0.0 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 10.5 15.8 57.9

Call Center

Plataforma

Otros

Figura 45: Escala para el Reconocimiento Social y/o Personal de los empleados de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., teniendo en cuenta su puesto de trabajo.

98

Tabla 13: Nivel de Satisfaccin laboral en cada una de las dimensiones, teniendo en cuenta el puesto que ocupa el empleado de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A.
Puesto Plataform a % 38 1 10 18 8 1 38 2 3 14 6 13 38 2 12 18 5 1 38 1 7 17 10 3 38 4 6 22 5 1 10 0.0 2.6 26.3

Escalas de S atis faccin L aboral S atis faccin L aboral Muy insatis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho S ig nificacin de Tareas Muy insatis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho Condiciones de Trabajo Muy insatis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho R econocim iento pers onal y /o solcial Muy insatis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho Beneficios Econm icos Muy insatis fecho Ins atisfecho P rom edio S atisfecho Muy S atisfecho

Call C enter 13 0 3 7 2 1 13 2 1 4 4 2 13 0 0 9 4 0 13 1 3 6 2 1 13 0 1 6 5 1

% 100.0

Otros 11 0 2 3 6 0 11 0 0 3 3 5 11 0 2 4 4 1 11 0 1 5 5 0 11 0 0 7 4 0

% 1 00.0 0.0 18.2 27.3

Total 62 1 15 28 16 2 62 4 4 21 13 20 62 2 14 31 13 2 62 2 11 28 17 4 62 4 7 35 14 2

% 100 .0 1.6 24.2 45.2 25.8 3.2 100 .0 6.5 6.5 33.9 21.0 32.3 100 .0 3.2 22.6 50.0 21.0 3.2 100 .0 3.2 17.7 45.2 27.4 6.5 100 .0 6.5 11.3 56.5 22.6 3.2

0.0 23.1 53.8 15.4 7.7


100.0

47.4
21.1 2.6 10 0.0 5.3 7.9

54.5
0.0 1 00.0 0.0 0.0 27.3 27.3

15.4 7.7 30.8 30.8 15.4


100.0

36.8
15.8 34.2 10 0.0 5.3 31.6

45.5
1 00.0 0.0 18.2

0.0 0.0 69.2 30.8 0.0


100.0

47.4
13.2 2.6 10 0.0 2.6 18.4

36.4 36.4
9.1 1 00.0 0.0 9.1

7.7 23.1 46.2 15.4 7.7


100.0

44.7
26.3 7.9 10 0.0 10.5 15.8

45.5 45.5
0.0 1 00.0 0.0 0.0

0.0 7.7 46.2 38.5 7.7

57.9
13.2 2.6

63.6
36.4 0.0

99

V.

PROPUESTAS DE MEJORA

Es propicio hacer mencin que las propuestas de mejoras son proporcionadas sobre la base de los resultados de la encuesta, por el contacto diario que tiene la investigadora con los encuestados y el conocimiento pleno de todos los procesos comerciales encaminados en la gestin del servicio al cliente. Existe probabilidad que los aos de servicio con los que cuenta el personal de plataforma, (mdulos de atencin al cliente) realizando las mismas funciones, genere un crculo vicioso en el desempeo de sus funciones, es por ello, que con la finalidad de mejorar los resultados del factor Significacin de Tareas respecto a la satisfaccin laboral, es conveniente disear un programa integral de Desarrollo del Factor Humano que incluya: Entrenamiento para11: Afianzar el nivel de compromiso, disciplina personal y productividad. Implementar decisiones comprometidas por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justos y compasivos en la toma de decisiones en situaciones difciles. Cumplir con los compromisos. Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos de la empresa. Desarrollar habilidades de autoestablecerse objetivos de desempeo ms alto que el promedio, y de alcanzarlos exitosamente. Capacitacin para12: Permitir que los trabajadores alcancen un alto

rendimiento. Desarrollar el potencial y cambiar algunas tendencias indeseables. Mejorar el mtodo de trabajo y la organizacin de tareas. Lograr mayor interaccin.

11

Alles, Martha (2005). Direccin Estratgica de Recursos Humanos: Gestin por Competencias (1era. Ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A. (pgina 93). Flrez Garca, Rada (2001). El Comportamiento Humano en las Organizaciones (1era. Ed.). Lima, Per: Asociacin Peruana de Editoriales Universitarias y de Escuelas Superiores (APESU) (pgina 446).

12

100

Tcnicas de grupo nominal para 13: estimular la toma de decisiones creativa de los equipos cuando falta el acuerdo o cuando los integrantes cuentan con un conocimiento incompleto de la naturaleza del problema o de soluciones alternas. Es conveniente tambin, que tanto las jefaturas a cargo y supervisores de lnea, trabajen en la bsqueda de un nivel de asertividad 14 equilibrado, el factor Condiciones de Trabajo as lo requiere. Para ello, se deben manejar los estilos de trabajo: analtico, exigente, amistoso y expresivo 15; e iniciar en una primera etapa, trabajos en equipo con el personal de sexo masculino, de estado civil soltero y de planilla por terceros. As mismo, para mejorar el presente factor, es importante aprender a revelar y a retroalimentar los sistemas comunicacin, asegurando que la persona correcta reciba la informacin exacta en el momento preciso 16. Del mismo modo, se propone aplicar una evaluacin de 360 o feedback 36017.
13

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. (2004). Comportamiento Organizacional (Dcima Edicin). Mxico, DF: Thomson Learning, Inc (pgina 215) Es un proceso estructura que tiene como propsito hacer que los criterios individuales sean los insumos esenciales para llegar a una decisin de equipo. Es decir, los integrantes tienen que unir sus criterios con objeto de determinar un curso de accin satisfactorio para solucionar un problema o la resolucin de un asunto. Leald, Karen y Bailey, Keith (1995). Servicio al Cliente (1era. Ed.). Foster City, California, USA: Customer Service for Dummies. (pgina 282). Si su estilo de trabajo refleja un alto nivel de asertividad, usted ser probablemente considerado por las dems como una persona enrgica y directa. Un nivel menos alto significa generalmente que usted es ms reservado y calmado. Leald, Karen y Bailey, Keith (1995). Servicio al Cliente (1era. Ed.). Foster City, California, USA: Customer Service for Dummies. (pginas 283 a 287). Flrez Garca, Rada (2001). El Comportamiento Humano en las Organizaciones (1era. Ed.). Lima, Per: Asociacin Peruana de Editoriales Universitarias y de Escuelas Superiores (APESU) (pginas 328 y 329). Alles, Martha (2005). Direccin Estratgica de Recursos Humanos: Gestin por Competencias (1era. Ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A. (pgina 82). Es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin de desempeo, ya que dirige a la personas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas., no solo con su jefe sino con todos aquellos que reciben sus servicios, tanto interno como externos.

14

15

16

17

101

Considerando que la escala resultante del factor Reconocimiento Personal y/o Social, es promedio, lo cual permite determinar que existen situaciones que estn generando indisposicin hacia el trabajo, por lo tanto, es propicio mejorar este factor realizando acciones como: Ascenso por competencia18: Individualmente el personal encuestado ha ido desarrollando sus capacidades intelectuales, de relaciones interpersonales y de adaptabilidad al medio; lo cual ha permitido que sobrepasen las expectativas en sus puestos actuales, siendo conveniente compensarlos en cargos superiores como: analistas, supervisores o jefes. Implementar planes de carrera profesional 19: Debido a lo mencionado en el prrafo anterior, se debe prever la posibilidad de ofrecer carreras profesionales como tambin grados de Maestra, que permitan incrementar el grado de productividad. Implementar programas de recompensas y reconocimientos 20: Es esencial realizarlo, ya que a la fecha no existe. Si bien las recompensas deben ir acorde con el presupuesto de la Unidad,

Bonache, Jaime y Cabrera, ngel (2006). Direccin de Personas. (2da. Ed.). Espaa, Madrid: Pearson Educacin, S.A. Es tambin un instrumento de cambio cultural para aquellas organizaciones que desean potenciar la comunicacin y cooperacin entre empleados, elementos que cobran cada vez un mayor peso en las organizaciones que implantan los sistemas de alto compromiso.
18

Ernst & Young (1998). Innovacin de la Gestin Empresarial. Fascculo N 6 Gestin por Competencias, Cuadernos Cinco Das, Madrid. Competencia: caracterstica de una persona, ya sea innata o adquirida, que est relacionada con una actuacin de xito en n puesto de trabajo. Alles, Martha (2005). Direccin Estratgica de Recursos Humanos: Gestin por Competencias (1era. Ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A. (pgina 371). Leald, Karen y Bailey, Keith (1995). Servicio al Cliente (1era. Ed.). Foster City, California, USA: Customer Service for Dummies. (pginas 262 a 256).

19

20

102

inicialmente se podra empezar con reconocimientos o premios 21, los cuales no requieren de sumas monetarias exorbitantes. Crear un foro de debate para analizar las consecuencias estratgicas de los programas de recursos humanos en las distintas operaciones de la empresa22: Este foro ayudara a abrir vas de comunicacin y crear un vnculo ms estrecho entre el departamento de recursos humanos y los directores, asimismo, puede contribuir a garantizar que las decisiones tcticas cotidianas se conviertan en parte de un plan y de una visin ms amplia. Fomentar y apoyar la flexibilidad dentro de la empresa para responder con rapidez a los cambios del entorno 23. Esto implica ser proactivo o mirar hacia adelante, desarrollar la proyeccin del lugar en el que la empresa quiere estar y determinar cmo utilizar los recursos humanos para llegar hasta all, asegurando que la consecucin de los resultados empresariales no lo sea a costa de los resultados de los individuos.

21

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. (2004). Comportamiento Organizacional (Dcima Edicin). Mxico, DF: Thomson Learning, Inc. Aunque los premios materiales: sueldos, bonos, prestaciones, etc., son obvios, la mayor parte de las organizaciones tambin ofrecen una amplia gama de premios, muchos de los cuales no se perciben en forma inmediata. Entre ellos se hallan la aprobacin verbal, la asignacin de tareas deseadas, mejores condiciones de trabajo y tiempo adicional de descanso. En la planta de montaje de automviles Camry de Toyota, en Georgetown, Kentucky, la administracin premi a los empleados por kaizens. Un kaizen es una sugerencia que da como resultado mejoras en seguridad, costos o calidad. Los premios se distribuyen por igual entre todos los integrantes de un equipo y no se trata de pagos en efectivo; ms bien, consisten en certificados de obsequios canjeables en las tiendas comerciales locales. Toyota aprendi que un premio que se comparte con las familias de los empleados se valoran ms que el dinero adicional al sueldo. Los kaizens infunden orgullo y estimulan a otros empleados a buscar ideas y productos nuevos con la esperanza de que ellas tambin puedan recibir premios. Por ejemplo, felicitar por lograr una tarea particularmente difcil puede ser un reforzador personal importante. Sin embargo, recuerde que cualquiera de estos premios actuar slo como reforzador si la persona que lo reciba lo considera deseable o agradable. Bonache, Jaime y Cabrera, ngel (2006). Direccin de Personas. (2da. Ed.). Espaa, Madrid: Pearson Educacin, S.A. (pgina 27). Bonache, Jaime y Cabrera, ngel (2006). Direccin de Personas. (2da. Ed.). Espaa, Madrid: Pearson Educacin, S.A. (pgina 28).

22

23

103

Mejorar la higiene en el trabajo 24. Considerando que est referido a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la
integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan.

Si bien la poltica salarial se encuentra bajo la administracin de la Unidad de Recursos Humanos y Gerencias, no quita que la investigadora concuerde y propone la aplicacin de la teora de Ernst & Young 25: La tendencia hacia estructuras ms planas dentro de las organizaciones, con un menor grado de jerarqua, requieren de la implantacin de una nueva poltica retributiva con un parmetro adicional al puesto de trabajo que se desempea. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para la fijacin del salario variable en funcin el desempeo realizado. Periten remunerar a las personas en funcin a sus conocimientos y habilidades/cualidades con parmetros objetivos de medicin previamente definidos.

Al componerse el capital humano en todas las capacidades individuales, de conocimientos y de destrezas y experiencias, adicionalmente a lo antes descrito, la jefatura de la Unidad en conjunto con la plana de mayor

24

Chiavenato, Idalberto (2000). Administracin Estratgica de Recursos Humanos (5ta. Ed.). Colombia, Bogot: McGraw-Hill Interamericana, S.A. (pgina 479 y 480). 1. Un plan organizado, incluye la prestacin no slo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa. 2. Servicios mdicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios. 3. Prevencin de riesgos para la salud 4. Servicios adicionales, como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad; stos incluyen: programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud, programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales para la prestacin de servicios de radiografas, previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro mdico colectivo, extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensin o de jubilacin. Ernst & Young (1998). Innovacin de la Gestin Empresarial. Fascculo N 6 Gestin por Competencias, Cuadernos Cinco Das, Madrid.

25

104

jerarqua

en

el

empresa,

deben

generar

conductas

motivadas 26

positivamente mediante programas de consejera espiritual y psicolgica, de recreacin, para el cuidado de la salud fsica, desarrollo de la creatividad27; e instalacin de un buzn de sugerencias, como tambin un peridico mural donde se exhiban informes de gestin, ranking de tiempos de atencin, vivencias que conlleven a orgullos personales (nacimiento de hijos) y otros como revistas institucionales, donde se expongan las mejoras en la gestin empresarial.

VI.
26

CONCLUSIONES

Herzberg, F. (1968) su Teora a hecho que los administradores pongan un poco ms de atencin en la naturaleza del trabajo, en lo que hace la gente. Si uno desea tener gente motivada, hay que crear las condiciones necesarias para que las personas encuentren en su trabajo oportunidades de logro, reconocer el trabajo bien hecho ante los dems, disear puestos acordes a la naturaleza de las personas, etctera. Asimismo, si uno quiere evitar que la gente est insatisfecha debe asegurarse entonces de que los factores higinicos estn resueltos, vale decir, que se debe cerciorar en funcionamiento correcto de las condiciones fsicas de trabajo, la cantidad de supervisin es adecuada, los salarios, la estabilidad en el cargo y las relaciones con los colegas. Bonache, Jaime y Cabrera, ngel (2006). Direccin de Personas. (2da. Ed.). Espaa, Madrid: Pearson Educacin, S.A. (pgina 422). La capacitacin en creatividad parte del supuesto de que se puede ensear y aprender a ser creativo. Existe un importante nmero de organizaciones que han utilizado programas de este tipo para descubrir y desarrollar el potencial innovador de sus empleados. Estas tcnicas, en general, suponen que la creatividad se produce en dos etapas, una imaginativa y otra prctica. Como ejemplos de estas tcnicas se pueden comentar: la tormenta de ideas, que consiste en la produccin espontnea de un gran nmero de ideas y su posterior evaluacin crtica; ejercicios que ayudan a romper con las formas habituales de ver la realidad, como los sombreros de diferentes colores para pensar (De Bono, 1996) que representan diferentes roles desde los cuales analizar un mismo tema o los programas de exposiciones de arte que utilizan algunas empresas para fomentar las ideas ms all de la rutina de las actividades cotidianas.

27

105

En general el nivel de satisfaccin laboral del personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., se encuentra en una escala promedio (45.2%), lo cual refleja la presencia tanto de sentimientos positivos como negativos hacia el trabajo, constituyendo una influencia para una relativa aceptacin del trabajo.

El nivel de satisfaccin laboral del personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., de acuerdo al factor Significacin de Tareas, arroja un 33.9% ubicndose en una escala promedio, sin embargo, un 32.3%, se ubican en la escala de muy satisfecho. Cabe mencionar, que el sexo femenino es el que favorece a la existencia de un nivel de satisfaccin muy satisfecho (38.7%), siendo los trabajadores de estado civil casado los que reportan un nivel promedio (36.4%). Al mismo tiempo, la muestra arroj que los trabajadores de planilla de terceros tienen un nivel de satisfaccin promedio (35.1%) y respecto a los de planilla de Electronorte S.A., el nivel es de muy satisfecho (48%).

El nivel de satisfaccin laboral del personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., de acuerdo al factor Condiciones del Trabajo, se ubica la escala promedio con un resultado de 33.9%. Respecto al presente factor, es el personal de sexo masculino los que tienen un nivel promedio (54.8%) acorde con el nivel de satisfaccin reportado en el prrafo anterior, afianzando el resultado el personal de estado civil soltero (62.5%), as como, los que no cuentan con ttulo profesional (58.3%) y los que laboran en el puesto de Call Center (69.2%).

106

El nivel de satisfaccin laboral del personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., de acuerdo al factor Reconocimiento Personal y/o Social, se encuentra es la escala promedio con un resultado de 45.2%. El personal de sexo masculino es predominante en el resultado final del factor, es conveniente hacer mencin que un 36.4% de trabajadores de estado civil casado reportan un nivel de satisfaccin malo. Son los trabajadores que cuentan con ttulo profesional tcnico los que contribuyen al promedio de nivel de satisfaccin, como tambin, los ubicados en el puesto de Call Center (46.2%).

El nivel de satisfaccin laboral del personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A., de acuerdo al factor Beneficios Econmicos, se ubica en la escala promedio, con un resultado del 56.5%. Como se ha visto en el primer factor, es el sexo femenino quien cuenta con un mayor porcentaje de respuesta igual al reportado con el nivel de satisfaccin del presente factor (58.1%), contribuyendo a ello los de estado civil soltero (62.5%), los que tienen un ttulo profesional tcnico, los de planilla de terceros y los que estn ubicados en puestos distintos a los de Call Center y Plataforma.

107

VII.

RECOMENDACIN

Se recomienda que la plana directiva de Electronorte S.A. considere los resultados del presente trabajo de investigacin, como un punto de partida para optar por la reestructuracin de la Unidad de Atencin al Cliente tanto en su organigrama, como en aspectos de mejora de estilos de trabajo, en programas de fortalecimiento del capital humano, en sus procedimientos comerciales y su infraestructura fsica. Cabe mencionar, que el correcto desempeo de las buenas prcticas empresariales, podrn ser replicados a los Asistentes Comerciales de las Unidades de Negocio, con el fin de lograr un nivel de satisfaccin laboral acorde con las expectativas (necesidades) del trabajador y la empresa. Finalmente, hago mencin que dentro de los mltiples autores consultados para la elaboracin de la presente tesis, he quedado complacida con la teora del Psiclogo Social Edgar H. Schein28, quien plasmara lo siguiente: Que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo por la organizacin y sus objetivos, y se sienta satisfecha de su trabajo, depende en gran parte de dos condiciones: La medida en que se compaginen las expectativas de individuo en relacin con lo que la organizacin le puede dar y lo que l puede dar a la organizacin. La naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero a cambio de tiempo laboral extra, satisfaccin de necesidades sociales, y de seguridad a cambio de ms trabajo y lealtad.
28

Schein, Edgar H. (1982). Psicologa de la Organizacin, Prentince Hall Hispanoamericana, Mxico.

108

VIII. Flrez Garca, Rada

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112

IX.

ANEXOS

ACTIVIDADES Y PREVISIN DE RECURSOS 9.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES


Actividades Formulacin del Proyecto de Tesis Aprobacin del proyecto Aplicacin de encuestas y entrevistas Anlisis de la Informacin Desarrollo de Tesis Presentacin de Tesis Sustentacin de Tesis 2009 J X A X X X X X X X X X X X S O N D E 2010 F M Recursos RR.HH RR.HH RR.HH RR.HH RR.HH RR.HH RR.HH Financiamiento Recursos Propios Recursos Propios Recursos Propios Recursos Propios Recursos Propios Recursos Propios Recursos Propios Responsable Karla Silva Fernndez Karla Silva Fernndez Karla Silva Fernndez Karla Silva Fernndez Karla Silva Fernndez Karla Silva Fernndez Karla Silva Fernndez

9.2 PRESUPUESTO
Detalle Fotocopias material bibliogrfico Fotocopias de encuestas Aplicacin de encuestas Anillados tiles de escritorio Papel bond (millar) Movilidades Impresiones preliminares Impresin de tesis Empastados Otros Cantidad 950.00 40.00 1.00 3.00 5.00 1.00 1.00 450.00 750.00 4.00 1.00 Precio Unitario 0.04 0.04 450.00 6.00 2.50 25.00 150.00 0.04 0.04 50.00 200.00 S/. Total 33.25 1.60 450.00 18.00 12.50 25.00 150.00 18.00 30.00 200.00 200.00 1138.35

9.3 FINANCIAMIENTO Recursos propios.

113

N NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE ATENCIN AL CLIENTE Y ASISTENTES COMERCIALES DE LA EMPRESA ELECTRONORTE S.A.

I ntroducciones: El presente cuestionario es para determinar el nivel de satisfaccin laboral del personal de la Unidad de Atencin al Cliente y Asistentes Comerciales de la empresa Electronorte S.A. Marque con una (X) la respuesta que considere la apropiada. TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO INDECISO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO TA A I D TD TA La distribucin fsica del ambiente de trabajo, 1 facilita la realizacin de mis labores. 2 Mi sueldo es muy bajo para la labor que realizo. Siento que el trabajo que hago es justo para mi 3 manera de ser La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier 4 otra. 5 Me siento mal con lo que gano. Siento que recibo de parte de la empresa "mal 6 trato". 7 Me siento til con la labor que realizo. 8 El ambiente donde trabajo es confortable 9 El sueldo que tengo es bastante aceptable. La sensacin que tengo de mi trabajo, es que me 10 estn explotando. Prefiero tomar distancia con las personas con 11 quienes trabajo 12 Me disgusta mi horario. Las tareas que realizo las percibo como algo sin 13 importancia. Llevarse bien con el jefe, beneficia la calidad de 14 trabajo. La comodidad del ambiente de trabajo es 15 inigualable. Mi trabajo me permite cubrir mis expectativas 16 econmicas. 17 El horario de trabajo me resulta incmodo. 18 Me complacen los resultados de mi trabajo. Compartir el trabajo con otros compaeros me 19 resulta aburrido. En el ambiente fsico en el que laboro, me siento 20 cmodo. 21 Mi trabajo me hace sentir realizado como persona. 22 Me gusta el trabajo que realizo. Existen las comodidades para un buen desempeo 23 de las labores diarias. Me desagrada que limiten mi trabajo para no 24 reconocer las horas extras Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo 25 mismo. 26 Me gusta la actividad que realizo. 27 Mi jefe valora el esfuerzo que pongo en mi trabajo. Gracias por su colaboracin. A I D TD

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