1. WHY DO WE NEED A VIABLE SYSTEM MODEL?

El Modelo de Sistema Viable (VSM) ofrece una forma holstica de la observacin de los comportamientos colectivos en las sociedades actuales. Su historia se remonta a finales de 1950. Stafford Beer ha creado en el contexto de la labor anterior en la ciberntica de Norbert Wiener, McCulloch y Warren Ashby Ross. En los ltimos veinte aos, sus mtodos han evolucionado en el contexto de los trabajos de Syncho Ltd., una pequea empresa de investigacin y consultora asociada al Parque Aston Science, Birmingham, Reino Unido. El trabajo ha sido impulsado por nuestro deseo comn de entender por qu las instituciones, ya sean grandes o pequeas, pblicas o privadas, son como son y cmo podemos intervenir para hacer que funcionen mejor para sus grupos de inters. Nuestro trabajo se centra en el diagnstico de la organizacin y el diseo. El modelo de sistema viable es un instrumento particularmente til para este propsito. Nos permite diagnosticar los mecanismos estructurales que se utilizan en una empresa y esta es una plataforma para el diseo organizacional. Este informe muestra el VSM como una poderosa herramienta para guiar las interacciones en las direcciones que producen eficaces mecanismos estructurales. Diseo organizativo tiene que ir ms all jugando con mejoras locales en la direccin de produccin de las empresas capaces de crear, de regulacin y producir efectos profesadas y valores. La mayora de los mtodos utilizados en el diseo o re-estructuracin de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos de la cadena de valor sin una comprensin clara de cmo estos procesos interactan con multitud de procesos organizativos produciendo junto con ellos la organizacin emergente. Necesitamos un marco holstico para relacionar los procesos de negocio y de organizacin, as como los procesos locales y globales. Esto es lo que el VSM se trata. El VSM nos ayuda a entender cmo las interacciones de las personas producen espacios compartidos de comunicacin, ya sea real o virtual, con estructuras particulares. Por ejemplo, los espacios de comunicacin compartidos pobladas por personas con poder desigual es probable que produzcan estructuras jerrquicas, que se convierten en los medios para constituir las interacciones con distribucin desigual de la potencia. Se trata de un mecanismo social que deja en manos de la mayora de los pocos de la influencia en la produccin de significados de la organizacin. El poder declarativo de estos pocos puede ser visto como el responsable de la creacin y desarrollo de nuestras empresas. Esta distribucin de energa tiene consecuencias fundamentales en la constitucin de las empresas responsables.

En dicho escrito se explora cmo la organizacin puede liberar el potencial de las personas, lo que les permite manejar sus problemas de forma autnoma, lo que proporciona a las empresas la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en entornos complejos y rpidamente cambiantes. Una empresa produce cohesin eficaz al mismo tiempo global y la autonoma local. El primero es un requisito para lograr una sinergia; el segundo es un requisito para lograr la flexibilidad y la creatividad. La VSM proporciona un medio de la observacin del contexto estructural obstaculizar las comunicaciones de las personas a medida que experimentan situaciones problemticas. La falta de conciencia de este contexto a menudo produce tanto a consecuencias inesperadas y problemas de rendimiento. El VSM ofrece a travs de un marco de diagnstico para evaluar estos riesgos y mediante el diseo de un marco para mejorarlos. Demasiado a menudo frente a situaciones problemticas sin establecer esta condicin necesaria para una accin eficaz. El VSM es sobre todo acerca de la conectividad, sobre la estructuracin del sistema para facilitar el crecimiento sano de las relaciones efectivas.

2. SOME DEFINITIONS
Sistemas viables son aquellos que son capaces de mantener una existencia independiente. Estos sistemas tienen su propia capacidad para resolver problemas. Si quieren sobrevivir, necesitan no slo la capacidad para responder a eventos familiares, tales como pedidos de los clientes, pero el potencial para responder a eventos inesperados, a la emergencia de nuevos comportamientos sociales e incluso a las catstrofes dolorosas. La capacidad de este ltimo es el sello distintivo de los sistemas viables, sino que les da la capacidad de evolucionar y adaptarse a entornos cambiantes. Mientras que un evento catastrfico puede, en un momento determinado lanzar el sistema viable fuera de balance, la caracterstica fundamental de la viabilidad disminuye su vulnerabilidad frente a lo inesperado, lo que es ms adaptable al cambio.

Una organizacin es una "cerrada" red de personas en interaccin producen en su conjunto. Organizacin surge cuando los miembros de un colectivo producir una red cerrada de interacciones recurrentes. Red cerrada, o "cierre", significa que el colectivo tiene reglas de decisin y los mecanismos para hacer sus propias decisiones sobre temas relevantes, produciendo a travs de sus acciones y decisiones en conjunto, que mantiene una existencia separada. Una organizacin tiene una identidad y estructura.

Interacciones de las personas recurrentes producen relaciones. Sin embargo, las mismas interacciones en un contexto social diferente puede producir diferentes relaciones. Las interacciones pueden ser las comunicaciones directas, tales como las conversaciones cotidianas, o las comunicaciones indirectas, como cuando la gente coordinar sus acciones como resultado de compartir un contexto o cultura. Las relaciones son la encarnacin de las relaciones sociales de un colectivo en particular. Son estas relaciones las que dan a la organizacin su identidad: cuando estas relaciones cambian, independientemente de si los actores individuales siguen siendo los mismos, la organizacin no es la misma de antes, igualmente, los individuos pueden salir de la organizacin, pero si no cambian las relaciones de la, misma organizacin se mantiene. No ha cambiado su identidad.

Estructura de una organizacin a menudo se entiende como la jerarqua formal de las relaciones funcionales entre las personas basadas en informacin que se muestra en los organigramas tpicos. En nuestra definicin, estructura emerge de formas estables de comunicacin, o mecanismos, que permiten que las partes de una organizacin para operar juntos como un todo. Estas piezas pueden ser los diferentes roles que adoptan las personas en una organizacin y las unidades que forman, como equipos, departamentos o unidades de negocio. Roles y unidades se financien a travs de todo tipo de materiales, herramientas y tecnologas. En otras palabras, las relaciones estables que permitan a las personas y otros recursos para funcionar juntos como una totalidad definir la estructura. La estructura de la organizacin es, pues, considerarse como una red de "vida real" estable en curso las comunicaciones o procesos organizacionales, y no como algo esttico relaciones formales de reporte. Objetos, tales como dispositivos de comunicacin o sistemas de informacin, lo que constituye la estructura de una organizacin. Este punto sugiere la importancia de la comprensin tanto de la contribucin de la tecnologa y otros recursos para los procesos de organizacin y la influencia de la estructura en el diseo de la comunicacin y sistemas de informacin.

La idea de un sistema viable se puede aplicar a ninguna persona (por ejemplo, los miembros de una empresa, la familia, el grupo de accin local, turno en una planta, etc) colectivo o grupo de personas que estn en interacciones recurrentes y con el tiempo desarrollar una identidad propia . Una institucin no puede ser un sistema viable si no funciona como un todo cohesivo autnoma. Por otra parte un conjunto de instituciones o partes institucionales, en caso de desarrollar la conectividad requerida entre ellos, se puede producir un sistema viable. Este sera el caso de un sistema educativo en un pas, donde su organizacin puede surgir de las interacciones entre las personas que crean en la poltica de las autoridades educativas nacionales y locales, la regulacin de estas polticas en los organismos

reguladores y la produccin de la educacin en miles de escuelas y otras instituciones educativas formales e informales cuerpos.

Cuando un colectivo se constituye como un sistema viable de sus miembros no slo la creacin, sino tambin la produccin de significados colectivos. Estos significados emergentes son el colectivos de los propsitos y valores en uso, que puede ser diferente a los propsitos y valores que crean y abrazan. No hay dudas, los miembros de un colectivo, acordando objetivos para su accin puede enfocar mejor sus esfuerzos. Sin embargo, si los debates sobre los propsitos son insuficientes o no tienen suficiente base Popular acciones diarias, el colectivo de propsitos-en-uso puede quedar fuera de fase con sus objetivos propugnados, lo que sugiere la falta de coherencia (es decir, personas que no predica con el ejemplo) y carecen posiblemente de la alineacin con los intereses y necesidades de los clientes y otros agentes coevolucin con ellos en su medio ambiente. Esta falta de coherencia puede derivar en problemas de viabilidad ticos y de largo plazo, como, por ejemplo, los recientes escndalos corporativos en los EE.UU. han hecho evidentes.

3. VIABLE SYSTEMS AND REQUISITE VARIETY

Ley Ross Ashby de la variedad requerida est en el centro de la VSM. En trminos generales, esta ley establece que un "controlador" ha variedad requerida - es decir, tiene la capacidad de mantener los resultados de una situacin dentro de un conjunto de objetivos de los estados deseables - si y slo si tiene la capacidad para producir respuestas a todos los alteraciones que puedan tener los resultados de la meta establecida. En otras palabras, la variedad situacional debe ser igualada por la variedad de respuesta del controlador. Un ejemplo de esta ley es el caso de un hombre que conduca un coche. El hombre quiere mantener el coche en la carretera, y como el camino vueltas y revueltas, responde a estas perturbaciones, girando el volante, reducir la velocidad, poner ms atencin, el frenado del coche y as sucesivamente. l puede decir que tiene variedad requerida ya que se pueden aplicar las medidas que sean necesarias para mantener el estado del coche en su conjunto objetivo (es decir, cerca de la acera). Sin embargo, si la direccin se rompi y no pudo responder a estos cambios entonces el coche estara fuera de control y un accidente seguira (un estado fuera de la meta fijada). En este caso, el hombre no tena variedad requerida para la tarea en cuestin.

Fig. 1 represents a hypothesised viable system such as a manufacturing company, a service business, a charity or any other collective, which is run by its management.

Figure 1 Viable System

El sistema viable es co-evolucin con una amplia gama de agentes productores de su entorno, tales como clientes, competidores, proveedores, vecinos, etc Este entorno es mucho ms all del conocimiento y control de las personas dentro del sistema viable, sino que simplemente no se puede dar por concedido las acciones de los agentes ambientales, y mucho menos saben todo acerca de cada aspecto del mundo en el que actan. Del mismo modo, los administradores no pueden dar por sentado la gente que trabaja dentro del sistema organizativo, y mucho menos saben todo acerca de cada aspecto del sistema viable que gestionan. La gente no slo puede ser impredecible, pero tambin pueden desertar si as lo desean. Sin embargo, si la organizacin es mantener la viabilidad en su medio ambiente, y la gestin es continuar para dirigir la organizacin, entonces la Ley de la Variedad Requerida pensar que la variedad de las respuestas muestra que la organizacin debe por lo menos igual que emerge de su entorno, y la variedad de respuestas de la gestin debe por lo menos igual que el de la organizacin (vase la figura 2).

Code: ^^J = Amplifier /yy^ = Attenuator

Figure 2 Managing complexity

Sin embargo, como se estableci anteriormente, la variedad del medio ambiente es mucho mayor que el de la organizacin, que a su vez es mucho mayor que el de la gestin, por lo que, al parecer, estas variedades no poda igualar. Pero las organizaciones mantener la viabilidad en sus entornos y gestiones ms o menos dar direccin a sus organizaciones. Tanto el desarrollo de una manera o de las otras estrategias para hacer frente a la variedad mucho ms grande de la cara opuesta. Estos desajustes se resuelven mediante el reconocimiento del hecho de que de toda la variedad ambiental, slo parte de ella es relevante para el sistema, es decir que parte la produccin de las perturbaciones que su organizacin tiene que responder a fin de mantener la viabilidad. Adems, no es necesario para esta organizacin para hacer frente a toda esta variedad relevante, ya que los agentes del medio ambiente puede llevar a cabo gran parte de esta actividad para la organizacin. Por ejemplo, una red de concesionarios de coches realiza este servicio para el fabricante de automviles. Un fabricante de automviles de volumen no poda esperar para hacer frente a cada cliente individual, sino que el distribuidor vende los coches y los pases de los pedidos al fabricante. As, la enorme variedad de todos los requisitos de los clientes reales y potenciales 'es absorbida por la red de distribucin, que despus pasa a rdenes en bloque al fabricante. Por el contrario, la variedad de los fabricantes, que pueden tener slo unos pocos lugares en el pas, se amplifica por tener una red de concesionarios en todo el pas que le da una presencia en todas las ciudades importantes. El sistema de organizacin como un controlador de su entorno relevante slo puede responder a un nmero relativamente pequeo de estados posibles en este entorno, pero utiliza agentes en este ambiente para responder indirectamente a todos los dems. Es esta capacidad de colaborar con los dems y acciones de apoyo en el entorno compartido que permite al sistema de organizacin para hacer frente a una variedad mucho mayor de lo que sera el caso. Cunto de la variedad ambiental es relevante depende de los requisitos de rendimiento. Ms competencia implica mayores requisitos de desempeo, que a su vez aumentan el nmero de estados que son relevantes para la organizacin. El argumento anterior sugiere que es posible hacer coincidir ms amplia (es decir, lograr ms) con menos variedad (es decir, menos recursos). Esto implica utilizar ms de las capacidades de los agentes medioambientales en apoyo del desempeo de la organizacin. En nuestro ejemplo del fabricante de automviles, concesionarios de la oferta ambiente con la mayora de la variedad. Sin embargo, la variedad residual que no es tratado por estas respuestas ambientales se deben resolver por la organizacin del sistema viable en s. Las rdenes de los concesionarios de automviles para el fabricante constituyen la variedad residual, para el que el fabricante responde produciendo el nmero necesario de vehculos.

El modelo relacional mismo ocurre entre la direccin y los dems participantes en el sistema. Decir que controla el sistema de gestin no significa que las variedades de ambos son los mismos, pero que la variedad residual no absorbido por los procesos de auto-organizacin y auto-regulacin en el sistema viable tiene que ser absorbida por la direccin. Complejidad, o variedad, es nuevo tratado por el uso de amplificadores de gestin (por ejemplo, la delegacin, la gente compromiso, formacin) y atenuadores de informes (por ejemplo, una excepcin, el modelado, las conversaciones selectivos). Sin embargo, es un hecho comn para los procesos de amplificacin y atenuacin a la fluencia de equilibrio: las promesas hechas por el personal de ventas no todos pueden cumplir debido a la falta de canales de distribucin adecuados (es decir, la atenuacin de las exigencias de los clientes segn lo expresado por los pedidos aceptados no podrn ir acompaada de la entrega de los productos; no hay capacidad de amplificacin suficiente, lo que lleva a malos resultados del sistema), o la segmentacin del mercado en uso no ofrece distinciones (atenuacin) que la capacidad de la organizacin de respuesta podra enfrentar si slo se saba de ellos; en que tratan a los grupos variados de los clientes como si fueran todos iguales (atenuacin deficiente lleva a perder la capacidad de amplificacin).

Figure 3: Residual Variety

La figura 3 muestra este equilibrio de variedad entre el medio ambiente, el sistema viable y su gestin. Una prueba de una gestin eficaz es lograr este equilibrio, a un costo mnimo para la organizacin y gestin. En esta figura, encontramos que siete factores ambientales crtico-MCA-xito (las siete lneas a la izquierda de la figura) se corresponde con la capacidad de respuesta en la propio entorno (la flecha circular, que absorbe la variedad de cuatro factores crticos de xito) y tres respuestas de organizacin (las tres lneas a la izquierda del sistema viable). Es evidente que el aumento de la capacidad de absorcin variedad de agentes ambientales, hasta el punto de decir, absorben la variedad de 5 MCA hara posible una organizacin ms eficiente, lo que requiere la capacidad de tratar directamente con slo dos MCA en lugar de la 3 se muestra en la figura. El mismo argumento se aplica a las interacciones entre la gestin y la organizacin, donde el ms auto-

regulacin y auto-organizacin se lleva a cabo a nivel local dentro de la estructura es necesaria la administracin de menos de un nivel similar de rendimiento.

4. UNFOLDING COMPLEXITY
De acuerdo con el modelo de mando y control de la gestin, que a pesar de todos los avances de gestin de los aos 80 y 90 todava domina las prcticas de gestin, las empresas estn estructuradas como pirmides, y las decisiones sobre las polticas adoptadas en la parte superior e implementado a travs de su menor niveles estructurales. De acuerdo con esta prctica, la tarea total de una empresa se divide en fragmentos cada vez ms pequeos, lo que lleva a una definicin cada vez ms estrecha de las tareas y un nfasis en la especializacin funcional. El modelo de sistema viable funciona con un principio diferente, uno que se deriva de estudiar sistemas biolgicos: jerarqua se sustituye por recursin estructural. Living (viable) sistemas, desde las clulas ms elementales para los seres humanos, son auto-organizacin y autorregulacin. La evolucin es responsable de su complejizacin creciente, donde la diferenciacin funcional de las clulas y la conectividad puede producir sistemas de vida ms complejas, sin clulas pierden su auto-organizacin y las caractersticas de auto-regulacin. Esto produce sistemas viables dentro de los sistemas viables, a niveles crecientes de complejidad. Cada componente mantiene su autonoma vis--vis su entorno, sino que contribuye a la produccin de un sistema viable ms grande tambin autnoma. Imagen muecas rusas dentro de muecas rusas, slo que no hay slo una en cada uno de los muecos ms grandes, pero muchos posibles. Todos los componentes comparten los mismos requisitos de complejidad de gestin siga siendo viable, en todos los niveles estructurales de complejidad, y por tanto tienen los mismos requisitos estructurales, incluso si estn funcionalmente diferenciado. Esto dar una idea de la fuerza con la complejidad se gestiona a travs de estos procesos de complejacin, la mayora de la complejidad es administrado localmente en cada uno de los componentes, y slo una pequea variedad residual se requiere para alinearlos con los intereses ms globales, para aumentar la probabilidad de mayores niveles de complejizacin evolutiva. En los sistemas sociales que a menudo experimentan el proceso contrario: un colectivo de personas que no tienen clara diferenciacin funcional se encuentran sin las estructuras necesarias para llevar a cabo algo que todava no est claramente definido. Ellos interactan en contextos dados, trata de encontrar su camino en comn y esperar lo mejor, y si el viaje es difcil que algunos de ellos pueden desertar si eso es posible, los que quedan atrs lucha, sufre y puede llegar a generar un cierto grado de cohesin . Es en este escenario que los colectivos puedan luchar por una mejora de la viabilidad, ms all de la supervivencia. Pueden aprender de los sistemas

biolgicos como crear condiciones para la viabilidad local (es decir, la autonoma) sin fragmentacin y prdida de cohesin. Ahora estamos abriendo las muecas rusas, y aprender cmo es que la autonoma dentro de la autonoma puede ser habilitado, estamos desarrollando la complejidad de las empresas. Tambin encontramos ejemplos de crecimiento orgnico, donde los individuos o pequeas unidades cohesivas desarrollar relaciones sinrgicas con otras personas hasta ahora independientes y / o unidades y producir una nueva organizacin. Por supuesto, podemos encontrar muchas otras formas de complejizacin de donde emergen nuevas formas de organizacin. Independientemente de si el proceso es de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo o de cualquier otra forma, en todos los casos nos encontramos con que hay complejidad desarrollando. El despliegue es de complejidad en un colectivo en general el resultado de los procesos locales de autoorganizacin, en lugar de diseo con propsito. El organigrama formal tiene poco parecido con los procesos orgnicos de comunicacin y control en su uso dentro de, digamos, una empresa. Con el fin de reducir el dolor y el costo que con frecuencia est involucrado en procesos de auto-organizacin, el desafo es aprender, tanto de las pasadas experiencias sociales y tambin de las estrategias de la naturaleza, para la gestin de conectar los procesos conducentes a la viabilidad compuesto xito. Esto significa producir la cohesin de los componentes dentro del respeto de su autonoma. Por colectivos, en el sentido de la produccin de los sistemas sociales, esto implica alinear los significados producidos por las acciones de cada individuo con los objetivos que colectivamente se adscriben a la empresa comn. Cuanto mejor es esta alineacin, voy a argumentar, ms eficaz es la organizacin de la empresa. Un equilibrio debe lograrse entre las acciones que producen los efectos esperados y acciones colectivas que permitan a esta produccin. En el extremo, si todas las acciones entr en produccin no habra ni la capacidad para soportar la conectividad y la cohesin ni la capacidad para desafiar a las finalidades atribuidas. Esta es una distincin crucial, aquellas acciones que producen estos efectos se denominan actividades primarias, aquellas que les son llamadas actividades de reglamentacin. Sistemas viables salir de la conectividad (por ejemplo, comunicaciones e interacciones) entre las actividades primarias y reglamentarios. Sin embargo, para los colectivos, si una accin es primaria o regulador est en el ojo del que mira, sino que depende, entre otros aspectos en la conciencia de que los observadores tienen sobre el colectivo de los propsitos y objetivos individuales de su propio o de grupo. Es comn encontrar que lo que mantiene a los colectivos en conjunto son las relaciones en lugar de fines compartidos. A menudo, los miembros de un colectivo de luchar por su propia cuenta, en lugar de los colectivos de propsitos, pero no estn dispuestos a desertar. En la prctica esto produce conflictos como los diferentes grupos atribuyen finalidades distintas para las acciones de su colectivo.

Figure 4: Unfolding of Complexity

La figura 4 muestra el desarrollo de la complejidad de una organizacin, una vez que se acepta que tiene un particular, atribuido, propsito. Por tanto, es un sistema viable hipottico. Las actividades primarias estn implcitos en los fines atribuidos a las acciones del colectivo y se estructuran en unidades autnomas dentro de las unidades autnomas. Cules son los significados compartidos por el colectivo? Qu estn produciendo como colectivo? Qu entradas estn transformando en lo enva? Cmo se produce esta transformacin? Lo que los clientes estn sirviendo? Quin es el control de esta transformacin? En qu contexto estn haciendo esta produccin? Responder a estas preguntas (que a menudo son menos evidentes de lo que a primera vista) ayudan a trabajar a cabo la transformacin fundamental que desempea el sistema viable, lo que es su primera transformacin. El establecimiento de las actividades que producen esta transformacin, a diferencia de los que permiten su produccin, permite modelar unidades autnomas dentro de las unidades autnomas o niveles de recursividad en el sistema viable. Este punto se explica en lo que sigue. Producir una transformacin en el medio ambiente (por ejemplo, ofrecer un servicio con xito a los clientes, o el aumento de la conciencia de la gente esttico) es un proceso relacional altamente complejo que depende del colectivo propsitos. La complejidad surge de las relaciones del colectivo con los agentes ambientales, que pueden ser el detonante de la organizacin. Entornos exigentes estirar el colectivo y presion a su ingenio. Este estiramiento puede transformar el colectivo en una organizacin cohesiva. Las necesidades colectivas de encontrar formas de ampliar su propia variedad y para atenuar la variedad relevante del medio ambiente, la esperanza de hacer "ms con menos" (minimizando variedad residual). Este es un controlador para la resolucin de problemas y el ingenio. La mejor manera de conseguir la amplificacin es permitir la autonoma individual dentro del colectivo. La autonoma se da cuenta de la creatividad de los individuos y aumenta la flexibilidad del colectivo para hacer frente a nivel local con la variedad del medio ambiente. Sin embargo, la complejidad ambiental estiramiento ellos tiene estructura propia. Se presenta en trozos de clientes conectados y proveedores, o trozos de localizacin basada en las necesidades, geogrficas, o bloques de

tiempo en que los servicios son necesarios y as sucesivamente. Una estructura organizativa eficaz asigna estos mandriles de complejidad. Cmo las personas en la organizacin pedazo de su complejidad ambiental es una cuestin de ingenio. Por ejemplo, algunos pueden explotar difcil ver la conectividad, a la luz de su objetivo estratgico y las tecnologas en uso. Algunos pueden desarrollar nuevas tecnologas en conjunto. Cualesquiera que sean los trozos que deciden responder, la organizacin debe asignarlos estructuralmente. Dado que en general las personas no pueden hacer frente de forma aislada con estos trozos, la organizacin fomenta estructuralmente su colaboracin para formar unidades autnomas, responsables de trozos de complejidad ambiental. Cada una de estas unidades autnomas est funcionalmente especializada en la produccin de un aspecto de los propsitos del colectivo. Si, como resultado de un proceso de aprendizaje, se encuentran con que un nmero de estas unidades autnomas beneficiosamente pueden colaborar entre s para asignar una porcin ms grande de la complejidad ambiental, ahora se reconoce una unidad mayor autonoma incorporacin de un nmero de unidades autnomas y el propio incrustado en una unidad autnoma incluso ms grande. Igualmente se puede encontrar la necesidad de romper una unidad existente autnoma, dicen que su organizacin total, en varias unidades a producir algn tipo de especializacin funcional y por lo tanto deseable mapa mejor su complejidad ambiental relevante. Adems despliegue estructural puede ocurrir dentro de cada una de las unidades recin formadas autnomas, sugiriendo incluso una mayor especializacin. Estos son todos los procesos de aprendizaje, de forma dinmica la produccin de la estructura de la organizacin. Estos procesos de despliegue complejidad est en el centro de cmo los colectivos de estructurar sus propsitos y valores. En efecto cualidades organizativas, tales como la transparencia, la equidad y la participacin, tambin tienen una base estructural. Transformacin total de la organizacin se produce as por las comunicaciones sinrgicos de mltiples unidades autnomas. Si estas unidades autnomas estn obligadas por imposiciones jerrquicas de poder, o son el resultado de la auto-organizacin de los procesos sensibles a la estructura de la complejidad del entorno, es una cuestin social compleja que requiere de observaciones empricas. Sin embargo, algn tipo de complejidad despliegue ocurre en todas las situaciones complejas y el reto consiste en plantear la hiptesis alternativas que aumenten en forma de la organizacin con su entorno, considerando disponibles y / o nuevas tecnologas emergentes. El enorme nmero de actividades primarias realizadas por el colectivo estructurado, en cualquier forma, definir la complejidad de la organizacin del rendimiento. Producen sus productos y servicios. El nmero exacto de los niveles estructurales y el nmero de unidades autnomas en cada nivel es una

cuestin emprica, sin embargo, una buena apreciacin del medio ambiente y tambin de las tecnologas disponibles para hacer frente a su complejidad puede ayudar a prever estructuras de xito, haciendo que el aprendizaje sea ms eficaz . En todos los casos la estructura es de unidades autnomas dentro de las unidades autnomas dentro de las unidades autnomas y as sucesivamente (ver figura 4). Y todas las unidades autnomas experimentan el mismo reto, es decir, producir una transformacin ambiental en una situacin en la que su complejidad es mucho menor que la del medio ambiente pertinente. Las estructuras necesarias que permitan la autonoma y la cohesin son comunes a todos ellos, que son estructuras recursivas. El logro de la cohesin de las actividades primarias en unidades autnomas requiere la capacidad de regulacin, que es producida por las actividades reguladoras. La capacidad ms regulador se mantiene en el nivel de pequeas unidades autnomas, el ms pequeo es probable que sea la variedad residual que queda a la atencin de los niveles ms altos de administracin y gestin. Pero, cunto descentralizacin qu los miembros de la colectividad quieren y estn dispuestos a aceptar? Se trata de una cuestin poltica. Una estructura altamente centralizada puede ser viable, pero slo a un alto costo de coordinacin y actividades de apoyo. Una unidad autnoma es deseable que el colectivo da una respuesta positiva a la pregunta: "Queremos hacer viable esta unidad? Las respuestas a estas preguntas definen objetivos propugnados de una organizacin. En un modo de diagnstico es posible observar las formas actuales de organizacin o estructuras que coincidan con el medio complejo, que implica estos fines propugnados; si hay una falta de coincidencia es posible diagnosticar una estructura organizativa disfuncional. Actividades promulgacin de personal, finanzas, marketing, servicios de informacin, etc tienden a caer en la categora de apoyo o actividades reguladoras. Producen las funciones de regulacin que dan cohesin y adaptabilidad a las unidades autnomas. Son cruciales para la viabilidad de la organizacin en general y de cada una de sus unidades integradas autnomas. Actividades reguladoras se llevan a cabo en diferentes niveles en funcin del equilibrio entre la centralizacin y la descentralizacin aceptada dentro de la organizacin. Funciones de seguridad de tal calidad y gestin de recursos humanos puede necesitar ser transferido de una forma u otra a cada unidad autnoma. Modelizacin de la interaccin entre las actividades de regulacin primaria y es fundamental para el uso de la VSM. Esto sugiere que en cualquier sistema viable que existe, de una forma u otra, una complementariedad entre la cohesin y autonoma. El reto es encontrar criterios de diseo para hacer esta complementariedad efectiva.

El concepto de una organizacin recursiva sugiere que todas las unidades autnomas de una empresa tiene (debe tener) una estructura que les da la capacidad de creacin de sentido (es decir, hacer poltica), es decir, la regulacin (es decir, gestin y servicios) y el sentido de produccin (es decir, aplicacin) . Es muy raro que nos encontramos con estas capacidades incorporadas en las estructuras de las empresas modernas, y mucho menos en la estructura de "unidades autnomas de sus componentes. Siguen siendo de naturaleza jerrquica, a pesar de todas las afirmaciones en contrario. Esto implica una restriccin innecesaria de la autonoma de las personas y por lo tanto una reduccin de la complejidad del rendimiento. "Unidades autnomas por mantener una existencia independiente en su entorno necesitan para crear sus propios significados (es decir, polticas) y la necesidad de aplicarlas. Tradicionalmente, la autonoma significa que la norma s mismo. Adems, a nuestro juicio, la autonoma significa para uno mismo produce. Desde los sistemas naturales nos enteramos de que estructuralmente existen dos mecanismos clave para la viabilidad. Uno de ellos es el mecanismo que mantiene los componentes juntos como un todo cohesivo. Este es el mecanismo de cohesin o como lo he llamado en otra parte el mecanismo de seguimiento-control. El otro es el mecanismo que soporte la organizacin de co-evolucin con agentes de su entorno. Este es el mecanismo de adaptacin. La siguiente seccin describe cmo estos dos mecanismos de funcionamiento. Para simplicidad de la presentacin, se har referencia, en su mayor parte, para el funcionamiento de estos mecanismos en el nivel de la empresa total, sin embargo, se debe recordar que a lo largo de los mismos principios se aplican a todos los sistemas viables, a cualquier nivel de estructural recursividad se encuentran.

5. MECHANISMS FOR VIABILITY

Este es un mecanismo estructural emergente en un colectivo que tiene que ver con su viabilidad en el largo plazo. Se trata de mecanismos que den cuenta de que las cosas sucedan en un mundo incierto, en constante cambio y evolucin. El primer desafo para el colectivo es lograr la cohesin y la sinergia de su conectividad. Esto requiere de un mecanismo-el mecanismo de cohesin, que permite a la gente producir significados que les trascienden como individuos. El segundo reto es seguir siendo viable en el tiempo de co-evolucin con los que el colectivo est construyendo juntos el mundo. Esto requiere de un mecanismo-el mecanismo de adaptacin, que permite a las personas crear nuevos significados que las condiciones evolucionan. Estos dos mecanismos se discuten en lo que sigue.

5.1 Cohesion Mechanism

Para un colectivo se convirti en una organizacin que necesitan para lograr la cohesin. Cohesin significa alinear los intereses individuales y colectivos. Esta alineacin no implica que los individuos y sus colectivos tienen los mismos intereses y propsitos, pero que sin embargo podra ser diferente stos, la aplicacin de los propsitos de los individuos produce los efectos atribuidos a la organizacin. Por supuesto, podemos esperar que los propsitos de la organizacin constituyen propsitos individuales en un ciclo de produccin mutua y la constitucin. El mecanismo de cohesin explica cmo lograr estructuralmente esta alineacin. En otras palabras, se explican los tipos de formas estables de comunicacin entre los recursos de la organizacin que aumentan las posibilidades de articulacin de los programas de las unidades autnomas con los propsitos de la organizacin. Con el fin de explicar este mecanismo vamos a distinguir entre los recursos y las relaciones de produccin de fines de la organizacin, los llamamos a la funcin de implementacin, y los recursos y las relaciones que dirigen la funcin de implementacin en direcciones deseables, los llamamos a la funcin de cohesin. Todas las unidades autnomas, ya sea real o virtual, formal o informal, produciendo el colectivo de los propsitos y valores constituyen la funcin de implementacin. No es raro encontrar que las unidades que se desarrollan en una autonoma colectiva no son consistentes con los propsitos del colectivo. Esta discrepancia sugiere que hay una diferencia entre su teora expuesta y su teora-en-uso. En esta situacin, el colectivo o bien ajustar sus propsitos promover o crear las condiciones para el surgimiento de la autonoma deseable y la eliminacin de la autonoma indeseable. Gestin de la coherencia de las polticas establecidas y su aplicacin es el propsito de la funcin de cohesin. Por lo tanto, la funcin de cohesin est constituida por los recursos cuyo propsito es, en primer lugar para negociar los programas y recursos con unidades autnomas a fin de que las polticas locales coherentes con las polticas globales de la organizacin, y el segundo para supervisar el desarrollo y ejecucin de estos programas a travs del tiempo. Su preocupacin fundamental es la complejidad interna de la organizacin, es decir, el "adentro y ahora", de la que tiene que ser un eficaz atenuador. Para ello, la funcin de cohesin debe en primer lugar, una apreciacin exacta de los logros y las capacidades de las unidades que deben desarrollar la autonoma en la organizacin, y el segundo, un medio para facilitar su coordinacin. En este sentido, la funcin de cohesin es una forma de control que respeta y permite la autonoma de las unidades de la organizacin. Desafortunadamente control es un trmino cargado a menudo mal entendido. Gerentes de Cohesin y las personas en las unidades autnomas experimentan a menudo el dilema de control: la gestin, que tiene menor variedad implementacin de las unidades autnomas que controlan, no pueden mantenerse

al tanto de todo lo que est sucediendo dentro de ellos, hay un natural "vaco de informacin". Sin embargo, la administracin sabe que ellos son responsables por cualquier prdida de control. La falta de informacin conduce a menudo a una sensacin de malestar e incertidumbre por parte de la administracin ("lo que est pasando ah abajo? Cmo puedo saber si me estn diciendo la verdad? ') Esta ansiedad de saber ms clientes potenciales a las crecientes demandas para los informes especiales y la realizacin de ms investigaciones, para mantener "en control", pero en realidad estas demandas e instrucciones slo sirven para reducir la variedad de unidades autnomas, haciendo que sea menos flexible, mientras luchan por cumplir con mayores requisitos de gestin en la gasto de llevar a cabo sus propias operaciones. En el mismo momento que las unidades autnomas necesitan ms flexibilidad para responder con eficacia a sus propias presiones ambientales, la conducta de los directivos es reducir esta flexibilidad. Debido a la ley de la variedad requerida en la gestin de la funcin de cohesin no puede ganar con este tipo de estrategia de control. Esta estrategia reduce de gran variedad de unidades de ejecucin, lo que dificulta su desarrollo autnomo y el rendimiento. Al mismo tiempo, esta estrategia aumenta la variedad residual que la administracin tiene que tratar. Este tipo de relacin es el sello distintivo de las jerarquas y burocracias. Juegos de control con efectos negativos son fenmenos comunes en estas circunstancias. Estos son juegos interpersonales en el que, por un lado, la alta gerencia utiliza la asignacin de recursos como un medio de ejercer el poder de control, y en el manejo, local utiliza su mejor conocimiento de la ejecucin de manipular la alta direccin en las decisiones sin control. La mayora de las veces, estos juegos no son el resultado de acciones deliberadas, sino simplemente a las malas relaciones interpersonales. Resumiendo el dilema de control, como la gente siente la presin de los agentes de su entorno para ser ms flexible y sofisticada, los gerentes perciben grandes vacos de informacin. Sin embargo, si responder a estas deficiencias con las estrategias tradicionales de control, menos flexibilidad y ms grandes burocracias es probable que surjan, precisamente cuando hay una necesidad de una mayor flexibilidad. La proliferacin de los juegos de control es el resultado probable. El problema puede ser redefinida como la forma de lograr la cohesin entre las unidades autnomas de suma importancia, a pesar de los gerentes que tienen estos vacos de informacin inevitables? O, ms precisamente, como es posible para que coincida con la variedad deseable grande de unidades autnomas a la variedad inevitable bajo de gestin? En efecto, la autonoma es un requisito para que las unidades de mayor capacidad de respuesta a los agentes en sus entornos relevantes, y la poca variedad de los administradores radica en su estructura como ser humano. Esta pregunta nos lleva a otra pregunta, cmo reducir la variedad residual que sea relevante para la gestin, al mismo tiempo de

aumentar la capacidad de la organizacin de respuesta? De hecho, la resolucin de problemas ms local est habilitada en unidades autnomas la variedad implementacin menos se deja desatendida, y por lo tanto menor es la variedad residual que queda para la atencin de la administracin. Responder a estas preguntas en situaciones concretas desafa nuestro ingenio pero al menos el VSM nos da consejos genricos, el diseo del mecanismo de cohesin, lo que supone que el colectivo se ha convertido en una serie de unidades autnomas integradas en la empresa colectiva (en s misma una unidad autnoma en un nivel ms global). Este diseo es impulsado por tres principios rectores: i Negotiation: minimise the use of direct commands

La figura 5 muestra el funcionamiento de la funcin de cohesin en relacin con tres unidades autnomas (por ejemplo, las divisiones de funcionamiento de una empresa), que son en mayor o menor medida interdependientes por virtud del hecho de que pertenecen a la misma organizacin. En efecto, la elaboracin de su interdependencia desafa el ingenio de la funcin de cohesin. Pueden interactuar operativamente, por un suministro de insumos a otra, oa travs del medio ambiente, por ejemplo a travs de una superposicin en los mercados a los que servimos, o por medio de las tecnologas de intercambio a travs de cualquier otra forma ingenua de verlos como parte de un mismo todo. Un papel clave de la funcin de cohesin, como su nombre lo indica, es lograr un grado de cohesin entre estas partes para que se rindan cuentas.

i mp l e me n t a ti on

Figure 5 Control Dilemma

El canal central vertical entre la funcin de la cohesin y de la gestin de cada una de las tres unidades autnomas (por ejemplo, en las divisiones de una empresa) es el canal de comunicacin a travs del cual las negociaciones de alto nivel de gestin de los programas con la gestin divisional. Adems, es el canal a travs del cual se transmiten los informes de rendimiento y la intervencin corporativa se lleva a

cabo (por ejemplo, la emisin de polticas de seguridad en la empresa), como hemos visto anteriormente, sin embargo, la sobrecarga de este canal, confundindolo con un canal de comando, slo conduce al control dilemas . Sin duda, una forma de reducir comandos directos est haciendo uso de los sistemas de "reportes de excepcin", comn en la mayora de las organizaciones hoy en da, e igualmente la "gestin por objetivos" evita la interferencia demasiado y ayuda a la gerencia de alto nivel a "ver la madera de los rboles '. Sin embargo, estos dispositivos no son suficientes por s mismos para superar las dificultades de comunicacin entre los gerentes en diferentes niveles estructurales. Pueden lidiar con la sobrecarga de informacin, pero no con los problemas de mantenimiento de la cohesin organizativa y el desarrollo de sinergias entre las unidades autnomas. Los dos siguientes "criterios de diseo" abordar estas cuestiones.

ii Use sporadic monitoring - with discretion El problema surge a partir de unidades autnomas en dos niveles estructurales diferentes que intentan comunicarse entre s. En nuestro ejemplo, la empresa y las divisiones son unidades autnomas, cada una de ellas tiene su propia realidad. Ninguna de las partes puede asumir que el otro le asigna el mismo significado que en la informacin disponible. Hacer esta suposicin sera negar la autonoma de la otra, que por supuesto es lo que sucede con las unidades de nivel inferior dentro de la jerarqua. Dar sentido a la informacin compartida requiere su contextualizacin y esto implica romper los lmites de las unidades autnomas, y aprender de primera mano el contexto del que producen la informacin. Este es el significado de la vigilancia en este marco. Esta conexin a tierra de la informacin en la realidad operativa de la otra se consigue mediante el desarrollo de un canal de control que se ejecuta directamente entre la direccin de la empresa y las unidades autnomas mismos, evitando su administracin (vase la Fig. 6).

Figure 6 Monitoring of primary activities

La funcin de cohesin necesita apoyo para descifrar los informes de rendicin de cuentas que recibe de la gestin divisional, qu significan? Cul es la actitud de la divisin de riesgos? Cules son sus preocupaciones actuales? Cmo se afrontamiento? Ellos necesitan la garanta de que la informacin es correcta decodificacin. El monitoreo puede tomar una variedad de formas, desde los programas de auditora obvias, las conversaciones informales, visitas no programadas, compartiendo la tarea comn y muchos ms. Sin embargo, deben cumplir con los siguientes principios: a) No deben estar preparados, eventos anticipados - de lo contrario no van a ser eficaces en el

reconocimiento de valores, inquietudes y actitudes dentro de las unidades autnomas; b) Deben ser poco frecuente, de lo contrario corren el riesgo de socavar la autoridad y la confianza

recae en la gestin de las unidades autnomas; c) Deben ser un enfoque abiertamente declarado, de los cuales cada uno es consciente de que se

trate. La intencin no es jugar "hermano mayor", empleando tcticas secretas y juegos de subterfugio, sino que es simplemente demostrar un inters en saber lo que est pasando de primera mano. Si ha estado trabajando con sensibilidad, la vigilancia debe comunicar un mensaje de cuidar a las personas involucradas en las operaciones en cuestin, sin dar lugar a comportamientos defensivos del intermedio 'de pasar el' nivel de gestin. d) En general, debe ocurrir slo entre sucesivos niveles estructurales. Supervisin de las actividades a varios niveles por debajo, como el tradicional "gestin por los alrededores" de los altos directivos no slo pasa por varios niveles de gestin, lo cual es una mala estrategia para manejar la complejidad, pero ms significativamente puede inhibir las relaciones necesarias entre ellos. Negociacin de los programas y su seguimiento son las dos caras de la misma moneda, es decir, dos caras de la misma funcin de cohesin. Uno sin el otro no tiene sentido. Programas para los cuales no hay capacidad de negociacin no se negocian. Negociacin sin entender el otro lado no puede ser la negociacin. Esto es lo que trae a la vigilancia de la funcin de cohesin. iii Maximise co-ordination among the autonomous units Si bien, como hemos comentado, lo que mejora la autonoma de la flexibilidad del sistema viable, tambin aumenta la probabilidad de que las unidades productoras de respuestas inconsistentes. Para contrarrestar este inconveniente es necesario para activar y si estabilizadores de diseo posibles entre

las unidades autnomas. Habilitacin de las comunicaciones laterales es de hecho un primer medio para reducir las posibilidades de respuestas inconsistentes y en segundo lugar para aumentar las posibilidades de un desarrollo coherente. Compartiendo la misma cultura, el establecimiento de procedimientos y normas comunes en todos aquellos aspectos que no son centrales para los propsitos de las unidades propias pueden desempear este papel. Esta estrategia, basada en que permite la autoregulacin, es probable que produzca la coherencia entre las unidades autnomas en el tiempo, siempre y cuando el aprendizaje implicaba no se detiene en una etapa temprana debido a que se percibe como demasiado catico y costoso. En un grado mucho menor, es posible utilizar la coordinacin mediante la supervisin directa. Se trata de una estrategia de coordinacin de utilidad para aquellos aspectos donde la conectividad entre las unidades operativas autnomas no es alta y se puede overviewed y contenida por un gerente o una unidad administrativa de las empresas. De lo contrario, siendo esta una forma centralizada de coordinacin, la variedad de las unidades autnomas pueden sobrecargar la funcin de cohesin, ya que esta funcin se convierte en un cuello de botella para resolver los problemas de comunicacin entre las unidades autnomas. Ya sea que estemos hablando de ajustes mutuos o supervisin directa de una organizacin depende de una funcin de coordinacin que permitan la autonoma. Se trata de una funcin crtica para permitir la conectividad y por lo tanto la cohesin. Cuanto mejor es la coordinacin de la variedad menos residual que queda para la atencin de la funcin de cohesin y el espacio que ms se le da a las unidades de ejecucin de afirmar su autonoma. La funcin de coordinacin proporciona un lenguaje comn que facilita las comunicaciones laterales entre las unidades autnomas y por lo tanto permite resolver problemas locales. La coordinacin por ajuste mutuo tiene lugar en las acciones de momento a momento de las personas, y como tal, puede absorber mucha ms complejidad que cualquier dispositivo formal para coordinar las acciones de la gente de arriba. En resumen, la funcin de coordinacin es una funcin de gran alcance, la variedad alta: cuanto ms fuerte se vuelve, ms el espacio para la autorregulacin dentro de la funcin de aplicacin lo que reduce la variedad residual que necesita la atencin de la funcin de la cohesin y la mayor autonoma de la ejercido por los niveles inferiores estructurales. En conjunto, estas tres funciones constituyen el mecanismo de cohesin (vase la figura 7).

Figure 7 The cohesion mechanism

Por desgracia, no es raro que la gente, especialmente los que operan en las organizaciones tradicionales, estructurados jerrquicamente, perciben normas como la interferencia burocrtica con su libertad personal. Esto es en parte porque a menudo aparecen como las instrucciones que baja la lnea ("Aqu vamos otra vez - la gestin de lanzar su peso alrededor ') en lugar de un soporte lateral, diseado para hacer su vida ms fcil en el largo plazo. Sin embargo, si las personas de apoyo (reglamentario) funciones pueden aprender a permitir la coordinacin de las personas, la comunicacin de sus propsitos con mayor claridad, pueden comenzar a cambiar esta actitud, y si esas directrices estn claramente redactadas en un idioma diferente al de los comandos e instrucciones directas, su aceptacin puede aumentar. Por ltimo, si un aumento en el uso de la funcin de coordinacin se acompaa de un aumento correspondiente en la toma de decisiones a nivel local y la resolucin de problemas, la gente puede empezar a resonar con la expresin: "Somos esclavos del sistema, a fin de que podamos ser libres. '

5.2 Adaptation Mechanism

Sin embargo, para la viabilidad, no es suficiente para que el colectivo para convertirse en un conjunto cohesivo; adems esta todo coherente debe ser adaptable a los cambios en su entorno. Este es el sello de viabilidad y una condicin necesaria para transformar el colectivo en una organizacin. Una empresa eficaz es aquel que no slo "hace las cosas bien", pero tambin es capaz de encontrar las "cosas que hacer". Por otra parte, una empresa responsable es aquella que encuentra los medios ticos que hacer las cosas correctas. Capacidad de adaptacin y sensibilidad hacia el ecosistema se asocian normalmente con la normativa de la empresa y los niveles estratgicos de la gestin. Los tres tipos de recursos implicados en la adaptacin son, en primer lugar los que se centran en el 'interior y ahora ", es decir, los que constituyen la funcin de cohesin, por otro, las que se centran en el" afuera y luego' y tercero, los que se centran en dar cierre a la organizacin. Estos dos ltimos se conocen como la funcin de inteligencia y funcin de poltica respectivamente. Estos recursos, junto

con sus relaciones constituyen el mecanismo de adaptacin. En lo que sigue se discuten las estructuras necesarias para esta adaptacin. Con referencia a la funcin de la poltica, cul es la contribucin adecuada de los responsables polticos? Cmo se puede aumentar la probabilidad de que su visin y sus valores apoyar la organizacin a largo plazo de la empresa? Los altos directivos se enfrentan a menudo por situaciones aparentemente imposibles. Por ejemplo, no es raro que un consejo de administracin para descubrir que un nuevo producto, en el que grandes sumas de dinero se han invertido, no tiene mercado, o sea tcnicamente factible, o que la nueva poltica salarial que ha aprobado recientemente ha dado lugar a que daan las relaciones laborales. En tales casos, los gerentes suelen tener un conocimiento implcito no slo que se les ha de decidir sobre cuestiones ajenas a su propia experiencia tcnica inmediata, sino tambin que importantes recursos organizacionales existentes - las personas con los conocimientos necesarios - fueron subutilizados en los debates que condujeron a la decisin crucial ahora que se trate. Por otra parte, no es raro que la gente en la poltica de toma de posiciones para sentir que son slo de caucho de estampacin en lo que ya ha sido debatido y decidido dentro de la organizacin, o que las reuniones de informacin de gestin de centrar su atencin en las cuestiones sobre las que no tienen la necesaria un conocimiento profundo de juzgar. En estas condiciones, los responsables polticos ni puede abdicar de su responsabilidad por completo por seguir ciegamente los consejos de sus subordinados, o pueden tomar una "decisin estratgica" (es decir, un salto en la oscuridad) - y esperar lo mejor. Si la mayora de las veces los polticos estn en la ingrata posicin de decidir cuestiones que van ms all de su capacidad de control, cmo van a mantener el control de estos procesos polticos? En otras palabras, cmo pueden ayudar al deslizamiento organizacin en su entorno?

La variedad de los polticos es, por definicin, mucho ms baja que la variedad de la organizacin son responsables de, por lo tanto, deben tener atenuadores eficaces para filtrar esta complejidad y ponerla al alcance de su capacidad de respuesta relativamente limitada. En la prctica esto significa que la mayora de la variedad tiene que ser absorbido dentro de la estructura dejando slo una pequea variedad residual para su atencin.

En trminos generales, existen dos principales fuentes de complejidad para los responsables polticos: qu est pasando dentro de la organizacin ahora o de su entorno interno y lo que sucede fuera de la organizacin desafiando su futuro o su entorno problemtico. El primero tiene que ver con el "adentro y ahora" de condiciones que ocurren dentro de la organizacin, la calidad de su estructura, sus capacidades y en general todos aquellos aspectos que las polticas de tierra en realidades operacionales. Este ltimo tiene que ver con el "afuera y luego 'de posibles futuras oportunidades y amenazas ambientales, sino que se refiere tanto a las turbulencias que puedan hacer accidentado vuelo sin motor de la organizacin y los pasillos para el vuelo libre y estimulante. Nos hemos referido a estos dos filtros estructurales se ocupan de estas dos fuentes principales de complejidad como la cohesin de la organizacin y funciones de inteligencia (ver Fig. 8).

Estas funciones existen en una forma u otra en cualquier organizacin viable, pero no estn necesariamente relacionados con entidades bien definidas en el organigrama: es perfectamente posible, por ejemplo, que los recursos dentro de un departamento tienen la inteligencia y algunas funciones de cohesin o funciones, o que en un individuo una organizacin pequea tiene todos los papeles. La cuestin esencial es cmo se relacionan estos recursos a fin de que la formulacin de polticas ms eficaces? Las reglas de diseo bsicas son las siguientes:

Figure 8 Adaptation Mechanism

i Minimise the response requirements of policy-makers

No hay necesidad de que los responsables polticos a ser "expertos", ya sea en la industria o las tecnologas que utilizan. En cierto modo, puede decirse que los "responsables polticos" no toman decisiones, las cuestiones organizativas son lo suficientemente complejo como para estar ms all de la atencin personal, el estudio de opciones y controles relacionados y contrapesos necesitan la participacin y las contribuciones de muchas personas dentro de la organizacin. Son estas personas las que estn en el extremo que toman las decisiones. El reto para los responsables polticos es dirigir sus

interacciones a lo largo de las lneas de los propsitos de la organizacin y los valores. Es en esta direccin que dan cierre a la organizacin. Los responsables polticos deberan dar claridad acerca de la direccin general, los valores y el propsito de la organizacin, as como el diseo, al ms alto nivel, las condiciones para la efectividad organizacional. Ya sea que su comprensin de las cuestiones tcnicas es bueno o no, no (debera) tener tiempo para profundizar en ellas. Su apreciacin de estas cuestiones debe ser suficiente para ser capaz de comprender y comunicarse con los recursos de inteligencia y de cohesin, despus de haber pasado por los controles y equilibrios necesarios entre ellos. Este enfoque reduce la variedad residual relevante para ellos. De hecho, para mantener el control de los procesos polticos de los informes que llegan los necesita para hacer demandas mnimos sobre su atencin, en consonancia con su capacidad de respuesta contextualizada. ii Design debates with balanced contributions of the cohesion and intelligence functions Las funciones de inteligencia y la cohesin ofrecer alternativas, sino complementarias, perspectivas sobre problemas comunes: las de adaptacin de la organizacin. La formulacin de polticas es un proceso, cuyo resultado es la eleccin de los cursos de accin para la organizacin. Cules son las transformaciones que la organizacin tiene la intencin de producir en su entorno relevante? Los temas de inters poltico puede tener sus orgenes en los responsables de las polticas en s, o en otras partes de la organizacin y el medio ambiente. En el primer caso, hay una necesidad de justificar estas cuestiones con ms investigacin detallada de una variedad de perspectivas diferentes, en este ltimo caso, las ideas deben ser sometidos a controles y balances detallados de los diferentes puntos de vista antes de llegar a la formulacin de polticas decisiones. Efectiva de polticas requiere de la orquestacin y el seguimiento de los debates de la organizacin, de tal manera que las personas puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades de adaptacin y de su supervivencia. Por consiguiente, desde este punto y el concepto de recursividad estructural, que el proceso de formulacin de polticas ocurre (que debera suceder), no slo a nivel de la empresa global, sino tambin en todas las unidades autnomas, en todos los niveles estructurales. Extensos debates dentro de la organizacin entre los diferentes puntos de vista opuestos y debe producir conclusiones informadas y mejorar la calidad de los informes de poltica. Los polticos slo se debe exponer a los problemas y las alternativas que se hayan examinado de esta forma. La falta de equilibrio en los recursos utilizados en las interacciones entre la inteligencia y la cohesin daar el desempeo de la funcin directiva. Por ejemplo, si la inteligencia produce temas de

relevancia poltica a una tasa ms alta que la funcin de control puede hacer frente, entonces los responsables polticos podrn recibir puntos de vista de las posibilidades sin control externo de la gestin en el terreno, o si todas las cuestiones que alcanzan las polticas son ocupan de cuestiones de eficiencia interna, las seales vitales del medio ambiente en general problemtica externa puede ser pasado por alto. Las decisiones sobre-influenciados por cualquiera de los dos filtros son propensos a ser costoso e ineficaz. iii Make intelligence and cohesion highly interconnected La efectividad de las funciones de inteligencia y de cohesin no slo depende de debates con propsito y equilibrada entre las personas que representan al "interior y ahora" y el "afuera y despus ', sino tambin en las interacciones en curso y de las comunicaciones de personas que representan a la cohesin y la inteligencia funciones. Estas comunicaciones estructurales tambin deben ser controlados por los responsables de las polticas . Si las dos funciones eran completamente ajenas entonces, por definicin, los responsables polticos no slo iba a recibir informacin de manera independiente por ambos lados, pero tendran la tarea ingrata de realizar todos los controles y equilibrios entre ellos por s mismos. Los responsables polticos seran los nicos canales de comunicacin entre los dos conjuntos de personas, lo que, en las empresas de cualquier tamao, cada uno se ocupa de complejidad mucho ms que la funcin de la poltica en s, posiblemente, podra aspirar a hacer frente. Esta situacin puede sonar exagerado, pero cuntas empresas han establecido centralizados departamentos de I + D muy alejados de los que administran sus asuntos actuales? Y cuntas veces es la fabricacin de puesta en discusiones sobre el desarrollo de nuevos productos como un pensamiento posterior, cuando los equipos de marketing y tcnicos ya han definido todas las caractersticas del nuevo producto? De hecho, las actuales tecnologas de la informacin y la comunicacin pueden ofrecer una esperanza en la superacin de estos problemas estructurales. Ambas funciones por lo tanto necesitan ser altamente interconectado. Cuando este es el caso, la mayora de las cuestiones que surgen de cada lado puede ser contrastada con referencia a los otros en mltiples niveles antes de llegar a la etapa de los debates de poltica general y la atencin de los responsables polticos. A la luz de las consideraciones anteriores, el papel de los polticos o lderes de todos los niveles de la empresa, puede ser elaborado de la siguiente manera: en primer lugar, en un mundo incierto para

identificar las cuestiones clave de inters organizacional, en segundo lugar, para reconocer las contribuciones que las diferentes partes estructurales de la organizacin puede traer a la polticaproceso (es decir, la formacin de equipos de trabajo con una representacin equilibrada de las funciones de inteligencia y de cohesin, y para ello necesitan buenos modelos de cmo la estructura de la organizacin trabaja con referencia a los propsitos de la organizacin ), en tercer lugar, para controlar las interacciones de estas funciones, ya que el debate, meditar y apreciar los temas y decidir a la luz de los propsitos de la organizacin y los valores. Este es el mecanismo de adaptacin, que por supuesto es mucho ms catica y compleja que la descripcin anterior puede sugerir (Fig. 8).

6 APPLICATIONS OF THE VIABLE SYSTEM MODEL

La figura 9 muestra cmo los dos principales mecanismos de viabilidad - los de adaptacin y de Cohesin - se combinan para definir la estructura de organizacin de un sistema viable. La figura 10 muestra estos mecanismos, teniendo en cuenta la complejidad despliegue, cifra que hace evidente el principio de recursividad estructural, este es el modelo completo, que muestra una estructura simple de una organizacin con dos unidades autnomas, cada una de las cuales contiene dos unidades autnomas. Para el propsito de un estudio ms detallado, una VSM separado se puede extraer para cada una de las unidades autnomas en cada nivel estructural, utilizando un sistema de etiquetado sencilla de relacionar los modelos para el desarrollo de la complejidad del modelo. La propuesta clave que surge de nuestro anlisis de las caractersticas de viabilidad es que en los sistemas verdaderamente viables, la poltica, la inteligencia, la cohesin, coordinacin y ejecucin se distribuyen en todos los niveles estructurales. En entornos complejos, capacidad de las personas para manejar limitada variedad hace que las estructuras recursivas en una necesidad ms que una opcin. Si todas las unidades autnomas dentro de una organizacin estn diseados para contener estas propiedades de auto-gestin, entonces la capacidad de la organizacin para la adaptacin y el aprendizaje es muy agrandada.

Figure 9 The Viable System Model

Figure 10: Recursive Organisation

Syncho Ltd El enfoque de la aplicacin del modelo de sistema viable se describe en este breve administracin se ha utilizado en una amplia variedad de resolucin de problemas organizativos contextos. Hemos trabajado con las principales instituciones en todo el mundo en apoyo de sus procesos polticos. En general, nuestra preocupacin es establecer si tienen la capacidad funcional y estructural para producir sus polticas.

Otras organizaciones han contado con la ayuda en la toma de decisiones cruciales sobre las actividades a subcontratar, o que al centralizar o delegar a las unidades de nivel inferior. Al proponer e implementar ajustes estructurales - por ejemplo, al reunir a aquellas actividades que, naturalmente, "pertenecen" al mismo nivel de recursividad y que, lgicamente, debe ser altamente interconectado hemos sido capaces de facilitar la adopcin de disposiciones ms eficaces de organizacin y mtodos de trabajo . Tambin hemos trabajado en 'local' a nivel puramente para ayudar a resolver problemas particulares que a primera vista parecan tener poco que ver con el diseo de la organizacin, sin embargo, es a menudo el caso de que los problemas en la ejecucin de cualquier tipo de cambio no son el 'culpa' de los individuos o grupos, pero son de naturaleza sistmica. Una vez que las limitaciones son reconocidas y eliminadas, y los mecanismos de apoyo necesarios proporcionados, el "sistema" puede operar tanto con la inteligencia y la energa recin indicado. Organizacin debe ser vista principalmente como un dispositivo de validacin. Dado que los acuerdos modelo viable de sistema con la estructura de las comunicaciones dentro y entre las empresas, lo hemos utilizado para proporcionar un marco para la informacin corporativa y de sistemas de comunicacin que estn ms estrechamente relacionados con fines atribuidos de la organizacin. De hecho, se atiende a las necesidades de informacin y comunicacin de las personas en todos los niveles de recursividad.

Como una herramienta de resolucin de problemas, el VSM tambin proporciona un lenguaje comn para ayudar a los grupos dentro de una organizacin para aprender e interrelacionarse con mayor eficacia. Lo hemos utilizado para ayudar a romper las barreras que existen a menudo entre las funciones que se ven como estar en "desacuerdo" entre s, y no como partes complementarias del mismo "sistema". Por otra parte, la recompensa del trabajo de diseo de organizaciones eficaces se convierte en un proceso compartido, en lugar de ser percibida como una amenaza externa o impuestas administrativamente a la autonoma y continuidad. En resumen, el VSM es principalmente una herramienta para observar y apoyar a las instituciones de la conectividad en la bsqueda de la transformacin deseable.