Separata 01 Liderazgo y Creatividad

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS EAP DE ADMINISTRACIN
EMPRENDIMIENTO DE NUEVOS NEGOCIOS
LIDERAZGO Y CREATIVIDAD
SEMESTRE 2013 0
LIC. RAFAEL VIDAL P.
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NDICE GENERAL
Lineamientos Unidad I: Liderazgo y accin Liderazgo: conceptos, elementos claves, caractersticas de la personalidad (sitio de control, autoestima, maquiavelismo, personalidad tipo A y B) Taller: Ejercicio aplicativo Diferencia entre gerente y lder, estilos tradicionales de liderazgo, teoras de rasgos de personalidad, teoras sobre estilos de liderazgo, teoras situacionales Taller: Caso Nuevos enfoques de lder: lder centrado en principios, lder transformador, lder de cambio, lideres efectivos. Taller: Caso Liderazgo y visin de futuro: misin y visin. Taller: Plan de vida Unidad II: Comunicacin efectiva Comunicacin efectiva: concepto, tipos de comunicacin. Habilidades Sociales, Asertividad y manejo de conflictos. Taller: Ejercicio aplicativo Taller: caso Trabajo de equipos: equipos, grupos, comits, equipos eficaces, alto rendimiento, autoadministrados, identificacin de roles. Taller: caso Herramientas de gestin: teoras contemporneas de la Motivacin, Coaching y Empowerment. Taller: caso Unidad III: Creatividad y Proceso Creativo Pensamiento Creativo: concepto, caractersticas, los hemisferios, la persona creativa (habilidades y actitudes) Taller: ejercicio aplicativo Proceso Creativo e Innovacin: concepto y etapas Taller: caso Tcnicas para desarrollar la capacidad creativa Taller: caso Tcnica creativa: Seis Sombreros para pensar Taller: caso Unidad IV: Paradigmas y creatividad empresarial Creatividad empresarial: el lder emprendedor, iniciativa emprendedora Taller: Diseo de iniciativa emprendedora Paradigmas: concepto, caractersticas, el efecto paradigma, parlisis paradigmtica, regla retorno a cero. Taller: caso
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Si lo puedes soar, lo puedes realizar.
Walt Disney
Quienes tienen un fuerte sentido del control e influencia que ejercen sobre sus propias vidas, con regularidad toman la iniciativa y emprenden acciones creativas para prevenir y resolver problemas con facilidad. Son capaces de tomar decisiones acertadas y de invertir la energa y los recursos requeridos para lograr resultados trascendentes. Se busca que el estudiante adquiera conocimientos y herramientas que le permitan desarrollar su potencial de emprendedor, mediante el planeamiento, organizacin y realizacin de actividades innovadoras y creativas y que al mismo tiempo lo alienten a adoptar la concepcin emprendedora en la vida. COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA: Define adecuadamente los diferentes conceptos sobre: enfoques del liderazgo, accin efectiva de liderazgo, la creatividad y la iniciativa emprendedora; los aplica en su desarrollo personal y en la resolucin de problemas empresariales y valora la importancia del conocimiento de los mismos en su formacin profesional BENEFICIOS DE LA ASIGNATURA: Desarrollo del potencial de lder. Dirigir con xito equipos de trabajo. Desarrollar una actitud emprendedora. Proyectar una cultura de valores positivos en su entorno. UNIDADES ACADMICAS: I II Liderazgo y accin Comunicacin Efectiva
III Creatividad y Proceso Creativo IV Paradigmas y creatividad empresarial
Si deseas que tus metas se hagan realidad DESPIERTA y empieza a actuar

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UNIDAD I LIDERAZGO Y SUS ENFOQUES
CONCEPTOS CLAVES
"El liderazgo es la habilidad de la gente comn de obtener logros extraordinarios". Brian Tracy
No cabe duda que el liderazgo es un asunto de moda, y no slo en los mbitos administrativos, gerenciales u organizacionales. Permtaseme ilustrar lo anterior con un ejemplo muy simple: Una bsqueda rpida en Amazon.com arroj 266,099 resultados para libros que contuvieran en su ttulo la palabra leadership, mientras que una consulta similar en Google arroj la cifra de 186 millones de referencias para el trmino en ingls mientras que los resultados en espaol de la palabra liderazgo, arrojaron poco ms de diez millones de ligas. Esta diferencia en espaol es tan notoria que la consulta en la oferta de una conocida librera en lnea de la ciudad de Mxico, slo arroj 125 ttulos que contuvieran la palabra liderazgo, aunque hay que hacer la aclaracin que un buen nmero de ellos son ms chatarra administrativa que investigaciones serias sobre el tema. Lo anterior nos permite tambin insistir en los orgenes anglosajones del trmino leader existe en el idioma ingls desde el ao 1300, la palabra leadership no apareci en dicho idioma hasta la primera mitad del siglo XIX, en escritos relacionados con la influencia poltica y el control del Parlamento Britnico. En espaol, la consulta de la palabra liderazgo en el diccionario de la Real Academia Espaola (2008) nos remite a la palabra liderato, que significa condicin de lder; por lo que es necesario ir a la palabra lder, misma de la que se indica que proviene del ingls leader, gua y que define como Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora. El problema del constructo Si bien las definiciones en los diccionarios nos orientan acerca del concepto general de un trmino utilizado en el habla comn, no nos precisan de manera clara su significado y menos an podemos usarlo como tal para efectos de investigacin en donde, de acuerdo a los cnones, necesitamos no slo precisar las variables que lo componen, sino, adems, hacerlas operativas. Sin embargo adoptaremos la siguiente: Liderazgo: Es el proceso en el cual influyen lideres sobre sus seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio. Seguidor: Es alguien que recibe la influencia de un lder, y puede ser administrador o subordinado. Los buenos seguidores no son los que dicen amn a todo y siguen a ciegas al lder sin aportar algo que puedan influir en l. Los lderes competentes influyen en los seguidores y stos en aqullos. Las cualidades para un liderazgo eficaz son idnticas a las que se requieren para ser un buen seguidor.
Lderes Y Seguidores. Si no le interesa ser responsable de nadie, lo adecuado para usted es ser un seguidor. No obstante, los buenos seguidores tambin desempean las funciones de liderazgo cuando es necesario y, adems, influyen en los lderes. Es por ello que, en nuestra definicin de liderazgo, el proceso de influencia, del lder a su subordinado; se trata, diramos, de una calle de doble sentido. Saber como dirigir y como desarrollar destrezas de liderazgo harn de usted un mejor lder y seguidor. Las organizaciones clasifican a sus empleados en dos categoras: Administradores (directores, gerentes o jefes), que cuentan con subordinados y con autoridad formal para decirles lo que deben de hacer; y empleados, que no poseen tal autoridad. Los administradores desempean cuatro funciones fundamentales: planeacin, organizacin, direccin y control. El liderazgo, por tanto, forma parte de la labor del administrador, aunque algunos no son lideres eficaces tal vez conozca a algunos. Tambin hay quienes no son administradores, pero tienen una gran influencia sobre estos y sus compaeros. Cuando usamos la palabra administrador nos referimos a una persona que posee un titulo y una autoridad formal. Cuando decimos lder, aludimos a quien puede ser administrador o tal vez no. Por tanto un lder no es por fuerza alguien con una posicin formal como administrador.
Elementos Clave De La Definicin Del Liderazgo
Influencia Lderes Y Seguidores Objetivos Organizacionales
Liderazgo
Cambio
Personas
Utilizaremos el trmino comportamiento para referirnos a las actividades de los individuos a lo que hacen y dicen cuando reciben la influencia de alguien ms. Como se manifiesta los buenos seguidores aportan e influyen en los lderes Si desea ser un seguidor capaz, debe compartir sus ideas. Adems para ser competente como lder, necesita escuchar a los otros y llevar a la prctica las sugerencias que estos hagan. Influencia. Influir es el proceso en el que lder comunica sus ideaslos seguidores los aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. La influencia es lo medular del liderazgo. La influencia tambin tiene que ver con la relacin que se establece entre lderes y seguidores. Para influir en el comportamiento de sus subordinados, en ocasiones los administradores los coaccionan; los lideres nunca. stos se ganan la voluntad y el entusiasmo de seguidores dispuestos a que influyan sobre ellos. Buena parte de la investigacin en le liderazgo se centra en la relacin entre lideres y seguidores. Los lderes eficaces saben cundo guiar y cuando seguir; por ello con frecuencia estos y aquellos intercambian papeles en el proceso de influencia.
El termino liderazgo compartido se utiliza cuando diferentes integrantes de un grupo desempean diversas funciones de liderazgo y as influyen en el comportamiento de este. Por lo general el administrador es el que pone el ejemplo del proceder apropiado como un lder que comparte. Coliderazgo es cuando el poder, el reconocimiento y las responsabilidades son compartidos con otros miembros de la organizacin. Es probable que haya odo hablar de Sherlock Holmes, reconocido como un gran detective, y en cambio, tal vez no se sepa gran cosa de su colder, Dr. Watson. Asimismo, seguro habr escuchado sobre Bill Gates, presidente de Microsoft, pero, Quin es su colder?, son pocos los que saben de Steve Ballmer. Pese a las alabanzas dirigidas hacia los lderes del mundo que se apoderan de los reflectores, estos hroes a menudo estn incompletos, y acaso serian ineficaces, sin el liderazgo proactivo de otras personas en la organizacin. En otras palabras, los lderes eficaces cuentan con uno o ms colegas cercanos que influyen en ellos. Los buenos lderes ensean habilidades de liderazgo a su personal. Objetivos organizacionales. Los lderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en funcin de sus propios intereses, sino en los de la organizacin. El liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten el influjo de hacer lo que es tico y benfico para la organizacin y para ellos mismos. Aprovecharse de los subordinados en beneficio personal no forma parte del liderazgo. Los integrantes de la organizacin necesitan trabajar en conjunto, orientados hacia un resultado que deseen tanto un lder como los seguidores, un porvenir deseado o un propsito compartido que los motive a alcanzar ese resultado .Los lideres tienen que dar rumbo y, con la aportacin de los seguidores, fijar objetivos que supongan retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos. Establecer objetivos concretos y difciles conduce a niveles elevados de desempeo. Cambio. Influir y establecer objetivos son temas indisolubles del cambio. Las organizaciones necesitan modificarse de continuo, adaptndose a un ambiente global que se transforma con rapidez. Otras empresas tal vez se hayan habituado confortablemente a hacer sus negocios a la manera antigua, motivo por el cual quiz se apagarn esas primeras estrellas de los negocios. Los lderes competentes advirtieron la necesidad que hay de cambiar continuamente para mejorar el desempeo. Las frases siguientes nunca han estado en el vocabulario de los lderes triunfadores: siempre los hemos hecho de esta manera; nunca lo hemos hecho as, es imposible realizarlo; acaso alguien ms lo ha hecho?; no entra en el presupuesto,etc. El liderazgo supone influir en los seguidores para generar el cambio en funcin del futuro deseado para la organizacin. Siempre hay que pedir a los seguidores que informen sobre cualquier idea que se les ocurra para mejorar el desempeo de su unidad de trabajo; y luego hay que preguntar;Qu recursos necesita para que eso se haga realidad? Y tratar de asignar los recursos. La gente. Si bien la palabra gente no se menciona en forma especifica en nuestra definicin de liderazgo, luego de leer sobre los otros elementos, se habr percatado de que liderazgo es sinnimo de dirigir a individuos. Los lderes y seguidores capaces disfrutan del trabajo con las personas y de coadyuvar a que stas tengan xito. As pues, a lo largo de esta lectura aprender a desarrollar su don de gentes.
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Las investigaciones, la experiencia y el sentido comn apuntan hacia una relacin directa entre el xito financiero de una empresa y su apego a prcticas de liderazgo en las que se considera a las personas como activos. Es poco probable que un gerente mezquino sea un lder exitoso. Importancia del liderazgo Los administradores deben ser conscientes de que la motivacin y el liderazgo son la clave para formar directores y gerentes competentes. La habilidad de liderazgo es importante al dirigir una empresa en crecimiento. Las compaas que sobrevivirn en el nuevo ambiente competitivo mundial son las que atraen y conservan a los lderes. La habilidad de liderazgo a nivel mundial es la llave del recurso intangible clave que afincar ventajas competitivas sustentables en el siglo XXI. Los lderes financieros atribuyen el xito de las compaas a diversos factores, entre ellos a un liderazgo slido. Por tanto si quiere ser exitoso, necesita cultivar sus habilidades de liderazgo. Los investigadores concuerdan que hay una estrecha relacin entre liderazgo de orientacin humana y la satisfaccin en el trabajo. La capacidad de liderazgo de los supervisores es el factor ms importante para conservar a los empleados. La capacidad de liderazgo que tenga su jefe influir en forma directa en qu tan bien se sienta usted en el trabajo y en si se queda o se va. La productividad se ha estancado, pese al incremento en la tecnologa, pues las organizaciones se centran en las destrezas tecnolgicas en lugar de en las habilidades humanas. Descuidar este ltimo factor perjudica al liderazgo. La gente es la clave para el desarrollo econmico. Siempre debemos recordar que son las personas las que inventan y usan la tecnologa; sin aquellas estas no existira. Los lderes nacen o se hacen? Quiz considere capciosa esta pregunta pues la respuesta es cualquiera o ambas. Los lderes eficaces no slo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que adems la cultivan. Los investigadores sealan que muchas habilidades cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte. As, cierta habilidad natural puede presentar ciertas ventajas o desventajas a un lder. Los lderes no nacen, se forman con esfuerzo y trabajo arduo. Todos somos lderes y todos poseemos capacidades potenciales para ello. Cualquiera que sea la condicin de su habilidad de liderazgo natural en este momento, usted puede decidir invertir en desarrollo de su destrezas o dejar que permanezcan como estn. El mercado mundial recompensa a las empresas que hacen grandes inversiones en capacitar a sus empleados. Si los altos ejecutivos no consideran que es posible fermentar destrezas de liderazgo, sus compaas no gastaran millones de dlares cada ao en hacerlo. El liderazgo es un tema de gran actualidad que ejerce influencia en toda clase de programas de capacitacin y desarrollo. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO Henry Mintzberg, defini funcin como el conjunto de comportamientos que se espera de una persona al realizar una labor e identific 10 funciones que los lderes realizan para lograr los objetivos en las organizaciones y representan las actividades de comportamiento predominantes que llevan a cabo administradores o seguidores.
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Tambin agrup estas funciones en tres categoras, las cuales son actividades de naturaleza interpersonal, informtica y decisional. Dichos estudios, han comprobado la veracidad de la teora de las funciones administrativas de Mintzberg. Funciones Informativas Funciones Para la toma de decisiones
Funciones Interpersonal
De representacin De lder De enlace
De vigilancia De difusin De portavoz
Emprendedor Manejo de dificultades De asignacin de recursos De negociador
Funciones Interpersonales. Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de representacin, de lder y de enlace. Funciones de representacin. Los lderes desempean la funcin de representacin cuando actan en nombre de la organizacin o del departamento al que dirigen en actividades legales, ceremoniales y simblicas. En general, a los altos ejecutivos se les considera figuras emblemticas de la organizacin. Sin embargo a cualquier nivel organizacional los lderes realizan las siguientes actividades y otras relacionadas: Firmar documentos oficiales (autorizacin de gastos, cheques, vales, contratos, etctera). Recibir a clientes o compradores en calidad de representante de la empresa y acompaar a visitantes oficiales. Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como representante de la organizacin. Presidir ciertas reuniones y ceremonias (ceremonias de premiacin, comidas de despedida, etctera)
Funcin del lder. De acuerdo con Mintzberg, la funcin del lder es desempear las labores administrativas para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente en la organizacin. Por tanto la funcin de lder domina todo comportamiento administrativo. Dicho de otro modo, esta funcin influye en el desempeo del lder en otras funciones. En este libro ir aprendiendo ms sobre el papel de liderazgo. Algunas de las actividades que desempean el administrador y los seguidores son: Escuchar y entrenar. Dar instrucciones y capacitar. Evaluar el desempeo.
Funcin de enlace. Los lderes desempean la funcin de enlace al interactuar con personas externas a la unidad de la organizacin. El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener informacin y aceptacin. Las polticas de organizacin son una parte importante de la funcin de enlace, Algunas de las actividades de la funcin de enlace son: Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organizacin Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales. Convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicacin.
Funciones Informativas Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de monitoreo, de difusin y de portavoz. Funcin de monitoreo. Los lideres desempean la funcin de monitoreo al obtener informacin, la mayor parte de la cual se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad de la organizacin. Parte de esta informacin se transmite a otras personas de la unidad (funcin de difusin) o agente externa a la unidad (funcin de portavoz) .La informacin mediante acciones como: Lectura de memorandos, informes publicaciones profesionales y comerciales, diarios, etc. Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la organizacin, etc. observar (visitar, por ejemplo, tiendas de la competencia para comparar productos como, precios y procesos de negocios).
Funcin de difusin: Los lderes desempean la funcin de difusin al enviar informacin al resto del personal de su unidad en la organizacin, Los administradores tienen acceso a informacin restringida par sus subordinados. Parte de esta, proveniente de instancias superiores, se trasmite a los empleados, ya sea en su forma original o resumida, y en cualquiera de estas dos formas: De manera oral, mediante correo de voz, plticas personales y reuniones de grupos. Por escrito, mediante correo escrito o memorndum.
Funcin de portavoz: Los lderes desempean la funcin de portavoz cuando rinden informes a personas externas a la unidad de la organizacin. Los administradores deben informar a su jefe(el consejero de administrador, el dueo, el director general) y a personas externas a la unidad (otro departamentos, clientes, proveedores). Los lderes cabildean y fungen como representantes de relaciones pblicas de su unidad en la organizacin. Veamos algunos ejemplos de las actividades de los portavoces: Reunirse con el jefe para analizar el desempeo y con quien a prueba el presupuesto para negociar el recurso de la unidad. Responder a cartas. Informar al gobierno (dependencias oficiales).
Funciones para la toma de decisiones: Funcin de emprendedor: el lder desempea la funcin de emprendedor al innovar e iniciar mejoras, apoyndose en ideas obtenidas mediante la funcin de monitoreo. Algunas de las funciones del emprendedor son: Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes. Idear nuevas formas de procesar productos y servicios. Adquirir equipo nuevo.
Funcin de manejo de dificultades .Los lideres desempean la funcin de manejo de dificultades a llevar a cabo acciones correctivas durante las crisis o situaciones conflictivas. A diferencia de la accin programada que se realiza la funcin de emprendedor para aprovechar alguna oportunidad, el manejo de dificultades es una reaccin a un hecho imprevisto que genera un problema. Los lderes dan prioridad a esta funcin sobre las dems. Veamos algunos ejemplos de emergencia que los lderes deben resolver: Huelgas sindicales. Descomposturas de maquinas o equipos importantes. Demora la entrega de materiales necesarios. Tener que cumplir con programas sin mucho margen de tiempo.
Funcin de asignacin de recursos. Los lderes desempean esta funcin cuando programan, solicitan autorizacin y realizan actividades presupuestarias. Son ejemplos de asignacin de recursos: Decidir lo que debe hacerse en el momento, posteriormente o nunca ( administracin del tiempo, prioridades) Determinar quien necesita un tiempo extra o un aumento salarial por mritos ( presupuestar) Programar cuando utilizaran los empleados el material o el equipo.
Funcin de negociador: El lder desempea esta funcin cuando representa a la unidad de la organizacin que preside en transacciones rutinarias y extraordinarias sin limites fijos ,como lograr un solo precio o termino para la venta o adquisicin de un producto o servicio , o el pago que se dar a un empleado. Cuando no hay precios pagos o condiciones fijos los lideres tratan de llegar a un buen arreglo para conseguir los recursos que necesitan, veamos algunos puntos de negociacin: Disear un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o gerente. Negociar contratos con sindicatos. Negociar contratos con clientes (ventas) o proveedores (adquisiciones).
Aun cuando los administradores son responsables de realizar las diez funciones, el grado de importancia de estas y de los papeles que desempean el administrador y los otros lderes variarn en funcin de sus labores. El nfasis relativo concedido a estas funciones lo determinara la tecnologa con la que cuenta la organizacin, los problemas cotidianos que enfrenten los lderes y las caractersticas de las tareas de sus organizaciones.
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NIVELES DE ANLISIS DE TEORA DEL LIDERAZGO.
Una forma de clasificar la teora y las investigaciones en torno al liderazgo es mediante niveles de anlisis. Los tres niveles de anlisis de la teora de liderazgo son el individual, el de grupo o el organizacional. Nivel de Anlisis Individual. El nivel de anlisis individual de la teora de anlisis de liderazgo se concentra en el lder y su relacin con cada una de sus seguidores. Este nivel tambin se denomina proceso didico. En las teoras didicas, el liderazgo se considera un proceso de influencia reciproca entre el lder y sus seguidoras; hay pues, la premisa implcita de que la eficacia del liderazgo no pueden entenderse sin examinar el influjo que con el paso del tiempo, ejercen uno en el otro, lder y seguidor. Como lder y seguidor usted influir en otros individuos y estos en su comportamiento laboral. Nivel de Anlisis de Grupo. El segundo nivel en el que se aborda la teora del liderazgo se concentra en la relacin entre el lder y los seguidores en conjunto. A este nivel se le llama tambin proceso de grupo, y las teoras de este proceso se concentran en la contribucin del lder a la buena marcha del grupo. La mayor parte de las teoras dominantes sobre el liderazgo son estadounidenses. Si bien en las investigaciones actuales reconocen la importancia de los grupos, la bibliografa influye mtodo de liderazgo individualista. Por tanto, resulta discutible si las teoras fundadas en las investigaciones estadounidenses sobre el nivel de anlisis de grupo pueden aplicarse a culturas que cuentan con mtodos colectivos o de grupo, como Japn. Nivel de Anlisis Organizacional. El tercer nivel de anlisis de la teora del liderazgo se concentra en la organizacin, por ello tambin se le conoce, como proceso organizacional, el desempeo de la organizacin al largo plazo depende de que esta se adapte debidamente al entorno adquiera los recursos necesarios para sobrevivir y lleve a cabo un proceso de transformacin efectivo para generar sus productos y servicios. Buena parte de las organizaciones actuales a nivel organizacional se enfocan en como el administrador influye en el desempeo de la organizacin. Es decir como los lderes exitosos han ejercito un impacto positivo en el desempeo de sus empresas. Interrelaciones de los Niveles de Anlisis. En la figura se ilustra las interrelaciones de los niveles de anlisis en la teora de liderazgo. Advierta que en la base del tringulo se encuentra en nivel individual, puesto que el desempeo y de la organizacin se basa en el individuo. Se ha dicho que una organizacin es la suma de todas sus operaciones individuales. Dependiendo del tamao del grupo y de la organizacin para que la que trabaje, su desempeo individual puede influir en el grupo y la organizacin de manera positiva o negativa. Si en la organizacin el desempeo individual es bajo, el tringulo se colapsara pues no contar con un fundamento slido, o bien el desempeo ser igualmente bajo.
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La aproximacin al nivel del grupo permite comprender mejor la eficacia del liderazgo que el enfoque individual, pero no es posible entender el funcionamiento y la buena marcha del grupo en un sistema social grande si el mtodo de investigacin se limita al nivel de anlisis de proceso interno del grupo. Por tanto, la parte correspondiente del grupo en el tringulo sustenta el lado organizacional. Si los grupos no son aptos, el tringulo se derrumbar, o bien, el desempeo de la organizacin ser bajo. As mismo, tanto el desempeo del grupo como el de la organizacin influye en el individual. Si los integrantes y el grupo estn muy motivados y son productivos (o no lo son), es probable que el individuo el mismo grado de productividad. El xito, diramos, es contagioso.
De grupo Organizacional
Trabajar para una organizacin trabajadora suele motivar a los individuos a desempear a su mxima potencia para permanecer en la cima.
Individual
Diferencias Entre Administracin Y Liderazgo

ADMINISTRACIN Se percibe como la puesta en prctica de las ideas del lder; como aquellos cambios introducidos por los lderes, y el mantenimiento y la administracin de la infraestructura organizacional. Se orienta en las tareas a desempear funciones administrativas como la planeacin, organizacin y control. Planeacin: establece objetivos y planes detallados que habrn de cumplirse. Organizacin e integracin de personal: Define la estructura para que los empleados realicen el trabajo en la forma en que el administrador desea que se haga. Control supervisin de los resultados de acuerdo con los planes, y adopcin de medidas correctivas. Predicable: planeacin, organizacin y control mediante un comportamiento coherente. Se prefiere la estabilidad. Los administradores hacen las cosas correctamente. El nfasis esta en la estabilidad, el control, la competencia, el trabajo y la uniformidad. LIDERAZGO Comprende la articulacin de una visin organizacional, como propiciatoria de los principales cambios organizacionales; motiva al personal, y afronta los aspectos estresantes y problemticos de los ambientes externos a las organizaciones. Se concentra en la funcin de direccin de liderazgo interpersonal (en la gente) de Lnea directrices; plantea una visn y las estrategias necesarias para su logro. Innova y permite que los empleados hagan su labor como deseen siempre en cuando de resultados acordes con la visin de la empresa. se motiva e inspira a los empleados para que llevan a un buen trmino la visin de la empresa en forma creativa. se realizan cambios innovadores. se prefieren el cambio. Los lderes hacen las cosas correctas. El nfasis esta en el cambio la delegacin de funciones, la colaboracin la gente, y la diversidad.
Los planes son a corto plazo sin correr Los planes son a largo plazo, asumiendo riesgos; basados en la conservacin y la riesgos imitacin.
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Aunque hemos comparado a los administradores y a los lderes, no olvide que los lderes exitosos tambin son buenos administradores, y que los administradores exitosos tambin son buenos lderes. Ambos paradigmas se superponen .Estereotipar de manera simplista a los administradores o lderes poco contribuye a nuestra compresin de liderazgo.
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DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y LOS LDERES

Dirigir es hacer las cosas adecuadamente; liderar es hacer las cosas adecuadas
Peter F. Drucker
Los gerentes y los lderes son dos tipos de personas muy distintos. Los objetivos de los gerentes surgen de las necesidades ms que de los deseos; destacan por su capacidad para apaciguar los conflictos entre individuos o departamentos, calmando a las partes para garantizar que el trabajo del da a da se haga. En contraste, los lderes adoptan activamente una actitud personal frente a las metas. Buscan las oportunidades y recompensas que los aguardan a la vuelta de la esquina, inspirando a sus subordinados y encendiendo el proceso creativo con su propia energa. Su relacin con empleados y colegas es intensa, y su ambiente de trabajo es muchas veces catico.
Gerentes y Lderes
Diferencias
Diferencia
En las Necesidades En los fines
Gerente/Administrador
Lder
Mantiene el equilibrio en las Crea e imagina nuevas reas, procesos y operaciones procesos y operaciones. Tiende a actitudes impersonales Establece objetivos que fijan la direccin de la empresa Es hbil en la negociacin Abre nuevas alternativas y nuevas opciones ante los problemas.
En el trabajo
Es conservador
En las Relaciones con los dems
Ama el riesgo Prefiere trabajar con la gente y Preocupado por las ideas. evitan la actividad solitaria. Tiene empatia en las Desarrolla escaso nivel emocional relaciones y pone atencin en en sus relaciones. cmo afectan las decisiones a la gente Se preocupa por el proceso. Es Conservador y regulador de un Busca oportunidades para el orden existente cambio. Resuelve los problemas aplicando Resuelve los problemas con mtodos racionales. creatividad e innovacin.
En el Sentido de si mismo
En las Cualidades Posee habilidad para comunicar, cualidades de Necesita persistencia, trabajo visualizacin de finalidades y duro, habilidad analtica y buena para generar valor en el trabajo voluntad.
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RECUERDA
Gerente

Lder
Preocupado por lo correcto Tiene la visin de largo plazo Se concentra en el qu y el porqu Piensa en trminos innovadores, de desarrollo y en el futuro
Preocupado por hacer las cosas bien Tiene la visin de corto plazo Se centra en el cmo Piensa en trminos administrativos, de mantenimiento y del presente Establece el plan de accin a seguir Espera que los dems cumplan sus objetivos y tareas Espera que los dems contribuyan a conseguir la misin Inspira estabilidad(control)
Establece la visin, el tono y la direccin Espera que los dems respondan y le sigan Espera que los dems ayuden a hacer realidad la visin Inspira innovacin(confianza)
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REFLEXION El liderazgo y las claves de las victorias de Napolen Bonaparte

El nico parmetro verdadero de medicin de liderazgo en empresas son sus resultados. Esto requiere la habilidad de actuar audazmente sin garanta de xito. El obstculo ms grande a superar es el miedo a lo desconocido. La clave de la confianza La mayor parte del miedo se basa en la ignorancia. Cuanto ms conocimiento o habilidades poseas de un rea determinada menos miedo tendrs en torno a ese tema. Napolen Bonaparte es considerado por muchos historiadores tal vez el lder militar ms grande de la historia. Ms de 100.000 libros han sido escritos acerca de l desde su muerte en Santa Helena. Prestar atencin al detalle El coraje de Napolen fue legendario, pero no era ni vanidoso ni impetuoso. Napolen fue famoso por su fastidiosa atencin al detalle, por esforzarse en estudiar y comprender minuciosamente cada situacin militar con la que se enfrentaba. Dirigi al ejrcito francs en cientos de grandes y pequeas batallas y perdi slo tres, la ltima de ellas en Waterloo. Cuanto ms conoces a lo que te enfrentas, menor ser tu nivel de ignorancia y naturalmente, mayor coraje y confianza tendrs. Cuanto ms tiempo pasas pensando como atravesar una dificultad, ms capaz sers de luchar contra esta cuando se presenta. Napolen planificaba cada uno de sus ataques, cada uno de los movimientos que realizara frente a determinada circunstancia, para minimizar sus errores. Piensa en las posibilidades Este militar consideraba cuidadosamente cada ataque, cada posibilidad de derrota que pudiera encontrar y luego se preparaba contra ella. No estar preparado para situaciones imprevistas es un rasgo de debilidad en un lder. La confianza proviene del uso constructivo del pesimismo, pensando en cada una de las cosas que pueden salir mal tiempo antes de que ocurran. Ponerlo en prctica Aqu hay dos reglas derivadas de las estrategias de Napolen para que puedas aplicar dentro de tu propia vida. Primero convirtete en un experto en tu rea. Nunca pares de aprender y crecer, cuanto ms sepas, ms confianza tendrs en ti mismo. Segundo, apgate a los hechos. Chequea todo dos veces. Preprate para cualquier imprevisto. Cuanto ms preparado ests, ms confianza tendrs. Recuerda que la actitud se vincula al liderazgo por lo que podra decirse que es una de las caractersticas esenciales del liderazgo autntico.
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Anlisis de caso: Muebles Maldonado

Encarnacin Maldonado es la personificacin de la tenaz lucha de los emprendedores, luchas que al cabo de aos de trabajo tienen sus rditos. Ingresar al Parque Industrial de Villa el Salvador es motivo de admiracin. Que en aquel distrito, que naci de una invasin en los 70, albergue a cientos de peruanos que gracias a su perseverancia y originales ideas salgan adelante es una prueba ms que en el Per los emprendedores constituyen la gran base del progreso. Sentado en uno de sus muebles, producto de su creacin, Encarnacin Maldonado empieza a contar aquella historia que lo llena de orgullo, minutos antes haba llegado al parque Industrial de Villa el Salvador, donde Muebles Maldonado ocupa un espacio de 2500 metros cuadrados, a bordo de un auto blanco de gran tamao. Cuenta Maldonado que la primera vez que deba venir a Lima se escondi para no hacerlo. Viva en San Juan de Ziga, Caete, donde toda su familia se dedicaba a la agricultura, l deseaba visitar Lima, aquella ciudad de la cual haba odio hablar, pero aquella vez que su padre le dijo que le haba conseguido un trabajo en Lima, no pudo alegrarse. El deseaba una visita y no quedarse en una ciudad que no conoca. Tras una conversacin con sus padres, en la cual salieron a relucir todas las penurias de una familia de provincia, Encarnacin decidi tomar el bus a regaadientes. Ahora cerca de 40 aos despus Maldonado dice que fue la mejor decisin que tomo. Lima, la ciudad desconocida Empez laborando en la Avenida Luna Pizarro, bajo la tutela de un hombre mayor y muy disciplinado. All entendi que la ciudad era completamente distinta. Mientras en su pueblito de Caete la hora del alimento poda prolongarse un par de horas, en la ciudad el tiempo era el peor enemigo. Media hora para el desayuno, ese era el tiempo. El Lima el tiempo era un bien muy apreciado. Su primer contacto con la carpintera la haba tenido, salvo por problemas de salud tuvo que alejarse. A pesar de su educacin mnima (solo curso estudios de primaria) Maldonado nunca se sinti con menos capacidades que el resto, as que al llegar a la casa de un pariente suyo tuvo que vender mazamorra en las calles, tras un breve periodo. Posteriormente, gracias a un to, llego a laborar en una carpintera donde se dedic a los acabados.En cuestin de una semana aprendi el oficio muy bien. Es ms su labor fue bien recibida por los destinatarios de los muebles, hasta que un da la suerte le sonri. Una seora lo encontr dndole los ltimos arreglos a un mueble y le dijo: Maldonadito, porqu no trabajas solo, veo que lo haras muy bien;l le replic que no tena maquinaria y mucho menos dinero.No te preocupes la prxima semana comprar un compresor y lo que sea necesario para el acabado. La oportunidad que estaba esperando se le presentaba. La maquinara prcticamente quedo de lado, pues los acabados eran mayoritariamente hechos a mano. A los dos aos de empezar de cero, tena 15 trabajadores a su cargo, con pedidos cada vez mayores. El talento, que l cree es obra divina, lo tiene en las manos y en esa creatividad el ingenio nico que le hizo no ofrecer jams un mismo modelo a dos o ms distribuidores, lo que en realidad constitua que sus distribuidores vendieran modelos exclusivos.
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Sin embargo la historia de Encarnacin tuvo un duro revs que lidia con lo trgico, con 25 aos una mala administracin lo llevo a la quiebra inevitable. Durante cinco aos lucho por conseguir un mejor destino para su esposa e hijos. No tena capital, haba que empezar nuevamente. Alquilaba locales, pero el dinero para cancelar la renta no alcanzaba. Estuvo por medio Lima, incluso viva en San Martn de Porres y trabajaba en La Victoria. Esos aos fueron realmente duros. Una comida al da le abra un apetito irremediable por los objetos ajenos. No lo niega, sinti deseos de obtener una billetera que no le perteneca. Pero no. Eso no era lo que sus padres le haban enseado. Pobre, pero honrado. Hasta que llego a Villa el Salvador, el arenal que es donde su carrera de empresario exitoso tom un nuevo aire, con 20 soles en los bolsillos y la inmensa ganas de sobresalir nuevamente. Un amigo le alquil un local, donde empez a fabricar sillas que distribuy en Surquillo, mediante un primo suyo, la seora le dijo Por qu no me has trado ms? Es que no tengo dinero para hacer ms, respondi. No te preocupes hazme 18 ms, te pago la mitad, cuando me entregues las sillas te cancel. Deben ser las palabras ms dulces que escuch durante aquella poca de penurias. Con el tiempo se afianz en el negocio de los muebles y surgi. Surgi otra vez, sus modelos innovadores eran preferidos por el pblico que llegaba hasta su tallercito en Villa el Salvador, para comprarle exclusivamente a l. Desde el 2002 Muebles Maldonado es una empresa formal en todos los aspectos, el crecimiento exponencial se debe en gran parte a la comunin de todos los miembros de la familia, as como de los trabajadores. Por ahora Encarnacin Maldonado se dedica a labores de supervisin, por otro lado volvi a su tierra natal en Caete para iniciar un criadero de truchas y camarones, as como impulsar la agricultura. Cuando lleg a San Juan de Ziga tras 25 aos de ausencia el panorama era el mismo, un pueblo que haba parecido detenerse en el tiempo. Pero eso no deba seguir as. Hoy todo el proyecto de modernizacin es todo un xito. Sentado en un mueble producto de su creacin Encarnacin Maldonado hace una pausa a su relato, mientras jvenes trabajadores de muebles Maldonado correctamente uniformados trazan una idea de la diferenciacin de aquellos muebles de singular caracterstica: Cada uno es distinto. Es hora del adis. Sin antes no referirse a su seora esposa como la artfice de la consolidacin de Muebles Maldonado., Encarnacin Maldonado se despide con una sonrisa y un fuerte apretn de manos, esas mismas que lo han llegado a convertir en el seor de los muebles en Villa el Salvador. Por: Abraham Taipe
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Seccin
FORMATO ANALISIS DE CASO Caso Muebles Maldonado Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________
Nombre del equipo: _________________________________
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Identifique y sustente los elementos claves de liderazgo en la gestin del Sr. Maldonado. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ El seor Maldonado se naci lder o se hizo?Analice y sustente con la informacin proporcionada. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Qu funciones administrativas tuvo que desempear el Sr. Maldonado.Explique su respuesta. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Considera usted que el Sr. Maldonado es un lder o un gerente? Explique su respuesta. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
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ESTILOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

"Los gerentes ayudan a que las personas se vean como son. Los lderes ayudan a las personas a verse mejor de lo que son". Jim Rohn
Los estudios realizados muestran el inters de los expertos por sistematizar las diferentes teoras acerca del liderazgo. Los esfuerzos se han focalizado en organizar y categorizar sistemticamente el conocimiento con el que ya se cuenta. Se puede concluir que las teoras tradicionales acerca de los estilos del liderazgo se pueden agrupar de la siguiente manera: 1) Teoras de los rasgos de personalidad. 2) Teoras sobre los estilos de liderazgo. 3) Teoras situacionales. En todos estos enfoques tradicionales del liderazgo se pueden observar semejanzas y algunas diferencias.
TEORA DE LOS RASGOS PERSONALIDAD

Constituyen las teoras ms antiguas en liderazgo. Estas teoras asumen como principio que el liderazgo se basa en ciertas caractersticas o patrones de personalidad. Estos rasgos de personalidad, en ciertas personas; les permite influir en el comportamiento de sus semejantes. Podemos citar los siguientes rasgos: FSICOS: Energa, apariencia, estatura y peso. INTELECTUALES: Adaptabilidad, Combatividad, entusiasmo y Autoestima. SOCIALES: Cooperacin, Habilidades Interpersonales y Administrativas RELACIONADOS CON EL TRABAJO: Persistencia, iniciativa, inters en la realizacin. Principales rasgos asociados con el liderazgo EMPUJE: Los lderes tienen un alto deseo de logro; son ambiciosos, tienen mucha energa, son incansables en sus iniciativas y muestran iniciativa. DESEO DE DIRIGIR: Los lderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros; demuestran disposicin para asumir responsabilidades.
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HONESTIDAD E INTEGRIDAD: Los lderes construyen relaciones de confianza con su personal, siendo sinceros y no engaando; muestran alta consistencia entre su palabra y los hechos CONFIANZA EN S MISMOS: Los lderes no muestran dudas frente a la accin, muestran seguridad y confianza en sus decisiones. INTELIGENCIA: Los lderes deben estar en capacidad de reunir, resumir e interpretar gran cantidad de informacin; ser capaces de generar expectativas y resolver problemas. CONOCIMIENTO RELATIVO AL TRABAJO: Los lderes tienen un alto grado de conocimiento acerca de la empresa y la tecnologa.
Rasgos ms investigados del lder
Inteligencia
Personalidad
Capacidades
Juicio Decisin Conocimientos Facilidad de palabra
Adaptabilidad Viveza Creatividad Integridad personal Confianza en si mismo Equilibrio emocional y autocontrol
Capacidad para conseguir cooperacin Capacidad para cooperar Popularidad y prestigio Sociabilidad Tacto, diplomacia
Criticas a la teora:
Esta teora no incluye en su marco de anlisis a los seguidores, a pesar de que afectan en gran medida el rol desempeado por un lder. La teora de los rasgos estudia el liderazgo sin considerar el momento y la situacin en que se produce No se ha especificado la importancia relativa de las distintas caractersticas o rasgos. Las pruebas derivadas de las investigaciones no son coherentes. No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo La lista de rasgos o caractersticas se torna cada vez ms grande y, por ende, produce confusin y conflictos Posee limitaciones para responder a las muchas interrogantes sobre los problemas de liderazgo en las organizaciones.
TEORA DE ESTILOS DE LIDERAZGO
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Uno de los enfoques ms comunes para estudiar el liderazgo es analizar el comportamiento del lder y como cumplen sus responsabilidades en relacin a los seguidores. En este sentido, los lderes muestran conductas identificadas a travs de diferentes estilos de liderazgo. Los estilos varan segn los roles que el lder debe desempear, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus seguidores. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de tres estilos bsicos:
El liderazgo autocrtico. El liderazgo democrtico El liderazgo Liberal o laissez-faire
EL LIDERAZGO AUTOCRTICO: Un lder autocrtico asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gua se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta espera de parte de los seguidores es de obediencia y adhesin a las decisiones. El lder autocrtico observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Caractersticas
Lder establece todo (los objetivos, los procedimientos,...) Es dogmtico y espera obediencia. Centraliza su autoridad. Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participacin de los subordinados. Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.
EL LIDERAZGO DEMOCRTICO: Este liderazgo se da cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta para practicar el liderazgo, no delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos; pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
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Si se desea ser un lder democrtico eficaz, es necesario escuchar y analizar seriamente las ideas de los seguidores y aceptar sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder democrtico cultiva la toma de decisiones de sus seguidores y busca que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa a los seguidores a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final ese mantiene en sus manos. Caractersticas Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. Escucha y analiza seriamente las ideas de sus seguidores Acepta las contribuciones de los seguidores siempre que sea posible y til. El lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas de trabajo.
LIDERAZGO LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a los seguidores la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los seguidores asuman la responsabilidad por su propia conducta, motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Caractersticas: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Brinda libertad absoluta de actuacin para los integrantes del grupo.
Cada uno de los estilos descritos han sido promovidos y criticados desde diferentes perspectivas. La mayora de los autores han destacado la utilidad y conveniencia del liderazgo democrtico. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los diferentes estilos de liderazgo. En conclusin, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si se conjugan determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores se modifican.
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FLUJO DE INFLUENCIA EN LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO
LDER AUTOCRTICO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
NFASIS EN EL LDER
LDER DEMOCRTICO
SUBORDINADO SUBORDINADO
SUBORDINADO
NFASIS EN EL LDER Y LOS SUBORDINADOS
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LDER LIBERAL
SUBORDINADO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
NFASIS EN LOS SUBORDINADOS

TEORAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS
En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras. De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada situacin determina un estilo por usar. TEORAS DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER Sostiene que el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de que se le emplee en la situacin indicada. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encuentra y despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin especifica TEORA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Este modelo terico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso del liderazgo; sus autores son conscientes de que ningn estilo de liderazgo es ptimo en cualquier situacin, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto. La efectividad del liderazgo depende de la interaccin entre el lder, los subordinados y otras variables situacionales. La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin. Esta teora se basa en dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: Conducta de tarea y Conducta de relacin.
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TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LDER
La conducta de tarea: Comportamiento directivo. - Define las funciones y tareas de los subordinados. - Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. - Controla los resultados. La conducta de relacin: Comportamiento de apoyo - Centrado en el desarrollo del grupo. - Fomenta la participacin en la toma de decisiones. - Da cohesin, apoya y motiva al grupo.
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
Segn la Teora del Liderazgo Situacional, ninguno de los estilos se define como ptimo para cualquier situacin, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las caractersticas de la situacin as lo requieran. Se basa en la nocin de que la conducta apropiada del lder depende de la madurez de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivacin y el inters de los subordinados para desempear las tareas encomendadas y asumir responsabilidades. As, a una madurez baja le corresponde un estilo directivo como Ordenar, si sta es de baja a moderada el estilo prescrito es Persuadir, y con niveles ms altos de madurez el lder debera manifestar un estilo de Participar o de Delegar si la madurez es alta. De este modo, el lder podr tener una preferencia por un cierto estilo de direccin, pero su efectividad vendr dada por la flexibilidad para ajustar su conducta (combinacin de tarea y de relacin) cuando cambien las variables situacionales, en especial la madurez de los subordinados.
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REFLEXION
Martn, gerente de recursos humanos llam a dos de sus colaboradores para conversar sobre su incumplimiento en una tarea que les fuera asignada hace algunas semanas atrs. Luis, lejos de reconocer el incumplimiento de su deber slo se dedic a justificarse con razones sin fundamento e incluso lleg hasta echarle la culpa a un tercero por su irresponsabilidad. Ignacio, sin embargo supo reconocer con sinceridad que haba sido la desorganizacin de su tiempo y un ineficiente uso de l, lo que haba causado su ineficacia. Pregunto, Cul de los dos actu mejor? En cul de los dos confi ms el gerente? Nos ha pasado esto alguna vez? Cul fue nuestra actitud en aquel entonces? La humildad es como la luz al final del tnel, en medio del tnel puedo mirar atrs y retroceder en la oscuridad para perderme en mi soberbia, en cambio si miro adelante, ver que al fondo brilla la esperanza de poder reconocer que he fallado y que pondr los medios para corregir mis errores, empezar de nuevo, y transmitir esa actitud de amor en la empresa. Cuentan que en una sesin para empresarios mexicanos, Carlos Llano, un gran filsofo empresarial, les pregunt a sus oyentes cul fuera su actitud ante un empleado difcil, uno del pblico respondi: correrlo. Inmediatamente Carlos Llano con gritos lo corri de su sesin. No escuchaste? Sal de inmediato! Luego, una vez que lo haba expulsado les pregunt a los dems, Qu les pareci? Debe haberse sentido feo verdad? Esta ancdota dibuja con claridad la relacin liderazgo-humildad. No todos toman la actitud de Martn, la de escuchar a sus empleados para ver qu pas. No todos asumen ser humildes como Ignacio, pero casi todos se identifican con la ancdota. Una investigacin, aplicada a 620 directores de empresa mexicanos trataba de averiguar la cualidad directiva que, en relacin con las dems personas, el director necesitaba incrementar en mayor medida. Grande fue la sorpresa cuando encontraron que esa cualidad era el saber escuchar. Paradjicamente slo escucha quien tiene una actitud humilde ante los dems. David Maister realiz una investigacin con datos de 6500 integrantes de 50 firmas de servicios profesionales en 15 pases, arroj que son las actitudes las que determinan los resultados financieros, y no al contrario. Asimismo, otras investigaciones revelan que los clientes abandonan a sus proveedores en un 70% por la calidad del servicio. Estas empresas han olvidado que liderar no es mandar sino servir. La gran crisis humana en las empresas se debe primordialmente a una falta de humildad, para saber recomenzar cuando se ha fallado, pero tambin para tener la valenta de reconocer en qu hemos cado, y cmo nos corregiremos. Este caerse y saber levantarse con dignidad, encierran el ciclo de vida de todo empresario. Humildad implica no sentir ms que los dems, esperando, a veces obsesivamente a sentirse servido por los colaboradores, sino mas bien a servir a quienes nos rodean en la empresa y a quienes debemos ayudar a que se desarrollen como personas.
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Cuando suceden estas situaciones conflictivas en la empresa, de las que hablamos al inicio, tenderemos a dos caminos, el de negarlo todo o el de reconocer. La primera nos lleva a centrarnos en nuestro amor propio, la segunda nos permite ponernos en el lugar de los dems. Muchos de los casos de corrupcin en el sector corporativo tambin se deben a que en gran parte, los directivos no supieron corregir a tiempo un error pequeo, cuya continuidad generaliz el mal endmico de la soberbia. Dirigir una empresa no slo exige estar pendiente del presente, sino tambin actuar correctamente para que mi actual labor no perjudique a la institucin en su futuro. La clave para liderar es la humildad. Cuentan que una empresa brindaba un psimo servicio, todos sus recursos humanos eran arrogantes, desde lo directivos hasta los empleados, no salan bien las cosas, empezaron a bajar las ventas y estaban al borde del colapso. Unos echaban la culpa a los factores econmicos externos, otros a la fiesta de despilfarro en lujos innecesarios que se celebr para el aniversario, etc., Nadie quera ser el protagonista del cambio, nadie quera asumir su responsabilidad, nadie quera ser humilde. Un da, cansados de tanta degradacin empresarial y humana, en la puerta de la institucin vieron un gran cartel que les anunciaba la muerte del empleado que les haba impedido despegar como empresa. Quedaron anonadados, pero por curiosidad entraron a ver de quin se trataba pues el cuerpo estaba siendo velado dentro del recinto. Grande fue su sorpresa cuando al ver el cajn del atad, no vieron ningn cuerpo, ms que un simple espejo que los reflejaba a todos. El cambio depende de ti, en tu interior est esa voz de humildad que te lleva a ser mejor, a reconocerte falible e imperfecto. Humildad, sin ti no puedo ser un lder!
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=778
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Anlisis de caso: ANYPSA
Sin ms capital que el olfato y la tenacidad, edific junto a sus hermanos una de las principales compaas del pas. Nemecio Torvisco, la imagen del nuevo perfil del empresario peruano. La confirmacin que se pueden hacer fortunas sin tener que cruzar la frontera. Era mediados de la dcada de 1980 cuando Nemecio Torvisco empez a vender golosinas en la puerta del cine Riva Agero en El Agustino. Desafiando el peligro que encierra la noche, esper a que saliese el ltimo asistente de la ltima funcin nocturna para venderle algo. Su perseverancia para los negocios ya se manifestaba, y molde su personalidad. Perdi a su padre cuando apenas tena dos aos. Muy nio an, tuvo que trabajar duro en el campo con sus hermanos y su madre para llevar todos los das algo a la mesa de su hogar. No importaba si la lluvia era fuerte, si el fro era intenso, haba que cultivar la tierra. En su natal Abancay, antes que el gallo cantara, su abuelo lo despertaba a las cuatro de la maana junto a sus hermanos para darles nimo, decirles que tenan que luchar en la vida y a pesar de que su padre no estaba con ellos, se hubiera sentido orgulloso de verlos triunfar algn da. Desde pequeos, los hermanos Torvisco hicieron la promesa de mantenerse unidos. Aos ms tarde, migraron a la capital a estudiar y trabajar. As llegaron al populoso distrito de El Agustino. En el colegio no les agradaba el recreo porque todos los nios salan a comprar caramelos, galletas, y ellos no tenan la propina de pap o mam para hacer lo mismo. Nemecio recuerda especialmente un bizcocho con pasas, cuyo olor se dejaba sentir a la distancia, y no poda comprarlo; por eso, prefera quedarse en el saln de clases. A los catorce aos empez a trabajar en una carpintera y a ahorrar lo que ganaba. Uno de sus hermanos laboraba en una pequea fbrica de pinturas y de pronto qued sin empleo. Poco despus, se inici en la venta de pinturas. Nemecio se uni a l en la tarea. En una bicicleta reparta pintura a clientes de diferentes distritos, y lleg incluso a Villa El Salvador, que distaba bastante de su barrio. Usaba una mochila en la que colocaba el pago de sus ventas: fajos y fajos de billetes. Era la poca de la hiperinflacin. Cierta noche, en una reunin familiar, estaban los hermanos reunidos tal como lo haban prometido de nios, cuando uno de ellos le pregunt si tena algn dinero ahorrado. S, para qu?, pregunt Nemecio. Para comprar un motor elctrico, vamos a poner una fbrica de pinturas, fue la respuesta del hermano. Alejandro, Nemecio y Prudencio los hermanos Torvisco decidieron aquella noche entrar en el mundo de los negocios. Al da siguiente fueron a la calle Pachitea en el centro de Lima a comprar el motor elctrico, y luego al jirn de La Unin a que les hicieran el logo de su empresa. As naci Anypsa, denominacin formada por las iniciales de sus nombres. El primer local que alquilaron, de cien metros cuadrados, result una psima inversin, fueron estafados, pues quien les alquil el local no era el verdadero dueo. Se recuperaron y continuaron con el proyecto. El 11 de setiembre de 1991 a las 11 de la noche comenzaron a elaborar las pinturas. Su local no contaba con techo y caa una persistente gara.
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Tuve que cortar un par de bolsas de plstico y coserlas para utilizarlas como techo, de manera que la lluvia no afectara la preparacin de las pinturas. Con mi hermano sostuvimos el plstico por ambos extremos durante varias horas esa noche, recuerda vvidamente Nemecio. Las ventas iniciaron y la respuesta fue positiva. Estaban creciendo. Era tiempo ya de tener una oficina. Nemecio compr cuatro esteras de las ms econmicas y utiliz dos baldes usados de pintura y los coloc boca abajo como escritorio, mientras que un balde pequeo sera la silla gerencial. Una antigua mquina de escribir, donada por un padrino de los hermanos, servira para llenar las facturas. Sus primeros intentos fueron fallidos, no tena mucho conocimiento de cmo calcular los impuestos, y en el intento malogr varias facturas hasta que obtuvo una perfectamente mecanografiada y bien calculada. Luego, aquel local ubicado en Santa Anita no fue lo bastante amplio para sus expectativas, por lo que se mudaron a otro de 500 metros cuadrados en Naranjal. Lo logramos, decan los hermanos Torvisco cuando compraron el terreno financiado por el banco. Era tan grande que tenan espacio para jugar un partido de fulbito. Pero tambin qued pequeo. Sus operaciones y ventas crecieron con el transcurso de los aos, y ahora tienen una moderna planta de pinturas de 45 mil metros cuadrados, en la que operan 280 trabajadores, que en su mayora proviene de Abancay. Tambin cuentan con una flota propia de 34 camiones de reparto. Su trabajo y sus planes no cesan. Queremos aumentar nuestra capacidad de produccin y exportar a Ecuador, Bolivia y Chile, comenta Nemecio, mientras caminamos entre los miles y miles de baldes de pintura de todo tipo y precio, depositados en gigantescos almacenes que semejan hangares de aviones. Pintura industrial, para el hogar, para autos, para todos los gustos y colores. En Navidad realizan chocolatadas en su pueblo natal, a donde llevan unos cinco mil panetones. Ello los oblig a crear su propia panadera que produce los panetones Torvisco. Tambin tienen una cervecera que ya da que hablar: Anpay, pequea an, pero que dispone de un terreno y equipos para ampliar su produccin a 45 mil cajas diarias para el verano de 2007. Ahora, desde la comodidad de su oficina, ubicada en el piso cinco de su propio edificio, donde est el rea administrativa, con una computadora personal con pantalla de plasma y un confortable silln gerencial, nos narra sus inicios con la transparencia y la humildad que no ha perdido con el tiempo.
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Seccin
FORMATO ANALISIS DE CASO Caso :Anypsa Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________
1. Segn los datos presentados en el caso reconozca al lder y sustente 3 caractersticas del estilo de liderazgo del mismo. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. Segn el caso qu teora tradicional es la que se aplica? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3. Analice el caso segn la teora situacional o contigencial.
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NUEVOS ENFOQUES DE LDER

Es reconocida la importancia del liderazgo como tarea y capacidad gerencial de gran relevancia en las labores de direccin en cualquier nivel dentro de una organizacin; las que al estar enmarcadas en un contexto de constante incertidumbre y nuevos retos pueden considerarse como ventajas competitivas reales en la medida que posibilitan la consecucin de los objetivos planteados por las empresas
La necesidad del liderazgo y de nuevos enfoques. En la actualidad, en diversos mbitos de la vida social, ha resurgido la inquietud de encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los individuos, las organizaciones y los estados. Ya desde los 80, se perciba el cambio del entorno en el que los administradores realizaban la toma de decisiones; se trataba de dos condiciones bsicamente: la intensidad competitiva y la complejidad de las empresas.
EL LDER CENTRADO EN PRINCIPIOS La mayora de las personas trata de administrar su tiempo basndose en prioridades. La gente eficaz organiza su vida y sus relaciones basndose en principios, es decir, en leyes naturales y normas que tienen validez universal. El liderazgo es la habilidad de aplicar estos principios a los problemas, lo que se traduce en calidad, productividad y relaciones fructferas para todos. Stephen Covey El autor del best-seller Los siete hbitos de la gente altamente efectiva invita a poder centrarnos en nuestra vida y liderazgo en principios que perduran en el tiempo. Para ello, demuestra que ninguna persona u organizacin puede sentirse satisfecha slo con mantenerse en el punto al que ha llegado, es decir, que las metas de excelencia y calidad total expresan una necesidad innata del ser humano de progresar en el terreno personal, interpersonal y laboral. Las organizaciones deben ser guiadas por lderes centrados en principios ya que los principios correctos son como brjulas y siempre sealan el camino
Qu son los principios? Son Verdades profundas, fundamentales de aplicacin universal y a los que nos queremos referir son la Integridad, rectitud, honestidad, dignidad humana, el servicio, la calidad o excelencia.
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Se pone en prctica de adentro hacia fuera en cuatro niveles: Personal : Mi relacin conmigo mismo Interpersonal: Mis relaciones e interacciones con los dems Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas, construir equipo, resolver problemas, crear estructura, estrategias y sistemas acorde a ello
Los principios, de acuerdo a Covey, son leyes naturales en la dimensin humana que gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse. Estos principios representan verdades profundas, fundamentales, duraderas, universales y permanentes que han sido reconocidas por todas las civilizaciones importantes a travs del tiempo. Si los paradigmas son el mapa, pues los principios son el territorio. Uno de los principios ms importantes es la ley de la cosecha. Bastara para comprenderlo preguntarnos lo siguiente: Podemos cosechar aquello que no hemos sembrado con nuestro propio esfuerzo?. Covey plantea caractersticas de las personas centradas en principios: 1. Son ms flexibles y espontneas. 2. Sus relaciones con los dems son ms fecundas y gratificantes. 3. Son ms sinrgicas. 4. Aprenden continuamente. 5. Se vuelven ms propensas a contribuir. 6. Obtienen resultados extraordinarios. 7. Desarrollan un saludable sistema inmunitario psicolgico. 8. Fijan sus propios lmites. 9. Llevan una vida ms equilibrada. 10. Se sienten ms confiadas y seguras. 11. Son ms capaces de hacer coincidir lo que pregonan con lo que realizan. 12. Se concentran en su crculo de influencia. 13. Cultivan una rica vida interior. 14. Irradian energa positiva. 15. Disfrutan ms de la vida. En el mismo sentido las caractersticas distintivas de los lderes centrados en principios, seran las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aprenden continuamente. Tienen vocacin por servir. Irradian energa positiva. Creen en los dems. Dirigen sus vidas de forma equilibrada. Ven la vida como una aventura. Son sinrgicos.
Se ejercitan para la autorrenovacin.
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LDER TRANSFORMADOR
Es la persona que infunde valores a la organizacin y explica los por qu y para qu de la accin directiva. Trasforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores. Segn quiera eleva las aspiraciones de sus seguidores. Trasmite una nueva visin de la realidad Que los seguidores trasciendan sus propios intereses en metas superiores Movilizando las necesidades de orden superior de sus seguidores: Lo esencial en el lder Transformador es: Su trato personalizado Comunica altas expectativas Estimula valores en sus seguidores Persigue objetivos de largo alcance Ayuda a sus seguidores a descubrir su potencial intelectual y afectivo
CARACTERSTICAS Rigor analtico (va al origen de los problemas) Conflicto Creativo (afronta el conflicto facilitando su solucin creativa y enriquecedora) Trabajo en equipo(busca sinergia y complementariedad) Actitud de Servicio (pone a disposicin su formacin y talento) Filosofa personalista (est de acuerdo con lo que l es y se proyecta en esta dimensin luchando por sus ideales) Compromiso pedaggico (se educa para educar e identificar los talentos de sus seguidores) Realista y prctico (fiel a sus valores: Los practica activamente. El ejemplo es una de sus notas ms caractersticas. Buen comunicador Prescindible (sabe y acepta que l mismo no es imprescindible)
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EL LIDER DE CAMBIO Deber ser estratega, organizador y lder proactivo Se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio CARACTERSTICAS - Identifica y da a conocer a los empleados el cambio que se va a producir en la organizacin. - Vincula el cambio a las nuevas tareas que se deben emprender en la organizacin y en las reas de trabajo. - Determina los objetivos del proyecto de cambio. - Hace un seguimiento del cambio y elabora informes sobre los progresos. - Ayuda a que el cambio sea tangible, real. - Identifica a los aliados que impulsarn la iniciativa de cambio. - Ayuda a desarrollar la argumentacin para el cambio.Por qu es necesario el cambio? - Crea un entorno que facilite la libre circulacin de ideas e informacin para que se generen conocimientos comunes, credibilidad, respeto y confianza. EN SU DESEMPEO: - Fijan el rumbo a seguir en el cambio. - Identifican y resuelven las resistencias que se pueden presentar. - Aseguran el compromiso, utilizando recompensas y presiones para conseguir apoyos. - Proporcionan apoyo claro comprometiendo los adecuados recursos del tipo y grado apropiado - Controlan y hacen un seguimiento de los progresos. - Forjan patrocinadores adicionales y desarrollan agentes de cambio. - Crean equipos. - Transfieren conocimientos y capacidades. - Proporcionan una comunicacin activa. - Permanecen visibles desde el primer da hasta el ltimo. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional Compaas como IBM y AT&T cuentan con programa para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones.
LIDERES EFECTIVOS
Siguiendo a Covey, se pueden reconocer los siguientes niveles de efectividad. - La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constituye la relacin conmigo mismo; - La efectividad interpersonal, sustentada en el principio de confianza, son mis relaciones e interacciones con los dems; - La efectividad gerencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro sentido de responsabilidad y compromiso; y - La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad de organizar a las personas en armona con las lneas maestras de la organizacin
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La gente eficaz organiza su vida y relaciones basndose en principios: normas de validez universal. El liderazgo sera la habilidad de aplicar estos principios a las situaciones diarias, logrndose as, calidad, productividad y relaciones fructferas para todos.
SER PROACTIVO
La proactividad se refiere a que ante cada estmulo del medio ambiente tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectan, sino libres ejecutores de nuestra conducta. Un ejemplo prctico en nuestra vida es el de un chofer de un automvil que nos grita una obscenidad o nos toca con insistencia la corneta. En este caso nuestra respuesta puede variar desde tomar un arma y dispararle para luego sufrir las consecuencias legales de nuestra conducta hasta simplemente ignorarlo y no dejar que altere nuestra tranquilidad. Lo importante es que la decisin es nuestra, que somos los responsables de nuestra conducta. Este hbito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafos en un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este es el hbito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros. Es muy importante entender que entre los estmulos, procedentes del ambiente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio Viktor E. Frankl la sealara al considerarla la ltima de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida. Una leccin magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a raz de su dolorosa experiencia durante sus aos de confinamiento (1942 - 1945) en cuatro campos de concentracin nazi. Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hbito de la responsabilidad, son los siguientes: Valore positivamente la proactividad porque su prctica cotidiana le significar tambin mayor libertad personal. Sienta, piense y acte reconociendo que su familia es su responsabilidad ms importante. Acepte nuevos retos que lo desafen a cuestionar y romper su precaria seguridad para desarrollarse cada vez ms. Supere con decisin y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar en forma proactiva. Anticpese al futuro diseando con creatividad y oportunidad acciones preventivas. Acte con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente para progresar. Reafirme da a da la responsabilidad que tiene sobre su propia vida.
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REFLEXION
EL COCINERITO
La historia dice as... rase una vez un chico peruano que fue a estudiar leyes a Espaa y a medio camino se dio cuenta de que eso no era lo suyo. Se fue a Paris y entr al Cordn Bleu de donde obtuvo el Grand Diplome por all por principios de los noventas, con solo 24 aitos. Estando en la escuela conoci a una linda alemana, Astrid, la enamor, se la llev a Per y se cas con ella. Despus de haber pasado un tiempo en Paris experimentando la vida de un cocinero, Astrid y Gastn se fueron a Lima y al tiempo abrieron su primer restaurante, Astrid y Gastn, un concepto de cocina peruana moderna, personal, como la describe el mismo Gastn. El xito de A y G ha traspasado las fronteras peruanas, al punto de que hoy en da, tienen sucursales en Quito, Santiago de Chile, Bogot y prximos a inaugurar en Panam, Caracas y Ciudad de Mxico. Adems del restaurante, han abierto tambin un concepto de cebicheras, La Mar, y Tanta, un negocio de banquetes. En una entrevista exclusiva que me concedi en Madrid hace unos das, me confes que hoy en da vende 3000 cubiertos diarios. Adems, acaba de publicar una coleccin de libros de cocina, su tercera publicacin que precede a Per: Una Aventura Culinariay uno de cocina casera Peruana. Tiene un show de televisin en Per, tiene emisiones en el Gourmet, es un hombre bastante sencillo que no parece habrsele subido los humos de fama a la cabeza. Se nota que no es un cocinero mas, es un hombre inteligente, que sabe hacia donde va y quien se ha trazado un plan muy bien pensado. Fue el nico latinoamericano presente en Madrid Fusin, acompaado de Victoriano, su asistente, su mano derecha y con una coordinacin impresionantemente impecable entre los dos, parecan msicos tocando instrumentos en una orquesta con meloda perfecta. Gastn present, muy orgullosamente, un video sobre las distintas cocinas de Per - que son bsicamente la que nace con el intercambio de ingredientes a raz del descubrimiento de Amrica, con la llegada de africanos, chinos y japoneses, estas dos ltimas, cunas de dos cocinas que nacen de la mezcla de esas culturas con la peruana, la chifa y la Nikkei, respectivamente, nicas en el mundo. Seguidamente el chef prepar una serie de platos autctonos de su pas: el cebiche, el tiradito, el aj de gallina y anticuchos, todos en versin moderna. Gastn no vino a Madrid Fusin con ninguna mquina extraa ni con polvos ni gelatinas. Vino a ensear el rostro de un pas que tiene una cocina mundialmente famosa, vino a educar sobre ingredientes tpicos de su tierra. Trajo una maleta con ajes, con hierbas, y no se que otras cosas ms. Gastn nos represent excelentemente, no solo a los peruanos, si no a todos los dems latinos que estuvimos en Madrid, y a todos los cocineros latinoamericanos que se sienten orgullosos de sus races y de sus cocinas. Yo lo miro como un Embajador de la Gastronoma peruana, y aquel chico, que regres a los 24 aos a su pas, cre un concepto y elev la cocina a tal punto, que es digno de admirar. La primera vez que me lo top le dije que era su fan, y es cierto. Lo que ha logrado Gastn no lo ha logrado ningn chef Latinoamericano en la historia, y si me equivoco por favor me perdonan y me corrigen. En todo caso, es un ejemplo para las generaciones de jvenes cocineros que estn comenzando a salir de las escuelas, es un ejemplo para cualquiera de nosotros, y les dejo con algo que el mismo me dijo: el xito es algo que te sonre, o no te sonre. Lo ms importante es que antes de buenos cocineros, debemos ser buenas personas
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Anlisis de caso:
Los Aaos
Kola Real es una de las marcas ms populares de Aj Group, uno de los innovadores ms grandes en el sector de la bebida del mercado latinoamericano. Nacida en Per en 1988 en medio de un gran caos econmico y en pocas de una violencia generalizada, la compaa ha crecido y se ha ampliado no solamente en Per, sino tambin en Ecuador, Venezuela, Mxico, Costa Rica, Chile y Repblica Dominicana. Historia Kola Real est constituida por la Familia Aaos, siendo estos seis hermanos, quienes con sus padres fundaron la Empresa en "el patio de su casa", como suelen decir, para as poder tener otro tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el pas en esos tiempos, no les permita vivir de su fuente normal que era la agricultura. Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que el hermano mayor de los Aaos, Jorge Aaos, tena experiencia en la distribucin cervecera, empezaron de esta manera, consiguiendo una rudimentaria mquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual aun se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Per; el xito de esta se debe en mucho a la formacin tcnica de los hermanos, mayormente Ingenieros, lograron una bebida agradable al paladar de la poblacin, tratando en lo posible de usar lo menos de qumicos en su fabricacin, la distribucin empez entre los vecinos, luego en la localidad donde residan y as se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia de la gente por esta bebida, ayudo mucho que el flagelo del terrorismo no dejaba ingresar camiones con productos hacia ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era muy poca. Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledaas a Ayacucho, siempre con la visin de dar un refresco a un precio al alcance de la gran mayora de la poblacin, para quienes tomar un refresco era un lujo, Kola Real cambio eso dando mejor precio y mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus productos. Su gran aceptacin hizo que la familia vaya consolidndose a lo largo y ancho del territorio peruano, su xito se basa no en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Per y en su poltica de no concertacin para el precio de los refrescos. Crecimiento Kola Real tiene ahora presencia en muchos pases de America, expandindose a Ecuador, Venezuela, Mxico, Chile, Costa Rica, Guatemala, Repblica Dominicana, y siempre manteniendo su misma regla de oro "calidad al precio justo", el porque de su bajo costo, se debe en parte a que no trabajan con el sistema normal de franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto realizan los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando muchos gastos generados por una tercerizacin del producto. Trabajo Kola Real internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente organizado y altamente funcional, teniendo solo lo indispensable para su funcionamiento, los lujos son
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cosas que no se ven en sus oficinas, las personas que laboran en cada una de sus instalaciones tienen como meta el crecimiento de la empresa. Mayormente el personal de Kola Real esta altamente identificado con la marca pues se sienten orgullosos de ser el David que pelea contra un Goliat formado por los refrescos grandes como Coca Cola o Pepsi, cada centro de distribucin que Kola Real apertura es una entidad autnoma que ve por su crecimiento y fortaleza dentro del mercado, que compite con los otros centros de distribucin, por ser el que ms vende o que ms atencin al cliente tiene; Kola Real da trabajo directo a mucha gente no solo para el proceso de sus refrescos, sino tambin para los procesos de distribucin, ya que uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de distribucin, sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando preferencia a los ms pequeos, una de sus normas es "un distribuidor, una unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque no solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor de generacin de empleos que la empresa mantiene. La mstica de Kola Real es concentrar su labor publicitaria en el "boca en boca", ms que en la saturacin comercial por los medios audiovisuales, y es que este refresco esta tomando un mercado que no era atendido o era mal atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos locales, esta labor es en gran medida hecha por sus mismos trabajadores, por los distribuidores, personas que se sienten parte de una empresa grande que piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos en quienes se apoya, pues, la Familia Aaos no olvida como empezaron, con una mquina rstica, como una pequea empresa familiar, pues si algo les sobra es la sencillez y la humildad.
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FORMATO
ANALISIS DE CASO
Caso : Los Aaos
Seccin
Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________
1. Teniendo en cuenta los nuevos enfoques de liderazgo identifique y sustente Qu tipo de liderazgo se ejerce? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________________________________
2. Mencione y sustente si considera si se practica la Proactividad o no. Sustente su respuesta. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________________________________ 3. Se practica los 4 niveles del que se menciona en el liderazgo basado en principios? Sustentar.
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VISIN DE FUTURO
PROYECCIN ESTRATGICA DE UN DESAFO INNOVADOR
El xito es consecuencia de una imagen positiva de su futuro.
Es importante pensar en el futuro pues es que all es donde pasaremos el resto de nuestra vida, pero para muchas personas esas son slo palabras y terminan absorbidas por el presente o piensan en el futuro pero no hacen nada al respecto. Los problemas del presente resultan tan abrumadores que pareciera casi intil pensar en el futuro. Pero es esencial que pensemos, soemos y que podamos visualizar nuestro futuro sobre todo en tiempos difciles. Una actitud positiva respecto al futuro es el arma ms poderosa que podemos tener para producir cambios. Una actitud positiva al pensar en el futuro puede aplicarse para que nuestras organizaciones, nuestras familias y nuestras vidas alcancen su plenitud total. Las naciones al comenzar su ascensin a la cspide no contaban con los recursos, ni con las personas ni con una ventaja estratgica, es decir, vencieron a pesar de los obstculos, lo que si tenan era una visin de futuro, el ingrediente clave, no, el primero, ni el nico pero si el mas importante, las naciones que cuentan con una visin de futuro, tienen una ventaja. Es esencial el tener an algo importante por realizar, tener una visin positiva de nuestro futuro, el futuro es lo que da significado a la vida. La probabilidad de lograr y plasmar en la realidad una visin depende grandemente de los detalles y contrastes que vemos en ella. Por tanto, es crucial poder identificar y esbozar la forma cmo se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin. QU ES UNA VISIN DE FUTURO?
Una visin es un sueo en accin.
a. Es la capacidad de ver ms all -en tiempo y espacio- y por encima de los dems, lo que significa visualizar -ver con los ojos de la mente- en trminos del resultado final que se pretende alcanzar. b. Es una imagen mental viva, que representa un estado futuro deseable; mientras ms claridad y detalle contenga la visin, mejor podr traducirse en una realidad. Formular y definir una visin es, en cierta forma, un proceso similar al que desarrolla el pintor que primero ve con los ojos de la imaginacin lo que habr de plasma r en su lienzo, o el genio musical, en su pentagrama. c. Es un proceso que toda persona, que toda organizacin debiera aplicar. La visin no slo incorpora lo que uno se propone hacer y el lugar para ello, sino la forma como se intentar lograrlo. IMPORTANCIA
Lo importante es lo que aspira a ser y no lo que tiene que hacer.
a. La Visin es fuerza vital. La visin es vital para la gerencia y para su liderazgo, porque bien definida, dirigida y comunicada a los dems, motiva a stos para cumplir la razn de ser de la organizacin. Es el mpetu fundamental que dinamiza a las personas. Sin ella, las personas tienen escasa inspiracin para rendir al mximo, y carecen de las
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ideas unificadoras que ayudan a los miembros de las organizaciones a unir sus esfuerzos con el fin de alcanzar metas comunes que parecen imposibles. b. Es crtica para el xito. Una visin de futuro es de mxima importancia para el xito empresarial en el actual competitivo ambiente de los negocios. Los ejecutivos en todos los niveles deben trabajar conjuntamente y tener una clara y funcional visin estratgica. Deben tener una objetiva comprensin de esa visin y poder comunicarla efectivamente a cada miembro de la organizacin. c. Es herramienta de alta direccin. Los directivos, por medio de su personal, definen y construyen un futuro de la empresa en la forma como esa gerencia quisiera que fuera. Esto implica que la visin debe fundirse con la cultura organizacional, todo lo cual depender del liderazgo que ejerzan quienes se encuentren en las posiciones directivas. Por la importancia que ha adquirido la visin como factor integrador y de resultados entre las organizaciones, ya se plantea una ingeniera de visin, cuyo objetivo es especificar un proceso para definir la visin de una empresa y tambin un modelo para comunicarla a la organizacin. Esta ingeniera de Visin pretende asegurar que una organizacin la incorpore a su cultura organizacional y la convierta en propia, incluyendo valores y conceptos que conformen una imagen clara y total de lo que son y se pretende alcanzar. PROPSITO DE TENER UNA VISIN
Las visiones compartidas impulsan a la gente a encontrar soluciones que llevan a la cristalizacin de las visiones.
a. Marco de referencia. El propsito de tener una visin de futuro es hacer que su contenido llegue a formar parte de la cultura personal y organizacional, proporcionando as un marco, tanto para establecer los objetivos estratgicos como para formular los planes que lleven a la consecucin de esos objetivos. b. Guiar los esfuerzos. Una visin ayuda a ganar un sentido de enfoque y disfrutar de una sensacin de orientacin, de existencia, de finalidad. Impide que la gente se distraiga o se desve. Ayuda a concentrar energas y recursos. No se pierde tiempo, dinero ni esfuerzos en cosas que no estn relacionadas con las aspiraciones fundamentales. Es como una creencia auto impuesta. c. Motivar e integrar grupos. Bajo este concepto, la comunicacin de la visin es tan importante como su formulacin, por lo que ambas debieran plantearse clara y formalmente como parte del esquema estratgico, considerando que el receptor inmediato es el personal de la empresa. Una visin, en especial la que se expresa a travs de una imagen, produce un slido impacto sobre el impulso de la gente, para lograrla en forma exitosa. CARACTERSTICAS DE UNA VISIN La visin es un producto de la imaginacin creativa. Una visin no se puede expresar nunca en cifras, las cifras son resultado de haber logrado los objetivos propuestos. Por ello, no son parte de una visin y sera un error incluirlas. Una Visin incluye interrogantes e inquietudes como stas: Cules son las creencias, caractersticas fundamentales o principios que la persona o empresa defiende? (Valores). Qu es la empresa ahora y qu aspira a ser? (Misin). Con qu est comprometida y hacia dnde se dirige? (Metas). Las respuestas a estas interrogantes constituyen los elementos esenciales de la Visin, y debe apreciarse desde una perspectiva muy
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amplia. Las caractersticas de una visin son: 1. Liderazgo. Una visin debe ser formulada por lderes, no son formuladas por las masas, los buenos lderes hablan, escuchan y exploran a su gente; entonces, es responsabilidad del lder elaborar una visin de futuro coherente y convincente. 2. Apoyo y Comunidad. La visin de futuro formulada por el lder debe ser compartida por su equipo y ste debe estar de acuerdo con darle apoyo, si el lder logra ese apoyo, habr logrado una comunidad con visin de futuro. Para las organizaciones el compartir una visin de futuro genera un sentido de direccin y luego el proceso de toma de decisiones mejora notablemente porque toda decisin ser evaluada a partir de esa visin de futuro. 3. Amplia y detallada. Para que una visin de futuro sea exitosa debe ser amplia y detallada, las generalidades no bastan. Por ejemplo, queremos ser los mejores, estar a la vanguardia, son lindas palabras pero no representan una visin de futuro, debe decirse qu, cmo, cundo y porqu, para que cada uno de los miembros de la organizacin, de la comunidad encuentre su lugar y sepa como contribuir, como participar. 4. Positiva y alentadora. La visin de futuro debe ser muy positiva y tremendamente alentadora, debe ser de largo alcance, debe desafiar a todos y a cada uno de nosotros a crecer y a superarnos mas all de nosotros mismos, debe justificar el esfuerzo. Es mejor pecar de grandioso que quedarse demasiado corto. 5. Largo plazo. El comn de la gente carece de una clara visin de lo que quiere llegar a ser en el largo plazo, y por lo general se limita a perodos sumamente cortos, teniendo as un alcance limitado que es la anttesis de la visin estratgica que requieren las personas exitosas en un mundo global. En cuanto al tiempo que abarca una visin, la mayora de la gente nunca es capaz de abarcar un perodo mayor de 3 meses.
DINMICA DE LA VISIN El desarrollo de la visin empieza en la mente del individuo con el Modelo Mental elaborado en l, desde sus experiencias, percepciones y expectativas del mundo. Podemos decir que lo que creemos, crea lo que somos y lo que pensamos es lo que creemos. Nuestras experiencias colorean nuestras percepciones que a su vez, modelan nuestras expectativas del mundo. Sabemos que pocos logran viajar pero, la mayora puede leer y escuchar y as percibir el mundo exterior. Las percepciones influencian a las personas tanto como sus experiencias directas. Las expectativas aumentan o disminuyen de acuerdo con la motivacin del individuo a comprender situaciones ms all de su entorno inmediato. EXPERIENCIAS + PERCEPCIONES = POSIBILIDADES NECESIDADES + DESEO INTERNO =ASPIRACIONES VISIN EXPECTATIVAS DE FUTURO
Luego, una visin una vez establecida, instala la disciplina y el compromiso para hacer realidad lo soado. Una visin de futuro ayuda a enfocar lo que somos, facilita lo que hacemos para tener lo que queremos en la vida. Esto lo conseguimos con el ejercicio constante de la visualizacin, tcnica en la que se usa la imaginacin para crear mentalmente una imagen convincente de lo que uno desee de la vida o del futuro.
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EFECTOS DE UNA VISIN Una buena visin conduce al logro de importantes ventajas competitivas. Formular el futuro implica un minucioso examen de s mismo y de la organizacin frente a su competencia, sus clientes, las entidades reguladoras, su propia cultura y ante todo, compararse entre lo que ella es hoy y aquello que desea ser en el tiempo. Todo esto, frente a su capacidad de respuesta, bien se trate de infraestructura, de tecnologa o de talento humano. Una de las primeras medidas que los lderes deben tomar para mejorar su eficacia es visualizar lo que pretenden lograr. La visin estratgica, es un elemento integrador entre quienes forman el cuerpo directivo de una organizacin. El tratamiento que se le da a la visin, tiene, en primer trmino, el propsito de resaltar la labor de equipo que debe cultivarse entre el personal de una empresa, a partir de la integracin del cuerpo directivo. La visin constituye la declaracin fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una persona u organizacin. Se dirige a los corazones y a las mentes de sus miembros. Para ello, debe ser indicativa, de una comprensin clara del lugar que se ocupa hoy y proponer un derrotero para el futuro. Una visin estratgica - amplia en tiempo y alcance - claramente definida y efectivamente comunicada permite cumplir dos funciones vitales: a. Establecer el marco de referencia para definir y formalizar la misin y los objetivos fundamentales. Es decir, establece el criterio rector para una Planeacin Estratgica. b. Inspirar, motivar, integrar y mover a la gente para que acte y haga cumplir la razn de ser -misin- personal o de la organizacin. La parte ms difcil relacionada con una visin es transmitirla a toda la organizacin, de manera que la gente cultive un profundo compromiso de logro y de llegar al destino contemplado en la visin. Las caractersticas esenciales debern ser la sencillez y la facilidad para comprenderla, de lo contrario el personal no la seguir. ROL DE LOS VALORES: En momentos difciles sern nuestros valores los que nos sacarn adelante. Los valores determinan la rectitud de los objetivos, sin valores podramos concebir una visin inmoral o poco tica, los valores nos protegen contra esos riesgos. Pero, aunque son esenciales para lograr los objetivos, no pueden sealar el camino, slo puede hacerlo una visin de futuro. VISIN DE FUTURO + CONVICCIN DE LOGRO = PODER EN SUS MANOS Con esta poderosa herramienta podremos introducir grandes cambios en nuestras vidas y entorno. Todos tenemos la capacidad de contribuir con algo al universo, y si descubrimos esa misin lograremos con la fuerza de una visin definir nuestro destino.
Recuerden. una visin de futuro sin accin es slo un sueo una accin sin visin de futuro carece de sentido una visin de futuro puesta en prctica puede cambiar el mundo.
(Joel Barker)
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TALLER: ANLISIS ESTRATGICO,

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA VISIN
Para que pueda surgir lo posible es preciso inventar una y otra vez lo imposible.
Siempre que pensamos estratgicamente pensamos en el entorno, en cmo ste afectar nuestra actividad. Si el objetivo que perseguimos es que nuestra situacin mejore en el futuro, debemos adaptarnos a ese futuro. Y cuando pensamos en adaptarnos al futuro, pensamos en ajustar nuestras capacidades a las variables econmicas, sociales, tecnolgicas, polticas, etc. Es decir, al entorno futuro que visualizamos hoy. El problema esencial de la planeacin es fijar prioridades para alcanzar los propsitos en un futuro. Algunas de las decisiones que se toman en este proceso sern de efecto inmediato; los efectos de otras se harn sentir con el paso del tiempo. Esta planeacin se hace en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede estar seguro de cmo ser el ambiente externo e interno ni siquiera en la prxima semana y mucho menos dentro de varios aos. Por consiguiente, las personas realizan suposiciones o pronsticos sobre el ambiente futuro.
ACTIVIDAD
1. Establece por escrito la visin personal de su vida, siguiendo las pautas brindadas conociendo su pasado y presente, asumiendo un compromiso consigo mismo. 2. Establece por escrito la misin personal de su vida, conociendo su pasado y presente, asumiendo un compromiso consigo mismo. 3. Establece por escrito los valores personales de su vida, conociendo su pasado y presente, asumiendo un compromiso consigo mismo.
4. Establece por escrito las polticas personales de su vida, conociendo su pasado y presente, asumiendo un compromiso consigo mismo
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UNIDAD II LIDERAZGO Y ACCION
COMUNICACIN EFECTIVA
Qu es la comunicacin: La comunicacin es transferencia y comprensin de significados. Desde el punto de vista del liderazgo es el medio del que se valen los administradores para transmitir y recibir informacin. Es un intercambio de informacin que exige retroalimentacin. Elementos esenciales del Proceso de Comunicacin: Emisor Receptor Medio Retroalimentacin En el proceso de comunicacin debe darse la transferencia de informacin, ideas, caso contrario la comunicacin no se ha llevado a cabo. La comunicacin implica la comprensin de significados. Para que una comunicacin sea exitosa, el significado se debe impartir y entender, slo as se podr hablar de comunicacin efectiva. La comunicacin efectiva: Se da cuando existe un claro entendimiento de los mensajes, es decir, cuando hay una igualdad entre la intencin del mensaje del emisor y la interpretacin del mensaje por parte del receptor. Niveles de la Comunicacin Efectiva
NIVELES DE LA COMUNICACIN EFECTIVA

NIVEL INTELECTUAL
Lenguaje Verbal Informacin concreta, datos, ideas, etc.
CONTENIDOS
RELACIONES
Lenguaje No-Verbal Miradas, tonos de voz, gestos, actitudes, etc.
NIVEL EMOCIONAL
Emisor
Medio Retroalimentacin
Receptor
LOS MENSAJES OCURREN SIMULTNEAMENTE EN LOS DOS NIVELES

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Abarca la comunicacin interpersonal y la comunicacin organizacional, siendo la primera la que se da entre dos o ms personas, mientras la segunda involucra todos los patrones, redes y sistemas de comunicacin de una organizacin.
Funciones de la Comunicacin: 1. Para controlar el comportamiento de los miembros de diferentes maneras facilitando la integracin y coordinacin de actividades 2. Fomentar la motivacin pues a travs de ella se brinda reconocimiento y permite aclarar aquello que no se est haciendo bien 3. Permite la expresin emocional de sentimientos y la satisfaccin de necesidades 4. Se proporciona la informacin que necesitan los individuos y grupos para realizar el trabajo. Permite traducir los planes y objetivos a un lenguaje que conlleve a la accin de los empleados y, por otra, proporciona la necesaria ligacin para conducir a la empresa en una direccin comn. En la comunicacin interpersonal, podemos utilizar diferentes medios, puede ser oral: cara a cara, por telfono, dirigindose a todo un auditorio o slo a un sujeto, conferencias por computadora, escrita; memos, comunicados, va electrnica etc. Los gerentes debern evaluar y escoger el mtodo que se ajuste mejor a las necesidades del transmisor, las caractersticas del mensaje, caractersticas del canal y las necesidades del receptor. La Comunicacin verbal es la comunicacin transmitida sin palabras, mientras que el lenguaje corporal se refiere a los gestos, configuracin facial y oreos movimientos del cuerpo que transmiten un significado y la entonacin verbal es el nfasis dado a las palabras o frases , que transmiten significado Barreras a la comunicacin interpersonal efectiva Filtrado: Manipulacin deliberada de la informacin para que parezca favorable al receptor Emociones: La manera en que un receptor se siente al recibir el mensaje pues este influye en el momento de interpretarlo Sobrecarga de Informacin: La informacin con la que contamos excede nuestra capacidad de procesamiento Defensa: Si las personas sienten que estn siendo amenazadas tienden a reaccionar en ciertas formas que reducen su habilidad para lograr una comprensin mutua. Lenguaje y/o Jerga: Las palabras tienen distintos significados para diferentes personas. Utilizacin de lenguaje tcnico que slo comparten un grupo. Cultura Nacional: Las diferencias culturales pueden afectar la manera en la que un gerente decide comunicarse
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Para vencer las Barreras que atentan con la comunicacin efectiva; Utilice retroalimentacin: incluye mtodos ms sutiles que plantear preguntas directas o hacer que el receptor resuma el mensaje. Hay que estar atentos a las seales no verbales. Simplifique su lenguaje: Elegir palabras y estructurar sus mensajes de maneras que sean claros y comprensibles para el receptor. Recuerde, la comunicacin efectiva se logra cuando el mensaje se recibe y se entiende Escuche activamente: Escuchar el significado completo de un mensaje sin hacer juicios ni interpretaciones prematuras..La escucha activa, mejora al desarrollar empata con el transmisor. Recuerde y trabaje sobre el quinto hbito de Covey primero comprender y despus ser comprendido que se a la ESCUCHA: Limite las emociones ya que sin el autocontrol apropiado hay mas posibiliades de malinterpretar los mensajes.
Lo anteriormente expuesto podemos sintetizarlo en dos tcnicas para lograr la Comunicacin Efectiva: 1. Lograr sintona comunicativa ya que todos adicionalmente nos comunicamos no verbalmente. Supone eliminar la esttica. Correspondencia entre el mensaje verbal y no verbal y 2. Escuchar de Verdad: Es uno de los principales modos con que transmitimos aceptacin y respeto, al ser capaces de escuchar sin aconsejar, discutir, convencer. Escuchar con atencin significa percibir no slo las palabras que el interlocutor utiliza, sino tambin toda gama de seales que transmita.
La Comunicacin Organizacional se describe como formal o informal Comunicacin Formal: Es la comunicacin que sigue la cadena oficial de mando i que alguien requiere para realizar un trabajo. Comunicacin Informal: Es la que no est definida por la jerarqua estructural de la organizacin, satisfacen una necesidad interaccin social y son canales alternativos a menudo ms rpidos y eficientes. La comunicacin organizacional fluye en diferentes direcciones Flujo de la comunicacin organizacional
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Comunicacin descendente: La que fluye de niveles jerrquicos superiores a inferiores.De un gerente a los empleados. Hay que establecer sistemas de retroalimentacin Comunicacin ascendente: Circula de subordinados a superiores y contina su ascenso por la cadena jerrquica. De los empleados a los gerentes Comunicacin Horizontal o lateral: Se lleva a cabo entre los empleados que estn en el mismo nivel organizacional Comunicacin Diagonal: Comunicacin que pasa a travs de las reas de trabajo y los niveles organizacionales Redes de comunicacin: Variedad de patrones de los flujos verticales y horizontales de la comunicacin organizacional
Importancia de la comunicacin efectiva en las Organizaciones 1. Las habilidades de comunicar entre otras, garantizan el buen paso de la teora a la prctica. 2. Refuerzan las funciones de Liderazgo al Cumplir objetivos 3. Es a partir de la definicin de Objetivos claros que resulta efectivo la aplicacin del Proceso de Comunicacin. 4. Las tcnicas de comunicacin son tiles pero hay que saber adaptarlas a las distintas situaciones. La retroalimentacin es bsica. 5. Es fundamental en todo proceso de Comunicacin, la autoconciencia y autocontrol.
CONSECUENCIAS CONSECUENCIAS y y BENEFICIOS BENEFICIOS

NO SABER ESCUCHAR SABER ESCUCHAR
Problemas Problemasno noresueltos resueltos Decisiones no efectuadas Decisiones no efectuadas Errores Erroresen enlos loscostos costos Proyectos no atendidos Proyectos no atendidos Sugerencias Sugerenciasignoradas ignoradas Reuniones Reunionesdilatadas dilatadas Ideas Ideasmal malinterpretadas interpretadas Baja Bajamoral moral
Disposicin Disposicinpara paraexpresar expresarideas ideas Inters Intersen encompartir compartirinformacin informacin Gran Granconviccin conviccinyycredibilidad credibilidad Mayor Mayorentendimiento entendimientoyyconfianza confianza Reconocimiento Reconocimientopor porel elesfuerzo. esfuerzo. Clientes Clientessatisfechos satisfechos
Clientes Clientesinsatisfechos insatisfechos
Fuente: Administracin. Robbins /Coulter. Adaptado por: Y. Valle
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Quinto Hbito: Procure primero comprender y despus ser comprendido. Se refiere a la ESCUCHA: Escuchamos con la intencin de comprender? O preparamos nuestra contestacin? Por no hablar de que muchas veces ni siquiera escuchamos, sea con la intencin que sea. La vida es interaccin y la comunicacin verbal la forma ms comn en que los humanos nos expresamos. Aprendamos a escuchar con calidad para comprender, luego desde esa comprensin procuremos hacer que nos comprendan. Este hbito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista. Se basa en el refrn popular de " Todo es del color del cristal con que se mire". Es quizs el ms difcil de practicar, casi siempre pasamos ms tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas slo pueden ser de la manera en que nosotros las vemos. Se requiere tremenda energa para comprender, para or en lugar de hablar. La mayora de las personas desean ser comprendidas. Tratar de comprender primero es una mutacin del paradigma. Cuando se comprende a las personas, estas se relajan, se abren, bajan sus defensas. Tratar de comprender primero requiere energa, gran cantidad de energa. La tendencia natural en la generalidad de las personas es dar recetas basadas en su propia autobiografa, proyectarse. La dinmica se basa en que si Ud. responde a la necesidad humana de ser comprendido, tambin satisface la necesidad humana de ser apreciado. Or con profundidad u or empticamente puede parecer riesgoso, por ello se requiere de los hbitos 1: Sea proactivo; 2: Comience con el final en mente; 3: Ponga lo primero, primero. Suspenda todas sus tcnicas y manipulaciones, todos sus supuestos, comprenda la posicin de la otra parte. As la gente se siente validada, reafirmada como ser humano, se siente apreciada. Al final, estos depsitos a la condicin humana son mucho ms importantes que los aspectos tcnicos de la situacin planteada. Trate de describir el punto de vista de la otra parte tan bien o mejor que ella misma,luego trate de hacerse comprender dentro del marco de referencia deellos. Tratar primero de comprender involucra un cambio muy profundo en el pensamiento. Generalmente queremos ser comprendidos. La mayora de las personas no escucha con la intencin de comprender; escuchan con la intencin de responder. A menudo nuestras palabras comunican cuestiones determinadas, pero tras ellas existe otro mensaje muy distinto. Cuando no nos atrevemos a preguntar algo directamente acostumbramos a dar rodeos con el fin de que se plantee la cuestin que de verdad nos interesa. Algo parecido pasa con nuestros sentimientos: normalmente las palabras se encargan de disfrazarlos para evitar nuestra vulnerabilidad.
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Principios de Comunicacin Emptica Carcter y comunicacin Escucha emptica Diagnosticar antes de prescribir Eliminar trminos autobiogrficos Comprensin y percepcin Despus procure ser comprendido Apersona a Persona
Un hbito poco corriente es el de comprender a los dems y despus hacerse comprender. Para lo primero no basta con abrir bien las orejas, hay que abrir tambin los ojos y, sobre todo, la mentalidad. Se puede probar con el siguiente experimento: cuando vea a dos personas que se estn comunicando tpese los odos y fjese en sus gestos. Que emociones comunican sin palabras...? A menudo nuestras palabras comunican cuestiones determinadas, pero tras ellasexiste otro mensaje muy distinto. Cuando no nos atrevemos a preguntar algo directamente acostumbramos a dar rodeos con el fin de que se plantee la cuestin que de verdad nos interesa. Algo parecido pasa con nuestros sentimientos: normalmente las palabras se encargan de disfrazarlos para evitar nuestra vulnerabilidad. l autentico receptor se olvida de autobiografar y se abre a la comprensin de otra realidad. Es un acto de generosidad que procura confianza a nuestro interlocutor. Antes de aconsejar a los dems es necesario entender qu es lo que realmente le pasa al otro, escuchar sin pensar en nosotros mismos nos facilita la comprensin de una realidad distinta a la propia.
COMUNICACIN Y LIDERAZGO
Voz 38% Lenguaje no verbal 55%
PROCESO
(medio) 93%
CONTENIDO
(mensaje)
Credibilidad Coherencia Honestidad Integridad ETHOS

(car (carcter)
Saber escuchar Respeto Consideraci Consideracin
7% Argumento
PATHOS
(emoci (emocin)
LOGOS
(l (lgica)
COMUNICACIN
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Despus de entender, el segundo paso es hacerse entender, y para ello se necesita coraje. Coraje para defender los conceptos personales para insistir, mediante argumentos vlidos, en la explicacin de nuestras ideas. Los datos de contexto, detalles, ejemplos, dibujos y grficos pueden ser muy tiles. Hay que procurar llevar al interlocutor a nuestro terreno, o sea, hacerle entender nuestro punto de vista metindolo en la situacin y explicndole cuestiones generales que le permitirn hacerse un marco de condiciones, facilitando la comprensin de nuestro discurso. Si para comprender es imprescindible la consideracin hacia el otro, para ser comprendido tenemos que hacernos considerar por el oyente: tenemos que interesar con nuestra opinin o relato. Fuente: Los 7 Hbitos de la Gente EfectivaGotas de Conocimiento por: Stephen R. Covey. Adaptacin por: Rogelio Carrillo y Yolanda Valle
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REFLEXION
CUNTO TIEMPO DE LA SEMANA INVIERTE EN SUS FORTALEZAS? Cuentan que ardilla, pato, conejo y paloma entraron a una escuela en donde los evaluaron en las competencias de trepar, nadar, correr y volar. Estos animales tenan ciertas fortalezas, pero tambin muchas debilidades. As fue que a la ardilla la pusieron en clases intensivas de nado. Ella insista en que poda cruzar el lago saltando por las copas de los rboles, pero no la dejaron. Desgraciadamente por ms que intentaba, no poda mantenerse a flote y se ahog. Al pato lo pusieron a trepar rboles, y de tanto intentar se rompi las patas y no pudo nadar ms. A la paloma la pusieron a correr. Ella poda ir ms rpido volando, pero en la escuela insistan en que tena que superar su debilidad de correr, y al final se fractur un ala. El conejo tena una gran debilidad: no poder volar. l insista en que poda llegar rapidsimo corriendo, pero no lo dejaron. A la tercera vez que se tir intentando volar, muri por el golpe. Finalmente la escuela cerr por falta alumnos. Algo similar ocurre en la oficina. Al evaluar a las personas, nos concentramos en mejorar sus debilidades ms que en potenciar sus fortalezas. Al retroalimentar al subordinado, conversamos largo rato sobre sus debilidades y tratamos de cerrar las brechas. Es comprensible querer que mejoren en las cosas que no hacen bien pues las personas deben lograr un mnimo de desempeo en ciertas competencias para subsistir en el trabajo. Pero nuestro xito en la vida, y nuestra mayor contribucin a la empresa, vendrn de desarrollar y aplicar nuestras fortalezas en el trabajo. Segn Marcus Buckinham, una fortaleza es una actividad que te deja sintiendo fuerte, energizado, retado y motivado. Lo maravilloso de esta definicin de fortaleza es que uno mismo define sus fortalezas. No nuestro jefe o nuestros colegas. Por otro lado, una debilidad segn Buckinham, es una actividad que te deja sintiendo dbil, drenado, cansado y aburrido. Piense en la semana pasada. Cunto tiempo dedic a aplicar sus fortalezas y cunto a sus debilidades? Segn estudios desarrollados por la empresa Gallup, dos de cada 10 personas dedican la mayor parte de su tiempo a sus fortalezas. Usted en qu grupo se encuentra? Cuando aplicamos nuestras fortalezas nos sentimos vivos, comprometidos y realizados; sentimos que el tiempo no pasa y contribuimos al mximo. Algunas personas pensarn que trabajar permanentemente en sus fortalezas es una utopa, que no depende de uno. Uno tiene un trabajo que cumplir le guste o no. En parte tienen razn, debemos cumplir con nuestro trabajo, pero depende de nosotros aplicar al mximo nuestras fortalezas en l. Primero descubra sus fortalezas, reflexione sobre aquellas actividades que lo realizan y lo motivan. Luego converse con su jefe sobre ellas. Discuta qu posibilidades podra tener de aplicar ms sus fortalezas y de minimizar las labores que son sus debilidades. Como jefe, recuerde que las personas estarn ms motivadas y comprometidas en la medida en que puedan trabajar ms tiempo en sus fortalezas. Intente redistribuir funciones entre su gente sobre la base de sus fortalezas. Thomas Edison, el gran inventor, fue un psimo estudiante en el colegio, al punto de que lo expulsaron por sus debilidades como alumno. Pero su madre, que lo vea desde nio interesado en hacer experimentos y que confiaba en sus fortalezas, lo educ en su casa. A los 21 aos Edison patent un contador de votos para el congreso, aos ms tarde, invent el fongrafo y el foco, entre otros. Finalmente fund el imperio General Electric. Este nio, a pesar de sus debilidades, tuvo la perseverancia de seguir sus sueos y explotar sus fortalezas. Sigamos el ejemplo de Edison, identifiquemos nuestras fortalezas y contribuyamos con ellas a la creacin de nuestro futuro.
David Fischman. Publicado en El Comercio Abril 2007
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Ejercicio Prctico
Diagnstico de Habilidades de Comunicacin

Escala de Evaluacin Nunca Raras veces Algunas veces Casi siempre Todo el tiempo 1 2 3 4 5
Conductas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Se preocupa por mantener contacto visual directo Observa los gestos, movimientos y reacciones a lo que le estn diciendo Demuestra corporalmente lo que est captando Hace verbalizaciones breves que demuestran que est poniendo atencin y entiende lo que le estn diciendo, tal como: bien, claro, contine, etc. Hace preguntas solicitando ms informacin o datos Resume con sus propias palabras lo que usted est entendiendo Hace preguntas para asegurar que comprende como se siente la otra persona Le comunica a la otra persona su apreciacin sobre las consecuencias que la situacin tiene para ella Prepara y ordena sus ideas antes de expresarlas Cuando lo amerita, dice que no, aunque esto despierte rechazo por parte del otro Se siente cmodo expresando abiertamente y explcitamente sus emociones y sentimientos Enfatiza sus ideas y opiniones con gestos y movimientos corporales Se asegura de que ambos tengan tiempo, animo y buen humor para conversar Se asegura de que en el lugar donde est conversando no se presenten interrupciones y distracciones Cuando identifica que tiene un conflicto con la otra persona se lo comunica inmediatamente o lo ms pronto posible Habla directamente con la persona con la que tiene que resolver conflictos TOTAL Comentario:
1 2 3 4 5
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Anlisis de casos: De Empleada del Hogar a Exportadora de Confecciones

En sus manos, Eleuteria Llaquijo Rojas (43) lleva los secretos del hilado que aprendi de sus padres en su natal Isla, una pequea comunidad de Puno, cuyos pobladores se dedican a la ganadera e hilado. Eleuteria lleg a Lima a los 13 aos, para trabajar como empleada del hogar. A los 18 tuvo la primera de sus cuatro hijas. No saba qu hacer. Me pasaba horas pensando en la manera de ganar dinero. Fue en ese momento cuando tom ms en serio en dedicarme al tejido, contaba mientras recordaba los sufrimientos que padeci. Ingres a trabajar con unos artesanos a los cuales ayudaba en el acabado de sus tejidos. Poco a poco junt dinero para comprar mi primera mquina, dice. Ella sabe la importancia de la educacin para progresar. Cuando lleg a la Capital, hablaba quechua y tena costumbres propias de los habitantes de la sierra. Por eso, hizo todo lo posible para terminar su secundara y lo logro. Luego sigui algunos cursos para microempresarios, para ampliar su visin del mercado. Pero asegura sus mejores asesores son sus mismos clientes. Converso mucho con ellos. Les pregunto sobre los diseos, los colores y en base a esa informacin, elaboro mis productos, asever. Eleuteria fue asesorada por la Universidad del Pacfico para formar su propia empresa y actualmente da trabajo a 20 personas. Entre los microempresarios del pas, gan el primer premio de estrategias de ventas, organizada por esa universidad. Y en el concurso Experiencias Econmicas Lideradas por Mujeres, auspiciado por el movimiento Manuela Ramos, obtuvo una mencin honrosa. Una de las ancdotas, ms recordadas por ella, es la del de que deba viajar a Espaa para participar en una feria internacional. Yo no saba como se sacaba la visa para irEspaa. Faltaban pocos das para el viaje y no tena el documento. En ese momento, se me ocurri llamar a persona para la cual trabaj como empleada cuando recin llegu a Lima, y ella me ayud a tramitarla, acot. Es muy cuidadosa al momento de escoger la materia prima. Busca hilos que nadie usa. Mis materiales son de buena calidad y resistentes. Sobretodo, deseo que mis clientes puedan usar mis productos por muchos aos. Sus bufandas, chales, polos, chompas, conjuntos, entre otros productos, exportados por un mayorista a Miami.
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FORMATO
Seccin
ANALISIS DE CASO Caso Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________
1. Considerando el flujo de la comunicacin organizacional qu tipo de comunicacin se da en el caso de la Sra.Ilaquijo? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2. Qu barreras de comunicacin identifica en el caso? Explique cada una. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3. Considera usted que Eleuteria escuch activamente? Sustente en forma breve su respuesta. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Qu mecanismos le recomendara para mejorar su comunicacin y obtener mayores ventajas en su negocio? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
4.
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HABILIDADES SOCIALES, ASERTIVIDAD Y MANEJO DE CONFLICTOS

HABILIDADES SOCIALES
No es ningn secreto que una de las partes ms importantes de nuestra vida son las relaciones sociales. En cada una de las cosas que hacemos hay un componente de relaciones con los dems que determina en gran medida (facilitando o entorpeciendo) nuestra bsqueda de la felicidad. Es creencia comn que la simpata y el atractivo social de algunas personas es innato. Sin embargo, est claro que es algo que se adquiere a travs de experiencias que los van modelando hasta hacerlos expertos en estas habilidades. Raramente en nuestra vidas vamos a poder escapar de los efectos de las relaciones sociales, ya sea en nuestro lugar de trabajo, de estudios, nuestros ratos de ocio o dentro de nuestra propia familia. Una interaccin placentera en cualquiera de estos mbitos nos hace sentirnos felices, desarrollando nuestras tareas con mayor eficacia. De hecho, una baja competencia en las relaciones con los dems puede llevar al fracaso en un trabajo, los estudios o en la familia. Buenas habilidades sociales nos van a ser de utilidad en multitud de ocasiones: Como conseguimos integrarnos en un grupo nuevo de amigos? Como establecer una relacin adecuada con nuestros adolescentes? Cmo decir no sin que la relacin se sienta perjudicada? Cmo actuar correctamente ante una entrevista de trabajo?
hijos
Definicin de habilidad social: Segn Caballo (1986): "La conducta socialmente habilidosa es ese conjunto de conductas emitidas por un individuo en un contexto interpersonal que expresa los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de ese individuo de un modo adecuado a la situacin, respetando esas conductas en los dems, y que generalmente resuelve los problemas inmediatos de la situacin mientras minimiza la probabilidad de futuros problemas." De aqu podemos sacar varia ideas de gran inters para la vida diaria: 1.- Contexto interpersonal: Hay que examinar el contexto, con quin, cuando cmo se emiten las respuestas habilidosas. 2.- Respetando las conductas de los dems: Tan habilidoso es expresar un cumplido cmo aceptarlo de la forma adecuada. La forma como reaccionamos a las conductas de los dems tiene siempre sus consecuencias. 3.- Resuelve y minimiza problemas: Las habilidades sociales estn orientadas a un objetivo. Estos objetivos pueden ser de varios tipos:
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a) Objetivos materiales - Efectividad en los objetivos (Ej. conseguir que nos suban el sueldo)
b) Objetivos de mantener o mejorar la relacin - Efectividad de la relacin (Ej. no tener un conflicto con el jefe) c) Objetivo de mantener la autoestima - Efectividad en el respecto a uno mismo (Ej. no sentirnos inferiores si no nos lo conceden ni criticarnos por ello) Condiciones que afectan las habilidades sociales Aunque es en la infancia donde aprendemos en mayor medida a relacionarnos con los dems, es un proceso continuo durante toda la vida. Las razones por las que una persona puede no ser habilidosa socialmente se pueden agrupar en dos categoras: a) La persona nunca las ha aprendido por que o bien no ha tenido un modelo adecuado o bien no hubo un aprendizaje directo.Pongamos el ejemplo de alguien que se cran en una casa muy rgida donde la nica opinin vlida fue la del padre. Posiblemente nunca aprendan a expresar su opinin ante un tema concreto y sienta ahora mayor temor a hacerlo. Otro ejemplo es el de una persona que estudio en un internado femenino durante toda su infancia y adolescencia, y ahora al hacerse mayor tiene dificultad al comunicarse con el sexo opuesto, ya que nunca tuvo oportunidad de practicar esta habilidad. b) Estas habilidades existen, pero hay factores que inhiben o interfieren con las conductas. Un ejemplo de esto podra ser pensamientos negativos (Ej. No me van a conceder el aumento de sueldo) que interfieren con la ejecucin puesto que generan ansiedad o nerviosismo. En nuestra sociedad es comn el llamado "miedo a hablar en pblico", que no es sino un dficit en la ejecucin de una conducta debido a los pensamientos negativos que interfieren (Ej. Van a notar que estoy nervioso). Recomendaciones para mejorar nuestras habilidades sociales Las habilidades sociales, como cualquier otra competencia humana, pueden mejorarse a travs de un aprendizaje adecuado. Ests pginas no pretenden un entrenamiento exhaustivo, el cual necesita la prctica de unos ejercicios y la gua de un profesional. Sin embargo vamos a intentar dar una serie de indicaciones sobre lo que es y lo que no es una conducta socialmente habilidosa, para que usted pueda descubrir qu es lo que falla en sus relaciones sociales. Su usted encuentra que tiene grandes dificultades con respecto a estas conductas, acuda a un Psiclogo para realizar un entrenamiento.
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Expondremos en este espacio un anlisis de los elementos que componen las conductas habilidosas para que usted pueda explorar esos mismos comportamientos en la vida diaria: La mirada Podemos definir una mirada como el mirar a una persona a los ojos o a la zona superior de la cara (zona que rodea los ojos). No es ningn secreto que las miradas son un canal de informacin paralelo al lenguaje hablado y hay que saber utilizarlas para que los dos canales estn sincronizados. La forma en que miramos es muy importante en la interaccin con los dems. Tanto que puede afianzar, quitar importancia o desmentir aquello que nuestros labios estn diciendo. Como se ha dicho algunas veces "los ojos tienen su propio lenguaje". Si miramos a nuestro interlocutor conseguiremos mayor respuesta que si estamos mirando hacia otro lado, esto es un indicativo de que seguimos la conversacin y de que nos interesa. Sin embargo hay que tener en cuenta que un exceso de contacto ocular muy fijo y continuo puede resultar molesto a nuestro interlocutor. Si retiramos la mirada estamos indicando desinters, timidez, sumisin o sentimientos de superioridad. Son muchos los estudios que indican que la gente que mira ms es vista como ms agradable (un extremo de esto son los enamorados, donde se da la mayor frecuencia de contacto ocular). La distancia interpersonal Segn el anlisis que hace Edward T. Hall (1959) sobre el tema existiran distintas zonas: a) Distancia ntima (0-50 cm): En esta persona se sitan las personas amadas y familiares. b) Distancia personal (50-125 cm): Es el espacio personal de cada uno, una especie de esfera protectora que nos gusta mantener entre nosotros y el resto de los individuos. c) Distancia social (1,25-3,5 m): Distancia que se usa para trabajar en equipo o en relaciones sociales ocasionales. d) Distancia pblica (Ms de 3,5 m): Distancia que nos gusta mantener con los desconocidos (P. Ej. Al caminar por la calle). Hay situaciones en las que no se respetan estas distancias o la persona se sita en una distancia que no le corresponde, entonces nos sentimos incmodos. Esto se produce en los dos sentidos, tanto si un desconocido se sita en nuestra distancia personal como si una persona muy cercana (P. Ej. Nuestro marido o mujer) se mantiene alejado de nosotros y evita el acercamiento.
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La postura La postura es la posicin que adoptan los miembros (brazos y piernas) de una persona con respecto a cuerpo, los cual influye en la disposicin que tiene este en el espacio. La postura de nuestro cuerpo es algo que nuestro interlocutor percibe a simple vista y que con lleva un mensaje. Cruzar los brazos El tener los brazos cruzados se ha asociado con una actitud defensiva, mientras que la distensin y relajacin de los brazos trasmite una actitud confiada. el mantener una conversacin con alguien que mantiene sus brazos cruzados puede indicarnos que la persona no pretende cambiar sus planteamientos. Son muchos los aspectos posturales que se han asociado con un mensaje. La inclinacin de nuestro cuerpo hacia el interlocutor suele ser interpretado por este como muestra de atencin y acercamiento, mientras que estar echado hacia atrs en la silla indica desinters o rechazo.
ASERTIVIDAD
Hay quien considera que asertividad y habilidades sociales son trminos sinnimos. Sin embargo, vamos a considerar que la asertividad es solo una parte de las habilidades sociales, aquella que rene las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido. La Asertividad es el proceso de expresar sentimientos, pedir favores razonables, dar y recibir una retroalimentacin honesta. La asertividad la podemos definir como la facultad que tiene un individuo para defender sus derechos personales, sin transgredir los derechos de los dems. Una de las razones por la cual la gente es poco asertiva, es debido a que piensan que no tienen derecho a sus creencias, derechos u opiniones. En este sentido, el entrenamiento asertivo no consiste en convertir personas sumisas en quejosas y acusadoras, sino a ensear que la gente tiene derecho a defender sus derechos ante situaciones que a todas luces son injustas. Expongamos aqu una serie de ideas falsas y el derecho de la persona que es violado: * No hay que interrumpir nunca a la gente. Interrumpir es de mala educacin. - Usted tiene derecho a interrumpir a su interlocutor para pedir una explicacin. * Los problemas de uno no le interesan a nadie ms y no hay que hacerles perder el tiempo escuchndolos. - Usted tiene derecho a pedir ayuda o apoyo emocional. * Hay que adaptarse a los dems, si no es posible arriesgarnos a perder una amistadUsted tiene derecho a decir "NO".
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* Cuando alguien tiene un problema hay que ayudarle. - Usted tiene el derecho de decidir cuando prestar ayuda a los dems y cuando no. Los casos en los cuales no es aconsejable defender nuestros derechos en ese preciso momento son aquellos en los cuales corremos peligro de agresin fsica o violemos la legalidad (ej. "Skin-heads" que nos insultan por la calle o superior que nos arresta en el ejercito). Recuerde: para todo hay un momento, y saber encontrar el momento adecuado para decir las cosas es tambin una habilidad. Hay muchas tcnicas para ser asertivos. Una de las tcnicas que mejor funcionan es desarmar antes al otro con un cumplido o un reconocimiento de su labor, de su persona o de su tarea, para despus pasar a expresar lo que necesitamos. Vamos a ver un ejemplo ilustrativo de lo que queremos decir: - Mujer: "Paco, podras ir a recoger a los nios al colegio?, tengo aun que preparar la leccin para maana y creo no medar tiempo." - Marido: "Lo siento Mara, pero acabo de volver del trabajo y estoy muy cansado, ve t." - Mujer: "S que ests muy cansado, normal porque te esfuerzas mucho en tu trabajo. Tu jefe debera de darse cuenta de eso y no cargarte con tantas tareas. Pero te pido el favor de que recojas los nios, ya que tengo que hacer este trabajo para maana. Luego podremos descansar." En este ltimo ejemplo se defienden los propios derechos (derecho a pedir ayuda y a expresar las opiniones) sin vulnerar los derechos del otro, puesto que no hay ningn tipo de orden, menosprecio o agresividad hacia la otra persona. Ser asertivo es expresar nuestros puntos de vista respetando el de los dems. Basado en la asertividad, un individuo se sabe autnomo para expresar lo que piensa, lo que siente o lo que desea. Puede comunicarse abiertamente en cualquier ambiente, ya sea ante desconocidos o amigos. No busca zaherir o descalificar a sus interlocutores, sencillamente garantiza para s el derecho a comunicarse como una persona sin ataduras emocionales. La capacitacin en la asertividad consiste en ensearle a la gente a adquirir formas eficaces de sortear varias situaciones productoras de ansiedad Ser Asertivo es:

Ser capaz de decir no Ser capaz de expresar tu opinin Ser capaz de comunicarte adecuadamente Ser capaz de defender tus derechos Ser capaz de expresar sentimientos
Causas para la falta de Asertividad:

Ansiedad excesiva Escaso roce social Baja autoestima Mente rgida
Ser asertivo no significa querer llevar siempre la razn, sino expresar nuestras opiniones y puntos de vista, sean estos correctos o no. Todos tenemos tambin derecho a EQUIVOCARNOS
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Estilos de comportamiento Pongamos un ejemplo: Usted se sienta en un restaurante a cenar. Cuando el camarero le trae lo que ha pedido, se da cuenta de que la copa est sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. Usted podra: a) No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto. b) Armar un gran escndalo en el local y decir al camarero que nunca volver a ir a ese establecimiento. c) Llamar al camarero y pedirle que por favor le cambie la copa. Este ejemplo ilustra los tres puntos principales del continuo de asertividad:
Estilo pasivo
Estilo asertivo
Estilo agresivo
Ni a) ni b) sean conductas apropiadas en esa situacin si lo que pretendemos es reducir nuestro estrs. Estas formas de comportarnos nos hace a veces ineficaces para la vida social, generndonos malestar. Sin embargo, como cualquier otra conducta, es algo que se puede ir aprendiendo con la prctica. Una persona agresiva es aquella propensa a provocar a los dems, para ello usa la fuerza o la violencia. Para otros una persona agresiva es aquella que no se controla, capaz de generar maltrato fsico o lo que es mas frecuente el maltrato verbal. La agresividad se relaciona estrechamente con la ira, una persona con ira, a menudo se expresa con respuestas agresivas; la agresividad tambin se relaciona con la humillacin, es decir la actitud de ridiculizar a una persona delante de los dems. Una persona pasiva es aquella que no sabe expresar sus sentimientos y no defiende sus derechos. La pasividad a menudo se relaciona con la inseguridad y con la sensacin de sentirse poco aceptado por lo dems. Son personas que fcilmente se dejan manipular por los dems. Caractersticas del Ser Asertivo:

Ser directos Ser honestos Ser expresivos Ser seguros de s mismo Ser respetuoso
Proceso para comenzar a ser asertivo: 1 Identificar los estilos bsicos de la conducta interpersonal: Estilo agresivo, pasivo y agresivo. La funcin de esta etapa es distinguir entre cada uno de los estilos, reconociendo la mejor forma de actuar de acorde con el estilo asertivo. Nos ayudar tambin a reconocer nuestros errores en este mbito.
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2 Identificar las situaciones en las cuales queremos ser ms asertivos. Se trata de identificar en qu situaciones fallamos, y cmo deberamos actuar en un futuro. Se analiza el grado en que nuestra respuesta a las situaciones problemticas puede hacer que el resultado sea positivo o negativo. 3 Describir las situaciones problemticas. Se trata de analizar las situaciones en trminos de quin, cuando, qu y cmo interviene en esa escena, identificando nuestros pensamientos negativos y el objetivo que queremos conseguir. 4 Escribir un guin para el cambio de nuestra conducta. Es un plan escrito para afrontar la conducta de forma asertiva. Aqu se intenta poner por escrito las situaciones problema y clarificar lo que queremos conseguir. El entrenador moldea junto al paciente el guin para que este sea expresado de forma especfica. 5 Desarrollo de lenguaje corporal adecuado. Se dan una serie de pautas de comportamiento en cuanto a lenguaje no verbal (la mirada, el tono de voz, la postura, etc.), y se dan las oportunas indicaciones para que la persona ensaye ante un espejo. 6 Aprender a identificar y evitar las manipulaciones de los dems.Las dems personas utilizan estratagemas para manipularle, hacindole sentir culpable, evadindose de la conversacin o victimizndose. Se dan una serie de tcnicas para resistirnos al influjo de los dems. Es importante entender la naturaleza de la comunicacin asertiva, ya que esta cualidad es la parte nuclear de toda organizacin empresarial. Por otro lado, hay que tener en cuenta su importancia para manejar con xito las relaciones humanas y poder sobrevivir en un mundo totalmente globalizado. TABLA DE LOS DERECHOS ASERTIVOS 1. El derecho a ser tratado con respeto. 2. El derecho a tener y expresar los propios sentimientos y opiniones. 3. El derecho a ser escuchado y tomando en serio. 4. El derecho a juzgar mis necesidades, establecer mis prioridades y tomar mis propias decisiones. 5. El derecho a decir "NO" sin sentir culpa. 6. El derecho a pedir lo que quiero, dndome cuenta que tambin mi interlocutor tiene derecho a decir "NO". 7. Derecho a cambiar. 8. El derecho a cometer errores. 9. El derecho a pedir informacin y ser informado. 10. El derecho a obtener aquello por lo que pagu. 11. El derecho a decidir no ser asertivo. 12. El derecho a ser independiente. 13. El derecho a decidir qu hacer con mis propiedades, cuerpo, tiempo, etc., mientras no se violen los derechos de otras personas. 14. El derecho a tener xito. 15. El derecho a gozar y disfrutar. 16. El derecho a mi descanso, aislamiento, siendo asertivo. 17. El derecho a superarme, an superando a los dems. Se debe inculcar gradual y sistemticamente la confianza, la autoestima y la conducta asertiva en cada aspecto, no pasar nunca sobre nadie ni dejar que pasen sobre uno,
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decir si o no cuando se desee sin ser afectado por los dems, pensar claro y con fe en nuestro propio ser, respetando las ideas de los otros, pero siempre anteponiendo la conviccin que de la mejor solucin basada en el mutuo respeto de las partes. Causas de la falta de asertividad La asertividad evoluciona, su raz es la interaccin y la experiencia a travs de formacin social de cada individuo, que debilitan o refuerzan tanto su confianza como su autoestima a lo largo de su existencia. Desde la infancia definimos los rasgos que mas adelante nos distinguirn de otros individuos, nuestro carcter, personalidad, ideales, creencias, miedos, defectos, todo esta mezcla de caractersticas estn entrelazadas formando lo que se conoce como un ser humano, cada pensamiento de cualquier persona tiene un fundamento y se basa en todas estas caractersticas, la idea de ser o no ser capaz de algo tambin esta fundamentado en ellas, por lo cual tanto la autoestima, la confianza y por ende la asertividad dependen de lo mismo. Si no tenemos bases como un ideal o una meta nuestro carcter es dbil, pues estos alicientes abonan la confianza en nosotros para lograr los objetivos, o la para cumplir con nuestra ideologa, generando una conducta asertiva respecto a nuestros propsitos; significa en si decir de frente y sin temor en que se cree y hacia donde se desea ir, sin que nadie mas interfiera, esto no es mas que demostrar nuestros derechos como seres pensantes a travs de la conducta asertiva.
AFRONTAR UN CONFLICTO NO ES FCIL PARA ALGUNAS PERSONAS, CUANDO SE VEN EN LA NECESIDAD DE NEGOCIAR CON OTROS, ALGUNAS PERSONAS PUEDEN SENTIRSE INFERIORES O COHIBIDOS ANTE EL PODER DEL OTRO
CONFLICTO
Conversar con todo el mundo. No temer el contagio de los adversos. Ningn conflicto es un tnel cerrado y
la luz del entendimiento puede entrar por los dos extremos Pablo Neruda
Es un choque de intereses, valores, acciones o direcciones. La palabra conflicto se puede aplicar desde el momento en que este choque tiene lugar, esto implica que hay un conflicto de direccin aunque el choque an no se haya producido.
El conflicto como problema El conflicto funcional puede ser constructivo fomenta la innovacin, creatividad y adaptacin en las organizaciones, apoya las metas del equipo y mejora su desempeo. El conflicto disfuncional puede ser destructivo disminuye el nivel de productividad y el grado desatisfaccin de los sujetos, sometindolos a presin y tensin. Prevencin del conflicto

Reconocer y aceptar las diferencias Ser sincero con uno mismo y los dems
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No suponer siempre que uno est en lo cierto No ponerse a la defensiva Escuchar atentamente a las personas Sacar una enseanza de la solucin de un conflicto
Acciones al solucionar conflictos

Negarse o apartarse Suprimir o calmar Dominar Transigir Colaborar
Proceso de solucin - Requisitos:

Intencin de solucin Buena fe de ambas partes Traducir intenciones en acciones concretas Tomar en cuenta necesidades y derechos Buscar la cooperacin mutua Comunicarse eficazmente
Tcnicas para estimular conflictos

Comunicacin, uso de mensajes ambiguos o amenazantes. Incorporacin de personas externas, con valores, actitudes diferentes al grupo. Reestructuracin de la organizacin. Nombramiento del abogado del diablo, se nombra a un crtico para que argumente contra la posicin del grupo.
Ser asertivo laboralmente es algo que da ventaja a ciertos individuos sobre los otros que no lo son, el simple hecho de saber como y cuando pedir las cosas (como un aumento, o ascenso), da ventaja en la vida laboral; pero no solo se trata de pedir para si mismos tambin, el hecho de saber decir si o no, tanto a nuestros compaero, jefes o clientes es una habilidad que no se obtiene de la noche a la maana. La experiencia laboral es importante en cierta medida para adquirir la confianza para enfrentar los retos laborales, pero ante todo las bases que se adquieren desde nuestra formacin son aun mas determinantes en nuestro desempeo no solo personal sino laboralmente hablando. Si un individuo posee una conducta asertiva es capaz de hablar con tranquilidad y confianza a sus superiores, y transmitirles su dudas o los problemas de su seccin, de forma correcta y precisa, ayudndose no solo asimismo sino a la mejora de la calidad de la empresa a travs de las buenas reilaciones laborales. A su vez un individuo asertivo sabe cuando y como dirigirse a sus subordinados, manteniendo el debido respeto hacia ellos y sabiendo guiarlos, entenderlos y asimilando sus ideas, propuestas y errores, para el bien de la empresa, lo cual lo convertir en un buen lder no usando la timidez con sus superiores, ni la agresividad con sus subordinados, mas bien tratarlos todos con la misma conducto asertiva, guardando el respeto y la iniciativa en cada situacin.
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La falta de asertividad en la vida laboral influye de una manera muy significativa, como el hecho de nunca recibir un aumento, o un reconocimiento, hasta perder la confianza de tus superiores o dems compaeros de trabajo, debido a la indecisin y equivocados juicios y conducta laboral. Adems la astucia es un factor determinante en el ambiente laboral, entendindose por astucia, las tcticas ms inteligentes para aplicar la asertividad de la mejor manera, y en el momento justo. El Cuarto Hbito que propone Covey: Creo que es indiferente que yo tenga razn o que tenga razn Usted; lo importante es llegar a una conclusin, y de qu lado de la mesa llega eso, o de qu boca, o de qu rostro, o de qu nombre, es lo de menos J. L. Borges Pensar en Ganar-Ganar. Este hbito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien comn y equidad. Este es el hbito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociacin. Este hbito comprende el estudio de seis paradigmas de interaccin humana: 1) ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) Gano; y 6) ganar / ganar o no hay trato. Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad interdependiente es el nico viable. Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, adems de que supone aprendizaje recproco e influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los mbitos psicolgicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensin, primero, y la prctica desafortunada de las negociaciones, despus. Los procesos de negociacin colectiva llevados en forma peridica entre representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayora de las realidades empresariales latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma gano / pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma pierdo / pierdes. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito del beneficio mutuo, son los siguientes:

Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustara ser tratado, estara sembrando la semilla del ganar / ganar. Acepte el hecho de que tanto usted como los dems pueden y deben resultar beneficiados en una negociacin. Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia. Decida aquello que favorezca el bien comn y la equidad. Acte pensando en que todos deben beneficiarse. Cultive una filosofa de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y social.
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Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofa y conducta sustentada en ganar / ganar.
CONCLUSIONES
La falta de confianza y autoestima es un freno para el desarrollo de la asertividad, las personas que presentan estas dificultades suelen cometer errores de interpretacin de la realidad social y / o mantener actitudes excesivamente exigentes consigo mismo y con los dems. An en el caso de no obtener la respuesta deseada por parte del interlocutor, una respuesta asertiva siempre producir los efectos de un trabajo personal bien hecho, entre ellos, el respeto por uno mismo. Todo ser humano tiene derecho a ser quien es y a expresar lo que piensa y siente. Cuando esto se hace de forma asertiva se asegura el mximo respeto por los dems y por uno mismo. Un estilo asertivo de conductapermite comunicar tranquila y eficazmente cul es nuestra propia postura y ofrece informacin sobre cmo nos gustara que los dems actuasen en un futuro. La persona que practica una conducta asertiva se percibe como auto eficaz al sentirse capaz de hacer aquello que cree y desea hacer. Por todo ello, un estilo asertivo permite conservar una relacin de confianza con los otros, y de otro lado, la autoestima. Quitar el miedo al fracaso en nuestra mente es un paso importante para realizar nuestras labores sin freno ni temor, centrndonos enfticamente en los objetivos y metas propuestos, esto es tener conducta asertiva En situaciones en que se pone de manifiesto un conflicto de intereses, ocasionar las mnimas consecuencias negativas para uno mismo, para el otro, y para la relacin, es muestra de que se esta dominando la asertividad Sera ingenuo pensar que aplicando un estilo asertivo se obtendrn todos los propsitos que uno cree justos. Lo cierto, es que no todas las personas dirigen su conducta a entenderse con todos y cada uno de los que configuran su crculo social, por lo cual una posicin asertiva aunque no de los resultados deseados dar una ventaja emocional para enfrentar a la gran variedad de personas con las que se interactan, a su vez se desarrolla el criterio necesario para entenderlas y analizarlas. Fuente:
Liderazgo : Teora Aplicacin Desarrollo de habilidades Robert N. Lussier, Christopher F. Achua Internaciotional Thompson Editores S.A. 2002. Mxico
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Ejercicios Prcticos SABER DECIR NO
Situacin 1: Un presidente de directorio entra a una reunin ejecutiva entusiasmadsimo con un proyecto personal que quiere convertir en un proyecto de la empresa. Hace entonces una presentacin apasionada y comprometida acerca de su idea, convencido de que nadie dudar en hacerla suya. Se trata adems de una persona muy vehemente, normalmente convencido de aquello que conviene hacer para el crecimiento de la empresa y algo reacio a aceptar ideas contrarias a la suya. T eres uno de los miembros de dicho directorio. El presidente est convencido de que ciertas caractersticas tuyas son las idneas para que te hagas cargo y dirijas personalmente el proyecto, cosa que adems se pone en evidencia cuando al exponer la idea, se dirige a ti con algunas sonrisas, guios, asentimientos y palmadas en el hombro. T sientes gran afecto y admiracin hacia l (y es que l fue quin te dio la oportunidad de estar donde ests porque cree mucho en ti). Sin embargo, t no crees en el proyecto; es ms, ni siquiera te interesa. Anticipando su decepcin: Le dices que no? Cmo?
Situacin 2: Ests espantado frente a los mltiples quehaceres pendientes, algunos de los cuales son urgentes. Hay fechas prioritarias a las que ya difcilmente vas a llegar y si lo logras ser a costa de sacrificar tu tiempo personal y el que le dedicas a tu familia. En dichas circunstancias, llega una compaera de trabajo, con la que ests empezando a crear una relacin amical. La percibes angustiada (quizs ha llorado antes de llegar a tu oficina). Se sienta frente a ti y te mira a los ojos. Ante ello piensas esto va para largo y estoy tan retrasado... el jefe me presiona para esta entrega. Adems la cita con mi pareja, ya postergada en fecha anterior; ahora est en su casa y por salir, porque hemos quedado en encontrarnos en un lugar pblico en media hora... A quin le dices que no?Cmo?
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Anlisis de casos: Los Tamalitos de Csar

Cuando a principios de los aos noventa los peruanos comenzaron a llegar en masa a Japn como inmigrantes econmicos, huyendo de los estragos que produjo en nuestra economa el gobierno de Alan Garca, lo nico de sabor nacional que encontraron en estas tierras para llenar el estmago, fue la Inka Cola. Poco despus vendra cerveza Cristal y el rocoto en pasta. Productos que en 1992 comenz a importar la empresa nipona "Lead off Japan" para colocarlos en las estanteras de las tiendas brasileas, las cuales comenzaban a nacer como hongos por todo Japn, con el fin de atender a una colonia promedio de 250 mil brasileros. Es decir, un colectivo, en aquellos tiempos, seis o siete veces ms importante al peruano y que en la actualidad solo nos cuadruplica. Pero la nostalgia, el paladar y un estmago acostumbrado a las delicias de la cocina criolla exigan ms que licor, gaseosa y picante. Y Csar Funato Aizawa se daba perfecta cuenta de esta realidad. No solo por vivirla en carne propia, sino porque una de las preguntas ms comunes hechas por sus compatriotas en su calidad de traductor de una entidad voluntaria era: Dnde puedo comprar comida peruana?. Comida con tradicin Automticamente, Funato se dio cuenta haba un espacio por llenar, una oportunidad par hacer negocio. Ya que los peruanos habamos llegado en masa a este pas, era natural y lgico, detrs de nosotros, comenzasen a llegar nuestros productos explica el economista graduado en la Universidad de San Marcos. Me puse a pensar y no quise ser importador de productos peruano. Eso lo podra hacer cualquiera. Yo quera algo con ms futuro. Entonces decid fabricar el producto en Japn, rememora Csar. En este punto pens deba fabricar un solo producto. Algo simblico de nuestra cultura culinaria, con tradicin popular, difcil de preparar en la propia casa y, sobre todo, los peruanos extraasen. El resultado, Tamales de chancho, me dije. Con la decisin tomada, Funato, hijo de padre y madre japoneses, se puso a buscar los ingredientes para fabricar lo que sera el producto estrella de Tambo de Oro, nombre con el que 1993 inaugur una tienda y una pequea fbrica domstica en Kanagawa. Como aqu no haba harina de mote, utilic harina brasilea. Con el tiempo y apertura de las importaciones, mand traer mi propio mote y gradualmente fue reemplazando la materia prima. De este modo mis tamales hoy en da, son igualitos a los vendidos en el Per. No, son ms ricos, asegura con su clsica chispa. Tres meses despus de los tamales, Funato lanz al mercado la salchicha de Huacho, y le siguieron chorizos, humitas y tamilitos verdes. Esta cartera de cinco productos aumenta en los meses de septiembre, octubre y noviembre, cuando Tambo de Oro se dedica a la produccin de turrn de doa Pepa y alfajores. Todo lo fabricamos al estilo peruano, con ingredientes naturales y lo empacamos al vaco, una tecnologa comn en Japn. Incluso el tamal lo embolsamos envuelto en su tpica hojita de pltano. Y tanto estos como las humitas y los tamalitos verdes se envasan precocidos, por eso solo hace falta meterlos en agua hervida durante 20 minutos para poder consumirlos. El costo al pblico de un tamal de 300 gramos es de 550 yenes (US$ 4,4); una bolsa de chorizo o salchicha de Huacho de medio kilo se cotiza en 800 yenes (US$ 6); mientras las humitas y los tamalitos verdes cuestan 450 yenes (US$ 3,4). La distribucin la hago por sistema de correo expreso a todo el pas, porque me llegan pedidos de todas partes. Pero en los inicios deb ir de casa en casa, aade.
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Hora de establecerse En sus buenos tiempos, Tambo de Oro tena una produccin mensual de ocho mil tamales. En la actualidad, con los problemas en la economa nipona, esta cifra se ha reducido a la mitad. Lejos de amilanarse, Funato ha decidido es el mejor momento para expandirse e instalarse en Japn. He decidido quedarme en Japn. Mejor dicho, lo han decidido mis dos hijos y Mily, mi mujer, que son la base de mi familia y de mi empresa. Por eso ahora y a pesar de la crisis, he decidido volcarme al mercado japons dice. Funato, criollo de pies a cabeza nacido en Barrios Altos, por las inmediaciones de la plazuela Castaeta, e hijo de un periodista y maestro de escuela, se da tiempo de contarnos sus planes. Estoy a punto de inaugurar una tiendecita de antojitos culinarios, voy a mudar mi fbrica a un local ms espacioso y cntrico, y estoy cerrando el trato con el banco para construir un complejo que incluir mi nueva casa, la fbrica definitiva, un centro de empaque y estacionamientos, explica. Los inicios Funato pis Japn por primera vez en 1989. Fue parte del primer grupo de peruanos que lleg a estas islas para buscar trabajo en sus fbricas. Llegu con el pasaje financiado y con un contrato de trabajo para una fbrica de autopartes en la prefectura de Kanagawa. Pero en el aeropuerto de Narita, al contratista se le ocurri la mala idea de retenernos el pasaporte. Cuando me di cuenta de lo que pasaba, le dije bien claro yo no me mova para ningn lado sin mi pasaporte, recuerda. Pasaron muchas cosas, al final recobr mi pasaporte y el del resto del grupo. Luego decid irme a la prefectura de Sendai donde tena a los parientes de mi padre. All entr a trabajar en un grifo y posteriormente me puse a dar clases de espaol. Poco despus, Csar regres a Tokio, esta vez contratado por la fbrica de camiones Hino, la ms grande y famosa de la capital, donde permaneci durante seis meses. Gracias a sus conocimientos del idioma, Funato logr independizarse y realizar diversas tareas que le permitieron subsistir, hasta fundar Tambo de Oro.
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FORMATO
Seccin
Considerando el flujo de la comunicacin organizacional qu tipo de comunicacin se da en el caso del seor Cesar Funato? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Qu barreras de comunicacin identifica en el caso? Explique cada una. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Qu podra haber hecho el contratista para cerciorarse que el mensaje haba sido entendido por Csar?. Especifique los mecanismos a utilizar ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Considera usted que el Contratista se expresasertivamente? Sustente en forma breve su respuesta. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
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TRABAJO DE EQUIPO
"Por lo general, cuando colabora con otros, usted gana, ellos ganan y el equipo gana." John C. Maxwell Un equipo de trabajo es mucho ms que la suma de las personas que lo componen La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la que se enfrenta un Gerente y/o el Director de un Proyecto. El equipo es creado ad-hoc para un proyecto especfico. y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no se tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin son complejos, inusuales y arriesgados. Procedencia de los miembros del equipo: a) Asignacin Permanente: Personas que adems de sus funciones regulares en la organizacin estn asignadas a la ejecucin de proyectos, dada su especialidad. b) Asignacin Temporal: Personas asignadas a un Proyecto, pero, vuelven a sus funciones regulares, una vez que, finaliza el Proyecto. c) Reclutamiento de nuevas personas: Cuando el proyecto requiere de un nmero de personas o especialidades especficas que no se encuentran dentro de la Organizacin. d) Consultores: Asesora externa a la organizacin, poseedores de conocimientos muy especficos. En muchas ocasiones, la constitucin de un equipo de trabajo no se hace para un nico proyecto, sino, para una lnea de actividad en la que, a lo largo del tiempo se van a desarrollar diversos proyectos. Tipos de Equipo a) Equipos Multidisciplinarios Los conocimientos, habilidades y/o especialidades de individuos pertenecientes a diversas reas de trabajo se congregan con el propsito de encontrar soluciones para los problemas operacionales.
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b) Equipos autoadministrados Equipos esencialmente independientes. Se administran sin supervisin formal, asumiendo la responsabilidad completa de una tarea especfica. Este equipo tiene facultades para determinar los mtodos de trabajo, programas y asignacin de las diferentes tareas a los miembros. Conceptos Relacionados a Equipos de Trabajo a) Roles: Un rol es un conjunto de patrones de conducta esperados de la persona que ocupa una posicin determinada en una unidad social. En un equipo, los individuos desempean roles, en funcin a las exigencias, requerimientos y necesidades del mismo. b) Normas Todos los equipos establecen ciertos estndares de comportamiento aceptables que comparten todos sus miembros. Las normas determinan los niveles de produccin, las tasas de ausentismo, la prontitud en el trabajo y la cantidad de socializacin que se permite dentro del equipo. c) Status Es el prestigio, categora, posicin o rango de un individuo dentro del equipo. A los miembros del equipo les es muy fcil sealar la categora de status de cada una de las personas que lo integran. d) Tamao del grupo Los aportes individuales de los miembros de un equipo tienden a disminuir a medida que el equipo se vuelve ms numeroso. La dispersin de la responsabilidad, dentro de un equipo, incentiva a cada miembro a dar menos de s. Es recomendable, incluir parmetros de medicin del aporte y desempeo individual. e) Cohesin Grado en que los miembros que integran el equipo son afines entre s y comparten las metas colectivas. Las investigaciones han demostrado que los equipos ms cohesionados son ms eficaces que los que no lo son. f) Conflictos Diferencias incompatibles percibidas. La Administracin Moderna establece que los conflictos pueden ser canalizados positivamente, y que una dosis moderada de ellos es absolutamente necesaria para que el equipo pueda funcionar con mayor eficacia. Ventajas de las decisiones tomadas en Equipos de Trabajo a) Aportan informacin ms completa: Por la diversidad de experiencias y perspectivas de cada miembro del mismo. b) Generan ms alternativas Sobre todo, cuando el equipo es multidisciplinario. c) Facilita la aceptacin de una solucin. Cuando las personas que van a ser afectadas por una decisin, participan en el proceso de la misma, las probabilidades de su aceptacin, se elevan considerablemente.
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d) Acrecientan la legitimidad Por el hecho de ser tomadas bajo una modalidad democrtica. Desventajas de las decisiones tomadas en Equipos de Trabajo a) Requiere ms tiempo Por tener que ser por consenso o mayora b) Predominio de la opinin de algunos. Algunos miembros se adaptan a lo que opina la mayora y no manifiestan su opinin. c) Ambigedad en la responsabilidad. Los miembros del equipo comparten la responsabilidad, pero, quin es realmente responsable del resultado final? Por qu es recomendable usar equipos de trabajo? a) b) c) d) e) Crea un espritu corporativo. Permite que la gerencia oriente sus esfuerzos a acciones estratgicas. La descentralizacin acrecienta la flexibilidad. Se aprovecha la diversidad de la fuerza de trabajo. Se eleva la motivacin y la productividad.
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES a) b) c) d) e) f) g) h) Metas claras. Habilidades y destrezas adaptadas a los requerimientos. Confianza mutua. Compromiso unificado. Buena comunicacin. Habilidades de Negociacin. Liderazgo apropiado. Apoyo interno y externo
4 Etapas en elDesarrollo de Equipos
Etapa 1: FORMACIN ( 0 - 6 meses )

Sentimientos: Excitacin, anticipacin, optimismo Incertidumbre, sospecha, ansiedad, impaciencia. Comportamientos: Intentos para definir metas y comportamiento aceptable
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Discusiones extensas.
Etapa 2: CONMOCIN (6 - 9 meses)
Sentimientos: Resistencia de trabajar en equipo Fluctuaciones de actitud Tensin, celos. Comportamientos: Estar a la defensiva, competir Buscar culpables Cuestionar el equipo.
Etapa 3: REGULACIN ( 9 meses - 1 1/2 aos )
Sentimientos: Pertenencia Alivio, seguridad Sentimiento de cohesin, compromiso, confianza. Comportamientos: Definicin de reglas claras compartidas Manejo adecuado de conflictos Se comparten problemas personales.
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Etapa 4: ACTUACIN ( 1 1/2 - 2 aos) Sentimientos:
Total confianza, cohesin, entusiasmo, motivacin, satisfaccin. Comportamientos: Independencia, colaboracin, productividad Liderazgo compartido, responsabilidad de equipo.
Equipo sin poder
Equipo con total poder
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4 Control del miembro del equipo
0-6 meses 6-9 meses
Control del facilitador Formacin Conmocin
9 meses - 1 1/2 aos 1 1/2 - 2 aos
Regulacin
Actuacin
Liderazgo directivo
Liderazgo participativo
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Funciones Principalesdel Liderazgo Facilitador 1. Mantener al equipo alineado con la misin y las metas. 2. Mantener el compromiso y la confianza. 3. El lder debe promover la confianza y el compromiso Retroalimentacin positiva Incentivando la comunicacin Aceptando el conflicto Logrando pequeos xitos 4. Fortalecer las habilidades y destrezas 5. Crear oportunidades para los otros miembros del equipo 6. Gerenciar relaciones del equipo con terceras personas 7. El lder debe hacer trabajo real 8. El lder debe buscar la proactividad grupal.
Pensamiento Sistmico
Ciclos reforzantes
Viciosos
Virtuosos
Ejemplo: Percepcin del Jefe sobre el empleado
Desempeo del Empleado Si la percepcin es buena: Ms tiempo, ayuda, disposicin, mejor desempeo, confirma idea, etc. Si la percepcin es mala: Menos tiempo, poca ayuda, etc.
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Equipos: Compromiso y confianza en el equipo
Logros en el equipo
Superacin de obstculos
Moral en el equipo Obtculos
Disconformidad de reas Funcionales
Ms obstculos
Formacin de Equipos Lderes
Red General
Organizacin de Equipos: misin, metas, reglas, roles
Comunicacin efectiva
Reuniones efectivas
EQUIPOS LDERES
Manejo de conflictos
Toma de decisiones
Liderazgo facilitador
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Formacin de Equipos Lderes 1. Mejora de procesos, solucin de problemas 2. Mejora, creacin de productos / servicios 3. Areas funcionales Ventajas de formar Equipos Lderes: Tienen mayor velocidad para reaccionar ante el cambio Entregan mejor calidad Mejoran y aprenden permanentemente Motivan al personal Logran sinergia Mejoran la productividad
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Dificultades para Trabajar en Equipo POR QU FALLAN LOS EQUIPOS Metas no claras Falta de soporte de las gerencias Liderazgo inefectivo de equipo Prioridades inadecuadas de los miembros del equipo Valores individualistas Falta de incentivos del equipo Fuente: 1995 Team-Based Pay Survey (U.S.A)
35% 26% 20% 19% 17% 21%
Definicin de un Verdadero Equipo Un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidas con una casusa comn, con metas muy definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sientes mutuamente responsables.
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Diferencias entreGrupos de Trabajo y Equipos Lderes
GRUPOS DE TRABAJO Contribucin = suma de las partes
EQUIPOS LDERES
Contribucin > suma de las partes: SINERGIA No hay un gran reto o meta Existe un reto o meta bien definida y compartida Los miembros se concentran en sus Los miembros tienen un sentido de responsabilidades individuales propiedad sobre las metas que todos ayudaron a fijar en equipo. Sienten una responsabilidad totalmente compartida. Se consigue una comunicacin discreta y Existe una comunicacin fluida, los limitada miembros se sienten libres de expresar sus ideas, pensamientos y sentimientos Existe un lder que dirige al grupo El liderazgo es compartido por el equipo El lder toma las decisiones Las decisiones se toman por consenso Existe un nivel medio de compromiso y Existe un compromiso elevado de todos sentido de pertenencia los miembros y un alto sentido de pertenencia.
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Perfil de Roles de Equipos de Trabajo Rol de equipo CREATIVO INVESTIGADOR DE RECURSOS Descripcin Imaginativo, poco ortodoxo, resuelve problemas difciles Extrovertido, comunicativo. Busca nuevas oportunidades, desarrolla contactos Maduro, seguro de s mismo. Promueve la toma de decisiones, aclara las metas a alcanzar Dinmico, amigable. Encuentra el modo de superar posibles obstculos Serio, perspicaz, estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud Sociable, apacible, perceptivo y servicial. Escucha e impide los enfrentamientos Disciplinado, leal y eficiente. Trasforma las ideas en accin. Busca los errores y las omisiones. Realiza los trabajos en el plazo establecido Debilidades permitidas Tiene dificultades a la hora de comunicarse Pierde el inters una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido No es necesariamente el miembro ms inteligente o creativo del grupo. Propenso a provocar y a irritarse con facilidad Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a los dems
COORDINADOR
IMPULSOR MONITOREVALUADOR
COHESIONADOR
Indeciso en situaciones importantes Inflexible en ocasiones, lento en responder a nuevas posibilidades. Tiende a preocuparse indebidamente. Reacio a delegar responsabilidades
IMPLEMENTADOR
FINALIZADOR
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Ejercicio Prctico
Un cuento sin palabras:

.
Comente con su equipo sobre la figura anterior:
______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

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ANALISIS DECASO
Trabajo de equipos
Brenda Mller, mientras apreciaba el trnsito vespertino por la ventana de su oficina, pensaba en cmo solucionar el problema con el que hoy se enfrentaba. Despus de haber culminado su maestra, decidi implementar el trabajo de equipo en su compaa, una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de equipos para panificacin. Una de las cosas de las que ella ahora estaba convencida era de que el trabajo en equipo enriquece las decisiones y perspectivas de toda empresa, adems de abrirle nuevas oportunidades y darle la posibilidad de delegar. Pens que no tendra problema en hacerlo, dado que, cuenta con una lnea de especialistas en la jefatura de cada una de las reas de la empresa. Los Gerentes de Produccin, Marketing, Ventas, Logstica y Finanzas, tienen un largo y distinguido currculo profesional y provienen de prestigiosos centros de estudios. Cuando ella manifest la idea de trabajar en equipo, nadie se opuso, al contrario, su idea fue apoyada con mucho entusiasmo y por unanimidad. Sin embargo, ya se haban llevado a cabo algunas reuniones, y Brenda descubri con asombro que en los niveles inferiores de la organizacin no exista mayor problema y que sin embargo, en el nivel de los Gerentes de rea, no haban logrado concluir ninguna reunin, por causa de los desacuerdos. Como todos son especialistas en su tema, quieren hacer prevalecer sus ideas, les cuesta adaptarse a las normas establecidas para el trabajo en equipo, todos quieren liderarlo y les cuesta ser objetivos con su trabajo y el de los dems. Lo que ha acrecentado la gravedad del problema es que esta situacin ha sido percibida por los niveles inferiores quienes se sienten algo confundidos y un tanto, decepcionados Brenda teme que el clima laboral resulte afectndose. Por esta razn, Brenda acaba de indicarle a su secretaria que quiere, por lo menos 2 horas de privacidad sin interrupcin, para dedicarse a disear la estrategia, que pueda solucionar esta situacin, dado que no se resigna a desaprovechar el potencial que estos profesionales tienen y que acrecentaran si lograran trabajar en equipo.
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FORMATO
Seccin
1. Cul fue el error de Brenda? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2. Qu tipo de equipo pretende ella lograr con estos profesionales? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3. Qu debera hacer Brenda para solucionar el problema? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4. Cmo debera actuar Brenda frente a los niveles jerrquicos inferiores? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
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LA MOTIVACIN
"No es tarea fcil dirigir a hombres; empujarlos, en cambio, es muy sencillo." J.C. Maxwell Desde el punto de vista psicolgico se entiende como la tensin persistente que origina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades Los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta De forma general, podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones:
Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente automotivado. Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico.
TEORAS DE LAS NECESIDADES Las teoras de necesidades aparecen para explicar los requerimientos que normalmente tienen las personas para tener una vida feliz. Intenta explicar las razones que motivan a las personas a movilizarse y ascender a lo largo de su vida. Se define como necesidades a algunas carencias que alteran el equilibrio de las condiciones fsicas y/o squicas de las personas. En ese proceso se presentan tambin los deseos que son impulsos intencionales, originados por las necesidades. Finalmente se presentan las metas, hacia las que tienden a dirigirse los impulsos para satisfacer las necesidades. Las teoras ms conocidas son: Teora de McClelland: (impulsos motivacionales) Esta teora se basa en cuatro necesidades: - Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue adems por intentar hacer bien las cosas, tener xito incluso por encima de los premios. - Necesidades de Competencia, buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso. - Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los dems y se afanan por sto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por sus resultados. - Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones.
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Teora de Maslow: El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en cinco niveles que intentaba explicar la determinacin del comportamiento humano. La motivacin est dada en funcin de cinco necesidades psicolgicas bsicas: fisiolgicas, seguridad, amor, reconocimiento y autodesarrollo. Necesidades Fisiolgicas: Se relacionan con el ser humano como ser biolgico, son las ms importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse vivo, respirar comer, beber, dormir, realizar sexo, etc. Necesidades de Seguridad: Vinculadas con las necesidades de sentirse seguro, sin peligro, orden, seguridad, conservar su empleo. Necesidades de Pertenencia (Sociales): Necesidades de relaciones humanas con armona, ser integrante de un grupo, recibir cario y afecto de familiares, amigos, personas del sexo opuesto. Necesidades de Estima: Necesidad de sentirse digno, respetado, con prestigio, poder, se incluyen las de autoestima. Necesidades de Autorrealizacin: Se les denominan tambin necesidades de crecimiento, incluyen la realizacin, aprovechar todo el potencial propio, hacer lo que a uno le gusta, y es capaz de lograrlo. Se relaciona con las necesidades de estima. Podemos citar la autonoma, la independencia, el autocontrol. De acuerdo a su teora Maslow propone que en la escala de necesidades ocurre lo siguiente: Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Aparecen gradualmente necesidades ms elevadas: sociales, de estima y de autorrealizacin. Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional rpido y las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo.
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Teora de Alderfer: La motivacin es funcin de tres estados bsicos: existencia, relacin y crecimiento. La frustracin en un nivel superior, implica descender al inmediato inferior - Existencia, el grupo de necesidades que satisface son las relacionadas con los requisitos bsicos de la vida (necesidades fisiolgicas y de seguridad). - Relacin, como expresa su nombre requiere para su satisfaccin de las relaciones interpersonales y la pertenencia a algn grupo (necesidades sociales o de pertenencia). - Crecimiento, representa el deseo de crecimiento interno as como necesidades de reconocimiento, autoestima, autorrealizacin y desarrollo personal (necesidades de estima y autorrealizacin).
CICLO MOTIVACIONAL CONJUNTO: SATISFACCIN - FRUSTRACIN
Equilibrio interno
Causa Estmulo Incentivo
Necesidad Deseo Inconformidad
Satisfaccin
Comportamiento Accin
Tensin
ALTERACIN DEL COMPORTAMIENTO AGRESIVIDAD. REACCIONES EMOCIONALES. ALIENACIN Y APATA.
Frustracin
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HERRAMIENTAS DE GESTIN
COACHING
Es una tcnica de gestin que se basa en dar retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar el desempeo personal de los miembros del equipo. Maximiza las fortalezas de los empleados y reducir al mnimo sus puntos dbiles y ayuda a que los lderes se concentren en sus objetivos. Cultiva habilidades personales.
QU ES LA CRTICA Y PORQU NO FUNCIONA? Cuando uno le dice a alguien que est equivocado suceden cuatro cosas: - La persona se pone a la defensiva y justifica su comportamiento, o le echa la culpa a alguien o algo. - El individuo no presta atencin realmente a la llamada crtica constructiva. - Se avergenza y se siente mal consigo mismo o lo percibe como un fracaso. - La persona comienza a desagradarle la tarea o el trabajo, tanto como a la crtica RETROALIMENTACIN CON BASE EN EL COACHING: Establezca una relacin laboral de apoyo. Exprese elogios y reconocimientos. D retroalimentacin especfica y descriptiva. Evite culpar y avergonzar. Concntrese en el comportamiento y no en la persona. Haga que los empleados evalen su propio desempeo.
Lo recomendable es que proporcione un modelo y capacite a la Persona La retroalimentacin basada en el Coaching es ante todo una relacin de apoyo: especfica y descriptiva y no es una crtica sentenciosa. El Coaching depende de que el empleado autoevale su desempeo. La crtica ocasiona que los empleados se sientan perdedores; mientras que el elogio y la retroalimentacin los hacen sentirse ganadores.
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QU ES EL COACHING: Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante un sistema de asesoramiento personal y profesional para el posterior impacto en la organizacin. El Coaching Empresarial es una conversacin, un dilogo fecundo entre el coach (el que aplica) y el coachee (al que se le aplica), mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexin y de accin en el coachee. Esta conversacin se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el coachee. El Coach ayuda al coachee a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situacin que enfrenta as como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al coachee a plantear la solucin de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coach, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solucin innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante. La tercera fase es el diseo de la nueva solucin, aqu el coachee debe disear nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra. EMPOWERMENT Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la organizacin y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se haca slo en los altos niveles de la organizacin. Si hay algo claro en la actualidad es que la creciente complejidad del entorno y la competitividad. Para adaptarse a las nuevas exigencias, las organizaciones deben: 1. Estar centradas en el cliente: debido a que el cliente es el generador de recursos para la organizacin y tiene expectativas crecientes y cambiantes. 2. Ser gil: El cliente de hoy necesita rapidez en las relaciones con la organizacin con lo que la estructura organizacional debe ser gil en su respuesta a los clientes tanto en cambios estratgicos del entorno como en el da a da de la organizacin. El cliente no permite que su interlocutor no tenga capacidad de decisin y que la organizacin sea poco gil debido a la burocracia interna. 3. Ser flexible: El cliente adems de ser exigente, tiene expectativas continuamente cambiantes por lo que la organizacin debe ser flexibles y para ello se necesita la flexibilidad de las personas que la integran. 4. Mejorar continuamente: Todas las personas en la organizacin deben aceptar el hecho de que la organizacin debe mejorar continuamente para ser competitiva.
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5. Ser competitiva en costos: Adems de lo anteriormente desarrollado, los clientes quieren los productos/servicios a un coste adecuado por lo que se han de tener procesos eficaces y eficientes. De esta manera, el coste de supervisin es demasiado importante para poder mantenerse en una organizacin moderna las personas han de tomar decisiones y as evitar la supervisin continua. Cuando se hace la reflexin de cual es el coste de una persona en una organizacin con supervisin continua se comprueba que es mucho mayor que en una organizacin con personas autnomas y con poder de decisin. Todos estos elementos hacen que se tengan que cambiar las estructuras organizacionales para poder responder al nuevo entorno. Dentro de las nuevas necesidades de las organizaciones, se podran englobar conceptos como liderazgo, comunicacin interna, equipos autodirigidos, etc. o podemos agruparlos todos en uno y darles el nombre de empowerment. En el peor de los casos, llegamos a encontrar organizaciones donde:
Todas las tareas son supervisadas por superiores ya que se presupone que las personas en los niveles bajos de la organizacin no son capaces de desarrollar sus tareas. No hay tolerancia al fallo y los "jefes" piensan que las personas slo deben hacer lo que se les ha encomendado y no deben fallar. A la gente slo le importa su salario y sus vacaciones y no les importa su trabajo. Nadie asume ms responsabilidad de la necesaria. No se suelen introducir mejoras ya que hay mucho miedo al cambio. No existen sistemas claros de evaluacin del desempeo y las personas no saben si desarrollan correctamente su trabajo. Se realizan trabajos repetitivos y de poco valor aadido.
As, se reemplaza la vieja jerarqua piramidal por equipos autodirigidos, donde la informacin se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s consiguiendo personas ms motivadas y comprometidas.
El concepto de DELEGACIN cobra vital importancia. Se basa en confianza, respecto y tolerancia al fallo y entendiendo que el proceso conlleva una formacin, comunicacin y claridad que es el nico camino para alcanzar los objetivos deseados.
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BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT El empowerment tiene los siguientes beneficios generales:

Aumento de la satisfaccin y confianza de las personas que integran la organizacin Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente. Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio. Los integrantes de la organizacin comparten el liderazgo Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones. Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva. Tener unos procesos ms eficientes para la toma de decisiones. Mayor comunicacin en todos los niveles y todas las direcciones
As, para la organizacin, todos estos beneficios redundan en una organizacin ms rentable gracias a tener clientes ms satisfechos y personas ms contentas y comprometidas. A nivel de las personas, con el empleo de este mtodo las personas se sienten competentes, considerndose eficaces y sintindose integradas en la organizacin y alineados con su estrategia, en la que asumen el nivel ms alto de delegacin por parte de sus superiores. Reflexiones finales Es necesario considerar seriamente las ideas propuestas por Stephen E. Covey porque pueden ayudar muy efectivamente en el propsito de contribuir al desarrollo personal y organizacional. De lo que no podemos dudar es que en estos tiempos turbulentos que corren se requiere impulsar decisivamente en las empresas programas que ayuden efectivamente al desarrollo humano. Sin ste, a no dudarlo, no ser posible en modo alguno lograr el desarrollo organizacional en forma firme y sostenida en un contexto mundial de creciente competencia e incremento de competitividad. Puedo sealar que el rol del supervisor puede y debe enriquecerse y fortalecerse sustantivamente con diversas acciones administrativas y psicolgicas. Sin embargo, si acaso debo sealar una sola accin dira que el supervisor debiera asumir con ms competencia, dedicacin y vocacin su papel de comunicador, motivador y capacitador en su trabajo del da a da. Finalmente, es muy necesario sealar la extraordinaria importancia que tiene la conducta tica en todos los mbitos de actuacin de la persona humana. Conducta tica que refleja la calidad de los valores humanos y que no puede olvidarse en la compleja realidad de las organizaciones y comunidades. Conducta tica que retrata el patrimonio de humanidad de los actores sociales en un mundo esperanzador y convulsionado. Conducta tica que necesita expresarse en el desarrollo humano por cuanto sin esta base de principios no podra sostenerse con solidez la efectividad personal y organizacional.
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REFLEXION Naranjas para el personal

"Jos trabajaba en una empresa desde haca dos aos. Siempre fue muy serio, dedicado y cumplidor de sus obligaciones. Llegaba puntualmente y estaba orgulloso porque en dos aos nunca recibi una amonestacin. Cierto da busc al gerente para hacerle un reclamo: -Seor, trabajo en la empresa hace dos aos con bastante esmero y estoy a gusto con mi puesto, pero siento que he sido postergado. Mire, Fernando ingres a un puesto igual al mo hace seis meses y ya ha sido promovido a supervisor. -Uhhhhh! -dice el gerente mostrando preocupacin- Mientras resolvemos esto, quisiera pedirte que me ayudes a solucionar un problema. Quiero darle fruta al personal para la sobremesa del almuerzo de hoy. En la bodega de la esquina venden fruta. Por favor, averigua si tienen naranjas. Jos se esmer en cumplir con el encargo y en cinco minutos estaba de vuelta. -Bueno, Jos, qu averiguaste? -Seor, tienen naranjas para la venta. -Y cunto cuestan? -Ahh, no pregunt por eso. -Ok. Pero viste si tenan suficientes naranjas para todo el personal? -pregunt serio. -Tampoco pregunt eso seor, pero creo... -Bueno, sintate un momento. El gerente tom el telfono y mand a llamar a Fernando. Cuando se present, le dio las mismas instrucciones que le dio a Jos y en 10 minutos estaba de vuelta. Cuando retorn, el gerente pregunt: -Fernando, qu noticias me tienes? -Seor tienen naranjas, lo suficiente para atender a todo el personal y, si prefiere, tambin tienen pltanos, papaya, meln y mango. La naranja est a 1.5 pesos el kilo, el pltano a 2.2, el mango a 0.9 el kilo, la papaya y el meln a 2.8 pesos el kilo. Me dicen que si la compra es por cantidad, nos darn un descuento del 8%. He dejado separada la naranja pero, si usted escoge otra fruta, debo regresar para confirmar el pedido. -Muchas gracias, Fernando, pero aguarda un momento. El jefe se dirige a Jos y le dice: -Jos, qu me decas? -Nada seor, eso es todo, muchsimas gracias, con su permiso".
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Ejercicio Prctico SOLUCIONANDO UN PROBLEMA

DESTINATARIOS: grupos de jvenes DESARROLLO: 1. El animador elige con anterioridad a uno de los participantes y 1 da la tarea de preparar un problema de la vida real para presentarlo al grupo. 2. El animador divide al grupo en equipos de trabajo de siete personas Luego les explica que ha invitado a un amigo que est viviendo u situacin muy difcil y quiere que lo ayuden. Hace pasar al voluntario y ste cuenta su problema al grupo. 3. Enseguida invita a los equipos a reflexionar a fondo sobre la situacin planteada y buscar posibles soluciones. Un secretario nota. En caso de que los equipos necesiten ms informacin, p den hacerle preguntas al afectado. 4. En plenario los secretarios dan a conocer sus soluciones. Despus de escuchar a todos los equipos, el interesado escoge una de proposiciones y explica al grupo el porqu de su eleccin. 5. Evaluacin de la dinmica: -Qu descubrimos con el ejercicio? -Para qu nos sirvi la experiencia?
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Anlisis de caso: Paola Gonzlez: Empezamos con 40 dlares y una bolsita de maca "Estudi Ingeniera Pesquera en la Universidad Agraria; luego me especialic en Alimentos; despus hice un diplomado en Medicina Natural y, ahora, mi rubro es produccin y exportacin de productos naturales. Empec trabajando en pesca, pero el tema empez a ir mal. Eso fue en 2001. Entonces, mi esposo me propuso investigar sobre la maca y dems. Empezamos con 40 dlares y con una bolsita de maca. Ahora, Andina Real es un negocio interesante, resume Gonzlez. Con esos 40 dlares mi esposo hizo una pgina Web. Pusimos la bolsita y, a la semana, la compraron de Chile. As comenzamos. Fue una oportunidad que me dio la vida. Despus fue ua de gato, graviola, camu camu. Fue eso lo que me oblig a estudiar medicina natural porque yo ya saba lo relacionado con procesamiento. Inicialmente le compraba maca y ua de gato a los productores. Despus me asoci con agricultores de Pasco y Junn y con gente que tena plantas de procesamiento. As pude lograr un estndar de calidad, que es el que nos caracteriza, y comenzamos a exportar. Para eso usamos nuestra tienda virtual, www.andinareal.com, que es bien eficiente. Siempre hemos estado a la vanguardia en las formas de transaccin segura, porque de otro modo se pierden los clientes. Para esto nos apoyamos con Proyectos Informticos Publiperu, una empresa que tambin estoy gerenciando y que ofrece soluciones de Internet. Tengo las dos. Parece fcil abrir otra empresa. Precisamente por eso entr a estudiar la maestra que estoy siguiendo, porque necesitaba las herramientas para ser una lder adems de una gerente. Yo vivo estudiando; sigo estudios segn los temas a los que voy entrando. Soy autodidacta, siempre estoy investigando y aprendiendo cosas nuevas; entonces, si veo que tengo carencias, pues, me lanzo y estudio. Es que necesito estar preparada! Cualquier cosa nueva que salga tengo que estudiarla porque no es posible que no la conozca. No me considero un modelo a seguir, pero creo que todos debemos estar preparados. Y creo que todos tenemos las mismas posibilidades. Por qu le interesa el liderazgo? Hay ciertas caractersticas del liderazgo que no se relacionan con ser impetuosa, como saber llegar a la gente y que, siendo jefe, no la vean a una con temor. Eso se aprende? S. Le cuento algo: yo soy bien estricta. Y no poda manejar eso con mi personal porque se estresaba. Adems, esta maestra incluye 'coach, que es como tener un entrenador personal que le refuerza a uno puntos especficos. He mejorado mucho. No sabe cmo era antes. Ahora me estoy dominando, respiro, me pongo letreritos de tolerancia porque no lo soy mucho. Hay que comprender que no todos van a las revoluciones de uno y que tienen otras caractersticas que hay que potenciar. Hace poco hizo un viaje muy especial a Estados Unidos. Fue una invitacin a Estados Unidos del Departamento de Estado y de la revista Fortune para mujeres emprendedoras de todo el mundo. ramos 35 mujeres emprendedoras de pases emergentes. Estuvimos en Washington, donde nos ensearon cmo funcionan las organizaciones gubernamentales de Estados Unidos, y tambin tuvimos encuentros con emprendedoras del ranking de la revista Fortune. Luego, cada una se fue con una compaa para recibir
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tres semanas de entrenamiento. Unas se fueron con Exxon-Mobil o Dreamworks. A m me toc Wall-Mart. La transnacional de minoristas. Es la ms grande cadena de minoristas del mundo. Tiene cuatro mil supermercados. Est en 13 pases. Yo fui a Arkansas con ellos, a Oklahoma y a Atlanta, en camin, porque queran que aprendiera cmo era la distribucin. Viaj un da con una camionera de Wall-Mart para ver cmo se dejan los contenedores. Visit varias de sus reas. Fui a la primera tienda en Arkansas que es, ahora, un lugar para visitas. Era una tienda chiquita. Me llam mucho la atencin. Se pareca a mi tienda. La logstica me impresion muchsimo. Tengo ocho aos de casada. Estudio siempre, y levantar dos empresas es difcil no imposible. Lo que he querido ha sido tener un terreno slido para decidirme, y creo que ya es tiempo de ser mam.
Por Jos Gabriel Chueca Tomado de Per 21
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FORMATO ANALISIS DE CASO

Caso
Seccin
De acuerdo al caso resuelva las siguientes preguntas: 1.- Siguiendo lo propuesto por Maslow seale dos tipos de necesidades han sido cubiertas por Paola Gonzlez. Explique por qu. a) b) . 2.- Considera que se presentan situaciones de trabajo en grupo o equipo? Sustente su respuesta identificando las caractersticas respectivas. . 3.- Sustente cmo se utiliza el coaching en las organizaciones que se describen en el caso. . 4.- Las empresas descritas utilizan empowerment? Sustente su respuesta. .
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UNIDAD III PENSAMIENTO CREATIVO, PROCESO CREATIVO Y DESARROLLO DE LA CAPACIDAD CREATIVA
PENSAMIENTO CREATIVO
En los momentos de crisis slo la creatividad es ms importante que el conocimiento." Albert Einstein
Regularmente pensamos que una persona creativa es aquella que es diferente de los dems que tiene ideas a veces disparatadas, raras y sin conexin alguna con las formas o actividades que realizamos en nuestra rutina cotidiana. Pero al pensar en creatividad encontramos que las personas pueden establecer mltiples definiciones; algunos consideran que es la relacin que se establece entre la idea y la accin; entre el conocimiento y la accin o entre lo programado y lo inesperado. En la formacin empresarial descubrimos que ser creativos no slo pasa por proponer algo que a nadie se le ocurri sino tambin por hacer del cambio una constante que pasa por mejorar cada da la calidad de nuestros productos, bienes y servicios. CONCEPTO Se considera a la creatividad como la generacin de una nueva idea, para los fines de nuestro estudio y aprendizaje utilizamos la siguiente definicin: Es una capacidad de carcter cognitivo y afectivo que le permite a la persona organizar un proceso psicolgico que lo lleve a mostrar un comportamiento nuevo u original, flexible, fluido y organizado, orientado a la bsqueda, deteccin y solucin de un problema. Podemos decir tambin acerca de la creatividad que: Es una caracterstica de la personalidad, la reconocemos en la espiral de desarrollo de liderazgo. Es la capacidad para resolver problemas; no slo las situaciones conflictivas sino tambin a la necesidad permanente de cambio y mejora continua. Es el uso de la imaginacin para crear una aplicacin concreta o de generar una innovacin.
CONDICIONES PARA LA CREATIVIDAD En el proceso de aprender a ser creativos debemos tomar en cuenta las siguientes condiciones: Cambiantes Inquietudes es la atencin que le prestamos momentneamente a una situacin o determinado problema. Motivacin
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Dedicacin Estables Disposicin gentica El Estilo de pensamiento Carcter Casuales Imprevistos Problemas no resueltos Errores o desaciertos
CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Actualmente las empresas ganan posiciones a sus competidores no ya por la eficiencia o lacalidad, sino por la capacidad de ser nicos. CMO FOMENTAR LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Facilitadores Perceptivos Romper esquemas Aprender a mirar lascosas desde variospuntos de vista Sensibilidad al entorno Receptividad Facilitadores Psicolgicos: Paciencia Tolerar errores Compromiso con la accin Sensibilidad Emocional Facilitadores Socioculturales: La libertad La espontaneidad El reconocimiento La asertividad El reconocimiento dellogro Alex Osborne, creador de la tcnica conocida como brainstorming deca: "La creatividad es tan delicada que si bien un halago es capaz de hacerla florecer, una palabra de desaliento puede cortarla en flor".
Segn una encuesta realizada por Market Facts TeleNation, ms del 90% de los empleados entrevistados creen tener buenas ideas acerca del modo en que sus compaas podran funcionar con mayor xito. Sin embargo, slo el 38% piensa que sus empleadores tendran inters en conocer estas ideas, lo cual convierte las ideas de los empleados en un recurso en extremo desperdiciado.
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CARACTERSTICAS DE UNA PERSONA CREATIVA Consideramos que persona una creativa a aquella que tiene curiosidad y concentracin, confianza en s mismo, imaginacin novedosa, capacidad de sntesis y entre sus actitudes tiene buen humor. El pensamiento creativo se caracteriza porque: Es integral, no es un elemento aislado. Es un proceso, se hacen cosas creativas con determinados procedimientos. Tiene un fundamento fisiolgico que se encuentra en el hemisferio derecho. LOS HEMISFERIOS CEREBRALES Segn Snchez Cant el rgano del pensamiento es el cerebro y por lo tanto es el instrumento ms valioso que una persona pueda tener, sobre todo si esta interesado en crear o innovar algo. Adems en la actualidad muchos procesos creativos se apoyan en las operaciones especializadas que realizan los hemisferios cerebrales para elaborar metodologas. En el mundo empresarial hay tcnicas, como veremos ms adelante, muy actuales que partiendo de las funciones cerebrales desarrollan tcnicas de consenso para innovaciones en todas las reas de la empresa. El cerebro tiene dos hemisferios (derecho e izquierdo) que generan el pensamiento y por tanto el talento creativo e innovador, tienen funciones claramente definidas. En el proceso creativo participan ambos hemisferios. El derecho es intuitivo, integrador, visual, emocional y procesa la informacin de forma simultnea, genera las ideas mediante la imaginacin, la intuicin y los sueos. El hemisferio izquierdo es analtico, cuantitativo, maneja detalles, secuencias. Analiza y critica las propuestas del hemisferio derecho, las procesa, previene las dificultades, es totalmente racional. El hemisferio derecho es responsable de generar la chispa de la creatividad. Si las inquietudes del creativo no son procesadas y organizadas por el hemisferio izquierdo, quedarn slo como ideas potenciales. De acuerdo a De Bono acerca del modo de operar del cerebro: El pensamiento vertical corresponde ms o menos al hemisferio izquierdo El pensamiento lateral corresponde aproximadamente al hemisferio derecho. Conocer cmo se genera el pensamiento creativo aporta muchos beneficios para la empresa por ejemplo: Desarrolla el potencial del lder Contribuye a convertir y a dirigir equipos exitosos Desarrollar una actitud emprendedora Estimula el diseo y ejecucin de proyectos
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Promueve una cultura de vida en valores
HABILIDADES Y ACTITUDES DE LA PERSONA CREATIVA Para que el proceso creativo se produzca es necesario que ocurra un intercambio entre los dos hemisferios cerebrales. Es a lo que Silvano Arieti denomina Sntesis Mgica y que Liliana Galvn describe muy bien de la siguiente manera: Una persona creativa es aquellaque logra establecer una relacin entre la idea y la accin, entre el conocimiento y la intuicin, entre lo programado y lo inesperado Para ello es necesario que desarrollar una serie de habilidades y actitudes:
H E M I S F E R I O I Z Q U I E R D O
HABILIDADES Pertinencia Calidad Convergencia Conocimiento Factibilidad Decisin

SINTESIS MAGICA
HABILIDADES Ruptura de esquemas Flexibilidad Divergencia Originalidad Fluidez Creacin de nuevas representaciones mentales
ACTITUDES Perseverancia Obsesin Tiempo limitado Independencia
ACTITUDES Curiosidad / Humor Tolerancia a la ambigedad Interdependencia Trabajo en Equipo Riesgo
H E M I S F E R I O D E R E C H O
Se considera a una persona creativa a la persona que tiene capacidades como las siguientes: Tolera la ambigedad Es capaz de tomar decisiones constructivas pese a los obstculos que se presenten Disfruta de jornadas intensas de trabajo Es fluido en ideas y en energa Es flexible para dejar atrs viejas costumbre y adquirir otras nuevas Es capaz de romper esquemas. Tienden a ser ms interdependientes Curiosidad y concentracin Confianza en s mismo Imaginacin novedosa Sensibilidad
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Capacidad de redefinicin Capacidad de abstraccin Capacidad de sntesis Buen humor TIPOS DE PENSAMIENTO Las reas de especializacin de los hemisferios han dado lugar a que se definan diferentes tipos de pensamiento encontramos entonces que todas las funciones que se realizan con el hemisferio izquierdo dan origen a un pensamiento denominado vertical, en tanto que las que ocurren en el hemisferio derecho generan el pensamiento lateral. Edward De Bono, en 1970 acu el trmino "Pensamiento Lateral" para diferenciarlo del Pensamiento Vertical. De Bono encuentra en el pensamiento lgico (fundamentalmente hipottico deductivo) una gran limitacin de posibilidades cuando se trata de buscar soluciones a problemas nuevos que necesitan nuevas ideas. "La mente tiende a crear modelos fijos de conceptos, lo que limitar el uso de la nueva informacin disponible a menos que se disponga de algn medio de reestructurar los modelo ya existentes, actualizndolos objetivamente con nuevos datos" (De Bono, 1970) El pensamiento lateral acta liberando la mente del efecto polarizador de las viejas ideas y estimulando las nuevas y lo hace a travs de la perspicacia, la creatividad y el ingenio, procesos mentales con los que est ntimamente unido. En lugar de esperar que estas tres caractersticas se manifiesten de manera espontnea, De Bono propone el uso del pensamiento lateral de manera conciente y deliberada, como una tcnica. TIPOS DE PROBLEMAS De Bono clasifica los problemas en tres categoras: 1. Problemas que requieren para su solucin ms informacin de la que se posee, sabiendo que tal informacin puede conseguirse por algn medio. 2. Problemas que no requieren ms informacin. Son los problemas que necesitan una reordenacin o reestructuracin de la informacin disponible. 3. Problemas en los que lo caracterstico es el no reconocimiento de la existencia del problema. En estos casos lo importante es darse cuenta de que tenemos un problema, reconocer que podemos solucionarlo y definir esta posibilidad como problema concreto. El primer tipo de problemas puede resolverse mediante el uso del pensamiento vertical, mientras que los otros dos requieren el empleo del pensamiento lateral.
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El pensamiento vertical o lgico se caracteriza por el anlisis y el razonamiento. La informacin se usa con su valor intrnseco para llegar a una solucin mediante su inclusin en modelos existentes. El pensamiento lateral es libre y asociativo. La informacin se usa no como fin sino como medio para provocar una disgregacin de los modelos y su consiguiente reestructuracin en nuevas ideas. DIFERENCIAS ENTRE ESTOS TIPOS DE PENSAMIENTO PENSAMIENTO VERTICAL Es selectivo Importa la correccin encadenamiento de ideas lgica PENSAMIENTO LATERAL Es creador del Lo esencial es la efectividad en el resultado, no en el proceso
Se mueve en una direccin determinada Se mueve para crear una direccin y deambula sin rumbo Es analtico, explica e interpreta Sigue la secuencia de las ideas Es provocativo Puede efectuar saltos
Se desecha toda idea que no tenga una Valen todas las ideas base slida en qu apoyarse Cada paso ha de ser correcto No es preciso que los pasos sean correctos
Se usa la negacin para bloquear No se rechaza ningn camino bifurcaciones y desviaciones Se excluye lo que no parece estar Se explora incluso lo que relacionado con el tema completamente ajeno al tema parece
Se crean categoras, clasificaciones y Tienden a no crearse y si se crean son etiquetas y son fijas permeables y mutables Sigue los caminos ms evidentes Sigue los caminos menos evidentes
Es un proceso finito: se piensa para Es un proceso probabilstico; no siempre llegar a una solucin se llega a una solucin, pero tiene ms probabilidades de llegar a una solucin ptima. Importa la calidad de las ideas Sistema Si - No Importa la cantidad Sistema Pro (prosiga)
Es necesario para enjuiciar ideas y para Es necesario para generar ideas aplicarlas
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PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LATERAL Segn Guerrero A. (1992) Reconocimiento de ideas dominantes Bsqueda de diferentes maneras de mirar las cosas Reduccin del rgido control del pensamiento vertical Uso del azar para generar ideas nuevas Puede parecer que el cultivo y el uso del pensamiento lateral se hace en detrimento del pensamiento lgico. No es as. Ambos procesos son complementarios no antagnicos.El pensamiento lateral es til para generar ideas y nuevos modos de ver las cosas y el pensamiento vertical es necesario para su subsiguiente enjuiciamiento y su puesta en prctica. El pensamiento lateral aumenta la eficacia del pensamiento vertical al poner a su disposicin un gran nmero de ideas de las que aqul puede seleccionar las ms adecuadas. El pensamiento lateral es til slo en la fase creadora de las ideas y de los nuevos enfoques de problemas y situaciones. Su seleccin y elaboracin final corresponden al pensamiento vertical. El pensamiento vertical es de utilidad constante mientras que el pensamiento lateral es necesario slo en ocasiones en las cuales el pensamiento vertical no constituye el mejor mecanismo. El funcionamiento de los dos tipos de pensamiento, como han podido observar es absolutamente distinto y en el desarrollo de la creatividad; no se trata de decidir cul es el ms importante, sino de comprender que ambos son necesarios y que se complementan. Conocer sus diferencias es una ventaja, que enriquece y da forma final a la creatividad. PENSAMIENTO CONVERGENTE Y PENSAMIENTO DIVERGENTE Encontramos otras maneras de clasificar al pensamiento. Guilford, en 1951, clasific el pensamiento productivo en dos clases: convergentey divergente. El pensamiento convergente se mueve buscando una respuesta determinada o convencional., y encuentra una nica solucin a los problemas que, por lo general suelen ser conocidos. Otros autores lo llaman lgico, convencional, racional o vertical. El pensamiento divergente en cambio se mueve en varias direcciones en busca de la mejor solucin para resolver problemas a los que siempre enfrenta como nuevos. Y para los que no tiene patrones de resolucin, pudindose as dar una vasta cantidad de resoluciones apropiadas ms que una nica correcta. Otros autores lo llaman intuitivo, espontneo, emocional o lateral.
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EJERCICOS BASICOS PARA UN PENSAMIENTO CREATIVO

A continuacin te vamos a presentar una serie de indicaciones ante las cuales debers poner en juego toda tu imaginacin posible. Piensa bien en tus respuestas tratando de imaginarte aquello que para ti puede resultar lo ms original y novedoso.
1. Escribe la mayor cantidad de objetos que puedan servirte como herramienta -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Menciona todo lo que puedes hacer con un zapato -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Escribe todos los usos que puedes darle a un auto viejo inservible --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. En que se parecen un gato y un ratn --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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5. Menciona todo lo que pasara si el hombre pudiera volar ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Escribe un cuento breve a partir de las siguientes palabras: mercado dinero mam. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7. Escribe todo lo que te hace imaginar el siguiente dibujo
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8. Escribe todo lo que el dibujo te hace imaginar
9. Has un dibujo interesante a partir de esta figura
10. Has un dibujo interesante a partir de esta figura
11. Escribe todo lo que haras con Globo Foco Botella Llanta Peridico ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
12. Como podemos mejorar: Una bicicleta Un televisor Una guitarra Una carpeta Una mesa -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
13. Dibuja en una hoja de papel un cuadrado y seala las lneas que se ven en la figura, luego recrtalas y trata de formar nuevamente el cuadrado. Invita a alguien a hacerlo.
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Anlisis de caso:
Recicle. Estructure empresas sustentables y rentables La contaminacin y el dao al medio ambiente es una consecuencia de un conjunto de malas prcticas individuales y corporativas. En este contexto, el cuidado y la preservacin de la ecologa se aprovechan ya como una manera de producir dinero y asumir responsabilidad social. Hoy muchas compaas desarrollan polticas e iniciativas a favor del ambiente. Con ello han comprobado que es posible obtener ganancias y afrontar el problema ecolgico. Rafael Snchez encontr en el cartn un negocio que adems fomenta la sustentabilidad. Creartn es una empresa dedicada al desarrollo y comercializacin de productos para oficina con un bajo impacto ambiental, ya que reciclamos papel y cartn y los trasformamos en cosas tiles como libretas, vasos y archiveros, con la misma calidad de los que sustituyen, explica Snchez. Cuentan con cuatro lneas de producto: oficina, cafeteras, desechables y promocionales, as como diseo de envase y embalaje, esto le facilita abarcar diferentes mercados. Pero para Snchez, lo ms importante es que sus artculos cumplen con un requisito importante: la sustentabilidad ambiental, es decir, la administracin eficiente y racional de los recursos naturales de modo que sea posible mejorar el bienestar de la poblacin sin comprometer la calidad de vida de las prximas generaciones. De calidad... Las caractersticas de los productos de Creartn los hacen sustentables, sin perder la calidad que requieren para ser tiles, con colores crudos en cuya produccin se reduce el consumo de energa, agua, emisiones a la atmsfera y vertidos a los afluentes, as como la elaboracin con contenido reciclado y reciclable, con materias primas nacionales. Los platos, por ejemplo, no slo son biodegradables, sino que el proceso de produccin no contamina y utiliza una reducida cantidad de energa; la materia prima es natural, con materiales como el maz que tarda alrededor de tres meses en desintegrarse y que puede utilizarse como abono. Asumi el cuidado del ambiente Creartn surgi hace seis aos con la idea que Rafael tuvo al detectar la necesidad de la Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat), de utilizar artculos que no representaran dao ecolgico y con bajo costo: comenz a desarrollarlos. Poco a poco su establecimiento tom forma y creci junto con las necesidades de esta dependencia. Tuve la fortuna de conocer los procesos de la Semarnat y gente que me peda toda clase de productos de consumo. Los fui perfeccionando, despus los comercialic con organizaciones privadas socialmente responsables o con proyectos de desarrollo sustentable que se interesaron en mi trabajo. El mercado de esta firma est conformado por 70% gobierno, 25% empresas privadas y 5% pblico en general. Posee una facturacin de un milln 200 mil mensuales, as como un crecimiento sostenido anual de 15 por ciento. Tiene clientes como Lumen, Green Corner, el Instituto Nacional de Ecologa y el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Tambin ha trabajado con 3M, Kellogs, City Express, Nestl, entre otras. Lo ms difcil es cambiar la mentalidad, pero espero aportar algo para que se d el cambio, dice.
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Caso Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________
De acuerdo a la informacin del presente caso resuelvan las preguntas que se presentan a continuacin. 1. Seale qu capacidades de la persona creativa a desarrollado Rafael Snchez. Sustente su respuesta.
2. Identifiquen las habilidades y actitudes del pensamiento lateral de Rafael Snchez. Sustente su respuesta.
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3. Identifiquen las habilidades y actitudes del pensamiento vertical de Rafael Snchez. Sustente su respuesta.
4. Qu sugerencias dara a Rafael Snchez para que mejore su empresa y desarrolle ms su creatividad?
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PROCESO CREATIVO E INNOVACIN

Podemos revivir el espritu inventivo permitindonos la libertad de considerar lo no convencional y sondear las posibilidades de lo imposible (John Barrel, escritor) Theodore Levitt se refera a la creatividad e innovacin diciendo: Creatividad es pensar cosas nuevas. Innovacin es hacer cosas nuevas. Las ideas son intiles a menos que sean usadas. La prueba de su valor esta en su implementacin. El proceso creativo y la innovacin tienen una estrecha relacin con el proceso de toma de decisiones. En general, podramos decir que la creatividad es ms importante en las primeras etapas, cuando el proceso divergente es ms necesario. Luego, cuando entramos en accin, la creatividad se convierte en innovacin, esto forma parte de la implementacin. En las organizaciones hay individuos creativos e individuos innovadores, pero a veces no son la misma persona. Existen innovadores que toman ideas de otros y las llevan a la prctica. El individuo innovador se basa en la teora de que el cambio es algo normal y saludable. No lo ve como una amenaza, un enemigo contra el cual tiene que luchar. Adoptar la innovacin implica una bsqueda continua y sistemtica del cambio con el propsito de adaptar las estrategias y los planes a la nueva realidad. Un ejemplo concreto del riesgo en optimizar lo existente, en lugar de apuntar hacia las nuevas necesidades, lo tenemos en el mercado de la computacin. IBM mantuvo su mira en el hardware y Microsoft apunto al software. Uno se oriento a optimizar lo existente, el otro a innovar. Deje Harvard porque tuve una visin, vi una computadora en cada escritorio, dijo Bill Gates. Para que una empresa sea exitosa tiene que haber colaboradores creativos e innovadores. Pero una vez que una persona es innovadora ya es creativa, la creatividad es una herramienta de la innovacin, no se puede ser innovador si no eres creativo. Pero s se puede ser creativo sin ser innovador. Puedes tener muchas ideas de cosas diferentes, nicas, originales, irrepetibles, que nunca se han visto, pero que no agregan valor a la gente... no por el simple hecho de pintar mi computadora de rosa va a valer en el mercado. Hay dos temas muy importantes dentro de las empresas: por una parte, est la generacin de ideas innovadoras, y por otra la ejecucin de ideas innovadoras. Si en una empresa solamente se estn generando ideas innovadoras, pero no se las est llevando a cabo, esa una empresa meramente creativa. Hay otras empresas que ejecutan muy bien, pero no tienen ideas innovadoras; entonces estn administrando el pasado. Puedes ser muy exitoso en administrar el pasado, pero lo mejor es ser exitoso administrandonuevas ideas.
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PROCESO CREATIVO El proceso creativo se desencadena cuando existe gran inquietud por resolver algo. El tiempo de creacin vara de acuerdo con la situacin y con la intencin del creador. Nada es ms peligroso que una idea cuando es la nica que se tiene (Robert Von Oech). Existen muchas personas con grandes ideas en mente que no se han atrevido a volcarlas e incorporarlas a la realidad, dicho en otras palabras se quedaron en la creacin pero no pasaron a la innovacin. Pues bien, el proceso creativo pasa por una serie de etapas que van a permitir precisamente llevar a la prctica lo que hemos ideado. ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO Snchez Cant nos propone estas etapas del proceso creativo no slo para crear o innovar, sino como l mismo lo dice, para hacer mejoras continuas en la empresa u organizacin. Identific acin Denominacin De las etapas Descripcin Hemisferio dominante Meta
Denotacin
Registrar objetivamente cualquier realidad fsica o mental Visin subjetiva de la realidad Deseos de mejorarla
Izquierdo
Asimilar la nueva realidad
Connotar
Derecho
Generar ideas sobre la realidad
Analizar
Proponer criterios y aplicarlos
Izquierdo
Ajustar ideas a la realidad
SC
Sntesis Creativa
Realizar la idea seleccionada
Izquierdo/ Derecho
Elaborar la nueva realidad
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ACTITUDES Y OPERACIONES EN CADA ETAPA En cada etapa se ejecutan una serie de operaciones y actitudes que describimos a continuacin y que nos van a permitir realizar mejor el proceso creativo.
Etapa
Actitud
Operaciones Intrapersonales: Observar, investigar, experimentar, medir, etc. Interpersonales: Encuestas, entrevistas, mesas redondas etc. Medios: revistas, catlogos, manuales, banco de datos, normas,
Objetiva
Subjetiva
Generar ideas: Lluvia de ideas/ Generacin de absurdos / Asociaciones forzadas/ Cambio arbitrario
Racional
Aplicar: Criterios, principios, teoras. Realizar: Clculos, experimentos Acatar: Normas, reglamentos
SC
Sistemtica
Integrar: Las partes de un todo nuevo Evaluar: Comportamiento, calidad, productividad, rendimiento.
Las empresas si no innovan, desaparecen. Y si innovan y sus innovaciones no tienen xito, pueden desaparecer igualmente. Teniendo en cuenta que slo tienen xito el 20 por ciento de los nuevos productos que se dirigen al mercado de consumo y el 40 por ciento de los que se dirigen al mercado empresarial, las apuestas son desalentadoras.
INNOVACIN Innovacin es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No solo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones. VALOR DE LA INNOVACIN Convertir en ventajas y beneficios las ideas.
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TIPOS DE INNOVACIONES Predominancia tecnolgica Nuevos materiales Nuevos componentes o subsistemas Sistemas Nuevos envases y formas Nuevos elementos Nuevos procedimientos Predominancia Comercial Nuevas presentaciones Nuevos canales de distribucin Nuevas aplicaciones Nuevos sistemas comerciales FORMAS DE INNOVACIN La creacin de un nuevo producto oalteracin de sus caractersticas fsicas o de servicio. Desarrollo de un nuevo mtodo deproduccin. Apertura de un nuevo mercado. Obtencin de un nuevo proveedor. Una nueva organizacin de una industria. la creatividad es el motor de lainnovacin. INDICE DE INNOVACIN Todas las empresas deberan examinar su ndicede innovacin. Este ndice describe la proporcinde ventas que provienen de productos de menosde tres aos de antigedad. No puede sobrevivir ninguna compaa con unndice de innovacin cero. Las empresas afrontarn tiempos difciles si susndices de innovacin son inferiores al 20 porciento. Fibra ptica Air-bag, velcro Internet, telefona celular Aspirina efervescente, caf soluble Plstico por acero, Fibra ptica por el cobre Tratamiento de clculos de rin por ultrasonido
Enciclopedias en CD Mquinas vending, franquicias Publicidad en techos de taxi Leasing, factoring
QUIEN QUIERE HACER ALGOENCUENTRA UN MEDIO...QUIEN NO QUIERE HACER NADAENCUENTRA UNA EXCUSA (PROVERBIO CHINO)
Crear es pensar cosas nuevas, innovar es hacerlas!!
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PENSAMIENTO LATERAL EJERCICIOS

Analice y de una respuesta de grupo a las siguientes situaciones:
ARETE EN EL CAF. Esta maana se me cay un arete en el caf. Y aunque la taza estaba llena, el pendiente no se moj. Y eso? NO ESTUDIAN. Por qu los estudiantes estudian poco en el verano? OLVIDAR LA LICENCIA DE CONDUCIR. Una seora dej olvidado el brevete en casa. No se detuvo en ninguna esquina, ignor una seal de direccin prohibida y viaj tres cuadras en direccin contraria por una calle de un solo sentido. Todo esto fue observado por un polica de trnsito, quien, sin embargo, no hizo el menor intento para impedrselo. Por qu? SUMA DE TRES CIFRAS IGUALES. Una suma con tres cifras iguales da como resultado 60. Los nmeros no son el 20. Cules sern los nmeros? CINCO MANZANAS Y SEIS NIOS. Una madre tiene 6 nios y 5 manzanas. Cmo puede distribuir las manzanas uniformemente entre los 6 nios? (No valen fracciones). OCURRE EN LA SELVA. Qu pasa en la selva amaznica todos los das (incluidos festivos) de 7 a 8 de la tarde?
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DOS LATAS CON AGUA. Tenemos dos latas llenas de agua y un gran recipiente vaco. Hay alguna manera de poner toda el agua dentro del recipiente grande de manera que luego se pueda distinguir que agua sali de cada lata? SALVARSE DEL FUEGO. Situmonos en una isla pequea de vegetacin abundante, la cual est rodeada de tiburones. Si un lado de la isla comienza a arder, y el viento est a favor del fuego, cmo haremos para salvarnos de ese infierno? CAMINAR SOBRE LAS AGUAS. El reverendo Horacio Buenaspalabras anunci que cierto da, a cierta hora, realizara un gran milagro: durante veinte minutos caminara sobre la superficie del ro Hudson sin hundirse en sus aguas. Una gran muchedumbre se api para presenciar la hazaa. El reverendo Buenaspalabras realiz exactamente lo que afirm que hara. Cmo pudo hacerlo? ADIVINO EN EL FTBOL. Uria Fuller, famoso por sus proezas psquicas, predice los resultados de un partido de ftbol antes de que comience el encuentro. Hasta ahora nunca ha fallado. Ser posible que acierte siempre? Un joven entra a un bar, y le pide al barman un vaso de agua. ste saca un revolver verdadero de abajo de la barra, y le apunta con l. El joven dice: gracias y se va. Qu ocurri? Una mujer va por la calle y lee el cartel de un establecimiento: T a la menta especial. Delicioso! Nuestra mujer pide uno, y justo cuando va a acercrselo a los labios, pide otro, ya que tiene un mosquito flotando. Al probar el nuevo t sabe que es el mismo de antes. Cmo es posible?
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Anlisis de caso:
Alimento a vegetarianos como yo!

La idea se me ocurri mientras manejaba su combi, hace 17 aos. Manuel Seminario compraba pan integral para comer, en el camino y, de vez en cuando, invitaba a los pasajeros. Al ver que ellos disfrutaban del convite se dio cuenta de que faltaban ms lugares que vendieran productos para vegetarianos. Entonces vendi su combi y compr una pequea panadera. Ah descubri el placer de alimentar a la gente con comida sana. Al principio slo pan integral, pero el problema es que el pan dura poco y si no lo venden al tercer da, se pierde, porque se puede hongear. Haba mucha merma y decid empezar a hacer galletas. Los productos se vendan en 6 tiendas naturistas, porque al principio las bodegas no te reciban. El negocio fue lento, adems paralelamente tuve un restaurante para vegetarianos que funcion por 10 aos. Cuando me separ de mi esposa y repartimos nuestros bienes por igual. Ella se qued con el restaurante y yo con la panadera. Ah empec a darle con fuerza. Y empec a crecer con las galletas integrales pero ms que hacer galletas de naranja, coco o soya, que todo el mundo haca, quise enriquecerlas con harinas nativas. La idea era hacer comer a los nios y adultos la quinua, la kiwicha. Si se los pones en un plato no lo quieren, pero en una inofensiva galleta?... la propuesta poda se saludable pero tambin haba que ofrecer algo atractivo al cliente, adems de ser productos ricos y sanos, haba variedad. Poco a poco los pedidos de las tiendas aumentaron. Pas de una bicicleta a tener un carrito repartidor. En el 2002 ya me haba mudado a una panadera ms grande, en la avenida Brasil, y haba logrado elaborar algo de 1,000 bolsas de galletas al da, haba comprado un horno ms y la produccin me quedaba grande para Lima. Mi almacn se llenaba de galletas y ya no las poda colocar tan fcilmente. Si quera crecer tena que decidir entre buscar mercados en tiendas ms grandes como Wong o trabajar en provincias. Recuerdo que empec por Huacho, luego Chimbote, luego autoservicios grandes en Trujillo. Sala como un vagabundo que amarra su bolsita a un palo, cargado con galletas sin citas previas ni nada. Despus de hacerle probar al dueo de la tienda, le dejaba algunos paquetes a consignacin. Manejaba la camioneta hacia el norte y a los 8 das regresaba por la misma ruta a cobrar. Felizmente me alcanzaron las galletas para ensear y vender hasta Tumbes. En los siguientes viajes las galletas se me acababan en Trujillo. As que alquil un camin y para ser rentable tambin reparta productos naturales de terceros como nctares, harinas de linaza. Me convert en el que alimenta a vegetarianos en el Per. Luego decid dejar el camin y me compr una moto. Recuerdo que hice 13 viajes hasta Tumbes, pero ya no llevaba nada, slo mis catlogos. Haca los pedidos a Lima por telfono y segua avanzando. Ahora el 60 % de los productos se va fuera de Lima, especialmente a Piura, Chiclayo y Cuzco. En Provincias tenemos ms de 150 clientes y dos cobradores viajeros. Tenemos una morosidad de slo 5% porque mis clientes estn acostumbrados a mi poltica. Yo soy chico: sino me pagas, no te mando! Y si no te mando, pierdes plata porque la gente va a seguir pidiendo el producto! Los productos se envan por agencia y los clientes pagan el flete, salvo Wong.
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Los productos no llegan a las cadenas Wong de Lima, pero s en otras regiones porque Man ya estaba en las tiendas que ellos han comprado. Cuando preguntaron quin se encarga de los productos integrales, les dijeron Viva Per y han continuado haciendo los productos. Por eso vendemos a Wong y Metro de Trujillo y Chiclayo. Claro que con ellos los pedidos ya no se hacen por telfono sino con una orden de compra. Mi caballito de batalla es la galleta integral de yogurt. Producimos cerca de 2,000 paquetes al da. Pero nuestro mayor logro es haber desarrollo una lnea de 12 productos elaborados con harina de coca. Nos animamos a usar la hoja y harina de coca como insumo, buscando los mejores alimentos de los andes. En la sierra ya haba experiencias en el uso de la hoja molida en tamales y queques. Entonces comenzamos a hacer pruebas y no paramos. La barra energtica fue el primer producto con el que entramos con fuerza y para comercializarla tuvimos que obtener el registro sanitario de Digesa. El trmite nos demor, porque mientras obtener el registro de las galletas de yogurt nos demor dos semanas, para este caso nos empezaron a pedir ms y ms requerimientos. El tramitador tir la toalla, pero yo nunca me cans!. Al final nos dieron el permiso. Esto nos demor 8 meses. La idea era salir bien al mercado por eso no quisimos sacar el producto a granel. Que no puedan decir que ests haciendo algo ilegal. No tener rabo de paja, en pocas palabras. Adems quiero que nuestra fbrica se sujete a los requerimientos del Certificado HACCP, no tanto porque quiera exportar sino porque quiero que se sepa que los productos que contienen hojas de coca salen de una planta con un certificado internacional. He hecho toffees, fideos, panten con coca. Yo le quiero poner coca a todo ja, ja, ja. Ahora tengo registro sanitario para empanadas de maz, galletas de yogurt, crisinos que contienen harina de coca y ya he obtenido el permiso para comercializar un nctar de pulpa de manzana con camu camu, harina de coca y endulzado con estevia. que maravilla!. Salvo la barra energtica, el resto de los productos todava no entran tanto al mercado. Pero adems de tener un programa radial para hablar de Man Integral y de las bondades de la hoja de coca, difundimos la marca cuando auspiciamos ciertas actividades pblicas como presentaciones de libros. Esperamos producir 10,000 paquetes de galletas para el prximo ao porque todava no tenemos nada! , Nada! Queremos llegar a las ventas anuales como tiene Coca-Cola; a eso tenemos que llegar. Ahora con el nctar que vamos a sacar, queremos hacer quebrar hasta a Red Bull. Ja,ja,ja.!
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FORMATO ANLISIS DE CASO

Caso: Alimento a vegetarianos como yo! Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________
1. Complete en el cuadro que se muestra a continuacin, sealando el hemisferio dominante de la etapa solicitada y, en qu consiste la descripcin aplicada al caso Etapa Actitud Operaciones realizadas
DENOTACION
CONNOTACION
ANALISIS
SINTESIS CREATIVA
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2. En el caso presentado, se puede identificar el Pensamiento Lateral? Sustente con la informacin aqu proporcionada
3. Segn lo estudiado, en qu momento o momentos hay integracin de pensamiento convergente y divergente.
4. Qu sugerencias dara a Rafael Snchez para que mejore su empresa y desarrolle ms su creatividad?
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TCNICAS PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD CREATIVA

"Si la nica herramienta que tienes es un martillo, tiendes a ver cada problema como un clavo."
A. Maslow Las tcnicas de creatividad surgen como respuesta a la necesidad de potenciar y rentabilizar las habilidades creativas de las personas que, por las presiones del medio circundante o por una educacin restrictiva, no se manifiestan de manera espontnea. Son procedimientos para estimular el potencial creativo de los individuos y ponerlo a disposicin de la solucin de diversos tipos de problemas. Las tcnicas de creatividad son mtodos que permiten el entrenamiento creativo. Implican determinadas acciones que en general, son ms importantes que la tcnica en s misma, y que sirven como estmulo. La utilizacin de las tcnicas no promete un xito asegurado, simplemente sirven para llegar a ciertos objetivos que se suponen prximos a la creatividad. Permiten direccionar el pensamiento en etapas o procedimientos concretos. Es decir, por un lado, permiten seguir un orden establecido para lograr un objetivo deseado, y por el otro, ayudan a desarmar los caminos del pensamiento vertical habitual. El objetivo es aportar gran cantidad de posibles soluciones que, por su originalidad y su carcter de no conocidas, ofrezcan la solucin a los diversos problemas. Ventajas de utilizar las tcnicas de creatividad: Permiten el anlisis de los problemas desde visiones diferentes de las habituales, prescindiendo de planteamientos lgicos y tratando de explotar los enfoques diferentes y posibles de dichos problemas. Su uso continuado ensea a pensar de manera diferente a la habitual, dominada por el pensamiento lgico, y permiten la desaparicin de los bloqueos que impiden el pensamiento creativo. Proporcionan gran cantidad de ideas, pues su objetivo es la produccin masiva de las mismas. El pensamiento tradicional, regido por la lgica y el sentido comn, inhiben la creatividad. Ponen el comportamiento creativo al alcance de cualquier persona, lo que acta como elemento motivador.
Ya no cabe duda que estas tcnicas deban ser usadas, pero, debido a la cantidad y variedad de mtodos creativos existentes, habra que analizar la mejor manera para elegir el que ms nos conviene segn la situacin que enfrentamos.
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Las tcnicas que presentamos en este manual implica que quien la utilice deba definir cul es su objetivo y con qu fin se va a usar una tcnica. Es decir, que se piense adnde se quiere llegar, porque de esta forma estaremos ms cerca de la verdadera utilidad de la tcnica en cuestin. Presupuestos de partida Primero La actividad creativa no es una manifestacin incontrolable del ser humano, puede ser analizada, explicada e inducida. Las tcnicas creativas surgen a partir de la reproduccin de los fenmenosobservados previamente por los investigadores. Segundo La productividad del trabajo en grupo es superior a la del individuo que trabaja solo. El grupo ejerce sobre el individuo un efecto estimulante y de refuerzo.Las respuestas y soluciones que el grupo proporcionan actan de estmulo para el individuo, activando e incentivando su capacidad creativa. Alex F. Osborn Tercero El proceso creativo que llevan a cabo los individuos durante su actividad creativa es siempre el mismo, sea cual sea su mbito de trabajo. Todas las tcnicas de creatividad respetan y reproducen tres grandes perodos: Encuentro y definicin del problema Generacin de ideas y soluciones. Examen crtico de las mismas, tratando de encontrar las soluciones vlidas y desechando las intiles
TCNICAS PARA GENERAR IDEAS Tormenta de ideas. Generacin de absurdos. Asociaciones forzadas. Cambios arbitrarios.
TORMENTA DE IDEAS Objetivo: Generar un gran nmero de ideas de las que extraer alguna factible. 1. Plantear el problema o la necesidad. 2. Cada participante propone como resolverlo. Se apuntan todas las ideas. 3. Se proponen nuevas ideas partiendo de ellas. 4. Se analiza la factibilidad de cada una y se combinan entre ellas. Ejercicio: FALTA DE TIEMPO PARA LIMPIEZA EN EL HOGAR 1. Planteamiento del problema 2. Propuestas de solucin
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Que lo limpie otra persona. Robots de limpieza. Casas que no se ensucien. No dormir y hacerlo por la noche. No tener casa. Que lo haga el vecino.
3. Nuevas ideas Empresa de limpieza a domicilio. Aspiradoras redondas con batera que caminen solas aspirando todo. Dispositivo potente que absorba el polvo desde una posicin fija en cada habitacin. Barniz o tratamiento que repela el polvo. Apartamentos en alquiler con todos los servicios incluidos (limpieza, comida, lavado de ropa, mantenimiento, etc.) Ventanas hermticas que impidan la entrada del polvo.
4. Anlisis de factibilidad GENERACIN DE ABSURDOS Objetivo: Llevar una realidad al absurdo para intentar modificarla. 1. Seleccionar la realidad. 2. Imaginar algunas situaciones absurdas. 3. Analizar la factibilidad de cada situacin. 4. Seleccionar o combinar las ideas factibles. Ejercicio:LA LABORAL COMIDA SOBRELA JORNADA
1. Seleccionar la realidad 2. Imaginar algunas situaciones absurdas. No comer. Trabajar en casa. Comer en el trabajo.
3. Analizar la factibilidad de cada situacin. Comer es necesario, sin embargo puede haber tabletas para sustituir comidas, retrasar las ganas de comer, etc. Trabajar en casa puede ser factible, podramos comercializar unidades de teletrabajo (porttil, acceso a internet, servicio online de asistencia, modelizacin del trabajo remoto, etc.) Comer en el trabajo puede ser, podramos poner una empresa de comidas para oficinas, mquinas de bocadillos en edificios de oficinas, etc.
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4. Seleccionar o combinar las ideas factibles. ASOCIACIONES FORZADAS Objetivo: Relacionar dos realidades completamente inconexas para innovar en una de ellas. 1. Seleccionar la realidad sobre la innovar. 2. Tomar la realidad inconexa y listar caractersticas y atributos. 3. Relacionar las caractersticas de la realidad a innovar. 4. Analizar la factibilidad, seleccionar ideas surgidas. Ejercicio: EL APARCAMIENTO 1. Seleccionar la realidad sobre la que se desea innovar. 2. Tomar la realidad inconexa caractersticas y atributos. Un rbol: Est inmvil. Tiene ramas y de estas cuelgan hojas. En otoo pierde las hojas. Necesita agua. 3. Relacionar las caractersticas de la segunda Est inmvil. Tiene ramas y de estas cuelgan hojas. En otoo pierde las hojas. Necesita agua. No desplazarse. Aparcamientos verticales. y listar sus cualidades, que se desea sus cualidades, segunda con la o combinar las
4. Analizar la factibilidad, seleccionar o combinar las ideas surgidas. Empresa de servicios a domicilio o por internet puede ser factible. La posibilidad de aparcar de manera vertical es complicada debido al peso del vehculo
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CAMBIOS ARBITRARIOS Objetivo: Proponer modificaciones fantasiosas a una realidad. 1. Seleccionar una realidad. 2. Aplicar algunos criterios que modifiquen su estado actual (tamao, funciones, tecnologa aplicada, etc.) 3. Analizar, seleccionar o combinar las ideas factibles. Ejercicio: LA VIVIENDA 1. Seleccionar una realidad. 2. Aplicar algunos criterios que modifiquen su estado actual tecnologa aplicada, etc.) (tamao, funciones,
Viviendas ms grandes con habitaciones espaciosas. Viviendas muy pequeas y baratas, con bao, cocina y sala polivalente (saln, comedor, dormitorio). Viviendas en las que adems se puede trabajar. Viviendas automatizadas, con control automtico de la temperatura, msica ambiental, luces que se activan por la voz, sistema de seguridad, etc.
3. Analizar, seleccionar o combinar las ideas factibles. A las viviendas grandes se le pueden incorporar nuevas tecnologas y automatizacin ya que su precio lo podra justificar. Se podra hacer un edificio con unidades pequeas modulares que sirviesen tanto de despachos como de viviendas.
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Anlisis de caso:
Csar Muroya: Hemos hecho el primer CD de msica para vacas del Per Ha recibido importantes premios en nuestro pas y en el extranjero. Su libro Cmo hacer rentable un establo es un best seller ganadero, y su disco Msica para vacas, Vol. I, es una herramienta eficaz para espectaculares mejoras en los establos. Csar Muroya es un ingeniero de la creatividad. "En 2003, un familiar me pidi que cuidara su establo. Yo le suger que buscara a un zootecnista o a un veterinario. 'Lo que necesito es alguien que cuide que no se lleven mis vacas', me dijo. Me necesitaba de guachimn", recuerda Csar Muroya. Antes no haba estado en un establo. As que: cuando llegu, pens, desde la perspectiva de mi profesin, que el establo era una empresa -ahora me pregunto por qu los establos no son tenidos como empresas normales, porque cada vaca es una mquina productora de leche- y, aprovechando que el dueo haba dado rdenes de que me hicieran caso, empec a revisar los procesos y comenc a mejorarlos. Result que la produccin subi tanto, mientras que en los establos vecinos no, que la empresa que nos compraba la leche mand supervisores a ver si no le estbamos metiendo agua a la leche. Pero vieron que no. En tres meses aument 30%. Lo que aument fue la productividad. Con los mismos costos producamos ms. Me aconsejaron escribir lo que haba hecho, y eso hice. Dado que no soy escritor, empec a escribir como hablo, con chistes y dems. La primera edicin de Cmo hacer rentable un establo fue publicada por la Universidad Alas Peruanas y, luego, la asumi Gloria. Ese libro fue premiado por Concytec en 2004.Result que se convirti en el libro de mayor tiraje en la industria ganadera escrito por un peruano. Adems, es el nico libro de Sudamrica recomendado sobre el tema en universidades de Espaa. Est en Europa a 28 euros (re). Cuando comenc, yo preguntaba cunto produca cada vaca. Me daban una cantidad y yo preguntaba si eso estaba bien o mal. Y los encargados no saban contestarme. Lo que pasa es que la produccin se describe con una curva y, en general, no haba parmetros establecidos. A raz de esta experiencia, desarroll un modelo matemtico para la productividad de las vacas y eso me llev a hacer un software. Csar, ha hecho, adems, una serie de innovaciones en este tema. Incluido un disco de Msica para vacas. Cmo lleg a esto? Hace tiempo que se ha comprobado el efecto curativo de la msica en los humanos. Hay, por ejemplo, piezas de Mozart que tienen efectos curativos y otros. Y existen estudios que demostraban que solo con msica la productividad de la vaca suba 7%. Entonces, empec a buscar qu msica funcionaba mejor. Les gustan ciertos instrumentos de cuerdas y de viento, les gustan las notas mayores que son ms alegres-. Lo que pasa es que tenamos que usar nuestra propia msica; entonces, busqu a msicos y a arreglistas profesionales y les seal las caractersticas que esta deba tener. Yo les dije 'no s msica, pero s tararear'. Lo que se me ocurra se los llevaba y ellos vean si les pareca una porquera o si serva para empezar. Y as salieron las canciones.
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ElCD tiene temas: Corazn, Tu luz, Donde ests.A las canciones, subliminalmente, les ponemos el llamado de los terneros. Podemos hacerlo porque el rango auditivo de la vaca es ms amplio que el humano -en agudos y en graves-. Sucede que los obreros escuchan esta msica ocho horas al da; entonces, les tiene que gustar tambin. Imagnese escuchar a los terneros tantas horas. Es parte de las soluciones que aplicamos en bloque, como hicimos en el establo Vtor, de Arequipa, donde aumentamos la productividad en 20% en 60 das. Esa experiencia qued registrada, en 2006, en un documental para que pudiera ser difundida. Menos mal no se ha encontrado con gente que lo crea loco.Eso habra pasado si, anteriormente, el libro no hubiera tenido tal xito. Csar opina: Creo que lo impresionante aqu es la creatividad. Se habr dado cuenta de que yo no 's' nada. No soy escritor, pero he escrito dos libros; no soy matemtico y he hecho un modelo matemtico; no soy programador y he hecho un software; no soy msico y he editado un disco. Yo pienso que todos tenemos creatividad, pero pensamos que no podemos usarla. Todos somos capaces de hacer lo que queramos; solo hay que decidirse.
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FORMATO ANALISIS DE CASO Caso Csar Muroya Integrantes del Equipo: ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________
1. Identifique y explique el problema en que se encuentra el Sr. Csar Muroya?
2. A travs de la tcnica que le recomiende el profesor el saln deber alternativas de solucin
arribar a
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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Al pensar, la principal dificultad es la confusin. Edward de Bono
Pensamos con claridad y eficiencia acerca de cmo manejar las oportunidades y los conflictos? Sabemos cul es la forma de pensar ms apropiada en cada situacin? Cmo podemos mejorar nuestra forma de pensar como equipo? Hay diferentes maneras de pensar que pueden ayudarnos a analizar las situaciones de la manera ms productiva y con el mnimo de conflicto. Parece que nuestra vida fuera de malabaristas que luchan por controlar la informacin que nos llega a velocidad increble. Nuestras emociones se disparan con miles de estmulos. Tratamos de razonar con lgica sobre lo que nos sucede o puede sucedernos; tenemos visiones esperanzadoras, proyecciones pesimistas e ideas creativas. Tambin, cuando enfrentamos situaciones crticas en el trabajo, se nos vienen a la mente los nios, la familia, nuestro hogar. Nos es difcil concentrarnos. El xito en los negocios depende de cmo piense. Los seis sombreros para pensar es un mtodo nico y conveniente para tomar decisiones y explorar nuevas ideas, que le ayudar a pensar mejor. De Bono, reconocido como autoridad mundial en el tema de pensamiento conceptual, desenreda el proceso de pensamiento, separando los elementos como emociones, informacin, lgica, esperanza y creatividad. De esta forma, elimina la confusin, principal dificultad a la hora de pensar. El mtodo promueve que las personas desarrollen ms de una solucin para un determinado problema (entendiendo problema no como algo negativo sino como un desafo). Para lograr esto, como bien dice Bono, ser necesario "separar el ego del desempeo", pues todos pueden ser capaces de realizar una buena exploracin sin necesidad de herir sus egos, aunque para ello primero deben animarse a pensar de otro forma y a utilizar los sombreros. Por eso, se debe entender que el sistema de los seis sombreros est ms compenetrado en mejorar el desempeo antes que en defender el ego. Todo el mundo puede contribuir debajo de cualquier sombrero, aunque en un principio la mayora se vea reacia a modificar sus patrones de pensamiento y a animarse a aceptar los contrarios. TCNICA DE LOS SEIS SOMBREROS PARA PENSAR Esta es una poderosa tcnica que es utilizada para poder analizar una decisin desde varios importantes puntos de vista o perspectivas. Esto fuerza a cambiar la forma habitual de pensar y nos ayuda a formar diferentes visiones de una situacin. Muchas de las personas exitosas piensan desde un punto de vista muy positivo y racional. Esto es parte de las razones por lo que son exitosos. A menudo, sin embargo, fallan al ver un problema desde una perspectiva emocional, intuitiva, creativa o negativa. Esto puede significar que subestiman la resistencia a planificar, fallan al hacer saltos creativos y al no hacer los planes de contingencia necesarios. En forma similar, los pesimistas tienden a ser excesivamente defensivos. La gente muy sensible puede fallar al ver una decisin con calma y racionalmente.
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Si vemos a un problema utilizando la tcnica de los "Seis Sombreros para Pensar", entonces podemos llegar a resolver el problema utilizando todos estos enfoques. Nuestras decisiones y planes podrn mezclar la ambicin, habilidad en la ejecucin, sensibilidad, creatividad y buenos planes de contingencia. Para que el mtodo funcione. Para que el mtodo funcione, las intenciones deben llevarnos a la accin. Recuerda que la intencin sin accin no crea transformacin. Pese a nuestras buenas intenciones de pensar de manera diferente, si no nos movemos en la direccin correcta, nuestras aspiraciones son vanas. De Bono afirma que la intencin es el primer paso, pero necesitamos estructuras para convertir esa intencin en accin y transformarla en resultados. Necesitamos estructuras para que nuestro proceso de pensamiento sea lo ms productivo posible.
Existen tres puntos claves para comprender mejor que es lo que busca el sistema de los Seis sombreros para pensar: 1. Incentivar el pensamiento paralelo 2. Incentivar la comprensin del espectro completo sobre lo que se piensa 3. Separar el ego del desempeo Los consejos y estudios de casos pueden ser usados para crear un clima de pensamiento ms claro, mejorar la comunicacin y mejorar la creatividad en cualquier organizacin. Los seis sombreros. Existen seis sombreros imaginarios, y el pensador puede ponerse o quitarse cualquiera de los mismos para indicar que tipo de pensamiento ser utilizado. Este acto de poner y quitarse los sombreros es esencial, y uno de sus fines es tratar de romper las barreras de etiquetamiento de los individuos, pues los sombreros nunca se deben utilizar para clasificar a las personas, aunque muchos se tienten a hacerlo. Cundo el ejercicio se realiza en grupo, todos deben llevar el mismo sombrero al mismo tiempo. Los seis sombreros representan seis modos de pensar, pero se deben concebir como una simple direccin para enfocar el pensamiento, antes que como una etiqueta fija para pensar, lo cual significa que los sombreros se utilizan proactivamente, antes que reactivamente.
Cada sombrero representa uno de los elementos del pensamiento: - Blanco: objetividad, neutro, basado en hechos y nmeros - Rojo: la visin emocional, intuicin, pasin - Negro: crtico, cuidado y precaucin - Amarillo: constructivo, optimismo, pensamiento positivo - Verde: creativo, crecimiento frtil, aporta nuevas ideas - Azul: organizador, calma, control del proceso
1. Sombrero Blanco Informacin: es neutral y objetivo. Maneja hechos objetivos y

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cifras. No conjetura. Considera solamente los hechos, por favor. Es intelecto puro. Bajo este sombrero, se deben focalizar atentamente los hechos, las figuras, las necesidades de informacin y los espacios. Cuando se necesite algn sombrero blanco para pensar cierto punto, se estar diciendo que se frene con los argumentos y las propuestas, y se empiecen a mirar los hechos reales. 2. Sombrero Rojo Intuicin, emocin, sentimientos: insina enojo, furia, pasin. Da el punto de vista emotivo, lo que siente la persona que lleva este sombrero acerca de lo que se est analizando. No me gusta lo que veo. Por qu? No importa, simplemente no me gusta. Es el corazn palpitante. Bajo este sombrero, se deben focalizar los sentimientos y las emociones. Un sombrero rojo permite que el pensador le d importancia a una determinada intuicin, sin ninguna necesidad de justificarla. Cuando se necesite algn sombrero rojo, se estar diciendo que los sentimientos y la intuicin parecen ser claves para este tema, si es que tienen una base lgica. Generalmente, el sentimiento es muy genuino, pero la lgica es falsa. El sombrero rojo otorga todo el permiso necesario para que un pensador pueda anteponer sus sentimientos para enfrentar el desafo propuesto. 3. Sombrero Negro Crtica, cautela, pesimismo: es triste y negativo. Comprende los aspectos negativos de por qu algo no puede hacerse. Esto no encaja. No funcionar porque... Es el abogado del diablo. Bajo este sombrero, se deben focalizar los juicios, razonamientos y cuidados. Se trata de un sombrero muy importante, aunque eso no quiera decir que sea un sombrero especialmente inferior o negativo. El sombrero negro se utiliza para indicar por qu una sugerencia no se puede aplicar a la realidad, a causa de un determinado contexto, experiencia, sistema de uso, o poltica que se sigue. El sombrero negro siempre debe ser lgico. 4. Sombrero Amarillo Beneficios, valores, ganancias: Es feliz y positivo. Significa optimismo, esperanza, estimulacin del pensamiento positivo, descubrimiento de las ventajas de la idea sugerida o de la situacin que se analiza. Esto me gusta porque... Es el sol brillante. Bajo este sombrero, se deben focalizar los aspectos lgicos y positivos, es decir las razones por las que algo debera funcionar ofrecer beneficios. El mismo puede ser utilizado para esperar con ansias y optimismo los resultados de alguna proposicin, as como tambin para encontrar algo valioso o por lo menos rescatable en otra persona u otra situacin. 5. Sombrero Verde Creatividad, alternativas y posibilidades: es pasto, vegetacin y crecimiento frtil. En nuestra cultura latinoamericana, es esperanza y abundancia. Insina la creatividad y nuevas ideas sobre la situacin que se analiza. Qu pasa s...? Vamos! Hagmoslo Es el rbol frtil. Bajo este sombrero, se deben focalizar los aspectos creativos, alternativos, arriesgados, interesantes, las provocaciones y los cambios.
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6. Sombrero Azul Control del proceso: es fro y, como el cielo, est encima de todo. Maneja el control y la organizacin del proceso del pensamiento y tambin el uso de los otros sombreros. Vamos. Hagmoslo paso a paso. No nos enredemos. Es el Director de orquesta. Bajo este sombrero, se deben focalizar la visin y repaso general del asunto, por lo que se podra decir que es el sombrero que controla el proceso. Cuando se habla de controles, no se habla de personas, sino de ideas y procesos. Al ponerse un sombrero azul, podra, por ejemplo, sentir que ha descuidado utilizar el sombrero negro. Especficamente, el sombrero azul se concentra en los procesos de meta-cognicin y desarrollo. UN EJEMPLO PRCTICO
El director de una compaa de alquiler de propiedades est pensando que deberan construir un nuevo edificio de oficinas. La economa est yendo bien, y la cantidad de espacio de oficinas que no est alquilado se est reduciendo rpidamente. Como parte de su decisin desea utilizar la tcnica de los seis sombreros para pensar durante una reunin de planificacin.
Vindolo desde el punto de vista del sombrero blanco analizan la informacin con que cuentan. Examinan la tendencia de utilizacin del espacio de oficinas no alquilado, que muestra una sostenida reduccin. Anticipan que con el tiempo el edificio actual podra completarse, que habr un extremadamente pequeo espacio de oficinas. Las actuales proyecciones del gobierno prevn un crecimiento econmico constante por lo menos durante el perodo de construccin. Con el sombrero rojo, algunos de los directores piensan que el edificio propuesto luce bastante antiesttico. Mientras puede resultar altamente rentable, les preocupa que a la gente podra no gustarle trabajar en l. Cuando piensan con el sombrero negro, les preocupa que las proyecciones del gobierno podran no ser acertadas. La economa puede entrar en una 'depresin cclica', en cuyo caso el edificio de oficinas puede mantenerse vaco por un largo perodo. Si el edificio adems no es atractivo, las compaas pueden elegir trabajar en otros que luzcan mejor y al mismo costo. Con el sombrero amarillo sin embargo, si la economa despega y sus proyecciones son correctas, la compaa se debe preparar para hacer una gran cantidad de dinero. Si tiene suerte, quizs puedan vender el edificio rpidamente, o alquilarlo con contratos a largo plazo que puedan pasar cualquier recesin. Con el sombrero verde ellos piensan que deberan cambiar el edificio para hacerlo ms placentero. Quizs deban realizar un edificio de oficinas de categora para gente que quiera alquilarlos en cualquier situacin econmica. Alternativamente, quizs deban invertir el dinero a corto plazo adquiriendo propiedades a bajo costo durante el perodo de recesin. El sombrero azul ha sido utilizado por quin dirige la reunin para moverse entre los diferentes estilos de pensamiento. El o ella quizs tengan que mantener a otros miembros del equipo con estilos cambiados, o desde el punto de vista de la crtica a otras personas.
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CONCLUSIN "Seis Sombreros para Pensar" es una buena tcnica para ver los efectos de una decisin desde diferentes puntos de vista. Permite u obliga a una sensibilidad y escepticismo para llevarnos dentro de lo que de otra forma seran decisiones puramente racionales. Abre una oportunidad para la creatividad en la toma de decisiones. Tambin la tcnica ayuda, por ejemplo, a las personas que son constantemente pesimistas a ser positivos y creativos. La planificacin desarrollada con la tcnica de los "Seis Sombreros para Pensar" ser ms convincente y elstica que lo que podra ser de otra manera. Tambin pueden ayudar a evitar contrasentidos en las relaciones interpersonales, y dar buenas razones para no seguir un curso de accin antes de comprometernos con l. VENTAJAS DE LA TCNICA DE LOS SEIS SOMBREROS

Estimula la creatividad Reduce el tiempo de las reuniones Mejora la generacin de nuevas ideas Promueve relaciones positivas Aumenta la contribucin de las reuniones Produce mejores y mas rpidas decisiones
La mente es como un paracadas, solo sirve cuando se abre - Robertson. La imaginacin es ms importante que el conocimiento, porque este es limitado, mientras que la imaginacin es infinita Einstein.
RECUERDA
Puedes utilizar esta tcnica en equipo o en tus propias decisiones. En equipo
tiene el beneficio de hacerlo ms productivo y evitar las confrontaciones que suelen suceder cuando las personas con formas diferentes de pensar buscan solucionar el mismo problema.
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CUADRO RESUMEN DE LOS SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

SOMBRERO CARACTERSTICAS Con este pensamiento debemos enfocarnos en los datos disponibles. Ver la informacin que tenemos y observar qu podemos aprender de ella. En este momento es cuando podemos analizar las tendencias pasadas y extrapolarlas con los datos histricos. 'Colocndonos' el sombrero rojo, podemos ver los problemas utilizando la intuicin, la reaccin interior, y la emocin. Tambin debemos tratar de pensar en cmo reaccionarn emocionalmente otras personas.
Usando el sombrero negro podremos ver los puntos malos de una decisin. Mirarlos con cuidado y a la defensiva. Busca ver por qu podran no funcionar. Ve los puntos dbiles de un plan y permite eliminarlos, cambiarlos, o preparar un plan de contingencias. El sombrero negro nos ayudar a hacer planes ms 'fuertes" y flexibles'. A localizar las fallas fatales y riesgos antes de embarcarnos en los cursos de accin. El sombrero amarillo nos ayudar a pensar positivamente. Es el punto de vista optimista que nos ayudar a ver todos los beneficios de una decisin y el valor en ellos. El sombrero amarillo nos ayuda continuar cuando todo parece sombro y difcil. El sombrero verde corresponde a la creatividad. Aqu es cuando podemos desarrollar soluciones creativas a un problema. Es una forma libre de pensamiento en la cual hay poco o ningn lugar para las crticas. Algunas de las tcnicas para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este momento. El sombrero azul constituye el control de procesos. Este es el sombrero que utilizan las personas que dirigen una reunin. Cuando se presentan las dificultades porque no aparecen las ideas, pueden dirigir las actividades hacia el sombrero verde. Cuando se necesitan planes de contingencia pueden orientarlos hacia el sombrero negro, etc.
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Anlisis de caso: Regina Moromisato: "Empec a hacer juguetes porque mi hijo los pidi"
"Yo estudiaba educacin inicial cuando me toc ir a una cuna en una zona urbanomarginal a trabajar con nios de tres meses a un ao y poco ms", recuerda Regina. Cuando le preguntan:Se trabaja con nios de esa edad?. Ella comenta: En realidad, ah me di cuenta de que no tena formacin para trabajar con nios tan pequeos. Tuve que ser casi autodidacta. Despus trabaj con nios de cuatro aos y, en ellos, encontr problemas que empezaban en la etapa anterior.Por ejemplo, haba pequeos que movan todo el hombro para recortar -uno espera que a esa edad ya tengan ms control corporal. Encontr nios de seis aos que necesitaban toda la carpeta para escribir. Por eso decid trabajar en los tres primeros aos. Ella decidi fabricar juguetes porqueen los diversos trabajos que tuvo encontr una serie de vacos en capacitacin e informacin para padres, en recursos metodolgicos para docentes, etc. Pero, especialmente, hall que el nio, para aprender, necesita tocar porque l aprende sobre sus sentidos. Cuando busc materiales idneos no los encontr. En el Mercado Central uno encuentra muchas veces juguetes que duran un solo da y no siempre hay garantas de que sean saludables. No es que el pap tenga que estar pensando en todo esto cuando compra un juguete, pero es cierto que cada objeto debera potenciar el aprendizaje. Y los juguetes importados son caros. Nunca me haba dedicado a temas comerciales. Yo me vea consultora de proyectos sociales. Pero luego de tres aos dej el ministerio en el que trabajaba. Estaba cansada y mis hijos ya estaban creciendo. Tena un sentimiento de culpa, porque el trabajo era muy demandante. Adems, segua estudiando. Y un da, mi hijito me dijo, 'quiero un muequito de pulpo'. Y como las profesoras de inicial somos cachivacheras, us unas telas y cos el mueco. Qued bien y empec a hacer otras cosas. El que sali primero fue un juego de pesca. Como siempre pensaba en nios de 0 a 3 aos, tena que hacerlo con objetos que el nio pudiera tocar y apachurrar. As lo hice. Despus llam a otra persona para trabajar conmigo y comenzamos como jugando. Eso fue cambiar de rubro. S. Bueno, tuve que lidiar con administracin, marketing y dems. Jugando con mi hijo tambin sali el nombre de lnea que tenemos en la empresa:Yupi Yap. Es una palabra sin significado pero con sentido, cuenta Regina. Tiene dos aos fabricando juguetes. Hemos crecido y variado nuestros productos. Ayuda hacer investigacin, cosa que hago desde que comenc a trabajar con menores de 3 aos. Losprimeros 3 aos deciden el resto de la vida, porque ah uno desarrolla el 70% de las habilidades necesarias para sobrevivir. Uno aprende a hablar perfectamente su lengua materna y desarrolla sus habilidades de socializacin -si uno crece con personas que nos son afectivas, que no saben lo que es dar un abrazo, as crece uno-. Regina tiene 2 hijos, son ellos los primeros en probar los juguetes.La mayor tiene 8 aos; el menor, 4. Ellos y sus amigos son mis examinadores. Efectivamente, trabajamos con nios, les damos los juguetes y vemos cunto tiempo atraen su atencin -a veces nos les interesan, eso es muy frustrante-. Vemos si les es fcil manipular las piezas y constatamos que no sean peligrosos. En ciertas lneas no usamos pegamentos, todo es cosido o bordado. Cada juguete pasa por etapas de diseo, prueba, produccin, etc.Entre otros juguetes, tenemos una torta que es un boom. Se la pongo a los nios y pueden estar media hora trabajando con ella. Todas las partes se despegan y se vuelven a poner -adems, estn de moda los chefs-. La torta significa cumpleaos y decorndola, acomodando las piezas, van aprendiendo nociones geomtricas. A eso me refera con sentido pedaggico. Los juguetes deben tenerlo. Aunque el juguete por s solo no garantiza nada. El adulto es el que cuestiona al nio para que aprenda.
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Caso: Regina Moromisato
Seccin
1. Identifique y defina con claridad el problema de Regina Moromisato
2. Aplicando la tcnica de los seis sombreros y especificando las caractersticas de cada uno de ellos, que alternativas de solucin plantearan para la situacin expuesta.
3. Qu alternativa escogera? Sustente indicando sus ventajas y desventajas
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UNIDAD IV CREATIVIDAD EMPRESARIAL Y PARADIGMAS

CREATIVIDAD EMPRESARIAL
EL ESPIRITU EMPRENDEDOR
"Perseguir una meta sin descanso, Ese es el secreto del xito". Anna Pavlova
(Gran bailarina rusa)
L S I G N I F I C A D O D EL E S P R I T U E M P R E N D E D O R La funcin especfica de los emprendedores es la capacidad para tomar los factores de la produccin tierra, trabajo y capital y usarlos para producir bienes o servicios nuevos. El emprendedor percibe oportunidades que otros ejecutivos de empresas no ven o no les interesan. Algunos emprendedores usan informacin, al alcance de todos, para producir algo nuevo. Por ejemplo, Henry Ford no invent el automvil ni la divisin del trabajo, pero s aplic la divisin del trabajo para producir automviles de otra manera, por medio de la lnea de montaje. Otros emprendedores ven oportunidades para negocios nuevos. Akio Monta, presidente de Sony, la gigante japonesa del ramo de los aparatos electrnicos de consumo, vio que los productos que tena su compaa se podan adaptar para crear un producto nuevo: el Walkman, un aparato estereofnico personal. "Bsicamente, el emprendedor detecta una necesidad y, despus, rene la mano de obra, los materiales y el capital que se necesita para satisfacer esa necesidad."10 La molienda de granos de caf y la venta de caf no tienen nada de nuevo. Lo novedoso radica en la calidad y el ambiente que Starbucks imprime a estas actividades. En esencia, un emprendedor crea una organizacin como medio para ofrecer algo nuevo a los clientes, empleados u otros grupos de inters. La industria de -las tarjetas de felicitacin nos ofrece un ejemplo de cmo los emprendedores pueden encontrar un nicho ofreciendo algo diferente. En el mercado detallista de las tarjetas, con un valor de 5.3 mil millones de dlares, las tres empresas de mayor tamao Hallmark Cards, American Greeting y Gibson Greeting representan 85 por ciento de las ventas. Sin embargo, hay ms de mil imprentas menores que estn tratando de superarse unas a otras mediante su creatividad y sus innovaciones en el 15 por ciento restantes. Como respuesta a las quejas de que las tarjetas tradicionales en ocasiones resultan aburridas, algunas de las iniciadoras se dirigen a nichos concretos del mercado. Una de estas compaas es Send Inc., una de las pocas compaas de tarjetas de felicitacin afroamericanas, con dueo estadounidense. Su fundador, Mark Norris, inici su compaa cuando se sinti frustrado por la calidad y la variedad de tarjetas disponibles para consumidores de diferentes etnias. Sus tarjetas se venden en tiendas de tarjetas, museos y tiendas detallistaspara losestratos altos, en los cuatro continentes, y proyecta expander el enfoque de la empresa para abarcar el mercado general. Cardthartic de Chicago es una compaa que se dirige al mercado de los homosexuales y las lesbianas. Su primera lnea de tarjetas abarca situaciones como adopciones por parte de parejas del mismo sexo o la muerte de alguien a causa del SIDA. Su presidente, Jodee Stevens, inici la empresa con 90,000 dlares de sus fondos personales y, en el primer ao, obtuvo
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ingresos aproximadamente por 100,000 dlares. Stevens espera que la compaa opere en punto de equilibrio en dos o tres ramos." EL ESPRITUEM PRENDEDO R Y LA ADMINISTRACIN El espritu emprendedor es diferente de la administracin. Paul H. Wilken explica que el espritu emprendedor implica iniciar cambios en la produccin, mientras que la administracin implica la coordinacin, en forma constante, del proceso de produccin. Wilken dice: "el espritu emprendedor es un fenmeno discontinuo, que aparece para iniciar cambios en el proceso de produccin... y despus desaparece, hasta que vuelve a aparecer para iniciar otro cambio". El espritu emprendedor se refiere, sobre todo, al cambio. "Los emprendedores consideran que el cambio es la norma y es saludable. Por regla general, no propician el cambio ellos mismos (es decir, no suelen ser inventores). Sin embargo y esto es lo que define al emprendedor y al espritu emprendedor el emprendedor siempre busca el cambio, responde ante l y lo explota como una oportunidad."uPeter Drucker, reconocido terico contemporneo de la administracin, escribi estas palabras, pero bien podran haber salido de la pluma de Schumpeter, el economista antes citado, quien populariz el trmino "espritu emprendedor." De hecho, para Schumpeter, el proceso entero del cambio econmico depende de la persona que hace que ocurra: el emprendedor. LA I M P O R T A N C I A D E L E S P R I T U E M P R E N D E D O R En la actualidad, el espritu emprendedor representa un tema bien conocido para estudiantes de administracin y economa. No siempre fue as. Antes de 1960, la mayor parte de los economistas haba entendido su importancia, aunque no en su justa dimensin. En primer lugar, la atencin que se prestaba a las grandes compaas ocultaba el hecho de que la mayor parte de los empleos nuevos es creada por las nuevas empresas pequeas. Es ms, la funcin del emprendedor organizar los recursos productivos nuevos para aumentar la oferta pareca poco importante para la escuela dominante de la economa, a la que le interesaba ms la administracin de la demanda de consumo, que induca a los consumidores a comprar ms productos. (Un ejemplo clsico de la administracin de la demanda de consumo es la costumbre del cambio de modelo de un ao a otro, en la industria automovilstica de Estados Unidos.) En los aos setenta, volvi a cambiar el nimo cuando la economa interesada primordialmente en la demanda de consumo no pudo evitar la inflacin constante de ese decenio. Los economistas empezaron a preocuparse por el hecho de que la productividad estaba aumentando a una velocidad muy inferior a la de antes. Esto hizo que se interesaran ms por la oferta de bienes y servicios el mbito del emprendedor y menos por la administracin de la demanda. El reto de los japoneses (Nissan) y los alemanes (Volkswagen) contra los "tres grandes" (Chrysler, Ford y General Motors) de la industria automovilstica de Estados Unidos sentenci a muerte a la administracin de la demanda de consumo como palabra clave para los gerentes.
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El crecimiento lento en general hizo que sobresalieran los sectores de la economa que seguan creciendo con rapidez: servicios mdicos, aparatos electrnicos, robtica, ingeniera gentica y unos cuantos ms. Se trata de industrias de alta tecnologa, en donde muchas compaas son pequeas iniciadoras fundadas por personas que queran cambiar el mundo empresarial: emprendedores. Lo que George Gilder llama la "creatividad heroica de los emprendedores"17 se volvi parte esencial de nuestro bienestar econmico, sobre todo en una economa global. En esta seccin, se analizarn algunas de las maneras en que el espritu emprendedor beneficia a la sociedad. LOSBENEFICIOSDELESPRITUEMPRENDEDOR El espritu emprendedor produce, cuando menos, cuatro beneficios sociales. Fomenta el crecimiento econmico, incrementa la productividad, crea tecnologas, productos y servicios nuevos y cambia y rejuvenece la competencia en los mercados. EL CRECIMIENTOECONMICO. Un motivo por el cual los economistas empezaron a' prestar ms atencin a las pequeas empresas nuevas es que, al parecer, son las que proporcionan la mayor parte de los empleos nuevos de la economa. En una industria importante en Estados Unidos, la electrnica, un estudio de la cmara de comercio arroj que las compaas que han vivido entre cinco y 10 aos contratan a una cantidad de personas 50 veces mayor que las que contratan las compaas que han existido durante ms de 20 aos. Es ms, un investigador de nombre David Birch ha estimado que en Estados Unidos ms de las cuatro quintas partes de todas las plazas nuevas ofrecidas corresponden a las pequeas empresas. De estas plazas, ms del 30 por ciento son ofrecidas por compaas que tienen menos de cinco aos. Empero, Birch agrega: "No todas las pequeas empresas crean empleo. Las creadoras de empleo son las jvenes, relativamente pocas, que arrancan y se expanden con rapidez en su juventud, superando la designacin de "pequeas" en el proceso".20 Birch tambin ha encontrado que las compaas nuevas y, por tanto, los empleos que crean se encuentran cada vez ms en el sector de la economa correspondiente a los servicios y no en el sector de las manufacturas. LA PRODUCTIVIDAD. La productividad es decir, la capacidad para producir ms bienes y servicios con menos mano de obra y otros insumos aument a una velocidad mucho menor en Estados Unidos durante los aos setenta, que durante los aos cincuenta y sesenta. Muchos economistas llegaron a la conclusin, y siguen pensando, que ste es el problema bsico de la economa de Estados Unidos. Una razn por la cual se ha despertado el inters por el espritu emprendedor ha sido que se reconoce, cada vez ms, su papel para elevar la productividad. El motor principal del enfoque en la productividad es la competencia internacional. Para que Estados Unidos pueda conservar un nivel de vida alto sus habitantes deben ser productivos. En 1990, segn la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos, el trabajador estadounidense promedio produca 45,100 dlares de bienes y servicios, mientras que el trabajador alemn promedio produca 37,580 y el trabajador japons 34,500 dlares. No obstante, los avances en la productividad de Alemania, Japn y otros pases presionan a Estados Unidos para que siga luchando por elevar su productividad enra carrera para conseguir negocios globales.
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El aumento de la productividad es, en esencia, cuestin de mejorar las tcnicas de produccin, y esta tarea, segn John Kendrick, es "funcin por excelencia del espritu emprendedor". Dos claves para aumentar la productividad son la investigacin y el desarrollo (IyD) y la inversin en plantas y maquinaria nuevas. Conforme opina Kendrick, "existe un estrecho vnculo entre la lyD y los programas de inversin, con mayor participacin del espritu emprendedor en ambos". . LAS TECNOLOGAS, LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS NUEVOS. Otra consecuencia del vnculo entre el espritu emprendedor y el cambio es el papel que desempean los emprendedores cuando fomentan tecnologas, productos y servicios innovadores. Muchas de las personas que han inventado tecnologas, productos o servicios nuevos han sido empleados de grandes corporaciones, las cuales se negaron a usar los inventos nuevos, obligando con ello a los inventores a convertirse en emprendedores. Por ejemplo, est el caso de las telas Gore-Tex, ahora bsicas para la ropa deportiva de invierno. Cuando se desarroll Gore-Tex por primera vez, ningn fabricante de ropa establecido la quera usar y sta fue ignorada hasta que una pequea empresa, que estaba luchando por salir adelante, decidi probarla. La tabla 6-2 contiene otra serie de contribuciones, desde los cierres de cremallera hasta el titanio, que son el resultado de actividades innovadoras de empresarios a lo largo de varios decenios. En ocasiones una innovacin emprendedora da origen a muchas otras. El caso ms famoso e importante se ubica a principios de la Revolucin Industrial, en la segunda parte del siglo XVIII. A principios de ese siglo, la tela de algodn importada de India hizo que algunos empresarios tuvieran la idea de producir una tela igual en Gran Bretaa. Al principio, el algodn virgen (principalmente del sur de Estados Unidos) era hilado en mquinas manuales y despus, tambin con mquinas manuales, tejido para -hacer la tela. Sin embargo, existan problemas: las mquinas hiladoras eran demasiado lentas y no producan suficiente hilo para que todos los telares trabajaran a plenitud. Por consiguiente, la hilatura era un cuello de botella. Los inventores no tardaron mucho en destapar este cuello. A mediados de la dcada de 1760, James Hargreave invent la mquina que se conoce como Spinning Jenny, la cual poda producir hasta 11 hebras de algodn al mismo tiempo. Ms adelante, en ese mismo siglo, la Spinning Jenny y la mquina de vapor se unieron, de tal manera que ya no era operada por el pie del trabajador. Estas innovaciones desembocaron en un incremento, incluso mayor, de la cantidad de hilos de algodn producidos. Ahora haba demasiados hilos y faltaba capacidad para tejerlos; justo lo contrario del problema anterior. De nueva cuenta, los inventores se pusieron a trabajar. En 1785, un clrigo ingls invent un telar a motor, una mquina para tejer activada por un motor a vapor. Starbucks est iniciando una tendencia que incrementar, a gran velocidad, los cafs para gourmets. En la pequea poblacin de Charlottesville, Virginia," cuatro cafs para gourmets abrieron sus puertas en 1993. LOS CAMBIOS EN LOS MERCADOS. Los empresarios enturbian las aguas de la competencia en los mercados. Zoltan Acs dice que las pequeas empresas creadas por emprendedores son "agentes de cambio en la economa de mercado".2'1 Existen innumerables ejemplos: Steve Jobs y Steve Wozniak alteraron el mercado de las computadoras con la computadora de Apple; el motor de Wankel afect a la industria automovilstica; Donald Burr cambi las reglas de la competencia de precios en las lneas areas con People Express; Al Neuharth cambi las pginas deportivas de los peridicos estadounidenses con USA Today y MTV cambi la forma de
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promover la msica.25 Suponga que usted tiene un pequeo caf y pastelera y que Starbucks se instalara en la acera de enfrente, usted no tardara en pensar en la competitividad de su negocio! Adems, Schultz enfrenta la competencia de libreras como Borders, que han abierto cafs. El mercado internacional tambin ofrece oportunidades al espritu emprendedor de las empresas. Por ejemplo, Casca de Medical Inc. saba que Arabia Saudita representaba un gran mercado potencial para su sistema casero de control de la glucosa en sangre. En Arabia Saudita hay 700,000 diabticos. La empresa se uni a un socio comercial Saudita y ahora compite con las gigantescas empresas extranjeras del ramo del cuidado de la salud y ha captado 20 por ciento del mercado para el control de la glucosa, en casa. El E M P R E N D E D O R Dado que los emprendedores pueden hacer grandes contribuciones para provecho de la sociedad, los investigadores han tratado de analizar sus' personalidades, habilidades y actitudes, as como las condiciones que fomentan su desarrollo. Las investigaciones han arrojado que existen ciertos factores sociolgicos y psicolgicos que son caractersticos de los emprendedores. LOSF AC TO R E S P S I C O L G I C O S Al igual que casi todo el mundo, los emprendedores son complejos y no existe una teora nica que pueda explicar toda su conducta. La primera teora, y quiz la ms importante, de las races psicolgicas de los emprendedores fue presentada a principios de los aos sesenta por David McClelland, quien descubri que las personas que seguan carreras empresariales (por ejemplo las ventas) tenan una gran necesidad de logro; es decir, la necesidad psicolgica de lograr objetivos. Las personas que tienen gran necesidad de logro gustan de correr riesgos, aunque slo si son razonables y si dichos riesgos son un estmulo para realizar un esfuerzo mayor. Es ms, McClelland encontr que ciertas sociedades tienden a producir un porcentaje ms elevado de personas con gran necesidad de logro. Otros investigadores han estudiado los motivos y las metas de los emprendedores, las cuales, al parecer, incluyen riqueza, poder, prestigio, segundad, autoestima y servicios a la sociedad. A mediados de los aos ochenta, Thomas Begley y David P. Boyd estudiaron el material escrito sobre la psicologa del espritu emprendedor, con el propsito de encontrar las diferencias entre los emprendedores y las personas que administran las pequeas empresas existentes. A fin de cuentas, identificaron cinco dimensiones: 1. Necesidad de logro. Los emprendedores alcanzan una calificacin alta acerca del concepto de la necesidad de logro de McClelland. 2. Posicin de control. Expresa la idea de que las personas, y no la suerte ni el destino, controlan su existencia. Tanto emprendedores como gerentes suelen pensar que estn jalando los hilos'de su vida. 3. Tolerancia ante el riesgo. Los emprendedores que estn dispuestos a correr riesgos moderados, al
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parecer, obtienen rendimientos ms altos sobre los activos que los emprendedores que no corren riesgos o los corren exagerados. 4. Tolerancia ante la ambigedad. En cierta medida, todo administrador la necesita, pues muchas decisiones se deben tomar con informacin incompleta o confusa. No obstante, los emprendedores enfrentan mayor ambigedad, pues quiz estn haciendo las cosas por primera vez y porque estn arriesgando su forma de ganarse la vida. 5. Comportamiento del tipo A. Se refiere al impulso por hacer ms en menos tiempo y, si fuera necesario, a pesar de las objeciones de otros. Tanto los fundadores como los gerentes de pequeas empresas suelen obtener calificaciones ms altas cuando se mide el comportamiento de tipo A, que todos los dems ejecutivos de empresas. . Ellen Fagenson presenta una ptica diferente de las diferencias psicolgicas entre los emprendedores y los gerentes. Los emprendedores, en su opinin, tienden a valorar el respeto a s mismos, la libertad, un sentido de realizacin y un estilo de vida excitante. Por otra parte, los gerentes suelen conceder valor a la amistad verdadera, la sabidura, la salvacin y el placer. Fagenson llega a la conclusin de que "los emprendedores no quieren obtener las mismas cosas de la vida que los gerentes". Es evidente que el emprendedor necesita tener confianza en s mismo, mpetu, optimismo y valor para iniciar y manejar un negocio, sin la seguridad de un sueldo fijo. En ocasiones, los emprendedores deciden iniciar empresas nuevas porque no pueden ignorar su sueo, su visin, y estn dispuestos a arriesgar su seguridad a cambio de una ganancia econmica. En otros casos, los mueven circunstancias ajenas a su control, por ejemplo, una reduccin de personal (fenmeno muy comn en nuestros das) o sentirse frustrados por la escasa posibilidad de avanzar, o son impulsados por la necesidad de coordinar sus metas personales con las profesionales. Ante estas circunstancias, muchas personas encuentran el valor y la confianza para asumir el control de su destino profesional. LO SF AC T O R E S S O C I O L G I C O S Con frecuencia, los grupos minoritarios sienten que los patrones los discriminan, sea directa o indirectamente. (Dehecho, si analizamos el avance de los diversos grupos que componen a Estados Unidos, pas muy heterogneo, y al contenido de las demandas jurdicas presentadas contra las empresas, sus pensamientos, con frecuencia, estn fundamentados en la realidad.)Para tener xitoen una cultura corporativa, algunas minoras piensan que deben "vender el alma", abandonando su identidad racial, tnica o sexual. Otros se dan de topes contra el "techo de vidrio". (Estudios recientes arrojan que menos del 5 por ciento de los puestos ejecutivos altos de Estados Unidos estn ocupados por personas pertenecientes a minoras.) Estas frustraciones han hecho que muchas minoras anhelen un ambiente que se cia a sus necesidades y que les permita espacio para crear y prosperar. Este deseo, sumado a los atractivos perennes de las actividades empresariales han hecho que los emprendedores de minoras sean cosa frecuente en el mundo empresarial contemporneo.
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En el caso de los afroamericanos esto puede significar la oportunidad de salirse de una estructura corporativa que ha estado dominada por los hombres blancos. Es cada vez mayor el nmero de afroamericanos que consideran que los negocios del sector de servicios, desde la publicidad hasta los servicios arquitectnicos, contienen oportunidades y la posibilidad de crecer. Una ventaja del campo de los servicios en las pequeas empresas es que requieren menos capital de inversin. Otro beneficio es que son cada vez ms las corporaciones que contratan servicios en el exterior que antes eran ofrecidos en el interior. Hoy las mujeres estn constituyendo pequeas empresas casi al doble de velocidad que los hombres. En 1994, en Estados Unidos, las mujeres eran dueas o controlaban alrededor de 6.5 millones de pequeas "empresas; casi la tercera parte del total. En la actualidad, uno de cada 10 trabajadores es empleado de una empresa propiedad de una mujer.32 Una de estas emprendedoras es Fran Greene. A los 52 aos renunci a su trabajo con un importante proveedor de componentes electrnicos e inici su negocio, pensando que por su edad y sexo se encontrara con un camino sin salida en el Estados Unidos corporativo. Fund Sun State Electronics, una compaa distribuidora, localizada en Winter Springs, Florida, que vende aparatos de tecnologa avanzada para las industrias del espacio areo y la Defensa. En 1993, la empresa vala 2.5 millones de dlares y contaba con 10 empleados. Otra es Ella Williams, que renunci a su trabajo en Hughes Electronics para establecer Aegir Systems, su empresa de ingeniera y asesora: Otro negocio propiedad de un grupo minoritario es el Artemis Capital Group, que trabaja en el ramo de los certificados municipales. Artemis es creacin de seis mujeres que renunciaron a estupendos puestos en empresas prestigiadas de Wall Street para iniciar su propio negocio. El grupo est compuesto por Phyis Esposito, Robn Wiessmann, Sandra Alworth, Aimee Brown, Deborah Buresh y Tberta Connolly, Todas comparten el cargo de "directoras". Aunque son jvenes, casi todas ellas de treinta y tantos aos, tienen una extensa experiencia, desde banca de inversin hasta reestructuracin de pasivos, ventas y administracin sindicada. OBSTCULOSPARA EL ESPRITUEMPRENDEDOR Reconocer una necesidad y encontrar la forma de satisfacerla, rara vez son base suficiente para iniciar una empresa nueva, sobre todo si el emprendedor en ciernes tiene que pedir capital prestado. Los empresarios ms exitosos tambin preparan un plan de negocios; es decir, un documento formal que contiene una definicin del objeto de la sociedad, una descripcin de los productos o servicios que se ofrecern, un anlisis de mercado, proyecciones financieras y algunos procedimientos administrativos diseados para alcanzar las metas de la empresa. Sin embargo, los emprendedores, antes de redactar el plan de negocios, deben tener conocimiento de los obstculos para su entrada. Por qu fracasan los emprendedores? Segn Karl Vesper, el motivo ms comn es "la ausencia de una idea viable".34 Otro problema comn es su escaso conocimiento del mercado. En ocasiones, es difcil atraer a personas que cuenten con la mejor informacin, porque stas ya tienen buenos empleos, estn atados a sus empleadores actuales con "esposas de oro" o son demasiado complacientes y no sienten la necesidad de desempear un trabajo en verdad de primera o importante. Vesper dice que incluso la falta de habilidades tcnicas puede significar un problema. Adems, est el problema de conseguir los 25,000 a 100,000 dlares que se suelen necesitar para empezar. Conseguir capital es incluso ms difcil para las mujeres, porque stas suelen iniciar negocios en el sector de los servicios donde, aunque los costos iniciales son inferiores, los bancos ganan menos dinero sobre los crditos
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pequeos. Las prestatarias tambin se quejan de discriminacin, sobre todo las que necesitan capital de riesgo. Algunos bancos, que consideran que el aumento de la cantidad de empresas pertenecientes a mujeres son- un mercado que promete muchas ganancias, han respondido a la demanda y han establecido programas de crditos especiales para mujeres y minoras que tienen negocios. Bank of America y Harris Trust se cuentan entre los bancos que tienen estos programas. Algunos emprendedores fracasan despus de empezar porque carecen de conocimientos generales sobre el negocio. Algunos posibles emprendedores no se animan a entrar a ciertas lneas de trabajo por ejemplo, la limpieza de hogares, porque lo consideran un estigma social. En total, Vesper hace una lista de 12 obstculos comunes para las actividades empresariales: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. Falta de un concepto viable Falta de conocimiento del mercado Falta de habilidades tcnicas Falta de capital inicial Falta de conocimientos empresariales Falta de motivacin Estigma social Candados en el empleo Presiones de tiempo Limitaciones jurdicas y reglamentos Monopolios Inhibiciones de patentes
La competencia intensa de grandes corporaciones y arraigadas tambin puede ser un obstculo formidable para un empresario. En este sentido saltan a la vista las nuevas relaciones de competencia creadas por los emprendedores. No hay motivo alguno para suponer que los gerentes que estn en un mercado concreto tomarn a la ligera la entrada de la nueva compaa. Ben Cohn y Jerry Greenfield, de Ben & Jerry's Homemade, aprendieron esta leccin. C M O REI NVENTAR LASO RG ANI ZACI O NES -
Cuando una organizacin est de pie y funcionando en razn del proceso del espritu emprendedor, la diversin y el desafo de la administracin empiezan en serio. Cada vez hay ms gerentes que se preocupan por lo que ocurre cuando los miembros de la organizacin siguen rutinas para manejar las relaciones entre s y las relaciones con clientes, proveedores y terceros "ajenos" a la organizacin. La rutina y las experiencias de la organizacin inevitablemente establecen precedentes que Cuesta mucho cambiar cuando se presenta la necesidad. Ira Kantrow habla de este fenmeno y distingue "hacer lo correcto" de "hacer lo que dicta el pasado Como se vio en el captulo 1, cada vez son ms los gerentes que creen en la paradoja aparente de que el cambio es una constante de sus organizaciones y en torno a ellas. Howard Schultz est consciente de ello todos los das. As pues, no es raro que les preocupe la posibilidad de que sus organizaciones se aletarguen y estanquen. Los gerentes quiz tengan que realizar un esfuerzo considerable, as como sus compaeros en las organizaciones, para seguir el ritmo o asimilar los cambios del mundo que los rodea. Peter Senge advierte que esto podra significar que los miembros de las -organizaciones se pueden llegar a preocupar tanto por adaptarse que no les queda energa para crear ideas, productos y relaciones nuevos.
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Senge marca la diferencia entre el aprendizaje adaptativo de las organizaciones es decir, enfrentar el cambio y el aprendizaje generativo es decir, la creatividad que se deriva de un esfuerzo conjunto de los miembros de la organizacin, James Brian Quinn se refiere a la promesa de la "empresa inteligente" en este mismo nimo. Muchos administradores y comentaristas empresariales se suman a Senge y Quinn y opinan que el aprendizaje generativo es el que tiene ms esperanzas para las organizaciones del siglo XXI.
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REFLEXION
CRECER Y NO ENVEJECER
El primer da de clase en la Universidad nuestro profesor se present a los alumnos y nos desafo a que nos presentsemos a alguien que no conocisemos todava. Me qued de pie para mirar alrededor cuando una mano suave toc mi hombro. Mir para atrs y vi una pequea seora viejita y arrugada, sonrindome radiante, con una sonrisa que iluminaba todo su ser. Dijo: eh, muchacho mi nombre es Rosa, tengo ochenta y siete aos de edad. Puedo darte un abrazo?, me re y respond; claro que puede. Y ella me dio un gigantesco apretn. Por qu est usted en la facultad en tan tierna e inocente edad? Pregunt. Respondiendo juguetona: estoy aqu para encontrar un marido rico, casarme, tener un montn de hijos y entonces jubilarme y viajar. Est bromeando, le dije. Yo estaba curioso por saber que le haba motivado a entrar en este desafo con su edad, y ella dijo. Siempre so con tener estudios universitarios, y ahora estoy teniendo uno. Despus de clase caminamos hasta el comedor de estudiantes y compartimos un helado de chocolate. Nos hicimos amigos instantneamente. Todos los das en los siguientes tres meses tenamos clases juntos y hablbamos sin parar. Yo quedaba siempre extasiado oyendo a aquella mquina del tiempo compartir sus experiencias y sabidura conmigo. En el curso de un ao, Rosa se volvi un icono en el campus universitario y haca amigos fcilmente dondequiera que iba. Adoraba vestirse bien y se reflejaba en la atencin que le daban los otros estudiantes, estaba disfrutando la vida, al fin del semestre invitamos a Rosa a hablar en nuestro banquete del equipo de ftbol. Fue preparada y se aproxim al podium. Cuando comenz a leer su charla preparada, dej caer tres de las cinco hojas al suelo. Frustrada tom el micrfono y dijo simplemente: Disclpenme, estoy tan nerviosa, nunca conseguir colocar mis papeles en orden de nuevo, as que djenme hablar a Uds. Sobre aquello que s; mientras reamos ella despej su garganta y comenz: no dejamos de jugar porque envejecemos, envejecemos porque dejamos de jugar, existen solamente tres secretos para que continuemos j venes, felices y obteniendo xito: se necesita rer y encontrar humor en cada da. Se necesita tener un sueo, pues cuando stos se pierden, uno muere, hay tantas personas caminando por ah que estn muertas y ni siquiera lo sospechan. Se necesita conocer la diferencia entre envejecer y crecer. Si ustedes tienen diecinueve aos de edad y se quedan tirados en la cama por un ao entero sin hacer nada productivo, terminar con veinte aos. Si yo tengo ochenta y siete aos y me quedo en la cama por un ao y no hago cosa alguna, quedar con ochenta y ocho aos. Cualquiera consigue quedar ms viejo. Eso no exige talento ni habilidad. La idea es crecer a travs de la vida y encontrar siempre oportunidad en la novedad. Los viejos generalmente no se arrepienten por aquello que hicieron, sino por aquellas cosas que dejaron de hacer. Las nicas personas que tienen miedo de la muerte son aquellas que tienen remordimientos. Al fin de ese ao, Rosa trmino el ltimo ao de la facultad que comenz tantos aos atrs, una semana despus de recibirse, Rosa muri tranquilamente durante el sueo, ms de dos mil alumnos de la facultad fuimos a su funeral en tributo a la maravillosa mujer que ense a travs del ejemplo, que nunca es demasiado tarde para ser todo aquello que uno puede probablemente ser. Estas palabras han sido divulgadas por amor y en memoria de Rosa, ENVEJECER ES OBLIGATORIO, CRECER ES OPCIONAL. Si alguna vez no te dan la sonrisa esperada, se generoso y da la tuya porque nadie tiene tanta necesidad de una sonrisa como aquel que no sabe sonrer a los dems.
Anlisis de Caso:
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RESTAURANTE LA ISLA
DE PESCADORES Y AGRICULTORES A PROPIETARIOS DE UN RESTAURANT
La pesca de especies con alto valor, es una de las actividades principales del departamento de Piura. As, la regin tiene fama tambin por su buena cocina, sobre todo en base a pescados, mariscos y mltiples productos marinos. De estos dos aspectos se vali Mara Fiestas y su familia para crear su restaurante La Isla. Ella misma nos cuenta: Nuestra familia ha estado siempre ligada al mar y a la agricultura. Mi padre tiene una embarcacin pesquera, en la que se desempeaba como patrn de lancha, y mi madre tiene una parcela donde cultiva principalmente algodn. Si bien mis hermanos pudieron ir a la universidad y yo pude graduarme de tcnico en enfermera, ellos se dedicaron a la pesca -en especial al buceo- tras la enfermedad de mi padre. Siempre nos llam la atencin que el principal mercado de los productos marinos que extraan mis hermanos era el de restaurantes, lo que nos haca pensar en que esa era una actividad en la que nosotros tambin podamos participar. Una decisin familiar Gracias a los resultados de una buena campaa de algodn en la parcela de mi madre, se junt un pequeo capital como para hacer un negocio. Fue en ese momento en que la familia decidi poner un restaurante, de esa manera aprovecharamos los productos de la pesca, en vez de venderlos a terceros. Tras pensar en muchos nombres como Estrella del Norte y Akund, mi madre sugiri La Isla, por que nuestro restaurante se especializara en platos a base de productos marinos. La inauguracin de La Isla fue el 28 de noviembre de 1991, y nuestro primer chef fue Pepe Ahumada. El negocio lo iniciamos con slo seis mesas alquiladas. Al comienzo eran los amigos nuestros principales clientes, pero al nalizar la segunda semana ya tenamos una variedad de clientes importante. Tres claves del inicio del negocio 1. Salto en cadena productiva: La familia pescaba y abasteca de especies marinas a los principales restaurantes de Piura, hasta que deciden que el negocio de restaurantes les atraa ms que el de la pesca. 2. Disponibilidad de capital inicial: Si bien la familia se dedicaba a la pesca, tena adems una parcela agrcola que, tras buena cosecha de algodn, les permite tener el capital disponible para iniciar un negocio 3. Opcin personal: A pesar de que la familia se ha esforzado por brindarle educacin universitaria o superior a sus miembros, stos deben optar por volver al negocio familiar pesquero primero y desarrollar el restaurante posteriormente. La buena sazn Mientras iba creciendo el negocio, trabajaba como jefa de cocina en el restaurante y en el Hospital Regional de Piura. Eso cambi el da en que una persona, despus de terminar su almuerzo, entr a la cocina y me felicit por el plato y la sazn del mismo; esta felicitacin me dio nimos y decid renunciar al hospital para dedicarme cada vez ms a La Isla. Con la idea de ofrecer ms variedad de platos a nuestros clientes, empezamos a realizar, cada cierto tiempo, experimentos culinarios para descubrir nuevas combinaciones y
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sabores. Esas sesiones especiales de cocina, nos han dado buenos resultados y los nuevos platos han gustado mucho a los clientes. Cada vez iba creciendo ms el negocio, as que mandamos a hacer ms mesas y sillas y contratar un segundo chef. Incluso tuvimos que ampliar el local derrumbando algunas paredes. Posteriormente adquirimos el terreno contiguo para continuar creciendo. Problemas hay en todas partes La falta de liquidez para invertir en el negocio, fue inicialmente un problema, sin embargo logramos solucionarlo mediante crditos obtenidos de la Caja Municipal de Piura, Banco del Trabajo y Banco de Crdito. El principal reto que tuvimos que enfrentar, fue el armonizar los intereses del personal con los intereses de la empresa. Pero nalmente, se remedi con un incentivo adicional. Como todo negocio tuvimos malas experiencias. Una de ellas fue cuando nos asociamos con personas que no eran de la familia. La otra fue al intentar participar en un negocio instalado en Lima. Tambin hubo momentos difciles por una informacin mal intencionada que se dio al pblico, pero que felizmente no consigui afectarnos. La importancia de un buen servicio Uno de los aspectos que siempre hemos tenido presente es trabajar en funcin de la satisfaccin del cliente. Para lograrlo, constantemente renovamos nuestro men para no aburrirlos. Adems, nos esforzamos para que el personal est capacitado y motivado, tanto en la preparacin de los alimentos como en la adecuada atencin al pblico. El rol que cumplen los meseros, quienes tienen el contacto directo con los clientes es muy importante. Parte de la calidad de servicio, es atender al cliente en el tiempo ms breve posible. Tarea difcil ya que nuestros platos son preparados en el instante que se solicitan, utilizando siempre productos frescos y de primera calidad. La preparacin de un plato toma en promedio menos de 15 minutos, dependiendo de cada receta. Uno de los que ms demora (hasta media hora) es el Mero a la Sal. Algunas veces hemos recibido quejas por la demora en la preparacin, pero les explicamos que los platos se hacen al momento porque todos nuestros productos son frescos. La mayora de nuestros clientes son de la parte norte del pas y de Lima, aunque tambin tenemos entre nuestros comensales a turistas mexicanos, ecuatorianos, italianos y de otros pases. Una buena seal es que la mayor parte de nuestros clientes nuevos nos visitan por recomendaciones de personas que ya degustaron en alguna oportunidad nuestros platos. Tres factores que contribuyeron al xito 1. Grado de innovacin: Desde muy temprano en la creacin del restaurante se busca sorprender a los clientes con nuevos platos y se realizan sesiones de experimentacin para la creacin de recetas innovadoras 2. Satisfaccin del cliente: A travs de la innovacin del men se busca delizar a los clientes frecuentes (no aburrirlos), pero tambin se hacen esfuerzos por cronometrar la preparacin de los platos y lograr una atencin ptima y rpida de los mismos; pues estaban conscientes que la mejor publicidad provena de las recomendaciones a terceros de los clientes satisfechos. 3. Nuevos locales: Dada la creciente demanda, se disea una estrategia de expansin geogrca, al instalar nuevos locales en la misma ciudad de Piura, en Sullana y en una de las playas cercanas durante los meses de verano. Obstculos y reconocimientos
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Todo negocio siempre tiene obstculos que superar. Creo que uno de los principales defectos es la falta de decisin y de perseverancia una vez que la idea de un negocio haya sido emprendida. Otros obstculos son: Falta de informacin al pequeo empresario para desarrollarse. Falta de apoyo nanciero adecuado para realizar las ideas empresariales. La legislacin tributaria es injusta para el desarrollo de las micros y pequeas empresas. Existencia de empresas informales que no tributan. En cuanto a las claves para el xito, adems de la calidad de nuestros productos, la buena sazn y la excelente atencin a nuestros clientes, hay que destacar la buena comunicacin, la organizacin, la coordinacin y la concentracin de las acciones necesarias para contribuir a la competitividad y reconocimiento en los mercados en que se participa. Respecto a esto ltimo, La Isla ha obtenido diversas distinciones. Nuestro mayor reconocimiento es haber conseguido durante tres aos consecutivos (1997, 1998 y 1999) el primer premio Merln de Oro con los platos Mero a la Isla, Langosta a la Reina y Mero en Salsa de Naranja. Tres dicultades enfrentadas 1. Alineacin de intereses: Uno de los retos fue compatibilizar los intereses del personal con los intereses de la empresa, para lo cual se cre un incentivo en funcin de los resultados alcanzados 2. Problemas de imagen: Hubo un intento de afectar la reputacin del restaurante lo que hubiese sido sumamente grave, pero se logr que no afectar la conanza y buena percepcin que tienen los clientes del local. 3. Problemas con socios: Se tuvo malas experiencias cuando se asociaron con personas que no eran de la familia, tanto en Piura, como en Talara; as como con un proyecto en Lima. Sin embargo, siguen evaluando oportunidades de este tipo. Multiplicacin de locales A medida que nuestro pblico iba creciendo, nos vimos en la necesidad de ampliar nuestros locales. Tenemos dos locales en la ciudad de Piura y un local en Sullana. Adems, en los meses de verano atendemos en el balneario de Coln. Desde un inicio hemos sido formales. Eso nos permiti dividir las utilidades cuando tenamos un slo establecimiento. Ahora cada uno de los hermanos ha abierto su propio restaurante y es el responsable de su administracin. Existe un apoyo constante entre todos nosotros, pero con independencia. Actualmente estamos haciendo los estudios de mercado para abrir un nuevo local en Lima, en la zona de San Isidro. Tambin hemos proyectado la instalacin de restaurantes en Chile y en Estados Unidos. Adems, tenemos una propuesta concreta de abrir un restaurante con socios norteamericanos. Nuestro objetivo es consolidarnos como una cadena de restaurantes que abarque tanto los principales destinos tursticos nacionales como varias ciudades en el extranjero
FORMATO
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ANALISIS DE CASO Caso: Restauran La Isla Integrantes del Equipo: 1. ________________________________ 2. ________________________________ 3. ________________________________ 4. ________________________________ 5. ________________________________ 6. ________________________________ 7. ________________________________
1. Identifique qu actitudes o habilidades nos permiten ubicar a la Familia de Mara Fiestas en ese perfil de Emprendedora ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2. De acuerdo a la teora estudiada sustente: cmo se presenta el espritu emprendedor y qu sugerencias le hara para seguir expandiendo el negocio ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3. Sustente qu relacin hubo entre el Liderazgo y la Creatividad desarrollada por la familia de Mara Fiestas ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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PARADIGMAS
Paradigma (palabra usada por Thomas Kuhn, en La Estructura de las Revoluciones Cientficas). Un paradigma es un conjunto de ideas o situaciones que reflejan algn tipo de peculiaridad.
El trabajo sobre paradigmas es un trabajo sobre las percepciones. Este proceso permite entender e incorporar el mundo que nos rodea y actuar a partir de determinada conformacin. Una visin unvoca de la realidad genera acciones mutiladas. Para un desarrollo dinmico, la organizacin y en especial sus lderes, necesitan mantener permanentemente abierto el canal de discusin y disear caminos de accin flexibles. La organizacin en s misma construye sus condiciones de vida, que le pueden otorgar flexibilidad y diversificacin para mantener su actividad en el entorno. Toda accin implementada es una apuesta en la medida que por cada camino elegido hay muchos otros rechazados. Basados en nuestros paradigmas "apostamos" a que el camino elegido es el que brindar los mejores resultados. Toda accin se establece a partir de haber imaginado situaciones futuras (escenarios). De todas maneras estas situaciones siempre van a estar sensibles a nueva informacin que desconocemos al momento de tomar las decisiones y seguramente van a cambiar las condiciones del contexto. En este sentido, el trabajo sobre los paradigmas que sustentan las decisiones procuran abrir el pensamiento (a modo de un abanico) para construir diferentes condiciones y darle vida a diferentes caminos posibles de accin evitando encapsular a la organizacin en un mundo tan simple como frgil. CONCEPTO O DEFINICIN: Un paradigma es una construccin conformada por muchos elementos (ideas, emociones, experiencias, actitudes), en definitiva un conjunto de percepciones aisladas que se transforman en un concepto que rige los movimientos de las personas y las organizaciones. Adems de los factores que surgen de la interaccin cotidiana, muchos de los elementos mencionados aparecen para cubrir la informacin ausente con la que nos encontramos cada vez que nos enfrentamos a cada decisin. Las percepciones definen la configuracin bsica, el eje de la relacin "lo que une a un lder con su gente". Los elementos que cierran esta estructura son sutilezas que pueden marcar grandes diferencias de percepcin y por lo tanto de accin. Las sutilezas van a determinar posiciones diferentes frente al contexto. Nuestro trabajo como lderes, procura revelar estas sutilezas para "desnaturalizar" las miradas de la realidad y generar paradigmas dctiles y operativos segn las condiciones del entorno. En resumen Paradigma significa "patrn o modelo". Los paradigmas son una serie de reglas y reglamentos que hacen dos cosas: a) Establecen lmites, en cierto sentido eso es lo que hace un patrn, nos marca ciertos lmites; b) Estas reglas y reglamentos nos explican como resolver exitosamente problemas que se nos presentan dentro de esos mismos lmites.
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CARACTERSTICAS Un concepto clave del trabajo de Kuhn (1962) es el de paradigma, este concepto tiene diversos aspectos o formas de comprenderlo. Un paradigma est formado bsicamente por un conjunto de supuestos muy generales sobre el mundo (ontologa del paradigma) y otro sobre la forma en que ste puede estudiarse (mtodos para acceder al conocimiento o epistemologa del paradigma). La parte metodolgica y la teora sustantiva del paradigma no estn entrelazadas de forma inseparable, ya que las teoras no apoyan siempre a las reglas asociadas al paradigma. Estos aspectos pueden resumirse en tres grandes grupos: a) Aspecto filosfico (metafsico) del paradigma, que proporciona la imagen del mundo y las creencias bsicas de los cientficos sobre lo que puede ser la realidad. b) Aspecto sociolgico del paradigma, referente a la parte institucional del mismo; esto es, a la estructura y las seas de identidad de la comunidad de cientficos seguidores del paradigma, as como las relaciones internas y externas de esta comunidad. c) Aspecto cientfico-tcnico del paradigma, relacionado con los problemas resueltos y las cuestiones explicadas por su utilizacin. EL EFECTO PARADIGMA Como resultado, lo que es perfectamente obvio para una persona con un paradigma, puede ser totalmente imperceptible para una persona con un paradigma diferente, este efecto paradigma es cierto para cualesquiera que haya sostenido reglas estrictas y normas en su vida por un buen tiempo. Los paradigmas actan como filtros que seleccionan los datos que llegan a la mente, aquellos datos que concuerdan con el paradigma utilizado son reconocidos fcilmente, lo que es ms, se ven este tipo de datos con gran claridad y comprensin. En trminos generales los paradigmas filtran nuestras experiencias, en todo momento observamos el mundo a travs de nuestros paradigmas, constantemente elegimos aquellos datos que se acomodan ms a nuestras normas y reglamentos tratando de ignorar el resto. Los paradigmas son tiles. Nos muestran qu es importante y qu no lo es. Nos ayudan a identificar problemas importantes y nos proveen las reglas que nos ayudarn a resolverlos. Enfocan nuestra atencin y eso es bueno. LA REGLA DEL RETORNO A CERO Cuando un paradigma cambia todo el mundo vuelve a cero, no importa cuan grande sea su mercado o cuan fuerte su reputacin, o cuan bueno sea el viejo paradigma, con el nuevo vuelven a cero, sus xitos pasados no garantizan absolutamente nada, cuando un paradigma cambia todos vuelven a cero, su pasado no garantiza nada en el futuro si las reglas cambian, ni los mejores relojeros del mundo pueden parar el tiempo. Si uno no es cuidadoso, su pasado triunfal puede obstaculizar su visin de futuro. Por ello, se debe estar abierto a nuevas ideas, estar dispuestos a explorar maneras distintas de hacer las cosas, porque slo con esa actitud se pueden mantener abiertas las puertas al futuro. El punto fundamental es que los paradigmas afectan dramticamente nuestros juicios y nuestros procesos de decisin al influenciar nuestras percepciones, y realmente creo que si queremos hacer juicios certeros acerca del futuro y anticiparlo con xito debemos ser capaces de reconocer nuestros paradigmas presentes y estar preparados para superarlos. Un paradigma es un arma de doble filo, por un lado, selecciona informacin que nos es familiar de forma precisa y detallada, pero por otro, deja de lado la
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informacin que no concuerda con l. Uno ve lo que espera ver, como los suizos, pero ver poco o nada cuando los datos no se ajusten al paradigma. LA PARLISIS PARADIGMTICA Los paradigmas, a veces, pueden convertirse en "el paradigma". En la nica manera de hacer algo y, entonces, cuando nos encontramos ante una idea alternativa, la rechazamos de plano. Esto puede llevarnos a un ingrato desorden, llamado "parlisis paradigmtica". La parlisis paradigmtica es una enfermedad mortal de certeza, es fcil contraerla y ha destruido a ms de una institucin (exactamente lo que pas con la industria relojera Suiza en 1968). Por ello, "Aquellos que dicen que no se puede hacer, no deben interponerse en el camino de los que lo estn haciendo". PIONEROS DE PARADIGMA. Son todos los adeptos al viejo paradigma que eligen adoptar un nuevo paradigma en sus comienzos. Deben ser muy valientes, porque la evidencia proporcionada por el nuevo paradigma no es suficiente para que ellos deban cambiar. La persona que adopta un nuevo paradigma en sus comienzos, generalmente debe hacerlo desafiando la evidencia proporcionada por las soluciones existentes, debe tener fe en que el nuevo paradigma tendr xito frente a los mltiples problemas que enfrentar sabiendo solamente que el viejo paradigma en ocasiones fall. Slo teniendo fe se puede tomar este tipo de decisin; la caracterstica de un autntico pionero de paradigmas es la valenta y la confianza en su propio juicio. La gente que crea nuevos paradigmas generalmente es fornea. No son miembros de la comunidad de los paradigmas establecidos, pueden ser jvenes o viejos, la edad no es importante; pero, lo que es evidente es que no estn comprometidos con los antiguos paradigmas y, por lo tanto, no tienen nada que perder creando los nuevos. Esto significa que, si desean encontrar nuevos paradigmas en su campo de trabajo deben mirar ms all del centro, hacia la periferia, porque casi siempre las nuevas reglas se escriben en los mrgenes, as empez XEROX, las computadoras Apple, el movimiento Feminista, todos en el margen. Actitudes y Paradigmas. Nuestras actitudes personales estn estrechamente relacionadas con los paradigmas; sin embargo, son stas, y no nuestros paradigmas, las que determinan nuestra voluntad de cambio. Las actitudes son una combinacin de nuestras personalidades y experiencias individuales que tambin evolucionan, pero a diferencia de los paradigmas, que son grupos de reglas, las actitudes son ms confusas y, por consiguiente, ms difciles de cambiar. Los paradigmas actan como filtros, en tanto que las actitudes colorean y matizan la forma de ver las cosas. En sentido literal, nuestras actitudes indican cmo utilizamos nuestros paradigmas. Por esta razn, cuando observamos el cambio, es necesario considerar las reglas que empleamos para comprender el mundo y las actitudes que hemos desarrollado a lo largo de la vida. Los paradigmas son comunes. Los encontramos en todos los aspectos de nuestras vidas ya sea en lo profesional, lo personal, lo espiritual o lo social.
Uno puede elegir cambiar sus reglas y reglamentos, los seres humanos no estamos programados genticamente para mirar al mundo de una sola manera.
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REFLEXION LA MAYONESA Y EL CAFE

Cuando las cosas en la vida parecen demasiado difciles, cuando 24 horas al da no son suficientes, recuerda el frasco de mayonesa y el caf. Un profesor delante de su clase de filosofa sin decir palabra tom un frasco grande y vaco de mayonesa y procedi a llenarlo con pelotas de golf. Luego le pregunt a sus estudiantes si el frasco estaba lleno. Los estudiantes estuvieron de acuerdo en decir que s. As que el profesor tom una caja llena de canicas y la vaci dentro del frasco de mayonesa. Las canicas llenaron los espacios vacos entre las pelotas de golf. El profesor volvi a preguntarle a los estudiantes si el frasco estaba lleno y ellos volvieron a decir que s. Luego el profesor tomo una caja con arena y la vaci dentro del frasco. Por supuesto, la arena llen todos los espacios vacos y el profesor pregunt nuevamente si el frasco estaba lleno. En esta ocasin los estudiantes respondieron con un "s!" unnime. El profesor enseguida agreg 2 tazas de caf al contenido del frasco y efectivamente llen todos los espacios vacos entre la arena. Los estudiantes rean en esta ocasin. Cuando la risa se apagaba, el profesor dijo: "Quiero que se den cuenta que este frasco representa la vida. Las pelotas de golf son las cosas importantes, como Dios, la familia, los hijos, la salud, los amigos, las cosas que te apasionan. Son cosas que an si todo lo dems lo perdiramos y slo stas quedaran, nuestras vidas an estaran llenas. Las canicas son las otras cosas que importan, como el trabajo, la casa, el auto, etc. La arena es todo lo dems, las pequeas cosas. "Si ponemos la arena en el frasco primero, no habr espacio para las canicas ni para la pelotas de golf. Lo mismo ocurre con la vida. Si gastamos todo nuestro tiempo y energa en las cosas pequeas, nunca tendremos lugar para las cosas realmente importantes. Presta atencin a las cosas que son cruciales para tu felicidad. Juega con tus hijos, tmate tiempo para asistir al doctor, ve con tu pareja a cenar, practica tu deporte o aficin favorita. Siempre habr tiempo para limpiar la casa y reparar la llave del agua. Ocpate de las pelotas de golf primero, de las cosas que realmente importan establece tus prioridades, el resto es slo arena. Uno de los estudiantes levant la mano y pregunt qu representaba el caf. El profesor sonri y dijo: "Qu bueno que lo preguntas! Slo es para demostrarles que no importa cun ocupada tu vida pueda parecer, siempre hay lugar para un par de tazas de caf con un amigo.
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Anlisis de Caso:
Chiflera EL AYABAQUINO El anzuelo de los chies result una buena ancla para No No Jimnez emigr de su tierra natal a los 13 aos. Sin embargo, en su recorrido nunca le falt el apoyo de parientes y paisanos, quienes siempre lo acompaaron en sus aventuras empresariales. l mismo nos cuenta: Nac en un pueblito que se llama Ollera, un pequeo casero de la provincia de Ayabaca. Siempre he considerado que el haber nacido ah, es el patrimonio ms grande que tengo. Sin embargo, a los 13 aos y slo con segundo ao de primaria, tuve que partir de mi Ayabaca querida. Mi primer destino fue Piura, pero no me qued mucho tiempo y continu mi viaje hacia la ciudad de San Ignacio, en Cajamarca. Una vez ah, con la ayuda de unos parientes y amigos piuranos, llegu a ser comerciante de arroz y caf. Trabajador, comerciante, empresario Paralelamente, en mi tiempo libre trabaj como pen agrcola. Ningn trabajo es malo para m, soy una persona humilde, pero no me amilano ante nada. Mi meta era formar un capital y, poco a poco, ir ampliando la compra de caf y arroz en cscara, para lo que deba ahorrar todo el dinero posible. En 1990, para enfrentar la gran crisis econmica, el nuevo gobierno puso en marcha una serie de medidas de ajuste, conocidas como paquetazo econmico. Eso implic un duro golpe para muchos comerciantes. Yo me qued sin capital. Slo me quedaron dos sacos de caf y dos de arroz. Requer toda mi fortaleza moral para salir adelante y as, de comerciante pas a ser empresario productor. De regreso a Piura En 1993 regres a Piura. Inicialmente me dediqu a la venta de refresco de forma ambulatoria. Al principio utilizaba baldes para almacenar el producto, pero con la idea de ampliar el negocio, implement un triciclo con todo lo necesario para la preparacinde todo tipo de jugos. Me fue tan bien que tena cinco trabajadores que me ayudaban con la venta. Era un trabajo difcil. Implicaba recorrer todo el Mercado Municipal vendiendo mi refresco y los policas municipales y empleados del mercado me sacaban del local por ser un vendedor informal. Entonces pens que era necesario tener un puesto dentro del mercado para la venta de jugos y comidas. Haba ahorrado, por lo que tena el dinero suciente para hacer realidad mi idea. Luego, gracias a los sobrantes de la cocina y juguera, me fue factible hacer una pequea granja de patos. De esta forma estaba aprovechando al mximo mis recursos y poco a poco los ingresos fueron creciendo. La especializacin en los chies Con las ganas de avanzar un poco ms, en el ao 1999 compr un perol y empec la produccin de chies en el puesto de comidas. Al principio no conoca bien el mercado, pero como nunca descuid la calidad del producto, mis chies tenan mucha acogida. La gente empez a comprar chies para venderlos en las bodegas, incluso, las madres los compraban para la lonchera que sus hijos llevaban al colegio. Como tena tantos clientes, ampli los mostradores de venta y me dediqu exclusivamente al comercio de chies. Hoy la produccin se ha duplicado, de los 500 o 1 000 pltanos que procesaba diariamente, he pasado a procesar 2 000. Al principio los chies se vendan a S/. 12 el kilo, pero para hacerle frente a la competencia, baj el
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precio a S/. 8. El tener un precio menor en el mercado es una de las estrategias de mi negocio junto con dar una yapa por cada compra. Estas estrategias me han hecho conocido y mis ventas se han incrementado regularmente. Un hecho importante fue cuando tuve que formalizar mi negocio. Lo hice principalmente por que los intermediarios de compra me exigan boleta de venta. Adems era necesario para obtener un prstamo bancario. Fue en ese momento en que tuve que escoger un nombre para mi empresa. Pensando en mis paisanos que acostumbraban a comprar mis chies, opt por Chie el Ayabaquino. Claves del inicio del negocio Existe una constante inquietud del Sr. Jimnez por hacer negocios. Participa en diferentes actividades, principalmente ligadas al agro, hasta que llega a la ciudad de Piura y se dedica a la venta ambulatoria de refrescos en el mercado municipal. Desde entonces contina constantemente reinventando su negocio principal e iniciando nuevos. A partir de la venta de refrescos, el Sr. Jimnez decide instalar un restaurante en un puesto del mercado y, adems, crea una granja de patos con los deshechos de la juguera y la comida. Reposicionamiento desde los chies: Sin embargo, la integracin de la cadena productiva del restaurante es abandonada ante el atractivo de un solo producto: los chies, tradicionales de la zona y con alta demanda. Esto demuestra que la especializacin trae tambin eciencia y un posicionamiento denido. El puesto en el mercado pasa a ser una tienda de chies, que en su calidad de pr oducto anzuelo, permite adems la venta de otros productos procesados como chies de camote y de papa, papas al hilo, algarrobina, natillas y jaleas. Factores que contribuyeron al xito El Sr. No se caracteriza por estar centrado en el cliente. Una vez reconocido el potencial del producto, busca agresivamente captar y mantener a los clientes a travs de las siguientes estrategias: una muy buena calidad del producto (ste se prueba en la tienda al momento de la compra); menor precio que el de la competencia y la yapa, es decir, una pequea cantidad adicional por cada compra. A partir de que la gente empieza a llevar los chies para venderlos en bodegas en varias partes de Piura, El Ayabaquino promueve la conformacin de esa red de distribucin adicional a su puesto inicial en el mercado. Un factor importante, que se aprovech gracias al programa Per Emprendedor, fue el ahorro en el costo de energa al utilizar carbn de piedra como combustible en cocinas industriales, logrando una mayor eciencia productiva respecto a la competencia. El esfuerzo de crecer Enfrent muchos problemas en el camino, pero aprend que la perseverancia siempre trae buenos resultados. Los peruanos tenemos muchos obstculos. El ms difcil fue el obtener la licencia municipal, ya que exigen demasiados requisitos. Como muchos empresarios, me he cado varias veces, pero he logrado salir adelante. Siempre he credo que hay que estar preparados para vencer cualquier obstculo que se presente. Recuerdo que una de las pocas ms difciles que enfrent, fue en el ao 2003, cuando la municipalidad nos sac del mercado y nos reubic en la zona industrial. Adaptarme al nuevo local fue difcil, pero gracias al Ministerio de Trabajo y su programa Per Emprendedor, recib capacitacin que me sirvi para mejorar el negocio.
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Fue la primera vez que reciba apoyo del Estado. Dentro de estos programas de apoyo a los pequeos empresarios, se logr la instalacin de dos cocinas industriales a carbn de piedra. Esto ha hecho que ahorre en combustible y me ha permitido continuar en el mercado, pues es difcil competir con las altas tasas de informalidad existente. La competencia informal vende a S/. 6 el kilo, pero carecen de registro sanitario e industrial, as como del sello Cmprale al Per que tienen mis productos. Y una nueva diversicacin El chie es un anzuelo que permite vender otros productos. Por eso he diversicado mi produccin y ahora vendo chie de camote, papa en hojuela, papa al hilo; adems de algarrobina, polimiel, alpomiel, natillas, manjar blanco, etc. Como empresario, mi sueo es exportar chies. Actualmente lo hago, pero en cantidades mnimas. Si bien tengo una capacidad de produccin como llenar un container, quisiera modernizar la empresa con maquinaria de punta y as aumentar sostenidamente la produccin. Creo que la clave del xito es conar en nosotros mismos y ser optimistas. Para hacer empresa, no es necesario tener un montn de capital, la riqueza de los pases no es el oro ni el petrleo, es el hombre. Entre los seres humanos no debe existir la palabra no puedo, porque creo que es el virus de la mediocridad. Ahora tengo nuevamente un restaurante y quiero hacer un hotel. Mientras lo logro, he abierto dos nuevas sucursales en el centro de Piura.
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FORMATO ANALISIS DE CASO Caso: El Ayabaquino Integrantes del Equipo: 8. ________________________________ 9. ________________________________ 10. ________________________________ 11. ________________________________ 12. ________________________________ 13. ________________________________ 14. ________________________________
Segn los datos presentados, responda: 1.- Segn la Teorade Espritu Emprendedor qu caractersticas identifica en el Sr. No. Sustente su respuesta.
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2.- identifique los siguientes conceptos en la experiencia del Sr. No. Recuerde sustentar su respuesta: a) Efecto Paradigma _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________ b) Paradigma _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________ c) Regla retorno a cero _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________ d) Pionero de Paradigma _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _________________________________________________________________
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BIBLIOGRAFA
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ANEXOS
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TEST 1
ACTITUDES Y HABILIDADES DEL SER CREATIVO
Identifique el nivel del logro alcanzado en cada una de las habilidades o actitudes del ser creativo descritas. Al marcar 1 estar representando el nivel bajo, 2 regular y 3 alto.
ACTITUDES Y HABILIDADES Apertura Conciencia creativa Alerta Convergencia Curiosidad Deseo Determinacin Divergencia Entusiasmo Fantasa Flexibilidad Fluidez Genio Humor Imaginacin Inconformismo Ingenio Inters Intuicin Invencin Innovacin Integracin Motivacin intrnseca Originalidad Optimismo Perseverancia Pertinencia Riesgo Talento Tolerancia
Fortalezas de mi ser creativo a. b. c. d.
No existe un perfil ideal de la persona creativa, no obstante se ha agrupado ciertas actitudes y habilidades del ser creativo que podran ayudar a reconocer su perfil. Apertura:
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Inicia una nueva experiencia en cualquier momento, renace en cada comienzo y descubre sentimientos nuevos. No emite juicios hasta encontrarse en pleno desarrollo de la experiencia. Facilita el arranque, tiende a comprender ideologas y posturas diferentes de las que l sostiene, abierto a las nuevas ideas. Alerta: Advierte seales que indican la presencia de una oportunidad para crear. Es sensible ante los problemas, no los pospone, los asume responsablemente, es observador y sabe escuchar. Conciencia creativa: Reconoce cun favorable o desfavorable es su disposicin para crear en cada reto que se le presenta. Es consciente respecto de lo que piensa, siente y hace. Es consciente de su actitud y de los valores que conlleva cada una de sus creaciones, trata de llevar sus ideas a la prctica. Convergencia Dirige los pensamientos hacia un objetivo, idea o accin, integra ideas hasta crear una propuesta coherente y consistente, en forma semejante al proceso por el cual la luz roja, la verde y la azul se integran en luz blanca, orienta los caminos hasta que confluya en un mismo lugar. Curiosidad: Ve las cosas como si nunca las hubiera visto, escarba, se aproxima y se aleja, es capaz de ver lo familiar de una manera extraa o diferente. En lo simple descubre la complejidad, investiga, rebusca y pregunta, experimenta sensaciones e indaga en sus percepciones. Deseo: Conduce con satisfaccin su voluntad hacia el conocimiento, reconoce los impulsos que lo acercan a sus metas y las fuentes de inspiracin, anhela y aspira con fuerte apetito, respeta sus deseos y persiste en ellos. Determinacin: Una vez que ha tomado una decisin, no retrocede, resuelve con osada y valor, sean cuales fueran los obstculos que encuentre en el camino. Tolera los cambios y ajustes necesarios para llegar al objetivo final, escoge la mejor idea y reconoce los beneficios de la decisin. Divergencia: A partir de un estimulo, irradia una serie de ideas por asociacin, dispersin y disonancia, tal como un rayo de sol expande su luz a diferentes puntos. Busca en los dems diversas opiniones o pareceres, ante un problema visualiza mltiples alternativas de accin. Entusiasmo: Se alinea fervorosamente a una causa o empeo, demuestra su compromiso y pasin en la ejecucin de una idea, los pequeos logros lo inspiran y le exaltan el nimo, se siente satisfecho por lo que hace. Es fuente de inspiracin para los dems. Invencin: Encuentra o descubre algo y a partir de ah desarrolla una idea, integra diversos elementos descubiertos a lo largo de la historia y da origen a una nueva convencin. Innovacin: Aporta algo nuevo, realiza cambios y modificaciones novedosas, segn algunos, la diferencia entre creatividad e innovacin es que la primera es abstracta, meramente conceptual, pues se queda en el terreno de las ideas, mientras que la segunda es concreta y prctica.
Integracin: Busca la complementariedad de los estilos de pensamiento y trabajo de distintas personas, reconoce su estilo y aporte personal. Reconoce el potencial creador de un equipo, facilita la identificacin de los miembros de un equipo a travs de una bsqueda intensa de ideas y estrategias de solucin para los problemas e inquietudes.
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Originalidad: Busca la singularidad, se aleja de las imitaciones, copias o estereotipos, establece distancia entre lo ya creado y lo relativo a l. Origina una nueva cadena, generadora a su vez de nuevas ideas. Sus creaciones poseen caractersticas peculiares, distancia y calidad. Optimismo: Tiene tendencia a ver y juzgar las cosas en su aspecto ms favorable, pone todo de su parte para que lo positivo supere a lo negativo, parte del optimo personal para promover el ptimo de los dems. Talento: Posee desde su primera infancia, una especial aptitud intelectual, una capacidad natural para realizar ciertas cosas, sobre la dote intelectual especial que posee, sigue desarrollando diferentes habilidades. Tolerancia: Esta permanentemente dispuesto a admitir en los dems su manera de ser, de obrar o de pensar, distinta de la suya propia. Posee capacidad para dominar sus actos ante condiciones adversas, se adapta ante situaciones que se oponen a sus propsitos, resiste con equilibrio a las frustraciones y mantiene el control de sus emociones o impulsos. Fantasa: Produce mentalmente formas inexistentes, crea microcosmos, orgnicos y los mantiene en el terreno de lo irreal, la representacin de la fantasa es la recreacin de lo imposible en imgenes ilusorias. Flexibilidad: Posee estructura flexible y abierta y permite modificaciones y adaptaciones segn las circunstancias lo requieran, es maleable y dcil para adaptarse durante los procesos, moviliza sus pensamientos, los cuestiona, los transforma y modifica a medida que aprende, acepta la diversidad de puntos de vista, acepta los cambios. Fluidez: Produce muchas ideas en forma continua, deja que las ideas fluyan y establezcan asociaciones en forma natural, busca riqueza y variabilidad de ideas, en sentido metafrico, las ideas fluyen en l, como la sangre corre por sus venas. Genio: Su ndole es ser engendrador de ideas, slo en una poca posterior, este nombre pas a significar una supuesta superioridad innata y gratuita de la inteligencia, se le atribuye ingenio y sabidura. Humor: Rompe con la convencin al mostrar lo ridculo, lo simple, se re de s mismo y de las contradicciones del ser humano, sabe contemplar la vida desde otra perspectiva, a partir del humor, descubre la falta de lgica, la rigidez, la ceguera mental y la intolerancia, es agudo y jovial, crea a partir de la ruptura con lo cotidiano. Imaginacin: Representa mentalmente aquello que recuerda o incluso lo que nunca ha sido captado por sus sentidos, puede combinar simultanea o sucesivamente imgenes en serie que no representan nada real o existente, juega con libertad para combinar experiencias personales, altera tiempos, espacios, personajes, motivos, etc. No teme a lo desconocido. Inconformismo: Cuestiona lo que comnmente nadie se atreve a cuestionar, reconoce la necesidad del cambio para mejorar y avanzar, es sensible frente a los problemas y busca estrategias para resolverlos, no se detiene en la bsqueda.
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Ingenio: Utiliza con facilidad todos sus recursos personales para inventar objetos o ideas con prontitud, posee conocimiento, talento y gracia respecto de las cosas que maneja, tiene maa para conseguir o ejecutar algo. Crea mecanismos y artificios para mantener el funcionamiento de los procesos, posee lucidez y agudeza para reemplazar, modificar, economizar y optimizar. Inters: Reconoce el valor intrnseco que las ideas o proyectos en s tienen para l, posee claridad acerca de la inclinacin de su nimo hacia una persona o cosa que lo conmueve, se siente atrado por estmulos nuevos. Reconoce las necesidades de carcter colectivo en el orden moral o en el material. Intuicin: Posee la sensacin de conocer algo de inmediato, tiene visiones amplias, aunque stas no puedan ser descritas al detalle, se anticipa a los hechos, visualiza finales de procesos recientemente emprendidos.
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PAUTAS PARA EL DESARROLLO DE LOS TRABAJOS POR ENCARGO
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GUA PARA LA PRESENTACIN DE IDEAS DE NEGOCIO

Los alumnos debern formular individualmente 2 3 ideas de negocio, que sern presentadas a su profesor o profesora para una primera evaluacin. A continuacin discutirn en equipos la viabilidad y factibilidad de las ideas que han sido aprobadas. Son los equipos los que decidirn cul idea se trabajar colectivamente a lo largo del semestre siguiendo las indicaciones, por equipos conformados por 4 estudiantes como mximo. Las ideas seleccionadas de cada seccin, participarn en la Feria de Liderazgo y Creatividad que se realizar en la semana 13 del semestre.
ESTRUCTURA DE PRESENTACION DEL PROYECTO 1. DATOS GENERALES 1.1 - De los miembros del Grupo de Emprendedores Completar un cuadro con los datos de cada uno de los emprendedores participantes del proyecto. 1.3 Aula y seccin 2. DENOMINACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO La denominacin es la referencia e identificacin de la Idea de Negocio. La misma debe expresar en forma sinttica y comprensible el contenido de sta. 3. IDENTIFICAR SI ES PRODUCTO O SERVICIO Debe hacerse referencia al servicio o producto que se pretende desarrollar, 4. PRESENTACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO 4.1 Descripcin Desarrollar sintticamente las caractersticas sobresalientes del emprendimiento, las principales actividades que debern desarrollarse, la forma en que sern llevadas a cabo y los plazos de ejecucin de las mismas. Presentar toda otra informacin relevante que permita tener una idea acabada de las caractersticas del emprendimiento y de la forma en que se llevar a cabo el mismo. 4.2 Objetivos Describir cules son los objetivos que se persiguen con este emprendimiento. 4.3 Oportunidades que significa Describir sintticamente las oportunidades tcnicas y/o comerciales existentes en el medio que acrecientan el atractivo general de esta Idea deNegocio. 4.4 Desarrollo actual Responder en cul de los siguientes estados se encuentra actualmente laIdea de Negocio: esbozo conceptual, proyecto formulado, realizacin de prototipos, realizacin de pruebas pilotos, realizacin de preproducciones, otros. Explicar en qu mbito se desarroll la Idea de Negocio, con qu contactos, apoyos y/o tutoras, y los aspectos salientes realizados hasta el momento. 5. ASPECTOS DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS Y DE LA PRODUCCIN DE LOS MISMOS Completar para cada uno de los productos/servicios involucrados en la Idea de Negocio los siguientes aspectos. 5.1 Caractersticas tcnicas de los productos/servicios Describir las caractersticas tcnicas del producto/servicio. Describir cules son sus especificaciones, funciones, cualidades, usos y aplicaciones. En caso de ser posible acompaar la descripcin tcnica con esquemas, figuras, fotos y/o muestras del producto. 5.2 Caractersticas tecnolgicas de los productos/servicios Indicar qu conocimientos tcnicos sern necesarios implementar en el proceso productivo, su grado de dificultad y la capacidad del Grupo deEmprendedores o de la Empresa en estos aspectos. Se encuentra a disposicin la tecnologa necesaria para elaborar sus productos y/o prestar sus servicios? En caso de respuesta negativa, La tecnologa necesaria est disponible en el pas o en el exterior? Su acceso es libre o restringido?
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Describir el estado del arte de la tecnologa necesaria para elaborar sus productos y/o prestar sus servicios. Determinar si se trata de una innovacin local, regional, nacional o internacional. Explicar las ventajas o desventajas que la tecnologa escogida presenta sobre otras existentes. Con respecto a Patentes de Invencin o Modelos de Registro de Utilidad, Se encuentra el producto patentado o registrado en nuestro pas? Y en exterior? Tiene conocimiento de productos similares actualmente patentados o registrados? 5.3 Descripcin de los procesos productivos Describir las diferentes etapas de los procesos productivos y diferenciar las que se realizarn en forma directa y las que sern tercerizadas. Adjuntar un bosquejo del diagrama del proceso. 5.4 Descripcin de las materias primas Describir las materias primas que utilizar en los procesos productivos. Responda si las mismas estn disponibles en el mercado nacional o deben ser importadas (en este caso detalle de dnde pueden importarse y a travs de que medio), si son estndar o deben ser especficamente desarrolladas y si hay uno o varios proveedores. Estimar el volumen de materia prima necesaria por unidad de producto. 5.5 Descripcin de los subproductos, desechos y/o residuos que se generan durante los procesos productivos Describir cules son los subproductos, desechos y/o residuos que se generarn durante los procesos productivos. Indicar en cada caso el destino y/o tratamiento de los mismos con el objetivo de respetar las normas vigentes en la materia. Describir, en caso de ser necesario, los riesgos para las personas, los bienes y el medio ambiente implcitos en los procesos productivos. Indicar los recaudos contemplados o que debern contemplarse en las diferentes etapas de la produccin. 6. ASPECTOS DE MERCADO 6.1 Determinacin del Mercado Definir las caractersticas del Mercado. Identificar y caracterizar los diferentes segmentos. Mencionar que segmentos se piensan atender y por qu. Responder si el Mercado es estable. De no ser as, Se encuentra en crecimiento o decrecimiento?Estimar el tamao del Mercado y el volumen de ventas en unidades. 6.2 Descripcin de los clientes Describir los rasgos esenciales de los clientes que forman los segmentos del Mercado elegidos. Se trata de consumidores particulares, empresas, la administracin pblica u otras instituciones? En caso de ser consumidores particulares sus principales clientes, determinar las caractersticas principales de los mismos como ser: edad, sexo, nivel socioeconmico, etc. Si fueran empresas sus principales clientes, determinar si los productos/servicios estn orientados a un sector empresarial en particular o a varios sectores. Identificar el rubro a los que se dedican ests empresas. 6.3 Descripcin de la competencia Determinar quienes son sus competidos y por qu. Describir las caractersticas esenciales de los mismos. Mencionar en forma sinttica como es la calidad del producto/servicio, el precio de los mismos, la calificacin de su personal y el servicio posventa que sus competidos ofrecen a sus clientes. Mencionar la estrategia que los emprendedores adoptarn para fortalecer la posicin de sus productos/servicios dentro del Mercado. 7. GENERALES 7.1 Infraestructura y Servicios Describir los requerimientos de infraestructura necesarios y las caractersticas de los mismos. Describir los servicios, insumos y/o utilidades necesarios y las cantidades de referencia. 7.2 Maquinaria, equipamiento y herramientas Describir la maquinaria, el equipamiento y las herramientas necesarias para la elaboracin de sus productos y/o prestacin de sus servicios. Identificar los cargos que componen la Empresa o el Grupo Emprendedor (segn corresponda). Describir las funciones y tareas que realiza el titular de cada uno de estos cargos. Describir cules son sus capacidades y cul es su dedicacin. Presentar un organigrama de la estructura de cargos. Especificar la relacin que se establece entre los diversos actores. 7.3 Impacto econmico y social
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Describir cules sern las consecuencias econmicas y sociales que pueden derivarse como consecuencia del xito de este emprendimiento. Detallar beneficios para los consumidores, para la sociedad, para el medio ambiente, para el sector industrial, que vayan ms all de la rentabilidad delnegocio. 8. ASPECTOS ECONMICOS-FINANCIEROS 8.1 Detalle de los Costos Estructurales Describir los costos fijos (alquileres, servicios de energa, agua, gas, comunicaciones e Internet, personal, material de oficina, otros) para los prximos dos aos y determinar el monto de cada uno de ellos. 8.2 Origen de la financiacin Detallar el origen de las fuentes de financiacin y los montos previstos. Diferenciar entre recursos propios, prstamos, subsidios y otras fuentes. 8.3 Proyeccin de ventas Estimar la proyeccin de ventas de unidades de los productos/servicios para los prximos dos aos. Especificar en qu parmetros se basan los emprendedores para realizar esta estimacin. 8.4 Detalle de los Costos Proporcionales Para el caso de elaboracin de productos, describir los costos previstos de produccin. Especificar el costo de la materia prima, de la mano de obra directa, de los servicios y de las mquinas y herramientas necesarias para la produccin. Para el caso de servicios, indicar los costos que implicar cada unidad de servicio ofrecida. Describir los gastos de comercializacin que surgen de aplicar la poltica de la Empresa en este sentido. Especificar el costo de publicidad y promocin, comisiones por venta, transporte, etc. 8.5 Precios de los productos/servicios Establecer el precio que tendrn los productos/servicios. Especificar en que parmetros se basan los emprendedores para fijar el precio de sus productos/servicios. Describir brevemente su poltica de precios. 8.6 Proyeccin de ingresos por ventas Calcular en base a la estimacin de ventas y al precio establecido para sus productos/servicios los ingresos que se generarn en los prximos dos aos. Incluir la participacin porcentual de cada uno de los productos/servicios dentro del total de los ingresos por ventas proyectados. 9. ANLISIS DE VENTAJAS Y BENEFICIOS DE SU IDEA DE NEGOCIO Enumerar las fortalezas y debilidades propias del emprendimiento. Enumerar las oportunidades y amenazas externas al emprendimiento que pueden condicionar los resultados que se alcance
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Ficha para trabajar una idea emprendedora

1. Nombre del producto o servicio _________________________________________________________________ 2. Describir de que se trata la idea de negocio __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3. Grafica cmo sera el producto o servicio
4. El servicio o producto responde a alguna necesidad __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5. Existe competencia para tu producto o servicio y en que se diferencia __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 6. Que aspectos positivos o beneficios presenta el producto o servicio __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
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GUA PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN EN PYMES DEL SECTOR TEXTIL
I. Introduccin En esta seccin el equipo debe indicar las razones por las cuales decidieron seleccionar la pyme a investigar y que resultados esperan demostrar al trmino de su trabajo. II. Descripcin de la empresa Nombre de la pyme (razn social) Ubicacin (Direccin y croquis de ubicacin) Giro de la pyme Fecha de inicio de operaciones (3 aos de antigedad) y RUC Nmero de trabajadores Nombre del dueo de la empresa (Lder o jefe a entrevistar) Nombre y telfono de contacto Organigrama de la pyme investigada.
III. Concepcin de la idea de negocio IV. Cmo surgi la idea de negocio? La pyme ha fijado su visin y misin? Tiempo que tom concretar la idea e implementarla Disearon un plan de negocio?: estudio de mercado, tcnico y financiero (proyeccin de ventas al inicio).Si no lo hicieron cmo se inici la pyme? Cules fueron los principales problemas que tuvo que enfrentar como empresario para lograr ser una pyme estable? Principales fuentes de financiamiento. Gestin del liderazgo A. Anlisis del Lder (entrevista al dueo de la pyme) Es un lder o un gerente? Sustente. Estilo de liderazgo y tipo de lder sustentar a travs de los resultados de la aplicacin de una entrevista cul es el estilo de liderazgo que ejerce generalmente al dirigir a sus seguidores. Cualidades y valores que el lder busca en sus seguidores. Por qu? Funciones del lder y tipo de Lder de acuerdo a los nuevos enfoques de liderazgo mencionar cules son las funciones de Lder que desarrolla durante su gestin. Mencionar situaciones vivnciales que sustenten dicha informacin. B. Anlisis de los seguidores (encuestar y entrevistar a todo el personal) Tipo de Lder de acuerdo a los nuevos enfoques Estilo de liderazgo del lder colocar el punto de vista de cada encuestado y que sustenten con algn hecho vivencial su respuesta. Cualidades personales del seguidor preguntar a los entrevistados por qu creen que fueron elegidos para formar parte de la pyme.
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V.
C. Evaluacin del trabajo en equipo Equipo o Grupo?, Roles de equipo? Sustentar con hechos vivnciales. Estrategias de integracin mencionar las estrategias que aplica el lder para integrar a los seguidores. Estrategias de motivacin mencionar las estrategias que aplica el lder para motivar a sus seguidores. El lder utiliza herramientas de gestin: Coaching y Empowerment?. Sustentar con hechos vivnciales. Clima Laboral incluir comentarios acerca del clima laboral de la pyme. Gestin Empresarial Analizar: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la pyme Cuenta el negocio con procedimientos escritos y conocidos por todo el personal? Se trabaja en funcin a objetivos? Sustente. Se hace seguimiento a los logros? Cmo? Pertenece a un gremio? por qu? Tiene alianzas estratgicas? cules? Se han hecho cambios innovadores en el negocio? cules? qu dificultades ha tenido al implementarlas? les ha dado resultados? Sustente Conclusiones generales
VI.
Emita su conclusin acerca de: a. la concepcin de la idea del negocio. b. la gestin del liderazgo en la pyme. c. la gestin empresarial.
VII. Recomendaciones sobre la pyme investigada VIII. Sugerir cambios al Gerente o Lder entrevistado. Sugerir algunas acciones para mejorar su desempeo y potenciar sus habilidades de liderazgo. Sugerir que tcnicas de motivacin e integracin implementaran para mejorar el desempeo del personal. Cambios de mejora aplicables a la gestin empresarial. Sustente.
Evaluacin del equipo de investigacin a) Liderazgo. (Cmo se ejerci el liderazgo en el equipo y exponga cul fue el estilo predominante). Hacer comentarios finales, haciendo nfasis en lo que se ha podido aprender de la experiencia b) Trabajo en Equipo. (Seale y explique las estrategias utilizadas para lograr la sinergia). Explicar cules fueron los principales errores cometidos, as como las fallas de trabajo que surgieron en el desarrollo de la investigacin c) Comunicaciones. (Explique las tcnicas utilizadas por el equipo para lograr la eficiencia en la comunicacin interpersonal). d) Como miembro del equipo: (cada integrante debe desarrollar esta parte) Explicar cul fue su contribucin ms importante que aport significativamente al xito de la investigacin.
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IX.
Anexos (de carcter obligatorio para la validez del informe final y sustentacin respectiva)
a. Carta de presentacin a la pyme con sello y firma de recepcin b. Cronograma de visitas registrada y visada por la pyme (mnimo 8 visitas) c. Constancia emitida por la pyme donde certifique el trabajo realizado por cada uno de los integrantes del equipo. d. Fotos del equipo de trabajo en la pyme interactuando con el lder y los seguidores donde se aprecie los procesos solicitados e. Videos de los procedimientos de la pyme f. Encuestas aplicadas (anexar todos los formatos y tabulacin con graficas respectiva) g. Entrevistas aplicadas (anexar los audios) h. Otras evidencias que acrediten su visita a la empresa al momento de la sustentacin como artculos de Marchandaicing.
Consideraciones para los equipos:

La pyme a investigar deber tener 3 aos de antigedad, legalmente registrada y mnimo de empleados laborando 6. (no incluye al dueo) Nmero de integrantes por equipo: mximo 4 Para la entrega del avance del trabajo de investigacin el equipo deber estar completo, en caso de incumplimiento el equipo no tendr otra oportunidad y quedar fuera de la evaluacin del trabajo de investigacin, perdiendo su calificacin en la evaluacin continua. Se tomar encuenta la presentacin creativa de los trabajos de investigacin y especificaciones tcnicas. El informe deber presentarse en un archivo impreso y electrnico (CD) el cual contendr todo el informe y las diapositivas de su sustentacin. Cada equipo se asignar un nombre, el cual debe ser positivo e inspirador. Se adjuntar al informe final todos los anexos para la validez del mismo. En la etapa de monitoreo se presentar un avances, siendo debidamente sustentado en horario especial de acuerdo a cronograma presentado por la coordinacin de la asignatura, cada avance es prerrequisito para seguir, en caso de fallar en la sustentacin se le dar una segunda oportunidad, de reiterar en la falla el equipo quedar eliminado del trabajo. Los miembros del equipo tienen la potestad de ir eliminando integrantes que no garanticen responsabilidad e involucramiento con el trabajo de investigacin. Para el sorteo de los turnos de sustentacin, el equipo deber estar completo en caso de presentar bajas los integrantes ausentes quedaran fuera de oportunidad para sustentar sin lugar a justificacin acreditndose solo la nota del informe del trabajo. Cada equipo tendr 15 minutos para sustentar y 10 de preguntas para su trabajo de investigacin, las personas a sustentar sern dos integrantes del equipo escogidos al azar por el jurado evaluador, el resto del equipo respondern las preguntas que se generen. Queda prohibido el uso de papeles en mano como medio de ayuda. Equipo que no se presente en el turno y horario asignado para su sustentacin no tendr opcin a ser evaluado en otra fecha, por lo cual solo se promediar la nota del informe del trabajo de investigacin. Los equipos de trabajo que presente problemas de facilidad de acceso a la pyme podr hacer cambios de la misma hasta una semana antes de la fecha de presentacin del avance, luego no se aceptaran cambios por ningn motivo. Las cartas de presentacin para las pymes se firmaran por la coordinacin de la asignatura hasta una semana antes de la entrega del primer avance, pasada la fecha no se firmara ningn documento. Todos los equipos debern manejar un archivo de la documentacin recopilada en la pyme por triplicado, ningn docente esta obligado a facilitar archivos ya presentados. La coordinacin de la asignatura y el docente responsable de aula estn en la potestad de tachar alguna pyme elegida que consider no oportuna para el desarrollo del trabajo de investigacin, que atenten contra la moral o fines del trabajo de investigacin.
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El jurado evaluador tiene la potestad de dar por concluida la sustentacin si durante la misma o en el momento de las preguntas algn integrante del equipo presenta conductas agresivas, siendo el equipo calificado con la nota mnima desaprobatoria.
Santa Anita, 01 de Marzo de 2007
MODELO
Seor Xyz Gerente General Pyme ABCD S.A. Presente.De mi mayor consideracin Es grato poderlos saludar a nombre de la Universidad de San Martn de Porres, Unidad Acadmica de Estudios Generales Asignatura de Liderazgo y Creatividad, rea de gestin, segundo ciclo de formacin. La presente tiene por finalidad pedirle su aprobacin en cuanto permita a nuestros alumnos desarrollar su trabajo de investigacin sobre Liderazgo empresarial en su digna Organizacin, el trabajo consiste en hacer un seguimiento sobre gestin de liderazgo, asertividad y manejo de conflictos, anlisis FODA, herramientas de gestin, plan de negocio, clima laboral, entre otros aspectos, el trabajo de investigacin demandar un promedio de diez visitas en las que ellos puedan interactuar con usted y sus empleados a fin de poder arribar a conclusiones entre la teora enseada y la vida empresarial. Por tal motivo y conocedores de su espritu humanista pedimos les brinde las facilidades del caso a los siguientes alumnos que presento: Apellidos y nombre Apellidos y nombre Apellidos y nombre Cdigo Cdigo Cdigo Escuela Prof. Escuela Prof. Escuela Prof.
Sin otro particular y reiterndole nuestro agradecimiento por el apoyo en bien de la mejora continua de nuestros futuros profesionales me despido de usted expresando nuestra mayor consideracin y desendole xitos futuros por la labor que vienen desarrollando en bien de nuestra sociedad empresarial.
Atentamente,
Profesor(a) responsable
Delegado de Equipo
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BANCO DE PREGUNTAS TRABAJO DE INVESTIGACIN

1. El personal siente que puede tomar decisiones y solucionar problemas sin consultar con sus superiores 2. Se pone nfasis en las responsabilidades personales 3. El personal siente que la empresa establece metas que son un reto para el. 4. Existe el sentimiento entre el personal de que las cosas estn bien organizadas 5. El personal percibe que las metas estn definidas con claridad suficiente, en lugar de ser confusas 6. La institucin esta bien organizada, tiene metas definidas con claridad 7. La amabilidad es una norma de valor de la empresa 8. El personal confa los unos a los otros y se ofrecen apoyo 9. Existe el sentimiento de que prevalecen las buenas relaciones en el ambiente laboral 10. La cordialidad y la comunicacin son caractersticas de la institucin 11. El personal se siente en la libertad de asumir funciones de liderazgo 12. Existe un ambiente de apertura al cambio 13. Los niveles de comunicacin son buenos 14. Existe la delegacin de responsabilidades 15. La planificacin y los resultados son vistos en equipo 16. Se percibe un ambiente de productividad y optimizacin del tiempo 17. La capacitacin y superacin profesional y personal es adecuada 18. Comparten y se identifican con la visin y misin de la institucin 19. Se percibe la imagen de un personal colaborador, cooperador y motivado 20. Sienten que hay muchas restricciones impuestas por la gerencia 21. Piensa que hay muchas normas y procedimientos a las que debe adecuarse en lugar de poder hacer el trabajo como ud. Considera conveniente 22. Es la conformidad una caracterstica de la institucin 23. Las normas ponen nfasis en el buen desempeo y en la produccin destacada 24. Toda actividad se estructura a travs de normas 25. Existe flexibilidad para la aplicacin de normas 26. El personal siente que se les reconoce el trabajo bien hecho 27. Se les recompensa por los logros en lugar de ignorarlos, criticarlos o castigarlos 28. Existe por parte de los miembros disposicin para aceptar el liderazgo y la direccin de los mas calificados 29. Los miembros se sienten en libertad de asumir funciones de liderazgo 30. La organizacin esta dominada por uno o dos individuos, o dependen de ellos 31. Ambiente de honestidad y de reconocimiento 32. Ambiente donde las decisiones gerenciales son transmitidas y compartidas por todos 33. Ambiente de prevencin de problemas y conflictos 34. Ambiente de capacitacin y superacin profesional y personal 35. Polticas y prctica para el desarrollo de habilidades de liderazgo 36. Procedimiento para la evaluacin del desempeo 37. Personal colaborador, cooperador y motivado 38. Contribuye a un ambiente de trabajo agradable y sin tensiones 39. Da lo mejor de s en el desempeo de su trabajo 40. Muestra inters en las realizaciones de los otros miembros del equipo 41. Acepta fcilmente la retroalimentacin sobre su desempeo 42. Coopera en lugar de competir 43. Estimula a otros a alcanzar altas metas 44. Muestra entusiasmo por ensayar nuevos enfoques 45. Muestra una actitud positiva en el trabajo 46. Busca retroalimentacin 47. Muestra conocimiento total de los productos y servicios 48. El lder comparte el trabajo de campo con sus empleados
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Seccin
CONTROL DE ASISTENCIA
TRABAJO DE INVESTIGACION
EQUIPO: ______________________ FECHA: HORA: PYME: ______________________________ FECHA: HORA:
VB de la pyme
VB de la pyme
FECHA: HORA:
FECHA: HORA:
VB de la pyme
FECHA: HORA:
FECHA: HORA:
VB de la pyme
VB de la pyme
FECHA: HORA:
FECHA: HORA:
VB de la pyme
VB de la pyme
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PLAN DE DESARROLLO PERSONAL

Solo se merece la libertad y la vida aquel, que se esfuerza por conquistarlo cada da. Goethe
PAUTAS PARA LA ELABORACIN DEL PLAN
La mayora de las personas no pensamos en planificar nuestras vidas, sino por el contrario esperamos que los acontecimientos nos lleguen, sean stos favorables o no, y lo hacemos por el simple hecho porque no meditamos en ello y/o porque no tenemos la metodologa para hacerlo. Los planes se elaboran con la finalidad de garantizar el cumplimiento de las metas propuestas, as un plan de ventas, detalla qu cantidad de cada producto se espera vender en un perodo determinado, se prepara en una empresa para garantizar que al final del perodo va a cumplir con la meta de ventas propuesta. De igual forma tu plan de desarrollo personal debe incluir las acciones que vas a ir realizando a lo largo de tu vida para cumplir tus metas personales.
Todo plan especifica la meta o metas que se quiere alcanzar as como el detalle de las diferentes acciones que permitirn te encamines a dicho logro, as como la forma en que vas a evaluar el cumplimiento. Conclusin: No podemos elaborar planes si previamente no hemos identificado las Metas.
METODOLOGA:
El Plan de vida se elaborar en forma personal La presentacin del plan de vida ser en papelotes contemplando el desarrollo de todos los puntos solicitados en forma grafica. Para la calificacin de los papelotes se tomar en cuenta la presentacin creativa del mismo Cada alumno sustentar ante el saln de clase su plan de vida de acuerdo al cronograma establecido por coordinacin de la asignatura. Para la sustentacin se tomar en cuenta la presentacin formal del alumno. Tiempo asignado para cada alumno ser 5 minutos.
Alumno que no se presente en la fecha programada NO tendr OPCIN a otra

oportunidad.
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PLAN DE DESARROLLO PERSONAL

(ESQUEMA PARA SER ELABORADO INDIVIDUALMENTE) Nombres y Apellidos:___________________________________________________________ Fecha de Aproximada de Cumplimiento de metas:___________________________________ Descripcin del Plan Completa la siguiente matriz que siguiendo con el anlisis de la proactividad te permitir ir focalizando y agrupando los diferentes problemas que afrontas normalmente: Rasgos de mi personalidad de acuerdo a los tests de autoconocimiento Rasgos de mi Dnde estoy? personalidad Dnde quiero estar? Sitio de control Auto control Autoestima Maquiavelismo Tipo A o B Relacin con el xito Funciones y tareas de liderazgo Actitudes para ayudar a los dems Expresividad emocional Capacidad de motivacin a los dems.
Prioridades para trabajar sobre ellos
1. Enunciado de tu Visin: Describir en forma clara el escenario a dnde ests tratando de llegar. Es decir, lo que quieres conseguir. El gran sueo que se quiere se realice para uno en la vida en un plazo prefijado. Para cundo quieres que se cumpla este primer sueo. (5, 10 15, 20 aos) 2. Enunciado de tu Misin: Tu Misin Personal se basa en los valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer y por lo tanto responde a: Qu es lo que haces?, Qu es lo que quieres hacer? Quin eres t? Se trata de formular lo que debemos hacer para que se cumpla nuestro sueo o visin. 3. Valores: Cules son los principios correctos que dan sentido a mis valores? Mencionar los principales valores que guiarn las acciones o conducta. (Tres valores) 4. Metas Para continuar con tu anlisis enfcate en los diferentes roles que tienes hoy y en los que asumirs en un futuro: Hijo, estudiante, hermano, Empleado.etc Qu persigues en esos roles? Qu es importante para ti? Piensa en roles comunitarios: el servicio social, rea poltica etc. Recuerda colocar las fechas aproximadas de cumplimiento de tus metas. 5. Reflexiona sobre: 5.1 Los Mayores obstculos: Determinar cules sern los principales impedimentos que tendrs que vencer para mantenerte hacia tu Misin personal. Lo que se interpone entre tus metas.
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5.1 Posibles soluciones: Mencionar, alternativas de solucin para cada dificultad prevista. Estas soluciones representan las mayores decisiones que se tendrn que tomar para superar los problemas. 6. Estrategias: Explicar cmo se va a lograr que se haga realidad el contenido de tu Misin Personal. Cada estrategia debe estar alineada con la meta que te has propuesto conseguir y debes especificar en qu tiempo lo logrars. 7. Beneficios: Al termino de elaborar tu plan de vida en que te beneficiaras a nivel personal y profesional
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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ACADEMICAS

SEMANA
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
MES
4
P. entrada P. entrada
5
P. entrada
6
P.Entrada
8 A G O S T O 30
1S 2S
P. entrada
10
11
12
13
14
15
17
18
19
20 Control de lectura 27
Plan de Vida Trab. De Inv.
21 Control de lectura 28
22
3S 4S 5S
Control de lectura 24
Control de Control de lectura lectura 25 26

Plan de Vida Trab. De Inv. Plan de Vida Trab. De Inv.
31
5 S E T I E M B R
10
11
12
6S
14 15 16 17 18 19
7S 8S
21
Interaccin de ayuda social
22
23
24
25 2
Ex. Parcial
26
Interaccin de Interaccin de ayuda social ayuda social
Interaccin de Interaccin de ayuda social ayuda social
28
29
Ex. Parcial
30
Ex. Parcial Ex. Parcial 7 Afiche Afiche 14
3
Ex. Parcial
9S 10s
Ex. Parcial 5 Afiche 12
6 Afiche 13
8 Afiche 15
9 Afiche 16
10
O C T U B R
17
11s
19 20 21 22 23 24
12 s
26 27 28 29 30 Feria de Liderazgo y Creatividad 6 Inf. Empresa Video 31
13 s
2 3 4 Inf. Empresa Video 5 Inf. Empresa Video 11 P. Salida Exp Trab. Inv.
7 Inf. Empresa
14 s
Video Video Video
N 9 10
P. Salida
12
P. Salida Exp. Trab. Inv.
13
14
O V I E M B R E
15 s 16 s
P. Salida
P. Salida P. Salida Exp. Trab. Inv. Exp. Trab. Inv.
16
Exp. Trab. Inv.
17
Exp. Trab. Inv.
18
19
20
21
23
24
Ex. Final
25
Ex. Final Ex. Final
26
Ex. Final
27
28
17 s
Ex. Final
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PARA TENER XITO EN LA VIDA
PIENSE Y ACTE COMO UN LDER
- 185 -

Separata 01 Liderazgo y Creatividad

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS EAP DE ADMINISTRACIN

EMPRENDIMIENTO DE NUEVOS NEGOCIOS

LIDERAZGO Y CREATIVIDAD -2-

III Creatividad y Proceso Creativo IV Paradigmas y creatividad empresarial

Si deseas que tus metas se hagan realidad DESPIERTA y empieza a actuar

UNIDAD I LIDERAZGO Y SUS ENFOQUES

Elementos Clave De La Definicin Del Liderazgo

Influencia Lderes Y Seguidores Objetivos Organizacionales

De representacin De lder De enlace

De vigilancia De difusin De portavoz

Emprendedor Manejo de dificultades De asignacin de recursos De negociador

NIVELES DE ANLISIS DE TEORA DEL LIDERAZGO.

Diferencias Entre Administracin Y Liderazgo

DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y LOS LDERES

En las Relaciones con los dems

REFLEXION El liderazgo y las claves de las victorias de Napolen Bonaparte

Anlisis de caso: Muebles Maldonado

Nombre del equipo: _________________________________

ESTILOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

TEORA DE LOS RASGOS PERSONALIDAD

Rasgos ms investigados del lder

Juicio Decisin Conocimientos Facilidad de palabra

TEORA DE ESTILOS DE LIDERAZGO

El liderazgo autocrtico. El liderazgo democrtico El liderazgo Liberal o laissez-faire

FLUJO DE INFLUENCIA EN LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO

NFASIS EN EL LDER Y LOS SUBORDINADOS

NFASIS EN LOS SUBORDINADOS

TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LDER

Anlisis de caso: ANYPSA

Nombre del equipo: _________________________________

NUEVOS ENFOQUES DE LDER

Se ejercitan para la autorrenovacin.

Nombre del equipo: _________________________________

TALLER: ANLISIS ESTRATGICO,

UNIDAD II LIDERAZGO Y ACCION

NIVELES DE LA COMUNICACIN EFECTIVA

Lenguaje No-Verbal Miradas, tonos de voz, gestos, actitudes, etc.

LOS MENSAJES OCURREN SIMULTNEAMENTE EN LOS DOS NIVELES

CONSECUENCIAS CONSECUENCIAS y y BENEFICIOS BENEFICIOS

Clientes Clientesinsatisfechos insatisfechos

Fuente: Administracin. Robbins /Coulter. Adaptado por: Y. Valle

Credibilidad Coherencia Honestidad Integridad ETHOS

Saber escuchar Respeto Consideraci Consideracin

Diagnstico de Habilidades de Comunicacin

Anlisis de casos: De Empleada del Hogar a Exportadora de Confecciones

Nombre del equipo: _________________________________

HABILIDADES SOCIALES, ASERTIVIDAD Y MANEJO DE CONFLICTOS

Causas para la falta de Asertividad:

Ansiedad excesiva Escaso roce social Baja autoestima Mente rgida

Acciones al solucionar conflictos

Negarse o apartarse Suprimir o calmar Dominar Transigir Colaborar

Proceso de solucin - Requisitos:

Tcnicas para estimular conflictos

Ejercicios Prcticos SABER DECIR NO

Anlisis de casos: Los Tamalitos de Csar

Nombre del equipo: _________________________________

4 Etapas en elDesarrollo de Equipos

Etapa 1: FORMACIN ( 0 - 6 meses )

Etapa 2: CONMOCIN (6 - 9 meses)

Etapa 3: REGULACIN ( 9 meses - 1 1/2 aos )

Etapa 4: ACTUACIN ( 1 1/2 - 2 aos) Sentimientos:

Equipo sin poder

Equipo con total poder

Etapa 4 Control del miembro del equipo