Disear el futuro

"Los tres elementos clave en el futuro sern la creatividad, la competencia y el capital", seala Edward de Bono, mentor del conocido "pensamiento lateral". El experto llegar a Barcelona el prximo 29 de junio para participar del Forum Mundial de Alta Performance, que organiza HSM.

En el mundo occidental consideramos mejoras a la resolucin de problemas. Los japoneses, en cambio, no slo corrigen cosas que estn mal sino que tambin consideran aquellas que estn bien para mejorarlas. Eso tambin es creatividad. Tambin se necesita creatividad al recabar informacin. A menudo creemos que la informacin va a pensar por nosotros, pero no es as. Pensar es pasar de una configuracin de la informacin a otra. Hoy es esencial combinar la informacin para generar valor. No es verdad que del simple anlisis de la informacin se obtengan ideas. El cerebro slo puede ver lo que est preparado para ver, por eso es necesario que la idea se haya generado antes en la mente. La informacin sin lo que se le aporta como posibilidades no genera ideas. La informacin sin ideas es dbil. Hoy vemos que en el mundo de los negocios que tres elementos se estn convirtiendo en commodities: competencia, informacin y tecnologa de punta. La pregunta es cmo tomamos estos elementos para convertirlos en valor?. Ms all de cierto punto, la tecnologa no genera valor. Puede transmitir conceptos de valor pero no es de por s un valor. Las punto com que quiebran, no fracasan por falta de tecnologa sino porque la idea comercial no result buena. La creatividad puede ser empleada, adems, para generar un uso superior de los activos. El mtodo tradicional de resolucin de problemas es el anlisis: averiguar la causa y solucionar el problema. Pero usualmente no se resuelve con ms anlisis sino que en muchos casos tambin hace falta el diseo. La imaginacin creativa puede ayudarnos a predecir el futuro, indicando posibilidades. Una extrapolacin en lnea recta del pasado respecto al futuro no es suficiente. A menos que haya conocimiento completo del futuro, no hay manera de volver atrs y corregir. El mito del buen pensador Es un mito creer que si uno es inteligente ser un buen pensador. La relacin entre inteligencia y pensamiento es potencial, como la existente entre la potencia de un automvil y la habilidad del conductor. Por si sola, la inteligencia no implica pensamiento. Muchas personas caen en la trampa de la inteligencia: se convierten en rehenes de ideas pobres porque no pueden defenderlas bien o utilizan su inteligencia slo para comprobar que los dems estn equivocados. A pesar de toda la inversin que se realiza en la industria del software para PCs, no se hizo ningn esfuerzo para desarrollar software para la mente humana. Usamos el mismo desde hace 2.400 aos. El pensamiento del Renacimiento le permiti a la humanidad usar la lgica y la razn. Fue muy bien aceptado por los humanistas. Este pas a ser el software estndar en la sociedad occidental. El grupo de los tres, Socrates, Platn y Aristotles, fue responsable de nuestro actual pensamiento. Otro pensamiento que se convirti en el software bsico del pensamiento occidental est relacionado con la identificacin de situaciones estndar y cuando las hemos identificado sabemos qu hacer con una respuesta estndar. Esta es la base del 100% de nuestra educacin y 90% de nuestro comportamiento. En cambio, el pensamiento creativo se ocupa de lo que puede ser, no de lo que es. Realmente somos muy malos en esto. Seis sombreros Cada uno de ellos representa una de las facetas de la inteligencia.

BLANCO.

Representa la informacin. A cul tenemos acceso y a cul no, preguntas que queremos hacer.

 ROJO.

Representa el fuego. Sentimientos, intuicin y emociones. Nos da permiso para expresarlos sin tener que justificarlos. Es el ms usado. El cerebro est muy acostumbrado a detectar la no correspondencia. Es excelente el negro pero corremos el riesgo de usarlo en demasa.

NEGRO. Es como la toga del juez. Se relaciona con la cautela, la evaluacin de riesgo y crtica. AMARILLO. Se asocia al sol. Contiene al optimismo, valores, cmo hacer que las cosas sucedan.
No es natural para el cerebro. Somos malos para percibir el valor. Sin la sensibilidad hacia el valor, la creatividad es una prdida de tiempo.

VERDE. Es como la vegetacin, simboliza el crecimiento y la energa. Es la creatividad. Todos

deben hacer un esfuerzo por ser creativos. Buscarn modificaciones, posibilidades. Establecer hiptesis es fundamental. En la tecnologa, la posibilidad es visin. En la educacin, no se le presta atencin a la hiptesis y es la base de la ciencia.

AZUL. Simboliza el cielo. Es el control de la organizacin, de los procesos y de la supervisin.

Cuando utilizamos los seis sombreros tenemos ms poder porque todos utilizan su pensamiento e inteligencia en la misma direccin y no discuten con los dems. La discusin es un sistema sumamente ineficiente. En este mtodo todos miran el objetivo no lo que dijo la otra persona, afirma De Bono. Adems esta tcnica elimina el ego. Es el problema ms importante en el pensamiento. Con los sombreros esta traba no existe. Si uno quiere jactarse de s mismo no lo hace ganando una discusin sino realizando una mejor labor con cada uno de los sombreros. Otro motivo para los sombreros es la separacin. Cuando pensamos hacemos todo al mismo tiempo. Con los sombreros hacemos una cosa por vez: ser cautos, intuitivos, etc. Es mejor para optimizar el uso del cerebro ya que se presensibiliza para cada una de las tareas. Hay una razn fisiolgica, asegur De Bono, remitiendo a sus estudios iniciales de medicina. Dos tipos de usos para los sombreros

Uso nico: el sombrero se convierte en el smbolo de un tipo de pensamiento. Se usa en cierto

momento un sombrero, segn la situacin lo requiera.

Uso

secuencial: se establece una secuencia de sombreros y se usa uno por uno. Mejor determinar la secuencia de antemano.

Si bien el orden puede cambiarse segn la situacin, es conveniente empezar y terminar con el sombrero azul. En general, es mejor emplear el amarillo antes que el negro, ver los valores antes de lanzarse a la crtica. A continuacin se emplea el verde para superar las dificultades. Tambin es importante emplear el rojo despus del negro porque algo que no es aceptable puede gustarnos igual. En el final, despus del sombrero azul, se puede volver a emplear el rojo para ver si estamos de acuerdo con el proceso. Cmo desarrollar el pensamiento lateral Entre las distintas tcnicas para llegar al pensamiento lateral, se encuentran el desafo, las alternativas y la provocacin, el ms poderoso de los mecanismos que a su vez es el ms alejado del pensamiento standard. 1) Desafo El desafo implica el abandono del enfoque usual, del modo habitual de hacer las cosas. Es una actitud mental, una disposicin a cuestionar las cosas. El interrogante implcito es: Existe otra forma de hacer las cosas?. Se cuestiona a travs del por qu la singularidad de un producto, por ejemplo, las razones de sus caractersticas y si hay otras maneras alternativas de hacer las cosas. Un caso que ejemplifica esta tcnica fue el de una copa de vino. Primero cuestion la necesidad de que existiera un borde para tomar. La respuesta fue que s era necesario, pero no de manera completa. Luego, se pregunt las razones por las que el borde debe ser redondo. Teniendo en cuenta las tcnicas de fabricacin de copas a travs del vidrio soplado, utilizadas tradicionalmente, concluy

que all estaba la causa. Sin embargo, hoy puede hacerse una copa slo con una parte del borde. De esta manera se evitara que en las copas altas la nariz toque el borde. Se trata de crear valor, no de resolver problemas. Hoy existen una serie de tems que hace falta hace falta cuestionar: La idea dominante, las fronteras (siempre usamos fronteras al pensar, asegur), suposiciones (no se puede pensar sin ellas, el pensamiento es una suposicin que se apoya en otra y en otra. Pero podemos ser conscientes de ellas y desafiarlas, dijo), factores esenciales y tendencias polarizantes. A pesar del hincapi en los cuestionamientos, en la prctica es difcil realizar esta tarea porque slo prestamos atencin a los problemas. 2) Alternativas Detrs de toda alternativa hay un concepto. El concepto brinda flexibilidad, es una parte clave del pensamiento. Este enfoque del pensamiento lateral es como un efecto cascada. Tenemos un objetivo, direcciones posibles para abordarlo, conceptos para cada direccin e ideas para cada concepto. Lo especfico es la idea, el concepto es la raz y la direccin es el camino. Se va de atrs hacia delante: direccin, concepto, ideas. 3) Provocacin Es la forma ms poderosa del pensamiento lateral. Significa colocar una idea intermedia distinta de las dems. El pensamiento se sale del camino tradicional para encontrar distintas alternativas para llegar a destino. Luego, visto en retrospectiva, el camino alternativo resulta completamente lgico. La tcnica implica pasar de una posicin estable a travs de una inestable a otra estable. A veces para llegar a una posicin es mejor desplazarse primero a otra para llegar desde all. La provocacin nos permite ser "locos" pero de una manera controlada. Tiene dos etapas: preparar la provocacin y utilizarla. Para este segundo paso se trabaja con el movimiento. El movimiento es un proceso diferente del juicio. En el juicio cuando llegamos a una idea, si no es correcta la descartamos. El juicio se ocupa de lo que es o no es. En cambio, el movimiento se ocupa de adnde nos llevan las cosas. Llegamos a una idea y si no es correcta igual vemos adnde conduce, seguimos adelante. Distintas formas de lograr el movimiento

Encontrar el concepto, principio o caracterstica. Se toma un concepto y se construye una idea en

torno a ella.

Concentrarse en la diferencia. Aqu una de las frases asesinas de las buenas ideas: "Es lo mismo
que...." Es una trampa ya que en ltima instancia, si se pasa a un nivel suficientemente amplio, todas las cosas son iguales.

Momento a momento. Ver la provocacin en accin. Ver los aspectos positivos. Es casi como un sombrero amarillo. Usar lo positivo y agregar valor. Circunstancias especiales. Significa detectar si, para una provocacin, existe una circunstancia
particular que pueda genenar ms valor.

Podemos tener una idea no muy interesante y despus ir a un concepto a partir del cual encontrar una idea que tenga valor. El movimiento es la disposicin a movernos hacia delante. La provocacin nace de dos fuentes - Surgimiento: Se da de manera espontnea. No busca deliberadamente ser una provocacin pero es tratada como si lo fuera. - Deliberada: Es una manera sistemtica y formal de plantear provocaciones. Dentro de etse ltimo grupo hay varias tcnicas:

1. El Escape: Se detecta algn aspecto que se da por hecho y luego se lo cancela. Por ejemplo una provocacin puede ser pensar en un restaurant sin comida. A partir de all se busca una alternativa que genere una nueva idea. 2. Inversin: Otra de las maneras de lograr la provocacin Consiste en razonar de la manera opuesta a la lgica. 3. Exageracin: Tomar el rango habitual de medida y exagerar hacia arriba o hacia abajo. 4. Distorsin: Cambio en la relacin. En vez de ABC, ACB. 5. Deseo: Son cosas que imaginamos. Es menos automtica que las otras. El movimiento es el mismo, no importa cul sea la fuente de la provocacin. En la historia, ideas poderosas muchas veces fueron desencadenadas por acontecimientos aparentemente aleatorios. Cmo hacemos para tener un punto de partida sin elegirlo? Una forma es buscar una palabra al azar y evitar as los mecanismos rutinarios del cerebro. La preferencia de patrones desde la periferia es distinta de la que tenemos desde el centro. Es as como funciona la palabra azarosa. Llegando desde la periferia en un sistema de patrones llegamos a caminos distintos de los que podemos alcanzar desde el centro. Muchas personas creen que la creatividad es slo brainstorming. Tambin se piensa que es slo una tarea de grupo. Sin embargo, todo esto puede ser utilizado por una persona sola. En la Universidad de Wisconsin se comprob que la gente creativa produce ms sola, asegur el experto para quien en las organizaciones la creatividad se resume en una expectativa o un riesgo. A pesar del gran nfasis que se pone actualmente en la creatividad dentro de las empresas, ya no se duda de que sea una ventaja competitiva, sin embargo en muchos casos, llevar estas tcnicas a la prctica no resulta sencillo. Estar a favor de la creatividad no alcanza. La tarea de todos es tarea de nadie. Por eso, creo que es importante que se nombre a un Campen del proceso, una persona que sin ser la ms creativa o brillante acte como nexo de las buenas ideas dentro de la organizacin. Intermanagers, 2005