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Contrle de gestion Le budget dinvestissement Louizi Taha / Tl : 00212663812662 / louizi.taha@gmail.

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Plan
INTRODUCTION I. DEFINITION ET NATURE DES INVESTISSEMENTS 1. Dfinition de linvestissement 2. Nature de linvestissement II. METHODES DE CHOIX DES INVESTISSEMENTS 1. Choix des investissements en univers certain 1.1- Les critres de choix sans actualisation 1.1.1- Taux moyen de rentabilit (ou taux de rendement moyen) 1.1.2- Dlai de rcupration du capital investi 2.2- Les critres de choix avec actualisation 2.2.1- La valeur actuelle nette 2.2.2- Le dlai de rcupration actualis 2.2.3- Le taux interne de rentabilit (TIR) 2. Le choix dinvestissement en univers incertain 2.1- Avenir probabilisable 2.1.1- La rentabilit et le risque 2.1.2- Les graphes 2.1.3- Equivalent certain 2.1.4- Esprance mathmatique de lutilit 2.2- Avenir indtermin 2.2.1- La thorie des jeux et le choix de linvestissement 2.2.2- Les critres de dcision III. LA BUDGETISATION DES INVESTISSEMENTS 1. Localisation du budget dinvestissement 2. La budgtisation des investissements 2.1- Le budget des dpens es dinvestissement 1

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2.2- Le budget de financement IV. LE CONTROLE ET LE SUIVI DES INVESTISSEMENTS 1. Les lments du contrle des investissements 1.1- Le contrle du budget 1.2- Le contrle du financement 1.3- Le contrle de la rentabilit 2. Les outils de suivi des investissements 2.1- Les outils de suivi a priori 2.2- Les outils de suivi a posteriori VI. ETUDE DE CAS

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Introduction

Limportance de linvestissement peut tre ressentie aussi bien au niveau macroconomique que sur celui microconomique. Sur le plan macroconomique, la thorie conomique travers J.M KEYNES, a montr le rle multiplicateur de linvestissement dans lconomie travers la consommation et lemploi. Sur le plan microconomique, linvestissement conditionne lavenir de lentreprise. Linvestissement peut tre considr aussi comme un moyen pour la ralisation des objectifs fonctionnels des autres centres de responsabilit budgtaire CRB (objectifs financiers, commerciaux, de production), dans le cadre dun objectif global dtermin au niveau de la stratgie. Une des caractristiques de linvestissement tant lirrversibilit, lentreprise, avant dtre engage doit mettre toutes les chances de son ct. En fait limpact des investissements que lentreprise adopte aujourdhui sera ressenti dans lavenir. Ces investissements vont conditionns lvolution long terme de lentreprise. Pour cela un certain formalisme est ncessaire dans la mise en uvre de la dcision dinvestir ce qui ce traduira par une procdure dinvestissement. La direction gnrale doit pouvoir choisir les projets les mieux adapts aux objectifs stratgiques, en favorisant les ides de progrs et de changement. Les oprationnels disposant doutils dtude et de slection des projets, prendront en compte les objectifs stratgiques dans la recherche dides nouvelles. La premire dmarche consiste reprer les diffrentes formes dinvestissement, les dfinir et les valuer en terme de dpenses et en ressources financires ; Ce stade des hypothses une fois atteint, il faut dcider si et quels auront lieu et quels sont les critres de dcision ; Les dcisions prises, il faut passer lexcution des diffrents plans prvisionnels. Cest la budgtisation, qui comprend linvestissement proprement dit et son financement ; Enfin, lexcution doit tre constamment contrle pour maintenir la cohsion entre le dveloppement, le financement et le rglement.

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I. DEFINITION ET INVESTISSEMENTS

NATURE

DES

Lobjet de cette partie est de dfinir, avant toute chose, le concept dinvestissement et de prsenter par la suite ses diffrentes natures que lon peut rencontrer.

1. Dfinition de linvestissement
Un investissement est une dpense ayant pour but de modifier durablement le cycle d'exploitation de l'entreprise ; la diffrence d'une charge, il n'est pas dtruit par celui-ci. Investir revient en effet pour celui qui s'y dcide renoncer une consommation immdiate pour accrotre ses recettes futures. Bien entendu, le surcrot de recettes occasionn par cet investissement devra tre suffisant pour assurer sa rentabilit prvisionnelle. L'investissement est donc un processus fondamental dans la vie de l'entreprise, qui engage durablement celle-ci. Si dans un premier temps, il grve frquemment les tats financiers de l'entreprise, lui seul lui permet d'assurer sa croissance long terme. De plus, c'est en choisissant judicieusement ses investissements, et non ses financements, que l'entreprise cre de la valeur. Le concept dinvestissement au sens large peut porter sur : des lments incorporels : fonds brevets, marques, logiciels, dpenses de dveloppement, de publicit, de formation, etc. ; de commerce, recherche et

des biens corporels : terrains, constructions, matriel, mobilier, etc. ; des actifs financiers : actions, autres titres de proprit, titres immobiliss ; des composantes du besoin en fonds de roulement : souvent il sagit dun investissement induit par celui ayant pour objet daccrotre les capacits productives (accroissement des stocks).

2. Nature de linvestissement
Les entreprises ne ralisent pas seulement des investissements matriels (le capital fixe), elles ralisent aussi, et de plus en plus, des investissements immatriels.

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Linvestissement matriel : Linvestissement matriel est lacquisition dun bien matriel qui sintgre au capital technique de lentreprise, lacquisition dun bien dquipement pour la production constitue linvestissement matriel ralis pour diverses raisons : un investissement de capacit pour accrotre la capacit de production ; un investissement de remplacement pour maintenir lidentique la capacit de production lorsquun quipement est hors usage ou obsolescent ; un investissement de productivit ou de modernisation pour introduire une nouvelle gnration technique dquipement plus performant permettant damliorer la productivit. Linvestissement immatriel : Linvestissement immatriel est lacquisition dun bien non matriel qui amliore le potentiel de lentreprise. Ce type dinvestissement dtient une part croissante du total des investissements raliss. Il sagit dinvestissements intellectuels (la formation et perfectionnement des hommes, la recherche et dveloppement) ou incorporels (brevets, logiciels, publicit institutionnelle). Lorsquune entreprise envisage investir, il importe de rpondre la question suivante : Comment peut-on choisir entre plusieurs projets possibles ? De faon rduire la part de larbitraire dans les choix, il existe des mthodes qui permettent de faire une tude pralable de la rentabilit : elles montrent, par consquent, quel est le projet le plus rentable.

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II- METHODES DE CHOIX DES INVESTISSEMENTS 1. Choix des investissements en univers certain
Ces mthodes permettent de connatre la rentabilit conomique des investissements et de les slectionner tout en comparant la dpense initiale aux recettes attendues dans les annes venir. Pour ce faire les flux de trsorerie sont estims avec une prcision suffisante compte tenue de : La nature e linvestissement. La continu prvisible de la conjoncture. La stabilit probable de la technique.

1.1- Les critres de choix sans actualisation


Ces critres sont frquemment utiliss dans la pratique car ils sont simples. Cependant ils comparent des sommes chelonnes dans le temps sans les actualiser. Leur porte et donc limite. Ils devront tre conforte avec des outils plus labors. 1.1.1- Taux moyen de rentabilit (ou taux de rendement moyen) La rentabilit est le rapport entre un rsultat et capitaux investis qui lon gnr. Plusieurs formules sont possibles. Lune des plus simples correspond au taux de rentabilit (ou rendement) comptable dtermin partir des donnes comptables prvisionnelles, il sagit de comparer le rsultat net moyen attendu au montant de linvestissement. Cette mthode revient dterminer le projet dinvestissement qui dgage le ratio t le plus lev.1

Rsultat net t moyen = Capital moyen investi

Un taux de rfrence doit tre dtermin pour rendre oprationnel ce critre.

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Exemple ANNEE 0 Investissement A Dpense initiale Bnfice annuel - 150 000 20 000 50 000 80 000 100 000 90 000 Rentabilit ANNE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Bnfice moyen =340 000/5 = 68 000 comptable=68 000/ 150 0002= 45% Investissement B Dpense initiale - 120 000 Bnfice annuel 20 000 40 000 60 000 30 000 Bnfice moyen = 175 000/5 = 35 000 35 000 / 120 000= 29 % Choix de linvestissement A. Insuffisances de la mthode

25 000

Rentabilit comptable =

Linconvnient de ce calcul est quil ne tient pas compte du facteur temps (peu importe que les rsultats importants soient obtenus aujourdhui ou dans un avenir lointain). Ainsi il ne peut tre utilis que pour des projets stalant sur un nombre restreint dannes, c--d pour des situations o la rpartition temporelle des rsultats a peu dinfluence sur les dcisions. 1.1.2- le dlai de rcupration du capital investi Le critre du dlai de rcupration cherche au bout de combien de temps, les flux nets de liquidits ou (cash flows nets) gnrs par linvestissement permettent de rcuprer le capital investi. Le problme donc est de cerner le moment o : Flux nets de trsorerie = Capital investi Ainsi seront rembourss les investissements qui se remboursent le plus vite possible.

La valeur rsiduelle correspondant la valeur ventuelle de revente est dduite du montant du capital investis.
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Exemple ANNEE 0 ANNE 1 Investissement A Dpense 150 initiale 000 Recettes 50 000 annuelles Dlais de 50 000 rcupration du capital investi Investissement B Dpense 120 initiale 000 Recettes 30 000 annuelles Dlais de 30 000 rcupration du capital investi

ANNEE 2

ANNEE 3

ANNEE 4

ANNEE 5

50 000 100 00

50 000 150 000

50 000

50 000

Dlais = 3 ans

30 000 60 000

30 000 90 000

30 000 120 000

30 000 Dlais=4an s

Insuffisances de la mthode Cette mthode simple dan sa mise en uvre, convient bien lorsque linvestissement doit fournir des rsultats rapidement, lorsquil sagit dinvestissements haut risque ou lorsque lentreprise a une trsorerie fragile. Cependant elle soufre des inconvnients suivants : Les investissements comparer doivent avoir tous la mme dure de vie et ne pas donner lieu des paiements chelonns. Les flux de liquidits intervenants rcupration ne sont pas pris en compte. aprs le dlai de

Les phnomnes de dprciation du futur ne sont pas intgrs.

2.2- Les critres de choix avec actualisation


Les critres de choix dinvestissement qui nutilisent pas lactualisation agrgent des flux qui schelonnent dans le temps alors quils ne sont pas comparables. En effet, lactualisation est une mthode de calcule qui consiste estimer la valeur aujourdhui dune somme encaisse ou dcaisse dans le futur. 8

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2.2.1- La valeur actuelle nette (VAN) Dfinition A valeur actuelle nette dun investissement rsulte de la somme des diffrents flux de trsorerie, flux initial dinvestissement compris, actualiss la date initiale dinvestissement. Lorsquelle est positive, elle mesure lexcdent prvisible et actualis de richesse cre par le projet. Cette technique emploie des coefficients qui permettent de rendre quivalentes des sommes disponibles des moments diffrents. Formalisation et rgles de dcision Soient : I : linvestissement initial. (k varie de 0 n) les diffrents flux d CFk : trsorerie.

t : le taux dactualisation3.

VAN = I + CFK (1+t)-k

Un investissement est acceptable si sa VAN est positive. Si plusieurs projets sont concurrents, le plus rentable est celui pour lequel la VAN positive est la plus leve. Exemple PERIODES Investissement initial Cash flows CF actualiss 0 74 000 1 7 000 6 364 2 17 000 14 050 3 53 000 39 620 4 41 000 28 004

VAN = - 74 000 + 7 000(1+0.1)-1 +17 000(1+0.1)-2 +53 000(1+0.1)-3 +41 000(1+0.1)-4 = - 74 000 +6 364 +14 050 + 39 620 +28 004
3

Ce taux est gnralement gal au cot du capital

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14 238 2.2.2Le dlai de rcupration actualis

La VAN est positive, linvestissement est donc acceptable. La recherche du dlai de rcupration (d) de linvestissement initial peut galement tre faite sur les flux actualiss. Si cette dmarche semble rendre plus conforme ce critre avec la ncessaire prise en compte du prix du temps elle lui fait perdre en revanche sa simplicit. Son mode dobtention est devenu aussi complexe que la VAN tout en ne prsentant pas les qualits ce cette dernire.

CFk (1+t)-k = 0

Exemple PRIODES Investissement initial Cash flows CF actualiss 0 74 000 1 7 000 6 364 6 364 2 17 000 14 050 20 414 3 53 000 39 620 60 034 4 41 000 28 00 4 88 038

des
actualiss

CF

Linvestissement est rcupr au bout de la 4me anne. Remarque : Le dlai avec actualisation est toujours plus long que le dlai simple.

2.2.3- Le taux interne de rentabilit (TIR) Dfinition

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Le taux interne de rentabilit du projet dinvestissement est le taux dactualisation pour lequel la valeur actuelle des flux futurs de trsorerie couvre le montant de linvestissement initial. Il correspond donc une VAN nulle. Formalisation et rgle dcision.

VAN = 0

soit I + CFK (1+t)-k

=0

Un investissement est acceptable si son TIR est au moins gal au taux de rfrence retenu. Si plusieurs projets ont concurrents, le plus rentable est celui pour lequel l TIR satisfait la condition prcdente et est le plus lev. Remarque : Le taux de rentabilit de rfrence (taux dacceptation ou de rejet du projet) doit tre fix pour pouvoir porter un jugement sur lopportunit de linvestissement Exemple PRIODES Investissement initial Cash flows 0 74 000 1 7 000 x 2 17 000 3 53 000 4 41 000

Le TIR est le taux lquation :

tel que la VAN est nulle, il est solution de +41

- 74 000 + 7 000(1+x)-1 +17 000(1+x)-2 +53 000(1+x)-3 000(1+x)-4 = 0 Donc x = 16 ,66% Le tir acceptable. est suprieur

10% (rfrence), linvestissement est

2.2.4- Lindice de profitabilit Dfinition Lindice de profitabilit est un critre relatif, il est obtenu en faisant le rapport entre la valeur actuelle des flux induits par linvestissement et le montant de ce dernier. Si le projet secrte un excdent (actualis) de

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liquidit, ce rapport est suprieur un, autrement dit la VAN est positive. Sinon il est infrieur un, la VAN est ngative. Formalisation et rgles de dcision

IP =

CFK IP -k (1+t) = I

1 +

VAN I

Au taux dactualisation retenu, linvestissement est acceptable si IP > 1. Si plusieurs projets sont concurrents, le plus rentable est celui pour lequel IP satisfait la condition prcdente et est le plus lev.

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Exemple PRIODES Investissement initial Cash flows CF actualiss 0 74 000 1 7 000 6 364 2 17 000 14 050 3 53 000 39 620 4 41 000 28 00 4

IP = (6 364 + 14 050 +39 620 +28 004) / 74 000 = 1.19 Ou avec une VAN de 14 238 : IP = 14 238 /74 000 = 1.19 Lindice de profitabilit est suprieur 1 : linvestissement est rentable.

2- Le choix dinvestissement en univers incertain


Dans ce contexte, lavenir nest plus connu, lentreprise est capable denvisager lensemble des rsultats possibles en fonction des tats quelle peut apprhender et daffecter chacun de ces rsultats une probabilit dapparition. Pour cela, les retours dinvestissement sont supposs dpendre de variables (conjoncture, technologie, march, dcision politique, etc.) sur lesquelles lentreprise na pas de prise et dont la prvision dvolution est incertaine. Une aide la dcision peut cependant tre propose en exploitant des outils mathmatiques complmentaires. Deux situations sont envisages : Les flux de trsorerie sont des variables alatoires dont les probabilits de ralisation peuvent tre estimes : les calculs probabilistes sont utiliss ; Les flux de trsorerie dpendent des variables dont les diffrents tats sont quiprobables : les mthodes issues de la thorie des jeux sont exploitables.

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2.1- Avenir probabilisable4


2.1.1- La rentabilit et le risque La rentabilit espre ou lesprance mathmatique de gain Lorsque les diffrents flux de trsorerie peuvent tre considres comme des variables alatoires, une probabilit de ralisation est attache chacun dentre eux. La variable alatoire (X) peut alors se dfinir comme tant une variable susceptible de prendre des valeurs diverses en obissant une loi de probabilit donne. Lesprance mathmatique de cette variable est alors sa moyenne pondre par les probabilits dapparition. E (X) = X x P(X) ou Xi Pi En substituant un ensemble de flux probables une valeur moyenne, il est possible de mettre en uvre les critres financiers habituels. Ainsi, le calcul de la VAN peut tre appliqu sur des flux alatoires. La mesure du risque Un des moyens le plus sr de mesurer le risque est de prendre en considration la dispersion des rsultats autour de la moyenne. La mesure de dispersion la plus classiquement utilise en statistique est lcart-type. Ce dernier est donc retenu comme indicateur de risque. Plus sa valeur est grande, plus lamplitude de variation est forte. Il et donn par la racine carr de la variance. (X) = P(X) x (Xi E(X))2

Ainsi, lcart-type de la VAN est un indicateur pour valuer le risque encouru sur le projet dinvestissement.

Source : Maurice Cozian, Le contrle de gestion appliqu aux diffrentes fonctions, Collection objectif Expertise comptable, Edition Litec 2002.
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Exemple

Les dirigeants de lentreprise Risk hsitent entre deux investissements A et B. trois tats probables de la conjoncture ont t retenus. Pour chacun deux, les flux de recettes actualiss ont t estims. Les rsultats sont les suivants : Investissements Montant Conjoncture Etats Probabilit 0,3 Dfavorable 0,5 Stable 0,2 Favorable 1,0 Travail faire 1- Calculer la rentabilit de chacun des projets. 2- Mesurer le risque de chacun des projets. Solution 1- La rentabilit de chacun des projets est mesure par son esprance mathmatique : E (Xa) = 0,3 x 1800 + 0,5 x 7200 + 0,2 x 12600 = 6660; E (Xb) = 0,3 x 1800 + 0,5 x 9000 + 0,2 x 16200 = 8280; E (VANa) = 6660 1000 = 5660 (rentable); E (VANb) = 8280 1500 = 6780 (rentable). rentable. 2- La mesure du risque est apprhende par lcart type : (VANa) = 3780 ; (VANb) = 5040. moins risqu. A est le B est plus A 1000 Flux Xa 1800 7200 12600 Xb 1800 9000 16200 B 1500

Les critres de la rentabilit et du risque donnent donc des rsultats contradictoires. Larbitrage rentabilit/risque est complexe. Il dpend de facteurs multiples et relve In Fine du pouvoir des dirigeants qui, selon quils aiment le risque ou au contraire sont prudents, choisiront linvestissement B ou linvestissement A.

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Le risque relatif La comparaison de projet nest pas aise lorsque les esprances mathmatiques sont trs diffrentes. Les amplitudes absolues fournies par lcart-type ne sont pas pertinentes. Il est prfrable dutiliser le coefficient de variation qui donne une mesure relative de la dispersion ou pourcentage de la moyenne : (VAN)/E (VAN). Pour lexemple prcdent nous avons les coefficients de variation suivants : - A : 3780/5660 = 67% ; - B : 5040/6780 = 74%. le plus risqu. B reste relativement

2.1.2- Les graphes Larbre des probabilits Cest une reprsentation graphique des diffrentes valeurs prises par une variable alatoire au cours du temps. Utilis pour la variable alatoire Flux de trsorerie , il visualise la liste compte des ventualits (chemins) compte tenu des diffrents tats prvisibles de la conjoncture. Il facilite ainsi le calcul des gains esprs et met en vidence les risques courus. On affecte chaque branche de larbre une probabilit dapparition pour calculer lesprance mathmatique de larbre. Cependant un arbre de dcision simple peut tre construit ne tenant pas compte dune probabilit dapparition, permettant donc de calculer lesprance mathmatique. Exemples

Arbre de dcision simple5 Lentreprise E cherche savoir si elle doit lancer son produit sur un nouveau march. Si elle le fait, la demande peut prendre 3 tats la premire anne :
Source : Claude Alazard, Sabine Separi, DECF- Manuels et Application, Contrle de gestion, 5me dition.
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Demande faible, rsultat : 20 ; Demande moyenne, rsultat : 70 ; Demande forte, rsultat : 100.

La seconde anne, lentreprise peut envisager dorienter le march par une politique de prix si la demande est faible et moyenne, par un investissement supplmentaire si la demande est forte. La politique de prix entrane un cot de 10, linvestissement un cot de 50. La dcision de la seconde anne produit les rsultats diffrents selon les 3 situations de la demande : Demande faible : Avec politique de prix, rsultat = 50 ; Sans changement de prix, rsultat = 20 ; Demande moyenne : Avec politique de prix, rsultat = 80 ; Sans changement de prix, rsultat = 50 ; Demande forte : Avec investissement, rsultat = 100 ; Sans investissement, rsultat = 80. Si lentreprise ne lance pas le produit sur un nouveau march, elle maintiendra son bnfice de 25 sur son march actuel chaque anne. On peut visualiser sur larbre de dcision simple les rsultats possibles. Arbre de dcision simple 1re anne 2me anne Rsultat total

Mme produit, mme march

25

25 Nud de prix dcisio n


prix D faible

R = +50 A = -40 B = -60 C =+40 E = +50 F = +80

Avec politique de

50 10 20
Lancement D moyenne

-10

Sans politique de

D = +20 Avec politique de prix 70 -10

80

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Sans politique de Avec

100
D forte

100

- 50
Sans

investissement

80

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Les bnfices sur deux ans ont t trouvs de la faon suivante : 1 re anne A= B= C= D= E= F= R= -100 + 20 -100 + 20 -100 + 70 -100 + 70 -100 +100 -100 +100 + 25 2me anne -10 +50 +20 -10 +80 +50 -50 +100 +80 +25 = -40 = -60 = +40 = +20 = +50 = +80 = +50

Analyse Seuls deux cas (demande forte avec ou sans investissement) sont quivalents ou suprieurs la situation actuelle (maintien du produit sur le march). Sans information sur les probabilits dapparition de la demande, il nest pas certain que lentreprise se dcide lancer le produit car il faudrait que la demande soit forte avec un investissement supplmentaire. Arbre probabilis6 Lentreprise Erbra, dans le secteur des produits dhygine, souhaite faire un investissement de 1200 pour le lancement dun nouveau produit Shampooing. Le produit aura une dure de vie de deux ans. Les flux de trsorerie sont des variables alatoires dont les valeurs estimes sont visualises sur le schma ci-dessous. Les probabilits figurent sur les branches du graphe. Arbre probabilis X0 X1 0,8 0,6 -1200 0,4
6

X2 500 1000 0,2 0,3 800 0,7 400

1500

2300

Source : Maurice Cozian, Le contrle de gestion appliqu aux diffrentes fonctions, Collection objectif Expertise comptable, Edition Litec 2002.

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Travail faire Calculer lesprance de rentabilit de cet investissement et son risque sachant que le taux dactualisation retenu est de 10%. Solution Les probabilits des flux de trsorerie X1 de la premire anne sont reprsentes dans le tableau ci-dessous par P1. Les probabilits des flux de trsorerie X2 de la deuxime anne sont des probabilits conditionnelles et scrivent P (X2/X1). P2 les reprsente dans le tableau. La probabilit de ralisation de chacun des chemins du graphe est donc le produit des probabilits des vnements qui le compose, elle est gale : P (X1 et X2) = P (X1) x P (X2/X1). Les flux de trsorerie sont actualiss 10%. La valeur actualise (Xactu.) de chacun chemin figure dans le tableau. Le flux espr (E (Xactu.)) pour chacun des chemins est obtenu en pondrant chacun deux par leur probabilit de ralisation. Chemi n a b c d P1 0,6 0,6 0,4 0,4 X1 150 0 150 0 230 0 230 0 P2 0,8 0,2 0,3 0,7 X2 500 100 0 800 400 P (X1 et X2) (1) 0,48 0,12 0,12 0,28 Xactu. (2) 1777 2190 2752 2421 E (Xactu.) (3) 853 263 330 678

Total (1) 0,6 x 0,8 x 0,48.

1,0 (2) (1500 x 1,1) + (500 x 1,1)

2124 (3) 1777

La rentabilit est mesure par lesprance de la VAN E (VAN) 10% = 2121 1200 = +924. Le risque est mesur par lcart-type (VAN) = 361. Larbre des dcisions

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Les responsables sont confronts des choix qui reprsentent souvent plusieurs alternatives avec des rpercutions complexes. Une reprsentation graphique des diffrentes ventualits et de leurs consquences financires est de nature faciliter la prise de dcision. Un arbre de dcision est un graphe qui visualise chaque embranchement diffrentes ventualits correspondant soit : des dcisions de la responsabilit des dirigeants ; des vnements dus aux alas de la conjoncture sur lesquels les dirigeants nont pas de prise. Ainsi la reprsentation chiffre permet de visualiser de manire synthtique tous les chemins alternatifs possibles issus dune dcision afin de les comparer, en tenant compte du temps et selon les souhaits des dirigeants (recherche de la rentabilit maximale ou rduction du risque), diffrentes situations optimales peuvent alors leur tre proposes. Exemple: Prolongement dune activit.

La socit Elec est spcialise dans le petit lectromnager. Latelier de production des caftires-Rapido est trop ancien, les dirigeants envisagent trois possibilits : A : Cesser cette production et revendre la chane de production, le prix de cession est de 600 ; B : Maintenir lactivit et faire un investissement de remplacement dun montant net de 2000. si la conjoncture est favorable, un investissement complmentaire (C) de 1000 pourrait tre effectu par la suite ; D : Dvelopper lactivit par une stratgie de conqute de nouveaux marchs en effectuant un investissement dexpansion de 5000 net. Larbre de dcision ci-dessous permet de visualiser les diffrentes ventualits, les probabilits attaches aux diffrents vnements et les flux de recettes brutes escompts. Les nuds de dcision sont reprsents par un rectangle, ceux dvnements par un cercle.

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Arbre de dcision 0,5 600 0,8 A 0,2 B D 0,6 8000 0,4 5000 1500 C Non C

7000 5000

0,5

4500

Les dirigeants souhaitent mieux cerner les consquences probables des dcisions venir. Ils recherchent maximiser leur esprance de gain. Analyse Le graphe ci-aprs regroupe les rsultats obtenus. Pour chacun des chemins, le flux net de trsorerie est calcul. Il correspond aux recettes escomptes diminues des dpenses dinvestissements. La ralisation de linvestissement de remplacement B suivi du complmentaire (C) 50% de chance de donner une recette brute de 7000. Le gain net est donc de : 7000 2000 1000 = 4000. Cette somme figure sur larbre avec les autres rsultats. Larbre de dcision est ensuite complt : Les investissements B puis C ont 50% de chance dinduire un gain net de 4000 et 50% de chance de donner un gain de 2000. Lesprance de gain est donc de : 0,5 x 4000 + 0,5 x 2000 = 3000. Cette somme est reprsente au nud des deux ventualits. La ralisation de C donne donc une esprance de gain de 3000 alors que labandon de cet investissement complmentaire procure seulement un gain de 2500. Il est donc possible de retenir C et de rayer le choix non C .

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Lesprance de gain de B (2300) et suprieur la dcision A (600) et D (1800), A et D sont donc rayer sur le critre de la recherche de lesprance de gain maximum. Arbre de dcision avec les esprances de gain 0,5 C 600 3000 A === B 2300 0,8 2300 0,2 D === 1800 0,4 0,6 Non C 2500 3000 0,5

4000 2000

-500

3000 0

NB : Le choix de B nest pas sans risque, en effet le flux net est compris entre -500 et +4000.

2.1.3 Equivalent certain7 Le dcideur dfinit, pour une action en avenir alatoire, son quivalent en une autre action qui, elle, serait prise en avenir certain (donc avec la probabilit 1). Le dcideur prfre tre sr dune dcision, mme moins fructueuse, plutt que den risquer une autre, plus alatoire.

Source : Claude Alazard, Sabine Separi, DECF- Manuels et Application, Contrle de gestion, 5me dition.
7

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Exemple :

La dcision A peut permettre de gagner 100 ou 0 avec une probabilit de 0,5 dans les deux cas. La dcision B permet de gagner 40 de manire certaine. Si le dcideur prfre laction B, lquivalent certain de A est de 40. Analyse Lquivalent certain permet au dcideur dlaborer son chelle de valeur face au risque. 2.1.4- Esprance mathmatique de lutilit Le dcideur fixe subjectivement une utilit chaque dcision possible en fonction de son aversion ou de son got pour le risque. Lensemble de ces informations permet de dterminer la fonction dutilit et de tracer la courbe dutilit. Il est possible de comparer deux actions en calculant lesprance mathmatique dutilit. Exemple :

La fonction dutilit du dcideur sur un projet prcis stablit en lui demandant de valoriser son utilit selon lchelle de rendement espr du projet. Le rendement espr du projet est : 100 1000 Son utilit est de : 100 20 250 25 500 30 750 60

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Il convient la courbe dutilit suivante : U 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 R 100 1000 Si maintenant le dcideur doit choisir entre laction A : rendement de 600 avec une probabilit de 60% et de 200 40%, et laction B : rendement de 1000 avec une probabilit 0,2 et de 300 0,8. o Lesprance de A : 600 x 0,6 + 200 x 0,4 = 440 ; o Lesprance de B : 1000 x 0,2 + 300 x 0,8 = 440. Esprance de lutilit de A : en lisant sur le graphe, pour 600, lutilit est de 42, pour 200, elle est de 23, donc lesprance : 42 x 0,6 + 23 x 0,4 = 34,4 ; Esprance de lutilit de B : pour 1000, lutilit est de 100 et pour 300 de 26, donc lesprance : 100 x 0,2 + 26 x 0,8 = 40,8. Analyse Les deux actions ont la mme esprance mathmatique pour le dcideur mais B a une utilit plus forte pour lui. 200 300 400 500 600 700 800 900

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2.2- Avenir indtermin8


2.2.1La linvestissement thorie des jeux et le choix de

Le cadre de la dcision nest pas parfaitement connu. Lavenir comporte des risques. Le dcideur est capable dnoncer les diffrents tats de la nature possibles mais nest pas capable de probabiliser lapparition de ces diffrentes situations possibles. Cette situation correspond celle rencontre dans un jeu deux adversaires, o le joueur A ne connat pas les ractions de son adversaire B et doit cependant laborer une stratgie, prendre des dcisions. Cette analogie a conduit les conomistes sapproprier des mthodes de la thorie des jeux pour lappliquer la gestion. La thorie des jeux apporte des clairages lorsque le dcideur doit faire face non pas un adversaire mais aux diffrentes situations que peut prendre la conjoncture conomique (tats de la nature) qui nest pas priori hostile. Supposons diffrents projets dinvestissement envisageables (Pi), (i = 1,, m) dont les rsultats attendus (Rij) sont estims selon les tats de la nature (Ej), (j = 1,, n). Le problme de choix dinvestissement peut se prsenter sous une forme matricielle : Etats (Ej) Projets (Pi) P1 Pi Pm E1 Ej En R11 R1i R1n Ri1 Rij Rin Rm1 Rmj Rmn

La stratgie retenue par un dcideur nest pas indpendante de son comportement, de son attitude face au risque. Ainsi plusieurs critres de
Source : Claude Alazard, Sabine Separi, DECF- Manuels et Application, Contrle de gestion, 5me dition.
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dcision coexistent. Le raisonnement repose cependant sur lhypothse que le dcideur est prudent et recherche la rentabilit optimale. 2.2.2- Les critres de dcision Plusieurs critres de dcision existent, pour ne citer que cela : Le critre de Wald Le critre de Hurwicz Le critre optimiste, etc.

A travers un exemple, nous allons expliquer ces critres. Exemple :

Un dcideur a le choix entre trois actions qui peuvent donner chacune trois rsultats diffrents (des bnfices, par exemple) en fonction du type denvironnement (tat de la nature) qui apparat : Etat de la nature Action A B C

I 10 16 13

II 12 8 14

III 15 4 11

Critre optimiste (maximax) On choisit le rsultat le plus lev pour chaque action (en ligne) et laction ayant le plus grand rsultat. Ici : 15 pour A ; 16 pour B ; 14 pour C Critre pessimiste de Wald (maximin) On choisit le rsultat le plus faible pour chaque action et laction ayant le plus grand rsultat. Ici : 10 pour A ; 4 pour B ; 11 pour C Critre de Laplace On calcule la moyenne arithmtique des rsultats de chaque action et on choisit laction qui a la plus forte moyenne. Ici : 12,3 pour A ; 9,3 pour B ; 12,6 pour C on choisit C on choisit C. on choisit B.

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Critre de Hurwicz On dtermine pour chaque action la valeur V = M + (1 ) m avec M = rsultat maximum de laction et m = rsultat minimum, est le coefficient doptimisme compris entre 0 et 1 choisi par le dcideur. On choisit laction qui a la plus grande valeur V. Ici avec = 0,7 ; on a : Pour A : 15 x 0,7 + 10 x 0,3 = 13,5 ; Pour B : 16 x 0,7 + 4 x 0,3 = 12,4 ; Pour C : 14 x 0,7 + 11 x 0,3 = 13,1.

On choisit laction A.

Critre de savage ou matrice des regrets (minimax) On dtermine une matrice des regrets, cest--dire le manque gagner potentiel pour chaque dcision, si la meilleure situation se produit sans lavoir choisie. Pour ce faire, on repre par colonne (tat de nature) la dcision apportant le plus grand rsultat et on calcule, pour chaque dcision, la diffrence entre ce maximum possible et le rsultat de cette dcision dans la colonne. On choisit pour chaque dcision (en ligne) le regret le plus lev (la diffrence la plus grande) et on choisit parmi ces valeurs la dcision qui a le regret le plus faible. Ici la matrice des regrets donne : I 6 0 3 II 2 6 0 III 0 11 4

A B C

Le regret le plus lev est : 6 pour A ; 11 pour B ; 4 pour C on choisit laction C qui a le plus petit regret. Conclusion Selon les critres choisis, les rsultats sont diffrents car ils intgrent un degr doptimisme plus ou moins lev correspondant la subjectivit et la rationalit de chaque dcideur. Ces critres ne donnent pas la solution mais une solution possible dans un contexte prcis.

III- LA BUDGETISATION DES INVESTISSEMENTS


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Avant de budgtiser linvestissement, slectionn selon les techniques susvises, on a vu important de localiser et situer cette phase budgtaire dan son cadre gnral selon un enchanement bien dfini et selon une procdure itrative et interactive.

1. Localisation du budget dinvestissement


On distingue communment trois types de budgets : -les budgets proportionnels au volume dactivit et qui concerne le cycle de vente et de production ; -les budgets lis mais non proportionnels lactivit ; -et les budgets de frais gnraux lies mais non proportionnels lactivit. Il existe deux types de budgets qui sont dterminants pour lentreprise : les budget des ventes et le budget de production. Tous les autres (approvisionnements, main duvre, sous-traitance, cot de distribution, cot de structure en support la production et la commercialisation, frais gnraux de sige, investissement et trsorerie) dcoulent de ces deux derniers. Cest lensemble de ces budgets qui constituera le budget global de lorganisation. Pour cela avant dlaborer le budget dinvestissement qui est lobjet de ce travail, une localisation de ce budget lenchanement des budgets est aussi dune importance.

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Ce quon va vendre Charges de production Charges de commercialisation


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Ce quon doit produire

Ce quon doit investir

Comment on va le faire Frais variables Frais fixes

Comment on va le produire (Main duvre Approvisionneme nt Sous traitance) Frais fixes

Comment on va le financer Capitaux Trsorerie

Selon lobjet des organisations le budget dinvestissement intervient en aval de celui des ventes et de production et en amont de celui de trsorerie. Le tous sinsrant dans un cadre stratgique prdfinie. Dans une socit industrielle, la premire phase du processus budgtaire consiste rflchir sur le programme des ventes, de celui-ci et de la politique de gestion des stocks rsultera le programme de production. Aprs homologation on chiffrera les moyens ncessaires, commerciaux et de production, en tant quinvestissement raliser. Paralllement, on entrinera les frais de structure gnrale. Et enfin on en valorisera les diffrents budgets fonctionnels. Dans une socit de services (activit de ngoce, service aprs vente, assurance), le processus sera le mme, la diffrence prs que le programme des ventes et celui de la gestion des stocks dtermineront un programme dapprovisionnement ou un programme des dossiers traiter. Aprs validation, on valorisera les moyens commerciaux sous forme dinvestissement raliser, les cots dachat et le cot de main duvre. Dans une organisation du vecteur non marchand, le processus budgtaire prendra en compte les ventuels revenus, mais intgrera aussi
CAROLINE SELMER, construire et dfendre son budget, p 25, ED dunod 2004

Charges de structure

Comment on va administrer Frais variables Frais fixes

Rsultat

Quelles sont les marges ?


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Lenchanement des budgets

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le montant des subventions potentielles. Il y aura lieu ensuite de dimensionner en consquence les moyens humains et matriels investir pour traiter les oprations courantes et mener bien les projets. A son tour le trsorier laborera le budget de trsorerie qui montrera comment lentreprise financera ses choix budgtaires. Leurs travaux seront transmis la direction gnrale pour approbation. En cas dinsuffisance des rsultats, par exemple, la direction gnrale peut tre amene modifier les prvisions financires la hausse, demander de diminuer les effectifs de production, de rduire laugmentation gnrale des salaires ou de limiter les investissements. Tous les responsables des centres de responsabilits budgtaires CRB concerns devront revoir leurs objectifs et rviser leurs plans daction. On peut dire que dans une procdure budgtaire il vaut mieux parler de procdure budgtaire itrative plutt quun enchanement budgtaire. Une procdure itrative implique une interactivit et une coordination en permanence entre les diffrents CRB.

Dveloppement des ventes de produit X ; Lancement de produit Y ; Pntration de march Z

Budget de production

Budget des charges de commercialisation Budget dinvestissement Budget de trsorerie

Un des rles des contrleur de gestion est de piloter la procdure en sassurant de son avancement, et en agissement prventivement pour faire respecter les dates de transmissions des budgets. Il devra galement offrir un appui technique aux responsables, afin dviter toute erreur de comprhension et dinterprtation. Dans cette procdure le budget dinvestissement intervient en aval mais ne se dcide pas au hasard mais sinscrit dans un cadre politique, stratgique et conomique de lentreprise, c'est--dire sinsrant dans un plan long terme : expansion des ventes, augmentation de la capacit des installations, sortie de produits nouveaux, tudes et recherches, dveloppement des hommes

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2. La budgtisation des investissements


2.1- Le budget des dpenses dinvestissement
Un investissement est rarement un acte isol. Dautres dpenses (dmnagement, formation) viennent sy greffer. Pour cela il peut arriver quon trouve dans certains crits les appellations de projet dinvestissement ou budget des investissements. Budgter les investissements ou le projet dinvestissement revient tablir une rpartition dans le temps des investissements et du financement correspondant. Un planning indiquera les dates prvues de ralisation des diffrentes parties de chaque investissement (btiment, machine, agencement). Il prcisera galement les tapes pour chacune de ces parties (fondation, gros uvres, finitions) compte tenu des ncessits techniques, des dlais et des alas possibles. Le budget dengagement sera tabli en fonction de lavancement es travaux. Un investissement peut tre saisie budgtairement de trois manires diffrentes : Par la date dengagement, par la ou les dates de rglement et par la ou les dates de rceptions. Dans certains cas, deux de ces dates peuvent se confondre ; dans dautres, elles sont distinctes et mme souvent multiples.10 Les dates dengagement : Ces dates peuvent donner lieu un versement dacompte (dans le cas de construction notamment). La notion dengagement est importante pour plusieurs raisons. -La premire raison est que tout engagement -et ceci est important en cas de difficults financires- ne peut tre rsilier que moyennant le paiement de ddit. Un programme dinvestissement ne peut se rsilier de jour au lendemain. Le document budgtaire devra donc mettre jour le montant des ddits engagements ; -les engagements doivent souvent se drouler dan un ordre chronologique. Il est bien vident que tout retard dans lexcution dun point de projet se traduira par un retard et un dcalage dans les dates dengagements qui suivent. ; -une autre raison cest que chaque engagement se traduit toujours par un dbours financier.

10

JEAN MEYER, science de la gestion, gestion budgtaire, page 188, ED bordas, paris.

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Les dates de rglement : Ces dates stagent, suivant les conventions passes, sur toute la dure de ralisation du projet. Du point de vu financier et budgtaire ces dates sont dune extrme importance. Le montant des facturations est souvent diffrent des prvisions (tarifs ou devis), cest au moment des dates de rglement que des dcisions sont prendre (rduction ou report ou dun point du projet considr). Les dates de rception : Les dates de rception provisoires et dfinitives viennent en dernier lieu. Ces dates marquent les tapes dun accord ralis avec le fournisseur sur la livraison de linvestissement considr (btiment, matriel). La date de rception provisoire est souvent loccasion dun rglement important au fournisseur et marque, quand elle est en dernier rang du projet, le dbut des oprations de fabrication. Elle intresse donc et le programme et le budget de fabrication. La date de rception dfinitive spar de la date prcdente par le dlai de garantie- donne gnralement un dernier versement pour solde de tout compte. Budget dun projet dinvestissement pour anne 2 Nature dinvestissemen t
-Terrain -Immeuble -Matriel outillage -Frais gnraux et

Tota Anne l 1

Anne 2

janv Fvr mar . . s

2 T

3 t

4 t

Aprs anne 2

2.2- Le budget de financement


Le budget de trsorerie nest que la traduction, au stade du dcaissement, des besoins de lentreprise. Paralllement au budget des dpenses dinvestissement, il faudra btir le budget des ressources ncessaires, ce qui consiste essentiellement coordonner les financements possibles (autofinancement, emprunt bancaire), les dates de mise disposition des fonds et leurs cots (frais financiers rpercuts sur le budget des dpenses dexploitation).

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On peut dcomposer le financement globale comme suit : Autofinancement Capital Crdit Subvention Total financement Aprs une dcomposition annuelle du projet de financement : Anne 1 Anne 2 Anne 3 Total

Et pour chaque anne on peut oprer une ressource de financement : autofinancement, capital

ventilation

par

Toutefois il nest pas toujours ncessaire disoler comptablement le moindre investissement. En rgle gnrale, les recettes et les dpenses dexploitation viennent souvent se fondre dans le budget gnral dexploitation des CRB. Ainsi, on peut avoir un plan pluriannuel suivant :

Anne1
-Budget dexploitation -CA -Cot dexploitation

Anne 2

Anne 3

Anne4

EBE Amortissement Rsultat dexploitation Impt socit Rsultat net Budget dinvestissement

La prvision des investissements seffectue dans un plan prvisionnel cinq, sept ou dix ans selon les capacits de planification de 34

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lentreprise. Elle sinscrit dans la recherche dquilibre financier long terme exprim par le plan de financement.11 Le plan de financement est un tat financier prvisionnel des emplois et des ressources de lentreprise moyen terme ou long terme. Cest un instrument de gestion prvisionnelle qui traduit la stratgie de lentreprise et qui quantifie ses projets de dveloppement et leurs financements. Aucun modle nest prescrit. En gnral, les rubriques sont les suivantes dans les emplois : Dividendes verser ; Acquisitions dimmobilisations ; Remboursements de dettes financires ; Augmentation du besoin en fonds de roulement. Capacit dautofinancement ; Cessions dimmobilisations ; Augmentation de capital Subventions dinvestissement reues ; Augmentation des dettes financires ; Diminution du besoin en fonds de roulement. Plan provisoire : en partant de la trsorerie initiale, une bauche du plan est construite partir des prvisions dactivit et des projets dinvestissements envisags. Les flux de trsorerie de fin danne peuvent tre, dans ce cas, dsquilibrs. Plan dfinitif : il sagit de trouver les ressources supplmentaires ncessaires au financement des emplois. Mais ces ressources modifient les emplois des annes suivantes et donc le plan ; de proche en proche, il sagit dajuster les emplois et les ressources de chaque anne afin dassurer lquilibre financier long terme de lentreprise.

Et dans les ressources :

Ce plan, dont la priode de base est lanne, se construit en deux tapes.

A ce niveau, il nest pas envisag de projet dinvestissements spcifiques, mais plutt des programmes dinvestissements qui regroupent un ensemble de projet plus ou moins complmentaires.
11

CLAUDE ALAZARAL, DECF preuve no 7 CGG, manuel et application 5eme dition, DUNOD

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Seuls donc les projets essentiels et leurs enveloppes financires globales, cohrents avec les grandes options stratgiques de lentreprise, sont retenus. Cest lintrieur des enveloppes financires et des priorits dfinies au travers du plan que sinscrit le budget qui, bien entendu, est dtaill.

Plan de financement Ressources Emplois - Investissement A - Investissement B - Travaux de rnovation

N-1

N+1

N+2

N+3

Le plan de financement et le budget des dpenses ayant t quantifis et valoriss par le CRB, il appartient au responsable de prsenter et de dfendre sa propre proposition budgtaire tablie selon la lettre de cadrage impos par la direction gnrale. Ce budget peut tre approuv et aussi tre rejeter ; ceux-ci dans le cadre de la procdure itrative susvises et dans le cadre de lobjectif global de lorganisation. En cas dapprobation un suivie budgtaire est ncessaire pour la tenue des objectifs fixs lavance, et afin de matriser le projet dinvestissement.

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V.

LE CONTROLE ET INVESTISSEMENTS

LE

SUIVI

DES

La notion de contrle doit s'entendre au sens de matrise. Il ne s'agit donc pas ici d'analyser les seuls dispositifs qui permettent de "vrifier" la conformit de l'investissement telle ou telle rfrence. Plus largement, c'est de la matrise d'un processus complet qu'il faut envisager les modalits. Ce processus ne se limite pas une phase d'allocation de ressources entre projets identifis. Il dbute avec l'identification des occasions d'investir et s'achve avec la dcision de mettre fin l'existence de l'investissement effectu.

1. Les lments du contrle des investissements


Le programme dinvestissement a t mis en route en fonction de trois sries de donnes : le montant des investissements ; le financement des investissements ; la rentabilit des investissements. Et cest sur ces trois points que peut porter le contrle. 1.1- Le contrle du budget Le contrle du budget peut se mener sous une triple optique. Du point de vue de lengagement Le contrle permet de maintenir la cohsion du programme entrepris, dviter que le planning tabli ne soit pas suivi. Cette notion de cohrence est fort importante. De plus, le contrle des engagements permet, au cas o les ressources viendraient se rvler insuffisantes, dtaler le programme sur un plus grand laps de temps. Du point de vue du rglement Le contrle permet de suivre les devis et leurs ralisations. Il est gnralement admis quun devis est toujours dpass pour centaines raisons telles que : Linvestissement ncessite des travaux non prvus quil faut ajouter au projet initial.

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dpart.

Les travaux sont plus coteux quil ntait estim au La hausse des prix et des salaires, enfin, joue son rle.

Le contrle permet ainsi de savoir si lentreprise reste dans des limites acceptables de dpassement. Elle permet galement de juger lefficacit des diffrentes parties agissantes. Du point de vue de la rception Au niveau de ce stade, bien souvent, les dates et les dlais ne sont pas respects. Il est frquent que le dpart des travaux soit retard (pour des raisons parfois financires) et que la dure des travaux soit allonge. Le contrle permet de rappeler en temps opportun, aux diffrents intresss, les conventions passes (pnalits) et maintenir ainsi le retard dans des limites raisonnables.

1.2-

Le contrle du financement

Les incidents en matire de financement sont nombreux et varis. Citons : Le ralentissement ou lacclration de la conjoncture ; Le refus ou le retard apport la ralisation de prts ou de subventions ; Lamoindrissement des concours promis. Les ractions du service financier peuvent tre de deux ordres : La recherche de nouveaux moyens de financement pour pallier les insuffisances, Ltalement dans le temps du programme.

1.3-

Le contrle de la rentabilit

Le contrle de rentabilit permet la fois de sassurer de lavantage retir par la dcision prise dinvestir et de la validit des models prvisionnels utiliss. La procdure de ce contrle doit sinspirer des calculs de rentabilits indiqus prcdemment.

2. Les outils de suivi des investissements


Pour les projets dinvestissement, on aura recours deux sortes de suivi. En cours de ralisation du projet, on sintressera au suivi de budget, du planning de ralisation et la qualit du produit. Lorsque le 38

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budget sera concrtis, on ralisera un bilan pour en apprcier les effets, notamment en terme defficacit et de rentabilit.

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2.1- Les outils de suivi a priori


Ces outils portent sur le suivi des cots, du planning de ralisation et sur la qualit intrinsque du produit. Ce dernier aspect tant trop spcifique chaque projet, il ne sera pas trait. Les cots Il nest pas utile de dvelopper un systme de comptabilisation des engagements afin de suivre les cots des projets ds la premire commande. (Voir annexe). Les modifications dun mois lautre seront signales au trsorier afin quil actualise ses prvisions de trsorerie court terme. Le planning On pourra prvoir un systme de suivi des dlais (PERT), identifiant les perturbations et le manque gagner. Le suivi du planning et le suivi des cots sont la plupart du temps lis.

2.2- Les outils de suivi a posteriori


Ils concernent les projets porteurs de rentabilit. Lidal serait dactualiser ltude du projet aprs un an dexploitation pour les projets importants et de prvoir des indicateurs de suivi pour les autres projets. Ces indicateurs peuvent tre soit : des indicateurs de suivi de lexploitation ; des indicateurs de suivi du bilan.

2.2.1- Les indicateurs de suivi de lexploitation Indicateurs dactivits : Volume rel produit Volume prvu Capacit utilise Capacit prvue Et Ventes prvues Ventes ralises

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Indicateurs de march : Prix de vente rel unitaire Prix de vente prvu Cot dachat unitaire rel Cot dachat unitaire prvu

Indicateurs de productivit Cot MOD / heure rel Cot MOD/ heure prvu Total des frais fixes rels Total des frais fixes prvus

2.2.2- Les indicateurs de suivi du bilan Indicateurs de variation du besoin en fond de roulement (BFR) : Rotation relle Rotation prvue BFR rel BFR prvu

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VI. ETUDE DE CAS


La socit EDG est une grande entreprise de confection. Elle dsire raliser un investissement de fabrication de tissus. Elle a le choix entre deux projets :

Le premier projet :
Ce projet contient les lments suivants avec un planning de ralisation bien dfini : - Acquisition au premier janvier N dun terrain 300 000 MAD. - Construction au 31/12/N dun immeuble 1050 000 MAD (amorti sur 10 ans), matriel de production 400 000MAD, et de mobilier de bureaux et matriel informatique 600 000 MAD (amortis sur 5 ans). Les CA prvisionnels sont les suivants : 31/12/N+1 :3 500 000 et serait en progression de 20 % jusqu 31/12/N+3, aprs le CA devient stable. La marge sur cot variable lie au projet slve 55% du CA. Les charges fixes dcaissables slvent 250 000 MAD annuellement. Le BFR li au projet slve 60j du CA. Le BFR dune anne est suppos raliser au dbut de la mme anne. Lentreprise compte cder au 31/12/N danciennes immobilisations pour 240 000. Le produit de cession sera totalement investi. Le taux de lIS est de 35% La valeur rsiduelle (hors rcupration du BFR au 31/12/N+5) serait gale la VNA du projet. Le taux dactualisation est de 10%.

Le deuxime projet :
-Acquisition au premier janvier N dun immeuble 500 000 MAD (amorti sur 10), construction dun immeuble 1500 000 MAD, mobilier de bureau 800 000 MAD - Matriel de production acquis le 31/12/N 500 000MAD (amortis sur 5 ans). Les CA prvisionnels sont les suivants :

Ce projet contient les lments suivants :

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31/12/N+1 : 4000 000 MAD et serait en progression de 20 % jusqu 31/12/N+4, aprs le CA devient stable. La marge sur cot variable lie au projet slve 58% du CA. Les charges fixes dcaissables slvent 400 000 MAD annuellement. Le BFR li au projet slve 40j du CA. Le BFR dune anne est suppos raliser au dbut de la mme anne. Lentreprise compte cder au 01/01/N des anciennes immobilisations pour 600 000. Le produit de cession sera totalement investi. Le taux de lIS est de 35% La valeur rsiduelle (hors rcupration du BFR au 31/12/N+4) serait gale la VNA du projet. Le taux dactualisation est de 9%

Notre travail sera divis en deux grandes parties : La premire partie sera consacre ltude et la slection du projet le plus rentable et donc on procdera : - au calcul des dpenses actualises compte tenu des dates dacquisition des lments constituant chaque projet ; - ltablissement du compte dexploitation prvisionnel sur les cinq annes dactivit et en dduire les cash flows annuels dexploitation ; - au choix de projet par les diffrents critres retenus. La deuxime partie sera consacre au financement et donc : - la dtermination du cot de chaque mode de financement ; - lutilisation de la mthode de dcaissement effectif pour le choix du mode de financement le plus avantageux ; - ltablissement du plan de financement du 31/12/N jusquau 31/12/N+4 caractrisant le projet dinvestissement et le mode de financement retenu.

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Partie 1 : Etude et slection du projet


Le projet 1
Les dpenses dinvestissement 01/01/N 31/12/N 300 000 1 050 000 400 000 140 000 31/12/N 31/12/N +1 +2

ELEMENTS Terrain Construction Matriel de production MMB

600 000 583 116 Augmentation du BFR 333,33 666,67 Produit de cession des -240 immobilisations 000 Dpenses 2 393 300 000 116 667 d'investissement 333

140 000

Tableau de calcul de laugmentation du BFR ELEMENTS Chiffre d'affaire BFR Augmentatio n du BFR 31/12/N 31/12/N 31/12/N 31/12/N 31/12/N 31/12/N +1 +2 +3 +4 +5 3 500 4 200 5 040 5 040 5 040 000 000 000 000 000 700000 116666, 667 840000 140000 840000 0 840000 0 0 0

583333, 333 583333, 333

BFR/CA*360 = 60j Amortissements = 305 000 par an Construction : 1050 000/10 = 105 000 Matriel de production : 400000/5 = 80000 Mobilier : 600 000/5 =120 000 Valeur rsiduelle = valeur dorigine cumul damortissement = 2350 000-(305 000*5) =875 000

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Le compte dexploitation prvisionnel ELEMENTS Chiffre d'affaire Charges variables Charges fixes Dotations Rsultat avant impt Rsultat net Dotations Valeur rsiduelle Rcupration du BFR Cash flows 01/01/N 31/12/N 31/12/N 31/12/N 31/12/N 31/12/N 31/12/N +1 +2 +3 +4 +5 3 500 4 200 5 040 5 040 5 040 000 000 000 000 000 1575000 1890000 2268000 2268000 2268000 250 000 305 000 1 370 000 890500 305 000 250 000 305 000 1 755 000 1140750 305 000 250 000 305 000 2 217 000 1441050 305 000 250 000 305 000 2 217 000 1441050 305 000 250 000 305 000 2 217 000 1441050 305 000 875 000 840 000 1 195 500 1 445 750 1 746 050 1 746 050 3 461 050

La valeur actuelle nette (VAN)

VAN= -I0 + - Linvestissement actualis :

I =1

FNT (1+i)-5

I0= 300 000+2 393 333 (1.1)-1 + 116 667 (1.1)-2 +140 000 (1.1)-3 =2 677 360,38 - Les CF actualiss : CF = 1 195 500 (1.1)-2 +1 445 750 (1.1)-3+1 746 050(1.1)-4+1 746 050 (1.1)-5 + 3 461 050 (1.1)-6 =6 304 637,72

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Donc

VAN= -2 677 360,38 +6 304 637,72 = 3627 277,34

Le dlai de rcupration
I CFt 1 *12 CFt CFt 1

DR= At-1+

ELEMENTS FNT actualiss Cumul

1 988 016,53 988 016,53

2 1 086 213,37 2 074 229,90

3 1 192 575,64 3 266 805,55

4 1 084 159,68 4 350 965,22

1 953 672,50 6 304 637,72

DR = 2 + 2 677 360,38-2 074 229,90 *12 3 266 805,55 -2 074 229,90 = 2ans et 6mois Lindice de profitabilit IP = 3627 277,34 2 677 360,38 = 1,35 TIR : 35% TIR 36% 53116,5 0% -23528,286 TIR= 35,69%

Le projet 2
Les dpenses dinvestissement ELEMENTS Terrain Construction Matriel de 46 01/01/N 500 000 1 500 000 500 000 31/12/N 31/12/N +1

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production MMB Augmentation du BFR Produit de cession d'immobilisation Dpenses d'investissement - BFR/CA*360 = 40j

800 000 444 444,44 -600 000 2 644 444

88 888,89 588 889

106 667

106 667

- Amortissements= 410 000 par an sauf N : 310 000 - Construction : 1 500 000/10= 150 000 - Matriel de production : 500 000/5=100 000 en N+1 - Mobilier : 800 000/5 = 160 000 -Valeur rsiduelle = valeur dorigine cumul damortissement = 3300000- (310 000+ 410 000*4) =1350 000

Tableau de calcul de laugmentation du BFR ELEMENTS Chiffres d'affaire BFR Augmentation du BFR 01/01/N 31/12/N 4 000 000 444444,4 444 444444,4 444 533333,3 333 88888,88 889 31/12/N+ 1 4 800 000 640 000 106666,6 667 31/12/N +2 31/12/N +3 31/12/N+ 4

5 760 000 5 760 000 5 760 000 640 000 0 640 000 0 0 0

Le compte dexploitation prvisionnel ELEMENTS Chiffre d'affaire Charges variables Charges fixes Dotation Rsultat avant impt 31/12/N 4 000 000 1680000 400 000 310 000 1610000 31/12/N +1 31/12/N +2 31/12/N +3 31/12/N +4 5 760 000 2419200 400 000 410 000 2530800

4 800 000 5 760 000 5 760 000 2016000 400 000 410 000 1974000 2419200 400 000 410 000 2530800 2419200 400 000 410 000 2530800

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rsultat net dotation valeur rsiduelle Rcupration BFR Cash flows nets

1046500 310 000

1283100 410 000

1645020 410 000

1645020 410 000

1645020 410 000 1 350 000 640000 4045020

1356500

1693100

2055020

2055020

La valeur actuelle nette - Linvestissement actualis : I0 = 2644 444+588 889(1.09)-1 + 106 667 (1.09)-2 = 3274 448,617 - Les CF actualiss : CF actualiss = 1356500 (1.09)-1 +1693100 (1.09)-2 + 2055020 (1.09)-3 +2055020 (1.09)-4 + 4045020 (1.09)-5 = 8 341 209,74 Donc VAN = -3274 448,617+8 341 209,74 = 5066 761,74 Le dlai de rcupration ELEMENTS FNT actualiss Cumul 1 1 244495,41 1 244 495,41 2 1 425048,4 0 2669543, 81 3 1 586852,5 0 4256396, 31 4 1 455827,9 8 5712224, 29 5 2 628985,46 8341209,7 5

DR = 2 + 3274 448,617-2669543,81 *12 48

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4256396,31-2669543,81 = 2ans, 4 mois et 17 jours mois Lindice de profitabilit IP= 5066 761,74 3274 448,617
= 1,55

TIR : 48% TIR 49% 52703,48 0% TIR= 48,88% -6749,3

Les mthodes et les rsultats obtenus peuvent tre rsum dans le tableau suivant : -VAN -TIR -DR -IP PROJET 1 3627 277,34 35,69% 2ans et 6mois 1,35 PROJET 2 Choix Projet 48,88% 2 2ans, 4 mois et17 Projet jours 2 1,55 Projet 2 Projet 2
5066 761,74

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Partie2 : Choix du mode de financement


Le projet tant rentable, le choix dun mode de financement simpose. Les dirigeants de la socit EDG peuvent solliciter les actionnaires hauteur de 1400 000 au 01/01/N sous forme daugmentation de capital (mission de 6000 actions nouvelles). Des apports en compte courant seraient raliss au 01/01/N et rembours en N+1pour un montant de 500 000 rmunrs 8%. Les tudes et les prvisions qui ont t ralises projette une politique de dividendes hauteur de 5 MAD par action la premire anne puis progression de 2% par an. Les ressources de financement peuvent tre prsents dans le tableau suivant : Ressources de financement -Augmentation de capital - Financement externe -Compte courant associs -Cession Total Montant 1400 000 800 000 500 000 600 000 3300 000

Toutefois en faisant appel au financement externe, lentreprise hsite entre deux modes de financement ; lemprunt et le leasing auxquelles elle devra choisir le moins coteux. -Un emprunt au taux de 12% sur 5 ans remboursable en annuits constantes aprs un an de diffr damortissement. -Leasing avec paiement de loyers au dbut des quatre premires annes dun montant de 250 000 avec la possibilit de rachat la fin de la quatrime anne au 31/12/N+3 pour 60 000. Le matriel achet serait utilis la cinquime anne le 31/12/N+4 et amorti intgralement la fin de cette anne. Quelle est la formule de financement la plus avantageuse ? Pour le choix on va utiliser la mthode des dcaissements effectifs nets sachant que le taux dactualisation est de 9%.

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Lemprunt
Anne s 1 2 3 4 5 6 CRD 800 000 896000 754961 596997,32 420077,99 84 221928,35 82 Intrts 107520 90595,32 71639,678 4 50409,359 81 26631,402 98 Amortisseme nts 141039 157963,68 176919,3216 198149,6402 221927,597 Annuits 248559 248559 248559 248559 248559 Economie d'IS 56000 93632 87708,362 81073,8874 4 73643,2759 3 65320,9910 4 Versement s nets -56 000 154927 160850,638 167485,112 6 174915,724 1 183238,009

- Annuits = 896 000 * 0.12 1- (1.12)-5 = 248 559 - Lconomie dIS sur amortissement du matriel et sur les intrts : 800 000 = 160 000 5 160 000 * 0.35 = 56 000 sur 5 ans -Versements nets actualiss : = -56000(1.09)-1 +154927 (1.09)-2 + 160850,638 (1.09)-3 +167485,1126 (1.09)-4 + 174915,7241 (1.09)-5+ 183238,009(1.09)-6 = 544 821,75

Le leasing
Verseme nts raliss Economie d'IS Economi e d'IS sur option de rachat Verseme nts effectifs

01/01/N 31/12/N 31/12/N+ 1 31/12/N+ 2

250 000 250 000 250 000 250 000

87500 87500 87500

250 000 162 500 162 500 162 500

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31/12/N+ 3 31/12/N+ 4

60 000

87 500 21 000*

-27 500 -21 000

* 60 000 * 0.35= 21 000 -Versements nets actualiss : =250 000 +162 00 1-(1.09)-2 - -27 500 (1.09)-4 21 000(1.09)-5 0.09 = 628 205,13 Conclusion : lemprunt est le moins coteux.

Le plan de financement
N EMPLOIS Investissements Terrain Construction Mobilier de bureau Matriel de production Augmentation du BFR Remboursement de l'emprunt Remboursement des CCA Dividendes distribus Total emplois RESSOURCES CAF (aprs dduction
charges financires)

N+1

N+2

N+3

N+4

500 000 1 500 000 800 000 500 000 444 444 88 889 141 039,00 500 000 30 000 3 244 444 1 330 500 600 000 1 400 000 800 000 500 000 4 630 500 1 386 056 1 259 928 106 667 157 963,68 30 600 295 231 176 919,32 31 212 208 131 198 149,64 31 836 229 986

des

1 597 212 1 996 133 2 008 454 2 022 254

Cession Augmentation de capital Emprunt CCA Total ressources


ETAT DES ANNUEL SOLDES

1 597 212 1 996 133 2 008 454 2 022 254 337 284 1 700 902 1 800 323 1 792 268

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CUMUL DES SOLDES

1 386 056

1 723 340 3 424 242 5 224 565 7 016 833

Conclusion
Rare sont les entreprises qui sont capables de raliser tous les investissements proposs, car tout choix est un renoncement. La prise de dcision sera dautant plus facilite quon classifiera les projets en fonction des critres retenus et des types dinvestissements mettre en uvre. Le choix appartient essentiellement la direction en fonction des critres pralablement tablis. Le choix sera conduit en fonction des lments rassembls. On distinguera les lments internes : moyens financiers de lentreprise, rentabilit et risque du projet, politique gnrale de lentreprise pour la production ou pour les produits ; et les lments externes : tendance gnrale du march, vitesse dvolution et technique utilise, degr durgence et politique des entreprises concurrentes. On intgrera galement les lments qualitatifs lintrieur comme lextrieur de lentreprise. Le programme dinvestissement ayant tait slectionn, il conviendra de linscrire au budget dinvestissement. Toutefois cette inscription ne constitue nullement une autorisation dinvestissement. Il est rappeler que la dcision de la direction est base sur le budget global. Ce dernier est consolid par le contrleur de gestion qui prsente une synthse budgtaire globale sous forme dun compte de rsultat prvisionnel valuant la rentabilit de lentreprise. Ensuite, cest au tour du trsorier de montrer comment lentreprise va pouvoir financer ces choix budgtaires. Les travaux du trsorier vont tre transmis la direction pour approbation. Les dcisions de la direction peuvent se rpercuter sur le budget dinvestissement (une limitation des investissements, dans le cas dune insuffisance de rsultat). Le responsable du CRB dinvestissement doit rviser son objectif et modifier son programme.

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Bibliographie

ALAZARD

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comptable, Litec. LAUZEL P. & Teller R. (1997), Contrle de Gestion et Budgets, Sirey Editions, 8me Edition. MARGOTTEAU E. (2001), Contrle de gestion, Edition Ellipes. MEYER J. (1984), Gestion Budgtaire, Dunod, 9me Edition.
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Le budget dinvestissement

ANNEXE

Suivi des cots de projets


Projets (1) Montant budgt (2) Montant command fin de mois (3) Montant factur fin de mois (4) Montants totaux engags (5)= (3) + (4) Taux de ralisation % (6)= (5)/ (2) Reste engager (7) Montants totaux (8)= (5) + (7) Ecart (9)= (8)(2)

P1 P2 P3 P4

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