REVISO PARA A PROVA PROCESSO E TOMADA DE DECISO Organizao - entidades socialmente construdas e dirigidas por metas, desenhadas como

sistemas de atividades e ligadas ao ambiente externo. Ppapel de servir a sociedade. tipologia de base mecanicista a que destaca acentuada estrutura burocrtica, ou seja, diviso de trabalho, decises centralizadas e hierarquia definida, caracterizando-se pelo cunho altamente formal. A tipologia orgnica se caracteriza pela flexibilidade, pela pouca diviso de trabalho, pelas decises descentralizadas e pela atuao em ambientes dinmicos, e normalmente pode contemplar outros objetivos Microambiente: refere-se s relaes que a organizao mantm com mais frequncia, tais como: consumidores: todos que utilizam os bens e os servios oferecidos; fornecedores: aqueles que fornecem mo de obra, capital, material, equipamentos ou informaes; concorrentes: aqueles que oferecem semelhantes produtos ou servios, em idnticos mercados, competindo com os mesmos recursos; e regulamentadores: entidades que definem normas, limites e controles, por exemplo, associaes de classes e sindicatos, entre outros. Macroambiente: oferece suporte para os seguintes nveis: institucionais: definem e fazem cumprir normas regulamentares; econmicos: esto voltados para poltica econmica, taxas inflacionrias e nveis de empregos, entre outros; sociais: envolvem responsabilidade social, tradies culturais, valores, presses sociais e movimentos sociais; organograma desenha a hierarquia vigente em uma organizao layout se ocupa da distribuio fsica das unidades ou das reas, contribuindo assim para a sua funcionalidade. pode ser considerado um importante instrumento de integrao com diversos elementos atuantes, em diferentes atividades. tendncia atual fazer uso de layouts mais abertos e comunicati vos visando integrao de seus agentes e de suas unidades ou mesmo de suas reas. adotar estaes de trabalho. Mtodo: caminho pelo qual podemos chegar a um determinado resultado ou a um determinado fim. Trata ainda como sendo um processo ou uma tcnica de ensino mtodo direto. Processo: ato de proceder ou maneira pela qual realizamos uma operao, segundo determinadas normas, mtodos, tcnica, processo manual ou processo mecnico. Conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relao lgica entre si e que tem por finalidade atender as expectativas, interna e externa, de uma organizao. fluxo - orienta, define e desenha um processo. Por meio dele podemos identificar uma cadeia de valores que se estende do incio ao fim de um processo. uma organizao tem suas dimenses complexas suportadas por processos, mas tambm podem ser definidas e informadas em fluxos, os quais permitem uma leitura tcnica de funcionalidade e de comunicao. um processo no agrega valor quando seu foco no est dirigido ao cliente, seja ele interno ou externo; seu tempo de resposta no rpido o suficiente; seu resultado no auxilia nas mudanas necessrias; e no fortalece seu mapa de relacionamento o mapeamento de processos, entre outros aspectos, que se situam em planos pouco contributivos. mapeamento de processos - ferramenta gerencial, analtica e de comunicao, que tem a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou ento implantar uma nova estrutura voltada para estes. O fluxo (entrada processamento sada) pode representar tanto uma estrutura produtiva quanto administrativa e leva-nos identificao do fornecedor, dos insumos que suportam um processo e viabilizam a utilizao de mtodos, dos materiais, dos equipamentos, dos agentes, dos controles, da coordenao, do gerenciamento de uma cadeia que leva ao produto acabado, do armazenamento, da logstica de distribuio e dos clientes. Um processo deve possuir uma estrutura formada por uma reunio de passos que compreende uma tarefa; esta representa uma atividade; e diversas atividades formam, enfim, processos. Fonte: a origem da comunicao. Mensagem: o contedo a ser comunicado. Codificador: a traduo da mensagem para um formato possvel de comunicao.

Canal: o meio ou o sistema de transmisso. Decodificador: o reversor do processo de comunicao. Receptor: o alvo do processo de comunicao. *Artefatos referem-se a todos os recursos disponveis em uma estrutura e que podem ser utilizados para a realizao de atividades. Em ambientes organizacionais, cuja viso sistmica atual requer processos de comunicao entre si, necessrio que os agentes tenham um aprendizado que permita tornar um processo desta natureza em um instrumento de integrao, que promova a melhoria das aes e fortalea o princpio de um legado tcnico e documental em uma organizao. Instrumentos importantes para uma organizao: fluxograma, formulrio, (re)desenho de processos de negcios, diagnstico organizacional e anlise organizacional. fluxograma - todo e qualquer grfi co construdo para representar uma rotina com o uso de simbologias, e o conceituamos como um instrumento que procura apresentar um processo passo a passo, ao por ao.(grfico de procedimentos, ou grficos de processos, fluxo de pessoas e de papis, diagrama de fluxo de dados ou ainda diagrama de blocos.) o processo de assegurar a fluidez dessa movimentao, de manter claramente os limites das tarefas e de dispor de uma linguagem de leitura tcnica por meio do uso de simbologias universalmente aceitas. o instrumento contributivo tomada de deciso, sem referenciarmos outro instrumento, dada a relao e a interao que representa na construo e na manuteno de um fluxograma, que o formulrio: possuem um papel bem definido na organizao, que o da comunicao organizacional. Por isso, podemos conceitu-lo, de acordo com DAsceno (2001), como um documento que contm campos pr-impressos que recebem dados e informaes para viabilizar um fluxo de comunicao em uma organizao. Todos em uma organizao tm a esponsabilidade de evitar que esse veculo de divulgao seja inoperante e que possa causar srias consequncias a processos e a toda a organizao. Formulrios planos: correspondem aos que possuem campos desenhados e pr-impressos em papel padronizado. Formulrios contnuos: so os preenchidos por impressoras e, geralmente, impressos em grande escala. Formulrios eletrnicos: so elaborados por softwares aplicativos que, por meio de redes, disponibilizam-nos a todos. Fluxograma vertical ou de coluna e *Diagrama de blocos - geralmente utilizado para representar rotinas, normas, processos e fluxos de informaes. o layout outro instrumento que se apresenta como complementar ao fluxograma, em vista da rotina definida em uma unidade organizacional. Todos esses instrumentos, quando colocados em prtica de forma adequada, permitem o acesso e a utilizao de todos os existentes em uma unidade, viabilizando a estruturao e a manuteno de processos, de rotinas, de arquivamento, de organizao e de disposio de dados e informaes. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL os elementos constitutivos: podemos tratar uma organizao dentro de uma abordagem sociotcnica, constituda de um sistema social e de um sistema tcnico, interdependentes o sistema tcnico determinado pelos requisitos tpicos de tarefas, como habilidade, conhecimento, uso de equipamentos e demais estruturas; o sistema social constitudo por agentes, suas relaes formais e informais, suas caractersticas e pela execuo de tarefas diagnstico organizacional um instrumento que nos permite ter o conhecimento analti co do estado circunstancial da organizao. anlise organizacional sugere que estabeleamos proposies para interpretar e colocar em prtica procedimentos operacionais. Fluxograma; formulrios; e layout, os quais viabilizam a conduo de estudos para um diagnsti co organizacional e para uma anlise organizacional. rene trs aspectos principais ou componentes chave que nos auxiliam em uma viso de relacionamento aos nveis formal e informal:

Primeiro: determina as relaes formais de subordinao, os nveis hierrquicos e a amplitude de controles gerenciais. Isso ganha diferente tratamento sob o ponto de vista do comportamento gerencial. Segundo: identifica agrupamento de agentes por rea e no todo, principalmente por rea especfica de atuao, como criao de um produto, produo, armazenamento e logstica ou apoio administrativo, entre outros. Terceiro: desenvolve e mantm sistema de comunicao, coordenao e integrao de esforos entre as reas. Portanto, a comunicao encontra suporte em estruturas que mantm sistemas e subsistemas, adequados e integrados aos demais. Os dois primeiros aspectos se referem s relaes formais e de agrupamento de agentes, que Respondem por aes coordenadas, tanto no sentido vertical em uma viso mais clara de hierarquia de um organograma, como tambm no sentido horizontal, em que as unidades mantm poder de deciso, respeitando aes de mesmo nvel. J o terceiro aspecto tem um carter mais integrativo, logo, podemos dizer que ele est presente em todos os componentes-chave, pois no h estrutura ou nvel de relacionamento que no tenha carter integrativo. No entanto, esse carter integrativo no tem o poder de estabelecer formalidade de subordinao, nem definio de reas e atuao especfica de seus agentes, mas podemos perceber que empresta sua contribuio para que as aes se concretizem. Quando falamos em estruturas, seja de um bem ou de um servio, e em todas as que nos referirmos, sempre vamos encontrar: uma referncia hierrquica definida, de maneira mais ou menos acentuada, dependendo de cada caso; grupos de agentes com seus papis especficos a desempenhar; objetivos definidos; um sistema de comunicao necessrio ao tratamento do contedo; e a utilizao de elementos adequados para a sua transmisso. empowerment* - valorizao de agentes que apresentam dedicao e empenho em suas aes Estrutura virtual: nesse tipo de estrutura podem existir condies diversas fazendo negcios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes, disponibilizando bens e servios e tendo por base pessoas, tecnologias da informao e processos, independentemente do lugar do Planeta que se possa estar. A organizao virtual a possibilidade que o mundo dos negcios encontrou para cortar radicalmente os custos fixos e trabalhar com custos variveis apropriados a cada caso, constituindo seu ciclo de atuao em um grande processo. A ideia da virtualidade pode chegar ao extremo de criarmos uma organizao para existir em um tempo e um espao determinado, deixando de existir to logo o objeto do contrato seja concludo. Estrutura orientada a processos: pode ser considerada uma estrutura funcional ou, como destaca Daft (2002, p. 88), [...] as atividades so agrupadas por funo comum da base para o topo da Organizao. Tem caracterstica de uma estrutura de pouca flexibilidade, enquanto as aes que a envolvem possuem dinamismo, flexibilidade, adaptao e mudanas. Quando os traos da organizao se deparam com as necessidades atuais, alguns aspectos tornam-se evidentes e se estruturam da seguinte forma: Fsica orientada a processos: fruto de estudos que sugere a melhoria e a criao de novos processos produtivos, como a adoo dos princpios da cadeia de valores. o resultado fsico de uma mudana na busca de diferentes resultados. Lgica orientada a processos: opo da organizao pelo investimento em uma plataforma de tecnologia da informao* sem mexer nas suas estruturas fsicas de forma to significativa. Fsica e lgica orientada a processos: o tipo ideal, com a adoo das duas medidas anteriores. Claro que outros tantos fatores podem contribuir de forma expressiva ou negar que essa seja a adoo mais conveniente ou que melhor se apresenta para um determinado momento. Esse tipo ideal poderia representar um suporte do que h de mais moderno em tecnologia e funcionalidade: ter um suporte fsico adequado e orientado por uma tecnologia competitiva que dissemina uma linguagem atual em toda a estrutura de uma organizao. Parcial: em uma estrutura muito grande e com processos complexos, qualquer um dos modos funcionais seria dividido em subprocessos. claro que essa seria uma medida que podemos chamar de risco, pois se trata de uma estrutura, e somente vendo-a de maneira sistmica ela produzir o

resultado desejado. O modo parcial recomendado, especificamente e sempre que possvel, no que diz respeito a processos fsicos. No entanto, contraindicada a fragmentao da plataforma de tecnologia. ESTRUTURA MOLECULAR Ross e Kay (2000) conduzem a ideia de estrutura molecular por estgios: Estgio 1 (a organizao voltada para o produto): a maioria das organizaes tradicionais se encontra nesse nvel. Elas maximizam o tamanho das suas capacidades produtivas oferecendo bens e servios para os mercados de massa. Grandes organizaes geralmente tm pouca flexibilidade, o que pode lev-las a operar com alguma capacidade ociosa. Estgio 2 (a cultura voltada para o cliente): os agentes que fazem parte de uma organizao devem pensar no cliente. Nesse estgio, preciso fazer com que uma organizao que durante anos esteve voltada para a poltica e para a burocracia internas olhe para o mercado em que atua. Aqui, o desafio derrubar as barreiras entre as funes, como marketing e desenvolvimento do produto, e desenvolver o trabalho em equipe e a cooperao na organizao, em um sentido horizontal de gerncia, e em conjunto criar um sentimento compartilhado do negcio como uma totalidade em vez de feudos individuais. Estgio 3 (o negcio voltado para um segmento de mercado): a chave para esse estgio concentrar a ateno em um conjunto especfico de clientes. A fora motriz no ser grande por ser grande, mas ser a mais lucrativa em nichos cuidadosamente selecionados do mercado. A chave para a organizao conseguir isso a flexibilidade, que se tornou, por uma ordem histrica, um imperativo organizacional. Estgio 4 (a organizao disposta em torno do mercado): nesse ponto, a organizao comea a se formar em torno de uma oportunidade especfica do mercado, unindo todas as partes relevantes a serem coordenadas a fim de atender ao cliente. A palavra comunidade a mais apropriada porque todos pertencem a uma srie de comunidades simultaneamente. Com a organizao disposta em torno do mercado, os agentes envolvidos fazem parte de vrias divises da organizao, mas se unem para capitalizar sobre uma oportunidade comum. Essas comunidades criadas so formas embrionrias de uma nova Organizao Molecular. Estgio 5: nesse ponto, a organizao se reestrutura de maneira formal, incluindo seus processos de elaborao de oramentos, de recursos humanos e de outros processos gerenciais em torno de mercados de alta prioridade, alm do que at aqui foi visto sobre essa nova estrutura organizacional. A organizao resultante no uma simples pirmide achatada nem virada de cabea para baixo. Ela se parece com uma molcula porque o mercado o ncleo. Tudo projetado para se concentrar nele. Em uma organizao tradicional, por exemplo, o estgio 1 pode passar direto para uma situao de organizao disposta em torno do mercado, estgio 4, mas o esforo exigido naturalmente ser bem maior. Pelo carter burocrtico uma organizao pblica orientada a processo, assunto no menos verdadeiro em uma organizao privada. Em ambos os casos, os traos esto presentes como um fator inconteste. O segundo aspecto que o carter molecular se faz menos presente, em todos os seus estgios e pela forma defendida pelos autores, em uma organizao pblica. ESTRUTURAS horizontal: organiza agentes e artefatos em torno de processos centrais, ou seja, h uma clara direo de coordenao, de comunicao e de esforos, valorizando diretamente os clientes. Tem seu foco em torno de processos interfuncionais e no em torno de tarefas, valorizando o desempenho de equipes, e no de indivduos. Ballestero-Alvarez (1997) considera que a formao de equipes e o desempenho de atividades em uma organizao um dos conceitos mais expressivos de uma estrutura horizontal. Uma das principais vantagens a facilitada possibilidade de coordenao, que produz, por consequncia, respostas rpidas s demandas. Matricial: sua caracterstica est fortemente sustentada na responsabilidade compartilhada, exigindo nvel de confiana mtuo e dinamismo. Como desvantagem, destaca as dificuldades em definir atribuies de forma clara a cada agente de uma estrutura. matricial pelo uso de duas ou de mais formas de estruturas, envolvendo todos os agentes. uma caracterstica de tendncia moderna porque explora seus recursos, nem sempre abundantes, para obter os melhores resultados. hbrida: caracteriza-se pela combinao de vrias abordagens para atender determinadas estratgias.

 um tipo de estrutura predominante na grande maioria das organizaes, pois atua como funcional, geogrfica, divisional, entre outras, tirando proveito das vantagens de vrias caractersticas e adotando, naturalmente, uma predominante. desenho organizacional [...] como uma configurao global dos cargos e inter-relaes entre funes dentro de uma organizao cinco principais nveis de aprendizagem Aquisio - de atitudes, convices, valores e princpios, informaes, conhecimentos e habilidades. Parte disso, o ser humano possui antes de fazer parte de uma organizao; Utilizao como mera atividade e no aprendizagem efetiva, a no ser verificando o real desempenho para avaliao e comparao; Reflexo refletir conceber um quadro amplo, afastado do processo. Tem sua base nos pressupostos da aquisio; Mudana aplicar uma aprendizagem e promover a quebra de resistncia; Fluxo continuidade de todo o processo direcionado para o aprendizado, ou seja, a maneira mais eficaz de enfrentar mudanas ajudar a cri-las. COMPORTAMENTOS organizacionais de Morgan (1996), em uma viso das condicionantes de atuao de agentes em uma estrutura independentemente do ti po ou caractersti ca em que, por vezes, todos os comportamentos podem estar presentes em diferentes escalas e contribuindo, em maior ou menor intensidade, para o fl uxo das ati vidades. Mquinas: apresentam traos de alienao manifestados em determinadas oportunidades e enfoque mecanicista. Essa face mecanicista que, por vezes, nos parece to distante de estruturas que participamos e de estruturas que desejamos que tenham um cunho altamente flexvel, invadem nossas vidas de forma que as admitimos sem perceb-las. Todo tempo que utilizamos para nossas atividades organizacionais, tem forte conotao mecnica ou de tipologia mecnica, em vista de compromissos aliados produtividade. Esse comportamento que adotamos e praticamos, num processo natural predominante em todas as organizaes, nem sempre permite uma nova viso de comportamento organizacional. Organismos: relacionam-se com aspectos biolgicos de clulas, organismos complexos e espcies, em um paralelo com indivduos, grupos, organizaes e sua ecologia social. Nesse comportamento, temos a nossa presena marcante o mesmo vale dizer para o comportamento crebro em que se faz presente nossa participao com o valor de conhecimentos e efetividade de aes. Crebros: oferecem uma base para processamento de informaes que sustenta todos os processos existentes em uma estrutura. Todo processo somente funcional e possui razo de existir se tem como meta processar informaes, produzir resultados, sustentar-se no meio organizacional, e oferecer respostas ao crescimento em seu mapa de relacionamento. Portanto, a ausncia de conhecimento ou de participao de agentes no gera processos ou mesmo manifestao de comportamento, nem mantm ou pratica os nveis de aprendizagem. Cultura: podemos definir cultura como um padro de comportamento estabelecido e que predomina em uma estrutura e alm dela. Toda forma de comportamento que reside e permanece em sentido crescente, fazendo parte de uma organizao e a definindo como tal tem cunho de cultura, a qual demonstra a maneira de ser de uma organizao. Nossa participao ao nvel dessa definio a reunio de nossos comportamentos. Sistemas polticos: abrem oportunidades para todos em momentos distintos e com intenes diferentes. A questo se assim podemos chamar um ato que todos ns praticamos. A variao em torno disso e a direo que podemos dar para agrupar diferentes conceitos, vistos por diferentes ngulos. Quando mencionamos que todos ns somos polticos, praticamos uma maneira de conduzir as aes respaldadas por um apelo poltico, mais ou menos manifestado. Portanto, sua intensidade varia muito, em cada caso e em cada inteno. Fluxo e transformao: geram dados e informaes para os ambientes interno e externo. Entre os destaques em torno de uma organizao aqui considerados como comportamentos , o fluxo e as transformaes representam, de forma clara, que os aspectos comportamentais fazem parte do

universo de um processo e este, ao seu nvel de operao e utilizando fluxos, acaba por identificar, corrigir, atualizar e fortalecer esses comportamentos e seu mapa de relacionamento. PROCESSO DECISRIO Todas as atividades de planejamento envolvem a tomada de deciso de uma forma mais estruturada ou de uma maneira mais pragmtica. As decises em ambientes organizacionais podem abranger a coleta de dados, a identificao de alternativas, as negociaes e a avaliao de alternativas de ao, entre outros. A deciso um julgamento, uma escolha feita entre alternativas que incluem todos os o que, quando, quem, por que e como que aparecem nos processos de deciso. A Teoria das Decises de Herbert Simon, que a utilizou para explicar o comportamento humano nas organizaes. a Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises. Nesse sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Para Chiavenato (2004), Stoner e Freeman (1985), Morgan (1996), Motta e Vasconcelos (2002) e Raiffa (1977), o processo de tomada de deciso, na maioria das decises nas organizaes, envolve os seguintes passos: formulao do problema; estruturao do problema a fim de relacionar suas partes na forma de um modelo; montagem tcnica de um modelo; simulao do modelo e das suas possveis solues; definio dos controles sobre a situao e a sua delimitao e implementao da soluo na organizao. Koontz e ODonnell (1972), identificam a tomada de deciso como sendo o planejamento administrativo. J Simon (1970), considerado o pai do processo decisrio , entende como um processo administrativo. Para ele a deciso um processo de anlise e de escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de ao que uma pessoa dever seguir. Ele aponta seis elementos clssicos na tomada de deciso: Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao. Objetivos: os quais o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes. Preferncias: critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha. Estratgia: o curso da ao que o tomador de deciso escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor. Situao: aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, do seu conhecimento ou da sua compreenso e que afetam sua escolha. Resultado: a consequncia ou a resultante de uma dada estratgia de deciso. Para Peter Drucker, o patrono da moderna Administrao , as decises so denominadas de tticas e de estratgicas. Decises tti cas so as mais simples, nas quais podemos confi ar na capacidade intuiti va do decisor em tomar a deciso acertada. Decises estratgicas so mais dif ceis, pois o problema e a soluo so desconhecidos, fazendo com que a tomada de deciso seja sempre obti da por meio de um processo visando soluo do problema. A formulao de decises inclui elementos relacionados tanto com o clima organizacional* quanto com um conjunto de regras bsicas* previamente estabelecidas. Blake e Mouton (apud CHIAVENATO, 2004) afirmam que os problemas sero corretamente solucionados e sero tomadas boas decises se existir uma cultura ou um clima dentro da organizao que permita o uso livre e objetivo da informao. Por conseguinte, funo do administrador induzir seus subordinados de forma que tenham interesse tanto pela operao quanto pelas pessoas. Para isso acontecer, precisamos de regras bsicas. Para Likert (apud MOTTA; VASCONCELOS, 2002), no sentido de que a adequada soluo de problemas e a boa tomada de deciso so simplesmente resultantes da eficincia e da eficcia do grupo. Segundo Daft (1999), a tomada de deciso exige dos gestores um tratamento mais democrtico e participativo dos integrantes das organizaes. Modelos no processo decisrio

Modelo Clssico, ou Burocrtico: firma-se na suposio econmica. Os procedimentos lgicoformais do processo decisrio so enfatizados, corroborando que quem toma as decises examina primeiro os fins e somente depois estuda os meios para alcan-los, subordinando a eficcia do processo decisrio escolha da deciso mais adequada aos fins. Modelo Administrativo, ou de Carnige: baseia-se no trabalho de Herbert Simon, considerado um modelo descritivo, o que significa que o autor descreve como os gestores realmente tomam decises em situaes complexas, em vez de ditar como eles deveriam tomar decises de acordo com uma determinada teoria ideal. Esse modelo reconhece as limitaes humanas e ambientais (Racionalidade Limitada) que afetam o grau em que os gestores podem adotar um processo racional de tomada de deciso (Deciso Satisfatria). Modelo Comportamentalista: nesse modelo, o comportamento dos indivduos na organizao muito acentuado e abrangente; em consequncia, os gestores procuram prev-lo, nas decises, para evitar situaes desagradveis no seu contexto. Afinal, a Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema constante de decises. Modelo Normativo: nesse modelo, a maneira de como deve ser feito o processo decisrio a preocupao central. o modelo dos grupos tcnico-profissionais (colegiados). OUTROS PENSAR: Vahl (1991), por exemplo, ao analisar as universidades, sugere que essas organizaes tm um sistema de decises em que os elementos participam optando e decidindo sobre alternativas mais ou menos racionais, uma vez que a administrao de uma universidade envolve decises sobre seus objetivos bsicos e sua misso. Para ele, nessas instituies, o processo decisrio deve ser analisado sob a tica dos modelos burocrtico, comportamentalista, ou colegiado, e normativo de tomada de deciso. Existe frequentemente uma relao entre os vrios modelos e o contexto estrutura, cultura e ambiente organizacional nos quais a deciso Tomada. Principais fatores contextuaisem que uma deciso tomada Ambiente: apresenta complexidade, dinmico e hostil. Organizao: distribuio de poder (nvel e posio), tipo de organizao (autocracia, burocracia e adocracia) e tipo de cultura (de poder, de papis, de pessoas e de tarefas). Caracterstica do decisor: proativo, intuitivo, reativo, analtico, autnomo, inovador e disposto a correr riscos. Tipos de assunto: complexos, urgentes, simples, abrangentes e dinmicos. Adocracia (adhocracia) organizao sofisticada que, em virtude da sua flexibilidade e do seu reduzido grau de formalizao, capaz de sobreviver em ambientes complexos e instveis e de se amoldar realidade cambiante do ambiente em que se encontra inserida. As equipes so formadas em torno de um problema ou de um projeto com resultados desejados. o Modelo Administrativo de tomada de deciso de Simon, tambm chamado de Teoria da Racionalidade Limitada Concepo da organizao - Organizao formal e informal constituem o sistema que estrutura os jogos de poder e os processos decisrios. Relao administrao empregados - Decises baseadas em diversas lgicas: a lgica do decisor, da sua posio, do contexto e dos fatores inconscientes. Sistemas de incentivos - Mistos: financeiros, posies na estrutura hierrquica e participativos. Concepo da Natureza Humana - Ser humano complexo, imprevisvel, aspectos cognitivos e afetivos interligados, um depende do outro nas decises; Racionalidade limitada o ser humano tem capacidade limitada de processar informao e limitado pelo seu acesso a elas. Resultados satisfatrios Independentemente dos atores e dos modelos, os processos de tomada de deciso so em grande parte determinados pelas caractersticas e pelo contexto da organizao em que ocorrem. Tipos, estilos e nveis de tomada de deciso

Segundo Daft (1999), a tomada de deciso o processo de identificar problemas e oportunidades e, ento, resolv-los. Em decorrncia disso, podemos afirmar que as decises em uma organizao geralmente encontram-se inseridas em duas categorias: decises programadas (estruturadas) e decises no programadas (no estruturadas). Decises programadas caracterizam os problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e s regras sistemticos. Assim, essas decises so sempre semelhantes. Decises no programadas destinam-se queles problemas que no so bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. A chave para entendermos essas decises lembrar que acontecem raramente, ou seja, que existem poucos precedentes para a tomada de deciso. Mickethwait e Wooldridge (1998) dizem que so os clientes, os colaboradores e os produtos e/ou servios das organizaes que devem ser o foco dos seus processos de deciso, e no somente novas tcnicas, muitas vezes de eficcia e aplicabilidade duvidosa. Nveis de tomada de deciso em uma organizao So os nveis estratgico, ttico e operacional de tomada de deciso, que vo mobilizar todos os recursos de uma organizao para a concretizao dos seus objetivos. Decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da organizao seus propsitos e sua direo, sendo uma funo exclusiva da alta administrao. A direo da organizao tem o quadro geral de todos os elementos de seu negcio e precisa ser capaz de integr-los em um todo coerente no ambiente da organizao. As decises tomadas nesse mbito tambm determinaro como a organizao se relacionar com os ambientes externos. J que as polticas estratgicas afetam toda a organizao, elas so mais adequadas quando tomadas no nvel mais alto. Essas polticas e metas no so muito especficas porque precisam ser aplicadas em todos os nveis e departamentos. Decises tticas (ou administrativas) so tomadas em um nvel abaixo das decises estratgicas. Normalmente so tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou de departamentos. Essas decises envolvem o desenvolvimento de tticas para realizar as metas estratgicas definidas pela alta gerncia. So mais especficas e concretas do que decises estratgicas e mais voltadas para a ao. Por exemplo, decises sobre compras, execuo de uma poltica de reduo de custos, definio do fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras. Decises operacionais so as tomadas no nvel mais baixo da estrutura organizacional, no campo da superviso ou operacional de uma organizao, e se referem ao curso de operaes dirias. Essas decises determinam a maneira como as operaes devem ser conduzidas operaes desenhadas a partir de decises tticas tomadas pela gerncia intermediria e referem-se maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nvel mdio. O estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos e a determinao do nvel apropriado de estoque de matrias-primas so exemplos de decises operacionais. Situao de certeza, risco e incerteza na tomada de deciso Algumas informaes so desconhecidas e, em consequncia, algumas decises no resolvero o problema ou no alcanaro o resultado desejado. Os administradores devem sempre procurar por informaes sobre alternativas que buscam reduzir o grau de incerteza para a tomada de deciso, O processo decisrio envolve trs situaes. So elas: a certeza, o risco e a incerteza. Uma das tarefas mais desafiadoras para quem vai tomar uma deciso a anlise das alternativas e seus desdobramentos nas organizaes. Essa anlise realizada sob diversas condies, entre as quais as incertezas dos resultados e o risco que a organizao pode estar correndo caso a escolha no seja acertada. A incerteza, situao que, muitas vezes, configura-se por no existirem informaes suficientes e claras para os tomadores de deciso, inviabiliza a clareza das alternativas ou os seus riscos, tornandose a condio mais difcil para operacionalizar a deciso.

Contrariamente, quando sabemos qual o problema e temos em mos o nmero de informaes fundamentais e, portanto, possveis de serem examinadas, as alternativas concebidas so mais precisas, proporcionando ao decisor maiores chances de acertar na escolha ou nas escolhas. Ento, para sabermos qual o problema e termos as informaes em mos, necessrio conhecermos profundamente o mercado, os concorrentes e a capacidade da organizao, o que normalmente acontece nos negcios formais e cuidadosamente estruturados e administrados. Nesse grupo entram, especialmente, as organizaes de grande porte. As organizaes de menor porte, em muitos casos, desconhecem o que necessrio para manterem-se e evolurem, possuindo um processo decisrio pouco efetivo. Falta-lhes at mesmo a conscincia de que precisam melhorar sua posio no seu segmento e que necessitam, para isso, planejar e decidir com conhecimento e foco. Segundo Gomes, Gomes e Almeida (2002), uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies: Em condies de certeza: ocorre quando a deciso feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisrio e existe a certeza do que ocorrer durante o perodo em que a deciso tomada. possvel atribuir probabilidade 100% a um estado especfico da natureza da deciso. Em condies de risco: ocorre quando no so conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do processo decisrio. Os seus resultados dependem muito do acaso. Ao contrrio do item anterior, que dispunha de quase 100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza ir variar entre 50% e 100%. Em condies de incerteza: significa que os gestores sabem as metas que eles desejam alcanar, mas as informaes sobre alternativas e eventos futuros so totalmente incompletas. A organizao possui dados e informaes parciais, obtidos com probabilidade incerta ou desconhecida a probabilidade associada aos eventos que esto provocando a deciso. Em condies de competio: ocorre quando estratgia e estados da natureza do processo decisrio so determinados pela ao de competidores. Existem, obrigatoriamente, dois ou mais gestores externos outras organizaes concorrentes envolvidos e o resultado depender da escolha de cada um dos decisores nesse ambiente competitivo. Podemos dizer que o processo decisrio deve ser periodicamente estimulado nas organizaes, quer por meio de decises individuais ou coletivas, enfrentando situaes de certeza, risco e incerteza, pois as organizaes necessitam que seus gestores tenham tica, coragem e competncia para que elas sejam implementadas, a fim de enfrentarem com sucesso o ambiente globalizado e competitivo que as cercam. Pensamento linear e sistmico no processo decisrio Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso deve levar em considerao a natureza incerta dos negcios, uma vez que as organizaes contemporneas esto se tornando cada vez mais complexas. pensamento linear - supe que cada problema tem uma soluo nica, uma soluo que tender a afetar apenas a rea do problema e no o restante da organizao e que, uma vez implementada, permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo bem resolve o problema. Os problemas so vistos como discretos, singulares e nicos. Conforme Koontz, ODonnel e Weihrich (1995), nos ambientes de negcios modernos, que sofrem constantes transformaes, existem pelo menos trs grandes dificuldades para essa abordagem de soluo de problemas: *uma vez que a soluo afeta no apenas a rea do problema, mas tambm o restante da organizao, seus resultados no podem ser previstos; * mesmo que os resultados de uma soluo sejam apenas os esperados e os desejados, se voc focalizar uma nica rea do problema, acabar ignorando os inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais e isso poder levar a uma soluo simplista que no resolve o problema em sua totalidade; e *o pensamento linear acredita que os problemas, uma vez definidos, e as solues, uma vez implementadas, so sempre vlidos e ignoram a natureza rpida das mudanas dos ambientes de negcios.

Pensamento sistmico uma abordagem mais contempornea soluo de problemas. Ele supe serem estes complexos e relacionados a uma situao, e que as solues no apenas os resolvem, mas tambm tero um impacto no restante da organizao. Por consequncia, devem ser avaliados em termos de qual a melhor forma de serem resolvidos (resultados intencionais) e como afetam toda a organizao (resultados involuntrios). Uma das faces do pensamento sistmico no v os problemas como sendo singulares, mas os v como relacionados a todos os aspectos da organizao. As organizaes so compostas de sistemas e processos inter-relacionados e qualquer mudana em um dos aspectos organizacionais afetar todos os outros. Assim, podemos dizer que um pensador sistmico deve considerar o inter-relacionamento entre os sistemas e os processos de uma organizao antes de programar uma soluo. Logo, necessrio, aps dar curso soluo, avaliar seus efeitos e fornecer uma retroalimentao* para a organizao, no sentido de que ela possa comear de outra forma o processo de soluo de seus problemas. RESUMINDO Quando os resultados em potencial no so totalmente conhecidos e as probabilidades de ocorrncia dos resultados precisam ser designadas (probabilidades de errar/acertar so intensas), as decises so tomadas sob condies de risco. Quando nem os resultados em potencial nem as probabilidades de ocorrncia dos resultados so completamente conhecidos, as decises so tomadas sob condies de incerteza. Quando a incerteza aumenta, tambm aumenta a possibilidade de fracasso. Sobre o raciocnio decisrio do gestor, destacamos o pensamento linear enfati zando que os problemas tm apenas uma soluo, no afetando o restante da organizao e, uma vez descoberta a soluo, esta permanecer constantemente vlida. entretanto, o pensamento sistmico afi rma que os problemas so complexos, tm mais de uma causa e mais de uma soluo, e esto interrelacionados com o restante da organizao. Diferentes nveis organizacionais tomaro ti pos diferentes de deciso. A alta gerncia ser responsvel por determinar as metas estratgicas de uma organizao, ao passo que os gerentes intermedirios tomaro decises tti cas ou administrati vas. O nvel organizacional mais baixo da administrao, a superviso, tomar decises operacionais. Em toda instncia de tomadas de decises, o sucesso depender das habilidades analti cas do gerente. A tomada de deciso dentro da organizao envolve todos os ti pos e esti los de soluo de problemas. Tanto aquele que evita quanto aquele que soluciona, e aquele que antecipa os problemas tem um papel a desempenhar dentro da mesma organizao. Embora um ti po e um esti lo em parti cular possam ser mais eficazes do que outros, em uma situao especfi ca, todas as organizaes so confrontadas com uma variedade bastante complexa de desafIos que exigem uma gama de esti los de soluo de problemas. Liderana, informao e comunicao no processo decisrio Traos comuns como sendo importantes para os gestores e a sua performance como lder, dentre os quais podemos destacar: conscincia; energia; inteligncia; domnio; autocontrole; sociabilidade; abertura a experincias; conhecimento da relevncia de tarefas; e estabilidade emocional. liderana vista como a realizao de atos que auxiliam o grupo a atingir seus objetivos. Tais atos devem estar focados na promoo do estabelecimento dos objetivos do grupo, na melhoria da qualidade de interao entre os membros, na coeso do grupo e no compartilhamento dos recursos disponveis. Peter Drucker (1997) ressalta que em crise no h liderana partilhada. Esse o segredo da liderana partilhada: saber em que situaes deve agir como chefe e em que situaes agir como parceiro. A tarefa principal do lder desenvolver lderes, pois toda organizao necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento. Senge (1998) acrescenta que liderana a tenso criada pelo fosso entre a situao presente e o sonho. Como toda tenso procura por uma resoluo, ela pode ser considerada como a uma fonte de energia que leva criao de algo que no existe.

Para Kotter (1997), a atividade principal de um lder produzir a mudana. A sua ao deve se pautar sobre trs dimenses fundamentais: estabelecer a direo estratgica da organizao, comunicar essas metas aos recursos humanos e motiv-los para que sejam cumpridas. Todos os lderes de sucesso tm uma grande paixo por algo, paixo essa que mais forte do que eles e do que a organizao, completa o autor. Bennis (1996) refora que um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas. Alm disso, afirma que os lderes so pessoas com capacidade para se expressar plenamente. Considera a liderana um requisito bsico para que haja eficcia em qualquer organizao, seja qual for o tempo em que se viva. Para este autor: O processo de tornar-se um lder muito parecido com o de tornar-se um ser humano bem integrado. Useem (1999) amplia o conceito de liderana ao afirmar que liderar no significa somente ter seguidores, mas ter conscincia de quantos lderes se conseguiu criar entre esses seguidores. Verificamos que a maioria dos autores possui a viso do que o lder deve fazer para convergir as necessidades individuais com as da organizao; e que traos de uma personalidade marcante e conhecimento generalista do ambiente externo e interno da organizao so imprescindveis a um lder. Para Kouzes e Posner (1997, p. 79) a liderana [...] a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas. E complementam que existe uma diferena entre conseguir apoio e dar ordens e que os verdadeiros lderes conseguem, ou seja, [...] mantm a credibilidade em consequncia de suas aes ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar. As diversas vises apresentadas sobre liderana confirmam que a ao de liderar demanda a realizao de objetivos com e por meio de pessoas. Os objetivos somente sero efetivados se as aes forem assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe; portanto, requerem a cooperao e a mobilizao das pessoas. Bennis e Nanus (1988), a presena do lder relevante para a eficcia das organizaes, para as mudanas do ambiente e para a integridade das instituies. Exercer a autoridade pode ser suficiente em pocas de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformao preciso haver a liderana, pois ela a fora incentivadora e direcionadora que pode contribuir direta e decisivamente para com o desenvolvimento e a permanncia das organizaes nesse contexto. Bennis (1996), as principais caractersticas dos lderes so: viso sistmica: corresponde a ter muito claro o que se quer e aonde chegar, tanto no nvel profissional quanto no pessoal. Dessa forma, os lderes encontram foras para persistirem diante das dificuldades da vida e so capazes de estabelecer a misso organizacional para que as pessoas tenham clareza dos propsitos e dos objetivos da organizao de curto e de longo prazo. Paixo: todo lder ama o que faz, coloca em seus empreendimentos uma dedicao baseada na paixo pelo que est fazendo. Dessa forma, consegue estabelecer uma relao de esperana e inspirao que traduz um entusiasmo empolgante entre os colaboradores. Integridade: a essncia para haver a confiana e a habilidade fundamentais para que ocorra o engajamento e o comprometimento dos colaboradores. A integridade depende de trs caractersticas essenciais. A primeira diz respeito ao autoconhecimento que o lder dispe perante si mesmo, sendo capaz de reconhecer com humildade seus pontos fortes e a desenvolver. A segunda a sinceridade, chave para o autoconhecimento necessrio para que o lder conhea a si mesmo. A terceira, a maturidade, importante para que o lder exera seu papel com basenas experincias passadas como colaborador e tambm mantenha um aprendizado contnuo com as experinciasadquiridas no mbito pessoal e profissional. Curiosidade: o lder que procura o melhoramento contnuo, o aprimoramento, estar sempre disposto a correr riscos, a experimentar e a tentar coisas novas. Gosta de aprender com as adversidades e faz disso um aprendizado. Audcia: todo lder precisa ser audacioso na gesto da organizao e em muitas ocasies pela audcia que se consegue o sucesso. Na gesto das organizaes, importante ter a ousadia necessria para enfrentar as adversidades do ambiente.

Thompson (1993) desenvolveu um instrumento denominado Inventrio de Liderana Visionria (ILV), que avalia sete dimenses bsicas da liderana autenticamente eficaz: Disposio aprendizagem: a paixo pela busca de novos conhecimentos para o aperfeioamento individual e coletivo. Autoconhecimento: forte senso de individualidade; tranquilidade diante das prprias virtudes e fraquezas. Base de valores: crena firme em valores humanistas; grande integridade pessoal. viso: capacidade de enxergar, alm do que , o que poderia ser; forte senso de determinao. Transmisso da viso: o compromisso de unir a organizao em torno de uma viso do futuro que seja comum a todos. Transmisso de valores: o compromisso de estabelecer uma base de valores humanistas na organizao. Capacitao: f nas pessoas e em sua capacidade; o compromisso de extrair dos outros o que eles tm de melhor. Sensibilidade organizacional: compreenso do comportamento humano e de como influenciar as pessoas; diplomacia. Para Hersey e Blanchard (1986), o lder no pode usar apenas um estilo de liderana, uma nica forma de influenciar o desempenho de outras pessoas. Ao contrrio, precisa utilizar vrios estilos, conforme as diferentes necessidades dos seus colaboradores. SISTEMAS DE INFORMAO De acordo com Stair (1998), o Sistema de Informao (SI) pode ser compreendido como uma srie de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entradas) manipulam e armazenam (processamento), disseminam (sada) os dados e as informaes e fornecem mecanismo de retroalimentao. Nas organizaes, os SIs mais relevantes, devido quantidade de informao e necessidade de coleta, processamento e disseminao otimizados, so baseados em computador, ou seja, utilizam a Tecnologia da Informao (TI)* como suporte SIs computacionais utilizados nas organizaes podem ser classificados em basicamente cinco tipos: Sistema de Processamento de Transaes (SPT), ou Sistema Transacional (ST): tem por objetivo principal aumentar a eficincia do trabalho, reduzindo os custos e o tempo de execuo de uma transao, alm de garantir controles mais precisos e mais confiveis no seu resultado final. As transaes podem ser processadas em lotes ou online. Transaes em lote so inseridas e processadas no sistema em intervalos regulares de tempo. Transaes online, por sua vez, so inseridas e processadas no mesmo momento em que vo acontecendo. Sistema de Informao gerencial (SIg): o que permite suprir os gerentes e os tomadores de decises com informaes precisas e automticas sobre as transaes da organizao. A principal fonte de dados desse sistema o sistema de processamento de transaes. A sada do sistema de informaes gerenciais na maioria das vezes um conjunto de relatrios consolidados de um determinado perodo. A tendncia das organizaes disponibilizar cada vez mais suas informaes via internet, permitindo com isso maior agilidade e eficincia para a realizao de negcios e dessa forma tornarem-se mais competitivas. Sistema de Informao Executiva (SIE): o SIE um tipo de Sistema de Apoio Deciso especializado que tem como objetivo auxiliar os executivos de alto nvel na tomada de deciso. Normalmente, contm uma ampla base de dados estratgicos oriundos de informaes provenientes dos ambientes: Inteligncia Competitiva e Prospeco de Cenrios. Tradicionalmente, o SIE era utilizado por altos executivos, mas atualmente utilizado por colaboradores de diversos nveis. Sistema Especialista (SE): o SE tem aplicaes baseadas em conhecimento de um ou mais especialistas com o objetivo de auxiliar a solucionar os problemas e de realizar tarefas como simular uma tomada de deciso. Segundo Keller (1981), o SE um sistema informatizado que utiliza amplamente o conhecimento baseado na experincia em um assunto para solucionar tpicos de maneira inteligente, da mesma forma que um especialista humano. Muitas vezes, esse sistema utiliza a tecnologia da Inteligncia Artificial*.

Sistema de Apoio Deciso (SAD): o SAD fornece aos executivos diversas ferramentas de modelagem e de anlise sobre informaes obtidas de diversas fontes de dados na organizao, com o objetivo de capacitar os usurios a solucionar problemas de forma integral. De forma geral, os SPTs e SIGs fornecem relatrios impressos aos gestores, os SADs e SIEs permitem aos tomadores de decises pesquisarem informaes e dados em busca de melhores alternativas e consequentemente tomarem decises melhor embasadas, e os SE do suporte tomada de deciso e aos processos empresariais de valor adicionado em uma organizao (SEIXAS, 2000). Business Inteligence (BI)*, de forma geral, pode ser entendido com a utilizao de variadas fontes de informao para se definir estratgias de competitividade nos negcios da organizao. O objetivo maior do conceito ou da tcnica de BI est na definio de regras e de tcnicas para formatao adequada do grande volume de dados organizacionais, visando transform-los em depsitos estruturados de informaes, independentemente de sua origem. Observamos que esse sistema mescla tambm caractersticas de SADs e diversos outros tipos de sistemas. Os dados podero vir das tcnicas de garimpo de informaes (denominadas data minning) e de amplas fontes conceituais, podendo ser modelados a partir de uma rea ou de um grupo na organizao (BARBIERI, 2001). Sistema de Gesto do Conhecimento- tem uma arquitetura prxima do BI, porm o escopo dos dados por ele integrados voltado para informaes referentes ao aprendizado organizacional. Segundo Morton (1991), a TI afeta a estratgia das organizaes de diversas formas: a produo fsica e intelectual de qualquer produto; a coordenao da organizao, pois encurta distncias e diminui o tempo; e o aumento da memria da organizao por meio de tecnologias como banco de dados. Novos entrantes: a TI pode ser determinante para evitar a entrada de novos concorrentes, tanto pelo valor do investimento necessrio quanto pela assimilao da tecnologia. Fornecedores: a TI permite novas formas de criao de valores e parcerias com fornecedores, mais do que as antigas estratgias de coero. Clientes: alm das novas formas de criao de valores e parcerias com clientes, a TI permite facilitar o acesso destes, melhorar o nvel de informao disponvel e possibilitar uma escolha melhor e mais fcil. Produtos substitutos: a TI contribui para a criao de melhores nveis de servios associados aos produtos e sua qualidade. Indstria: a TI continua oferecendo grandes contribuies para a melhoria e o redesenho dos processos, de estruturas organizacionais. Clark e Fujimoto (1991), Barclay (1992), Toledo (1993), Clark e Wheelwright (1993), Clausing (1994), Silva (1995), Kume (1995) e Cusumano e Nobeoka (1998), mostram em seus estudos que as organizaes, cada vez mais, buscam tcnicas para a tomada de deciso. Resumidamente, podemos citar as seguintes: anlise de cenrios, ou prospeco de cenrio, anlise por multicritrio, diagrama de espinha de peixe e tcnica nominal de grupo. Anlise de cenrios, ou prospeco de cenrio Tcnica moderna de gesto, utilizada pelas organizaes para vislumbrar seu futuro (um, dois ou mais de trs anos a frente) e, por meio dessa imaginao, desdobrar esse futuro em trs cenrios: utpico, realista e de crise (MORITZ, 2004). Para isso, so utilizadas as seguintes tcnicas: Brainstorm, ou Brainstorming (Tempestade de Ideias): a tcnica usada para auxiliar um grupo a imaginar e/ou criar tantas ideias quanto possveis em torno de um assunto ou problema de forma criativa. como vantagem, essa tcnica no pressupe a necessidade de especialistas; e como desvantagem, pode haver a inibio de alguns participantes. Tcnica Delphi: tcnica de previso qualitativa que usa o Brainstorming com grupos de especialistas para chegar a um consenso e obter intuies sobre o futuro. Anlise por multicritrio: tcnica de previso qualitativa na qual um jri de especialistas avalia vrias alternativas, atribuindo valores numricos a critrios escolhidos pelo consenso. Diagrama de espinha de peixe: essa importante tcnica de suporte tomada de deciso nas organizaes possibilita ao gestor encaminhar com racionalidade e presteza soluo de situaes que

precisam ser equacionadas em condies adversas organizao. Isso feito por meio da construo de um diagrama no qual as causas vo sendo cada vez mais discriminadas at chegar a sua origem. A Figura 23 traz um exemplo do diagrama de espinha de peixe, tambm conhecido como diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa, em uma deferncia ao cientista que o idealizou. Como vantagem, essa tcnica permite a visualizao das causas de um problema de forma mais clara e agrupada por fatores-chave; e como desvantagem, para o seu correto uso, so necessrias as presenas de pelo menos um especialista no problema e um especialista na utilizao da tcnica. nominal de grupo: um processo estruturado que tem como objetivo potencializar a tomada de deciso criativa dos grupos quando no h consenso ou quando os membros possuem uma especializao incompleta da natureza do problema. Essa tcnica tem como caracterstica relevante fazer com que os critrios individuais sejam o alimento-chave para posteriormente chegar a acordos em equipe, por meio das seguintes etapas: gerao de ideias; registro de ideias; esclarecimento de ideias; e votao de ideias. A informao e a TI so de fundamental importncia para as organizaes modernas, pois oferecem vantagens competitivas no ambiente globalizado em que esto inseridas. por meio da comunicao que as organizaes e seus membros trocam informaes, formam entendimentos, coordenam atividades, exercem influncia e socializam-se, alm de gerarem e manterem sistemas de crenas, smbolos e valores. A comunicao j foi chamada de o sistema nervoso de qualquer grupo organizado e a cola que mantm a organizao unida. A Teoria matemtica da comunicao de Claude Shannon definiu seus sete elementos bsicos (ARGYRIS; COOPER,2003): uma fonte que codifica uma mensagem e a transmite por algum canal para um receptor, que decodifica a mensagem e pode enviar ao emissor alguma realimentao. Em virtude da complexidade do processo de comunicao organizacional e dos muitos nveis em que ela ocorre, no h uma teoria sobre o tema consensualmente aceita. Posies diferentes foram defendidas sobre vrias questes. H, pelo menos, duas posies sobre o papel da comunicao nas organizaes. Uma delas considera a comunicao como um subprocesso que desempenha umpapel importante em outros processos organizacionais. Por exemplo, a comunicao serve como um canal para o exerccio da liderana ou para a manuteno de elos entre organizaes. A outra posio argumenta que a comunicao o processo que consti tui a organizao e as suas ati vidades. Em vez de um elemento subsidirio, a comunicao considerada o meio pelo qual esses fenmenos e, em termos mais gerais, as organizaes so criadas e mantidas. A comunicao serve como funo de comando e controle, de ligao, de inculturao, de ligao interorganizacional, de apresentao organizacional, de ideacional, e ideolgica da comunicao. As organizaes tm dois sistemas de comunicao distintos, o formal e o informal. O sistema de comunicao formal uma parte da estrutura organizacional e inclui relaes de superviso, grupos de trabalho, comits permanentes e sistemas de informao da administrao. O sistema de comunicao informal surge na interao diria dos membros da organizao. Os laos da cadeia informal baseiam-se em proximidade, amizade, interesses comuns e benefcios polticos, mais do que em deveres formais do cargo. O sistema informal inclui a rdio peo e a difuso de boatos nas organizaes.