Livro Bel Telecom

Projeto BEL:
a COPEL Telecomunicaes
pensada estrategicamente,
em equipe

Catalogao na fonte feita por Dagmar Spring CRB 09/1377

C782 Companhia Paranaense de Energia
Projeto BEL: a COPEL Telecomunicaes pensada
estrategicamente, em equipe / Companhia Paranaense de Energia;
Marcos de Lacerda Pessoa et al. -- Curitiba: COPEL, 2008.
208 p.: il. color

Apresentao de Carlos Eduardo Moscalewsky (Superintendente
de Telecomunicaes da COPEL)

1. Sistema de telecomunicao. 2. Internet. 3. Sistema de
comunicao em banda larga. I. Pessoa, Marcos de Lacerda et al.
II. Ttulo.

CDD 621.38
CDU 621.39

COPEL Telecomunicaes S. A.

DIRETORIA
Rubens Ghilardi
Diretor Presidente
Antonio Rycheta Arten
Diretor de Administrao
Paulo Roberto Trompczynski
Diretor de Finanas, Relaes com Investidores e de Controle de Participaes
Raul Munhoz Neto
Diretor de Telecomunicaes
Zuudi Sakakihara
Diretor Jurdico
Moacir Mansur Boscardin
Diretor Adjunto

CONTEDO
APRESENTAO, 5
Carlos Eduardo Moscalewsky
1 BEL: a COPEL Telecomunicaes na era x.0, 7
Marcos de Lacerda Pessoa
2 Novo posicionamento estratgico da COPEL Telecomunicaes frente s
transformaes do setor, 31
Jos Reynaldo Formigoni Filho
Fernando Basseto
3 Contribuies de marketing para o desenvolvimento do BEL, 51
Rita de Cssia Laporte
4 O marketing na era da informao, 55
Afra Maria Miceli
5 Aspectos comerciais e de gesto do BEL, 61
Marcos Miguel Ferigotti
6 Impactos do BEL na comercializao para operadoras, 67
Viviane Furlan
7 O clube virtual COPELNET Parte I: aspectos psicossociais, 77
Cristiane Garbin Langner
8 O clube virtual COPELNET Parte II: aspectos de usabilidade e
ubiqidade, 83
Jefferson Augusto Soletti
9 A nova realidade do trfego de Internet com os novos clientes do BEL, 91
Aloivo Bringel Guerra Junior
Mrcio Luiz Ferreira Miguel
10 BEL e a plataforma de entrega de servios, 101
Julio Eduardo Martins

11 Os requisitos da COPEL Telecomunicaes para a aquisio do CIS pela
COPEL, 107
Jackson Antonio Lis
Lucas Francisco Delgado Duarte
Luiz Pedro Zambon
12 O BEL na operao dos sistemas de telecomunicaes da COPEL, 121
Ccero Augusto Fonseca de Lima
Rinaldo Ghilardi
Jos Maria Tiepolo
Roberto Dittmar
Ricardo Galvo Fidelis
Henrique Kadzuma Watanabe
13 Terceirizao: sua aplicao no projeto BEL, 127
14 Gesto da soluo de problemas dos clientes, 141
Fernando Villa Coimbra Campos
15 Qualidade a partir do projeto BEL, 163
Paulo Roberto de Freitas
16 O BEL, a licena STFC e suas implicaes, 167
Artur Soares Ribeiro
17 Oportunidades de evoluo da rede Wireless atravs do Projeto BEL, 175
Jackson Prohmann
18 PON: soluo de rede de acesso para o BEL, 179
Bruno Rafael Dmitruk
19 Consideraes sobre planejamento e projeto de redes pticas passivas:
contribuies ao projeto BEL, 195
Alceu Aroldo Schwingel
Antonio Carlos Wulf Pereira de Melo
Marcelo Marques Gabardo

APRESENTAO
A presente publicao resultado de um esforo integrado, que comeou em maro de
2008 com um trabalho desenvolvido pela COPEL Telecomunicaes, em conjunto com o
CPqD. O objetivo desse esforo inicial foi a definio de alguns conceitos estratgicos
necessrios para alavancagem dos negcios de telecomunicaes da COPEL, os quais
so agora transcritos em forma de aes concretas a serem executadas. Inicialmente,
um pequeno relato histrico se faz importante.
A COPEL desenvolveu a capacitao para atuar com sistemas de telecomunicaes
complexos, para atendimento das necessidades de gerao, transmisso e distribuio
de energia.
Alm de atender essas atividades, a COPEL aproveitou a oportunidade para atender
tambm operadores e grandes empresas, que necessitavam de servios de
telecomunicao com alta capacidade e disponibilidade no Estado do Paran.
Por essas razes, a rea de telecomunicaes da COPEL se transformou em uma
empresa de comunicao multimdia que cresce em nvel acelerado e reconhecida, no
mercado e por seus clientes, pela alta qualidade dos servios que presta.
Abre-se agora uma nova oportunidade, muito semelhante primeira, quando as prticas
modernas de gesto da rede eltrica exigem a instalao de um sistema de
telecomunicaes bi-direcional que permita operar toda a rede, atravs de sensores e
microprocessadores, para aumentar a sua eficincia, disponibilidade e segurana.
Por outro lado, a rede telefnica metlica existente antiga e no atende demanda
necessria para os novos servios de comunicao da era digital.
Esta a oportunidade que a COPEL Telecomunicaes precisava para iniciar a
implantao de uma rede IP de alta velocidade (COPELNET) at a casa de cada cliente,

que atenda no s a operao da rede eltrica, mas tambm a prestao de outros
servios de telecomunicaes em banda larga tanto da COPEL Telecomunicaes
(BEL), quanto de outros prestadores de servios que desejarem compartilhar a nova
rede.
Em primeiro lugar preciso dominar as tcnicas de projeto, construo, operao e
manuteno de redes de banda larga para atendimento rpido e em larga escala e
propor solues para a infra-estrutura interna do cliente.
Tambm necessrio adquirir e implantar um novo sistema comercial e as plataformas
para fornecimento de servios de voz e vdeo, alm das licenas necessrias para
operar esses servios.
Finalmente, temos tambm que desenvolver novos mtodos de comercializao atravs
de venda direta pela Internet ou call center e contratos por adeso.
Nossa expectativa superarmos todos esses desafios at o final de 2010, quando ento
estaremos plenamente capacitados para atuar como uma operadora de
telecomunicaes de banda larga e extra larga, no mercado residencial e de pequenas
empresas.
Para que isso acontea, cada um de ns precisa tomar a frente dos assuntos
relacionados sua rea, e fazer as coisas acontecerem. Esta uma tarefa indelegvel
pois, ou somos ns que vamos construir a COPEL Telecomunicaes do futuro, ou
ningum mais o far!

Carlos Eduardo Moscalewsky
Superintendente de Telecomunicaes da COPEL

BEL: a COPEL Telecomunicaes na era x.0 7

BEL: a COPEL Telecomunicaes na
era x.0

1

1
Copel Companhia Paranaense de Energia
marcosp@copel.com

Resumo: Este artigo tem por objetivo discorrer sobre algumas das mudanas pelas quais as
sociedades tm passado, como resultado do progressivamente maior e melhor acesso Internet.
Mostra-se, no texto, que a nova economia resultante dessas modificaes j tem provocado
profundos impactos na maneira de pensar e agir das populaes, bem como nas formas de
organizar e gerir as empresas. E foi levando em considerao esses aspectos que passou a ser
concebido o BEL, proposta cujos conceitos so aqui apresentados, e que possui como objetivo o
realinhamento da COPEL Telecomunicaes frente aos atuais desafios estimulados por esta nova
economia digital, iniciada com a Web 1.0 (que, de maneira simplificada, pode ser chamada de a
Internet dos websites), seguida pela Web 2.0, que passa a ser muito mais focada nas pessoas,
nas suas interaes e na gerao de contedo de forma colaborativa, do que propriamente na
tecnologia (a Internet dos blogs, dos Wikis e dos grupos de relacionamento), sendo que j se fala
na Web 3.0 (que alguns j chamam de a Internet semntica) e (por que j no dizer?) a Web x.0,
que nem se sabe ainda o que ser, mas que certamente vir e para a qual as empresas (incluindo
a COPEL Telecomunicaes) j devem comear a se preparar, se desejarem manter-se
competitivas. Aps apresentar a conceituao do BEL, so feitas recomendaes sobre como a
COPEL Telecomunicaes poderia vir a se estruturar para competir no mundo x.0 que vir.
Palavras-Chave: Contedo digital, socialcast, viralidade, clube digital, COPELNET, Servio de
Valor Adicionado, SVA, Banda Extra Larga, BEL, Web 2.0, propaganda segmentada on-line, web
marketing, marketing de relacionamento, Cauda Longa.

1 Introduo
A COPEL Telecomunicaes S.A. uma subsidiria da Companhia Paranaense de Energia
COPEL, sendo esta a maior empresa do Estado do Paran e uma das principais companhias do
setor energtico do pas.

8 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicaes pensada estrategicamente, em equipe
O primeiro objetivo da COPEL Telecomunicaes e razo pela qual ela foi criada prestar
atendimento COPEL, que necessita de um sistema de telecomunicaes de alta confiabilidade
para dar suporte operao do seu sistema eltrico.
Alm disso, por possuir capital pblico, a empresa tem o dever de colaborar com programas
sociais e de governo. Nesse sentido, j implementou o Programa Paran Digital, atravs do qual
foram interligadas as mais de 2100 escolas pblicas do Estado do Paran, constituindo, com isso,
um dos maiores programas de incluso digital do pas. E a COPEL Telecomunicaes tem, como
prxima misso, interligar por rede ptica todos os rgos pblicos Estaduais.
Adicionalmente, por possuir acionistas e aes em bolsa, a COPEL Telecomunicaes deve,
tambm, primar pela maior rentabilidade possvel, buscando sempre realizar os investimentos mais
adequados, que possibilitem novas e maiores fontes de receita.
O objetivo, no presente artigo, a abordagem de uma srie de questes relacionadas ao
incremento e busca de novas fontes de receita para a COPEL Telecomunicaes. E, para que
esse propsito seja alcanado, faz-se necessrio considerar o fato de que, no presente sculo, o
mundo todo est passando por profundas modificaes, grandemente motivadas pelas novas
tecnologias baseadas na Internet, que tm levado a mudanas substanciais nos hbitos das
pessoas e, conseqentemente, nas economias.
O artigo analisa essas alteraes e descreve alguns conceitos do BEL oferta de contedos
digitais, comrcio eletrnico e propaganda segmentada para clientes residenciais, em banda
superior a 40Mbps , proposta cujo objetivo buscar um realinhamento da COPEL
Telecomunicaes frente aos atuais desafios incitados por esta nova economia digital globalizada,
com foco na busca de novas fontes de receita para a empresa.
2 A Web 1.0 e as mudanas de hbitos
A seguir sero citados alguns casos prticos, os quais ilustram diferentes maneiras em que a
Internet aquela que a maioria da populao conhece (e que estamos chamando aqui de Web
1.0) passou a alterar hbitos da sociedade:
H pouco tempo, as pessoas precisavam fazer os seus Impostos de Renda a mo e entreg-los
em algum posto da Receita Federal ou em uma agncia bancria. Com o advento da Internet e o
maior acesso mesma, hoje o Imposto de Renda elaborado de forma automatizada e enviado
diretamente Receita Federal, atravs da Internet.
Muitas das operaes bancrias, como consulta a saldos, realizao de pagamentos diversos e
transferncia de fundos, passaram a ser feitas atravs do chamado Internet Banking, diminuindo a
necessidade de que o cidado se desloque para as agncias bancrias e enfrente longas filas. E
alguns bancos j esto oferecendo, inclusive, a possibilidade da realizao de operaes por meio
do celular.
O e-mail produziu uma grande modificao nas formas de comunicao, reduzindo a demanda
pelo envio de cartas e telegramas pelos Correios; e diminuindo, tambm, a necessidade do uso de
mensagens por fax.

Na mdia, os efeitos das transformaes causadas pela Web so hoje evidentes: a TV tem perdido
muito espao para a Internet, especialmente entre os brasileiros das classes A e B fenmeno
que dever se estender para as demais classes, proporo do avano da incluso digital. Alm
disso, tem sido verificado um enorme aumento no nmero de visitantes a sites de jornais.
Sites de jornais americanos atraram, em mdia, 66,4 milhes
de visitantes nicos no primeiro trimestre de 2008, atingindo
um crescimento de 12,3% em relao ao mesmo perodo do
ano passado.
De acordo com a Newspaper Association of America (NAA),
solicitadora da pesquisa que originou esses dados, o nmero
de pageviews 3,1 bilhes por ms foram os mais altos para
um trimestre, desde que a instituio comeou a solicitar esse
tipo de estudo, em 2004[1].
No setor da msica tem havido uma enorme revoluo, com a queda de prestgio dos CDs e a
maior popularidade dos sites e softwares que permitem que sejam baixadas da Web quaisquer
msicas, rapidamente e a custos muito reduzidos.
Os negcios das tradicionais agncias de viagem entraram em queda, com a possibilidade de o
consumidor realizar reservas e compras virtuais, escolhendo roteiros, personalizando suas viagens
e, at mesmo, selecionando assentos. Com isso, os programas de milhagem passaram a orientar
a escolha da companhia area, muito mais do que a marca propriamente dita, o que implica uma
grande mudana na economia do setor.
Antigamente, uma pessoa viajava e tinha que procurar um telefone pblico para ligar ou um
cybercaf para enviar um e-mail. Hoje, os celulares inteligentes renem essas praticidades em um
s aparelho; alm do que, as novas tecnologias celulares permitem o acesso Web em banda
larga, o que proporciona ao usurio inmeras facilidades, das quais ele no dispunha
anteriormente.
No ramo de fotos e filmes tem sido verificada a queda do sistema tradicional (cmeras e filmadoras
sensibilizando filmes que, depois, eram revelados em lojas especializadas) e a incorporao
dessas funes aos celulares, com a possibilidade de que fotos e vdeos digitais sejam
transferidos pela Web, rapidamente e para qualquer local do planeta.
Alm das mudanas no setor fotogrfico, tem havido, ainda, uma banalizao do GPS (Global
Positioning System ou Sistema de Posicionamento Global), com a incorporao de suas funes
em alguns celulares e a integrao dessas, por meio da Internet, com cartas, mapas, imagens de
satlite e sistemas geo-referenciados.
Esses so apenas alguns exemplos de alterao de hbitos que tm ocorrido nas sociedades, com
o seu maior acesso Web. O leitor poder, certamente, identificar muitos outros. O fato que (s
vezes sem nos darmos conta!) a Internet tem modificado muitos de nossos costumes, e esse
fenmeno de mudanas est somente comeando!

3 Em tempos de Web 2.0
Hoje, existe a Web 2.0. Muitos dizem que o termo simplesmente uma jogada de marketing; e,
ainda, h uma enorme confuso sobre o que realmente significa essa (r)evoluo da Web.
Mas o grande salto, aqui, realmente o surgimento da possibilidade de todos produzirem
contedo, de maneira colaborativa ou no, de forma relacionada ou no.
H poucos anos atrs, quem poderia imaginar que uma enciclopdia pudesse ser produzida e
organizada por centenas de milhares de pessoas? Pois a Wikipedia [2] uma realidade!
E quem poderia imaginar que o planeta todo pudesse alimentar um site com uma infinidade de
filmes, constituindo-se rapidamente na maior filmoteca do planeta? Pois o caso do YouTube [3]!
E, segundo a estatstica do site (coletada no momento em que este artigo foi escrito [3]), 39
milhes de usurios assistem ao filme mais visitado do YouTube (nmero que dever ser
consideravelmente maior no momento em que voc estiver lendo este artigo!).
Outro exemplo na chamada Web 2.0 o MySpace [4]. Trata-se de um servio de rede social que
utiliza a Internet para comunicao on-line atravs de uma rede interativa de fotos, blogs e perfis
de usurios. a maior rede social dos EUA e do planeta, atualmente com mais de 110 milhes de
membros, constituindo-se, segundo a Hitwise [5], no destino nmero 1 dos internautas
Americanos, sendo que inclui um sistema interno de e-mail, fruns e grupos. O MySpace um
site de enorme atividade, com milhares de novos membros cadastrando-se todos os meses e
novos recursos sendo adicionados com uma surpreendente freqncia. O site , talvez, a maior
demonstrao de que os usurios vo para onde est a conversao, a interao, o dilogo, o
intercmbio e a formao de comunidades com interesses comuns: todos contribuindo na troca de
informaes, opinies e experincias; e participando na produo macia de contedo.
Alm disso, enquanto na Web 1.0 pessoas e empresas publicavam seus sites, na Web 2.0 passou-
se a ter blogs, com os leitores e clientes transformando-se em colaboradores, emitindo suas
opinies pessoais sobre cada assunto que postado, assim como avaliando produtos e servios,
em qualidade e preo. Com isso, passou a existir no planeta uma grande fora, que pode ser
chamada de a real sabedoria popular (que muito real, apesar de ocorrer no mundo virtual!),
influenciando a economia de uma maneira nunca antes vista, como ser mostrado a seguir.
3.1 O preo passou a ter um valor maior do que a marca
A Web 1.0 introduziu antigos artifcios de preo: leiles e pechinchas, com influncia no
comportamento dos consumidores.
Agora, na Web 2.0, as informaes e os custos dos produtos passaram a ser intensamente
compartilhados pela rede e nos grupos de bate-papo. Com isso, os marketeiros tm perdido o
domnio dos preos. Os consumidores passaram a entrar na Internet para verificar a
disponibilidade e comparar os preos, desde livros at automveis (exemplos disso so os sites
BuscaPe.com.br, JaCotei.com.br, BondFaro.com.br, igShopping.ig.com.br e Ciao.com). O preo,
como a qualidade, passou a significar o melhor valor possvel. E com o maior e melhor acesso
Internet, os consumidores mudaro cada vez mais a definio de valor.

O fenmeno de a economia estar deixando de ter os preos estabelecidos pelos vendedores e
passar a t-los controlados diretamente pelos compradores decorrente da possibilidade que o
consumidor passou a ter de conhecer, comprar e influenciar, por meio da Internet, os preos de
todas as ofertas, de todos os fornecedores, em cada setor da economia. Assim, a Internet
passa a ser, verdadeiramente, o cimento de uma nova ordem econmica.
Alm disso, na economia digital globalizada, as margens de lucro esto sendo reduzidas. Isso
porque os concorrentes j no esto apenas na vizinhana, ou na cidade, ou no pas; esto no
mundo inteiro, e todos, mais cedo ou mais tarde, estaro vendendo pela Internet. Dessa forma,
com tamanha competio, tanta informao disponvel para os consumidores e com a enorme
interao entre eles, o controle sobre os preos vem passando, cada vez mais, dos vendedores
para os compradores.
3.2 A escolha passou a ter um valor maior do que a marca
Alm do fato de que os clientes, por meio da Web 2.0, passaram a ter acesso a uma espantosa
quantidade de informaes sobre produtos e servios, e que comparaes passaram a ser feitas
de maneira bastante rpida e eficiente, tambm evidente que, no presente sculo, a
concorrncia tem aumentado enormemente em todas as reas.
Por exemplo, existem agora mais marcas de cerveja, biscoito, automvel, computador e software
do que havia no final do sculo passado. No entanto, h um nmero limitado de clientes e a
concorrncia pela ateno e pelo dinheiro desses consumidores intensificou-se nos ltimos anos,
de forma considervel.
Esses fatores tm, certamente, acelerado bastante a comoditizao de produtos e servios. As
empresas passaram, ento, a proporcionar benefcios complementares aos seus clientes:
oferecem-se dois por um, cupons de desconto, ofertas, prmios de milhagem e aplicativos
distribudos gratuitamente tudo para induzir fidelidade. Em paralelo, elas tm procurado
melhorar o atendimento; porm, relevante a percepo de que, nos dias de hoje, tudo vira
commodity, inclusive o atendimento [6]!
O que as empresas, ento, podem fazer a respeito disso? Uma possvel sada est em melhorar o
canal, como ser visto a seguir.
3.3 O canal ou a marca?
Aos poucos, o canal est se tornando mais poderoso do que a marca. Quando samos para fazer
compras, decidimos o local a que iremos qual o mais agradvel, confivel ou barato e no
em que loja encontraremos essa ou aquela marca. Partimos do princpio de que o local escolhido
ter a marca x e, se no tiver, pelo menos ter a y. Portanto, a marca passou a ser mais
facilmente substituvel. O destino muito mais o local (o shopping center, a loja) e menos a marca.
Em outras palavras, o custo de mudar de local j passa a ser maior para o consumidor do que o
custo de mudar de marca. Afinal, todos ns percebemos que, se estamos em um shopping center
e no encontramos uma determinada marca, poderia ficar oneroso demais se fssemos busc-la
em outro shopping center, s vezes enfrentando trnsitos engarrafados, tendo que estacionar o

carro novamente e, em resumo, despendendo tempo e dinheiro de forma totalmente
desnecessria, pois com a imensa oferta de hoje, em geral podemos escolher uma outra marca,
equivalente, no prprio shopping center em que nos encontramos.
Quando esse mesmo fenmeno transportado para a Internet, percebe-se que o consumidor,
sempre que puder, deseja resolver a maior parte de suas demandas por meio da Web, e, de
preferncia, em um nico local aquele em que ele mais confia, com que mais se identifica, que
lhe oferece maior facilidade de navegao e de compra (Langner [7][8] trata desse assunto).
Portanto, passa a ser por meio da melhor relao com os clientes que as empresas podero
integrar-se vida desses, provendo-lhes produtos e servios em um nmero suficiente de reas
para obter o lucro que almejam, e no consegui-lo apenas com um servio ou uma categoria. E
ser somente por meio das diferentes interaes e dos mltiplos produtos e servios a serem
construdos ao redor dessas conexes que as empresas mantero a sua rentabilidade.
Assim, as empresas que os consumidores perceberem como pontos de atrao para satisfazer
mltiplas necessidades e desejos, de forma fcil e agradvel, sero as que devero dominar o
comrcio eletrnico do futuro.
3.4 A novidade passou a ser esperada
Particularmente neste sculo, a tecnologia passou a criar um mundo de lanamento contnuo de
novidades. A Web funciona sem parar, sendo que todos os dias, 24 horas por dia, lanada na
rede uma abundncia de novas idias e marcas diante dos olhos dos consumidores.
Isso tem feito com que, desde moda e automveis at tocadores portteis de msica digital e
aparelhos celulares, a novidade tenha passado a ser lugar-comum, aguardada pelos
consumidores.
E tal fenmeno tem repercusso direta nos negcios, sendo que a novidade passou a ser
esperada, tambm, pelas bolsas de valores. Isso decorre do fato de que, para a maioria dos
negcios de base tecnolgica, mais da metade de sua receita em qualquer ano passou a ser
originada de produtos com menos de um ano de lanamento.
Desta forma, como ilustrado na Figura 1, no somente o preo, a escolha e o canal, mas tambm
a novidade e, certamente, o pioneirismo adquiriram um valor mais alto do que a marca. E,
enquanto por algum tempo, os negcios estiveram concentrados nos investimentos em tecnologia
e em processos, agora a vantagem ser da empresa que oferecer a melhor idia de venda, o
melhor e mais original conceito para apresentar ao comprador potencial, e a que for mais
inteligente no processo criativo de comunicao e de reteno do cliente.


Figura 1: Efeitos da Web 2.0 na economia
3.5 As diferentes dimenses do comrcio
Antes da Internet, a oferta de produtos era feita nica e exclusivamente atravs de meios fsicos:
um produto fsico (3D), distribudo atravs de um modelo de distribuio fsico, exposto em lojas
fsicas, que atendiam os consumidores de determinada regio. Nesse modelo, os custos de
armazenagem, distribuio e exposio dos produtos so muito altos, o que torna
economicamente vivel apenas a oferta de produtos populares, para o consumo de massa. E
justamente por isso que crescemos acostumados a consumir um nmero reduzido de mega-
sucessos, pop stars, block busters, etc. Um varejista tradicional, que tem custos fixos altos para
manter sua loja aberta, no tem espao nas prateleiras para ofertar um produto que no venda
pelo menos algumas dezenas de exemplares todo ms. Essa a chamada cultura de hit.
Com o surgimento do mundo virtual, as empresas passaram a vender em 2D: larga escala,
usando muita automao, com venda multicanal (lojas, quiosques, Internet, televendas), sendo
que, nesse cenrio, a distncia (que era um grande empecilho no mundo 3D) passou a ser uma
pequena barreira.
Hoje, entramos na era das vendas 0D, em que estamos cada vez mais transformando em bits
(msica digital, vdeo digital,...), o que antes era matria (CD, DVD,...). E justamente o
rompimento das barreiras fsicas que torna possvel a criao de modelos de negcios
denominados de Cauda Longa [9], em que a oferta de produtos praticamente ilimitada, uma vez
que os custos de armazenagem e distribuio digitais so infinitamente inferiores. Produtos
economicamente inviveis no modelo de hit encontram no meio digital seus consumidores. Por sua
vez, os consumidores que antes tinham acesso a um nmero reduzido de contedos, passaram a
ter uma variedade quase que infinita de novas opes, experimentando mais e consumindo
produtos que at ento desconheciam. E justamente essa variedade e essa nova

experimentao que proporcionam as alteraes no consumo tradicional no toa que a
gerao da Web 2.0, como citado anteriormente, menos fiel s marcas e mais predisposta a
consumir novos produtos!
3.6 O conhecimento sobre o cliente e o behavioral target
Cada pessoa se considera um mercado e possui necessidades especficas. E como passou a
haver uma maior facilidade para a troca de fornecedor, torna-se cada vez mais importante para as
empresas entender profundamente os clientes.
Sabe-se, hoje, que o comportamento das pessoas ao navegarem em um site pode dizer muito
sobre suas preferncias e hbitos de consumo. Por isso, uma das principais estratgias na era da
Web 2.0 passa a ser o chamado behavioral target, atravs do qual pode-se fazer uma
segmentao de contedos com base em dados comportamentais do consumidor. Assim, a
maneira de os consumidores usarem os sites da Internet e se identificarem culturalmente passa a
ser fator-chave para que lhes sejam enviadas mensagens de marketing convincentes.
Na prtica, a utilizao de tcnicas de anlise comportamental significa maximizar o retorno para a
empresa, a partir do momento em que a comunicao passa a ser mais assertiva com relao aos
interesses individuais do consumidor.
Um exemplo de sucesso no uso do behavioral target o site da Amazon.com, que lembra de um
consumidor melhor do que o seu livreiro local, de quem ele compra h muitos anos. Assim, as
pessoas que trabalham na Amazon.com no precisam se relacionar frente frente com os seus
clientes para satisfaz-los no processo de comercializao de livros, pois seu sistema (ao valer-se
do behavioral target) bastante eficiente nesse aspecto, sugerindo ttulos de livros e vrios
outros produtos que, hoje, so vendidos pelo site da Amazon.com com base no comportamento,
nos hbitos de navegao e nas compras anteriores feitas pelo consumidor.
3.7 A personalizao em massa
A tecnologia e os processos transformaram-se na base para a criao da arquitetura da Internet, o
que permite encarar o consumidor em tempo real. Adicionalmente, a logstica da tecnologia e dos
processos torna possvel adaptar e personalizar os produtos, quer se trate de um computador [10],
quer de uma camiseta [11], sendo isso uma grande vantagem para os clientes.
Porm hoje, com a Web 2.0, mudou o objetivo da empresa que est na Internet: j no se trata de
gerar mensagens unidirecionais sobre os seus produtos, mas de interagir e obter feedback.
Somente quando se consegue que o cliente se comunique com a empresa que se percebe como
diferenci-lo, podendo-se tentar fazer por ele o que os concorrentes no fazem. Os produtos
podem ento ser adaptados, mas isso deve ser feito modificando, ao mesmo tempo, algo no
comportamento empresarial: talvez no servio, nas mensagens do site ou no faturamento.
O segredo da adaptao total s necessidades do cliente que o processo no comea do zero.
No se cria um produto ou servio do nada; parte-se, porm, de um nmero finito de mdulos. Por
exemplo, a um produto que possui trs tamanhos distintos agregam-se mdulos que permitem

oferec-lo em 16 cores, com planos de pagamento alternativos e opes de servio diferentes.
Com base no feedback obtido do cliente, sabe-se como combinar o tamanho com uma cor, um tipo
de pagamento e uma modalidade de servios preexistentes. E talvez essa mesma combinao
seja vendida a outro cliente ou a outros 100 mil, mas no se cria esse produto pensando neles, e
sim em um cliente em particular.
3.8 O cliente torna-se o marketeiro da empresa
medida que as empresas instalam seus sites na Internet, dentro dos conceitos de interatividade
e colaborao da Web 2.0, descobrem o que significa ter uma relao direta com o mercado, 24
horas por dia, com indivduos que comentam entre si, por exemplo, a comida que lhes foi servida
no restaurante na noite anterior. E eles podem tanto impulsionar os negcios do restaurante, como
destruir de um dia para o outro a sua reputao, pois na Web 2.0 a informao deixa de ser
transmitida apenas no boca a boca, passando a ser disseminada no modelo da boca no
trombone, pois o planeta todo passa a ter a possibilidade de acess-la, instantaneamente e com
grande facilidade.
Assim, esse fenmeno da Web 2.0 muda, completamente, as formas de relacionamento com os
clientes e, tambm, os conceitos de marketing, como ser visto a seguir.
3.9 Novas experincias em marketing e vendas
As maiores alteraes que devero ocorrer neste sculo estaro, sem dvida, no marketing e nas
vendas, sendo que devero ser verificadas, j nesta primeira dcada, novas experincias nesses
setores. E dentre as identificadas pelo autor, destacam-se as seguintes:
i. Com o desgaste da fidelidade marca, o fato de a imagem tornar-se virtual e o cliente
conseguir as ferramentas e a conscincia para comprar, vender e opinar como um indivduo
ou membro de um grupo , o marketing dever centrar-se cada vez mais nas Tecnologias de
Informao e Telecomunicaes (TICs), a fim de captar os dados necessrios para entender
os consumidores e fornecer os produtos e servios por eles requeridos. Alguns resultados
disso sero:
- As empresas devero buscar a implantao de sistemas de marketing apoiados em
bancos de dados, os quais mantero uma grande quantidade de informaes sobre
cada um dos clientes, tais como dados demogrficos, histrico das transaes,
hobbies, preferncias e estilos de vida;
- O marketing tem que mudar de foco em imagem e conscincia para foco na
tecnologia da informao. As agncias de publicidade tendero a se tornar
empresas de software; ou, pelo menos, dever haver uma convergncia entre esses
dois setores.
ii. Dever ocorrer um avano na direo do marketing de relacionamento e um afastamento ao
marketing voltado para transaes. Ao invs da procura por uma venda rpida, a preferncia
ser por cultivar um cliente de longo prazo. Dever haver uma nfase maior na manuteno e
satisfao dos clientes atuais, do que na conquista de novos compradores;

iii. As empresas baseadas na fidelidade devem lembrar de trs regras bsicas: (1
a
.) alguns
clientes so intrinsecamente previsveis e fiis; (2
a
.) alguns so mais rentveis que os outros;
e (3
a
.) alguns acharo que os produtos e servios da empresa so mais valiosos que o de
seus concorrentes. Nenhuma empresa pode satisfazer a todas as necessidades, de todos
eles. Portanto, preciso concentrar-se em determinados clientes e fazer todo o possvel para
conserv-los, elaborando polticas de preos, linhas de produtos e nveis de servio voltados
para o crescimento de sua fidelidade. Em resumo, deve-se diferenciar os clientes,
considerando que nem todos so igualmente lucrativos. preciso definir quais so os
clientes mais importantes e se assegurar de que estes estejam ainda mais bem servidos do
que antes;
iv. Com a Web 2.0 est havendo um enorme incremento na comunicao interativa. Isso levar
desmassificao dos mercados, fragmentao do pblico e ao aumento da
individualidade, ameaando os negcios construdos segundo as premissas do mercado de
massa. Essas alteraes solapam a base sobre a qual se constri a fidelidade s marcas.
Assim, no lugar do investimento em produtos e marcas para o mercado de massa, essas
mudanas propiciam o investimento na confiana e na identidade de grupos de afinidade;
v. Dever haver uma ateno maior para o aumento de participao no cliente e no apenas
para a participao da empresa no mercado;
vi. Os clientes devero ter a possibilidade de efetivar diferentes tarefas on-line, incluindo:
contratao por adeso; descontratao; alterao de servios; realizao de compras
diversas; e obteno de suporte tcnico e comercial. As equipes fsicas de comercializao
devero trabalhar com uma maior automao de vendas, devendo estar cada vez mais
aparelhadas com notebooks e outros dispositivos portteis, interligados em rede e Web por
meio de diferentes sistemas de conexo, com e sem fios;
vii. A publicidade dever ceder espao para uma abordagem mais abrangente, onde haver uma
verdadeira comunicao integrada de marketing [12], que dever ser uma mistura entre
publicidade (on-line e off-line), promoo de vendas, relaes pblicas e marketing direto;
viii. No caso do marketing business-to-business, as empresas devero trabalhar lado a lado com
seus clientes, para que, juntos, encontrem maneiras de reduzir os custos e atender da melhor
forma possvel;
ix. No marketing da economia Web 2.0, deve-se levar em considerao que, mais cedo ou
mais tarde, toda Cauda Longa [9] vai entrar no e-commerce; e, tambm, que ao invs de
poucos grandes anunciantes, haver muitos pequenos anunciantes, vrios dos quais com
capacidade de atendimento local, com qualidade satisfatria e personalizao;
x. Da mesma forma que a TV aberta gratuita, o acesso s informaes e aos servios na
Internet tender a ser praticamente gratuito, pois a receita dos anncios deve sustentar
ambos os veculos (Laporte [13] trata desse assunto);
xi. Dever crescer o marketing de permisso: para no assediar os clientes (o que muito
irritante para eles), primeiro pede-se permisso aos mesmos e depois se estabelece um
compromisso de privacidade. Pode-se dizer: Precisamos de informaes para lhe oferecer

um servio melhor; temos permisso para obt-la?. Se houver a autorizao, a empresa
promete preferencialmente em acordo por escrito que nunca, sob circunstncia alguma,
vender ou compartilhar essa informao com outras pessoas;
xii. Especial ateno deve ser dada facilidade para os clientes no acesso s informaes e na
realizao de compras. A usabilidade deve ser um importante diferencial [8]. Por exemplo,
um dos grandes valores da Amazon.com o seu servio One-click: com apenas um clique
do mouse, o comprador evita fornecer novamente seus dados, o nmero do carto de crdito,
o meio e o local de entrega. Na era da Web 2.0, os anncios devem ser diretos e
personalizados; e as vendas, fceis de serem efetivadas;
xiii. A Web 2.0 deve, cada vez mais, passar a ser um meio de comercializao de produtos e
servios oferecidos tambm por pequenas e mdias empresas, para as quais custa muito a
viabilizao e a manuteno de pontos comerciais. A empresa local est mais perto
culturalmente e necessrio que esta seja ajudada para que isso possa ser, realmente, um
diferencial a ser oferecido e percebido pelos clientes Deste modo, surgem algumas questes:
Como as pequenas empresas locais, que enfrentam as grandes multinacionais, devero
dirigir seu marketing?. Como a Internet poderia ajud-las?;
xiv. As diferenas devem ser divulgadas. Os diferenciais no devem ser mantidos escondidos,
pois nem sempre os melhores produtos so os que vencem. As melhores percepes que
se tornam bem sucedidas. A verdade no vem tona por si s, preciso ajud-la. Tudo em
sua divulgao deve refletir essa diferena: os anncios, os folhetos, o website, as
apresentaes de vendas.
Essas so algumas das novas experincias em marketing e vendas, preconizadas pela Web 2.0,
identificadas pelo autor. O leitor, certamente, saber encontrar outras.
4 Na era Web x.0
At aqui, foram abordados alguns aspectos da evoluo da Internet e a sua influncia nas
economias e nas sociedades. O processo de seu desenvolvimento marcado por inmeras
mudanas, mas o que mais deve surpreender a velocidade (verdadeiramente astronmica!) com
que elas tm ocorrido.
H relativamente pouco tempo, a Internet nem existia. Hoje, j se vive a era da chamada Web 2.0,
que provoca profundas modificaes no comportamento e nos hbitos das pessoas, bem como no
marketing, nas vendas e na estrutura e forma de atuao das empresas. Mas o que se pode dizer
a respeito do que vir a seguir?
Com certeza, no se sabe! Mas o que se pode adiantar que o mundo no ficar na Web 2.0: vir
a Web 3.0, seguida pela Web 4.0 e assim por diante... E, se pelo menos isso sabido, preciso
que se comece a refletir sobre como as empresas devem se preparar para uma Web x.0 (sendo x
um nmero grande qualquer)?
Seguem alguns aspectos que, no entendimento do autor, devem ser considerados por uma
empresa que deseje chegar na era x.0 de forma tranqila, eficiente, segura e com competitividade:

i. Um primeiro ponto a ser avaliado o fato de que os consumidores passaro a ter cada vez
mais informao e, com isso, maior conscincia e poder. Eles passaro a fazer parte do
funcionamento das empresas, influenciando na qualidade dos produtos e no atendimento. A
conseqncia corporativa disso que as empresas devem passar a ouvir (cada vez mais!) os
consumidores, fazendo-se necessrio que elas disponibilizem o maior nmero possvel de
canais para que esses possam ser mais e melhor ouvidos;
ii. Um segundo aspecto diz respeito chamada viralidade: o poder da divulgao boca a
boca ou, como j chamamos, da boca no trombone. Alm disso, na era x.0 a comunicao
deixar de ser unidirecional (da empresa para os consumidores), passando a ser uma
conversa (especialmente entre consumidores, sobre produtos, preos, atendimento, etc.).
Nesse contexto, as empresas j devem passar a utilizar, tambm, os ambientes sociais on-
line na comunicao com os consumidores. hora de comearem a pensar em novos
paradigmas, como o socialcast: um modelo de comunicao no qual muitos dialogam com
muitos;
iii. A periferia, ao menos no mundo digital, caminha para o centro. Se no embarcarem neste
movimento, quem vai acabar virando periferia, na Web x.0, so as empresas e
organizaes que no ousarem desenvolver novos modelos de negcios, dentro desse
esprito de dilogo aberto e em grande escala;
iv. Na era x.0, as pessoas vivero cada vez mais em comunidades de nicho. E comunidade
significa marketing de relacionamento, em um ambiente onde todos tm voz. Na opinio do
autor, no haver como segurar isso! Mas cabe lembrar que os empregados tambm so
uma comunidade, e que eles estabelecem relaes sociais. O impacto disso nas empresas
ser a co-criao, ou seja, clientes e empregados participando das estratgias empresariais.
Na empresa 2.0, as estratgias tm sido ainda definidas essencialmente pela direo e
impostas aos empregados. Na empresa x.0, entretanto, as comunidades dos consumidores e
as dos empregados devero colaborar nas definies das polticas e nas solues;
v. Na era x.0, com o progressivo aumento da comunicao e da interatividade com os clientes,
as empresas ficaro verdadeiramente nuas (expostas), quando haver livre acesso a
qualquer informao e maior transparncia, interna e externa. Nesse contexto, faz-se
importante frisar que funcionrios, quando bem informados, tomam melhores decises, sendo
mais criativos e atentos a possveis problemas. O impacto disso para as empresas
imediato: hoje mesmo elas j comeam a ficar nuas e seria ilusrio imaginar que o mercado
no as est avaliando a elas, a seus produtos, aos seus preos e ao seu atendimento,
permanentemente;
vi. Como foi descrito anteriormente, cada vez mais ser valorizada a novidade e a velocidade
com que um novo produto lanado no mercado. Para isso, equipes pequenas e dotadas de
maior autonomia (especialmente para inovar), sero melhores. O impacto corporativo disso :
inovar ou morrer (pois as outras empresas estaro inovando)! Mas no se deve tentar
regulamentar a inovao, tendo em vista que no assim que ela acontece. Deve-se
comear pelo ambiente adequado, passando-se ento pelos conceitos e, somente depois,
pelas normas. Na empresa 2.0, a valorizao tem sido relacionada ao sucesso do passado.

Na era x.0, entretanto, a empresa ter que abandonar velhas culturas e abraar novos
conceitos (como vulgarmente se diz: sem medo de ser feliz!);
vii. Uma empresa no poder fazer tudo o que necessrio para satisfazer s exigncias do
consumidor x.0. Assim, tornam-se necessrias as terceirizaes (Watanabe [14] trata disso) e
a constituio de parcerias, onde cada empresa parceira atue na sua especialidade. O
impacto corporativo disso: uma questo de sobrevivncia!
viii. Os empregados 2.0 tm sido contratados com base em desempenhos passados e
capacidades tcnicas. Recompensas e incentivos podem ser, em algumas circunstncias,
utilizados como motivadores. A empresa x.0 dever contratar com base na curiosidade, na
habilidade de aprender e na paixo. Passaro a ser valorizados os empregados dotados de
uma motivao intrnseca, como tambm, os que criam oportunidades para aprender e serem
desafiados;
ix. Internamente empresa, todos devem saber responder pergunta: O que faz esta empresa
ser diferente?. A motivao real comea com a ferramenta de uma idia diferenciada. Em
seguida, a equipe deve ser desafiada a fazer com que isso floresa em vendas, no
desenvolvimento de produtos, na engenharia e no que quer que seja. Esse o caminho do
verdadeiro endomarketing x.0. Uma empresa que apresenta desafios e sabe motivar seus
funcionrios na busca dos mesmos, conquistar os clientes x.0;
x. A postura das empresas, frente s alteraes e inovaes que devero ocorrer na rea da
Internet, tambm dever mudar muito. Considere-se, por exemplo, que na Web 1.0 o
varejista ou o editor de contedos (de jornais, revistas, etc.) eram os superpoderosos. E os
consumidores, humildes e agradecidos. Na Web 2.0 criou-se uma rede, na qual os
consumidores comearam a interagir entre si e a reivindicar, deixando os varejistas e editores
preocupados com isso. Na Web x.0, todos sero colocados em uma mesma nuvem, com
mecanismos de busca eficientes e sistemas que propiciam a opinio individual e simultnea
de uma infinidade de pessoas. Os varejistas que no se prepararam para isso, comearo a
se desesperar. Os editores, ficaro humildes e confusos. E os consumidores, poderosos!
Assim, consumidores muito mais informados e conversando entre si em larga escala; empregados
formando relaes sociais pela Internet de uma maneira nunca vista anteriormente; empresas
buscando diferenciao atravs do lanamento de novidades a intervalos cada vez mais curtos;
companhias formando parcerias para aumentar a oferta e a qualidade de seus produtos e servios;
so, todos, fenmenos que vo se acentuar muito daqui para frente e que devem demandar, de
imediato, reflexes e aes muito precisas por parte das empresas que queiram competir na era
x.0.
5 Projeto BEL: colocando os conceitos apresentados em prtica
At este ponto, abordou-se no presente artigo a evoluo da Internet e a concluso de que ela
est apenas nos seus primrdios, ou seja, simplesmente engatinhando. Muito ainda est por vir
(era x.0) e as empresas devem, para se manter competitivas, adotar desde j uma srie de
medidas, algumas das quais tendo sido sugeridas pelo autor.

No mbito da COPEL Telecomunicaes, as sugestes aqui apresentadas j comeam a ser
implementadas, sendo que essas iniciativas de mudana esto sendo denominadas de projeto
BEL, cujas linhas principais sero a seguir apresentadas.
Antes, porm, da abordagem dos conceitos que regem esse projeto, necessrio que o leitor
inicialmente tome conhecimento de que a COPEL Telecomunicaes oferece, atualmente, dois
tipos de produtos, exclusivamente para o mercado corporativo (operadoras de telecomunicaes e
empresas), quais sejam, Internet e rede [15].
A proposta, no contexto do BEL, que a COPEL Telecomunicaes passe a oferecer contedos
digitais, Servios de Valor Adicionado (SVA) e comrcio eletrnico para clientes residenciais
(pessoas fsicas). Isso, por si s, j implica uma mudana substancial e radical na sua estrutura,
nos seus processos e na cultura da empresa.
Adicionalmente, pretende-se oferecer contedos que demandem maiores larguras de banda
(acima de 40Mbps), o que tambm implica outras mudanas, particularmente nas tecnologias a
serem utilizadas.
Esses fatores cultura, estrutura, processos, tecnologias , dentre outros, so abordados nos
demais trabalhos que integram esta publicao. O presente artigo, entretanto, concentra-se na
estratgia planejada para que a COPEL Telecomunicaes passe a vender no somente volume,
como faz atualmente, mas tambm contedo digital, para o pblico residencial.
A Figura 2 mostra o WBS (Work Breakdown Structure) que est sendo utilizado para a
implementao do projeto. Os nmeros entre colchetes relacionam-se aos respectivos itens nas
Referncias.
O WBS indica a complexidade do projeto, que necessita, para a sua viabilizao, da participao
efetiva de diferentes reas da COPEL Telecomunicaes e tambm da COPEL (energia).

Plataforma de
Servios de
Valor Adicionado
Plataforma de
Comercializao
[23]
Plataforma de
Agregao [22]
Plataforma do
Usurio
Plataforma de
Parceiros
Plataformas
Equipamentos
Rede ptica
Ambiente do
Cliente
Acesso [18] [19]
Transporte
(backhaul)
Infra-estrutura
Especificaes
Tcnicas
Comrcio
Eletrnico
Arquitetura e
Desenvolvimento
de Novos
Negcios
Especificaes
dos Servios
Identificar
Possveis
Parceiros
Estabelecer
Contatos
Identificao e
Estabelecimento
de Contato com
Parceiros Potenciais
Definir Modelos
e Regras para
a Parceria
Assinar Contrato
Gerenciar Contrato
Celebrao de
Termos de
Parcerias
Busca de
Parcerias
Definio de
Viabilidade
Anlise
Econmica e
de Riscos [24]
Determinar
o Mtodo
de Pesquisa
Definir a
Contratao
Contratar
Realizar a
Pesquisa
Avaliar
Resultados
Pesquisa de
Mercado [13]
Comunicao [12]
Marketing
Aquisio
Fiscalizar a Exec.
dos Contratos
com Terceiros
Fiscalizar a Exec.
dos Termos
de Parcerias
Implantao
do Piloto
Planejar a
Expanso
na Capital
Executar a
Expanso
na Capital
Expanso
Plano de
Implantao
Estabelecer
Estratgias e
Metas
Acompanhar
Vendas
Planejamento
da Venda
Estabelecer
Contato com
Cliente
Avaliar Viabilidade
Tcnica/Comercial
Efetivar a Venda
Venda do
COPELNET
Comercializao [16]
Determinar
o Mtodo
de Pesquisa
Definir a
Contratao
Contratar
Realizar a
Pesquisa
Avaliar
Resultados
Pesquisa
de Opinio [13]
Acompanhar
Desempenho
Controlar
Atividades
Avaliar
Indicadores
Coletados
Call Center
Terceirizado [20]
Ps Venda
WBS do Projeto
BEL

Figura 2: WBS do projeto BEL
A estratgia de viabilizao do BEL passa pela formao de um clube virtual, denominado
COPELNET, o qual se insere plenamente dentro de todos os conceitos x.0 que foram
anteriormente abordados no presente artigo.
6 O clube virtual COPELNET
O objetivo fundamental do clube convidar os consumidores interao, o que, como foi visto,
constitui-se em algo que de uma riqueza incalculvel para o consumidor, mas que exigir
mudanas radicais na COPEL Telecomunicaes, em termos de estrutura, processos, tecnologia e
cultura.
Conforme descreve Langner [7], uma tendncia nas sociedades a formao de cls, pois as
pessoas gostam de reunir-se com outras que compartilham os mesmos valores, crenas e

interesses. Assim muitos cls se formam, dentro e fora da Internet, em torno de determinados tipos
de atividade que exigem certa afinidade.
Existe uma identidade em cada grupo do qual as pessoas fazem parte. Em Ingls, esses grupos
so chamados de PLU (People Like Us, ou seja, pessoas como ns); e constituem uma espcie de
barreira de proteo contra um mundo externo ameaador. Antropologicamente, o clube tem a
ver com segurana, com famlia. E est tambm relacionado com o conforto e com o sentimento
de que no local onde moramos somos aceitos, tal como somos. Um lugar em que nos sentimos
confortveis e que at mesmo decorado da maneira que gostamos.
Assim, a proposta do BEL criar virtualmente o que as pessoas j fazem fora da rede. Quero me
reunir com pessoas que tm afinidades comigo, trocar idias e me sentir bem, ou seja, ter
experincias agradveis! E tudo isso tambm se refere a quem est no clube comigo. Essa a
tendncia x.0, que fala de conforto e segurana, como tambm de estar s, mas me sentindo bem
e plenamente identificado comigo mesmo.
A idia do clube virtual COPELNET semelhante de um clube social (fsico), ou seja, um local
onde o usurio pode encontrar diferentes pessoas, interagir com elas, e escolher para si algum tipo
de servio ou entretenimento. Mas tambm similar de um shopping center, onde o usurio
pode percorrer um estabelecimento comercial aps o outro, com facilidade e vivenciando uma
experincia agradvel.
A experincia deve ser sempre, prazerosa! O leitor pode estar pensando: Mas esses sentimentos
so relevantes para o projeto?. Certamente que sim, e so de fundamental importncia para o
sucesso do clube, pois como foi citado anteriormente, a Web 2.0 tornou-se a maior fora de
comoditizao dos produtos que j se conheceu. Os clientes podem comparar preos
instantaneamente, reduzindo o que tero que pagar pelos produtos. Assim, em poucos anos, tudo
o que se puder adquirir no comrcio varejista estar disponvel na Internet, e a preos de
commodity. Portanto, se os varejistas quiserem evitar a comoditizao, precisaro colocar
experincias agradveis em cena. No existe outra maneira! Sabe-se que a Internet, em geral,
ainda sofrvel no fornecimento de uma largura de banda suficiente para conter toda a expresso
humana. No entanto, com bandas maiores, como as projetadas no BEL, ela pode proporcionar
grandes experincias virtuais individualizadas. E os consumidores virtuais da era Web 2.0 so
ativos, no passivos: eles no absorvem, mas exploram, sendo que todos os servios so
experincias, e a Web 2.0 fora todos os negcios a tornarem-se servios (e estes devem ser tais
que proporcionem aos clientes o mais elevado nvel de satisfao).
Alm de experincias agradveis, o clube virtual tambm deve proporcionar segurana. O usurio
quer ter certeza de que est interagindo com pessoas parecidas com ele, e que essas emitem
suas opinies sem quaisquer interesses pessoais ou segundas intenes. Precisa, ainda, estar
seguro de que poder usar seu carto de crdito dentro do clube virtual, pois ter seus dados
absolutamente protegidos. E deve ter a garantia de que aquilo que comprar ser entregue
corretamente, no prazo estabelecido e com a qualidade esperada.
Entende-se que experincias agradveis e segurana devem merecer ateno especial no BEL,
pois so, certamente, dois dos fatores essenciais para o sucesso do COPELNET.
Mas o que esse clube, agradvel e seguro, oferecer a seus clientes?

6.1 Servios de Valor Adicionado (SVA) e acesso a contedos exclusivos
Atualmente, operadoras esto comercializando servios em pacotes (tambm denominados
bundles ou combos), pois com isso aumenta-se a fidelidade de seus clientes. So os chamados
triple-play e quadri-play. Assim, oferece-se banda larga, junto com TV por assinatura, telefone fixo,
e, em alguns casos, tambm telefonia celular.
O que tem sido constatado, entretanto, que nem todos os servios constituintes desses bundles
possuem qualidade satisfatria, de tal forma que, hoje, o desafio est justamente em oferecer um
pacote no qual todo servio que ele contenha seja de boa qualidade.
Entende-se que a COPEL Telecomunicaes pode (e deve) vir a se estruturar com esse objetivo,
sendo que, nesse sentido, a empresa j est adquirindo equipamentos e sistemas para prover
telefonia pela Internet (VoIP) e j solicitou licena STFC (Servio Telefnico Fixo Comutado) junto
ANATEL [17]. Adicionalmente, conversaes j tm sido realizadas com possveis futuros
parceiros provedores de contedo e servios de diferentes tipos.
Deste modo, os usurios do clube COPELNET podero dispor de uma srie de SVAs e contedos
exclusivos, como os seguintes:
TV por assinatura;
VoIP;
Jogos on-line de alta definio;
Comrcio eletrnico;
Vdeo sob demanda com alta definio;
Imagens de alta resoluo;
Treinamento distncia;
Msica de alta fidelidade (Dolby);
Livros, revistas, jornais e outras publicaes em formato digital;
Produtos relacionados administrao de condomnios;
Segurana por vdeo;
Porteiro virtual.
Alm disso, a COPEL Telecomunicaes dever buscar a concepo de novos modelos de
negcios, para possivelmente oferecer, em parceria com operadoras de telefonia celular, servios
mveis em bundle com o COPELNET.

E a empresa est, tambm, verificando as opes disponveis para a viabilizao legal das ofertas
em parceria.
6.2 Banda Extra Larga de alta qualidade
Dever ser disponibilizado, em residncias, o acesso Internet em Banda Extra Larga (taxas
superiores a 40Mbps), com qualidade superior ao que usualmente se oferece, hoje, no mercado.
Com respeito qualidade que se almeja alcanar no projeto BEL, a Tabela 1 apresenta uma
comparao entre dois meios que so, atualmente, bastante utilizados no mercado acesso por
ADSL e por Cabo de TV e os servios que a COPEL Telecomunicaes planeja oferecer, no
mbito do BEL.

Tabela 1: Comparao de desempenho
ADSL/Cabo TV COPEL (BEL)
Desempenho Degradado quando h muitos
usurios na mesma rea
Funo da distncia usurio-central
Garantia de desempenho
Compartilhamento otimizado
Download Congestionamento nos horrios de
pico
YouTube interrompido
Skype entrecortado
Alta qualidade de streaming
Alta qualidade de VoIP
Quota de transferncia mensal
de at 100GB!
Upload Baixas taxas
Troca de arquivos por BitTorrent de
m qualidade
Oferta de grande capacidade de
upload
Possibilidade de acesso direto
aos servidores da COPEL

6.3 Propaganda segmentada: o horrio nobre da Internet
Uma propaganda em televiso pode custar muito para as empresas, especialmente se for
veiculada em horrio nobre. E ela transmitida para todos os telespectadores, independentemente
de o produto anunciado ser (ou no) adequado para quem esteja assistindo a TV naquele
momento. possvel, por exemplo, anunciar um curso de ps-graduao e, em algumas
residncias, a propaganda estar sendo assistida por crianas, o que no seria eficiente.
No COPELNET, com a possibilidade de ser utilizado o behavioural target e de se conhecer, cada
vez mais, o perfil de cada usurio, pode-se direcionar propagandas para cada tipo especfico de
consumidor, aumentando a eficincia das mesmas.
Com essa coleta de informaes sobre cada usurio do clube, quem sabe seja possvel, no futuro,
determinar um horrio nobre para a Internet? E melhor do que isso ainda: identificar um horrio
especfico para cada perfil de cliente!

6.4 Algumas inovaes do BEL no contexto da COPEL
O projeto BEL lana uma srie de desafios dentro da COPEL e em especial na COPEL
Telecomunicaes, propondo vrias inovaes, como as apresentadas a seguir:
Insero da COPEL Telecomunicaes, pela primeira vez, no mercado de pessoa fsica;
Estabelecimento de parcerias estratgicas, o que nunca foi realizado anteriormente na
COPEL Telecomunicaes;
Ascenso na cadeia de valor: venda de Servios de Valor Adicionado (SVA), aplicaes,
contedo;
Comrcio eletrnico;
Atrao de contedo exclusivo rede da COPEL, permitindo maiores taxas de upload,
melhor qualidade de servio para o usurio e maior economia para a COPEL em termos
de uso de banda Internet;
Atrao de contedo pblico, reduzindo a atual assimetria de trfego (download > upload)
e melhorando o poder de negociao com as operadoras;
Novo modelo de comercializao;
Teste no uso de diferentes arquiteturas de acesso, como GPON [18][19] e PLC Indoor;
Constituio de uma Intranet (formao de um clube);
Produto para armazenamento remoto;
Coleta permanente de inteligncia sobre os usurios;
Implantao de sistema de propaganda dirigida e segmentada (behavioural target);
Utilizao do banco de dados de consumidores da COPEL Distribuio;
Uso de modelo de diferenciao de servio por usurio;
Possibilidade de contratao on-line;
Estabelecimento de parcerias internas, outras reas da COPEL;
Implantao de sistemas terceirizados de tele-atendimento e ps-venda;
Implantao de um novo negcio para a COPEL Telecomunicaes, com mnima
interferncia nas atividades da atual estrutura;
Implantao de uma plataforma para a criao flexvel de produtos novos;
Implantao de novos modelos de faturamento.

6.5 Valor de imagem para os usurios do BEL
Um dos aspectos mais positivos dentro do contexto do BEL o valor de imagem da COPEL.
Para oferecer ao leitor uma idia do que significa a marca COPEL, em termos de qualidade,
seguem alguns dos inmeros prmios que ela j recebeu:
Prmio ABRADEE 2008 COPEL: a melhor distribuidora da Regio Sul (pela terceira
vez);
TopCommAwards 2007 COPEL Telecomunicaes: primeiro lugar no pas na categoria
de Telecomunicao Corporativa;
Revista Amanh e Edusys 2007 COPEL - Campe de Inovao;
1 lugar Top of Mind Paran - 2007 COPEL: Grande Empresa do Paran (stima vez
consecutiva);
Revista Amanh e Instituto Bonilha de Pesquisa - 2007 COPEL: a Empresa em que
voc gostaria de trabalhar.
Ao mesmo tempo em que a marca COPEL representa uma enorme fora para o projeto BEL, isso
coloca uma grande responsabilidade sobre a COPEL Telecomunicaes, particularmente pelo uso
do nome COPELNET para designar o clube virtual. Mas essa uma responsabilidade desejada,
pois enseja o maior esforo possvel, por parte de todos os envolvidos, para garantir elevados
nveis de qualidade [20][21], gerando novas receitas e mantendo a credibilidade e o bom nome que
a COPEL possui.
6.6 O BEL e a COPEL (energia)
O BEL oferece uma grande oportunidade para o desenvolvimento ainda maior de diversos setores
da COPEL. o caso da rea de marketing da empresa (CMK), que j est cooperando com o
projeto e que, segundo os seus prprios profissionais, ter muito a evoluir com o projeto.
O artigo apresenta uma srie de inferncias a respeito de como dever ser o marketing na era x.0.
Novas perspectivas para a CMK podem incluir, por exemplo, o aumento de experincia com
publicidade e pesquisas on-line, bem como com a atuao em mercados abertos e altamente
competitivos, como so os dos setores das telecomunicaes e de comrcio eletrnico.
As reas de Tecnologia da Informao, de Treinamento, e o setor Jurdico da empresa j esto,
igualmente, cooperando com o projeto. Outras reas devero, igualmente, participar.
Pode-se antever, tambm uma grande interao com a rea de Distribuio de Energia (DIS). O
BEL pode, por exemplo, proporcionar a extenso de seus servios DIS, colaborando nos
sistemas de smart-grid. As Agncias da DIS podem servir de pontos de atendimento do BEL, o que
seria um enorme diferencial para o pblico usurio. Ao call center atual, podem ser eventualmente
incorporados os atendimentos relacionados ao COPENET. E o banco de dados de consumidores
poder vir a ser muito til no planejamento e na operacionalizao do BEL.

6.7 Alguns benefcios do BEL para os seus usurios
Tendo em vista o seu carter inovador, est sendo proposta a oferta de uma srie de benefcios
para os usurios do BEL, como por exemplo:
Conexo por fibra ptica de alta capacidade e confiabilidade (nova tecnologia
GPON[18][19]);
Extraordinrias taxas de conexo (maiores que 40Mbps!), de download e upload - como
as encontradas somente nos pases mais adiantados;
Melhor relao Custo x Benefcio do mercado;
Direito a ingresso em um clube priv (Intranet), mediante senha, que permite acesso a
informaes e a produtos exclusivos (como vdeos sob demanda e jogos com alta
definio, cursos de treinamento profissional, msica Dolby, imagens de alta resoluo);
Possibilidade (de forma fcil e segura) para realizao de backup e arquivamento remoto
de informaes, no data center de alta capacidade e confiabilidade da COPEL;
O usurio pode acessar as informaes armazenadas no data center, via Internet, de
qualquer local do planeta;
Valor mensal fixo, independente do tempo de uso disponvel 24 horas por dia;
Dispensa linha telefnica - no necessrio ter linha telefnica ou adquirir modem;
Sem custos de instalao ou manuteno para o condomnio;
Possibilidade de instalao de cmeras de segurana no condomnio (plano especial);
Possibilidade de instalao do sistema "Porteiro Virtual" (plano especial);
No necessita de assinatura adicional de provedor de acesso Internet (ISP);
Imune a variaes e quedas abruptas de energia;
Rede eltrica prpria suportada por sistemas de no-break;
Servidores com hardware de primeira linha;
Possibilidade de utilizao de webcams, mensagens instantneas, VoIP, servios de
webmail;
Alta qualidade de streaming de vdeo, permite acesso a vdeos (YouTube, por exemplo)
sem interrupes;
Pleno suporte utilizao de sistemas VoIP (telefone por Internet);
Grande capacidade para upload de arquivos;
Downloads mensais de at 100GB! (acima disso, tarifa sob demanda);

Suporte tcnico 24x7 e assistncia local (dependente do plano contratado);
Conexo 100% compatvel com sistemas operacionais Windows 98, 2000, XP, Vista;
MacOS e Linux;
Servios e equipamentos homologados conforme as normas na ANATEL;
ISO 9001:2000.
7 Concluses
O artigo descreve que a Web 1.0 a Internet que pressupe uma comunicao
predominantemente unidirecional (por exemplo, das empresas para os consumidores). A Web 2.0,
por outro lado, a confluncia de uma srie de tendncias: participao, personalizao,
colaborao, democratizao do acesso e aplicaes on-line mais sofisticadas. Essa evoluo
est apenas comeando e muito mais h de vir, ainda nesta dcada. E essa nova Internet que vir,
mas que ainda no sabemos como ela ser exatamente, foi chamada no texto de Web x.0.
O fato que, as empresas que desejarem manter-se competitivas em um mundo virtual em
tamanha evoluo e com tanta influncia na economia mundial , precisam comear a preparar-
se imediatamente.
Nesse sentido, a COPEL Telecomunicaes, por meio de projeto denominado BEL, est
propondo oferecer ao mercado residencial um clube virtual, o COPELNET, atravs do qual uma
srie de produtos e servios devero ser oferecidos, em banda extra larga (acima de 40Mbps).
Esse passo estratgico para a COPEL Telecomunicaes, considerando que os produtos que
ela oferece hoje (Internet e rede), exclusivamente para clientes corporativos (operadoras de
telecomunicaes e empresas), esto sendo rapidamente comoditizados.
O clube dever possuir, pelo menos, as seguintes caractersticas:
Ser um canal agradvel e confivel;
Procurar tornar-se um meio barato para o cliente fazer suas aquisies (ou que acabe
ficando oneroso demais para que o cliente decida comprar fora do clube);
Permitir vendas nas dimenses 2D e 0D, com a oferta de produtos no modelo de Cauda
Longa;
A sua plataforma de servios [22][23] dever ser dotada de flexibilidade para a rpida e
fcil incorporao de novos contedos, bem como para a criao de novos produtos e
servios. Isso de grande importncia, pois, como foi descrito no artigo, os usurios da
era x.0 iro, cada vez mais, solicitar inovaes;
O clube dever, tambm, ser capaz de coletar dados de seus usurios,
permanentemente, melhorando cada vez mais o conhecimento sobre o perfil dos
mesmos, oferecendo propaganda segmentada e usando behavioural target;

A facilidade de uso do clube deve ser considerada como um diferencial importante de
competitividade. Sistemas de compra do tipo One-click (da Amazon.com) devem ser
oferecidos, assim como muitas outras facilidades. Importante, tambm, que o clube
possibilite o uso de diferentes meios de pagamento, inclusive pela prpria fatura da
COPEL.
Caber COPEL Telecomunicaes prover a infra-estrutura e os sistemas de telecomunicaes
necessrios para viabilizar os acessos em banda extra-larga, bem como as plataformas de
servios do clube. Os contedos, os produtos e servios a serem oferecidos no comrcio
eletrnico, bem como os Servios de Valor Adicionado (triple-play ou quadri-play), devero ser
oferecidos aos clientes por meio de parcerias a serem estabelecidas entre as empresas
provedoras destes e a COPEL. E essas parcerias devero ser consolidadas no modelo de profit
sharing, significando participao conjunta nas despesas e nas receitas.
Finalmente, alm dos benefcios estratgicos do projeto BEL para a COPEL Telecomunicaes e
para os futuros usurios do COPELNET, o artigo apresenta uma srie de outros ganhos
decorrentes do projeto para a COPEL (energia). Pela sua grande abrangncia e seu ineditismo,
acredita-se que o BEL constitui-se, definitivamente, nas fundaes da COPEL Telecomunicaes
do futuro: uma empresa x.0, proposta e construda por funcionrios x.0!
8 Referncias
[1] NEWSPAPER ASSOCIATION OF AMERICA. Acesso ao site em 25 de outubro de 2008:
http://www.naa.org/PressCenter/SearchPressReleases/2008/NEWSPAPER-WEB-SITES-ATTRACT-
RECORD-AUDIENCES-IN-FIRST-QUARTER.aspx
[2] Acesso ao site em 25 de outubro de 2008: http://www.wikipedia.org.
[3] Acesso ao site em 25 de outubro de 2008: http://www.youtube.com.
[4] Acesso ao site em 23 de outubro de 2008: http://www.myspace.com.
[5] Acesso ao site em 3 de outubro de 2008: http://www.hitwise.com.
[6] FERIGOTTI, M.M. Inteligncia consultiva, qualidade a servio do cliente. Ed. Protexto. 2007.
[7] LANGNER, C.G. O clube virtual COPELNET Parte I: aspectos psicossociais. In: PESSOA, M.L. et
al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicaes pensada estrategicamente, em equipe. Companhia
Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.
[8] LANGNER, C.G. O clube virtual COPELNET Parte II: aspectos de usabilidade e ubiqidade. In:
PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicaes pensada estrategicamente, em equipe.
Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.
[9] ANDERSON, C. The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More. Revised and
Updated Edition, Hyperion, 2008.
[10] DELL. Acesso ao site em 25 de outubro de 2008:
http://www1.la.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/dhs/pt/laconfig_landing?c=br&cs=brdhs1&l=pt&s=d
hs&~ck=anavml

[11] Acessos aos sites em 25 de outubro de 2008: http://www.kmisetas.com.br;
http://www.camisetaexpress.com.br; http://www.vzcamisetas.com.br; http://www.camisaonline.com.br
[12] MICELI, A. M. O marketing na era da informao. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL
Telecomunicaes pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia.
Curitiba: COPEL, 2008.
[13] LAPORTE, R. de C. Contribuies de marketing para o desenvolvimento do BEL. In: PESSOA,
M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicaes pensada estrategicamente, em equipe.
[14] WATANABE, H. K. Terceirizao: sua aplicao no projeto BEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto
BEL: a COPEL Telecomunicaes pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de
Energia. Curitiba: COPEL, 2008.
[15] Acesso ao site em 25 de outubro de 2008: http://www.copeltelecom.com.
[16] FERIGOTTI, M.M. Aspectos comerciais e de gesto do BEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a
COPEL Telecomunicaes pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia.
[17] RIBEIRO, A.S. O BEL, a licena STFC e suas implicaes. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a
COPEL Telecomunicaes pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de
[18] SCHWINGEL, A. A; MELO, A. C. W. P. de e GABARDO, M. M. Consideraes sobre planejamento e
projeto de redes pticas passivas: contribuies ao projeto BEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto
[19] DMITRUK, B. R. PON: soluo de rede de acesso para o BEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL:
a COPEL Telecomunicaes pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de
[20] CAMPOS, F. V. C. Gesto da soluo de problemas dos clientes. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto
[21] FREITAS, P. R. de. Qualidade a partir do projeto BEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a
COPEL Telecomunicaes pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia.
[22] GUERRA JUNIOR, A. B. e MARTINS, J. E. BEL e a plataforma de entrega de servios. In: PESSOA,
[23] LIS, J. A.; DUARTE, L, F. D. e ZAMBON, L. P. Os requisitos da COPEL Telecomunicaes para a
aquisio do CIS pela COPEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicaes
pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.
[24] PESSOA. M.L.; FORMIGONI FILHO, J.R.; BASSETO, F. Novo posicionamento estratgico da
COPEL Telecomunicaes frente s transformaes do setor. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto

Novo posicionamento estratgico da COPEL Telecomunicaes frente s transformaes do setor 31
Novo posicionamento estratgico da
COPEL Telecomunicaes frente s
transformaes do setor

1

Jos Reynaldo Formigoni Filho
2
Fernando Basseto
3
1
COPEL Companhia Paranaense de Energia
marcosp@copel.com
2,3
Fundao CPqD - Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
2
reynaldo@cpqd.com.br
3
basseto@cpqd.com.br

Resumo: A COPEL Telecomunicaes, em conjunto com o CPqD, desenvolveu trabalho com
vistas definio de um novo posicionamento estratgico para a COPEL Telecomunicaes face
s recentes transformaes do setor, com considerao especial ao advento das convergncias
tecnolgicas, de mercado e regulatria. O objetivo deste artigo apresentar os resultados deste
esforo conjunto e as recomendaes dele decorrentes.
Palavras-Chave: Cadeia de valor, convergncia e telecomunicaes.

1 Introduo
O setor de telecomunicaes passa por um momento de grandes transformaes em funo do
advento das convergncias tecnolgicas, de mercado e regulatria. Nesse sentido, as prestadoras
de servios de telecomunicaes buscam novos modelos de negcio e novos posicionamentos na
cadeia de valor, objetivando operaes mais rentveis.
O objetivo do projeto desenvolvido, cujas atividades e resultados so aqui apresentados, a
definio de um novo posicionamento da COPEL Telecomunicaes no mercado, buscando a
alavancagem de novos modelos de negcio, considerando as transformaes do setor. Este novo
posicionamento contempla a definio de um cenrio de explorao de servios e aplicaes, uma
anlise de viabilidade econmico-financeira, assim como a proposta de uma nova estrutura
funcional e empresarial para a empresa.

Nos itens a seguir descrevem-se as atividades do projeto, a metodologia utilizada, os cenrios
considerados na anlise, o cenrio escolhido e as principais recomendaes.
2 Etapas do projeto
Conforme mostrado na Figura 1, o projeto foi estruturado em seis etapas. A partir da coleta e
anlise de dados secundrios obtidos junto COPEL Telecomunicaes, relatrios setoriais, base
de dados oficiais do Governo e base de dados do CPqD, elaborou-se um relatrio contendo um
diagnstico e uma projeo de evoluo do setor nos aspectos de mercado, regulatrio e
tecnolgico. A abrangncia do diagnstico foi bastante ampla, contemplando a situao
internacional, nacional e do Estado do Paran. Esse documento, juntamente com outro de anlise
estratgica, gerado pela COPEL Telecomunicaes, serviram como insumos bsicos para as
discusses realizadas em um Painel de Especialistas, ocorrido em Curitiba, nos dias 17 e 18 de
abril de 2008.

Coleta e
Anlise
de Dados
Elaborao
de
Documento
de
Referncia
Painel
de
Especialistas
Cenrios
de
Prestao
dos
Servios
Anlise de
Viabilidade
Econmica
Recomendaes
Coleta e
Anlise
de Dados
Elaborao
de
Documento
de
Referncia
Painel
de
Especialistas
Cenrios
de
Prestao
dos
Servios
Anlise de
Viabilidade
Econmica
Recomendaes

Figura 1: Etapas do projeto
Participaram desse painel, alm de especialistas da COPEL Telecomunicaes e do CPqD, cinco
especialistas externos de projeo nacional e internacional do setor das Tecnologias de
Informtica e Telecomunicaes, TIC. A construo do grupo deu nfase diversidade de
experincias, objetivando cobrir os diferentes aspectos da cadeia de valor do setor, desde a
produo de contedo, passando pela produo de novos servios e aplicativos, at os aspectos
de redes.
A partir das questes de consenso obtidas no painel, juntamente com o diagnstico do setor, foram
criados e analisados quatro cenrios de prestao de servios, contendo as seguintes
informaes: o posicionamento da empresa na cadeia de valor do setor; uma anlise SWOT; e
uma proposio de estrutura funcional e empresarial.
Uma vez definido o cenrio de prestao de servios, modelou-se uma ferramenta de simulao
que possibilita uma anlise de viabilidade econmica e uma investigao a respeito da
sensibilidade para diferentes portflios de servios, com as respectivas projees de demandas.

Na ltima etapa do trabalho gerou-se um conjunto de recomendaes para a implantao do
projeto.
3 As transformaes do setor de (tele)comunicaes
O setor de (tele)comunicaes no Brasil, assim como em vrios pases do mundo, vem passando
por significativas transformaes. Para fins de entendimento do momento atual, pode-se perceber
claramente quatro fases ocorridas no setor, nos ltimos 20 anos [1]:
i. Primeira fase Internacionalizao e quebra dos monoplios
A primeira fase inicia-se nos EUA, durante a dcada de 1980, com a divestiture da AT&T, que
teve seu monoplio quebrado, iniciando um processo mundial de reestruturao das
prestadoras de servios.
No Brasil, o impacto dessa fase ocorre com uma dcada de defasagem, com a quebra do
monoplio estatal, a privatizao e o estabelecimento de um ambiente de competio; e,
especialmente, com a universalizao do Servio Fixo e a massificao do Servio Mvel.
Tal situao afetou diretamente os modelos de negcio e a estrutura organizacional das
empresas prestadoras de servios de telecomunicaes. Nesse sentido, observam-se
movimentos de fuses e aquisies, com as empresas anteriormente monopolistas e
circunscritas a seu prprio pas buscando comprar mercado, ou aumentar suas
economias de escala e escopo por meio de fuses ou aquisies de empresas do mesmo
ramo de atuao em outros pases.
ii. Segunda fase Crescimento vinculado bolha da Internet
Nesta segunda fase, ocorrida desde o final da dcada de 1990 at 2001, observa-se um foco
no investimento e no crescimento da base instalada, visando escoar o trfego crescente
advindo da Internet, bem como acomodar a expectativa de trfego que estava por vir.
Investimentos so realizados com base nas expectativas futuras, sem que se fundamentem
em planos de negcios concretos. Entrar nesta onda de crescimento vira uma panacia.
As conseqncias so um excesso de oferta, sobre-capacidade instalada, reduo de
margens e retorno do mercado insuficiente para pagar todo o investimento realizado no final
dos anos 1990 e na virada do sculo. Inflada a bolha, sem condies de auto-sustentao,
ocorre o seu estouro e os setores de informtica e telecomunicaes mergulham numa fase
de retrao e endividamento.
As prestadoras, reagindo s demandas deste perodo, desenvolvem um processo de
segmentao de suas operaes, buscando atuar de forma mais focada, em nichos. Surgem,
do desmembramento das empresas me, companhias especialmente concentradas no
segmento empresarial, de Internet, de longa distncia, de servio internacional, dentre outros.
Isso decorre do fato de o mercado entender que, quando em crescimento explosivo,
empresas focadas em nichos possuem melhor chance de se adequarem mais rapidamente.

Este perodo se encerra quando, nos EUA, ocorre a exploso da bolha existente, e os ativos
das prestadoras de telecomunicaes e de Internet so re-precificados, com quedas
significativas de seu valor na bolsa de valores americana e de outros pases.
iii. Terceira Fase Perodo ps-bolha da Internet
A terceira fase inicia-se com a exploso da bolha e tem como caracterstica algumas
importantes revises de posicionamento empresarial.
Nos EUA, em especial, percebe-se que as tentativas de impor um modelo de competio
regulada ao setor deveriam ser revistas. Comeam as flexibilizaes para evitar que o
unbundling de redes se torne um empecilho para o FTTH. O regulador de telecomunicaes
(FCC) libera as prestadoras que investirem em fibras da obrigao de realizar o unbundling
de suas redes.
Na Europa, percebe-se uma reavaliao do modelo de separao de empresas e de foco em
nichos, para um movimento na direo oposta, estimulando a concentrao e o ganho de
escala. Iniciam-se as discusses sobre a licena nica.
No Brasil, as prestadoras se reposicionam, sinalizando um momento de investimentos
cautelosos e de ganho de eficincia. Passa a ser prioritria a busca por uma operao mais
eficiente, que tem como desdobramento a proposio de novas estruturas organizacionais e
maior utilizao de sistemas OSS e BSS.
De maneira geral, as estruturas ficam mais enxutas, com menor nmero de funcionrios, um
nmero menor de hierarquias e uma valorizao das atividades comerciais e de marketing
em detrimento das tecnolgicas (como as engenharia e de planejamento de redes).
Ou seja, as empresas passam a ter foco no mercado, mais especificamente nos clientes
corporativos. Alm disso, a busca por uma operao mais eficiente, com menores custos
operacionais, passa a ser uma obsesso para os dirigentes dessas empresas.
As mudanas so to intensas neste perodo que refreiam a viso negativa imposta pela
exploso da bolha, em todo o mundo. O perodo que se inicia em 2002 caracterizado por
uma onda de fuses e aquisies, onde as empresas mais bem preparadas avanam sobre
aquelas que sucumbiram diante da bolha americana.
Novas iniciativas empresariais passam a ter fundamento no necessrio modelo de negcios
bem fundamentado, com uma rigorosa anlise de viabilidade tcnico-econmica sendo
empreendida.
iv. Quarta fase - A ruptura
A quarta fase, que atualmente vivenciamos, inicia-se por volta de 2005. Observa-se uma
retomada do setor, numa cadncia mais lenta, porm mais fundamentada do que aquela do
ambiente frentico da virada do sculo. Atualmente, existe consenso de que o setor de
telecomunicaes est crescendo de forma estruturada, gerando, portanto, novas
oportunidades e negcios.

A busca por diversificao das receitas passa a ser o foco as prestadoras trabalham na
oferta de novos servios baseados em ambiente convergente para os mercados residenciais
e corporativos, em um claro movimento de verticalizao cadeia de valor.
Esse reposicionamento, alavancado principalmente por aspectos tecnolgicos, leva tambm
as empresas a buscarem atuao em outros segmentos da cadeia de valor. Deixam de existir
as fronteiras entre os tradicionais servios de vdeo, voz, dados e mobilidade. H um
momento de ruptura tecnolgica, gerando ameaas e oportunidades e exigindo, dos atuais
players, o seu reposicionamento.
A escala alcanada pela tecnologia IP traz uma tendncia de que esta seja utilizada pelos
diversos players, eliminando as diferenas tcnicas existentes, que at ento separavam os
servios.
Observa-se, nas operadoras, uma forte segmentao do portflio por faixa de renda
domiciliar e faixa etria, bem como a implantao de polticas de reteno de clientes atravs
de ofertas integradas de servios, atendimento diferenciado e customizao.
Com a convergncia, a cadeia de valor do setor torna-se mais complexa e surgem novos
papis associados produo de Servios de Valor Adicionado e Aplicaes, com a oferta de
contedos digitais. Entretanto, as operadoras no Brasil so em geral de porte muito grande e,
por essa razo, possuem dificuldades operacionais para a implementao de Servios de
Valor Adicionado e Aplicaes em seus portflios.
A oferta de pacotes de servios de telecomunicaes que integram voz, dados e vdeo
eventualmente aliando mobilidade passa a ser uma realidade tecnolgica e uma exigncia
de mercado. E as empresas do setor, ento, se movimentam rapidamente para ocupar esse
espao, seja por meio da aquisio de empresas com infra-estrutura complementar, seja por
meio da formao de parcerias.
Alm disso, surgem tambm novos atores que, utilizando novas tecnologias e plataformas
convergentes, so capazes de prestar servios especializados, competindo em nichos at
ento somente ocupados pelos agentes tradicionais do setor.
No Brasil, avana a universalizao da telefonia mvel e a telefonia fixa encontra-se
estagnada, ou at mesmo, em decrscimo. Surge a clara tendncia de se priorizar a
universalizao da banda larga, ficando em um plano de menor relevncia a interferncia do
Estado na competio nestes servios, que comea a ocorrer em decorrncia de novas
tecnologias, como o 3G e o WiMax [2][3], bem como a explorao da rede de cabos das
prestadoras de TV a cabo.
Vencidos dez anos da Lei Geral de Telecomunicaes, vive-se no Brasil um momento de
ruptura regulatria, com a reviso do Plano Geral de Outorgas e a discusso da Lei do Cabo,
visando a flexibilizao para concentraes e reposicionamento dos principais atores. A
compra da Brasil Telecom pela Oi enquadra-se neste importante momento de ruptura.
Na nova cadeia de valor do setor de telecomunicaes mundial, ainda difcil definir as
tendncias vencedoras dos possveis modelos de negcio que as empresas venham a

adotar. Ainda h incertezas, especialmente, quanto gerao de valor propiciada por esses
modelos, bem como da evoluo das receitas advindas pela explorao de novos servios. O
que se espera que nos prximos dois a trs anos o setor atravesse uma outra onda de
transformaes, que redundem novamente na criao de novos modelos de negcio
vencedores.
Vive-se um momento nico, onde rupturas tecnolgicas, reposicionamento dos players na
cadeia de valor do setor, e novos atores, vindos de um mundo novo denominado Web 2.0 [4],
passam a questionar o status quo.
Considerando esse ambiente em transformao, a COPEL Telecomunicaes e o CPqD
passaram a trabalhar com vistas construo, em conjunto, de um cenrio que promova a
alavancagem da atuao da COPEL no setor de telecomunicaes e a sua participao, de
forma segura e eficiente, nesses novos horizontes do setor de TIC.
4 Possveis modelos de negcio para o setor no ambiente convergente
Em uma indstria em mutao, modelos so de difcil construo. De forma a procurar melhor
entender o setor, podem-se definir as seguintes opes de modelos de negcio, como uma
tentativa inicial de trazer luz ao tema [1]:
i. Fornecedora de infra-estrutura de telecomunicaes
O seu maior ativo a rede e no tem relacionamento com o cliente final, como mostra a
Figura 2. Seus clientes so as prestadoras de servio de telecomunicaes. Seu portflio de
produtos inclui canais dedicados, redes privadas e Internet de alta capacidade.

Produtora de Contedo # 1
Prestadora
de
Infra-estrutura
Produtora de Contedo #m Prestadora de Servio # n
Prestadora de Servio # 1
Usurios
Gestora de
Contedo
Digital # 1
Usurios
Usurios
Gestora de Contedo
Digital # n
Produtora de Contedo # 1 Produtora de Contedo # 1
Prestadora
de
Infra-estrutura
Produtora de Contedo #m Produtora de Contedo #m Prestadora de Servio # n Prestadora de Servio # n
Prestadora de Servio # 1 Prestadora de Servio # 1
Usurios Usurios
Gestora de
Contedo
Digital # 1
Gestora de
Contedo
Digital # 1
Usurios Usurios
Usurios Usurios
Gestora de Contedo
Digital # n
Gestora de Contedo
Digital # n Digital # n

Figura 2: Cadeia de Valor para a prestadora de infra-estrutura
Sua motivao pela liderana por custos, decorrente de maior economia de escala que, por
sua vez, exige elevada participao de mercado. A especializao em infra-estrutura conduz
a um alto CAPEX, porm com OPEX relativamente baixo. O alto CAPEX pode ser mitigado
por mecanismos de financiamento junto aos fornecedores, transferindo parcialmente o
impacto para o OPEX.
Considerando-se os servios prestados, a COPEL Telecomunicaes atualmente se
enquadra nesse modelo de negcios. Dispondo de ampla infra-estrutura de fibras ticas no

Estado do Paran, experimenta ganhos de escala significativos quando comparada a outras
empresas prestadoras de servios de telecomunicaes nessa regio de atuao.
ii. Prestadora de servios diversificados de comunicaes
Assume os papis de Prestadoras de Servios, Prestadoras de Infra-estrutura e Gestoras
de Contedo Digital, como mostra a Figura 3. Por ofertar vrios servios, como por exemplo,
o SMP (Servio Mvel Pessoal), o STFC (Servio Telefnico Fixo Comutado) e o SCM
(Servio de Comunicaes Multimdia), pode utilizar duas ou mais redes. Atualmente,
enquadram-se nesse exemplo as prestadoras Oi e Brasil Telecom.

Prestadora
de
Infra-estrutura
Produtora de Contedo # n
Usurios
Gestora de
Contedo
Digital # 1
Usurios
Usurios
Gestora de Contedo
Digital # 2
Prestadora
de
Infra-estrutura Produtora de Contedo # n
--
# 2 # 2
--
Prestadora
de
Infra-estrutura
Prestadora
de
Infra-estrutura
Produtora de Contedo # n Produtora de Contedo # n
Usurios Usurios
Gestora de
Contedo
Digital # 1
Gestora de
Contedo
Digital # 1
Usurios Usurios
Usurios Usurios
Gestora de Contedo
Digital # 2
Prestadora
de
Infra-estrutura
Prestadora
de
Infra-estrutura Produtora de Contedo # n
--
# 2 # 2
--

Figura 3: Cadeia de Valor para a prestadora de servios diversificados de comunicaes
A grande motivao pela reteno da base atual de clientes. Inicialmente, a prestao de
outros servios provoca aumento de OPEX, devido sobreposio de novas redes,
processos e sistemas de suporte. Entretanto, esperada uma reduo desses custos no
mdio/longo prazo, pelos benefcios da convergncia tecnolgica.
Uma variao desse modelo a empresa que prestaria um ou mais servios, porm no
seria proprietria de infra-estrutura de rede. So as operadoras virtuais que alugam infra-
estrutura de redes da prestadora de infra-estrutura. Isto pode ser observado na oferta de
servios mveis e acesso banda larga fora do Brasil, especialmente na Europa, onde a
regulamentao j prev a operadora de redes virtual, especialmente na telefonia mvel.
A COPEL Telecomunicaes necessita de diversas alteraes em sua estrutura
organizacional, processos, quadro de pessoal e portflio para transformar-se em uma
prestadora de servios diversificados. A motivao para tal poder vir do acrscimo de
receitas auferidas por meio da explorao de um portflio de servios mais abrangentes.
iii. Prestadora verticalizada
Acumulam-se os papis de Produtoras de Contedo, Prestadoras de Servios,
Prestadoras de Infra-estrutura e Gestoras de Contedo Digital, como mostra a Figura 4.
A grande motivao pelo controle da cadeia de valor e a decorrente obteno de receitas
adicionais.

Necessariamente, h um aumento no CAPEX e OPEX em funo da prpria verticalizao. O
modelo de negcio das TVs abertas e das TVs a cabo esta ltima com atuao menos
intensa no papel de produtora de contedo, so exemplos de prestadoras verticalizadas.
Prestadora
de
Infra-estrutura
Prestadora de Servio # n
Produtora de Contedo # n Usurios
Gestora de Contedo
Digital
Usurios Gestora de
Contedo
Digital
Usurios
Prestadora
de
Infra-estrutura
Prestadora
de
Infra-estrutura
Prestadora de Servio # n Prestadora de Servio # n
Produtora de Contedo # n Produtora de Contedo # n Usurios Usurios
Gestora de Contedo
Digital
Usurios Usurios Gestora de
Contedo
Digital
Gestora de
Contedo
Digital
Usurios Usurios

Figura 4: Cadeia de Valor para o prestador verticalizado
Para implantar esse modelo de negcios, a COPEL Telecomunicaes necessita de
alteraes significativas em sua estrutura organizacional, processos, quadro de pessoal,
portflio, sistemas de OSS, dentre outras. Em contrapartida, esse modelo de negcios traz
como benefcio direto a obteno de receitas adicionais oriundas da explorao de servios
de maior valor agregado.
iv. Gerenciadora de contedo, servios e aplicaes
Busca o papel de Gerenciadora de Contedo Digital, tendo como motivao alcanar uma
posio dominante na cadeia de valor, tornando-se um super varejista de servios e
contedos, em funo de uma possvel economia de escopo.
A estratgia de se adotar uma plataforma convergente (IP) pode evitar que o OPEX aumente
desproporcionalmente com a introduo de novos servios; porm, exige a propriedade da
infra-estrutura, como mostra a Figura 5.

Gestora
de Contedo
Digital
Prestadora
de
Infra-estrutura
Prestadora
de
Infra-estrutura
Produtora de Contedo # m Prestadora de Servio # n
Usurios
Usurios
Usurios
Gestora
de Contedo
Digital
Prestadora
de
Infra-estrutura
Prestadora
de
Infra-estrutura
Prestadora
de
Infra-estrutura
Prestadora
de
Infra-estrutura
Produtora de Contedo # m Produtora de Contedo # m Prestadora de Servio # n Prestadora de Servio # n
Usurios Usurios
Usurios Usurios
Usurios Usurios

Figura 5: Cadeia de Valor para o Gerenciador de contedo, servios e aplicaes
Uma variao desse modelo a empresa que assume a prestao de uma pequena
quantidade de servios, buscando, atravs da construo de parcerias, ampliar de forma
significativa sua oferta de servios e aplicaes.

o caso da NTT DoCoMo que possui cerca de 2400 parceiros fornecedores de servios,
aplicaes e contedo. Para implantar esse modelo de negcios, a COPEL
Telecomunicaes necessita de alteraes significativas em sua estrutura organizacional,
processos, quadro de pessoal, portflio, sistemas de OSS, dentre outros. Alm disso, a
quantidade de parcerias com produtoras de contedo traz uma complexidade em termos de
gerenciamento de contas e relacionamentos. Entretanto, esse modelo de negcios permitiria
COPEL Telecomunicaes obter receitas adicionais oriundas da explorao do contedo, a
ser disponibilizado por meio de sua infra-estrutura, e colocaria a empresa na vanguarda
dentro da cadeia de valor das TICs.
5 Proposio de cenrios de prestao de servio
As transformaes do setor de telecomunicaes aqui apresentadas tm obrigado as empresas
prestadoras a buscar um novo posicionamento estratgico na cadeia de valor e a conseqente
definio de novos modelos de negcio.
Um dos mtodos de anlise utilizados para definir o melhor posicionamento empresarial atravs
da construo de cenrios de prestao de servios, contemplando os seguintes aspectos [5]: (i)
posicionamento na cadeia de valor do setor, com a definio dos papis que a empresa ir
assumir nesta cadeia e a escolha do portflio de servios a serem ofertados nos prximos cinco
anos; (ii) proposio de uma estrutura funcional e empresarial; e (iii) anlise SWOT para cada
cenrio.
Como mostra a Figura 6, na construo dos cenrios de prestao de servios para a COPEL
Telecomunicaes foram utilizados os seguintes insumos: o cenrio regulatrio, tecnolgico e
mercadolgico que compe o diagnstico do setor; o panorama econmico-social do Estado do
Paran; o diagnstico feito pela COPEL Telecomunicaes; e, finalmente, os consensos obtidos
durante o Painel de Especialistas.
Resumidamente, os cenrios propostos apresentam as seguintes caractersticas [5]:
Cenrio 1 Explorao dos Servios Atuais: trata-se da manuteno do estado atual,
com melhorias identificadas, sem qualquer inovao em verticalizao ou ampliao do
leque de servios oferecidos. Neste cenrio, h o perigo da comoditizao das redes, o
que j vem sendo observado, em todo o planeta.
Cenrio 2 BL e SVA: este cenrio contempla a expanso, na direo da massificao
da prestao do servio de banda larga (at 10 Mbps), posicionando a COPEL
Telecomunicaes como concorrente no mercado atual desse servio. Tal estratgia seria
acompanhada, para criar diferenciao, da oferta de Servios de Valor Adicionado e
Aplicaes, de forma a poder torn-la mais competitiva, focada em alguns nichos e com
maior valor para a empresa.

Cenrio
Tecnolgico
Posicionamento na
Cadeia de Valor
Cenrio
Mercadolgico
Cenrio
Regulatrio
Case COPEL
(SWOT)
Consensos
do Painel
de Especialistas
Anlise
SWOT
Estrutura
Funcional
Estrutura
Empresarial
Panorama
Econmico
Social
Insumos
Detalhamento dos 4 cenrios
Escolha dos cenrios
Cenrio
Tecnolgico
Posicionamento na
Cadeia de Valor
Cenrio
Mercadolgico
Cenrio
Regulatrio
Case COPEL
(SWOT)
Consensos
do Painel
de Especialistas
Anlise
SWOT
Estrutura
Funcional
Estrutura
Empresarial
Panorama
Econmico
Social
Insumos
Escolha dos cenrios
Cenrio
Tecnolgico
Posicionamento na
Cadeia de Valor
Cenrio
Mercadolgico
Cenrio
Regulatrio
Case COPEL
(SWOT)
Consensos
do Painel
de Especialistas
Anlise
SWOT
Estrutura
Funcional
Estrutura
Empresarial
Panorama
Econmico
Social
Insumos
Escolha dos cenrios
Cenrio
Tecnolgico
Posicionamento na
Cadeia de Valor
Cenrio
Mercadolgico
Cenrio
Regulatrio
Case COPEL
(SWOT)
Consensos
do Painel
de Especialistas
Anlise
SWOT
Estrutura
Funcional
Estrutura
Empresarial
Panorama
Econmico
Social
Insumos
Escolha dos cenrios

Figura 6: A construo dos cenrios de prestao de servios

Cenrio 3 BEL + SVA: prope que se aproveite a capilaridade da rede de fibras ticas
da COPEL Telecomunicaes e se oferea Banda Extra Larga, na ordem de 100 Mbps,
para o usurio final. Neste cenrio, a disponibilizao de Servios de Valor Adicionado e
Aplicaes comea a ser focado, com o objetivo de busca de parcerias para uso da banda
disponibilizada, atravs de SVAs e Aplicaes e da atrao de provedoras das mesmas.
Cenrio 4 BEL + SVA + VDEO: esse cenrio uma evoluo do cenrio anterior,
porm seu foco vai um pouco alm, incluindo a busca de contedos e parcerias na rea de
vdeo. Aqui, comeam a ser estabelecidas parcerias focadas na oferta de TV por cabo e
outros contedos, como a distribuio de vdeo sobre demanda (pay per view).
6 Cenrio escolhido
O processo de escolha do cenrio de prestao de servios foi bastante intenso, demandando
vrias reunies entre os especialistas do CPqD, assim como reunies internas na COPEL
Telecomunicaes e reunies conjuntas, envolvendo o CPqD e a COPEL Telecomunicaes. Esse
processo ocorreu em trs nveis:
i. Escolha do portflio de servios
Para o horizonte de cinco anos ser oferecido, alm dos servios atuais, o servio Banda
Extra Larga (BEL), na ordem de 100Mbps (ou, pelo menos, acima de 40 Mbps), para o
mercado residencial e corporativo, o Banda Larga de at 10Mbps, Servios de Valor
Adicionado e Aplicaes para os usurios residenciais e comerciais, provimento de transporte

do sinal vdeo para empresas de TV por assinatura, e hosting de contedos e aplicaes
(atravs de cyber data centers).
ii. Proposio de alterao na estrutura funcional
Alteraes na estrutura funcional devem procurar intensificar e valorizar significativamente as
atividades comerciais da empresa, sendo que o foco da COPEL Telecomunicaes passa a
ser muito mais comercial do que tecnolgico.
Com essa perspectiva, a Figura 7 apresenta uma proposta de estrutura funcional para rea
comercial. Todas as atividades voltadas massificao de servios, bem como aquelas
relacionadas gesto das parcerias estratgicas, ficam sob a gide das novas unidades de
negcios da COPEL Telecomunicaes. Entretanto, sugere-se a criao de um Grupo de
Trabalho coordenado pela COPEL/CGA, com a participao de empregados da COPEL
Telecomunicaes, para analisar as propostas aqui apresentadas, bem como aquelas
resultantes do trabalho de mapeamento de processos realizado pelo CPqD e COPEL
Telecomunicaes (Grupo PERFIL), com vistas a delinear e implementar as alteraes de
estrutura funcional necessrias para atendimento ao novo posicionamento estratgico da
empresa, aqui apresentado.

COPEL
COPEL Telecomunicaes Conselho Tcnico
rea Comercial (Marketing, Vendas e Negcios)
Inteligncia de Marketing
Comit de Desenvolvimento
de Produtos e Servios
Publicidade
Unidades de Negcios Telecomunicaes
Vendas Corporativas
Engenharia Comercial
Coordenao de Vendas Gde Pblico
Atendimento aos Clientes
Negcios com Prestadoras
Unidade de Negcios SVA
Unid. Neg. Integrados SVA
Unid. Neg. Data Center
Parceiros
estratgicos

Figura 7: Estrutura Funcional
Considerando o momento de transio e incerteza por que passa o setor de
telecomunicaes, fruto do advento da convergncia, torna-se pertinente a criao de um
Conselho Tcnico com o objetivo de suportar os executivos da COPEL Telecomunicaes

nas definies de estratgias relacionadas aos aspectos tcnicos, mercadolgicos e
regulatrios que norteiam a atuao da empresa no setor. Esse Conselho deve ser formado,
essencialmente, por profissionais externos COPEL, e com notria experincia e
especializao nas reas relacionadas s TICs, bem como nos setores de e-commerce e
web-marketing.
iii. Definio da estrutura empresarial
Duas possibilidades foram consideradas: (i) criao e expanso de atividades comerciais e
de relacionamento com parceiros para provimento de contedo e aplicativos; ou (ii) criao
de uma nova empresa que contemplaria tais atividades.
Foi realizada uma anlise quantitativa das alternativa,s utilizando a abordagem multi-variada,
onde os seguintes aspectos foram considerados: gesto estratgica, quadro legal/regulatrio,
econmico-financeiro e gesto empresarial.
Dos resultados obtidos, verifica-se que para os macro-temas econmico/mercadolgico e
gesto empresarial, seria mais vantajosa a criao da nova empresa. Em contrapartida, para
os temas gesto empresarial e legal/regulatrio, mais conveniente a expanso da COPEL
Telecomunicaes.
Os potenciais riscos legais associados criao da nova empresa acabaram por
desestimular essa opo, prevalecendo, portanto, a idia de expanso e criao de
atividades dentro da COPEL Telecomunicaes. A Figura 8 sintetiza as principais
caractersticas do cenrio escolhido.

Portflio de servios:
SCM: portflio atual + BEL
(corporativo e residencial)
STFC e telefonia em
ambiente corporativo
(VoIP)
SVAs e aplicaes
Suporte para transporte de
vdeo
COPEL
COPEL
Telecomunicaes
Parceiros
Estratgicos
rea
Comercial
Expandida

Figura 8: Caractersticas do cenrio escolhido

7 Anlise de viabilidade econmico-financeira
Uma vez escolhido o cenrio pretendido pela COPEL, analisou-se a viabilidade econmico-
financeira da explorao dos novos servios e mercados identificados nos resultados anteriores.
Para tanto, desenvolveu-se uma ferramenta computacional que permitiu simular diversas situaes
de atendimento demanda. Foram utilizadas tcnicas de dinmica de sistemas, sendo que a
modelagem propriamente dita foi desenvolvida na verso 9.0.3 da ferramenta iThink
[6].
Na modelagem, considerou-se que nos pontos concentradores da ltima milha a rede
compartilhada com o uso das seguintes tecnologias de acesso: FTTH; WiMax e PLC.
Alm disso, a topologia de rede para o provimento de servios consiste da utilizao das redes de
fibra pticas metropolitanas para atingir os pontos concentradores de acesso da ltima milha.
Deste modo, a comunicao entre os POPs da COPEL Telecomunicaes e os pontos
concentradores so operacionalizados atravs de fibra ptica e a ltima milha por tecnologias
diversas (inclusive fibra ptica).
Finalmente, na modelagem foram considerados os seguintes cenrios: Otimista, Conservador e
Pessimista. Esses cenrios macro-econmicos resultam da combinao de algumas variveis
importantes do ponto de vista da modelagem, uma vez que afetam sensivelmente os resultados
econmico-financeiros. A Tabela 1 apresenta os valores de cada varivel em funo do cenrio.

Tabela 1: Variveis da modelagem em funo do cenrio macro-econmico
Varivel
Cenrio
Otimista
Cenrio
Conservador
Cenrio
Pessimista
Taxa de desconto 6,125% 12,25% 18,375%
Evoluo do rendimento
(segmentos residenciais)
+5% +2% -1%
Evoluo do dispndio
(segmentos residenciais)
+5% +2% -1%
Evoluo do n de empresas
no estado
+10% 0% -20%

8 Principais resultados
As Tabelas 2 at 6 apresentam os principais resultados gerados pelo modelo de simulao para os
trs cenrios apresentados no item anterior. Esses resultados tm por base as premissas
apresentadas e os valores default dos diversos parmetros.

Tabela 2: Resumo Econmico-Financeiro
CENRIOS
PRINCIPAIS RESULTADOS
Sem a COPEL Atual
Otimista Conservador Pessimista
Valor Presente Lquido - VPL R$ milhes 147 65 1
Payback anos 3,8 4,3 4,8
Retorno do Investimento -
ROI
% 98% 85% 74%
Capital Investido Acumulado R$ milhes 521 483 452
Receita Lquida Acumulada R$ milhes 1.767 1.497 1.288
Dispndios Acumulados R$ milhes 812 688 592
Tributos Acumulados R$ milhes 262 213 173

Tabela 3: Atendimento aos domiclios
CENRIOS
Atendimento aos Domiclios
Sem a COPEL Atual
Segmento 1 mil 37,4 37,4 37,4
Segmento 2 mil 58,0 57,8 57,5
Segmento 3 mil 11,8 10,5 9,7
Segmento 4 mil 0,0 0,0 0,0
Domiclios atendidos mil 107,2 105,7 104,6

Tabela 4: Atendimento s empresas
CENRIOS
Atendimento s Empresas
Sem a COPEL Atual
Grandes Empresas mil 0,0 0,0 0,0
Mdias Empresas mil 1,4 1,4 1,4
Pequenas e Micro empresas mil 126,3 125,8 125,8
Empresas atendidas mil 127,7 127,2 127,2

Tabela 5: Atendimento aos grupos de municpios
CENRIOS
Atendimento por grupo de Municpios
Sem a COPEL Atual
Usurios do grupo 1 mil 77,0 76,6 76,4
Usurios atendidos mil 235,0 232,8 231,7

Tabela 6: Volume de servios
CENRIOS
Volume de Servios
Sem a COPEL atual
Servios prestados atualmente mil 77,0 76,6 76,4
Acesso Internet em Banda
Extra Larga
mil 12,0 12,0 12,0
Acesso Internet em Banda
Larga
mil 52,5 51,9 51,6
Servios de Voz mil 93,4 92,4 91,8
Hospedagem de contedo mil 234,9 232,9 231,8
Provimento de Aplicaes mil 77,0 76,6 76,4
Transporte de Vdeo mil 12,0 12,0 12,0
Total de servios mil 52,5 51,9 51,6

O resultado das simulaes mostra haver espao para a expanso do negcio de
telecomunicaes da COPEL nos diversos cenrios considerados, como apresentado na Tabela 2.
Com um investimento na ordem de R$ 480 milhes a COPEL pode passar a atuar no mercado de
massa, com a oferta de servios que atendam tanto ao mercado domiciliar quanto ao mercado
empresarial, recuperando esse investimento em menos de 5 anos, a um retorno superior a 70%,
mesmo para o pior cenrio.
Quanto ao mercado domiciliar, a Tabela 3 mostra que, aos preos e condies sociais do
momento e as projetadas para os prximos 5 anos, haver maior demanda nos segmentos 1 e 2
aqueles de renda mais alta, bem como alguma demanda no segmento 3. No entanto, redues
nos preos dos servios e mudanas do quadro social podem aumentar a demanda no segmento
3, bem como fazer surgir demanda tambm no segmento 4.

As simulaes feitas com o modelo mostram tambm o potencial do mercado empresarial.
Empresas de mdio porte, juntamente com as pequenas e micro empresas, demandam volume
significativo de servios, conforme mostra a Tabela 4.
Atendendo a esta demanda, a COPEL Telecomunicaes, que hoje possui centenas de grandes
clientes, passar a atender tambm a centenas de milhares de novos usurios.
Vale destacar a distribuio da demanda por todo o Estado. A Tabela 5 mostra que, alm dos
municpios do grupo 1 e 2, existe demanda significativa tambm nas centenas de municpios dos
grupos 3 e 4.
Quanto aos servios, junto com os tradicionais servios de voz e tambm com os acessos
Internet em banda larga e extra larga, novos servios podem ser explorados como apresentado na
Tabela 6.
9 Anlise de sensibilidade
Apresentam-se, a seguir, resultados de algumas anlises de sensibilidade sobre os resultados dos
cenrios antes apresentados. Mais do que uma anlise exaustiva de todas as variveis, exerccio
que pode ser executado por meio do simulador, procura-se aqui observar o comportamento das
variveis consideradas no trabalho como as mais pertinentes sob o ponto de vista da tomada de
deciso.
Custo de interconexo IP
A Tabela 7 apresenta os resultados consolidados para a anlise de sensibilidade ao preo da
interconexo IP. Pode-se observar que preos a partir de cerca de 150 Reais/Mbps inviabilizam o
negcio e, portanto essa varivel deve merecer especial ateno por parte da COPEL.

Tabela 7: Anlise de sensibilidade em funo do preo por Mbps da interconexo IP
Anlise de sensibilidade em funo do preo por Mbps da interconexo IP
ITX IP/Mbps (R$/ms) 100 120 130 140 160 180 200 220 240
ITX IP (R$ mi/ms) 12,5 15,0 16,2 17,4 19,9 22,4 24,9 27,4 29,9
VPL (R$ mi) 150,3 93,9 65,4 36,7 -21,6 -81,4 -143,5 -208,9 -274,9
ROI 103% 91% 85% 80% 67% 55% 42% 29% 15%
Payback (anos) 3,67 4,00 4,25 4,42 - - - - -

Preo dos servios BL e BEL
A Tabela 8 apresenta os resultados consolidados para a anlise de sensibilidade ao preo dos
servios BEL e BL. Pode-se observar uma grande sensibilidade a preos, sendo que uma queda
de cerca de 10% nos mesmos inviabiliza o negcio, sendo, portanto variveis crticas que devem
merecer especial ateno por parte da COPEL.

Note-se que, em nenhuma dessas consideraes, foram includas as receitas com SVA,
Aplicaes, Contedos, Propaganda Segmentada e e-commerce.

Tabela 8: Anlise de sensibilidade em funo dos preos dos servios BEL e BL
Anlise de sensibilidade em funo do preo de BL e BEL
Preo de BEL (R$/ms) 200 320 440 500 560 680 800
Preo de BL (R$/ms) 50 90 130 150 170 210 250
VPL (R$ mi) -1308,9 -506,1 -71,9 65,4 187,9 400,2 499,7
ROI 0% 0% 58% 85% 112% 164% 203%
Payback (anos) - - - 4,25 3,42 2,67 2,33
Demanda BEL 129.752 121.819 91.765 88.548 85.331 78.381 63.449
Demanda BL 241.435 198.852 149.166 144.261 136.605 130.723 127.988

10 Consideraes finais e Recomendaes
O setor de telecomunicaes passa por um momento de grandes transformaes em funo do
advento das convergncias tecnolgicas, de mercado e regulatria. Nesse sentido, as prestadoras
de servios de telecomunicaes buscam novos modelos de negcio e novos posicionamentos na
cadeia de valor do setor, objetivando operaes mais rentveis.
O presente trabalho, a partir de uma anlise minuciosa do setor e considerando a opinio de
especialistas de renome no pas, apresenta possveis cenrios de prestao de servios, os quais
contm diferentes formas de atuao para a rea de telecomunicaes da COPEL no mercado,
destacando as principais vantagens e desvantagens, assim como as incertezas e riscos
associados.
O caminho escolhido pela COPEL o de buscar parcerias estratgicas para oferecer ao mercado
no apenas volume (canais de telecomunicao), mas tambm: SVA; aplicaes; contedos; e-
commerce; classificados e propaganda segmentada on-line; tudo isso em Banda Extra Larga. Tal
caminho, de acordo com os estudos desenvolvidos pelo CPqD, apresenta robustez do ponto de
vista mercadolgico, legal e regulatrio. Os nmeros obtidos na anlise econmica apresentam
rentabilidades interessantes para diferentes cenrios de prestao dos servios. Porm, a oferta
do novo portflio de servios, a qual permitir atingir os nveis de rentabilidade estimados, um
processo complexo e representa um grande desafio para a empresa. Assim, receitas com
propaganda segmentada, contedos digitais, classificados, comrcio on-line, etc., devem ser
buscadas por meio de parcerias.
A viabilizao dessa oferta demanda a realizao de pelo menos trs movimentos, que podem ser
considerados os pilares para o sucesso do negcio [7]:
Maior conhecimento do mercado de atuao: o aumento do portflio de servios
associado atuao no mercado residencial representa uma grande mudana quando
comparado ao mercado de operao atual. Nesse sentido, sugere-se a ampliao da rea
comercial, a realizao de uma pesquisa primria no Estado do Paran [8] e um estudo
mais detalhado de anlise da concorrncia [9].

Adequao da estrutura funcional: a COPEL Telecomunicaes deve mudar sua forma de
atuao, transformando-se em uma empresa mais voltada ao mercado, dando mais
nfase s atividades comerciais. Alm da criao de novas unidades funcionais,
necessria a contratao de novos funcionrios e, eventualmente, a adequao dos
funcionrios atuais. Preferencialmente, sugere-se que seja organizada uma rea
especificamente para tratar do que tem sido chamado de COPELNET (responsvel por
SVA, aplicaes, contedos, e-commerce, classificados on-line, propaganda segmentada,
etc.), separada da rea atual (Superintendncia que trata de Servios de
Telecomunicaes: Internet e rede). Tais mudanas so estruturais e, inexoravelmente,
afetam a cultura vigente da empresa. Conseqentemente, sugere-se que seja constitudo
um Grupo de Trabalho para delinear e implementar as mudanas de estrutura; e,
tambm, que seja implantado um plano de gesto da mudana.
Constituio de parcerias: a oferta de SVAs e Aplicaes, assim como a constituio de
uma rede de representantes e/ou distribuidores de servios atuais, demanda a
constituio e gesto de parcerias.
Considerando a complexidade na implantao das mudanas, assim como as limitaes
operacionais da COPEL Telecomunicaes, sugere-se que elas ocorram por etapas. Nesse sentido,
a ferramenta de anlise econmica pode ser utilizada para identificar quais os mercados a serem
atendidos prioritariamente, assim como quais os servios a serem ofertados para esses mercados,
possibilitando, portanto, a construo de diferentes cenrios de atendimento do mercado.
A nova orientao estratgica da empresa deixa de ser puramente tecnolgica para ser
mercadolgica. Isso pressupe mudanas significativas em termos de estratgia, operaes e
pessoas, passando inclusive por uma mudana de valores e de cultura organizacional, com a
adoo de novos (e a alterao de) processos. Alm disso, torna-se necessria a implementao
de uma gesto de pessoas que esteja alinhada aos novos paradigmas que regero essa nova
empresa, que dever estar capacitada para a era x.0 [4].
Agilidade, capacidade de empreender e de assumir os riscos, autonomia e gesto de parcerias,
so caractersticas que tm que ser, alm de novas habilidades, valores incorporados aos
profissionais da COPEL Telecomunicaes na adoo de uma cultura organizacional voltada para
negcios.
crucial que esse passo seja dado, rumo uma empresa mais mercadolgica do que tecnolgica,
pois ele necessrio e estratgico para a COPEL Telecomunicaes, bem como para o Estado do
Paran, cuja sociedade anseia por novos e melhores servios.
11 Referncias
[1] FOMIGONI FILHO, J. R. et al. Tendncias do setor de telecomunicaes: aspectos
mercadolgicos, regulatrios e tecnolgicos. Relatrio CPqD, Abril, 2008.
[2] PESSOA, M.L.; PROHMANN, J.; SOLETTI, J.A.; DIECKMANN, J.L.M. WiMax: uma nova soluo de
acesso last mile. Trabalho apresentado no I Seminrio de Telecomunicaes da COPEL. Mabu,
Curitiba-PR. 23 e 24 de Novembro, 2004.

[3] SOLETTI, J.A.; ROCHA, M.V.; PESSOA, M.L. Avanos nas telecomunicaes sem fio: (1) COPEL
avalia Pr WiMax. Espao Energia. Revista tcnico-cientfica da rea de energia. COPEL
Companhia Paranaense de Energia. N2, Abril 2005. pp. 16-20.
[4] PESSOA, M.L. Novo posicionamento estratgico da COPEL Telecomunicaes frente s
transformaes do setor. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicaes pensada
estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.
[5] BASSETO, F. et al. Proposio de Cenrios para a alavancagem dos negcios da COPEL
Telecomunicaes. Relatrio CPqD, Maio, 2008.
[6] BASSETO, F. et al. Anlise de viabilidade do atendimento dos novos servios da COPEL
Telecomunicaes. Relatrio CPqD, Junho, 2008.
[7] FOMIGONI FILHO, J. R. et al. Recomendaes para a alavancagem dos negcios da COPEL
Telecomunicaes. Relatrio CPqD, Junho, 2008.
[8] LAPORTE, R.C. Contribuies de marketing para o desenvolvimento do BEL. In: PESSOA, M.L. et
al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicaes pensada estrategicamente, em equipe. Companhia
Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.
[9] FURLAN, V. Impactos do BEL na comercializao para operadoras. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto

Contribuies de marketing para o desenvolvimento do BEL 51

Contribuies de marketing para o
desenvolvimento do BEL

Rita de Cssia Laporte
1

1
Copel Companhia Paranaense de Energia
rita.laporte@copel.com

Resumo: Este artigo tem por objetivo demonstrar a importncia da pesquisa de marketing para o
desenvolvimento do BEL e do novo posicionamento da COPEL Telecomunicaes no mercado do
Paran.
Palavras-Chave: Marketing, pesquisa, telecomunicaes.

1 Introduo
Atualmente, a COPEL Telecomunicaes faz venda no atacado - 500 clientes, faturamento mensal
de 10 milhes/ms e solues corporativas. A proposta do BEL venda ao varejo, com mercado
potencial de 1,8 milhes de clientes residenciais urbanos no Paran e faturamento mensal de at
270 milhes de Reais, passando a oferecer solues para o cliente final.
O desenvolvimento e implementao do BEL preconizam um novo posicionamento para a COPEL
Telecomunicaes no mercado.
Como desenvolver e implementar um novo produto de telecomunicaes no mbito da COPEL,
empresa que produz e vende energia - energia esta que distribuda para 2,8 milhes de
consumidores residenciais cativos, num ambiente sem competio? O mercado de
telecomunicaes muito diferente do mercado de energia, sendo altamente competitivo e veloz.
Chris Anderson, editor-chefe da revista Wired e autor do best-seller A Cauda Longa escreve
sobre a economia do grtis, a freeconomics. H uma forte tendncia ao gratuito na tecnologia
digital!
...tudo que envolve as redes digitais no demora a sentir os
efeitos da reduo dos custos...o preo de uma unidade de
processamento cai pela metade a cada 18 meses, o preo por

largura de banda e armazenamento est caindo ainda mais
rapidamente, o caminho para zero.
Do ponto de vista do consumidor, a diferena entre ser barato
e no custar nada imensa. Distribua o produto gratuitamente
e ele poder se tornar viral. Em geral, as economias baseadas
na gratuidade tm uma estrutura formada por trs partes, na
qual um terceiro participante paga para ser inserido em um
mercado de trocas a custo zero. [
1
]
O terceiro participante neste projeto pode ser o parceiro de contedo.
A COPEL percebida como fomentadora de aes sociais, empresa que investe em projetos que
tm a inteno de melhorar a qualidade de vida da populao do Paran. Nesta linha e
corroborando com a imagem social da empresa, por que no distribuir gratuitamente a Banda
Extra Larga a todos os consumidores de energia do Paran?
O BEL ser a oportunidade?
Marketing to bsico que no pode ser considerado uma
funo separada. o negcio como um todo visto do ponto de
vista de seu resultado final, isto , do ponto de vista do
consumidor...O sucesso da empresa no determinado pelo
produtor, mas pelo consumidor. Peter Drucker [
2
]
Qual o posicionamento adequado para o BEL no mercado? Devemos considerar as informaes
de marketing como subsdio na tomada de decises estratgicas.
Considerando as palavras sbias de Peter Drucker, devemos investigar entre outros aspectos
quanto o cliente est disposto a pagar por este produto. Quais atributos e benefcios do BEL so
importantes para o cliente? Para esta e outras respostas s perguntas, enfatizamos a pesquisa de
marketing como ferramenta provedora de subsdios para a tomada de decises em relao ao
desenvolvimento do BEL na COPEL.
2 Pesquisa de Marketing
Neste projeto, inicialmente realizaremos uma pesquisa para quantificar os dados e generalizar os
resultados da amostra para a populao-alvo. A amostra ser de grande nmero de casos
representativos. A coleta dos dados ser semi-estruturada e a anlise dos dados, estatstica. O
resultado recomendar um curso final de ao para o desenvolvimento do BEL.
Durante o projeto-piloto, ser realizado um estudo qualitativo para alcanar uma melhor
compreenso das razes e motivaes adjacentes ao produto. Esta pesquisa subsidia ajustes no
produto e no piloto, visando um melhor atendimento s expectativas do cliente.
Para o novo posicionamento do negcio, sugerimos a contratao de consultoria especializada em
webmarketing para, em conjunto com os profissionais da COPEL Telecomunicaes e
Coordenao de Marketing da COPEL, desenvolver o planejamento estratgico de marketing.

Contribuies de marketing para o desenvolvimento do BEL 53
3 Concluses e recomendaes
As pesquisas de marketing fornecero neste primeiro momento as respostas necessrias para o
incio dos trabalhos de desenvolvimento do BEL sob a tica dos clientes. O que esperam em
relao ao contedo, velocidade, preo, distribuio e comunicao ser investigado nestes
estudos quali-quantitativos.
O novo posicionamento da rea de telecomunicaes na COPEL um grande desafio para todos
e demanda um estudo pormenorizado e especializado, que envolve, entre outros quesitos, planejar
um portflio de negcios, definir misso especfica dentro da misso mais ampla da COPEL e
analisar o mercado. Esses so fatores chave para o sucesso do empreendimento.
4 Referncias
[1] ANDERSON, Chris. Chief editor of Wired and author of the best-seller The Long Tail writes about
freebie economy, freeconomics. BUSINESS / HSM MANAGEMENT WWW.HSM.COM.BR, Outubro,
2008.
[2] KOTLER, Philip. Administrao de Marketing Atlas, 4 edio, traduo da 8 edio americana, So
Paulo, 1996.

O marketing na era da informao 55

O marketing na era da informao

Afra Maria Miceli
1

1
afra@copel.com

Resumo: Na era da democracia da informao, os clientes globalizados e informatizados
adquiriram um novo conjunto de capacidades e os caadores (profissionais de marketing) viraram
caa. O uso intenso da Internet por todos os segmentos da sociedade est promovendo mudanas
radicais em termos de inovao, criatividade, produtividade e conhecimento.
A empresa que pretende manter-se atuante e desfrutar de todas as vantagens dessa nova era e
desse novo mercado, dever concentrar esforos para, rapidamente, se atualizar com o novo perfil
desse consumidor mais informado, rever processos estratgicos de marketing e modelos de
gesto.
A ttulo de contribuio para o desenvolvimento do Mix de Marketing do produto BEL, ainda em
construo, sero colocadas em evidncia algumas estratgias de marketing identificadas por
especialistas como adequadas aos consumidores da era da informao e do conhecimento.
Palavras-Chave: Tecnologia da informao, comunicao integrada, mix de marketing,
ferramentas de comunicao, endomarketing.

1 Introduo
O principal desafio das empresas conseguir abandonar o modelo da era industrial e incorporar o
da era do conhecimento. Isto um grande desafio porque a idia da era do conhecimento j se
popularizou, mas o fato que poucas empresas tm conseguido passar do discurso a prtica,
nessa rea, disse Peter Drucker, mestre da gesto moderna [1].
A materializao de suas teorias, no impediu que grandes tericos como Jack Welch e outros no
menos importantes, descartassem idias do sculo XX e aplicassem conceitos, modelos e
ferramentas com perspectivas do sculo XXI, nas dcadas de 1980 e 1990. Enquanto isso, a
maioria das empresas ainda est presa aos modelos da era industrial.

Supe-se que as empresas que no fizerem a transio da era industrial para a do conhecimento,
que passa pela internacionalizao e equipara as oportunidades de organizaes grandes e
pequenas no resistiro por muito tempo. A era seguinte ser a da sabedoria, mas antes dela,
preciso ingressar-se na era do conhecimento, diz Covey [1].
Dawn Iacobucci, em Os Desafios do Marketing [2], define a mentalidade do marketing na era
industrial como o marketing da caa. O mercado visto como uma selva, os profissionais de
marketing tm que examinar a selva (pesquisa de mercado) e definir a presa que desejam capturar
(marketing de alvo). Estudam os hbitos e o habitat da presa (comportamento do consumidor) e
constroem uma ratoeira melhor (diferenciao de produto); montam armadilhas com iscas
(propaganda, mala direta, promoes de vendas) e aprisionam a presa de tal modo que ela no
consiga escapar (reteno do cliente, marketing de relacionamento). Os caadores / profissionais
de marketing consideram que a presa no to esperta nem to bem informada quanto eles. A
presa age pela emoo (posicionamento), facilmente seduzida por ninharias (promoes) e
passeia despreocupadamente pela zona do perigo (lojas, lojistas, pessoal de vendas). O caador
tem informaes extensas sobre localizao da presa e sabe como apontar a arma (proposta de
valor) para o ponto fraco dela.
Na era da democracia da informao, os clientes esto armando-se com informaes e os
caadores viraram caa. Os compradores podem, agora, buscar os melhores vendedores e
relacionar-se com os profissionais de sua preferncia. O resultado devastador para o marketing
da era industrial. Isso significa que os compradores no precisam ver anncios, receber pessoal de
vendas ou visitar lojas de varejo para obter o que desejam. No precisam pagar mais caro por
causa de sua ignorncia em relao aos preos praticados pelo mercado. No tm que realizar
esforo fsico para consumar uma compra. Podem determinar com quem e sob que condies
faro negcios. O regime rico em informaes d aos clientes um novo conjunto de capacidades.
2 Na era da democracia da informao, quais as atividades empresariais que podem
influenciar o comprador?
Os profissionais de marketing, segundo Dawn Iacobucci [2], tero que construir valor de
relacionamento com seus clientes, o que exige um gerenciamento do conhecimento dos clientes e
um aprendizado de como realizar vendas cruzadas e vender mais produtos ou linhas de produtos
mais sofisticadas, alm de construir um capital de relacionamento que faa com que seja mais
vantajoso para os clientes realizar negcios com eles. Na era da informao, o foco muda da
conquista de novos clientes para a de reteno de clientes e do valor da transao para o valor
que um cliente vitalcio possui.
Segundo Kotler [3], toda empresa deve ser capaz de preparar sua prpria lista de atividades, as
quais iro constituir o mix de marketing e devero ser coordenadas para que a empresa obtenha
os resultados desejados. O custo/benefcio das ferramentas de marketing deve ser analisado,
buscando-se a formulao do mix que mais favorea os resultados empresariais.
Kotler [5] observa que o que importa definir a estrutura mais til para projetar as estratgias de
marketing e no quantos Ps devem compor mix de marketing, em referncia aos quatro Ps
(produto, preo, praa e promoo). Considera, ainda, como fator decisivo a investigao das reais

necessidades e interesses do consumidor, que pode ver o produto de modo diferente do vendedor.
S ento os profissionais de marketing definiro a estratgia dos quatro Ps.

MIX DE MARKETING
Mercado alvo
Produto
Variedade de produtos
Qualidade
Design
Caractersticas
Nome de marca
Embalagem
Tamanhos
Servios
Garantias
Devolues
Preo
Preo nominal
Descontos
Concesses
Prazo para pagamento
Condies de crdito
Promoo
Promoo de vendas
Propaganda
Fora de vendas
Relaes Pblicas
Marketing direto
Praa
Canais
Cobertura
Variedade
Pontos de venda
Estoque
Transporte
Fonte: Kotler , Philip . Marketing para o Sculo XXI. Estrutura dos 4 Ps

Figura 1: Mix de marketing

Focando mais detalhadamente o quarto P, promoo, tem-se a comunicao integrada de
marketing cuja finalidade desenvolver uma proposta de valor em torno da qual todos os
elementos de marketing estejam harmoniosamente integrados.
3 A comunicao integrada no mix de promoo
Comunicao Integrada consiste no conjunto articulado de
esforos, aes, estratgias e produtos de comunicao,
planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade,
com o objetivo de agregar valor sua marca ou de consolidar
a sua imagem junto a pblicos especficos ou sociedade
como um todo [4].
A comunicao com segmentos mais fragmentados e diversificados exige a adoo de uma rica
variedade de ferramentas promocionais mais focalizadas que devem estar completamente
integradas e sincronizadas para serem percebidas pelo pblico alvo como uma nica mensagem
global sobre a empresa e seus produtos.

A empresa que pretende manter-se atuante e desfrutar de todas as vantagens oriundas da
concentrao de esforos e do seu poder de fogo em comunicao / marketing, dever considerar
a comunicao integrada, tendo em vista objetivos, valores e uma misso comum.
Estudos mostram que as empresas geralmente no fazem um bom trabalho de integrao de suas
comunicaes de marketing. Isso ocorre devido a alguns fatores como a falta de um nico gestor
responsvel pela administrao e integrao de todas as comunicaes da empresa, no apenas
os meios de comunicao tradicionais, mas tudo que possa comunicar algo aos clientes como a
maneira de vestir dos funcionrios, as fachadas das instalaes, o aspecto visual da frota de
veculos e assim por diante. Para tal, a comunicao de marketing de uma empresa no pode ser
o resultado de esforos individuais, ainda que bem intencionados, porque a imagem da
organizao deve ser una, qualquer que seja o pblico com que ela se relaciona. Cada ponto de
contato do cliente com a marca transmite uma mensagem boa, indiferente ou ruim.
O conhecimento dos motivadores de compra dos consumidores constitui-se em importante
elemento para a definio do mix adequado de ferramentas promocionais apropriadas, que
forneam elementos de apoio aos fatores motivadores que levam escolha do consumidor. A
estimativa do custo / benefcio de cada ferramenta e a combinao das ferramentas de modo a
haver uma interao entre elas sob o ponto de vista da complementaridade so fatores que
contribuem fortemente para maximizar o impacto na predisposio do consumidor efetuar a
compra.
A percepo do consumidor pode ser muito mais forte dependendo da amplitude que uma
campanha multimdia pode alcanar. Se o produto tiver um forte apelo inovador, o lanamento
poder ser feito atravs de uma coletiva de imprensa que dar conhecimento da inovao
opinio pblica (sem custo), distribuio dirigida ao mercado alvo de catlogos explicativos sobre
as caractersticas do produto inovador, promoo de teste do produto e de desconto especial para
quem efetivar a compra at uma data pr-definida. Contatos telefnicos e convites para
degustao do produto, contatos pessoais.
A orquestrao do mix de promoo consistir em administrar todas as ferramentas, todos os
canais de comunicao sob uma nica programao visual, contedo com discurso nico,
empregados alinhados aos negcios da empresa.
Por fim, um processo eficaz de divulgao das informaes de modo acessvel e compreensvel
aos pblicos de interesse compreende, a integrao de veculos de comunicao dirigidos ao
pblico alvo, a adequao da linguagem em funo da capacidade cognitiva e/ou da cultura do
pblico interessado, a promoo de aes visando despertar a ateno do pblico para a
mensagem que se pretende divulgar, o tempo necessrio para difuso e assimilao da
informao pelos pblicos visados, bem como o tempo para sua manifestao ou reao.
4 Consideraes Finais
A utilizao das novas tecnologias, a presena na Web, as formas mltiplas de relacionamento
com os pblicos (SAC, Marketing de Relacionamento, CRM, Webmarketing, etc) devem integrar
este composto maior de Comunicao, porque a experincia revela que, quando todos gritam

juntos, o som fica mais forte e, sobretudo, que, quando todos combinam e ensaiam o grito,
ningum desafina.
5 Referncias
[1] MEDEIROS, Amazildo de. A era industrial acabou? HSM Management 60, janeiro-fevereiro 2007.
[2] IACOBUCCI, Dawn. Os Desafios do Marketing: Aprendendo com os Mestres da Kellogg Graduate
School of Management. So Paulo, Futura, 2001.
[3] KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI. So Paulo, Futura, 1999.
[4] BUENO, Wilson da Costa. Comunicao Integrada.
http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaointegrada.
php. Acesso em 01/10/2008.
[5] KOTLER, Philip. Princpios de Marketing. Rio de Janeiro, Editora Prentice-Hall do Brasil Ltda.,1998.

Aspectos comerciais e de gesto do BEL 61

Aspectos comerciais e de gesto do
BEL

Marcos Miguel Ferigotti
1

1
marcos.ferigotti@copel.com

Resumo: Este artigo tem por objetivo nortear as atividades de comercializao e gesto do
negcio BEL em si, a partir da dinmica de relacionamento com o cliente.
Palavras-Chave: Gesto, cliente, relacionamento, negcio, informao, contedo, servios de
telecomunicaes.

1 Introduo
No cenrio competitivo e acirrado das empresas de telecomunicaes, torna-se cada vez mais
imprescindvel desenvolver novos produtos e servios que agreguem valor para o cliente [1].
O modelo da oferta unilateral onde o cliente era tido como um mero coadjuvante e, por que no
dizer, muitas vezes refm das relaes comerciais, cede espao, no contexto atual, para o
protagonismo no intuito maior de conquistar e manter a alta satisfao destas pessoas.
Neste plano, fundamental criar diferencias na oferta de produtos e servios, a fim de torn-los
cada vez mais atrativos para o mercado, pois afinal, vender preciso! [2].
No entanto, naturalmente, a presena de vrios ofertantes acaba homogeneizando tais diferenciais
pelo fato de, mais cedo ou mais tarde, serem copiados e at mesmo melhorados pela
concorrncia. Certamente, este raciocnio no nos permite ignor-los quanto importncia de t-
los como indispensveis e fundamentais para reforar o posicionamento mercadolgico destas
ofertas.
Por este aspecto, somos levados a uma importante reflexo acerca do fator humano, um tanto
quanto esquecido no contexto das relaes comerciais, no somente pela estratgia de quem
vende, mas, essencialmente, pela perspectiva de quem compra. Isto porque preciso ter em
mente que mercado cliente sinnimo de pessoas, e pessoas no so iguais, o que naturalmente

as caracteriza como nicas. E se o cliente, por si s, nico, qual a referncia que o caracteriza
como tal? O atendimento personalizado!
Por esse prisma, surge o conceito de servio de valor adicionado e contedo, com um enfoque de
intensa interatividade para encurtar distncias e, ao mesmo tempo, criar as melhores condies
para bem servir e fidelizar clientes numa viso estratgica de ativo intangvel, no copivel e
exclusivo diferencial competitivo.
2 Banda Extra Larga
O conceito de Banda Extra Larga jamais deve ser entendido como um simples provimento de um
grande canal de velocidade de acesso Internet.
Embora sugestivo pelo nome, sua conotao , acima de tudo, um alicerce para a ascenso da
COPEL Telecomunicaes na cadeia de valor para o cliente, permitindo sua insero frente s
novas realidades de mercado, tecnologia e regulamentao. o meio de ampliar e modernizar o
seu escopo de atuao por intermdio de um modelo de gesto focado em negcios e alianas
estratgicas para prover servios de alto valor agregado para seus clientes, maximizando o seu
potencial de alta qualidade de tecnologia de telecomunicaes e capilaridade j disponveis, de
forma a gerar novas fontes de receita e manter-se sustentavelmente competitiva.
Sabemos de antemo que no estamos devidamente preparados para atender demanda de
novos servios e conquistar novos mercados. Entretanto, no podemos esquecer que atendemos
s maiores operadoras de telecomunicaes e j conquistamos grandes clientes corporativos.
Precisamos, sim, lapidar estes relacionamentos e continuarmos a bem servir os nossos clientes.
Adentrar no mercado residencial um desafio presente que nos levar a um posicionamento de
marca e imagem de uma COPEL Telecomunicaes cada vez melhor. As questes so: O que
precisamos fazer? Como devemos fazer? De que forma se dar esta dinmica?
As respostas parecem estar muito mais no campo terico do que na prtica. Os obstculos e
resistncias parecem no ceder espao ineficincia de apoio, excesso de burocracia, falta de
recursos humanos e operacionais, bem como da infra-estrutura adequada para concretizar um
empreendimento grandioso. Pela outra face da moeda, este o melhor cenrio para idealizar o
novo, promover a melhoria, aumentar a eficincia e abrir espao para a gerao de valor para o
nosso negcio e para os nossos clientes.
A premissa bsica para promover esta mudana comea pela configurao de um novo modelo de
atuao da COPEL Telecomunicaes. Neste novo contexto, a empresa passa a estabelecer um
elo entre clientes e parceiros estratgicos de negcios. Para melhor compreender este elo, faz-se
necessrio caracteriz-lo entre dois universos interdependentes quanto gesto do negcio e do
relacionamento com o cliente. Para melhor ilustrar a idia, consideremos o ciclo desta dinmica,
conforme ilustrado na Figura 1.


DEMANDAS
GERAO DE
CONTEDOS/SERVIOS
PRODUTO
PREO
PRAA
PARCEIROS
C
O
P
E
L
ATENDIMENTO
PESSOAS CLIENTES
INFORMAO
PROMOO
PESQUISAS
GESTO GESTO
DO NEGCIO DO RELACIONAMENTO
COM O CLIENTE

Figura 1: Inteligncia de marketing
O ciclo em si sugere a oferta de servios tomando como pontos de origem e destino o cliente.
Uma dinmica que podemos chamar de inteligncia de market + ing ou ao desenvolvida em um
determinado momento para o mercado e conseqente reao pelo mercado, estimulada pela
entrada de informaes de diversas naturezas do cliente, que, devidamente avaliadas e
estratificadas, geraro demandas e ofertas de contedos e servios para atender o cliente e,
assim, continuamente.
O objetivo deste artigo passar para o leitor uma viso macro deste projeto delineado em duas
grandes fases inter-relacionadas, sendo elas: a caracterizao para a implementao do projeto; e
o desenvolvimento de piloto e ajustes para expanso. Em paralelo, relacionar as principais
atividades a serem desenvolvidas nestes contextos sob o enfoque de gesto do negcio e de
relacionamento com o cliente.
FASE 1: CARACTERIZAO PARA IMPLEMENTAO DO PROJETO
Para esta importante fase foi escolhido inicialmente um pblico piloto de aproximadamente 300
residncias em condomnios horizontais e verticais de Curitiba e, para implementar o projeto, sero
necessrias uma srie de atividades, dentre as quais:
Definir os parceiros ncora da empreitada primria para realizar o piloto;
Firmar os contratos de parceria definindo a poltica de participao, direitos e obrigaes
das partes;
Definir os contedos e servios a serem inicialmente providos durante o piloto e como
eles sero ofertados e adquiridos pelos usurios;

Elaborar contrato comercial / termo de adeso, bem como, definir preos e polticas de
comercializao para os usurios (neste caso avaliar se durante o piloto estes usurios
sero beneficiados de alguma forma em troca de compromisso para com as pesquisas
que devero ser feitas, neste perodo);
Dimensionar a estrutura inicial de atendimento e suporte (comercial e tcnico);
Treinar e adequar processos e recursos de TI (hardware e software) para o atendimento
como um todo;
Desenvolver plano de comunicao inicial para os usurios do projeto piloto e,
posteriormente, atuar em conjunto com as diretrizes resultantes das pesquisas de forma a
promover uma interao contnua e adequada com diversos pblicos (segmentao);
Estruturar pesquisas de satisfao, mercado, identificao de oportunidades, melhorias,
novos contedos, novos servios, tendncias, comportamentos, necessidades e
expectativas como insumo de anlise e aes a serem desenvolvidas continuamente nas
diversas fases do projeto.
FASE 2: DESENVOLVIMENTO DE PILOTO E AJUSTES PARA EXPANSO
Podemos entender esta fase como tudo o que for identificado durante o desenvolvimento do piloto
e que deve ser efetivamente redefinido ou solucionado antes de expandir o projeto. Por esta linha,
podemos identificar as seguintes atividades:
Ajustes necessrios para o desenvolvimento das parcerias;
Identificao e busca de novos parceiros;
Provimento de novos contedos e servios (diversificao);
Adequao de ofertas e/ou criao de novas ofertas;
Definio de mercados (nichos), praas e canais de atendimento para a expanso do
projeto;
Ajustes dos pontos crticos do processo geral de atendimento ao cliente
(redimensionamento da estrutura e/ou definio por servios prprios ou terceirizados);
A configurao desta proposta sob o enfoque comercial do BEL passa fundamentalmente por dois
grandes alicerces: a plena integrao da plataforma de servios com o sistema de gesto
comercial; e o atendimento ao cliente.
No primeiro caso, a maior dificuldade que enfrentamos na atualidade de operacionalizar as
diversas demandas que o mercado em que atuamos j exige, por no termos flexibilidade e
agilidade para atendermos a estas demandas, por conta da pouca eficincia nos processos e da

carncia por mais e melhores recursos de tecnologia de informao. Evidentemente estes sero
pontos cruciais, a serem solucionados, para a implementao e sobrevivncia de futuros negcios,
como os preconizados por meio do BEL.
Quanto ao atendimento ao cliente, no devemos nos ater somente ao aspecto comercial do
processo de venda, mas sim, imagem da empresa como um todo.
O ciclo da venda e entrega dos servios passa por diversas reas de apoio da organizao que,
direta ou indiretamente, promovem esta dinmica de comunicao com o cliente que, de forma
cognitiva, acaba por estimular a sua percepo de qualidade e conseqente julgamento de
satisfao. Para este projeto, o processo de venda ser concebido pelo processo virtual de
compra, cuja dinmica de entrega de servios, e de diversos fatores a estes correlacionados,
devero estar prontamente disponibilizados para o cliente e inseridos na dinmica de self-
management, como por exemplo: adeso on-line para o provimento dos servios; disponibilidade
em tempo real de novos contedos e servios contratados; histrico de solicitaes; extrato de
fatura; entre outros. Neste modelo, o ps-venda de apoio e suporte tcnico passa a ter um peso
capital no processo de atendimento ao cliente.
Diante do exposto, fica cada vez mais evidenciado que o desenvolvimento deste projeto deve ser
entendido como um divisor de guas para a COPEL Telecomunicaes. No somente pelo enorme
desafio que temos frente, mas, essencialmente, por exigir uma estratgia diferenciada de
negcio e servio para um mercado complexo e altamente competitivo.
Se, por um lado, a soma de esforos com parceiros estratgicos nos levar a um novo
posicionamento da empresa no mercado, por outro lado, nosso verdadeiro diferencial competitivo
ser nica e exclusivamente a alta satisfao pela experincia que estaremos proporcionando aos
nossos clientes.
E este o ponto! Queremos uma ampla participao no mercado ou uma ampla participao no
cliente? A resposta parece estar cada vez mais na ampla variedade de contedos e servios para
personalizar ao mximo o atendimento com qualidade para a comunidade de usurios da
COPELNET numa relao de causa e efeito.
4 Referncias
[1] FERIGOTTI, Marcos Miguel. Agregue valor e venda mais!
http://www.protexto.com.br/texto.php?cod_texto=380.
[2] FERIGOTTI, Marcos Miguel. Inteligncia consultiva, qualidade a servio do cliente. Ed. Protexto.
2007.

Impactos do BEL na comercializao para operadoras 67

Impactos do BEL na comercializao
para operadoras

Viviane Furlan
1
1
vfurlan@copel.com

Resumo: Este artigo tem por objetivo fornecer e analisar informaes sobre os impactos da
concorrncia da incluso de um novo servio ao portflio j ofertado para um segmento da carteira
de clientes da COPEL Telecomunicaes, as Operadoras mveis e fixas.
Palavras-Chave: Concorrncia, banda larga, infra-estrutura, hospedagem de contedo, qualidade,
Internet, cliente, atratividade, convenincia e mercado.

1 Introduo
A abertura de espao para a concorrncia nas telecomunicaes no Brasil tornou-se vivel a partir
de 1998 com a aprovao da Lei Geral de Telecomunicaes e posterior privatizao do Sistema
Telebrs e Embratel. No entanto, as bases da reforma empreendida naquele perodo esto sendo
questionadas na atualidade, muito especialmente no que se refere regulao da concorrncia, hoje
com a convergncia da Tecnologia da Informao, das Comunicaes e das Telecomunicaes
ocorrendo de forma acelerada em todo o mundo de extrema importncia estar a par desse
mercado competitivo e acelerado.
2 O que concorrncia
a disputa entre produtores de um mesmo bem ou servio com vistas a atingir a maior parcela do
mercado possvel.
As principais variveis que orientam o jogo mercadolgico da concorrncia so: preo, qualidade
do produto, disponibilidade do produto/servio e a imagem que a empresa adquire junto aos
clientes.


3 A concorrncia no Brasil entre os principais grupos de Telecom

Tabela 1: Os principais Grupos atuantes no mercado de telecomunicaes no Brasil so:
Fixo Celular Banda Larga TV por Assinatura
Telefonica/Vivo Telesp Vivo* Telesp TVA
Claro/Embratel/Net*** Embratel Claro
Net e
Embratel
Net
Oi (Telemar)** Oi Oi** Oi Way
Tim - Tim - -
Brasil Telecom (BrT) BrT BrT BrT -
* 50% do capital da Vivo pertence Portugal Telecom. Vivo inclui Telemig.
** Oi inclui Amaznia celular e Way TV.
*** Inclui BIGTV

Tabela 2: Aquisies recentes realizadas por estes grupos
Aquisio Anncio Aprovao ANATEL
Net compra a ESC 90 Set/08 -
Oi compra Brasil Telecom Abr/08 -
Vivo compra a Telemig Celular Ago/07 Out/07
Oi compra Amaznia celular Dez/07 Mar/08
Net compra a BIGTV Dez/07 -
Net compra a Vivax Out/06 Mai/07
Oi compra Way TV Jul/06 Out/07
Telefonica compra TVA* Out/06 Out/07
*MMDS e participao na TV a Cabo

Tabela 3: Receita Bruta - A Telefnica o maior Grupo de Telecomunicaes do Brasil com receita bruta de R$
41 bilhes em 2007 e R$ 10,8 bilhes no 1T08
R$ milhes 1T08 % 2T08 %
Telefonica/Vivo* 10.798 30,2% 10.963 30,4%
Claro/Embratel/Net 8.152 22,8% 8.238 22,8%
Oi (Telemar)** 6.739 18,9% 6.765 18,7%
Tim 4.219 11,8% 4.053 11,8%
Brasil Telecom 4.036 11,3% 4.179 11,2%
Outros 1.793 5,0% 1.914 5,3%
Total 35.738 100% 36.112 100%
Oi/BrT 10.775 30,1% 10.944 30,3%

4 Internet banda Larga
As conexes de Internet Banda Larga disponveis no Brasil so oferecidas por prestadoras de
servio que podem ser classificadas em:
ADSL, oferecida pelas operadoras de telefonia fixa utilizando os cabos telefnicos, TV por
assinatura, oferecida pelas operadoras de TV a cabo utilizando cable modem ou wireless pelas
operadoras de MMDS. Outras prestadoras que utilizam em geral conexo rdio diretas ao cliente
ou at o condomnio onde distribudo atravs de rede local.
Prestadoras que oferecem Banda Larga Via Satlite.
Servio de Comunicao Multimdia (SCM) a autorizao da ANATEL necessria para a
prestao deste servio.

Tabela 6:Total de conexes Banda Larga no Brasil
Milhares 3T07 4T07 1T08 2T08
ADSL 5.241 5.590 5.936 6.340
TV Assinatura 1.585 1.753 1.943 2.170
Outros (Rdio) 125 375 405 415
Total 6.951 7.718 8.284 8.925
Acessos/
100 hab. 3,7 4,1 4,3 4,7

Tabela 5: Market Share de Banda Larga no Brasil - Conexes de Banda larga das principais operadoras
Milhares 4T07 1T08 2T08
Telefnica 2.068 2.166 2.295
Oi 1.518 1.638 1.804
Net 1.423 1.588 1.798
BrT 1.568 1.637 1.710
GVT 246 292 352
CTBC 183 196 206*
Outras* 712 767 760
Total* 7.718 8.284 8.925

Tabela 6: em %
% 4T07 1T08 2T08
Telefnica 26,80% 26,15% 25,71%
Oi 19,67% 19,77% 20,21%
Net 18,44% 19,17% 20,14%
BrT 20,31% 19,76% 19,16%
GVT 3,18% 3,52% 3,94%
CTBC 2,37% 2,37% 2,31%
Outras 9,23% 9,26% 8,52%
Total 100% 100% 100%

Apesar da maior parte dos acessos banda larga existente no Brasil serem providos por operadoras
de telefonia fixa ou de TV por Assinatura eles no so os nicos a oferecerem estes servios ao
mercado.
Alm destes provedores, existem cerca de 1.761 outros provedores de acesso banda larga,
presentes em 74,2% dos municpios brasileiros, que ampliam a capilaridade da oferta de banda
larga no Brasil, atendendo mercados onde os grandes provedores no esto presentes.
5 O Mercado no Estado do Paran
A COPEL Telecomunicaes est presente em 188 cidades, com 5.255,7 km de backbone em
fibra tica no Estado do Paran, ofertando canais dedicados para transporte de informaes,
canais dedicados de alta velocidade para atender as Operadoras e servios de rede.
6 Operadoras clientes ou concorrentes?
A Telecom possui hoje em carteira 20 Operadoras e oferta os seguintes produtos/servios:
Canais dedicados para atender clientes diretos;
Canais de alta velocidade para atender as Operadoras - backbone;
Servios de rede para as Operadoras de telefonia mvel - 3G
7 Possveis concorrentes do BEL no Estado do Paran
EMBRATEL + NET TV Embratel
GVT - GLOBAL VILLAGE TELECOM
TELEFNICA + TVA

8 O que elas esto ofertando
BRT/ Embratel e GVT Servios Residenciais
Telefonia Fixa e Mvel;
Internet Banda larga
BRT/ Embratel e GVT Internet e Contedo
Contedo com conexo direta
TV por assinatura
9 Virando o jogo para vencer a concorrncia
Para vencer o mercado competitivo, necessrio ofertar produtos/servios atrativos e
convenientes ao cliente, atravs de uma anlise estratgica do negcio e do mercado.

Figura 1: Anlise SWOT demanda mercado Telecomunicaes
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES AMEAAS
Consolidao da Marca
Grande aumento da
Receita ($)
Grande crescimento da
Empresa
Possibilidade de
parcerias
Incremento Comercial
Re-posicionamento
estratgico
Grande Concorrncia
Perda de Talentos
Produtos Substitutos
Exigncias da ANATEL
Mercado Competitivo
Servio gratuito
Sistema de Informao
inadequado
Concorrncia com os
prprios clientes
Cultura de Servio
Pblico/sem desafios
Pouca Pesquisa de
Mercado
Marketing no agressivo
Modelo de Gesto
Inadequado
reas de Apoio lentas
Infra-estrutura dependente

Infra-estrutura
Estrutura Enxuta
Competncia
Qualidade
Credibilidade da Marca
Marca associada a
Energia
Base de dados clientes
COPEL Energia

10 O que o BEL
um novo conceito em produto/servio de contedo com banda extra larga com taxas superiores
a 40 Mbps, para usurios residenciais.
11 Vantagens ofertadas pelo BEL
Utilizao de servios simultneos;
Servios de valor adicionado;
Convenincia;
Manter a competitividade;
Modernizar os modelos de negcio e gesto;
Base de dados com informaes estratgicas sobre os clientes.
12 Construindo o relacionamento entre o cliente e o BEL
Cada contato com o cliente fundamental para a construo do relacionamento;
Criar aes que tragam ganhos para os dois lados envolvidos na transao;
Escolher um perfil de clientes como foco do programa, voltando para ele a essncia do
projeto e atingindo os demais com aes perifricas;
Obter o envolvimento de funcionrios, parceiros e terceiros, gerando um alto grau de
comprometimento com o sucesso do programa;
Comunicao contnua e mensurao de resultados;
Manter um banco de dados consistente e atualizado;
Longevidade (o marketing de relacionamento no combina com viso de curto prazo).
13 Oferta de convenincia atravs do BEL
Para vencer o mercado competitivo, necessrio ofertar produtos/servios atrativos e
convenientes ao cliente, atravs de uma anlise estratgica do negcio e do mercado.

14 Palavras chaves para o BEL diversificao, convenincia, multifidelidade.
Diversificar significa adequar a convenincia a uma maior quantidade de clientes.
Mais alternativas
Mais canais
Mais praticidade
Mais servios
Menos tempo
Mais informao

Figura 2: Convenincia: o Cliente no centro de TUDO!

Msica
Vdeo
Web
Email
Outros
Jogos

Vendas Marketing
Suporte
Comunicao
Atendimento
ao cliente
Operao
BEL
Chat
Notcias
Compras
Contedo
Cliente


Figura 3: Convenincia para o cliente atravs do BEL

Figura 4: Multifidelidade

15 Recomendaes para o sucesso do BEL
Alinhamento com as estratgias Macro da Empresa;
Pesquisa mercado sobre o segmento de atuao (concorrncia, atratividade, necessidade
do cliente, convenincia)
Definio da Estratgia Competitiva;
Planejamento Recursos (estrutura, financeiro, logstico, T.I., reas de apoio, parcerias e
terceiros);
O cliente compra produtos ou servios de
vrias empresas, empresas associadas,
parceiras, ou anunciantes

MULTIFIDELIDADE

As empresas aumentam os benefcios para o
cliente, garantindo dessa forma a fidelidade
ao BEL e a elas prprias
JOGOS INTERATIVOS
TELEFONE
JORNAL
TV A CABO
LOJA DE DEPARTAMENTO
SUPERMERCADO
FARMCIA
VDEO LOCADORA
COMPANHIA AREA
CARTO DE CRDITO
SEGURO
CONCESSIONRIA
PROVEDOR
RESTAURANTE
ENSINO A DISTNCIA

Definio dos Objetivos e Metas;
Acompanhamento contnuo dos resultados (nmeros);
Definio da estratgia de relacionamento com os clientes.
16 Concluso
Para manter-se competitivo no mercado preciso, ofertar servios com atratividade, convenincia,
interatividade, manter um nvel de qualidade tecnolgica convergente que supere as expectativas
do cliente, um canal de comunicao efetivo com o cliente, e manter uma constante pesquisa de
marketing em andamento, acompanhar a concorrncia, e gerir efetivamente o negcio da
empresa.
17 Referncias
[1] KOTLER, Philip .Marketing de Servios Profissionais. Editora Manoele LTDA, v. 2, 2002.
[2] Teleco.com.br. Acesso em 01/10/2008.

O clube virtual COPELNET Parte I: aspectos psicossociais 77

O clube virtual COPELNET Parte I:
aspectos psicossociais

1

1
cristiane.langner@copel.com

Resumo: Este artigo tem por objetivo esclarecer os motivos que direcionaram o Projeto BEL a ter
um formato de Clube Virtual. As caractersticas do ser humano, os aspectos psicolgicos e as
novas formas de negcio so exploradas para justificar o conceito e os motivos pelos quais os
consumidores se sentiro atrados. Tambm so apontadas as principais vantagens para os
clientes, parceiros, fornecedores e anunciantes, sem deixar de mencionar o modelo de intranet,
considerando o armazenamento de todo contedo em servidores locais, os quais sero acessados
por links em fibra ptica com largura de banda acima de 40Mbps.
Palavras-Chave: Clube virtual, Internet, Banda Extra Larga, propaganda segmentada.

1 Introduo
O ser humano tem como caracterstica a necessidade de se integrar a grupos sociais, de envolver-
se com outros indivduos que compartilhem algo em comum, com os quais tenham uma certa
identificao [1].
Como cada vez mais a cultura contempornea passa a ser caracterizada pelo uso crescente de
tecnologias digitais, no ambiente virtual surgem, de maneira espontnea, novas formas de
agregao social com prticas culturais especficas, refletindo a constante busca do indivduo por
caractersticas que lhe forneam uma identidade, uma forma de se fazer reconhecer diante dos
outros [2].
Alguns socilogos estimam que a influncia social nunca foi to forte como nos dias de hoje. Pode-
se dizer, ainda, que a idia de fazer parte (belong, em ingls) aliada ao princpio da escassez
(acesso a contedos exclusivos e diferenciados por meio da ainda incomum banda extra larga)
tambm um forte apelo psicolgico, que impe uma necessidade, a qual pode se transformar em
desejo [3] [4].

Neste contexto, o Projeto BEL, alm de proporcionar o acesso Internet atravs de Banda Extra
Larga, visa criar um Clube Virtual, o COPELNET, que proporcionar aos seus usurios a
possibilidade de navegar em um ambiente seguro, personalizvel. Alm disso, o usurio vai fazer
parte de um grupo seleto que ter acesso a contedos selecionados, atendendo ao possvel
desejo do usurio de querer pertencer a um grupo de referncia especfico, de acordo com suas
afinidades [4] [5].
2 O Conceito do Clube Virtual COPELNET
De forma muito semelhante a uma associao, o COPELNET visa fornecer acesso rea restrita
apenas para membros. O que era apenas canal, passa a ser um servio de valor adicionado.
Num primeiro nvel, rea comum, todos os membros podero desfrutar de diversos benefcios,
como a navegao em alta velocidade, a taxas ainda inditas no pas, contedos, atividades,
promoes e descontos fornecidos pelos parceiros e anunciantes. Num segundo nvel, haver a
prestao de servios diversificados e acesso a contedos prime com preos especiais para os
scios.
Como diferencial, por ser um Clube Virtual, ser possvel categorizar diferentes estilos de vida e
personalizar o ambiente de acordo com o gosto do cliente. Outro diferencial reunir informaes
de interesse comum a pequenos grupos, como por exemplo, o de moradores de um determinado
condomnio, rua, bairro ou cidade; ou ento, grupo de mulheres de 30 a 35 anos, ou qualquer outra
classificao. A comunidade favorecer relaes entre os membros e a interatividade com tpicos
de interesse comum. Neste ponto ser possvel, por exemplo, o usurio acessar as imagens em
tempo real das cmeras de segurana do seu condomnio ou o anunciante divulgar uma promoo
especfica aos moradores de determinado bairro.
3 O apelo psicolgico
O consumidor tem suas motivaes para busca de determinadas ambies, para a conquista de
determinados espaos, para a realizao pessoal. Como ser social, e vivendo em sociedade, o
consumidor se submete a certas circunstncias e presses que vo influenciar seu comportamento
[5].
Tal cenrio favorvel para difundir o Projeto BEL, pois nem sempre o marketing dita o
comportamento. Neste caso mais provvel que o comportamento seja influenciado pela presso
social e pela forte necessidade que tm os indivduos de pertencer a grupos [6], contando ainda
com a excepcional qualidade do que oferecido. Espera-se, ento, que a propaganda boca a boca
que vir favorea a divulgao dos benefcios, no s das altas taxas de transferncias, mas
tambm dos contedos, produtos e servios oferecidos pelos parceiros.
A descoberta de uma necessidade leva o indivduo a uma situao de desconforto. por essa
razo que ele tem motivao suficiente para procurar uma soluo que possibilite o retorno a seu
estado de equilbrio psicolgico, ou seja, a satisfao da necessidade em questo [5]. Hoje o
desconforto comea a ser causado pela demora na transmisso de arquivos na rede, pela baixa
qualidade dos vdeos oferecidos na Internet, pela m qualidade da voz em conversaes, pela

grande quantidade de informao pouco til ou desencontrada com os reais interesses do
consumidor, entre outros. Ainda, considerando como alternativa de entretenimento a TV, o
desconforto pode ser causado pelo pouco contedo de interesse ou pelos horrios das
programaes no condizentes com a expectativa do telespectador.
6 Vantagens para os clientes
O Clube Virtual COPELNET dever disponibilizar diversos servios, entre gratuitos e pagos:
Acesso controlado: os pais podem restringir determinados contedos;
Envio de vdeo-mensagem;
Canais para Videoconferncia;
Downloads;
Telefonia VoIP;
Cursos distncia e vdeo-aulas;
Disco virtual;
Armazenamento de vdeos e fotos;
Acesso a jogos;
Acesso a vdeos e programas de TV;
Acesso a comunidades virtuais exclusivas e diferenciadas;
Acesso a contedo e promoes dos parceiros; entre outros.
7 Vantagens para os parceiros
Os parceiros devero ter envolvimento participativo, podendo incluir contedo, vender seus
servios e acompanhar resultados atravs de um portal personalizado.
Quanto mais os parceiros promoverem a interatividade entre os usurios, maior ser o
conhecimento das preferncias destes clientes. Uma vez entendendo as expectativas do
consumidor ser possvel inserir contedos cada vez mais atrativos e os resultados sero
garantidos.
Outra vantagem que o conceito de Clube Virtual proporciona a fidelizao dos clientes, que
aumenta medida que mais servios so oferecidos em um s lugar. A criao de pacotes de
servios (bundles) garante a fidelizao, a reteno de clientes e o aumento da receita global por
usurio [7].

8 Vantagens para os fornecedores e anunciantes
O Clube Virtual COPELNET est alinhado s teorias que comprovam que o consumidor sofre uma
influncia social que afeta diretamente seu comportamento de compra e de consumo. As normas
estabelecidas pelo ou pelos grupos aos quais pertence o indivduo, ou aos quais ele aspira
pertencer, tomam a forma de atributos de escolha [5], diminuindo a fidelizao nas marcas e
abrindo espao tambm para os pequenos e mdios anunciantes.
O Clube Virtual COPELNET dever captar sob a autorizao destes, algumas informaes de seus
clientes, o que permitir a veiculao de propaganda dirigida e segmentada. As altas taxas de
transmisso permitiro propagandas mais elaboradas e de maior impacto. A facilidade de
navegao favorecer a maior permanncia dos clientes na rede.
9 O Clube na Internet
A maior vantagem do Clube Virtual, reunindo os contedos dos parceiros num servidor da COPEL
(Figura 1), a economia de banda de Internet proporcionada. Para os clientes, esta caracterstica
torna-se transparente. Para a COPEL e parceiros, as vantagens econmicas so significativas.
O custo do Megabit do insumo Internet elevado. Com todo o contedo dos parceiros hospedados
na Intranet, nenhum volume trafegar nos links externos, ocorrendo, assim, considervel economia
de banda Internet.
nternet
Copel
GLOBO
FGV
NET
outros
Acesso Internet
Acesso direto
a contedos
exclusivos
superbanda

Figura 1: Projeto BEL: esquema de acesso aos contedos, produzindo eficincia e economia.
10 Concluso
O Projeto BEL no vem somente para buscar a satisfao do consumidor: o objetivo que este
fique fascinado! A proposta criar um mundo novo em alta velocidade, com contedos e servios
diferenciados e focados nos interesses dos indivduos.
O conceito de Clube Virtual possui apelos psicolgicos importantes que devero atrair e reter
clientes, bem como estimular a propaganda boca a boca. Como seres sociais, as pessoas gostam

de interagir umas com as outras e apreciam a formao de comunidades e grupos de interesses
comuns, o que sers proporcionado pelo COPELNET.
Parceiros e fornecedores se beneficiaro das altas taxas para melhorar seus anncios e oferecer
servios que encantaro o consumidor, podendo fazer isto de forma dirigida e segmentada, alm
de ter controle sobre a abrangncia e retorno de cada item.
O conceito de Intranet aliviar o trfego nos links externos de acesso Internet, os quais tem alto
custo para a COPEL. A COPEL tambm se beneficiar com a venda de servio de valor
adicionado sobre a sua rede ptica, aumentando os horizontes de investimento.
11 Referncias
[1] RECUERO, Raquel Cunha. Comunidades Virtuais Uma abordagem terica. V Seminrio
Internacional de Comunicao e GT Comunicao Organizacional, 01 a 03 de Outubro, 2001. In
http://pontomidia.com.br/raquel/teorica.htm (05/09/2008)
[2] LEMOS, Andr. Agregaes eletrnicas ou comunidades virtuais? Anlise das listas facom e
cibercultura. A Cibercultura no Brasil. Comunicao e Sociabilidade Contemporneas, 1999. In
http://www.facom.ufba.br/ciberpesquisa/agregacao.htm (05/09/2008)
[3] RIBEIRO, Bruno. Psicologia da Persuaso: A Norma da Escassez. Blog Dissonncia Cognitiva,
03/06/2008. In http://dissonanciacognitiva.wordpress.com/2008/06/03/psicologia-da-persuasao-a-
norma-da-escassez/ (05/09/2008)
[4] RIBEIRO, Bruno. O Que Compramos Diz Quem Somos Ou Quem Queremos Ser. Blog Dissonncia
Cognitiva, 19/06/2008. In http://dissonanciacognitiva.wordpress.com/2008/06/19/o-que-compramos-diz-
quem-somos-ou-quem-queremos-ser/ (05/09/2008)
[5] KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor. So Paulo: Editora Atlas, 2004
[6] MASLOW, A. Motivation and Personality. New York: Harper & Row, 1970.
[7] PAULA, Jana de. IPTV na AL s em 2012. e-Thesis Tecnologia e Negcios, 19/08/2007. In
http://www.e-thesis.inf.br/index.php?option=com_content&task=view&id=1769&Itemid=139
(09/09/2008).

O clube virtual COPELNET Parte II: aspectos de usabilidade e ubiqidade 83

O clube virtual COPELNET Parte II:
aspectos de usabilidade e ubiqidade

1
Jefferson Augusto Soletti
1

1
cristiane.langner@copel.com
jefferson.soletti@copel.com

Resumo: Este artigo analisa alguns cenrios de utilizao do clube COPELNET e recomenda um
deles para ser submetido verificao de viabilidade tcnica.
Sob o ponto de vista da funcionalidade, entende-se que necessrio garantir alguns aspectos de
segurana, tanto para a COPEL Telecomunicaes quanto para os clientes.
Palavras-Chave: Clube virtual, Internet, Banda Extra Larga, usabilidade.

1 Introduo
LANGNER [1] analisa alguns aspectos do clube virtual COPELNET relacionados a fatores
psicossociais que levam os usurios a sentirem-se atrados ao clube e a desejarem interagir por
meio de grupos de interesses comuns.
O objetivo deste trabalho explorar algumas possibilidades e definir a idealizao do Clube sob o
ponto de vista da usabilidade e da segurana, tanto para clientes usurios do BEL quanto para a
COPEL.
Para efeito deste trabalho entende-se:
i. Como requisitos de segurana:
Segurana do usurio e da COPEL de que s o usurio contratante e sua famlia
usufruam a banda e os servios contratados (compras com segurana);
Segurana do usurio de que o acesso seja liberado de acordo com o perfil de uso que
ele determinar.

ii. O termo Autenticao da Residncia ser considerado como referente primeira etapa de
registro, na qual o equipamento de acesso rede do usurio estabelece comunicao com
os equipamentos da COPEL.
iii. O termo logon do usurio ser referente segunda etapa de registro, na qual o usurio
habilita-se para entrar no ambiente do Clube COPELNET.
1.1 Cenrio 1 Sem acesso antes do logon do usurio
O usurio s ter acesso Banda Extra Larga aps efetuar logon.
A simples autenticao da residncia [2] no disponibiliza nenhum acesso Internet . O usurio
precisa entrar na pgina inicial do Clube para fazer o seu registro.

Tabela 1 Prs e contras do cenrio 1
Prs Contras
O acesso ao clube garantido,
favorecendo parceiros e
anunciantes.
Nenhum equipamento do usurio
que utilize a Internet (telefone VoIP,
PDAs, Videogames, etc) funcionar
antes do logon.

O usurio ter que efetuar logon
toda vez que quiser usar a Internet.
1.2 Cenrio 2 Acesso Banda Extra Larga, exceto contedo do clube, mesmo sem logon
do usurio
A Banda Extra Larga sempre estar disponvel e apenas para o acesso ao contedo exclusivo do
clube COPELNET o usurio precisar efetuar logon.
A autenticao da residncia j garante acesso a toda banda. O usurio precisa entrar na pgina
inicial do clube, fazendo o seu registro, apenas para acessar o contedo do clube.

Prs Contras
Equipamentos do usurio que
utilizem a Inernet (telefone VoIP,
PDAs, videogames, etc) estaro
sempre com a conexo garantida.
No incentiva o acesso ao clube,
prejudicando parceiros e
anunciantes.
A Internet estar sempre
disponvel.
Toda banda do usurio estar
liberada sem o seu controle.
Qualquer acesso ilegal consumir
a Banda Extra Larga do usurio
sem restrio.

1.3 Cenrio 3 Acesso limitado banda antes do logon
O usurio ter acesso a uma banda reduzida (512kbps, por exemplo) antes de efetuar logon, aps
o qual a Banda Extra Larga ser disponibilizada.
A autenticao da residncia garante acesso restrito. O usurio precisa entrar na pgina inicial do
Clube, fazendo o seu registro para acessar o contedo do Clube e liberar a banda desejada.

Prs Contras
Incentiva o acesso ao Clube,
favorecendo parceiros e
anunciantes
O usurio ter que efetuar logon se
quiser mais velocidade ao usar a
Internet.
Equipamentos do usurio que
utilizem a Inernet (telefone VoIP,
PDAs, Videogames, etc) estaro
sempre com a conexo garantida.

Apenas parte da banda do usurio
estar liberada para acesso
irrestrito Internet. Acessos
ilegais consumiro pouca banda
do usurio. Aps o logon do
usurio toda banda estar
disponvel de acordo com as
configuraes de prioridade.

A anlise dos prs e contras de cada soluo indica que a melhor forma de acesso a do cenrio
3, cuja autenticao da residncia garantiria uma banda mnima, para manter certos equipamentos
do usurio acessando a Internet de forma permanente, e o acesso ao Clube viabilizaria ao usurio
toda experincia com a Banda Extra Larga.
2 Acesso familiar
O responsvel pelo contrato do COPELNET poder cadastrar mais 5 usurios com as respectivas
senhas de acesso. Cada um destes novos usurios compartilhar a mesma banda contratada para
a residncia, mas poder ter nveis de acessos individuais distintos.
neste ponto que os pais podero restringir o contedo acessado pelos filhos.
O titular da conta tambm permitir o acesso a compras por parte de cada um dos dependentes,
podendo estabelecer limites de valores diferentes para cada um. A tabela 4 ilustra as
configuraes de permisso.

Tabela 4 Opes para a configurao das contas dos dependentes
Campos Exemplo de configurao
Nome de identificao
Lui; FeIipe
Nome para login
Iipe
Senha
LIp3
Usurio pode mudar a senha?
Mo
Restrio a contedos por faixa
etria (de acordo com a
classificao recomendada pelos
fabricantes ou rgo
competentes):
At 12
12 14
14 16
16 18
sem restrio
Afe IZ
Restringir categoria
Jogos
Filmes
Msicas
Revistas
sem restrio
Sem resfrio
Pode Comprar
Com limite ( inserir valor)
N carto (outro nmero ou o
mesmo do titular)
Sem limite
Afe o Iimife de P$ Z0,00
mesmo do fifuIor
Consumo (volume) permitido
b 0
Prioridade
Z

De acordo com a justificativa anterior, cenrio 3, a banda estar restrita at ser efetuado o logon
do usurio no clube.
O logon do usurio abrir um canal de 3Mbps para acesso Internet e o acesso ao contedo do
Clube poder ser efetuado a velocidades maiores, conforme contedo solicitado, at o limite
contratado.
3 Aes para a preservao da banda
Como alternativa para evitar que algum usurio distribua o excedente de sua banda,
compartilhando com vizinhos de forma voluntria ou no, o volume total disponibilizado
mensalmente ser restrito a uma determinada quantidade definida em contrato, 40 GB por
exemplo, havendo cobrana por demanda quando esse valor for excedido.

Esse limite mensal ser vlido para os contedos vindos da Internet pois, como um dos objetivos
do clube incentivar o consumo de seu contedo, o volume adquirido do clube no ser
computado.
As figuras de 1 a 4 ilustram algumas situaes.

Figura 1: Antes da autenticao da casa

Figura 2: Aps autenticao da casa, mas sem nenhum logon de usurio


Figura 3: Aps logon do primeiro usurio acesso ao clube

Figura 4: Aps logon do segundo usurio acesso ao clube
4 Aparncia e navegao
Para garantir a permanncia dos usurios e a atratividade do clube, o aspecto e a facilidade de
uso so fundamentais. O conceito de interface user friendly [3] deve estar presente em cada
pgina do clube.
Formas, disposio do contedo, figuras, botes, e todo contedo devem ser cuidadosamente
planejados para atrair o usurio, sob os pontos de vista da esttica e da facilidade de uso, e
incentivar o consumo.

preciso que o usurio tenha uma experincia muito agradvel, confortvel e intuitiva ao navegar
pelo clube.
5 Mtodos para pagamento
5.1 Opo 1: Um Clique
Sendo do desejo do usurio, possvel que o clube disponibilize o sistema Um Clique.
Trata-se de um atalho para realizar compras. Uma vez escolhido o produto ou servio a ser
adquirido, apenas um clique no boto comprar efetiva a aquisio, poupando o usurio do
preenchimento dos dados de endereo e pagamento.
Na rea de configurao o usurio deixar habilitada sua opo pelo sistema Um Clique e
registrar o endereo de entrega, o nmero do carto de crdito e a forma de transporte a ser
utilizado nesta opo. Nesta tela tambm ser disponibilizado o contrato de utilizao do servio
ou termos de aquisio do produto.
Atravs desta opo, no ser necessria a senha de compra, pois o usurio concorda que a
senha do clube j suficiente.
5.2 Opo 2: Verifique ou altere seus dados
Com o sistema Um Clique ativado, haver a visualizao de uma tela antes da concluso do
pedido, na qual o usurio verificar seu endereo e dados do carto de crdito, tendo a
possibilidade de alter-los.
Atravs desta opo, no ser necessria a senha de compra, pois o usurio concorda que a
senha do clube j suficiente.
5.3 Opo 3: Confirmao com senha
Nos dois mtodos anteriores, a simples entrada no clube j libera as formas de compra.
No sistema de confirmao com senha, ser pedido ao usurio que entre com uma senha
especfica de compra, s aps a qual sero informados os dados cadastrais para confirmao.
Essa uma proteo adicional para usurios que, por exemplo, compartilham o computador ou
outro dispositivo, com outras pessoas.
6 Computao nas nuvens e ubiqidade
Computao nas nuvens (Cloud Computing) [4] um estilo de computao escalonvel, onde
funes e informaes so fornecidas como um servio em toda a Internet [5].

O COPELNET pode utilizar este conceito para viabilizar a seus usurios diversas aplicaes on-
line, alm de permitir que seus clientes encontrem as informaes armazenadas no clube em
qualquer lugar onde se possa acessar a Internet.
7 Concluso
Aps a anlise de alguns cenrios de utilizao do clube COPELNET foi recomendada uma forma
de utilizao na qual o usurio no ficar privado do acesso Internet caso no efetue o logon no
clube. Essa forma vlida para garantir o funcionamento de diversos equipamentos que acessam
a Internet para algumas funes. Entretanto, para garantir aos fornecedores e parceiros que o
clube ser freqentado, a velocidade disponibilizada para navegao ficar bastante restrita, caso
o logon no seja efetuado. Aps o logon no clube, o usurio passar a ter uma banda de acesso
de 3Mbps para contedos da Internet e poder chegar ao limite da banda contratada para acesso
aos contedos do clube.
O cenrio apresentado um cenrio ideal e ainda precisa ser submetido verificao de
viabilidade tcnica para validar a implementao, garantindo todos os aspectos de segurana, de
usabilidade e de ubiqidade requisitados.
8 Referncias
[1] LANGNER, Cristiane. O Clube Virtual COPELNET Parte I: Aspectos Psicossociais. In: PESSOA,
[2] WIKIPEDIA. AAA Protocol. http://en.wikipedia.org/wiki/AAA_protocol. Acesso em 29/09/2008.
[3] LYNCH, Patrick e HORTON, Sarah. WEB STYLE GUIDE, 2nd edition
http://www.webstyleguide.com/index.html. Acesso em 29/09/2008.
[4] KANARSKI, Nando. Computao nas Nuvens: O futuro, segundo o Google!
http://www.undergoogle.com/blog/2008/05/computacao-as-nuvens-o-futuro-segundo-o-google.html.
Acesso em 01/10/2008.
[5] SUDR, Gilberto. Computao nas nuvens - Parte I.
http://imasters.uol.com.br/artigo/10157/tendencias/computacao_nas_nuvens_-_parte_i_/. Acesso em
01/10/2008.

A nova realidade do trfego de Internet com os novos clientes do BEL 91

A nova realidade do trfego de Internet
com os novos clientes do BEL

1
Mrcio Luiz Ferreira Miguel
1
1
aloivo.guerra@copel.com
marcio.miguel@copel.com

Resumo: A proposta deste artigo de fornecer informaes sobre o planejamento de capacidade
para Internet no cenrio do BEL. O atual modelamento de trfego Internet da COPEL e as novas
sugestes de modelamento para o trfego BEL so apresentadas. No mercado competitivo de
banda larga, o aumento de valor para as operadoras parece estar associado relao dos
servios de contedo e do valor atribudo rede pelo cliente. Os conceitos envolvidos nas redes
inteligentes so importantes porque podem indicar um possvel caminho para o sucesso do BEL.
Palavras-Chave: Supervia, rede inteligente, gerenciamento de usurio, BEL, banda compartilhada.

1 Introduo
Este artigo tem como proposta conduzir o leitor a uma reflexo sobre as dificuldades enfrentadas
no planejamento de capacidade de largura de banda de Internet para o projeto BEL.
Ele inicia uma discusso sobre o que o BEL e segue pelo esclarecimento do que vem a ser uma
rede inteligente e a sua influncia no planejamento do dimensionamento de banda de Internet.
O ponto central do artigo passa a relacionar fatores que influenciam o dimensionamento do trfego
de Internet, onde os autores apresentam o modelamento atual do dimensionamento do trfego
para os atuais clientes da COPEL. Neste estudo projeta-se o crescimento da banda para os
prximos anos baseados na demanda realizada dos anos anteriores.
Apresentamos o status atual das iniciativas para reduo de custeio e melhorias na contratao da
Internet, bem como os benefcios que estas iniciativas e experincias podero trazer para o projeto
BEL.

Para o futuro das gigantescas bandas de Internet almejado para os clientes do BEL, surge a
necessidade de uma mudana na forma de modelar o dimensionamento do trfego de Internet e
na maneira de gerenciar as polticas de servios para os clientes.
Devemos mencionar que este trabalho poderia ser particionado no mnimo em dois artigos, um
referente s redes inteligentes e outro sobre o dimensionamento da Internet.
Se por um lado entendemos que esta juno de temas poder ser um limitador quanto ao
aprofundamento tcnico neste artigo, por outro temos a crena de que proporcionaremos ganhos
significativos discusso do BEL, quando passamos a entender a influncia que a implantao de
uma rede inteligente poder proporcionar para os clientes de Internet.
2 Uma breve discusso sobre o BEL
O BEL tem fomentado uma srie de anlises e debates dentro da COPEL Telecomunicaes e
mesmo em outras reas da COPEL. Isso tem possibilitado com que os seus conceitos estejam
ficando, progressivamente mais claros para as pessoas.
Os autores entendem que somente a partir dessas discusses, e tambm atravs de publicaes
como esta, que os conceitos vo sendo sedimentados, absorvidos e divulgados.
Pela amplitude do BEL, as percepes sobre o mesmo compreendem uma grande quantidade de
conceitos, incluindo os seguintes:
Trata-se de um conceito;
um grande projeto;
um programa, ou seja, um conjunto de projetos ou mesmo outros programas;
um produto;
um conjunto de produtos;
uma infra-estrutura para distribuio de servios de contedo;
a entrada da rea de telecomunicaes da COPEL no mercado residencial;
uma mudana no modelo atual de prestao de servios, na COPEL
Telecomunicaes;
uma nova maneira de comercializar produtos ou servios;
uma nova forma de operar e manter uma infra-estrutura de telecomunicaes;
um clube virtual, onde os scios passam a ter experincias de maior valor
proporcionado pela rede COPEL;
uma transio para uma nova rea de telecomunicaes da COPEL, quem sabe para
uma telecomunicaes do futuro.

Para os autores, todas as percepes listadas podem estar corretas, considerando que o BEL
pode ser encarado como tudo o que foi mencionado acima. Uma percepo, no entanto, deve ser
clara e pouco divergente: a de que o BEL dever ser suportado por uma supervia inteligente que
permitir ao cliente vivenciar um servio de banda extra larga, sendo a Internet o primeiro produto
a ser comercializado dentro desta nova infra-estrutura.
Ao contemplarmos uma supervia, devemos visualizar uma infra-estrutura de rede com altssima
largura de banda. E ao acrescentarmos o termo inteligente, estamos nos referindo a uma infra-
estrutura que seja capaz de identificar os clientes, os servios e as exigncias de recursos das
aplicaes, de forma integrada.
O que se prope com o BEL propiciar uma nova experincia para os seus clientes, onde eles
passem a perceber valor nas aplicaes que venham a consumir.
Esta discusso sobre experincia e agregao de valor tem estado presente nas empresas de
telecomunicaes, onde fica claro que o modelo do puro acesso Internet, ou seja, dos clientes
adquirindo servios de acesso de banda larga para Internet, no vem agregando grande valor e,
conseqentemente, vem produzindo um retorno relativamente pequeno, pois este servio est em
acelerado processo de comoditizao. Em um modelo mais moderno de negcios, claramente
quem obtm maiores retornos so as empresas que tambm oferecerem contedo.
Esta busca incessante pelo fornecimento de bandas cada vez maiores para acesso Internet, num
esforo por diferenciao, no parece de fato ser o melhor caminho para as operadoras, pois nesta
procura por novas fontes de retorno deve-se entender que os clientes enxergam valor nas
aplicaes e no obrigatoriamente na rede.
Para sobreviver no mercado atual, os provedores de servios
no podem permitir passivamente que o valor de mercado de
suas redes seja baseado, exclusivamente, na largura de
banda que ele provem [1]
Uma das possveis propostas para o BEL, na viso dos autores, a de modificar este modelo
ineficiente do ponto de vista de agregao de valor para operadoras, para um modelo onde as
melhores experincias dos clientes estejam tambm dentro da prpria infra-estrutura das
operadoras.
Neste cenrio, levantamos, para reflexo, a questo sobre o que de fato cria valor para COPEL
Telecomunicaes junto aos seus futuros clientes: se o fornecimento de acesso via banda extra
larga de 40 Mbps, 80 Mbps e 100 Mbps ou a comercializao de servios com reais garantias,
como vdeos de alta definio, jogos em tempo real, ensino distncia com qualidade e
comodidade e aplicaes diversas com suas exigncias por qualidade completamente atendidas.
Neste momento, modificamos a forma de comunicar o BEL, enfatizando a valorizao da
experincia que o BEL poder proporcionar para os seus clientes no lugar do marketing dedicado
ao valor da largura da banda.
Na busca pela diferenciao no mercado, a COPEL poderia destacar a sua competncia em
implementar a segmentao de trfego, a segurana e outros perfis de tratamento diferenciado

para os seus clientes, que asseguram uma experincia excepcional aos clientes em qualquer
aplicativo ou contedo, seja ele fornecido internamente pela COPEL ou atravs de parcerias com
provedores de contedos terceirizados [2].
3 A importncia do contedo para o BEL
O BEL tem sido considerado como uma possibilidade de ofertar servios de contedo para os
novos clientes da COPEL, que atravs de um clube virtual tero uma infra-estrutura de rede
eficiente para os futuros servios que sero disponibilizados.

nternet
Copel
GLOBO
FGV
NET
outros
Acesso Internet
Acesso direto
a contedos
exclusivos
superbanda

Figura 1: Infra-estrutura de acesso a contedo
Na Figura 1, possvel verificar a diferena da infra-estrutura de rede disponvel para os servios
de contedo do BEL e os contedos disponveis na Internet que dependem da infra-estrutura
pblica, provida por outras operadoras.
Este tpico trata de identificar as arquiteturas possveis de distribuio de contedo dentro de uma
infra-estrutura de rede, diferenciando a relao de valor que este tipo de servio gera para
operadora quando disponibilizado na sua rede e no na Internet.
Devemos esclarecer que um contedo poder ser produzido ou adquirido pela COPEL ou poder
ser fornecido atravs de parcerias com fornecedores de contedo.
A idia de adicionar valor rede passa pelo entendimento das diferenas entre um contedo Out
The Net (OTT), On-net e Off-net.
O contedo OTT aquele contedo que fica na Internet e que, apesar do esforo na entrega de
banda pela operadora de telecomunicaes para os seus clientes, este contedo agrega pouco
valor para operadora e muito valor para os grandes players de contedo como Google, Yahoo e
Globo. Nesta modalidade, a entrega do contedo no garantida pela infra-estrutura de rede da
COPEL e, no mximo, ela pode gerenciar e garantir a qualidade at os meios de comunicao dos
seus fornecedores de Internet.

O acesso ao contedo nas modalidades On-net e Off-net so muito mais interessantes para a
operadora e a entrega do contedo totalmente garantida por esta.
No caso do On-net, tambm denominado de carried hosted, a operadora disponibiliza o contedo
para os seus clientes dentro de uma infra-estrutura dedicada para isto. Esta modalidade exige um
maior investimento e controle da operadora, e, portanto, leva-se mais tempo, atravs dela, para
atuao no mercado.
A modalidade Off-net garante toda a qualidade necessria para as aplicaes, atravs da
interconexo da rede da operadora com os pontos onde esto os parceiros de contedo, exigindo
um menor investimento em infra-estrutura e permitindo, assim, um fornecimento mais flexvel de
novos contedos.
A modalidade Off-net, apesar de no excluir a modalidade On-net, permitiria ao BEL um rpido
fornecimento dos servios de contedo para os seus clientes at a implantao de uma infra-
estrutura dedica para hospedar os parceiros de contedo.
O fato que a experincia do cliente no uso das aplicaes e acesso aos contedos um valor
que somente a rede pode entregar; sendo que, no caso do BEL, a rede da COPEL seria um
grande diferencial neste modelo.
4 Entendendo o papel de uma rede inteligente para o BEL
O BEL, conforme a Figura 1, permite aos seus associados tanto o acesso aos servios disponveis
na Internet como aos disponveis fora dela. Estes servios disponveis fora da Internet estaro
localizados dentro da infra-estrutura da operadora, seja no modelo on-net como no modelo off-net.
Cada cliente do BEL possui uma banda extra larga para acessar tanto a Internet como os servios
exclusivos do BEL. Existe inerente a este conceito do BEL uma necessidade de planejamento e
controle da banda compartilhada.
Algumas novas reflexes so importantes neste momento: qual ser a taxa de compartilhamento
do cliente BEL quando est acessando a Internet e qual ser a taxa aceitvel quando o mesmo
cliente acessar as aplicaes e contedos exclusivos disponveis para os associados do BEL?
O fato de dimensionar as bandas somente pelo compartilhamento pode no ser o suficiente e pode
ocorrer ineficincia no acesso aos servios. Existe a necessidade de um gerenciamento de
polticas de servios baseada em identidades. Esta necessidade est associada ao conceito de
uma rede inteligente com um gerenciamento mais preciso dos assinantes, integrada com a infra-
estrutura da rede.
Um ponto fundamental na soluo a ser implantada a questo da segurana, onde existe a
necessidade de identificao precisa do assinante, com informaes de origem e horrio de
acesso. O fornecimento deste tipo de informao junto aos rgos competentes passa a ser de
responsabilidade da COPEL.
Num refinamento ao estudo recente realizado pelo CPqD (INCLUIR REFERNCIA), a demanda de
trfego a ser dimensionada para os clientes do BEL aponta para um atendimento no menor a

90.000 clientes num horizonte de 5 anos. Este valor influencia tanto o planejamento da banda
Internet e de contedo do BEL, como os critrios para aquisio da plataforma que ir trazer
inteligncia na prestao de servios para a rede da COPEL.
A implantao de uma rede inteligente depende de equipamentos de rede e de aplicaes que
interagem com a infra-estrutura e com sistemas de negcios, operaes e aplicaes diversas.
Esta soluo permite aos provedores de servios que gerenciem seus recursos de forma dinmica,
com base nas demandas dos aplicativos e nas exigncias do usurio. Um exemplo desta soluo
apresentada est indicado nas referncias [2].
Uma evoluo dentro do conceito de rede inteligente o estabelecimento da comunicao entre as
aplicaes e os equipamentos, onde a aplicao envia informaes do cliente e das exigncias da
sua aplicao e a soluo de inteligncia identifica o cliente para a plataforma de rede inteligente,
que verifica se os recursos de rede para aquela dada aplicao esto disponveis da residncia,
at a o ponto onde a aplicao est localizada. No caso de no existir uma poltica de qualidade
identificada para uma dada aplicao, a rede inteligente possui a capacidade de criar novas
polticas de forma dinmica, garantindo ao cliente a melhor experincia possvel.
A chamada rede inteligente modifica os conceitos e tcnicas aplicadas nas redes atualmente em
produo. Ela busca adicionar valor da rede para o mercado e realiza isto procurando garantir no
o QoS (Quality of Service), que a qualidade de servio, mas ela procura assegurar o QoE
(Quality of Experience), que a melhor qualidade da Experincia possvel para um cliente
especfico.
5 Fatores que influenciam o dimensionamento de banda Internet
Dentre os diversos servios que compem o BEL, o dimensionamento de banda do servio de
acesso Internet o que proporciona o maior desafio, pois depende de vrios fatores, muitos
deles externos rede do provedor de servios. A determinao da taxa de compartilhamento, que
a relao entre a banda disponibilizada para cada usurio e a banda adquirida de provedores de
trnsito, depende de fatores que vo desde os culturais at as regras contratuais estabelecidas
entre as partes. Nos fatores culturais incluem-se as classes sociais, educao, localizao
geogrfica, faixa etria, sexo, entre outros.
Os fatores contratuais referem-se aos limites estabelecidos dentro de um uso aceitvel do servio
a ser provido. Neste ponto, enquadram-se os limites de trfego mensal, tambm denominados Bit
Caps, e as restries re-distribuio e compartilhamento de uma conexo originalmente
destinada a apenas um computador.
Existe uma dinmica quanto s regras estabelecidas de acordo com a mudana do perfil de
trfego com o passar do tempo. Um exemplo a popularizao extremamente rpida de
aplicaes que demandam alta utilizao contnua, como o caso das redes de compartilhamento
de arquivos peer-to-peer. Devido a elas, em um curto espao de tempo o perfil de trfego da
Internet mudou drasticamente, e atualmente so responsveis por um valor entre 40% a 80% do
total de trfego Internet mundial [3]. A limitao da banda para aplicaes peer-to-peer esbarra em
fatores tecnolgicos, pela dificuldade em separar esse tipo de trfego dos demais e na antipatia
demonstrada pelos usurios com relao a esta prtica. Como alternativa limitao de banda, o

uso de Bit Caps est se tornado cada vez mais comum [4], pois o usurio pode utilizar qualquer
aplicao na sua velocidade mxima, mas com uma limitao no nmero de bits trafegados, o que
protege o provedor de ter sua taxa de compartilhamento afetada por um uso indiscriminado de
aplicaes de alto consumo de banda.
Devem ser estabelecidas contratualmente obrigaes dos usurios, dentro delas a segurana do
ambiente, tais como redes sem fio protegidas e a limitao na hospedagem de servidores de
arquivos para distribuio pblica.
Outro fator que afeta positivamente a taxa de compartilhamento a relao entre a utilizao de
banda das aplicaes mais populares e a banda disponibilizada pelo provedor. Com exceo das
redes peer-to-peer j comentadas, as aplicaes existentes atualmente no so grandes
consumidoras de banda, pois foram construdas de acordo com a realidade de banda disponvel na
maior parte do mundo. Mesmo as aplicaes de streaming de vdeo populares na Internet, como o
Youtube no utilizam uma resoluo alta por tambm serem utilizadas por usurios com banda
mais restrita. Usurios do BEL tero a vantagem de no perceberem interrupes dos vdeos para
buffering, mas nem por isso utilizaro uma banda mdia considervel. Desta forma, a banda mdia
utilizada ser baixa em relao banda disponvel, permitindo ao provedor determinar uma taxa
de compartilhamento mais alta para velocidades de acesso maiores.
6 Modelamento da banda Internet
Para a determinao de banda de trnsito que deve ser contratada para o provimento do servio
BEL, o fator de compartilhamento essencial. Para os primeiros clientes que sero atendidos, a
banda contratada dever ser muito prxima da banda ofertada. Com a ampliao da base de
atendimento, um fator de compartilhamento ser aplicado. Para os servios de acesso Internet
atualmente providos pela COPEL, realizado um estudo estatstico utilizando sries histricas
para prover os subsdios necessrios para uma previso relativamente acertada. Na Figura 2
demonstrado o acompanhamento da banda adquirida e vendida, que utilizado para a
determinao do ndice de compartilhamento e da banda que deve ser adquirida no futuro, desde
que o trfego se mantenha no mesmo padro.
A implantao do BEL dever alterar significativamente este padro. Em muitos pases estima-se
um fator de compartilhamento de 1:20 a 1:50 [4], mas para um novo servio com novas premissas,
como o caso do BEL, faz-se necessria uma pesquisa de mercado e a organizao de um
projeto piloto com um nmero considervel de clientes que representem, de uma forma confivel, o
pblico-alvo a ser atendido. O estudo dos dados do piloto permitir o levantamento de um perfil do
comportamento do trfego durante o dia e a noite, que combinado com o trfego de usurios
comerciais resultar na taxa de compartilhamento e a previso da banda a ser contratada para
cada perodo.

50
54
60
64
70
74
78 80 82 84
88 90 92 92 94 96
104
108
112
120
128
134
140
150
160
170
180
190
200
220 220
240240
260260 260260
300
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
j
a
n
/
0
5
f
e
v
/
0
5
m
a
r
/
0
5
a
b
r
/
0
5
m
a
i
/
0
5
j
u
n
/
0
5
j
u
l
/
0
5
a
g
o
/
0
5
s
e
t
/
0
5
o
u
t
/
0
5
n
o
v
/
0
5
d
e
z
/
0
5
j
a
n
/
0
6
f
e
v
/
0
6
m
a
r
/
0
6
a
b
r
/
0
6
m
a
i
/
0
6
j
u
n
/
0
6
j
u
l
/
0
6
a
g
o
/
0
6
s
e
t
/
0
6
o
u
t
/
0
6
n
o
v
/
0
6
d
e
z
/
0
6
j
a
n
/
0
7
f
e
v
/
0
7
m
a
r
/
0
7
a
b
r
/
0
7
m
a
i
/
0
7
j
u
n
/
0
7
j
u
l
/
0
7
a
g
o
/
0
7
s
e
t
/
0
7
o
u
t
/
0
7
n
o
v
/
0
7
d
e
z
/
0
7
j
a
n
/
0
8
f
e
v
/
0
8
Mbps
Banda Vendida
Banda Contratada
Banda Medida

Figura 2: Sries histricas de trfego Internet
7 Reflexes finais
Os autores resolveram nomear este sesso como reflexes finais, pois muitas das consideraes
so questes que merecem uma discusso mais ampla, no entendimento de que a nossa
contribuio principal com este trabalho de fornecer informaes para motivar uma ampla
discusso em torno dos tpicos apresentados e no apenas prescries tcnicas dos dois
engenheiros.
Estas reflexes so de fundamental importncia, tanto para implantao da rede inteligente, como
para o planejamento de banda.
Passamos, assim, a compartilh-las:
O que de fato dever ser valorizado no BEL. A banda ou a vivncia do usurio
(experincia) no uso dos produtos que uma nova supervia cada vez mais inteligente
dever controlar? Como vamos comunicar o BEL?
A rede inteligente pode ser uma sada para ofertamos produtos flexveis na velocidade
exigida pelo mercado com o mximo retorno associado valorizao do QoE.
O fato que as solues para o gerenciamento de assinantes de banda larga esto
evoluindo, incluindo mais inteligncia e muitas operadoras j implantaram uma parte da
soluo. Acreditamos que a COPEL no deva ficar a margem deste movimento.

Apesar de discutirmos as questes das aplicaes e do contedo, a Internet ainda um
modelo de sucesso e, portanto, os clientes iro valorizar tambm o acesso a este servio,
medida que ele passa a ser oferecido em banda extra larga e com grande
confiabilidade. Um dos fatores crticos do sucesso do BEL est na definio de novos
modelos de contratao de Internet para sustentar o BEL.
Alguns estudos apontam que o ARPU (Average Renvenue Per User) do segmento
corporativo de trs a quatro vezes maior do que o do usurio residencial e duas vezes
mais lucrativo [5]. No estudo realizado pelo CPqD, o peso do BEL para clientes
empresarias muito maior. Neste contexto, apontar exclusivamente para o segmento
residencial de fato a melhor escolha para COPEL? Ns entendemos que a alterao
deste contexto afeta a previso do perfil de trfego dos clientes.
A busca por contedo exclusivo para os assinantes do BEL tem sido apontada como um
grande componente de diferenciao para COPEL. A Internet est cada vez mais aberta
e visando a maximizao de acesso aos clientes. Ser que os bons contedos e
aplicaes que sero ofertados dentro da rede da COPEL no poderiam ser
disponibilizados tambm para Internet? Neste cenrio, ser que os clientes do BEL j no
seriam favorecidos pelo maior QoE? Neste caso, o aumento do trfego de Internet
provocado pelo acesso ao contedo da COPEL no passaria a ter um grande valor nas
questes de interconexo e de troca de trfego?
As polticas de uso dos servios do BEL so muito importantes para o planejamento da
taxa de compartilhamento de banda e tambm para as definies das funcionalidades da
plataforma de inteligncia da rede.
Dever existir um alinhamento do volume de banda que ser contratada com as reas de
avaliao de mercado que indiquem no planejamento estratgico e de marketing, as
previses de oferta e demanda do BEL. Como esta relao dever ser tratada dentro do
projeto do BEL?
Por ser uma concepo totalmente indita no contexto da COPEL Telecomunicaes,
para a sua rea tcnica existe, ainda, uma incerteza muito grande quanto ao
comportamento (perfil de trfego) do uso dos clientes nesta nova realidade de banda e de
aplicaes que ainda surgiro.
Provavelmente as questes de segurana sero cada vez mais crticas, pois com a
grande ampliao do nmero de clientes, o volume de consultas e a exigncia por
informaes precisas sero cada vez maiores. Como iremos tratar este assunto?
8 Referncias
[1] COLCHER, S., GOMES, A. T. A., S OARES, L. F.G. Um Meta Modelo para Engenharia de Servios
de Telecomunicaes. XVIII Simpsio Brasileiro de Redes de Computadores, Belo Horizonte, 2000.
[2] http://www.juniperamspmarketing.com/Sept08-Tech-BRZ.htm. Acesso em 30/09/2008

[3] HUSTON, Geoff. A Decade in the Life of the Internet. Disponvel em
http://www.cisco.com/web/about/ac123/ac147/archived_issues/ipj_11-2/IPJ_V11N2_R11.pdf. Acesso
em 30 de setembro de 2008.
[4] Broadband Growth and Policies In OECD Countries ISBN-978-92-64-04668-9
[5] http://www1.alcatel-lucent.com/com/en/appcontent/apl/S0609-Enterprise-EN_tcm172-1104081635.pdf.
Acesso em 25 de setembro de 2008.

BEL e a plataforma de entrega de servios 101

BEL e a plataforma de entrega de
servios

1
Julio Eduardo Martins
2
1
aloivo.guerra@copel.com
2
julio.martins@copel.com

Resumo: Este artigo tem por objetivo apresentar os principais conceitos do ambiente de redes de
multiservios necessrios para a concretizao do modelo proposto pelo projeto BEL. Aborda,
tambm, os conceitos envolvidos em plataformas de entrega de servios, redes inteligentes e
formas de agregao, itens de extrema relevncia para os usurios dos servios disponibilizados
no BEL. Trata, ainda, da importncia da implantao de plataformas baseadas em padres abertos
de mercado, como SOA e Servios Web.
Palavras-Chave: Servios e redes de telecomunicaes, plataforma inteligente, redes inteligentes,
SOA, agregao, entrega de servios de telecomunicaes.

1 Introduo
Com a desestatizao do mercado de telecomunicaes e o aumento expressivo da concorrncia
globalizada, diversas operadoras iniciaram uma disputa pelo diferencial competitivo que
inicialmente limitava-se ao provimento de bandas cada vez maiores e, incentivados pela
concorrncia, preos cada vez menores.
Esta disputa continuou e prossegue at hoje, porm, com o tempo, as operadoras comearam a
perceber que o ouro no estava na rede e sim nos negcios e aplicaes que esta viabilizava.
Com este novo foco, nos ltimos anos, muitas operadoras tm sado em busca de novas
aplicaes para valorizar suas redes.

Servios de voz, localizao, SMS, MMS, jogos, entre outros, tm sido buscado pelas operadoras
para propiciar servios de valor agregado aos seus clientes. Tais servios tm transformado a rede
das operadoras em um verdadeiro emaranhado de fios, com infinitas integraes. Organizar toda
essa estrutura tem sido um grande desafio, sendo hoje um dos trabalhos mais complexos, dentre
tantos outros.
No caso da COPEL, com o projeto BEL, o contexto o mesmo. Novos direcionadores so
apresentados para a empresa no sentido de agregar valor estrutura tradicional, por meio de
uma rede aberta a mltiplos fornecedores, com o objetivo de disponibilizar servios e contedo aos
clientes.
Neste cenrio, surge uma necessidade eminente em produzir um ambiente onde haja uma
integrao ponta-a-ponta dos servios com os usurios finais, assim como uma arquitetura para
solues de mltiplos fornecedores. Tais fatores foram os alavancadores para a criao do
conceito de Service Delivery Platform dentro da indstria de telecomunicaes.
2 Service Delivery Platform (SDP)
O termo Service Delivery Platform (SDP) geralmente se refere a um conjunto de componentes que
fornecem uma plataforma com arquitetura para entrega de servios, incluindo ambiente de criao,
protocolos de controle, orquestrao e entrega de servios ao usurio final.
No h uma definio padro no mercado para a SDP, porm, diversos rgos competentes vm
trabalhando para a sua criao.
Essa busca por um padro possui como objetivo identificar funes em comum dentro das redes,
para transformar a rede vertical das operadoras em uma arquitetura mais horizontal, visando
maximar a rentabilidade e usabilidade de suas funes e, por conseqncia, suas aplicaes e
servios.

Figura 1: Exemplo de horizontalizao da rede
2.1 A SDP e a Arquitetura Orientada a Servios
A plataforma de entrega de servios (SDP), alm do que j foi citado anteriormente, disponibiliza
tambm API's (Application Programming Interface), geralmente baseadas em servios Web de

modo a permitir que desenvolvedores de software trabalhem na produo de servios de uma
forma mais abstrata e agnstica s camadas mais baixas dos diferentes protocolos de
telecomunicaes. Essa independncia de rede fundamental para o desenvolvimento,
principalmente de servios Web na arquitetura orientada a servios (SOA), para o mercado
corporativo, abrindo novas fontes de receitas para as operadoras, como tambm para os
provedores de servios (ASPs) e vendedores de software independentes (ISVs).
Todo este desenvolvimento deve ser feito de uma forma segura, mensurvel, bilhetvel, com
padres abertos e compatibilidade com mltiplas redes, facilitando as integraes de novos
servios. Esses fatores geram um aumento significativo na comunidade de desenvolvedores e
novos parceiros; e, por conseqncia, tambm provocam um grande aumento na quantidade de
servios disponveis para o usurio final, produzindo, assim, um incremento significativo nas
receitas.
3 O modelo 3M (Triple M)
O contexto do BEL no novo cenrio de atuao da COPEL Telecomunicaes merece um
aprofundamento por parte dos autores, pois se trata de um ambiente complexo onde o seu
entendimento de fundamental relevncia para a identificao de como dever ser a plataforma
que ir atender aos servios do futuro.
Este novo cenrio de prestao de servios possui trs pontos crticos, que so:
A existncia de Mltiplas infra-estruturas de redes;
A necessidade de administrar um relacionamento cada vez Mais complexo do novo
negcio proporcionado pelo BEL;
A previso de um cliente Mais exigente, desejando servios mais personalizados.
Em funo deste contexto, os autores criaram uma descrio para este ambiente que
denominaram 3M (Triple M).
As infra-estruturas de rede da COPEL possuem uma operao e gerncia independentes,
podendo-se citar algumas redes como SDH, IP/MPLS, Ethernet, GPON, PLC e WiMax. A
plataforma de entrega de servios dever ser capaz de interagir com estas infra-estruturas de
forma totalmente transparente.
No contexto do BEL, o cliente no dever mais comprar rede como faz atualmente, ele passar a
adquirir aplicao, sendo funo da plataforma de entrega de servios interagir na infra-estrutura
para que a aplicao seja entregue ao cliente de acordo com a sua expectativa.
O ambiente de relacionamento da COPEL Telecomunicaes dentro do BEL ser mais complexo:
ela ter que interagir, controlar e faturar servios disponibilizados na modalidade de parceria com
terceiros, sendo que, muitas vezes, a infra-estrutura onde o servio est disponibilizado pode no
estar nas suas dependncias.

Ethernet
IP
SDH
GEPON
WiMAX
PLC
Parcerias SP Local SP Global In-house Fornecedor Terceirizao
Cliente Corporativo
Cliente Residencial
Equipamentos de Produto
Plataforma de Servio
* TELCO 2.0
* Parlay.org
QUER SERVIO
CADA VEZ MAIS
PERSONALIZADO!!!
RELACIONAMENTO MUITO MAIS COMPLEXO
MLTIPLAS
INFRA-ESTRUTURAS
DE REDE
AMBIENTE 3M (Mltiplas Redes , Mais Personalizado, Mais Complexo)
Mltiplos Fornecedores, Servios, Plataformas,

Figura 2: Representao do complexo modelo 3M
4 A entrega de servios de terceiros e a SDP
Para o provimento de servios de valor agregado sob as redes tradicionais, as empresas de
telecomunicaes tm recorrido ao modelo de parceirizao. Neste modelo, parcerias so
desenvolvidas entre vendedores, operadoras, desenvolvedores de contedo e aplicativos para a
produo de servios de valor agregado.
Para isso, as operadoras precisam oferecer uma infra-estrutura tcnica para integrar essas peas
de maneira eficiente, formando um servio nico funcional para o usurio final. Para tanto, faz-se
necessria a utilizao dos denominados gateways por intermdio dos quais todos os aplicativos
so acionados e, assim, no necessitam de integraes individuais na rede da operadora. Tais
gateways so parte integrante da SDP, sendo esta a parte fundamental para transformar as
operadoras num verdadeiro canal de varejo de propores mais amplas.
5 Redes Inteligentes
Para atendimento de um grande nmero de clientes residenciais e corporativos, existem
plataformas de agregao compostas por equipamentos para concentrao de clientes de banda
larga, conhecidos como BRAS (Broadband Remote Access Server) e tambm por uma camada de
softwares e sistemas que fornecem flexibilidade para o cliente, gerncia dos servios e integrao
com as redes existentes.

A importncia deste conceito dentro do projeto BEL no contexto do 3M vital para o levantamento
da complexidade tcnica na implantao do BEL, das funcionalidades que sero fornecidas para
os clientes e das possibilidades de integrao e comercializao de servios.
Os equipamentos BRAS tiveram o seu crescimento no inicio desta dcada e foram acumulando
funcionalidades de provisionamento de servios. Estes equipamentos esto evoluindo para uma
completa interao no provimento de servios. Desta forma, o que se espera que a partir de uma
comunicao entre a plataforma de agregao e as plataformas de produtos por intermdio dos
gateways da SDP, a rede possa ser configurada e gerenciada de acordo com os requisitos da
aplicao e conforme a demanda flexvel de solicitaes dos clientes.
O fato que solues de agregao implantadas em operadoras de telecomunicaes no so
raras e dentro do prprio Estado do Paran j existe operadora com este tipo de soluo em
produo.
As operadoras procuram adicionar valor para as suas redes de forma segura, incluindo
flexibilidade para os clientes com reduo de custos de atendimento, sendo que a plataforma de
agregao surge como resposta a estas solicitaes.
Uma rede inteligente gerencia os clientes e as aplicaes, otimizando os recursos da rede para
garantir que a experincia dos clientes no uso dos seus servios, seja nica.
A busca incessante por recursos de investimento para atender aos clientes com acessos
residenciais com larguras de banda cada vez maiores no parece ser inteligente, principalmente
porque os principais retornos ficam para os provedores de contedo que esto na Internet. O real
valor para o cliente no est na rede de banda da larga, mas sim no contedo e nas aplicaes
que ele teve acesso.
A proposta das redes inteligentes primar pela qualidade percebida pelo cliente quando fizer uso
da sua aplicao preferida, possibilitando que parte do interesse do cliente fique dentro da infra-
estrutura da operadora, de tal forma que esta possa ganhar mais valor perante o seu cliente.
Este conceito est alinhado com o BEL, que um clube virtual, onde os seus associados tero
acesso a aplicaes e contedos exclusivos que sero oferecidos pela COPEL.
6 Concluso
A SDP oferece uma infra-estrutura tcnica e de negcios para transformar as operadoras num
verdadeiro canal de varejo global para terceiros, ou seja, desenvolvedores ou provedores de
contedo. Dentro do plano de negcios do BEL, a SDP deve ser o ambiente de criao de valor,
onde a COPEL conseguir diferenciar seus servios das demais operadoras.
Embora o custo de implementao de um servio de rede represente apenas uma frao do custo
total de infra-estrutura da rede, a camada de servios poder aumentar a renda mdia por usurio
(Average Revenue Per User - ARPU) de maneira significativa, expandindo a base de clientes em
mercados novos. Para a COPEL, esse fato significa maior retorno sobre os investimentos na rede,
no somente pelos servios oferecidos, mas tambm nos seguintes aspectos:

Reduo da rotatividade de clientes, diferenciando o oferecimento das operadoras e
oferecendo servios para usurios finais com altos nveis de personalizao;
Reduo do tempo para mercado de novos servios para rapidamente explorar novas
tendncias, focando em mercados de nicho menores e mais lucrativos;
Possvel gerao de mais receita com servios antigos por meio da integrao dos
mesmos em novos servios e a incluso de melhorias por exemplo, um servio de
correio de voz que envia um SMS ou propaganda com nmero para retorno a cada
mensagem gravada.
Uma SDP bem estruturada com funes comuns, interfaces bem definidas, segurana para
interoperabilidade, com base em padres internacionais, independentes da rede, aliados aos
conceitos de redes inteligentes e com fundamento em um plano de negcios bem estruturado
poder fazer do BEL um verdadeiro marco na rea de telecomunicaes no Brasil!
7 Referncias
[1] MOERDIJK, Ard-Jan and KLOSTERMANN, Lucas. Opening the networks with parlay/osa:
Standards and aspects behind the apis. May-June 2003.
[2] VUONO, Evandro. Service Delivery Platform. http://www.teleco.com.br/hp/hp_artigos006.asp, (2008).
[3] ATA, Shingo and HONG, Choong Seon. Managing Next Generation Networks and Services: 10th
Asia-Pacific Network Operations and Management Symposium, APNOMS 2007, Sapporo, Japan,
October 10-12, 2007.
[4] AMBLER, Anthony; CALO, Seraphin B.; KARSERVICES, Gautam. Management in Intelligent
Networks: 11th IFIP/IEEE International Workshop on Distributed Systems: Operations and
Management. DSOM 2000, Austin, TX, USA, December 4-6, 2000.
[5] LOOY, Bart Van; GEMMEL, Paul; DIERDONCK, Roland Van. Services Management: An Integrated
Approach. Financial Times Prentice Hall, 2003.

Os requisitos da COPEL Telecomunicaes para a aquisio do CIS pela COPEL 107
Os requisitos da COPEL
Telecomunicaes para a aquisio
do CIS pela COPEL

Jackson Antonio Lis
1

Lucas Francisco Delgado Duarte
1

Luiz Pedro Zambon
1

1
jackson@copel.com
lucas.duarte@copel.com
zambon@copel.com

Resumo: A questo do sistema comercial na COPEL Telecomunicaes no contexto BEL.
Palavras-Chave: Telecomunicaes, sistemas, sistema comercial, CIS (Customer Information
System).

1 Introduo
O Atual sistema comercial da COPEL Telecomunicaes foi concebido no momento onde as
vendas concentravam-se em canais de telecomunicaes, ou circuitos ponto a ponto, onde as
variveis possveis so apenas a velocidade e a distncia representada pelo degrau tarifrio.
Atualmente, a partir da plataforma de redes e servios IP as variveis e possibilidades vo muito
alm do que somente velocidade, apesar de no existir o conceito de distncia. No se trata mais
de circuitos ponta A e ponta B, mas sim de solues de redes multipontos, onde alm da
velocidade para cada ponto, que inclusive podem ser associadas redes virtuais adicionais, uma
quantidade enorme de outras variveis adicionais podem ser atribudas.
Quando os responsveis pelas contas comerciais dos clientes cadastram suas vendas de servios
de rede, algumas situaes, podem ocorrer:
Cadastramento diferente para os mesmos servios, devido a ausncia de campos e
variveis adequadas no sistema;
Dificuldades no acompanhamento da implantao dos servios, devido a ausncia de um
mecanismo workflow vinculado ao sistema comercial;

Dificuldades no atendimento, no caso de problemas, devido impossibilidade de
cadastramento das diversas variveis envolvidas nos servios e adequada integrao
com os sistemas especializados de suporte operao .
2 Breve Histrico
Na verdade a situao atual no deixa de ser, sob um determinado ponto de vista, boa, pois
confirma que na COPEL Telecomunicaes ocorreu um crescimento na diversidade de servios,
alm da quantidade de clientes.
Praticamente como todo incio de um sistema comercial, no inicio da atuao da COPEL
Telecomunicaes no mercado externo COPEL, se utilizavam planilhas, em seguida houve uma
investida culminando com a implantao de um sistema comercial derivado de uma soluo CRM
provida por um mdulo SAP R3. Mas este, por razes de padronizao da COPEL, foi
descontratado. De uma forma emergencial, foi ento desenvolvido o sistema atual, que apesar de
no atender plenamente s necessidades, deve-se reconhecer que foi fruto de enorme esforo na
poca.
Em breves palavras essa uma das fotografias do atual sistema comercial da COPEL
Telecomunicaes.
No entanto, os planos da COPEL Telecomunicaes passam em no somente ofertar ao mercado
mais opes de servios IP, como tambm oferecer esses servios para um pblico maior e numa
situao onde os prprios clientes podero contratar e descontratar, alterar e modelar ao seu BEL
prazer a forma como esses servios so disponibilizados e para complicar ainda mais, adquirir
outros servios de futuros parceiros da COPEL Telecomunicaes, como por exemplo,
provedores de contedo, entretenimento, educao e segurana.
para esse contexto, que foram levantados os requisitos de um novo sistema comercial, a ser
adquirido pela COPEL .
3 Movimento BEL
Paralelo contratao da COPEL de novas solues de sistemas, surge na COPEL
telecomunicaes um movimento, objetivando a conectividade dos clientes em Banda Extra Larga
(que hoje em setembro de 2008 est sendo considerada como 40 Mbps), de modo a que os
usurios possam com essa conexo acessar a Internet e tambm servios e contedos providos
no somente pela COPEL mas tambm por terceiros.
Assim o BEL, como chamado esse movimento, passou a ser entendido como sinnimo de uma
situao desejvel futura ou como uma transio para o futuro.


Figura 1: A transio BEL
Ao se olhar para o passado das Telecomunicaes, v-se uma grande glria da COPEL, pois ao
contrrio das outras empresas de energia do Brasil, a COPEL transformou as suas necessidades
de telecomunicaes, de custo para receita. Porm ao se olhar para o futuro, percebe-se que hoje
temos apenas algumas poucas peas desencontradas desse quebra cabea, mas que com a
motivao atual e uma boa dose de esforo, espera-se montar o quebra cabea adequado para
participar no mercado futuro, do que quer que venha a se chamar o equivalente de
telecomunicaes de hoje.
Os projetos a serem empreendidos so vrios, e para isso ser necessria a mobilizao de
diversos segmentos dentro da COPEL Telecomunicaes. O que de fato comea a acontecer,
como a busca de novas alternativas de acesso tipo PLC e tecnologias PON, o conhecer a si
mesmo desencadeado com o Projeto Perfil que mapeou os principais processos da COPEL
Telecomunicaes, dentre outros.
4 Anlises SWOT
A importncia dos sistemas de informao, para a COPEL Telecomunicaes, evidenciada em
uma breve anlise SWOT, quebrada em duas, uma contextualizada na COPEL Telecomunicaes
frente o mercado externo de Telecomunicaes e outra contextualizada na COPEL
Telecomunicaes frente a Holding COPEL.

Anlise Interna Anlise externa
Foras
COPEL
Reconhecimento
Clientes
Presena
Fibra
$
Fraquezas
Sistemas
Apoio Jurdico
Dificuldade
Comprar
Dificuldades
parcerias
Oportunidades
Demanda Cresc.
Mercado no
atendido
Varejo direto
Varejo indireto
(outras operadoras)
Ameaas
Desejo maior valor
agregado/contedo
Concorrncia
qualificada/veloz
Anlise Interna Anlise Interna Anlise externa
Foras
COPEL
Reconhecimento
Clientes
Presena
Fibra
$
Fraquezas
Sistemas
Apoio Jurdico
Dificuldade
Comprar
Dificuldades
parcerias
Oportunidades
Demanda Cresc.
Mercado no
atendido
Varejo direto
Varejo indireto
(outras operadoras)
Ameaas
Desejo maior valor
agregado/contedo
Concorrncia
qualificada/veloz
Anlise Interna Anlise externa
Foras
COPEL
Reconhecimento
Clientes
Presena
Fibra
$
Fraquezas
Sistemas
Apoio Jurdico
Dificuldade
Comprar
Dificuldades
parcerias
Oportunidades
Demanda Cresc.
Mercado no
atendido
Varejo direto
Varejo indireto
(outras operadoras)
Ameaas
Desejo maior valor
agregado/contedo
Concorrncia
qualificada/veloz
Anlise Interna

Figura 2: Anlise da COPEL Telecomunicaes frente o mercado externo
B
E
L

Na anlise da Figura 2, evidencia-se a fraqueza da COPEL Telecomunicaes em sistemas e
evidencia-se como ameaa o desejo dos clientes por mais servios de valor agregado. Em funo
dos sistemas atuais, o que talvez para outras operadoras seja uma fora interior, para ns uma
verdadeira ameaa, pois valor agregado e servios adicionais, mesmo que os possuamos, no
temos como oferecer ao mercado, registrar e cobrar por isso.

Figura 3: Anlise da COPEL Telecomunicaes frente o contexto da Holding COPEL
Na Figura 3, num contexto interno na Holding COPEL, evidenciada a fraqueza interna em
sistemas, mas no entanto evidenciada tambm a oportunidade atual proveniente da
determinao da Direo da COPEL em investir numa soluo de ERP (Enterprise Resource
Planning) e CIS (Customer Information System).
5 CIS
Podemos entender, CIS, como sendo o nome da moda para uma Soluo de Sistema Comercial.

Figura 4: CIS um dentre vrios sistemas especializados necessrios a uma empresa de Telecomunicaes
No entanto, alm do CIS, a transio BEL, requer diversos outros sistemas especializados que
sero necessrios ao suporte dos processos da COPEL Telecomunicaes e muitos deles
especializados ao nvel de interagir diretamente com a plataforma de equipamentos e com o
Anlise Interna
Foras
Mobilizaes:
PERFIL BEL
PLC Produtos
Mercados
Estrutura ...
Atend. Governo
Fraquezas
Sistemas
Apoio Jurdico
Dificuldade
Comprar
Oportunidades
Determinao
COPEL
ERP + CIS
Apoio COPEL p/
crescimento e
estruturao
Ameaas
Sem perspectiva
De melhora das
reas de suporte
da COPEL
CIS CIS
ERP ERP
Especializado Especializado
WEB WEB Especializado Especializado
GEO GEO
inventrio inventrio
abc abc
gesto gesto
zz zz

prprio sistema comercial CIS. Muitos desses sistemas especializados certamente, por no
haverem opes de mercado, devero ser desenvolvidos internamente, por profissionais que
entendam de Tecnologia de Informao e da combinao dos equipamentos utilizados na
plataforma de redes e servios IP.
A identificao dos requisitos, a serem considerados para a aquisio da soluo CIS, foi
levantada a partir de uma fora tarefa que envolveu profissionais da rea comercial, da
coordenao do projeto Perfil que levantou os processos da COPEL Telecomunicaes, da rea
de engenharia de redes e servios IP, da rea recentemente criada de planejamento e mercado,
de um profissional da Superintendncia de Tecnologia da Informao da COPEL e dos
responsveis pela elaborao do edital para aquisio da soluo como um todo para a COPEL.
6 Os requisitos para o CIS
Os requisitos levantados foram agrupados conforme os seguintes grandes temas:
GERAIS
VENDA
CANAIS DE VENDA E ATENDIMENTO
GESTO DO NEGCIO
FATURA
7 Requisitos gerais
7.1 Compatibilidade com Lei Sarbanes Oxley
Suportar vrios nveis de acesso, caracterizando perfis diferenciados, criao de grupos
associao de funcionalidades por grupos e usurios por grupo, rastreabilidade de utilizao/
alteraes e demais requisitos da lei Sarbanes Oxley.
Tanto nvel de usurios internos da empresa como para usurios externos, tais como clientes e
fornecedores.
7.2 Interfaces abertas para integrao com outros sistemas (relacionar os sistemas)
A integrao dever ocorrer com sistemas especializados da COPEL, tais como sistemas
bilhetadores, atuadores de infra-estrutura de rede, sistemas especializados desenvolvidos
internamente para apoio e suporte operao.
7.3 Cadastro nico
Implementao de um cadastro nico de clientes COPEL, que servir de base tanto para o sistema
de energia como para o de telecomunicaes.

7.4 Migrao
Contemplar a migrao de dados dos sistemas atuais para o novo sistema, sem interrupo dos
servios prestados.
7.5 Escalabilidade e capacidade
O sistema dever contemplar, inicialmente 2.000 clientes com escalabilidade para mais de
1.000.000 clientes.
8 Requisitos associados venda
8.1 Produto
i. Criao de componentes para modelagem de produtos
Suportar a criao de componentes bsicos para a composio de produtos os quais
possuem diversas variveis ou meta dados, podendo o mesmo componente estar presente
em mais de uma composio de produto com possibilidade de associao de valores.
ii. Criao de produtos a partir da composio de componentes
Os produtos devem ser criados a partir da combinao de componentes cadastrados,
seguindo regras de consistncia.
iii. Composio do catlogo de produtos
Os produtos compostos formaro o catlogo de produtos;
A cada produto do catlogo sero associados os impostos, contribuies pertinentes de
acordo com os rgos competentes, o preo mnimo dentro da rentabilidade definida e o
preo estipulado para a venda. Alm de informaes descritivas sobre o produto.
O produto dever suportar variaes baseando-se nas variveis e meta dados dos
componentes (franquia, velocidade, degrau, quantidade, ...) que o compe, sendo o preo
alterado da mesma forma. Dever contemplar o suporte a associao de franquias fixas e
mveis.
iv. Modelagem de combos de produtos
O sistema dever possibilitar a combinao de produtos criando os chamados combos de
produtos, respeitando regras de possibilidade e dependncia entre produtos.
v. Tipos de cobrana
O sistema deve possibilitar:
Cobrana nica, com parcelamento ou no, nas modalidades pr ou ps paga;
Cobrana mensal.

vi. Tipos de pagamento 1
Pagamento via boleto bancrio
vii. Tipos de pagamento 2
Pagamento via dbito em conta corrente
Pagamento via carto de crdito e dbito
viii. Tipos de pagamento 3
Pagamento via conta nica COPEL
ix. Alteraes da forma de pagamento
O sistema dever possibilitar alteraes na forma de pagamento diretamente pelo cliente
atravs dos canais de relacionamento
8.2 Contrato
i. Criao de itens contratuais
Suportar a criao e cadastro de itens contratuais bsicos para a composio de contratos.
Tais itens contratuais podem ser associados aos componentes de produtos, aos produtos,
aos combos de produtos, s vendas e s promoes especficas.
Criao de contratos a partir de itens contratuais
Os contratos devem ser criados a partir da combinao de itens contratuais de acordo com
os produtos ou combos de produtos adquiridos, ou situaes especficas. O contrato dever
ser resultante e montado pelo sistema no podendo ser editado diretamente.
ii. Renovao contratual
Renovaes contratuais devem permitir alteraes, desde que j cadastradas como itens
contratuais.

9 Requisitos associados aos canais de venda e atendimento
9.1 Requisitos gerais dos canais de atendimento
i. Identificao dos dados cadastrais do cliente (CRM)
Ao selecionar um cliente o sistema dever fornecer todas as informaes pertinentes ao
cliente (cadastro, servios prestados, contrato, histrico de atendimento, ...), de forma
controlada de acordo com o nvel de acesso do solicitante.
ii. Gerao de protocolo de atendimento e ordem de servio
iii. Informaes para o cliente
Provimento de informaes pertinentes aos servios contratados, incluindo o contrato e seu
histrico/log de alteraes de adio e retirada de servios, bem como diagramas e
informaes tcnicas que se fizerem necessrias.
iv. Contratao Padro
Compreende:
Cadastramento do cliente e criao de login para utilizao via Web e contact center;
Anlise prvia de crdito;
Viabilidade tcnica, obtida a partir da integrao com sistema especializado;
Emitir ordem de servio, se necessrio;
Alterao de servios j contratados com integrao com sistema especializado que atua
diretamente na infra-estrutura (auto-provisionamento) com a conseqente atualizao
automtica das informaes cadastrais, do contrato e da tarifao.
v. Acompanhamento de pedidos Padro
O cliente poder acompanhar o seu pedido via contact center e atravs do canal Web via login
e nmero de pedido, visualizando o status de todos os seus pedidos. Integrao com
sistemas de rastreamento de operaes logsticas (inclusive o sistema do correio).
9.2 Requisitos especficos do canal Web
i. Anncios on-line
A interface Web de relacionamento com os clientes dever contemplar propagandas/anncios
on-line de forma seletiva por grupos.

ii. Escolha on-line de servios
O sistema dever prover uma interface Web/Internet onde os clientes podero visualizar o
catlogo de produtos com informaes descritivas, selecionar os produtos desejados, informar
os parmetros variveis, a localizao e o endereo onde deseja que os produtos sejam
entregues ou instalados ou disponibilizados por meio de download. O sistema tambm dever
mostrar quais os produtos adicionais so necessrios de modo a dar sustentao ao produto
escolhido e tambm a sugesto de outros produtos relacionados. O sistema dever permitir o
gerenciamento do "carrinho de compras".
iii. Contratao on-line
Alm dos requisitos da contratao padro, aps escolhido o produto, ou combo de produtos
pelo cliente, o sistema devera:
Enviar e-mail com o nmero do pedido e link para o seu acompanhamento;
Emitir termo para aceite do contrato;
iv. Chat para relacionamento
Prover no canal Web Chat para relacionamento.
Canal de relacionamento Web
Prover no canal Web um espao para relacionamento entre o cliente e a COPEL onde
podero efetuar solicitaes de servios, consultas financeiras, registro de dvidas,
questionamentos, reclamaes e sugestes, para uso exclusivo e confidencial entre o cliente
e a COPEL.
9.3 Requisitos especficos do canal de venda contact center
i. Integraco com o Contact Center da COPEL
O sistema dever ser integrado soluo de contact center da COPEL (URA, BINA, ...)
possibilitando aos atendentes efetuar vendas e atendimento relativos a Telecomunicaes,
inclusive com o armazenamento da Gravao de udio de modo a registrar legalmente os
atendimentos.
ii. Escolha dos servios
O sistema dever prover uma interface ao atendente do contact center que d suporte aos
atendentes a orientarem os clientes sobre os produtos que atendam as suas necessidades.
Solicitar os parmetros variveis, a localizao e o endereo onde o cliente deseja que os
produtos sejam entregues ou instalados. A partir do suporte do sistema o atendente dever
informar quais os produtos adicionais so necessrios de modo a dar sustentao ao produto
escolhido e tambm sugerir outros produtos relacionados. O sistema dever permitir o
cadastro do pedido do cliente.

iii. Contratao
Alm dos requisitos da contratao padro, depois de escolhido o produto, ou combo de
produtos pelo cliente, o sistema dever:
iv. Enviar e-mail com o nmero do pedido e link para o seu acompanhamento;
Se necessrio imprimir contrato para encaminhamento;
9.4 Requisitos especficos do canal de venda analista de negcios
i. Escolha dos servios
O sistema dever prover uma interface ao analista de negcios que d suporte a efetuar e
consolidar uma venda e contratao de produtos. Essa interface dever operar dentro da
intranet da COPEL, via Web e tambm com funcionalidades reduzidas em modo Off line.
Atravs dessa interface o analista ter acesso ao catlogo de produtos, sendo possvel
levantar os produtos necessrios, customizar os seus parmetros, bem como sugerir
produtos adicionais relacionados e formalizar um pedido e imprimi-lo.
ii. Contratao on-line
Alm dos requisitos da contratao padro, depois de escolhido o produto, ou combo de
produtos pelo analista de negcios, o sistema devera:
Enviar e-mail com o nmero do pedido e link para o seu acompanhamento;
Se necessrio imprimir contrato;
9.5 Requisitos especficos do canal de fornecedores
i. Cadastro de fornecedores
O sistema deve incluir um cadastro de fornecedores de produtos que podero ser
comercializados pela COPEL.
ii. Cadastro dos produtos
Os fornecedores cadastrados podero incluir, de forma on-line, produtos que sero
agregados ao catlogo de produtos da COPEL, incluindo informaes sobre bilhetagem,
tarifas e demais informaes pertinentes.
iii. Acompanhamento das vendas
Prover um canal via Web para os fornecedores de produtos adicionais acompanharem o
desempenho das vendas de seus produtos.

10 Requisitos associados gesto do negcio
10.1 Workflow
i. Mecanismo de Workflow
O suporte ao negcio compreende um workflow customizvel, em nvel de usurio (no TI),
que represente o andamento do processo de venda e gesto de negcio com envio de
solicitaes e ordens de servios internas a usurios e sistemas especializados, integrao
automtica com o sistema de bilhetagem e faturamento, anlise das respostas s solicitaes
com poder de deciso de modo a dar prosseguimento ao fluxo.
ii. Agendamento de ordens de servios
Suporte de agendamento de ordens de servios com visualizao das ordens de servios por
qualquer canal de relacionamento.
iii. Acompanhamento da ordem de servios
O cliente ou usurio deve poder acompanhar o status das ordens de servios solicitados.
iv. Interface para atuao na infra estrutura
O workflow dever ser capaz de iniciar processos que atuem de forma automtica na infra-
estrutura e em outros sistemas especializados de modo a automatizar o fornecimento de
produtos temporrios e definitivos, bem como a alterao de parmetros.
v. Suporte aos estudos de viabilidade
Provimento de soluo GIS ou integrao com soluo GIS/COPEL e outros sistemas de
inventrio, de modo a subsidiar estudos de viabilidade tcnica;
vi. Protocolo de documentos
Mecanismo de registro e acompanhamento de recebimento de documentos recebidos e
enviados.
vii. Despacho de atividades
Mecanismo de despacho de atividades e ordens de servio, customizveis pelo usurio (no
TI)
10.2 Suporte ao negcio
i. Informaes de faturamento
Prover informaes relativas ao faturamento atual, passado e previsto.

ii. Informaes para planejamento
Prover informaes de modo a balizar estudos/planejamentos/metas conforme o modelo de
Inteligncia de Negcios.
iii. Informaes de comportamento
Gerar informaes sobre comportamento e hbitos de compra dos clientes, com associao
de perfis e criao de grupos.
iv. Relatrios gerenciais
Prover relatrios para acompanhamento de negcios relacionados a vendas, prospeco de
clientes e acompanhamento de metas, acompanhamento de atividades disparadas pelo
workflow, tanto para produtos COPEL como para produtos oriundos de
terceiros/fornecedores. Prover indicadores de acompanhamentos dos processos envolvidos.
v. Priorizao e cronogramas de atendimento
Mecanismo de acompanhamento dos atendimentos contendo cronograma, priorizao,
definio de prazos e gerenciamento dos atendimentos, desde o primeiro contato efetuado
pelo cliente at a ativao do produto.
vi. Gerenciamento eletrnico de documentos
Mecanismo de gerenciamento e acompanhamento de documentos, com suporte a
documentos digitalizados tais como contratos, editais e outros documentos.
vii. Criao de metas de desempenho e mercado
Mecanismo de gerenciamento de metas de vendas e prospeco de clientes integrado ao
cadastro de clientes.
viii. Monitoramento de processos
Possibilitar o acompanhamento dos processos que fazem parte do workflow, extraindo
informaes relativas a desempenho e indicadores.
11 Requisitos associados fatura
11.1 Bilhetagem
i. Importao flexvel de bilhetes
Permitir a criao configurao para a importao de layouts de bilhetes, contemplando
arquivos textos com formato padro e XML.

ii. Associao com franquias
Permitir a utilizao de franquias fixas e mveis, integradas infra-estrutura e sistemas
especializados.
iii. Cobilling
Interface de recepo e envio de arquivo com outras operadoras para processamento de
cobilling.
11.2 Tarifao
i. Regras de tarifao
O sistema dever permitir a criao de regras de tarifao em acordo com o estabelecido no
contrato de modo a tarifar os bilhetes importados e tambm contemplar regras e operaes de
tributao, diferimento, iseno e reteno de impostos e tambm regras comerciais relativas
a descontos e promoes.
11.3 Faturamento
i. Lanamentos de outras cobranas
Permitir o lanamento de outras cobranas, relacionadas a extravio de equipamentos pelo
cliente, visitas improdutivas, etc.
ii. Aderncia aos requisitos legais fiscais
As faturas devero contemplar as regras fiscais federais, estaduais e municipais.
(SEFA, ...)
iii. Faturas com mltiplas notas fiscais
iv. Ordenao flexvel de servios na fatura (data, horrio, volume, valor, ...)
Permitir a ordenao de servios de forma flexvel em nvel de, data, horrio, volume, valor,
dentre outras variveis pertinentes.
v. Integrao com centro de impresso da COPEL
vi. Aderncia aos requisitos legais regulatrios
As faturas devero contemplar a legislao regulatria definida pela ANATEL e outros rgos
pertinentes. (CONFAZ, ...)
vii. Multas, juros por atraso e multas contratuais

viii. Contabilizao de eventos customizveis
Permitir a gerao de regras contbeis de modo a atender o plano de contas da COPEL e as
exigncias da ANATEL.
ix. Gerenciar faturas
Permitir alterao de vencimento, anulao total e anulao parcial de valores com devoluo
em prximo faturamento ou em fatura pendente. Permitir a emisso de segunda via atravs
da Web ou canal comercial. Permitir o parcelamento de faturas com atualizao monetria
utilizando a integrao com sistemas da COPEL para obteno de ndices (INPC,...),
possibilitando a configurao de valor mnimo de entrada, configurao do ndice de juros
etc... .
x. Documento nico COPEL para cobrana
Dever ser possvel a emisso das cobranas num mesmo documento, tanto para servios
relacionados Energia como para servios relacionados a Telecomunicaes
xi. Agrupamento de servios para faturamento
Dever ser possvel agrupar a cobrana em fatura nica ou em faturas separadas, conforme
necessidades requisitadas por clientes.
xii. Emisso de arquivos digitais
Arquivos aderentes ao modelo FEBRABAN conta nica e modelo pw.SATI.
11.4 Arrecadao/cobrana
i. Arrecadao de fatura
As faturas devem poder ser arrecadadas tanto de forma manual, como de forma automtica,
via arquivo bancrio, dbito automtico em Conta Corrente e atravs de cartes de crdito e
dbito.
ii. Interrupo de servios por no pagamento
O sistema deve contemplar a implementao pelo usurio (No TI) de regras de cobrana as
quais podem acionar o workflow, que por sua vez dever possuir interface de integrao com
a infra-estrutura de modo a interromper os servios no caso de falta de pagamento.

O BEL na operao dos sistemas de telecomunicaes da COPEL 121

O BEL na operao dos sistemas de
telecomunicaes da COPEL

Ccero Augusto Fonseca de Lima
1

Rinaldo Ghilardi
1

Jos Maria Tiepolo
1
Roberto Dittmar
1
Ricardo Galvo Fidelis
1
1

1
cicero.lima@copel.com
rinaldo.ghilardi@copel.com
jose.tiepolo@copel.com
dittmar@copel.com
rfidelis@copel.com
watanabe@copel.com

Resumo: O surgimento de novas tecnologias de comunicao vem alterando significativamente o
comportamento do cliente em relao ao atendimento de suas necessidades.
Em face de este novo cenrio h indcios que a rea de operao de uma empresa de
telecomunicaes considere no somente aspectos tecnolgicos e cognitivos, mas tambm
comportamentais.
Neste trabalho so apresentadas algumas consideraes sobre uma atuao diferenciada neste
contexto, ou seja, como um Centro de Operao deve contribuir para que um cliente esteja
motivado a mantenha-se fiel empresa.
Palavras-Chave: Operao, telecomunicaes, cliente, recursos, servios, atendimento,
tecnologia.

1 Introduo
Os Centros de Operao esto caminhando para um novo entendimento de suas atividades, alm
da execuo de procedimentos, reformulando sua forma de comunicao com as pessoas, pois
em muitas circunstncias acabam sendo pontos de contato direto com as necessidades do cliente.

As normas reguladoras esto exigindo cada vez mais agilidade nos resultados e aplicam sanes
pertinentes a um atendimento insatisfatrio. Logo, recaem sobre os Centros de Operao as
responsabilidades de manter a imagem da empresa neste mercado competitivo, ou seja, devem
prezar pela satisfao do cliente.
Acompanhar uma tendncia tecnolgica que, em muitas ocasies, pode no se viabilizar, um
risco crescente, pois vrias so as opes de software, de hardware, de um protocolo que
encapsula o outro ou de integraes entre sistemas. Mas, o que se busca e que mais valioso do
que a tecnologia, como atender os desejos do cliente de modificar ou trocar um produto ou
servio de acordo com o momento. Os produtos e servios esto perdendo suas caractersticas
duradouras. As novas geraes tecnolgicas transformam um produto em temporrio e emerge o
fato de que se deve operacionaliz-lo cada vez por menos tempo, pois o novo chega enquanto o
"antigo" acabou de ser lanado. Vem para salvaguardar estes fatos, o mesmo conceito, ou seja,
sempre inovar na operao.
2 Consideraes comportamentais dos clientes com a Operao de Telecomunicaes
O que deve mudar em um atendimento operacional a reposta que todos procuram. O momento
no somente o de observncia no atendimento ao cliente, mas tambm de constantemente
analisar o "comportamento do cliente" com relao aos eventos ocorridos e solicitados. A
tecnologia coloca os centros diante de um cliente diversificado, que pode ser, por exemplo, uma
criana divertindo-se em um jogo on-line, um mdico no momento de uma cirurgia remota, um
professor durante uma aula, um tcnico, um leigo, ou mesmo diante de uma outra tecnologia que
disparou um evento automtico.
Muitos destes clientes possuem algumas caractersticas similares a:
deseja em primeiro lugar, a qualidade no servio e logo em seguida um atendimento
personalizado;
investe seu dinheiro na diferenciao, por exemplo, estar em uma comunidade virtual
restrita;
acompanha o modismo pois gosta das mudanas tecnolgicas;
quer ser o primeiro a receber uma informao ou esclarecimento;
"anda" mais impaciente pois seus prazos so pequenos;
no aceita um marketing massivo, que muitas vezes inconveniente. Deseja uma
abordagem mais seletiva;
est mais exigente e mais conhecedor de seus direitos;
gosta de inovaes prticas e objetivas, porm simples;
Insere-se nas polticas de privacidade e segurana;
Preocupa-se em que tudo esteja certo para sua atuao, e exige que hajam testes e
checagens operacionais automticas.

Indicativos induzem a um cliente alm de exigente, mais intolerante a problemas que poderiam ter
sido evitados por um centro de operao. Um cliente sem tempo e que sabe o valor do tempo, que
conhece seus riscos e prejuzos.
Neste mundo cada vez mais on-line, est o cliente, acompanhando e querendo saber os fatos.
A facilidade da comunicao coloca os Centros de Operao sob constante presso, ocasionadas
pelas diversas formas de contato pelo cliente. O cliente, quando necessrio, para fazer-se
entender, exige uma call-conference, chats, video-conference, ou seja, um comportamento voltado
ao imediatismo. Aps isto, vem o desejo do formalismo, dos relatrios, do resguardo para
possveis questes legais.
As mudanas tecnolgicas que afetam o cliente sero realizadas prioritariamente, de forma
transparente. Ficando o compromisso da formalizao do evento como o prximo passo. Ou seja,
o cliente quer simplicidade na operao da tecnologia. Um exemplo tcnico disto, para melhor
elucidar, seria um Centro de Operao disponibilizar mais banda automaticamente ao verificar um
aumento na sua utilizao ou priorizar um servio que est sendo mais solicitado naquele
momento, para ou pelo cliente, seja para uma transferncia de arquivo, ou o lanamento de um
novo jogo ou vdeo. Aps a efetivao da solicitao devero ser revistas as questes contratuais,
uma vez que houve alterao no compromisso inicial com o cliente.
A simplicidade no comportamento dos clientes est ligada aos anseios de todos, que querem o
"faam as coisas simples", as burocracias cada vez mais devem estar automatizadas, questes
tcnicas ainda so aborrecedoras a todos os envolvidos. O que os clientes desejam
modernamente so resultados objetivos. No se interessam pelo como acessou mas sim que o
acesso foi ao seu tempo real. (obs: tempo real tempo no qual se deseja uma resposta, seja este
tempo um nanosegundo ou um ano), e um centro de operao deve ter estes tempos claramente
compreendidos por ambas as partes.
3 Consideraes sobre um centro de operao
Os pargrafos a seguir descrevem alguns pontos sobre aspectos que os Centros de Operao
deveriam estar abordando e implementando.
As empresas esto em busca de inovao focada no cliente e tudo ao redor do produto deve-se
projetar a um CGR (Centro de Gerncia da Rede), que constantemente interage com o cliente em
busca de sua satisfao.
Este CGR contempla o global, faz operaes separadas para reas de servios e de recursos,
podendo inclusive atuar sobre os contedos existentes.
Obs: Servios: VoIP, Redes Virtuais, Videoconferncia, etc.
Recursos: Redes de Dados com MPLS; transmisso via SDH; infra-estrutura bsica (energia,
acondicionamento de ambiente) e infra-estrutura fsica dos equipamentos com seus sistemas
operacionais e aplicativos que suportam os produtos.

Contedo: assunto de interesse, disponibilizao de informao, ofertas de produtos, vdeos,
cadastros tcnicos, etc.
Hoje a operao fornece um protocolo de atendimento, mas o que o cliente quer que este
protocolo "acompanhe-o" durante o dia, esteja onde estiver. Ele deseja ter a possibilidade de saber
qual o andamento das aes para o evento, ou seja, uma fcil acessibilidade.
O CGR personaliza atendimentos, possui uma gerncia digital com inteligncia e pode chegar
inclusive a disponibilizar "um contato" tecnolgico com o cliente, como opo. Estes centros,
voltam-se para atender pessoas e no apenas "cadastros" de pessoas com os seus trouble-tickets,
que meramente so elementos utilizados como meio para busca perfeita da informao. O CGR,
cumpre ento, tambm uma parte na conexo entre alguns processos fins, como os de
manuteno, comercial e o de Engenharia de Produtos, procurando estreitar as funcionalidades
das constantes modificaes desejadas pelos clientes nos produtos. Com isto, a personificao
apresenta-se como um importante ponto a ser atendido por uma rea operacional.
A ateno ao fluxo de um trouble-ticket est nos modelos da operao, este ticket estar presente
nas atividades H uma tendncia a ele ser gerado de tal forma que, quando chegar a um centro de
operao, chegue j em sua essncia, completo, em qualquer horrio, pois foi gerado, em um
contact center que "o encaminhou" a um histrico de ocorrncias do momento, e que, aps
analisado por uma inteligncia artificial dos dados cadastrais, este ticket foi direcionado a um
atendente especializado. Simultaneamente este bilhete tambm dispara um ou mais eventos para
que, haja, por exemplo, uma alterao no servio existente ou a emisso de uma clusula
adicional ao contrato a ser posteriormente negociado.
Um clique, um toque ou um comando de voz do cliente comea a ter um valor agregado de
informaes e dele surgem outras operaes integradas. Tornam-se complexas as operaes que
cada "clique" pode gerar. Seja um pedido de compra que ocasiona uma transferncia de valores e
que tambm armazena um registro de preferncias vinculado a uma estatstica on-line. Clique
este, que pode resultar na gerao de um filme ou um jogo interativo sob demanda e de forma
personalizada.
Estas questes citadas, por serem emergentes e abrangentes, levam ao entendimento de que uma
Eng. de Operao deve atuar com revises e anlises constantes, como por exemplo: melhorar a
troca de contedos de forma segura e atendendo aos quesitos exigidos por normas
regulamentadas, ou como otimizar a vontade do cliente para apenas aquele perodo desejado, de
forma simples aos controles internos. Esta engenharia deve estar atenta aos contextos na qual ela
est inserida, observando o comportamento dos operadores que interagem com os produtos e
servios existentes, como por exemplo, a ateno ao monitoramento e suas formas de sinalizao.
Tambm inserir alarmes de forma a que haja uma ao, como um chaveamento e direcionamento
automtico de um circuito para outro redundante.
A disponibilidade operacional est cada mais valorizada pelo cliente e se paga por isso, pois a
concorrncia est mais circundante ao negcio do cliente devido ao mundo globalizado. Um
atendimento preferencial a conseqncia deste comportamento pois as facilidades para trocas
de fornecedores esto acontecendo, como mobilidade e portabilidade, exigindo uma ateno
especial do servio ao cliente.

Atividades de domnios, devido as urgncias, comeam a migrar para os centros de operaes de
telecomunicaes, como reas de segurana, gerncia de equipamentos, falhas, desempenho,
qualidade manuteno, e apoio administrativos que suportam as configuraes idealizadas
para\pelo cliente e aprovadas tambm por uma equipe de suporte.
Estas reas esto sob requisitos de um plano de continuidade, que vislumbra testes aprovados e
com cincia do cliente, desta vez, sob monitorao de seu usurio tcnico envolvido, ou seja,
testes peridicos devem estar estabelecidos de forma que haja um controle sobre os resultados e
com seus ndices sempre revistos de maneira a possibilitar aes de melhorias. Assim, um
ambiente de operao deve ser disposto em dois locais diferentes para poder suportar um tempo
mnimo que foi acordado com o cliente e s reas afetas da empresa. Programaes de
intervenes para manuteno so negociadas e cientes por todos as pessoas intervenientes, de
forma a prover a continuidade dos servios em suas janelas de manuteno previamente
definidas.
Mudanas exigem acompanhamento, escalabilidade de recursos, treinamentos, e refletem ento
na busca de parcerias especializadas. Pois novos termos aparecem progressivamente s
atividades como: virtualizao de servidores, clubes virtuais, "computao nas nuvens", GSM,
escritrios virtuais, entre outras, que vinculam a uma rpida ao e compreenso tecnolgica.
Parcerias ento, devem estar estabelecidas e o parceiro deve estar em concordncia com a forma
de como o CGR atua, podendo inclusive interagir atravs de aplicativos disponibilizados. Para isso,
consideram-se os aspectos humanos, de forma a haver um relacionamento com controles
aprovados e de confiana nos acordos de nveis de servios firmados. A busca de um
comprometimento deve ser uma meta com os parceiros, num compromisso em simbiose.
A busca para o encantamento do cliente pela forma de atendimento de um centro de Operao,
est indo alm de um resultado satisfatrio em pesquisas que abordam questes como: qualidade
do produto ou servio, excelente atendimento tcnico, ou disponibilizao dos servios nos prazos.
Deve-se conquistar a confiana do cliente colocando-o diante de uma tecnologia atual integrada s
suas necessidades, e procurando antever seus desejos, envolvendo-o em uma parceria. Um
parceiro que venha a respeitar marca da empresa contratada, e que confia um pouco de si a ela,
assumindo uma fidelidade tcita ao atendimento viabilizado pela empresa.

Terceirizao: sua aplicao no projeto BEL 127

Terceirizao: sua aplicao no
projeto BEL

1

1
watanabe@copel.com

Resumo: A reformulao do modelo de negcios da COPEL Telecomunicaes, atravs do
Projeto BEL, abre a possibilidade ou a necessidade de terceirizao de algumas partes de sua
cadeia de valor.
Este trabalho apresenta orientaes bsicas teis para subsidiar o processo de tomada de deciso
sobre o uso desta ferramenta de gesto neste cenrio. O estudo baseado na moderna definio
de terceirizao e leva em considerao de que a terceirizao na administrao pblica difere
daquela do setor privado. Um dos aspectos mais importantes deste artigo ressaltar a
necessidade do correto gerenciamento de contratos para a obteno de resultados empresariais
satisfatrios.
Palavras-Chave: Terceirizao, gesto de contratos, administrao pblica.

1 Introduo
Em funo da globalizao, de cenrios de negcios cada vez mais complexos, onde a
competitividade aumenta cada vez mais, em meio ao avano acelerado da tecnologia, as grandes
empresas esto adotando a terceirizao como forma de ganhar agilidade e flexibilidade para o
aumento das vantagens competitivas .
A prtica empresarial est repleta de terceirizaes bem sucedidas, mas h tambm casos de
corporaes fazendo o caminho de volta, o que totalmente indesejvel, uma vez iniciado o
processo. A retomada de servios terceirizados demorada, custa caro e exige um enorme
esforo de gesto. Diante disso, surgem as perguntas: como conduzir este processo de maneira
eficaz? Como realizar um relacionamento bem sucedido com a empresa contratada? Como
garantir resultados positivos sob os aspectos de qualidade, custo, flexibilidade, confiabilidade e
tecnologia?

Vale a pena, portanto, buscar aprimorar a viso acerca da terceirizao, para definir parmetros
que justifiquem a aplicao do processo, bem como para apontar prticas gerenciais adequadas
para que ele seja bem sucedido, uma vez iniciado.
importante ressaltar que, sendo uma empresa pblica, a COPEL tem seu processo de compra e
contratao regidas pela Lei das Licitaes (Lei 8.666/93), o que resulta numa terceirizao com
parmetros diversos daquela realizada pela iniciativa privada.
2 Terceirizao
Tema de congressos, de artigos da mdia especializada e de trabalhos acadmicos, a terceirizao
no pode ser conceituada de maneira simplista. A questo delicada envolvendo aspectos legais,
de qualidade, de segurana e de custos (KARDEC e CARVALHO [1] ).
Para uma abordagem correta do assunto preciso, em primeiro lugar, definir-se corretamente o
termo.
Franceschini, et al [2] definem que terceirizao (cujo termo em ingls, outsourcing, formado
pelas palavras out e source, ou seja, fonte externa) uma abordagem de gesto que permite
delegar a um agente externo a responsabilidade operacional por processos ou servios at ento
realizados pela empresa.
Queiroz [3] diz que uma tcnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo
gerenciado de transferncia a terceiros das atividades acessrias e de apoio ao escopo das
empresas, que a sua atividade-fim, permitindo a esta concentrar-se no seu negcio, ou seja, no
objetivo final.
Silva [4] conceitua como sendo a transferncia de atividades para fornecedores especializados,
detentores de tecnologia prpria e moderna, que tenham essa atividade terceirizada como
atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforos gerenciais em seu negcio
principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando
competitividade.
Segundo Kardec e Carvalho [1], terceirizar no deveria ser simplesmente contratar atividades de
menor importncia e que possam trazer alguma economia operacional para a Empresa
Contratante e nem uma forma de contratar mo-de-obra mais barata e sem maiores vnculos
empregatcios, quer para atividades temporrias, quer permanentes.
Para Giosa [5] a terceirizao um processo de gesto pelo qual se repassam algumas
atividades para terceiros - com os quais se estabeleceu uma relao de parceria - ficando a
empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua.
Nesta ltima definio, ficam evidentes dois conceitos: a terceirizao como um processo de
gesto e tambm de parceria. Para o autor, o processo de gesto deve ser entendido como
uma ao sistmica, processual, que tem critrios de aplicao (incio, meio e fim), uma viso
temporal (curto, mdio e longo prazo) e uma tica estratgica, dimensionada para alcanar
objetivos determinados e reconhecidos pela organizao. J o conceito de parceria, segundo o
mesmo autor, uma nova viso de relacionamento comercial, onde o fornecedor migra de sua

posio tradicional, passando a ser o verdadeiro scio do negcio, num regime de confiana pleno
junto ao cliente, refletindo a sua verdadeira e nova funo de parceiro.
Kardec e Carvalho [1], reforam esta idia, dizendo que, terceirizao a transferncia para
terceiros de atividades que agregam competitividade empresarial, baseada em uma relao de
parceria. Os autores explicam que terceirizar passa pelo pressuposto bsico de uma relao de
parceria, por uma atuao semelhante com a Contratante e, sobretudo, que seja uma relao de
resultados empresariais para as partes envolvidas, trazendo uma vantagem competitiva para a
empresa contratante, atravs de uma economia de escala e para a empresa contratada atravs de
uma maior especializao, comprometimento com resultados e autonomia gerencial.
Para contrastar com este modo amplo e estratgico de encarar a transferncia de atividades a
terceiros, foi criado o termo empreiterizao, que consiste em realizar o processo de maneira
simplista, visando somente reduo imediata dos custos.
No quadro comparativo abaixo pode-se identificar os pontos divergentes entre a empreiterizao e
a terceirizao.

Tabela 1: Comparativo entre Empreiterizao e Terceirizao
EMPREITERIZAO TERCEIRIZAO
No parceria Parceria
Desconfiana Confiana
Levar vantagem em tudo Poltica do ganha/ganha
Ganhos de curto prazo Ganhos estratgicos
Pluralidade de fornecedores Fornecedor nico
O preo decide Enfoque nos resultados empresariais
Antagonismo Cooperao
Contratada como adversria Contratada como parceira
Descompromisso gerencial da contratada Autonomia gerencial da contratada
Contrata mo-de-obra Contrata solues
Fonte: Kardec e Carvalho ( 2002).
Conclui-se, portanto, que a parceria e a viso estratgica so pressupostos bsicos para a
terceirizao. Surge da a necessidade de haver uma readequao das relaes, em que o
tomador de servio no delega apenas a execuo, cabendo ao prestador tambm a
responsabilidade na gesto e o compromisso nos resultados dos negcios. O sucesso ou o
fracasso no ser somente dos acionistas ou dos empregados da tomadora de servios, mas de
todos aqueles que participam direta ou indiretamente da cadeia (SARATT [6]).
Para Leite [7], no se deve confundir terceirizao com desverticalizao. Para o autor, ambos
dizem respeito a parcerias com outras empresas, mas no so exatamente a mesma coisa. Na
desverticalizao, a empresa retira-se das etapas iniciais e finais de sua cadeia de valor,
adquirindo insumos em vez de produzi-los e contratando distribuidores em vez de vender seus

produtos diretamente. J a terceirizao est relacionada com aquelas partes geralmente ligadas
s chamadas atividades de apoio, que no necessariamente fazem parte direta da cadeia
produtiva.
3 Efeitos da Terceirizao
A terceirizao tem em si, uma lgica, um sistema de conseqncias. H efeitos desejveis e
indesejveis, vantagens e desvantagens.
Segundo Leite [7], os principais efeitos desejveis so a substituio de custos fixos por variveis,
reduo de custos via ganho de escala e a agilidade resultante de estruturas mais leves.
Substituio de Custos Fixos por Variveis
Quando ocorre a terceirizao a empresa contratante elimina uma parcela significativa dos
custos fixos, transformando em gastos variveis diversos de seus dispndios que eram
imutveis em curto prazo.
Para exemplificar: se a atividade de uma empresa sofrer uma reduo de demanda, haver a
reduo correspondente de receita e gastos com insumos. Porm, haver custos fixos de
mo-de-obra, manuteno de equipamentos, gastos com seguros, etc., que permanecem
constantes. Se determinadas partes do processo forem terceirizadas, estes custos tornam-se
variveis, pelo simples fato de que estas atividades s sero solicitadas conforme a
demanda.
Dessa forma, ao terceirizar, a empresa fica mais administrvel, seus gastos fixos diminuem e
sua adaptao s inevitveis flutuaes de demanda torna-se mais rpida. No s se elimina
uma parcela dos custos to logo caia a demanda, mas consegue-se tambm rapidamente o
necessrio reforo quando esta aumenta.
Reduo de Custos Via Ganho de Escala
Na maioria das atividades existe uma escala mnima para que o negcio se torne eficiente.
isso que permite ao prestador de servios absorver as flutuaes de demanda de uma forma
mais suave do que as empresas que possuem equipes prprias.
Quando a empresa contrata servios de terceiros, seu custo menor do que se fizer
internamente, embora no preo j est embutido o custo referente remunerao do
contratado. Isso ocorre principalmente porque o prestador de servios consegue diluir seus
custos fixos entre muitos clientes, baixando assim o custo unitrio do servio prestado.
O ganho de escala acontece tambm quando so necessrias certas habilidades e
qualificaes especiais, utilizadas esporadicamente. Por isso cada vez mais comum a
terceirizao de atividades ligadas assessoria, consultoria, auditoria e outras reas.

Agilidade Resultante de Estruturas Mais Leves
A terceirizao traz agilidade interna e externa. Internamente, a empresa ficar com uma
estrutura organizacional mais enxuta, com menos reas funcionais e, provavelmente, com
muitos menos nveis hierrquicos, reduzindo assim a burocracia e ficando os esforos mais
focalizados no essencial. No mbito externo, seus parceiros tambm tendero a ser
empresas pequenas e geis, altamente criativas e adaptativas, que estaro concentradas
naquilo que realmente interessa. Note-se que o que era atividade de apoio para a empresa
que terceiriza a atividade-fim do contratado. A combinao da leveza interna, com a
agilidade externa resulta num processo mais fluido, sem tantos pontos de gargalos
burocrticos.
Para Giosa [5], so vantagens da terceirizao:
Desenvolvimento econmico
Ocorre atravs da criao de novas empresas, com oferta de mo-de-obra de diferentes
nveis de qualificao e, conseqentemente levando a um aumento do nvel de emprego e de
receita para o Estado.
Especializao
A especializao por natureza de servio, leva a uma lapidao operacional que provoca um
aprimoramento na gesto e na obteno dos lucros.
Competitividade
A especializao por segmento abre oportunidades variadas em cada campo de atuao das
empresas. Isso estimula a concorrncia, aumentando o grau de competividade das
empresas.
Qualidade
O prestador de servio tem na busca constante pela qualidade sua alavanca de marketing,
devido concorrncia.
Controles Adequados
As empresas tomadoras de servios devem, cada vez mais, estabelecer controles adequados
da qualidade, atravs de critrios e sistemas de avaliao dos fornecedores de servios, de
modo que se tenha clara a responsabilidade da execuo desta tarefa.
Aprimoramento do Sistema de Custeio
H a necessidade natural, para efeito de deciso, de se ter claro e perfeito o custo de cada
atividade desenvolvida internamente para se comparar com o custo dos servios prestados
por terceiros.

Esforo de Treinamento de Desenvolvimento Profissional
Ocorre quando claramente especificado como uma das clusulas do contrato entre as partes.
Diminuio do Desperdcio
O enfoque para a atividade principal remete a empresa busca de maior lucratividade.
Valorizao dos Talentos Humanos
A busca de resultados mais concretos e de metas tangveis, leva a um compromisso maior
com a organizao.
Agilidade das Decises
Com a reviso estrutural, aprimoram-se as relaes interdepartamentais, os sistemas de
comunicao aperfeioam-se e os processos fluem de maneira mais adequada.
Menor custo
Vantagem j citada por meio de ganho de escala.
Maior Lucratividade e Crescimento
Conseqncia do reforo nas atividades do negcio principal da empresa, que ser
estimulada e focada para cumprir a sua misso.
Para Kardec e Carvalho [1], os efeitos negativos que podem ocorrer quando se terceiriza sem uma
adequada viso estratgica, so:
Aumento da dependncia de terceiros.
Aumento de custos quando simplesmente, se empreiteriza.
Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda de qualidade.
Reduo da especializao prpria.
Aumento do risco de acidentes pessoais.
Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade da contratao.
4 O que terceirizar
Para Kardec e Carvalho [1], existem trs modalidades bsicas de atividades nas organizaes,
onde a contratao de terceiros pode ser empregada:
Atividade-Fim: a atividade vocao, a razo de ser do negcio da empresa; aquela que
est prevista no contrato social.

Atividades-Meio: so aquelas intimamente ligadas atividade-fim; exemplo tpico a
atividade de manuteno.
Atividades-Acessrias: so aquelas necessrias para apoio s empresas como um todo e
no intimamente ligadas atividade-fim.
Segundo Leite [7] historicamente, os primeiros servios terceirizados foram aqueles referentes a
atividades padronizadas e no especializadas que, de modo geral, no comprometem a misso da
organizao. Em outras palavras, a terceirizao iniciou-se com as atividades-acessrias e
atividades-meio. E esse conceito bsico que se difundiu como critrio para decidir onde aplicar o
processo: terceiriza-se tudo o que no estiver ligado atividade-fim da empresa e no se terceiriza
tudo que fizer parte desta atividade-fim. O autor, porm, ressalta que o problema no to simples
que possa ser resumido nestas poucas palavras. H alguns aspectos ligados atividade-fim que
podem ser terceirizados, como por exemplo, os servios de assistncia ps-venda e atendimento
ao cliente, assim como existem certas reas que so tipicamente atividades-meio mas que,
mesmo assim, no devem ser indistintamente terceirizadas sem critrio.
Ainda na viso de Leite [7], so candidatas naturais terceirizao, todas as atividades que se
encaixem em pelo menos uma das seguintes caractersticas:
Que sejam padronizadas, no requeiram grande especializao e que possam ser
transferidas a terceiros sem que haja necessidade de um cuidadoso processo de
planejamento.
Que no comprometam a misso da empresa, ou seja, que no estejam diretamente
associadas quilo que realmente diferencia a empresa ou seu produto em relao
concorrncia.
Em que no haja escala suficiente para justificar a manuteno de uma equipe prpria.
Isto no quer dizer que a terceirizao deva acontecer automaticamente devido apresentao
destas caractersticas. O que deve ocorrer que para estas atividades ser estudada a
possibilidade de deleg-las a terceiros.
No outro extremo, Leite [7] destaca dois condicionantes que sugerem que uma atividade no deva
ser terceirizada: tudo aquilo que realmente diferencie a empresa de seus concorrentes ou que
envolva riscos excessivos caso esteja na mo de terceiros.
O autor enumera os seguintes itens, que so candidatos naturais a solues domsticas, ou seja,
no devem ser terceirizados:
Desenvolvimento de produtos: embora seja possvel terceirizar grandes parcelas desta
atividade, no convm, por questes estratgicas, transferir para terceiros as decises sobre
os produtos e servios da empresa. Isto no impede que se terceirizem coisas como a
pesquisa de matrias-primas ou o produto de engenharia. Porm, o controle do ciclo de
desenvolvimento como um todo deve continuar sob os cuidados da empresa.

Desenvolvimento tecnolgico: seja em nvel de produtos ou de processos, similar ao caso
anterior: parcerias so desejveis e bem vindas, mas o controle da atividade deve
permanecer nas mos da empresa.
Planejamento de novos negcios: embora seja comum contar com o apoio de empresas de
consultoria, o controle desta atividade deve estar sob as rdeas da empresa por razes de
sigilo estratgico do negcio.
Definio de estratgias de comercializao: o risco inerente envolvido numa eventual quebra
de confidencialidade muito alto.
Tesouraria e planejamento de fluxo de caixa: em funo do risco de perda de liquidez, estes
e outros segmentos relacionados com finanas e controladoria no devem ser terceirizados,
apesar de no serem atividades-fim.
Franceschini et al. [2] relatam que na ltima dcada, o sistema tradicional de terceirizao evoluiu
para um modelo estratgico. Considera-se terceirizao tradicional a situao que envolve um
processo no essencial da empresa. o caso de atividades que no exigem habilidades
especficas do fornecedor, como servios de limpeza ou alimentao.
A terceirizao estratgica, por sua vez, ocorre quando a empresa terceiriza vrias atividades,
exceto aquelas especficas que lhe podem gerar uma vantagem competitiva.
Dentro desta perspectiva de terceirizao estratgica os autores propem um modelo integrado
para gerir a implementao de um processo de terceirizao, do ponto de vista do contratante.
O primeiro passo , portanto, a avaliao das capacidades centrais da empresa, ou seja, aquelas
que trazem diferenciais em relao concorrncia e que no devem ser terceirizadas.
Em seguida, na parte relativa identificao dos processos possveis a serem terceirizados, eles
prope um processo denominado anlise do benchmarking interno. Este inicia-se com a anlise
dos custos, j que as escolhas de terceirizao decorrem essencialmente de fatores econmicos.
Em seguida, faz-se a definio do tipo de relacionamento entre o contratante e o contratado.
Podem ser de quatro tipos: fornecedor tradicional, relacionamento temporrio, unio estratgica e
organizao em rede. Por ltimo, faz-se uma estratificao das atividades, onde se estabelece
uma ordenao das atividades a serem terceirizadas. A organizao das atividades para a
implantao de um processo de terceirizao constitui um ponto crucial. As condies capazes de
influenciar a classificao das atividades so o grau de importncia de cada critrio e a
intensidade dos argumentos necessrios para validar o julgamento segundo o qual uma atividade
mais estratgica que outra. Os critrios so os seguintes: habilidade tcnica do contratado,
custo total de um processo ou servio, envolvimento do cliente, proximidade com a atividade
essencial, segurana, confidencialidade, facilidade para controlar o desempenho do contratante,
recursos humanos internos. Cada atividade potencialmente passvel de terceirizao ponderada
em relao a estes critrios, resultando num ranking de terceirizao.
Evidentemente este apenas um modelo terico dentre alguns propostos atualmente.

O fato que a terceirizao vem crescendo. Teixeira Jr. [8] cita as palavras de Peter Drucker, em
recente entrevista revista FORTUNE:
A maioria das pessoas v a terceirizao do ponto de vista do
corte de custos, o que julgo ser um engano. O que a
terceirizao faz melhorar a qualidade das pessoas que
ainda trabalham com voc. Acredito que as empresas
deveriam terceirizar todas as atividades para as quais no haja
um percurso de carreira que conduza os funcionrios alta
gesto.
Citando o caso da terceirizao da tecnologia da informao, Teixeira Jr. [8] enumera cinco
principais cuidados a tomar num processo de terceirizao, de acordo com consultores e usurios:
Conhecer-se a si mesmo: terceirizao s faz sentido se a empresa for capaz de entender
seus prprios custos. S assim poder traar objetivos estratgicos e cobrar resultados
concretos do fornecedor.
Conhecer o fornecedor: o processo de seleo de fornecedores no pode ser apressado.
Quanto mais ampla for a terceirizao, mais complicada a troca de fornecedores, caso haja
problemas.
No terceirizar o caos: buscar um fornecedor externo apenas para se livrar de um
departamento desorganizado mau negcio. Se ele no funciona sob o comando interno,
bem provvel que tambm no funcione nas mos de terceiros.
Investir em parcerias: h modelos de cobrana em que o preo do servio cai de acordo com
melhorias de performance ou cortes de custos obtidos com a terceirizao. Neste caso, o
fornecedor torna-se um parceiro de negcios.
Manter a inteligncia em casa: terceiros podem fazer o trabalho braal de escrever o cdigo
de um programa. Mas o que relevante como, por exemplo, as informaes de negcio e a
documentao do software, precisa sempre estar em posse da empresa.
5 Gerenciamento de Contratos
Na viso de Hermes, Goulart e Leiria [9] a estrutura das mdias e grandes organizaes est
mudando. Admite-se que atualmente pode-se dividir a administrao da empresa em dois grupos:
a administrao interna e a administrao externa ou terceirizada.
Antes, a busca da excelncia empresarial, normalmente voltadas para a reduo do custo,
aumento da qualidade e desenvolvimento de novo produto, era direcionada para o bom
desempenho do corpo funcional, ou seja, procurava-se obter resultados positivos por meio de
modificaes internas na forma de trabalho no que diz respeito aos recursos humanos.
Com a terceirizao, as empresas passaram a depender diretamente do resultado produzido por
terceiros contratados. Alguns postos de trabalho foram paulatinamente perdendo sentido por
serem atividades-meio terceirizveis, sendo repassados a fornecedores de fora da organizao.

Surgiu, como conseqncia, um enorme contingente de contratos que regem as relaes com os
terceiros. Reduziu-se o quadro interno de pessoal, mas houve um representativo crescimento de
relaes instrumentalizadas por contrato.
Os contratos so, a princpio, o roteiro de relacionamento com o fornecedor responsvel por parte
dos produtos ou servios utilizados pela empresa. Nesse sentido, gerenciar contratos significa
gerenciar as relaes firmadas com terceiros.
A administrao total pressupe domnio interno da organizao e controle das relaes com o
mundo externo. Juntamente com a estratgia de terceirizao vem a poltica de gerenciamento de
contratos. So mtodos entrelaados e sucessivos.
Primeiro, deve haver um estudo cauteloso e a efetiva terceirizao das atividades indicadas. Em
conseqncia, h a reduo de pessoal e a reestruturao interna de atividades e de cargos
intermedirios de chefia. Tambm se verifica um crescimento bastante considervel nas
contrataes.
Num segundo momento, a empresa volta-se para as relaes com os terceiros e atua em cada
contrato, buscando a reduo de custos, a maximizao da qualidade e, neste meio, a
readequao constante da relao, com o objetivo de conseguir a sintonia entre as necessidades
da organizao e o fornecimento pelo contratado.
O gerenciamento de contratos busca obter, em sntese, a qualidade no fornecimento, a garantia de
fornecimento, a reduo de custos, a agilidade nas readequaes contratuais e a informao
atualizada da posio de cada contrato.
Pode-se definir cada um dos objetivos do gerenciamento de contratos:
A qualidade de fornecimento a adequao ao uso. Trata-se de conseguir do objeto ou
servio comprado o resultado pretendido, que atender determinada necessidade da
administrao. Consiste em obter do contratado o produto ou servio, dentro de sua
especialidade, de forma a melhor servir a Contratante.
A garantia de fornecimento consiste em instrumentalizar mecanismos que reduzam ao
mximo as hipteses de falha na prestao. Quando se fala em garantias, no se est
fazendo referncia s garantias inseridas no contrato como multas por descumprimento
contratual e penalidades por falhas no cumprimento do objeto. A estas se chamam garantias
financeiras, expostas pelo artigo 56 da Lei das Licitaes. Este tipo de garantia tem um
efeito de inibir as falhas no fornecimento, pois o contratado receoso de pagar multas ou de
sofrer outro tipo de penalidade, at a resciso contratual, se esfora para no falhar. Porm,
caso a falha ocorra, a empresa contratante ficar prejudicada, restando somente a alternativa
de cobrar multas e demais penalidades.
A garantia de fornecimento busca a obteno do objeto contratado, mesmo que seja por
caminhos alternativos.
Seja por exemplo, uma situao em que uma Contratada deva disponibilizar um veculo todos
os dias teis, a partir das 8 horas da manh, para uma empresa contratante. Se esta tiver em

um determinado dia, uma importante reunio s 9 horas da manh, em um lugar que dista
cerca de 40 minutos do local para a disponibilizao do veculo e houver falha no que foi
compromissado, certamente o prejuzo ser grande, podendo eventualmente ser maior que
todo o capital da contratada. O acionamento de multas e demais penalidades contratuais no
resolvero o problema. O gerenciamento de contratos reza que seja includa uma clusula de
garantia de fornecimento que, neste caso, pode ser a autorizao de se contratar
imediatamente, em nome e por conta da Contratada, um veculo com caractersticas
semelhantes ou um txi para o pretendido deslocamento, alcanando assim, o resultado
esperado com aquela contratao.
A reduo de custos consiste em negociar quedas proporcionais no preo do objeto
contratado, mediante reavaliao ou redimensionamento do mesmo. Existe um foco
administrativo quando se fala no gerenciamento dos objetos de contrato de terceiros, se
comparado com uma organizao vertical. muito mais simples obter a reduo de um
determinado percentual de custo dentro de um contrato, ou de um conjunto de contratos, do
que nas organizaes tradicionais.
A agilidade nas relaes contratuais exigida com a finalidade de manter sempre em sintonia
o instrumento contratual (escrito) e a verdadeira contratao (relao). comum depararmo-
nos com um instrumento contratual que define uma forma de relacionamento distinta da
forma como tem sido conduzida a contratao. Se o escrito est ultrapassado, e a relao, na
prtica, foi modernizada e melhorada, compete colocar a nova realidade no plano escrito,
alterando o contrato, dentro dos limites legais. De outro lado, pode ocorrer que o instrumento
contratual seja adequado, mas a relao tenha sofrido modificaes sucessivas com o passar
do tempo, por descuido ou malcia das partes. Nesse caso, cumpre readequar a relao
praticada, fazendo valer as disposies do instrumento contratual.
A informao atualizada uma necessidade que sempre existiu, mas que requisito de
sobrevivncia profissional no mundo contemporneo. Dentro do gerenciamento de contratos,
falamos em informao atualizada dos prprios instrumentos firmados, ou seja, o domnio do
panorama contratual como um todo e a possibilidade de obteno imediata de informao
individualizada. Com o auxlio da informtica, esse processo ficou bastante facilitado. As
empresas comeam adotando a folha de rosto contratual, onde compilam, em um resumo
escrito, as principais informaes do contrato, tais como valor envolvido, prazo de durao,
setor, rea ou centro de custo do cliente, etc.
Feito este trabalho, tais resumos de cada contratao so inseridos em um sistema
informatizado, em programa prprio ao alcance dos interessados que queiram pesquisar, com o
auxlio de filtros e ordenamento de informaes, subsidiando importantes tomadas de deciso, e
deixando a administrao contratual ao alcance de um simples apertar de botes.
O gerenciamento de contratos , portanto, esta atividade de trabalhar individualmente cada relao
com terceiros com uma viso global, buscando o ganho mximo em todas essas relaes,
certamente decorrendo da uma melhoria de qualidade e uma reduo de custos desde o incio do
processo.

6 Terceirizao: Administrao Pblica X Empresa Privada
Ramos [10] assim se expressa na comparao da terceirizao na empresa privada com a do
setor pblico:
No campo privado, tendo em vista a necessidade de
estreitamento de relaes entre os parceiros, para que se
configure uma comunho de esforos tendente a envolver
terceirizante e terceirizado na busca de maior eficincia e
qualidade, a escolha do contratado deve envolver fatores
como qualidade do produto, capacidade instalada, tecnologia
empregada, seu conceito de mercado, seu relacionamento
com os clientes e concorrentes, a situao econmico
financeira, preos praticados e, sobretudo, seu interesse na
parceria.
Terceirizante e terceirizado devem atingir tais identidade e
integrao que preservem a uniformidade de metas. Diz-se
que a relao entre tomador e parceiro deve estabelecer um
liame de cumplicidade e reciprocidade focalizado na realizao
do objetivo do negcio, preservando a qualidade.
Nesse quadro, como visto anteriormente, o preo no pode ser
determinante na escolha do melhor parceiro, cedendo lugar
possibilidade de estabelecimento de relaes mais
promissoras com base na qualidade.
No setor pblico, dadas as limitaes prprias da forma de
escolha do contratado, vinculada a um procedimento licitatrio
em que o menor preo a regra, nos termos da Lei n. 8.666,
de 21 de junho de 1993, a eleio do parceiro assume
caractersticas peculiares.
A escolha pelo Poder Pblico de um verdadeiro parceiro, de
algum que conjugando esforos ser scio no
empreendimento, resta dificultada.
O comentrio de Ramos [10] confirma a premissa de que no ambiente privado possvel e
desejvel a aplicao do princpio de Deming, que diz para cessar a prtica de fazer negcios na
base do preo. Porm, este se choca com um dos pilares da Lei 8.666/93, que a escolha pelo
menor preo.
Outro fator de divergncia a recomendao para o estabelecimento relacionamentos de longo
prazo. A Lei das Licitaes probe contrataes com prazo ilimitado. O mximo permitido a
vigncia contratual de 60 meses.
Nota-se uma certa semelhana entre o processo homologao de fornecedores que ocorre em
empresas privadas e o sistema de cadastramento da Lei 8.666/93. Porm, as semelhanas param

por a. Enquanto que o processo de acompanhamento de fornecedores existente em uma gesto
de terceirizao no ambiente privado uma avaliao global visando o relacionamento a longo
prazo, a avaliao de desempenho dos contratos administrativos da administrao pblica s tem
a conotao de penalidade, ou seja, de um possvel descadastramento.
A premiao ou graduao de fornecedores, que uma prtica presente no ambiente das
empresas privadas, fere o princpio da isonomia que rege a administrao pblica. Nela, no se
pode privilegiar um fornecedor em detrimento do outro, unicamente pela performance.
A princpio, a sada para que a terceirizao na administrao pblica seja feita de forma segura,
est relacionada a trs itens:
Realizar uma boa especificao do servio a ser contratado. Quanto mais apurada a
descrio do objeto, maior a probabilidade de obteno de resultados positivos.
Estabelecer indicadores de desempenho precisos que realmente possam refletir se o servio
est sendo desenvolvido de forma satisfatria durante toda a vigncia do contrato.
Utilizar-se do princpio da prevalncia do interesse pblico sobre o interesse privado, por
meio das clusulas dos contratos administrativos chamadas exorbitantes.
7 Concluses
Com base no seu suporte terico, o presente trabalho permite a obteno de algumas concluses.
O assunto complexo e evidentemente no se pretende esgot-lo.
Em primeiro lugar, o processo de terceirizao para ser eficaz deve ser estratgico, no sentido de
que tudo que no for gerar valor agregado, diferencial competitivo, deve ser entregue para
terceiros. Em segundo lugar, a terceirizao pressupe uma relao de parceria, onde h uma
readequao das relaes, em que a contratante no delega apenas a execuo, cabendo ao
contratado tambm a responsabilidade na gesto e o compromisso nos resultados dos negcios,
sendo este relacionamento longo prazo.
Por outro lado, a terceirizao na empresa pblica tem nuances diferentes daquela realizada por
uma empresa privada. Considerando que, para se atingir o estgio de parceria, o preo no pode
ser determinante na escolha do melhor fornecedor e que, no setor pblico, existe o procedimento
licitatrio em que o menor preo a regra, chega-se a concluso que a terceirizao em uma
empresa pblica fica limitada. Ela no pode ser encarada da mesma forma do que na empresa
privada, j que as condies de implementao so diferentes. Corre-se o risco da perda de
qualidade e eficcia em algum momento do processo, devido a um objeto mal especificado ou
queda de desempenho do fornecedor. Outro fator agravante so os eventuais entraves no
processo licitatrio, que causam descontinuidades nos servios.
Finalmente, o gerenciamento de contratos, muitas vezes relegado a um segundo plano, outro
aspecto de suma importncia no contexto. Admite-se que se pode dividir a administrao de uma
empresa em dois grupos: a administrao interna, focada em processos e recurso humanos, e a
administrao externa ou terceirizada, que se ocupa da obteno de resultados empresariais por

meio de relaes instrumentalizadas por contratos. Justifica-se, portanto, uma gesto criteriosa,
realizada por pessoas capacitadas, com recursos de conhecimento e de tempo disponveis para a
obteno de resultados timos para a Empresa. Sem este pr-requisito, a terceirizao est
fadada ao fracasso.
Alm das consideraes do presente trabalho, recomenda-se que a tomada de deciso sobre que
partes da cadeia de valor podem ou devem ser terceirizadas no novo posicionamento da COPEL
Telecomunicaes no mercado, seja feita levando-se em conta a experincia de outras empresas
com cada um dos segmentos especficos que se pretende terceirizar. Para isto, faz-se necessria
uma pesquisa especfica para cada um dos casos que forem elencados.
8 Referncias
[1] KARDEC, A. e CARVALHO, C.. Gesto estratgica e terceirizao. Rio de Janeiro: Qualitymark:
ABRAMAN,2002.
[2] FRANCESCHINI, F. et al. Um Modelo Para a Terceirizao. HSM Management, So Paulo, v.1,n.42,
p.74-80, jan./fev. 2004.
[3] QUEIROZ, C. A. R. de. Manual de terceirizao: onde podemos errar no desenvolvimento e na
implantao dos projetos e quais os caminhos do sucesso. 5 a edio. So Paulo: Editora STS
Publicaes e Servios Ltda, 1992.
[4] SILVA, C. P. da. A terceirizao responsvel: modernidade e modismo. So Paulo: LTr, 1997.
[5] GIOSA, L.. Terceirizao: uma abordagem estratgica. 3a edio. So Paulo: Atlas,1994.
[6] SARATT, N. et al. Quarteirizao: redefinindo a terceirizao. 1a edio. Porto Alegre: Badejo
Editorial, 2000. 183 p.
[7] LEITE, J. C. Terceirizao em informtica. So Paulo: Makron Books, 1994.
[8] TEIXEIRA Jr. , S.. D para se livrar desse abacaxi? Revista Exame, edio 810, p.44-52, fev.2004,
Rio de Janeiro, 2004
[9] HERMES, G. C., GOULART, M., LEIRIA, J. S.. Gerenciamento de contratos na administrao
pblica. So Paulo: Makron Books, 1998.
[10] RAMOS,D.M.O.. Terceirizao na Administrao Pblica. So Paulo: LTr Editora Ltda., 2001.

Gesto da soluo de problemas dos clientes 141

Gesto da soluo de problemas
dos clientes

Fernando Villa Coimbra Campos
1

1
fernando.coimbra@copel.com

Resumo: Este artigo tem por objetivo apresentar um modelo de Gesto de problemas dos clientes
para suportar a comercializao do novo produto, BEL.
Palavras-Chave: Telecomunicaes, TMforum, COPEL, eTOM, manuteno, gesto, processo

1 Introduo
Com a comercializao do produto BEL, a COPEL Telecomunicaes sofrer grande impacto. A
rede de telecomunicaes da COPEL ser ampliada, aumentando o nmero de clientes, de
equipamentos instalados e a quantidade de cabos de acesso lanados.
Para poder atender a esta demanda bem como continuar a prestar servios com qualidade, o
processo de atendimento aos problemas dos clientes da COPEL Telecomunicaes deve ser
remodelado.
Neste artigo ser sugerido um modelo de atendimento baseado em nveis e em conformidade com
o framework eTOM [1]. Sero vistos os nveis de Cliente, Servio, Recurso e Fornecedores /
Parceiros bem como a interao entre estes nveis.
Por fim ser apresentado um modelo para a estrutura de atendimento da COPEL
Telecomunicaes.
2 eTOM
Segundo o CPqD [2], "O eTOM uma estrutura de processos de negcios de classe mundial, que
serve de guia a provedores de servios de telecomunicaes, fornecedores de hardware, software
e de integradores, de forma a contribuir para o sucesso dos seus empreendimentos. reconhecido
como ferramenta estratgica que permite estabelecer uma linguagem nica nas empresas,

permitindo que todo o setor trabalhe de forma harmonizada. Tamanha sua importncia para as
telecomunicaes mundiais, que o eTOM tornou-se recomendao da ITU-T - Unio Internacional
de Telecomunicaes - organismo da ONU voltado aos assuntos do setor [3].
O eTOM dividido em trs grandes agrupamentos de processos, Operaes, Estratgia, Infra-
estrutura e produto e Gesto Empresarial como podem ser vistos na Figura 1.

Figura 1 - Viso eTOM nvel 1
Dentro destes, o eTOM apresenta agrupamentos horizontais e verticais de processos. O
agrupamento vertical dos processos representa uma viso dos processos fim-a-fim dentro de um
negcio, como por exemplo, tudo que estiver envolvido num fluxo de bilhetagem para um cliente. O
agrupamento horizontal dos processos uma representao de uma viso funcional dentro de um
negcio, como por exemplo, a gesto de canais de fornecimento [4].


Figura 2 - Viso eTOM nvel 1 detalhada
Esta viso considerada a viso de processos nvel 1 do eTOM. A viso do nvel 2 detalha mais
os processos e representada no cruzamento dos os agrupamentos de processos verticais com
os horizontais.


Figura 3 - Exemplo de viso eTOM nvel 2 - Operaes

Figura 4 - Exemplo de viso eTOM nvel 2 Estratgia, Infra-estrutura e Produto

3 Anlise do eTOM com foco na Manuteno
As descries dos processos apresentado neste artigo foram traduzidos e adaptados do modelo
eTOM que consta na recomendao ITU-T M.3050.2 [5].
No eTOM, a manuteno dos sistemas de telecomunicaes encontra-se no Grupo Operaes,
no agrupamento vertical de processos Garantia da Qualidade.
O agrupamento Garantia da qualidade responsvel pela execuo de atividades de
manuteno preventiva e corretiva, de forma que os servios estejam continuamente disponveis e
nos nveis de performance estabelecidos pelo SLA ou QoS (Quality of Service) [4].
A viso de processos horizontais possui as camadas de Cliente, Servio, Recurso e Fornecedor /
Parceiro.
Entende-se por recursos os componentes fsicos ou no fsicos, usados para construir servios.
So componentes dos domnios de aplicativos, computacionais e de redes e incluem por exemplo
elementos de rede, infra-estrutura de rede e softwares e sistemas de TI [6].
J servio um conjunto de funes independentes que so parte integral de um processo de
negcio. Este conjunto funcional constitudo de hardware e componentes de software bem como
os meios de comunicaes adjacentes. O consumidor enxerga isso tudo como uma nica unidade.
desenvolvido por uma provedora de servio para ser vendida em conjunto com produtos. Ex:
Internet, Banda Larga, VoIP, Vdeo mensagem, Curso a distncia, disco virtual, vdeo conferncia,
etc [6].
Os processos horizontais so:
Gerncia de Relacionamento com o Cliente: este agrupamento horizontal foca no conhecimento
fundamental das necessidades do cliente e inclui todas as funcionalidades necessrias para a
aquisio, melhoria e reteno de relacionamento com o cliente.
Gerncia e Operao de Servios: este agrupamento horizontal de processos funcionais foca no
conhecimento de servios (acesso, conectividade, contedo, etc) e inclui todas as funcionalidades
necessrias para o gerenciamento e operao dos servios de comunicao e informao
requisitados ou ofertados aos clientes.
Gerncia e Operao de Recursos: mantm o conhecimento sobre recursos (aplicativos e infra-
estrutura de rede e de TI) e responsvel por gerenciar todos estes recursos (redes, elementos de
rede, sistemas de TI, servidores, roteadores, etc.) utilizados para prover e suportar os servios
solicitados ou ofertados ao cliente.
Gerncia de Relacionamento com Fornecedor / Parceiro: este agrupamento de processo permite a
interface direta dos processos de ciclo de vida e operaes com os clientes que envolvem
fornecedores e parceiros. Controla requisies, acompanhando, mediando, processando
problemas e gerenciando a qualidade do fornecedores e parceiros.
A viso de nvel 3 do eTOM detalha os processos de cada camada. O agrupamento vertical de
processos Garantia da Qualidade possui os seguintes processos nvel 3:

Processamento de Problemas
Gerncia de Qualidade de servio e SLA para o Cliente
Gerncia de Problemas nos Servios
Gerncia de Qualidade de servios
Gerncia de Problemas nos Recursos
Gerncia de Desempenho de Recursos
Gerncia e notificao de problema de Fornecedor / Parceiro
Gerncia de desempenho de Fornecedor / Parceiro
4 Modelo de gesto de problemas dos clientes
O modelo a ser apresentado utiliza os processos de nvel 3 do eTOM como base para seu
desenvolvimento.
A Figura 5 representa o modelo proposto.

Figura 5 - Modelo de Gesto de Problemas dos Clientes

O modelo baseado em nveis, cada qual com seus sub-processos e fazem parte de um processo
de gesto de problemas dos clientes.
A seguir ser apresentada a descrio de cada nvel do modelo.

4.1 Processamento de problemas
responsvel por receber notificaes de problemas oriundas dos clientes, resolvendo-as de
modo a garantir a satisfao do cliente e provendo informaes para o cliente sobre o status do
reparo ou restaurao do servio visando a satisfao do cliente.
Este nvel tambm responsvel por entrar em contato e prestar o suporte ao cliente quando
problemas que o afetam so detectados por outros processos incluindo contato pr-ativo com o
cliente.
4.1.1 Entradas
Este nvel ser acionado quando um cliente indicar um problema com o produto adquirido ou
quando a camada de servio detectar falha ou degradao que possa causar impacto nos clientes.
4.1.2 Atividades
i. Isolar o problema do cliente
Identifica a causa raiz do problema do cliente. Inclui mas no se limita a:
Verificar se o cliente est utilizando o produto adquirido de forma correta.
Fazer um diagnstico baseado nas informaes do cliente e verificar se a causa do
problema do cliente est relacionado com os servios subjacentes.
ii. Reportar problema
responsvel pelo monitoramento continuo do status das notificaes do problema do cliente
e gerenciando as notificaes para processos e outros interessados registrados para receber
qualquer alterao do status.
Esse sub-processo ir fazer os relatrios necessrios sobre o problema que ocorreu, a causa
raiz e as atividades realizadas para voltar a operao normal do problema.
iii. Acompanhar e gerenciar problema do cliente
Garante que atividades para a recuperao do problema esto designadas, coordenadas e
acompanhadas eficientemente e que o escalonamento acionado quando o problema no
estiver sendo tratado corretamente.
Nota-se que alguns componentes de produtos e/ou servios especficos so de propriedades
e de gerenciamento de fornecedores e parceiros. Neste caso, este sub-processo
responsvel por iniciar uma solicitao para o processo de Gerncia e notificao de
problema de Fornecedor / Parceiro para a reparao e restaurao do componente do
servio especfico.

iv. Fechar problema do cliente
Assegura que o problema do cliente est resolvido.
v. Criar notificao de problema do cliente
A notificao de problema pode ser criada como resultado de um contato do cliente indicando
um problema com o produto adquirido ou por requisio de outros sub-processos do nvel de
Gerenciamento de problema nos Servios que detectaram falha ou degradao que possa
causar impacto nos clientes.
vi. Corrigir e recuperar problema do cliente
Restaura o servio para o estado de operao normal de maneira mais eficiente possvel.
Dependendo da natureza da falha ou operao incorreta do produto adquirido, este sub-
processo pode levar :
Uma interao educacional com o cliente assegurando o uso correto das facilidades
adquiridas.
Reavaliao das necessidades do cliente para renovar, fazer um upgrade, melhorar
ou retirar caractersticas do produto adquirido.
Identificar que o problema precisa ser resolvido pelo nvel de Gerncia de Problemas
nos servios.
Ir tambm reportar na notificao de problema do cliente a resoluo do problema do cliente
ou tentativas fracassadas de recuperar o problema do cliente.
4.1.3 Sadas
As sadas deste nvel podem ser uma notificao de problemas no servio para o nvel Gerncia
de Problemas nos Servios baseado na anlise do problema do cliente ou uma notificao para a
gerncia de problema de Fornecedor / Parceiro solicitando a reparao e restaurao do servio
especfico quando os componentes deste servios so de propriedades e de gerenciamento de
fornecedores e parceiros.
Quando se soluciona o problema do cliente, a sada deste nvel a notificao de problema do
cliente resolvido.
4.2 Gerncia de problemas nos servios
Reponde imediatamente aos problemas ou falhas de servios que afetam os clientes, para
minimizar seus efeitos e realizar a recuperao do servio ou prover um servio alternativo o mais
breve possvel.

4.2.1 Entradas
Ser requisitado como resultado da anlise de alarmes de servio ou como requisio de anlises
feitas pela camada de processamento de problemas.
4.2.2 Atividades
i. Criar notificao de problema no servio
Uma nova notificao de problema no servio pode ser criada como resultado da anlise da
notificao de um alarme de servio ou como requisio da anlise empreendida por outros
nveis, em particular uma notificao de problema de cliente pode gerar uma ou mais
notificao de problema nos servios, que detectaram que alguma forma de falha ocorreu na
qual so necessrias atividades para recuperao do servio para restaurar a operao
normal.
Este sub-processo ir estimar o tempo para a restaurao do servio.
ii. Diagnosticar problema no servio
Identifica a causa raiz do problema especfico no servio. As responsabilidades deste sub-
processo incluem, mas no se limitam, a:
Verificar se a configurao do servio corresponde s caractersticas do produto
adquirido.
Executar testes no servio especfico
Iniciar e parar exames no servio especfico
Programando testes de rotina no servio especfico.
iii. Corrigir e resolver problema no servio
O objetivo deste sub-processo corrigir e resolver o problema no servio de maneira mais
eficaz e eficiente possvel.
Baseado na falha do servio, procedimentos automticos podem ser acionados.
Dependendo da natureza do servio especfico, este sub-processo pode re-atribuir o servio
ou re-configurar os parmetros do servio.
Para falhas grandes de servio, exigindo extensivo trabalho de re-configurao e re-
atribuio, pode-se tentar implementar aes alternativas para recuperar a operao do
servio.

iv. Acompanhar e gerenciar problema no servio
Garante que atividades de testes, restaurao e reparao so atribudas, coordenadas e
acompanhadas eficientemente e que o escalonamento acionado quando for necessrio
para evitar falhas.
Nos casos dos componentes de recursos especficos serem de propriedades e de
gerenciamento de fornecedores e parceiros. este sub-processo responsvel por iniciar uma
solicitao para o processo de Gerncia e notificao de problema de Fornecedor / Parceiro
para a reparao e restaurao do componente do recurso especfico.
Este sub-processo pode contratar fornecedores/ parceiros externos para aes de correo e
de recuperao caso:
Suporte especializado ou expertise de nvel elevado necessria para resolver o
problema (que pode ser acionada de modo automtico no caso de servios de alta
prioridade).
O Servio em especfico comprado de um fornecedor externo (exemplo: servio de
interconexo)
O servio em especfico entregue por um parceiro externo.
Este sub-processo ir coordenar todas as aes necessrias para garantir que todas as
tarefas sero finalizadas no tempo apropriado e na seqncia apropriada.
v. Notificar problema nos servios
Monitora o status das notificaes de problemas no Servio, grava, analisa e avalia as
alteraes nas notificaes de status do problema no servio e prov relatrios gerenciais e
sumrios especializados da eficincia e eficcia do processo de gerncia de problemas nos
servios como um todo. Estes sumrios especializados podem ser requeridos para um
pblico especfico.
vi. Pesquisar e analisar sobre o problema no servio
O objetivo deste sub-processo monitorar notificaes de eventos de alarme e gerenciar
eventos de alarme de servio em tempo real.
As responsabilidades deste sub-processo incluem, mas no se limitam a:
Detectar e coletar notificaes de alarmes do servio.
Iniciar e gerenciar gravao de notificaes de alarmes do servio.
Analisar a localizao das notificaes de alarmes do servio.
Correlacionar e filtrar o registro alarmes do servio.

Reportar alteraes no status das notificaes de alarmes do servio para outros
processos.
Gerenciar as condies de risco do registro de alarmes.
Este sub-processo ir correlacionar os alarmes de servio com a notificao de
indisponibilidade planejada para remover os alarmes falsos que chegarem em decorrncia da
atividade de indisponibilidade planejada
Este sub-processo pode determinar se o alarme de servio pode representar uma condio de
impacto no cliente. Nestas circunstncias, este sub-processo responsvel por indicar um
potencial problema no cliente para o processo de Gerenciamento de Problemas do Cliente.
vii. Fechar notificao de problema no Servio
Assegura que o problema no Servio est resolvido
4.2.3 Sadas
Quando a anlise de problema no servio indicar que a causa do problema uma falha de recurso,
ser gerada uma notificao de problema de recurso para o nvel Gerncia de problema nos
Recursos.
Ser acionado o processo de Gerncia de Fornecedor / Parceiro quando suporte de especializado
necessrio para resolver o problema de servio, o servio em especfico comprado de um
fornecedor externo (ex.: servio de interconexo) ou o servio em especfico entregue por um
fornecedor / parceiro externo.
Quando o servio normalizado, gerada uma notificao de servio normalizado.
4.3 Gerncia de problemas nos recursos
Responsvel pelo gerenciamento de problemas associados a recursos especficos. O objetivo
deste sub-processo gerenciar eficazmente e eficientemente um problema de recurso notificado,
isolar o problema raiz e agir para solucionar o problema de recurso.
A Gerncia de Problemas nos Recursos realiza a anlise, decide as aes apropriadas e as
desenvolve com a inteno de restaurar o funcionamento normal dos recursos especficos.
4.3.1 Entradas
O processo de Gerncia de Problemas nos Recursos trabalha com notificao de evento de
alarme de um recurso especfico, notificao sobre a performance de um recurso especfico vindo
do gerenciamento da performance de recuso ou uma notificao de um provvel problema de
recurso dos processos de Gerncia de Problemas nos Servios.

4.3.2 Atividades
i. Criar notificao de problema no recurso
Uma nova notificao de problema no recurso pode ser criada como resultado da anlise da
notificao de alarmes de recurso ou como requisio da anlise empreendida por outros
nveis, em particular uma notificao de problema nos servios pode gerar uma ou mais
notificao de problema nos recursos, que detectaram que alguma forma de falha ocorreu na
qual so necessrias atividades para recuperao do recurso para restaurar a operao
normal.
Este sub-processo ir estimar o tempo para a restaurao do servio.
ii. Pesquisar e analisar problemas nos recursos
O objetivo deste sub-processo monitorar notificaes de eventos de alarme e gerenciar os
registros de eventos de alarme de recurso em tempo real.
Detectar e coletar notificaes de alarmes do Recurso.
Iniciar e gerenciar gravao de notificaes de alarmes do Recurso.
Analisar a localizao das notificaes de alarmes do Recurso.
Correlacionar e filtrar o registro alarmes do Recurso.
Reportar alteraes no status das notificaes de alarmes do Recurso para outros
processos.
Gerenciar as condies de risco do registro de alarmes.
Este sub-processo compreende a identificao do evento de alarmes de recursos em termos
da entidade e natureza do alarme. Ir ento analisar o registro de eventos de alarmes ento
suprimir notificaes de alarmes redundantes, transientes ou implcitos atravs de filtros e
correlao.
Este sub-processo ir correlacionar os alarmes de recursos com a notificao
indisponibilidade planejada para remover os alarmes falsos que chegarem em decorrncia da
atividade de indisponibilidade planejada.
Este sub-processo pode determinar se o alarme de recurso pode representar uma condio
de impacto nos servios. Nestas circunstncias, este sub-processo responsvel por indicar
um potencial Problema nos servios para o processo de Gerenciamento de problemas nos
servios.
iii. Localizar problemas nos recursos
O objetivo deste sub-processo localizar a causa raiz do problema especfico no recurso.

Verificar se a configurao do recurso corresponde s caractersticas do servio.
Executar diagnstico no recurso especfico
Executar testes no recurso especfico
Iniciar e parar exames no recurso especfico
Programando teste de rotina no recurso especfico
iv. Corrigir e recuperar problemas nos recursos
O Objetivo deste sub-processo restaurar ou substituir recursos que apresentaram falhas e
substituir o mais eficiente quanto possvel. Este sub-processo tambm responsvel por
isolar a unidade com problema e providenciar unidades de redundncia (ex hot standby).
Para falhas grandes de recurso, exigindo extensivo trabalho de reparao ou substituio do
recurso, pode-se tentar implementar aes alternativas para recuperar a operao do
recurso.
v. Acompanhar e gerenciar problemas nos recursos
de responsabilidade deste sub-processo garantir que atividades de testes, restaurao e
reparao so atribudas, coordenadas e acompanhadas eficientemente e o escalonamento
acionado quando for necessrio para evitar falhas.
Este sub-processo pode contratar fornecedores/ parceiros externos para aes de correo e
de recuperao quando suporte especializado ou expertise de alto nvel necessria para
resolver o problema (que pode ser acionada de modo automtico no caso de recurso de alta
prioridade).
vi. Notificar problemas nos recursos
Monitora o status das notificaes de problemas no recurso, grava, analisa e avalia as
alteraes nos status do problema no recurso e prov relatrios gerenciais e sumrios
especializados da eficincia e eficcia do processo de gerncia de problemas nos recursos
como um todo. Estes sumrios especializados podem ser requeridos por um pblico
especfico.
vii. Fechar notificao de problema no Servio
Assegura que o problema no recurso est resolvido
4.3.3 Sadas
Ser acionado o processo de Gerncia de Fornecedor / Parceiro para aes de correo e de
recuperao quando suporte especializado necessrio para resolver o problema de recurso.

Quando a operao do recurso normalizada, ser gerada uma notificao de recurso
normalizado.
4.4 Gerncia de problema de fornecedores / parceiros
Gerncia os problemas associados s interaes com fornecedores / parceiros. Acompanha,
monitora e notifica o fornecedor / parceiro quando um problema reportado assegurando que as
interaes esto conforme acordado comercial e as atividades esto sendo realizadas na ordem
certa e no tempo certo para a soluo do problema.
4.4.1 Entradas
acionado quando suporte especializado ou expertise de nvel elevado necessrio para resolver
o problema (que pode ser acionada de modo automtico no caso de servios de alta prioridade),
quando atividades especficas foram terceirizadas para um fornecedor ou parceiro e so
necessrios para a resoluo do problema (ex. manuteno em campo), o servio em especfico
comprado de um fornecedor externo (exemplo: servio de interconexo), o servio em especfico
entregue por um parceiro externo.
Em todos os casos acima, a requisio de aes corretivas iniciada pelos nveis de cliente,
servio ou recurso.
4.4.2 Atividades
i. Iniciar notificao de problema de fornecedor / parceiro
Reporta problemas especficos para o Fornecedor / Parceiro. Esses problemas so passados
pelos nveis de Gerncia de problemas no cliente, gerncia de problemas nos servios ou
gerncia de problemas nos recursos.
ii. Receber notificao de problema de fornecedor / parceiro
Recebe notificao de problemas identificado pelo Fornecedor / Parceiro e repassa aos
outros processos sobre o problema.
iii. Notificar resoluo de problema de fornecedor / parceiro
Monitora o status das notificaes de problemas de Fornecedor / Parceiro, e prov
informaes de qualquer alterao nas notificaes do status do problema de Fornecedor /
Parceiro status e prov relatrios gerenciais e sumrios especializados. Estes sumrios
especializados podem ser requeridos por pblicos especficos.
iv. Acompanhar e gerenciar resoluo de problema de fornecedor / parceiro
de responsabilidade deste sub-processo garantir que atividades de testes, restaurao e
reparao so atribudas, coordenadas e acompanhadas eficientemente e o escalonamento
acionado quando for necessrio.

Gerencia tambm contatos regulares com Fornecedor / Parceiro para estabelecer o
progresso da resoluo do problema.
v. Fechar notificao de problema de fornecedor / parceiro
Assegura que o problema de Fornecedor / Parceiro est resolvido.
4.4.3 Sadas
Quando o fornecedor / parceiro soluciona o problema, gerado uma notificao de problema de
fornecedor / parceiro resolvido.
5 Fluxograma da gesto de problemas dos clientes
A seguir ser apresentado o fluxograma do Macro-processo Gesto de problemas dos clientes que
mostra a interao dos nveis:

Fluxograma
Cliente
Processamento de
problemas
Gerncia de
Problemas nos
Servios
Gerncia de Problemas
nos Recursos
Gerncia de problema de
fornecedores / parceiros
O Servio de
responsabilidade de F/P?
necessrio F/P para
resolver o problema?
suporte especializado
necessrio para resolver o
problema de recurso
Sim
No
Sim
No
1
2
3
4
5

Figura 6 - Fluxograma

Atividades
1 - Quando o cliente detecta um problema com o seu
produto, ele entra em contato com a Copel
2 - Quando o cliente entra em contato com a Copel, o
nvel Processamento de problemas recebe a
reclamao. criado uma notificao de problema.
Este nvel interage com o cliente para assegurar o
uso correto do produto. Caso o problema no seja
resolvido neste nvel, o Nvel de Gerncia de
Problemas nos Servios ser notificado. Caso algum
componente de servio de propriedade e de
gerenciamento de fornecedores / parceiros, solicita-
se para o processo de Gerncia de problema de F/P
a reparao e restaurao do servio especfico.
Quando o problema solucionado, notifica-se o
cliente da resoluo do problema.
3 - Quando detectado um problema no Servio, o
Nvel de Gerncia de problemas nos servios
acionado. So executado testes, anlise e
diagnosticado o problema no servio. Se o problema
de servio causado por problema de um ou mais
recursos, notifica-se o nvel de Gerncia de
problemas nos recursos. Se um suporte
especializado necessrio para resolver o problema
de servio, ou o servio especfico comprado de um
fornecedor externo ou o servio especfico entregue
por um parceiro externo, o nvel de Gerncia de
Problemas de fornecedores / parceiros ser
notificado. Quando o problema no servio
solucionado, notifica-se o nvel de Processamento de
problemas
4 - Quando um problema no recurso detectado , o
Nvel de Gerncia de problemas nos Recursos
notificado. So executado testes para localizar e
isolar o problema no recurso e restaurar a operao
normal do recurso. Entra-se em contato com o nvel
de Gerncia de Problemas de fornecedores /
parceiros para aes de correo e de recuperao
quando suporte especializado necessrio para
resolver o problema de recurso. Quando o problema
no recurso solucionado, notifica-se o nvel de
Gerncia de problemas nos Servios
5 - Quando suporte especializado necessrio para
resolver o problema, quando atividades especficas
foram externalizadas para um fornecedor ou parceiro
e estas atividades so necessrias para a resoluo
do problema,o servio em especfico comprado de
um fornecedor externo, o Servio em especfico
entregue por um fornecedor/parceiro externo, este
nvel acionado. Acompanhar a resoluo do
problema e garantir que todas as aes de correo
esto sendo realizadas na ordem correta e no tempo
devido. Quando o problema solucionado, o nvel
que solicitou o servio ser notificado.

Figura 7 - Fluxograma Atividades

6 A estrutura da Manuteno com base no eTOM
Para a COPEL Telecomunicaes se adequar ao modelo proposto, ser necessrio alterar sua
estrutura interna. Ser apresentado a seguir conceitos para est estrutura.
6.1 Processamento de problemas
Atualmente a COPEL possui cerca de 500 clientes. Com a comercializao do BEL esperado
que este nmero cresa consideravelmente. Para atender estes novos clientes, sugere-se que a
COPEL crie uma estrutura de Gerncia de Relacionamento com o Cliente (Customer Relationship
Management - CRM). O Processamento de Problemas uma parte desta estrutura de
relacionamento com o cliente.
O contato do cliente com a COPEL poder ser via telefone em um Call Center, via Internet pela
pgina do BEL ou contato direto em uma loja fsica.
Aps receber a reclamao do cliente, uma anlise prvia do problema ser feita e ser repassado
para o nvel de Gerncia de Problemas nos Servios. No caso da loja fsica e do Call Center, ser
necessrio possuir funcionrios treinados para realizar este diagnstico prvio da forma mais fiel
possvel.
Para um melhor funcionamento do processo, o repasse dever ser automatizado. Conforme as
caractersticas do problema do cliente, ser repassado para a rea responsvel automaticamente.
6.2 Gerncia de problemas nos servios
Este nvel dever possuir equipes especializadas nos servios especficos divididas em clulas.
Para atender problema em determinado servio, dever existir uma equipe previamente designada
que possua as competncias necessrias para solucionar o problema.
Estas equipes devero ser comandadas por um centro de operaes que gerenciar todos os
servios.
As equipes especializadas no precisam estar necessariamente no mesmo local fsico, podendo
at ser terceirizadas; a equipe como um todo ou parte dela.
Sugere-se que estas equipes possuam certa mobilidade aonde uma clula da equipe possa ser
deslocada para outra equipe rapidamente no caso em que se faa necessrio pela demanda. Ou
seja, as equipes sejam facilmente re-alocadas e redimensionadas.
Na Figura 8, exemplifica-se este modelo conceitual:


Figura 8 - Modelo de estrutura para Gerncia de Problemas nos servios

6.3 Gerncia de Problemas nos Recursos
Este nvel responsvel pelo atendimento s falhas nos recursos, sejam eles no ambiente da
COPEL (POP`s) ou externos, como nos clientes ou nos pontos de diviso dos servios (gabinetes).
Este nvel dever ser composto por equipes de manuteno para primeiro atendimento, equipes
regionais de atendimento especializado e um centro de operao gerenciando os recursos.
As equipes de primeiro atendimento iro atuar em problemas de recursos localizados nos clientes
e gabinetes. Estas equipes sero compostas de uma mo de obra capacitada a dar um primeiro
atendimento, que realizar testes junto ao cliente em conjunto com o centro de operaes e se
necessrio trocar o equipamento da ponta no cliente ou nos gabinetes de distribuio. Estas
equipes estaro distribudas pelas cidades aonde a COPEL ofertar o produto BEL. Esta
distribuio visa ter tempos de atendimento baixos.
Para atendimentos nos POP`s COPEL, falhas na Rede COPEL ou falhas complexas, devero
existir centros regionais de atendimento especializado, que contar com uma mo de obra tcnica
de alto nvel de expertise. Estas equipes estaro concentradas nos grandes centros paranaenses e
se deslocaro as cidades prximas se o atendimento especializado for necessrio.
A Figura 9 ilustra o modelo conceitual desta estrutura.


Figura 9 - Modelo de estrutura para Gerncia de Problemas nos Recursos
As alteraes que surgiro na COPEL com a comercializao do BEL sero muitas. Neste artigo
foram apresentadas sugestes de modelos para atendimento s reclamaes dos clientes do
produto BEL. Estes modelos so conceituais e para implant-los sero necessrios definir alguns
aspectos, como os seguintes:
Qual ser a demanda pelo produto BEL?
Em que cidades ser comercializado o produto BEL?
Qual a tecnologia utilizada para oferecer o produto BEL?
Quais servios sero ofertados junto ao BEL?
Com a definio destes pontos, ser possvel transformar os modelos tericos apresentados em
uma estrutura real.
E mesmo com estes aspectos ainda no definidos, j se podem verificar alguns fatores chaves
para o sucesso deste modelo. So eles:
Adquirir Sistemas de TI robustos para suportar esta estrutura.
Contratos de terceirizao de servios flexveis e com gesto da qualidade das empresas
terceirizadas
Equipe tcnica prpria bem dimensionada e preparada.
Gesto de processos com implantao da ISO 9001
Com esse modelo espera-se preparar a COPEL para atender o cliente com qualidade que a marca
COPEL representa quando o produto BEL chegar.

8 Referncias
[1] Enhanced Telecom Operations Map, eTOM; http://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=1648.
Acessado em 01/10/2008
[2] Centro de Pesquisas e Desenvolvimento, CPqD; http://www.cpqd.com.br/. Acessado em 01/10/2008
[3] AUDUJAS, Sandra; eTOM no alinhamento de projetos; e-thesis Tecnologia e negcios 19-set-
2006. Disponvel em: <http://www.e-
thesis.inf.br/index.php?option=com_content&task=view&id=272&Itemid=52>
[4] TUDE, Eduardo; Mapa de Processos de uma Operadora de Telecomunicaes (eTOM); Teleco
Informao em Telecomunicaes; 03 de novembro de 2003. Disponvel em:
<http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialetom/pagina_3.asp>
[5] TELECOMMUNICATION STANDARDIZATION SECTOR OF ITU. ITU-T Recommendation M.3050.2:
Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) Process decompositions and descriptions; maro
de 2007
[6] TM FORUM. TMF 044 V2.0: TM Forum Glossary, setembro 2003

Qualidade a partir do projeto BEL 163

Qualidade a partir do projeto BEL

Paulo Roberto de Freitas
1
1
paulo.freitas@copel.com

Resumo: Este artigo pretende apresentar e, adicionalmente, propor alguns tpicos para um
modelo de Gesto da Qualidade para o Projeto BEL, que poder ser estendido para a COPEL
Telecomunicaes S/A. O trabalho est orientado segundo as melhores prticas de garantia da
qualidade, incluindo conceitos definidos pelo PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
publicado pelo Project Management Institute.
Palavras-Chave: Gesto da Qualidade, melhores prticas, PMBOK.

1 Introduo
O conceito de qualidade ainda motivo de controvrsia entre os principais especialistas da
atualidade, incluindo tambm a alta administrao bem como as camadas inferiores das
organizaes.
Segundo o PMBOK [1] a qualidade o grau que um conjunto de caractersticas pertinentes
satisfaz as necessidades para as quais um projeto foi empreendido. Na Figura 1 so mostrados os
processos requeridos para a gerncia da qualidade do projeto, omitidos o conjunto de entradas,
tcnicas e ferramentas e sadas, caractersticos da anlise por processos.

GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE DO PROJETO
Planejamento da
qualidade
Realizar a garantia
da qualidade
Realizar o controle
da qualidade

Figura 1 Processos da Qualidade (fonte PMBOK2004)

Estes processos no so isolados do contexto administrativo e devem interagir com os processos
das outras reas de conhecimento do PMBOK, no descritas neste artigo. A abordagem proposta
pelo PMBOK da qualidade tambm pretende ser compatvel com as normas ISO (International
Organization for Standardization), conforme detalhado em suas sries padres.
Para Juran [2] os significados da qualidade so: as caractersticas dos produtos que atendem s
necessidades dos clientes e a ausncia de deficincias. Ainda segundo o mesmo autor, a gerncia
da qualidade feita utilizando-se trs processos gerenciais: de planejamento, de controle e de
melhoramentos (Trilogia Juran). Nota-se aqui a compatibilidade com o modelo PMBOK, cuja
aplicao contempla no s os requisitos da qualidade, mas tambm as prticas globais de
gerenciamento de projetos.
Crosby [3] define qualidade como conformidade com os requisitos e que no sinnimo de virtude,
nem intangvel uma vez que pode ser medida com o principal indicador: o custo. Desta forma
raciocinar com qualidade pressupe controlar os recursos do projeto, preservando sua
rentabilidade.
Finalmente, para Deming [4], a qualidade uma medida entre trs participantes: o produto em si; o
usurio e como ele usa o produto ou como cuida dele; as instrues de uso, treinamento do cliente
e da assistncia tcnica, os servios disponveis de manuteno e a disponibilidade de peas.
2 Imagem da COPEL
Conforme definido estrategicamente, o Projeto BEL utilizar a designao COPELNET para
comercializar seus produtos. Conseqentemente de importncia vital preservar a imagem da
instituio, no que se refere percepo dos consumidores e do pblico em geral e, ainda,
visando manter os padres de qualidade conquistados no mercado de energia, garantir a
qualidade de todos os seus produtos. Portanto a responsabilidade pela manuteno do nome
desta instituio decorrente da garantia da qualidade citada.
Esta garantia da qualidade est diretamente vinculada aos produtos e servios ofertados pelo
Projeto BEL, no contedo (Internet, publicidade, jogos, msica, treinamento, TV, data center,
segurana, etc), no comrcio on-line e nas tecnologias de acesso (fibra ptica, PLC, wireless, etc).
Em decorrncia recomenda-se a adoo de atendimento personalizado ao cliente, atravs de um
centro de atendimento telefnico tipo 0800, preferencialmente dentro do Estado do Paran, ainda
que terceirizado. Outros pontos de atendimento podem ser compartilhados com as Agncias da
COPEL, que j possuem infra-estrutura apropriada de relacionamento com o consumidor, incluindo
os processos de auxlio a faturamento, emisso de segunda via, etc.
3 Gestor da Qualidade
Crosby [3] considera que cabe ao gerente profissional da qualidade assumir a responsabilidade de
instruir a alta administrao e as bases operacionais, sobre o seu trabalho. Para isto no preciso
ser muito hbil ou corajoso; basta ter a capacidade de explicar tudo em termos compreensveis.
Assim a figura do gestor da qualidade e/ou o grupo da qualidade, devem ser criados, para facilitar

Qualidade a partir do projeto BEL 165
a compreenso dos requisitos e da terminologia associada, alm de catalizarem as aes de
mensurao e melhoramento propostas.
Ainda sobre atribuies, os envolvidos no projeto devero ter suas responsabilidades bem
definidas, dentro das respectivas funes, para responderem de forma clara e precisa s
atividades demandadas.
Visando, tambm, a padronizao, para que o modelo da qualidade possa ser reproduzido, o
mapeamento de processos e os procedimentos derivados, so primordiais e devem estar aliados a
uma ferramenta de fluxo de atividades.
4 Mtricas
Segundo Juran [2], so necessrios definir nmeros para comunicar eficazmente as mtricas da
qualidade. Assim afirma que deve existir uma unidade de medida, que uma quantidade definida
de alguma caracterstica da qualidade e um sensor, que efetua a avaliao e declara-as
quantitativamente.
No caso do Projeto BEL, so sugeridos os indicadores para eficincia dos produtos e para suas
caractersticas, tais como rentabilidade do projeto, percentual de atividades realizadas no prazo,
percentual de demandas atendidas no prazo, nmero de erros ou retrabalho e ndices de
satisfao dos clientes.
5 Concluses e Recomendaes
A questo dos clientes explorada por Juran [5] designando-os como externos as pessoas que
no fazem parte da organizao, mas que so afetadas pelos bens e servios produzidos. Nesta
dimenso pode-se incluir os clientes internos, onde departamentos so clientes de departamentos,
gerando uma relao cliente- fornecedor na organizao.
Tais relaes entre reas na organizao, afetam a qualidade do fornecimento dos produtos ao
cliente final, uma vez que o fluxo de produo permeia os vrios setores envolvidos no processo
produtivo.
Desta forma, no caso da Superintendncia de Telecomunicaes, recomenda-se a adoo de uma
gesto por processos internos, mapeados e controlados com auxlio de ferramenta de workflow,
que fornea aos gestores operacionais um painel de controle, para acompanhamento e correo
dos desvios.
No mbito COPEL, a recomendao aponta para a elaborao e implementao de Acordos de
Nvel de Servios (SLA), envolvendo reas meio e fim, de forma a viabilizar, toda cadeia de
suprimento dos servios.
Outras partes interessadas constituem-se nos fornecedores e parceiros, que no caso do Projeto
BEL, a princpio, so externos organizao. A terceirizao dos servios deve ser qualificada,
atravs de treinamento com certificao, utilizando um mecanismo semelhante Academia
COPEL Telecom, instituio que homologaria empresas fornecedoras de mo de obra. Com os

parceiros, provedores de contedo, que participam das receitas auferidas, podem-se estabelecer
acordos bilaterais, em que so aplicadas polticas de ganhos e obrigaes mtuas.
Estas recomendaes no esgotam o assunto, porm servem como balizadores para planejar um
sistema de gerncia da qualidade, compatvel com as polticas de gerncia de projetos.
6 Referncias
[1] PMI (Project Management Institute), PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Terceira
Edio, 2004.
[2] JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto. Pioneira, So Paulo, 1992.
[3] CROSBY, P. B. Qualidade Investimento, Jos Olmpio, Rio de Janeiro, 1992.
[4] DEMING, W. E. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1990.
[5] JURAN, J. M. Planejando para a Qualidade. Pioneira, So Paulo, 1990.

O BEL, a licena STFC e suas implicaes 167

O BEL, a licena STFC e suas
implicaes

Artur Soares Ribeiro
1

1

artur.ribeiro@copel.com

Resumo: A finalidade deste trabalho mostrar em linhas gerais as necessidades e facilidades
inerentes ao fornecimento de comunicao de voz em um sistema de transmisso de dados banda
larga
Palavras chave: Comunicao multimdia, VoIP, STCFC, BEL

1 Esclarecendo o SCM
SCM Licena Servio de Comunicao Multimdia
1.1 O que o SCM?
O SCM um servio fixo de telecomunicaes de interesse coletivo, prestado em mbito nacional
e internacional, no regime privado, que possibilita a oferta de capacidade de transmisso, emisso
e recepo de informaes multimdia, utilizando quaisquer meios, a assinantes dentro de uma
rea de prestao de servio.
1.2 O que NO o SCM?
O SCM no admite a distribuio de sinais de udio e / ou vdeo em forma de
programao seriada para assinantes (TV por Assinatura);
O SCM no admite a distribuio de sinais de udio e / ou vdeo em forma de
programao seriada para livre recepo pelo pblico em geral (Radiodifuso), e:
O SCM no se presta transmisso de voz para o pblico em geral, mediante a
comunicao entre dois pontos fixos por processos de telefonia (STFC).

1.3 O que VoIP?
VoIP NO servio de telecomunicaes.
VoIP tecnologia usada no provimento de comunicao por voz.
Do ponto de vista regulamentar, um assinante do SCM pode se comunicar com um assinante do
Servio Telefnico Fixo Comutado destinado ao uso do pblico em geral (STFC), assim como de
qualquer outro servio.
2 Uso da tecnologia VoIP
O uso da tecnologia de VoIP considerado sob alguns aspectos principais:
i. Comunicao de voz realizada entre dois computadores pessoais, ou entre telefone comum e
computador.
Esta configurao um servio de valor agregado (SVA), e internacionalmente consideras e
que no constitui servio de telecomunicaes.
Seu acesso limitado a usurios que possuam programa especfico e recursos de udio dos
prprios.

Figura 1: Telefone-computador
Para que este sistema funcione necessrio a utilizao de um gateway VoIP para
interfacear o aparelho telefnico convencional e a rede de computadores, cuja funo
transformar o sinal analgico da rede telefnica em, em sinais digitais agrupando-os em
pacotes IP, para que os mesmos possam ser enviados para o computador ligado na
nuvem Internet.
O gateway VoIP realiza tambm o processo inverso, ou seja: pacotes enviados pelo
computador so processados e convertidos para padro analgico da rede telefnica
convencional.


Figura 2: Telefone-telefone
Neste caso, tanto os sinais do telefone origem quanto o destino, devem ser processados
pelos respectivos gateways VoIP, codificando-os em pacotes IP para que os mesmos
possam trafegar na rede de comunicao de computadores
Na pratica, o que ocorre a combinao das configuraes at ento apresentadas e
esquematicamente est representada na Figura 3 com as comunicaes de voz e dados
ocorrendo simultaneamente, sem que uma interfira na outra.

Figura 3: Telefones e computadores em rede IP
ii. Comunicao de voz no mbito restrito de uma rede corporativa de forma transparente para o
assinante, efetuada entre equipamentos que podem incluir o aparelho telefnico.

Figura 4: Comunicao VoIP telefones comum e VoIP
Ou na rede de uma prestadora de servios de telecomunicaes, tambm de forma
transparente para o assinante, efetuada entre equipamentos que podem incluir o aparelho

telefnico, onde existe a caracterizao de servio de telecomunicaes, exigindo-se
autorizao para explorao de servio de telecomunicaes, para uso prprio ou para
prestao a terceiros.
iii. Comunicao de voz de forma irrestrita com acesso a usurios de outros servios de
telecomunicaes e numerao especfica, o que caracteriza o STFC, sistema este, objeto de
controle pelo rgo regulador, pois sem qualquer margem de dvida, caractersticas de
servio de telecomunicaes de interesse coletivo para o qual imprescindvel uma
autorizao da Agncia e cuja prestao deve estar em conformidade com a
regulamentao.

STFC Licena Servio de Telefonia Fixo Comutado
A expedio de autorizaes de STFC regulamentada pela Resoluo N283 de 29/11/2001.
3 Porque licena STFC?
Tomemos por base a Figura 5.

Figura 5: Possibilidades de interconexo de redes
Redes, sistemas e usurios envolvidos.
Rede STFC 1
Rede STFC 2
Rede STFC COPEL
Rede SCM COPEL (e suas redes virtuais)
Usurios do STFC 1, STFC 2, SCM COPEL.

Conexes possveis:
Qualquer assinante da rede STFC 1, com qualquer assinante da rede STFC 1
Qualquer assinante da rede STFC 1, com qualquer assinante da rede SCM COPEL
Qualquer assinante da rede STFC 2, com qualquer assinante da rede STFC 2
Qualquer assinante da rede STFC 2, com qualquer assinante da rede SCM COPEL
Qualquer assinante da rede SCM COPEL, com qualquer assinante da rede SCM COPEL
O Regulamento do SCM estabelece, no entanto, que, na prestao do servio no permitida a
oferta de servio com caractersticas do Servio Telefnico Fixo Comutado (STFC, a telefonia fixa
convencional), em especial o encaminhamento, por meio da rede de SCM, de trfego telefnico
simultaneamente originado e terminado nas redes do STFC.
Assim, uma comunicao iniciada por um assinante do STFC e dirigida a outro assinante do STFC
no pode e nem deve trafegar pela rede do SCM.
Vem deste ponto necessidade de se obter licena STFC, a fim de garantir a possibilidade de
trafego ente redes STFC, atravs da rede COPEL, com garantia d interconexo plena, como pode
ser visto na Figura 6.

Figura 6: Interconexo de rede

BEL Servio de Comunicao Multimdia
BEL, Banda Extra Larga, via de provimento de multiservios, tambm permitir o trafego de
Telefonia Fixa Comutada, e para isto ser necessrio que sejam implementadas algumas
facilidades / dispositivos.
Iniciemos pelo QoS.
QoS significa Quality of Service ou melhor Qualidade de Servio, quer dizer Organizar o
trfego da rede definindo prioridades e limites de forma a melhorar percepo de velocidade por
parte dos usurios e tambm utilizar mais eficientemente os recursos da rede.
4 Porque preciso implementar QoS?
preciso implementar QoS pelo seguinte: Redes baseadas em TCP/IP foram feitas para serem
redes simples, (vale lembra que estes protocolos esto na casas dos trintas anos) onde os
servios podem trafegar livremente. Esta caracterstica das redes IP permitiu que o Protocolo
Internet (IP) se tornasse padro na implementao de redes. Porm, tambm devido a esta
funcionalidade, as redes IP no tem capacidade de corrigir problemas de atraso devido ao
congestionamento de trfego.
necessrio tambm um software usado para ligar uma rede de telefonia pblica comutada
(PSTN) a uma rede de voz sobre IP atravs de funes de controle de chamada de um media
gateway. Estas funes podem ser o de converso de protocolos, autorizao de usurios,
bilhetagem e operaes administrativas. Tambm conhecido como proxy gatekeeper, servidor de
chamadas ou call server, Controlador de Media Gateways ou Media Gateway Controller, ou ainda
Switch Controller, entre outras denominaes.
necessria tambm a aquisio de facilidades e ferramentas que possibilitem funcionalidades
tcnicas / administrativas / fiscais do sistema, que enumeramos algumas a seguir:
Adequao Atendimento e Comercial /p Varejo
Portabilidade Numrica
Integrao com Sistemas COPEL
Novo Sistema Comercial Telecom
Sistema de Bilhetagem
Contratos de interconexo
Planejamento de Negcios
Plataforma VoIP

Sobre a Plataforma VoIP devem ser providos recursos mnimos necessrios para atendimentos a
facilidades de plantas telefnicas j existentes par atendimento ao publico, s exigncias legais,
sigilo, integridade.
CRM; bilhetador; callback; gerador de cartes VoIP; voicemail; siga-me; DAC; URA; conta on-line;
secretaria eletrnica inteligente; identificador de chamadas; crditos on-line; alerta de saldo;
consulta de saldo via telefone; tele conferencia; chamada em espera; reconhecimento seletivo de
chamada; bloqueio de chamadas; multiconta; agenda telefnica; Entrega da mensagem via e-mail
(Mensagem Unificada); Menus e sub-menus; Gravador de Chamadas; Filas de Atendimento;
Captura de Chamadas; Cadeado Eletrnico; Rota de menor custo (CLR - Common Language
Runtime); Session Initiation Protocol (SIP); Media Gateway Control Protocol (MGCP);
Conectividade com a rede telefnica (PSTN) e outros.
5 Referncias
[1] Internet: http://forum.ievolutionweb.com/lofiversion/index.php/t4269.html. Acesso em 22/09/2008
[2] Internet:http://technet.microsoft.com/pt-br/library/bb124606(EXCHG.80).aspx, Acesso em 23/09/2008
[3] Agencia Nacional de Telecomunicaes Site, Acessos no perodo de 22/08 a 25/092008
[4] Terceiro seminrio de Telecomunicaes 2008 COPEL Palestra Manoel Alberto Rodrigues em
27/08/2008
[5] Apresentao: Solues Damovo II. Editado em10/03/2006

Oportunidades de evoluo da rede Wireless atravs do Projeto BEL 175

Oportunidades de evoluo da rede
Wireless atravs do Projeto BEL

Jackson Prohmann
1
1
prohmann@copel.com

Resumo: Este artigo traz uma reflexo a respeito das oportunidades de aplicao e
desenvolvimento da rede Wireless advindas do projeto BEL, que envolve o fornecimento de
contedo qualificado em banda extra larga para usurios residenciais. Com tecnologias inovadoras
e de custo aceitvel, esses sistemas sem fio tem se mostrado uma boa opo para fornecimento
de servios de telecomunicaes.
Como a exigncia por banda extra larga, motivo do desenvolvimento do BEL, que hoje uma
premissa, trataremos de como as redes wireless podem colaborar nesse projeto.
Palavras-Chave: BEL, Wireless, Rede Mesh, WiFi, COPEL, CELEPAR.

1 Introduo
O projeto de distribuio de contedo digital em banda extra larga conta inicialmente com a
tecnologia de rede ptica para conexo dos usurios. Essa tecnologia j consolidada o meio
ideal para esse tipo de atendimento, pois a largura de banda proporcionada ilimitada. Resta
solucionar a questo do custo, ainda proibitivo para camadas sociais de mais baixa renda.
A abrangncia dessa proposta (BEL) diretamente proporcional nossa capacidade de inovao
quanto aos meios de acesso a serem utilizados, levando-se em conta principalmente os custos
para o usurio final. Num pas com tantas demandas, falar em banda extra larga como incluso
digital pode parecer precoce (ou at romntico!), porm essa a questo que agora procuramos
dirimir.
2 Pblico Alvo
Como a maioria dos projetos inovadores, o BEL inicialmente ter viabilidade econmico-financeira
num pblico de classe de maior poder aquisitivo, dado o custo de implantao ser, inicialmente
muito elevado. Nessa fase, o produto ser testado e desenvolvido na prtica e em tempo real, j

que ser comercializado. Isso nos levar a aperfeioamentos tais que eliminaremos custos e
tornaremos possvel aumentar a abrangncia de atendimento, incluindo outras camadas sociais.
medida que aumentamos significativamente o volume de vendas desses contedos, o BEL
torna-se mais barato e pode, ento, ser levado para um pblico bem maior e de menor poder
aquisitivo.
Na evoluo desse processo, chega-se ento ao pblico das classes sociais de mais baixa renda,
quando tornar-se- vivel a implantao de programa de incluso digital, aproveitando os pontos
de presena criados pelo BEL em localidades que hoje no so atendidas.
Para propiciar a incluso desse pblico, agora em nmeros avanados, teremos que dispor de
outras tecnologias de acesso, de modo a garantir a qualidade do servio, ter larga abrangncia
mesmo em pequenos municpios e contarmos com uma forma eficiente e rpida de ativao dos
circuitos.
Nesse contexto entram em cena os meios de comunicao sem fio wireless, apresentados e
discutidos no desenvolvimento deste artigo.
3 Tecnologias
WiMax uma tecnologia wireless desenvolvida para oferecer acesso banda larga a distncias
tpicas de 6 a 9 Km. A exemplo do que ocorre no celular, o WiMax implantado em clulas. Da
estao base possvel a transmisso para uma estao terminal que fornece acesso a uma rede
local ou diretamente at os dispositivos dos terminais de usurios. Ver Figura 1.

Figura 1: Exemplo de rede WiMax
A principal aplicao dessa tecnologia o atendimento do acesso em banda larga em locais
especficos onde tenha boa concentrao geogrfica de usurios, uma vez que a proposta o
atendimento dos 360 em torno da estao rdio base. Dessa maneira, so viabilizados acessos
de baixo custo por usurio e instalao e ativao muito rpida dos circuitos.
Essas caractersticas podem levar essa tecnologia a nos dar um diferencial competitivo de
mercado quando do atendimento em massa, devido justamente s facilidades de implantao e
ao baixo custo.

Oportunidades de evoluo da rede Wireless atravs do Projeto BEL 177
Temos tambm duas formas de operao do WiMax, a saber:
WiMax Fixo: as estaes terminais podem ser nmades (mobilidade restrita). O local
onde est colocada a estao terminal pode variar dentro da clula, mas ela est parada
quando em operao.
WiMax Mvel: a rede WiMax formada por um conjunto de clulas e os terminais so
portteis e mveis como no celular. possvel trocar de clula durante a comunicao
(handover).
WiMesh: a tecnologia que permite o estabelecimento de uma rede em banda larga,
utilizando uma srie de equipamentos com a funo de repetidores/roteadores. tambm
chamada de multi hop, isto , tecnologia de mltiplos passos.
A grande vantagem do WiMesh a possibilidade de comunicao mtua entre todos os pontos de
transmisso e acesso, sem a necessidade de direcionar o trfego de dados para uma torre central.
Assim, por exemplo, se um endereo da Internet que interliga dois pontos falha, a rede
automaticamente encaminha as mensagens por outra rota. Ver Exemplo na Figura 2.

Figura 2: Rede WiMesh multi hop
4 Estgios de evoluo das tecnologias
A tecnologia WiFi, assim como a WiMesh, vem ganhando espao no ambiente wireless por seu
uso cada vez mais acelerado pelas operadoras em todo o mundo.
Visando conhecer melhor o desempenho dessas tecnologias a COPEL est testando num projeto
conjunto com o Governo do Estado e CELEPAR uma rede que utiliza as duas tecnologias supra
citadas.

Nesse projeto, uma rede Intranet do Governo provida pela CELEPAR em Curitiba. A COPEL
transporta essa rede via backbone ptico em rede Gigabit Ethernet at a cidade de Apucarana e a
partir da entra num transmissor WiMax que fornece acesso ao campus da Faculdade Estadual de
Cincias Econmicas de Apucarana.
Uma vez o sinal recebido no referido campus retransmitido via rede WiMesh para toda a rea de
abrangncia do Campus (Salas, corredores, biblioteca, laboratrios, cantina, sala de professores e
reas de convivncia). A idia que seja disponibilizada essa rede gratuitamente para a
comunidade do entorno da faculdade.
5 Oportunidades de evoluo da rede Wirelles propiciadas pelo projeto BEL
Com a implantao em larga escala de pontos de presena advindos do projeto BEL em novas
localidades, sero necessrias cada vez mais solues de acesso geis e baratas. Eis a uma
grande oportunidade de evoluo da nossa rede wireless, colaborando na difuso de contedo
qualificado em banda extra larga para um pblico cada vez maior.
Um outro potencial de redes mesh, alm da implantao de redes de acesso Internet prximas a
universidades e escolas, a construo de cidades digitais, oferecendo infra-estrutura de
comunicao sem fio para um ambiente metropolitano a todos os cidados, o que j vem sendo
realizado em algumas cidades, como por exemplo, Dublin, Taipei, Pittsburgh e Filadlfia. A
tecnologia de redes mesh ideal para o acesso Internet para aqueles que no possuem
condies de arcar com os altos custos de uma conexo banda larga tradicional.
As oportunidades aqui apresentadas aliadas s tecnologias j em fase de consolidao e
padronizao podero se constituir em um marco no propsito de distribuio de contedo
qualificado a pblicos cada vez maiores
Cabe equipe da COPEL Telecomunicaes empenhar seus conhecimentos e usar de muita
iniciativa para que, rompendo conceitos conservadores, possa levar ao maior nmero de pessoas
os benefcios tecnolgicos que desenvolvem o conhecimento e melhoram a qualidade de vida,
como se pretende com o BEL.
7 Referncias
[1] TEIXEIRA ,Edson Rodrigues Dfflues. Redes Mesh Tutorial site Teleco.com.br- 2005
[2] PROHMANN, Jackson WiMax uma nova soluo last mile II Seminrio de Telecomunicaes
COPEL-2004
[3] ABELEM,Antnio Jorge Gomes, et al. - Minicurso Redes Mesh: Mobilidade, Qualidade de Servio e
Comunicao em Grupo 2008
[4] CPqD Relatrio Tcnico / Consultoria PD.33.10.63A / RT04AA Anlise de viabilidade do
atendimento dos novos servios da COPEL Telecomunicaes 2008

PON: soluo de rede de acesso para o BEL 179

PON: soluo de rede de acesso
para o BEL

Bruno Rafael Dmitruk
1

1

bruno.dmitruk@copel.com

Resumo: O objetivo deste trabalho o de relacionar as caractersticas tecnolgicas que indicam a
utilizao de redes pticas passivas na construo de redes de acesso de banda larga e de como
estas caractersticas podem ser avaliadas em um projeto piloto para a implementao do BEL40.
Palavras-Chave: BEL, PON, GPON, EPON, Redes pticas Passivas, Redes de acesso,
Tecnologias de acesso, Telecomunicaes, Internet, IPTV.

1 Introduo
Em vrias partes do mundo, a rpida expanso na utilizao das comunicaes de dados e a
visualizao de novas oportunidades de negcios, sobre a plataforma de telecomunicaes, tm
pressionado as empresas de tecnologia a desenvolver novas solues para o fornecimento dos
servios, sem que o custo inviabilize o negcio.
O principal obstculo na entrega de um servio, fornecido sobre uma rede de comunicao de
dados, a limitao da largura de banda na conexo entre o usurio e a central da empresa de
telecomunicaes, esta conexo denominada rede de acesso.
Exemplos de esforos para aumento da disponibilidade de largura de banda na rede de acesso
so as redes RDSI, xDSL e redes ponto-a-ponto com fibras pticas.
Algumas tecnologias tm uma aceitao muito grande por parte dos usurios devido ao custo
acessvel, mas possuem limitao de largura de banda que no permite a oferta de alguns
servios. Outras permitem o trfego de dados a taxas de gigabits por segundo, mas a custos
proibitivos.
A necessidade de que estes dois fatores, custo e largura de banda, se equilibrassem foi o grande
motivador do desenvolvimento das redes PON Passive Optical Networks ou redes pticas
passivas.

A rede PON uma rede baseada na topologia de redes estrela, que implementa a insero de um
novo n na extremidade da rede, criando a topologia denominada dupla estrela passiva, ou PDS.

Figura 1: Topologia em estrela e em dupla estrela
A principal caracterstica da topologia dupla estrela a diminuio de custos na construo da
rede de distribuio primria, com a insero de um elemento remoto que permite o atendimento
de mais de um usurio na mesma rede.
Segundo Chinlon Lin [1], o custo da implantao de uma rede ptica com esta topologia j era
equivalente ao custo de implantao de uma rede de cabos metlicos no ano de 2000, no Japo.
Nas redes PON, este elemento remoto no necessita de alimentao eltrica e possui dimenses
extremamente reduzidas, o que facilita a sua insero na rede ptica.
2 Elementos de uma rede ptica passiva
Uma rede ptica passiva composta por trs elementos principais: o equipamento que fica na
central da empresa de telecomunicaes, OLT, o equipamento que instalado onde o servio ser
utilizado, ONU, e o elemento passivo que inserido na rede de acesso ptico que permite que
mais de um usurio utilize a rede de distribuio primria de forma compartilhada.
Pode-se verificar como a topologia de uma rede ptica passiva na Figura 2, onde o
posicionamento dos equipamentos est demonstrado e os diversos tipos de localidades atendidas
so descritas.


Figura 2: Redes pticas passivas
2.1 OLT Optical Line Terminator
O OLT Optical Line Terminator, ou terminador de linha ptica o elemento da rede que
instalado na central da empresa de telecomunicaes para fornecer os servios de comunicao
de dados.
Possui as funes de efetuar a conexo dos usurios das redes de acesso rede de transporte,
transmitir os dados no sentido central-usurios para todos os usurios conectados na rede,
gerenciar a comunicao de dados no sentido usurios-central, controlar a largura de banda
alocada para cada usurio e caso for necessrio controlar a alocao dinmica de largura de
banda.
O OLT Optical Line Terminator, ou terminador de linha ptica o elemento da rede que
instalado na central da empresa de telecomunicaes para fornecer os servios de comunicao
de dados.
Possui as funes de efetuar a conexo dos usurios das redes de acesso rede de transporte,
transmitir os dados no sentido central-usurios para todos os usurios conectados na rede,
gerenciar a comunicao de dados no sentido usurios-central, controlar a largura de banda
alocada para cada usurio e caso for necessrio controlar a alocao dinmica de largura de
banda.


Figura 3: OLT da marca Ericsson
Possui como principais caractersticas a quantidade de redes PON disponibilizadas, o nmero
mximo de usurios por rede, a largura de banda de up-link, a velocidade da matriz de conexo e
a possibilidade de permitir outros servios em comprimentos de onda diferentes dos utilizados na
comunicao de dados.
2.2 ONU Optical Network Unit
O ONU Optical Network Unit, ou unidade de rede ptica, o equipamento que instalado
prximo ao usurio, que fornece a conexo efetiva rede de dados.
As suas principais funes so, alm de elemento de interface da rede de dados, processar os
dados recebidos viabilizando a aplicao de algoritmos de priorizao (QoS), disponibilizar
interfaces para servios de comunicao de dados TDM legado (Multiplexao por Diviso de
Tempo), telefonia POTS (Servio de Telefonia), TV RF (Rdio freqncia), conforme a
configurao fornecida pelo fabricante.

Figura 4: ONU da marca Alloptic
Ele deve ter a velocidade de comunicao de dados equivalente velocidade do OLT, mas
disponibiliza ao usurio apenas a frao da velocidade alocada a ele.
2.3 Splitter
O splitter o elemento passivo que implementa a rede PON, ele responsvel por efetuar a
diviso do sinal ptico recebido do OLT para todos os equipamentos de usurios alocados na rede,
os ONUs.


Figura 5: Splitter da marca Omron 1x32
Existem duas principais tcnicas de construo do divisor ptico. A primeira denominada FBT
Fused Biconical Taped. Ela tem a caracterstica de ser implementada a partir da fuso de duas
fibras em paralelo, como demonstra a Figura 6.

Figura 6: Construo do Splitter FBT
A segunda tcnica denominada PLC Planar Lighwave Circuit, que implementa o circuito ptico
do divisor a partir da corroso de um substrato ptico sob a demarcao de uma mscara onde
est diagramado o circuito, preenchidos os espaos com material ptico de ndice de refrao
diferente, construindo os caminhos para o feixe ptico.

Figura 7: Construo do Splitter PLC
Uma comparao entre os dois processos de fabricao feita por Chinlon Lin [1], baseando-se
na resposta de atenuao em funo do comprimento de onda.

O que se espera de um elemento de rede ptica que ele possua a menor atenuao possvel, e
que esta seja linear, para que futuros servios inseridos no sistema no se comportem de forma
diversa do esperado, por estar baseado em um comprimento de onda que sofre maior atenuao.
Na comparao da Figura 8 podemos observar uma linearidade um pouco superior nos divisores
implementados em PLC em relao aos divisores implementados com a tecnologia FBT.

Figura 8: Comparao da atenuao x comprimento de onda dos splitters

Outra caracterstica importante a ser ressaltada, que torna a utilizao das redes passivas uma
soluo ainda mais recomendada quando comparada s redes com elementos ativos na rede de
acesso, a confiabilidade do elemento passivo. Em testes efetuados na rede j instalada da
empresa SBC Telecom, nos Estados Unidos, no foram registradas ocorrncias com os divisores,
mesmo os instalados nas piores condies de temperatura baixa e tempo seco na parte norte do
pas ou nas piores condies de temperatura e umidade altas. (Chinlon Lin [1]).
3 Diferenas entre as padronizaes
As redes PON so resultado de estudos que buscaram uma soluo especfica para o problema
de largura de banda na rede de acesso, e, inicialmente, foram desenvolvidas sobre sistemas
fechados e os equipamentos possuam tecnologia proprietria.
A primeira recomendao implementada em redes pticas passivas foi a ITU-T G.983, que previa
redes de acesso com alcance de 20 km e velocidade mxima de 622Mbps download e 155Mbps
upload. As redes implementadas por esta recomendao so chamadas de A-PON e B-PON, E
suas especificaes evoluram at atingir velocidades de 1244Mbps download e 1244Mbps upload.
Buscando alcanar este mercado de rede de acesso de banda extra larga, o IEEE lanou a
padronizao 802.3ah, e as redes implementadas por esta padronizao so denominadas E-PON
e possuem a especificao de velocidade 1000BASE-LX10 e 1000BASE-PX10, que na prtica
oferecem uma interface de largura de banda de 1000Mbps.
22
21
20
19
18
17
16
15
14
1250 1300 1350 1400 1450 1500 1550 1600
22
21
20
19
18
17
16
15
14
1250 1300 1350 1400 1450 1500 1550 1600
Linearidade dos Splitters
Splitters PLC Splitters FBT
Comprimento de onda (nm) Comprimento de onda (nm)
P
e
r
d
a

p
o
r

i
n
s
e
r
o

(
d
B
)

P
e
r
d
a

p
o
r

i
n
s
e
r
o

(
d
B
)

Aps o lanamento da padronizao E-PON, o ITU-T lanou a recomendao G.984, focando em
interoperabilidade entre os fornecedores, atingindo velocidades de at 2448Mbps download e
2448Mbps upload, e as redes que adotam estas recomendaes so denominadas redes G-PON
Atualmente os equipamentos que esto disponveis no mercado seguem os padres E-PON e G-
PON, sendo que estas duas tecnologias no so compatveis entre si.
Alguns fatores devem ser considerados para a escolha da tecnologia que deve ser utilizada na
rede de acesso, como a velocidade, o atendimento aos servios que devem ser oferecidos, a
escalabilidade da rede e a compatibilidade dos equipamentos no futuro
As especificaes IEEE e ITU-T diferem em vrios pontos; Com a finalidade de embasamento para
a escolha entre uma ou outra, podemos citar os itens largura de banda, encapsulamento e
priorizao de dados.
3.1 Largura de banda
A largura de banda disponibilizada para cada usurio tem grande importncia na escolha da
tecnologia da rede. Esta largura de banda deve suportar os servios que so oferecidos e
maximizar o atendimento a vrios clientes em uma nica rede, diminuindo os custos na central da
empresa de telecomunicaes e na construo da rede ptica.
Comparativamente, so relacionadas as larguras de banda bruta das tecnologias GE-PON e G-
PON, na tabela 1.

Tabela 1: Largura de banda das tecnologias PON
Tecnologia Largura de Banda L.B. Usurios L.B. por usurio
E-PON 1250 Mbps 32 39,06 Mbps
G-PON 2488 Mbps 64 38,87 Mbps
Alm desta comparao, devem ser considerados os rendimentos de comunicao de dados de
cada uma das tecnologias.
Observamos que, inicialmente, as duas tecnologias atendem a implementao de um projeto de
rede de banda larga de 40Mbps, apenas se diferenciando na quantidade de usurios em cada rede
PON.
3.2 Encapsulamento
O encapsulamento das informaes o mtodo que a cada tecnologia utiliza para permitir a troca
de informaes entre o equipamento da central e o equipamento do usurio. A forma como ele
implementado pode causar maior ou menor impacto no rendimento da utilizao da largura de
banda total disponibilizada para os usurios.

Dentre as informaes que constam neste encapsulamento, na tecnologia E-PON temos a
necessidade de codificao das informaes, que ocupa 250Mbps do fluxo de 1250Mbps, restando
assim, 1Mbps para a efetiva troca de informaes.
Nos dois protocolos de redes PON, as informaes so divididas em pacotes, onde inserido um
cabealho para o controle da transmisso deste pacote. Este cabealho consome mais uma
parcela da largura de banda.
Conforme Dan Parsons [2], existe ainda o rendimento na transmisso de dados que relativo ao
tipo de cdigo de linha utilizado; Este rendimento interfere tambm na mxima taxa de
transferncia de dados dos usurios, chamada de throughput.
Analisando todos os fatores citados acima, podemos definir uma grandeza rendimento, , para
cada uma das tecnologias, e conforme ilustra a tabela 2, este rendimento tem impacto
considervel na velocidade que poder ser entregue ao usurio.

Tabela 2: Rendimento das tecnologias PON
Tecnologia Largura de Banda L.B. Throughput
E-PON 1250 Mbps 72% 900 Mbps
G-PON 2500 Mbps 92% 2300 Mbps
3.3 Priorizao e QoS
Alguns servios ofertados sobre a rede de dados tm como caracterstica a necessidade de que
exista um fluxo constante e ininterrupto de dados para que a impresso de qualidade seja mantida.
Para atingir este objetivo, as tecnologias de redes passivas utilizam mtodos de QoS, Quality of
Service, e CoS, Class of Service.
Segundo Dan Parsons [3], algumas consideraes sobre QoS e CoS nas redes E-PON e G-PON
devem ser estudadas, pois cada uma trata destas consideraes de forma diferente.


Figura 9: QoS em uma rede E-PON
De forma nativa nas redes E-PON so implementados algoritmos de priorizao e descarte,
denominados QoS, para a seleo de pacotes que no devem ser descartados garantindo assim
que o servio especfico no tenha sua qualidade degradada.

Figura 10: CoS em uma rede G-PON

A seleo de pacotes que no podem ser descartados atravs de QoS no impede o atraso na
transferncia destas informaes, e devido a esta caracterstica podem ser implementados
algoritmos adicionais para a priorizao dos servios de vdeo e voz, atravs da criao de
VLANs.
O CoS, classe de servios, trata a priorizao dos pacotes de forma um pouco diferenciada, pois
alm de garantir que as informaes de servios crticos no iro ser perdidas, ele implementa
uma forma de priorizao na transmisso, eliminando os atrasos de transmisso dos dados.
A Implementao de VLANs nas redes E-PON uma forma de classificao de servios,
garantindo menores atrasos em servios que demandem esta caracterstica
O CoS nativo da tecnologia G-PON, que implementa containers, ou filas de transmisso de
dados, que possuem as tcnicas mais adequadas de transmisso de dados para cada tipo de
servio.
4 Servios a serem ofertados em uma rede PON
Uma rede de alta velocidade que tenha o alcance at a casa do usurio pode oferecer servios
diversos, muito alm do que pode ser relacionado.
Atualmente, o que se espera da rede o chamado Triple Play, ou seja, a entrega de vdeo, voz e
dados ao usurio. Algumas caractersticas citadas por JDSU [4] devem ser consideradas ao
dimensionar a entrega destes servios.
4.1 Dados
A comunicao de dados est relacionada principalmente ao acesso a Internet, mas no
exclusivamente a ele. Muitas aplicaes como servidores de jogos ou aplicativos de e-mail ou
comunicao P2P, podem estar presentes dentro da prpria rede da operadora.
A comunicao de dados tem uma caracterstica de utilizao do link denominado de trfego em
rajada, onde este fluxo de dados muito alto em uma quantidade pequena de tempo, depois torna-
se baixo ou nulo por uma grande quantidade de tempo.
Esta caracterstica permite a utilizao da largura de banda disponvel por diversos usurios,
sendo que todos eles podem obter a mxima taxa de transmisso desde que em instantes
diferentes.
A rede responsvel pela entrega do servio deve faz-lo de forma confivel e ter a correta
configurao dos parmetros de QoS/CoS para que os dados no interfiram na transmisso de
vdeo ou de voz.
4.2 Vdeo
A entrega de vdeo pela rede de dados pe prova todos os conceitos de estabilidade,
escalabilidade e funcionalidade da construo de redes de dados.

A grande considerao a ser avaliada como o vdeo ser entregue ao usurio, e a percepo de
qualidade que o usurio ter, isto porque a transmisso de vdeo impe que a rede tenha meios de
no permitir que o fluxo de dados sofra atrasos que comprometam a visualizao do vdeo em
tempo real.
Existem dois padres principais de qualidade de transmisso de vdeo atualmente utilizados, o SD,
ou standard / padro ou o HD, alta definio. A grande maioria da programao atual gerada no
padro SD, mas existe uma gama muito grande de contedo j gerado em HD, implicando que o
suporte a este servio seja obrigatrio em projetos de novas redes de comunicao de dados.
Dois padres de compactao de vdeo so utilizados mais freqentemente, o MPEG-2 e o MPEG-
4.
Pode-se relacionar, conforme Romero A.[5], as caractersticas de largura de banda utilizada,
padro de qualidade de transmisso e de compactao de vdeo conforme a tabela.

Tabela 3: Padres de vdeo
Padro de qualidade de Vdeo Padro de compactao de vdeo Largura de banda utilizada
SD MPEG-2 3-5 Mbps
SD MPEG-4 2-4 Mbps
HD MPEG-2 18-20 Mbps
HD MPEG-4 8-15 Mbps
Existe ainda a considerao a ser feita em relao a como o contedo de vdeo vai ser entregue
ao usurio. As duas opes so broadcast ou sob demanda
Um canal de vdeo distribudo por broadcast ocupa a banda na rede de acesso, que ser
dependente da qualidade do vdeo e da compactao. Aps ocupada esta largura de banda,
quaisquer usurios da rede que acessarem a este canal utilizaro o mesmo fluxo de dados, no
demandando uma nova alocao de banda.
Um canal de vdeo distribudo sob demanda ocupa a banda a cada vez que sua visualizao for
solicitada por um usurio.
4.3 Voz
A correta compreenso de como o servio de voz sobre IP trabalha sobre a rede de dados o
fator de sucesso de fornecimento deste servio.
Apesar do consumo de largura de banda no ser expressivo quando comparado capacidade de
transmisso da rede, problemas como atraso de pacotes, perca de pacotes ou at a diferena
entre os tempos de entrega entre eles podem interferir na percepo de qualidade do usurio,
passando a impresso de falta de qualidade do servio.

Portanto, de suma importncia a correta classificao dos servios de voz na rede, minimizando
que eventuais eventos na rede degradem e causem indesejveis efeitos na qualidade destes
servios.
5 Ocupao da largura de banda
Podem ser feitas vrias consideraes sobre qual a largura de banda necessria para que o
cliente tenha uma percepo positiva sobre os servios de telecomunicaes. A maioria delas so
subjetivas devido prpria natureza estatstica da ocupao da largura de banda da rede.
A subjetividade das consideraes tem como principal fundamento o desconhecimento inicial do
perfil do trfego de dados dos usurios residenciais de uma rede de banda extra larga, sendo
ento necessrio o levantamento deste perfil atravs de um projeto piloto, onde os fatores
estatsticos podero ser observados mais concretamente.
Uma opo para o dimensionamento da rede de acesso em um projeto piloto pode ser ento
baseada na largura de banda que dever ser entregue ao cliente, considerando os tipos e
peculiaridades dos servios que devero l trafegar.
O escopo inicial de produtos para o estudo da ocupao de largura de banda pode ser composto
por dois canais de vdeo broadcast de alta definio, com a alocao de 10Mbps por canal, um
canal de vdeo sob demanda de alta definio, com a alocao de 10Mbps, e Internet banda larga
de 10Mbps, totalizando 40Mb.
Para a composio desta ocupao de largura de banda so considerados alguns Piores Casos,
com destaque aos canais de vdeo broadcast. A alocao de banda para cada usurio considera
que simultaneamente 64 usurios de uma rede PON assistam a 2 canais diferentes cada um,
tendo a necessidade de alocar 20Mbps por usurio na rede apenas para estes canais,
disponibilizando 128 canais diferentes de alta definio.
A Figura 11 demonstra a largura de banda disponvel (BW) nas duas tecnologias de redes
passivas G-PON e E-PON, podemos visualizar que o Throughput disponvel para o cliente no pior
caso no atende a demanda de 40Mbps.
Adicionalmente avaliao do pior caso, deve ser considerado, ainda que como uma informao
subjetiva, qual a probabilidade de que a demanda de 40Mbps seja, de fato, utilizada pelo cliente.
Da simples verificao de que em universo de 64 clientes improvvel que estejam sendo
utilizados 128 canais de vdeo broadcast, j seria possvel disponibilizar uma largura de banda
considervel para outras aplicaes.


Figura 11: Ocupao da Largura de Banda da rede PON
Para o fluxo de dados, devido a natureza estatstica de trfego, devemos verificar a real utilizao
do usurio, quais aplicaes que iro rodar e quais os fatores de qualidade que sero percebidos.
O que j possvel afirmar que existir a reutilizao de largura de banda para este tipo de
servio.
Em redes com um universo grande de usurios, em torno de 10.000, existe a possibilidade de
utilizar uma relao de 1:100 de largura de banda disponvel x largura de banda comercializada,
em redes ponto a ponto, esta relao deve ser 1:1, pois a rede de acesso deve suportar a mxima
demanda do cliente que contratou o servio. Nas redes passivas, o universo passa a ser de 64
clientes, porm no esto disponveis informaes efetivas sobre a transmisso de dados nestas
redes.
Adicionalmente, as tecnologias de redes passivas implementam uma funcionalidade denominada
alocao dinmica de largura de banda, que controla a utilizao dos links de dados, com a
finalidade de maximizar a experincia do usurio. Para uma implementao piloto com as
caractersticas acima, uma boa relao de alocao dinmica de banda garantir a cada usurio
20Mbps e limitar a velocidade mxima do link em 100Mbps, que ser disponibilizada em ocasies
em que a utilizao da rede estiver baixa.
6 Ocupao da rede ptica
Nas consideraes sobre a disponibilizao de largura de banda ao usurio um fator importante a
ser ressaltado a utilizao da rede.
A informao sobre esta ocupao resultado de estudos mercadolgicos e de construo e
dimensionamento da rede de acesso, e no ser abordado neste trabalho.
O impacto desta informao muito importante no dimensionamento dos equipamentos, e pode
refletir escolhas estratgicas da empresa em relao ao plano de expanso da rede ptica.

Caso exista a opo pela ocupao da rede a mdio ou longo prazo, a caracterstica de
compartilhamento de banda pode levar escolha de uma relao maior de diviso do splitter
passivo, visto que a baixa utilizao pode tornar ociosa a operao da rede de acesso.

Figura 12: BW por usurio x Ocupao
O grfico da Figura 12 ilustra a variao da largura de banda disponvel por cliente x % de
ocupao da rede
7 Recomendaes
Para a implementao de um projeto piloto, a suposio de algumas condies pode ser uma
ferramenta produtiva, mas pode acarretar em desperdcio de recursos se aplicada em grande
escala.
Para evitar este tipo de desperdcio, algumas questes devem ser respondidas com os resultados
do projeto piloto, garantindo assim um equilbrio entre a qualidade experimentada pelo cliente e o
custo dos servios.
Estas questes podem ser divididas em dois grupos principais, servios e infra-estrutura, conforme
seguem os itens abaixo
7.1 Servios
Os canais de IPTV sero SD ou HD?
Qual tecnologia de compactao de vdeo ser escolhida?
Quantos canais IPTV broadcast sero disponibilizados?
Qual a utilizao do servio de VoD?

Quais fatores contriburam para uma experincia ruim em IPTV, se existiram?
A utilizao de VoIP foi expressiva?
Qual foi a qualidade experimentada no VoIP?
Quais fatores contriburam para uma experincia ruim em VoIP, se existiram?
Qual a quantidade de usurios conectados na rede?
Qual o consumo de largura de banda de dados, mdio e de pico?
Quais aplicativos que ocuparam a banda, em que quantidade?
Qual a expectativa de consumo de largura de banda? Em quanto tempo?
7.2 Infra-estrutura
Qual a ocupao da rede no teste piloto?
Qual a ocupao esperada em uma implementao comercial, em quanto tempo?
Qual a relao de diviso do splitter passivo ser mais adequada, considerando a
utilizao de largura de banda e a ocupao da rede de acesso?
Quais foram as expectativas relacionadas rede de acesso que no foram alcanadas?
O equipamento de nova gerao que substituir futuramente o equipamento escolhido para
a planta j instalada ser capaz de suportar os servios legados?
8 Referncias
[1] LIN, Chinlon. Broadband optical access networks and fiber-to-the-home : systems technologies
and deployment strategies. Wiley, 302p., Janeiro, 2006.
[2] PARSONS, Dan. GPON vs. EPON: A cost comparison. LIGHTWAVE, www.lw.pennnet.com,
Setembro, 2005.
[3] PARSONS, Dan. GPON is more than just a faster PON. LIGHTWAVE, www.lw.pennnet.com, Julho,
2006.
[4] JDSU. Triple play service deployment: A comprehensive guide to test, measurament and service
assurance. JDSU, www.jdsu.com/test, 2007.
[5] ROMERO, Murilo A. Workshop futuro de comunicaes pticas. CPqD, 2007.

Consideraes sobre planejamento e projeto de redes pticas passivas: contribuies ao projeto BEL 195
Consideraes sobre planejamento
e projeto de redes pticas passivas:
contribuies ao projeto BEL

Alceu Aroldo Schwingel
1

1
alceu@copel.com

Resumo: O objetivo deste artigo abordar sobre os principais pontos de um planejamento e
projeto de uma Rede ptica Passiva, e como esta rede pode contribuir ao projeto BEL.
Palavras-Chave: Telecomunicaes, Rede ptica Passiva, PON, Rede de Acesso, Planejamento
de Rede.

1 Introduo
O processo de planejamento muito importante para a competitividade, sobrevivncia e
perenidade de um negcio. Segundo a pesquisa realizada pelo Sebrae-SP [1], 56% da empresas
paulistas sucumbem antes de completar cinco anos de atividade. Dentre as principais causas
apontadas, a falta de planejamento prvio tem contribudo para esta alta taxa de mortalidade. Para
as empresas do setor de telecomunicaes, o planejamento torna-se ainda mais importante pois,
alm de ser um ambiente altamente competitivo, exige grandes investimentos, principalmente na
expanso da rede de telecomunicaes. A falta de planejamento ou um planejamento elaborado
inadequadamente pode comprometer a sade financeira destas empresas.
Os principais motivos para a adoo do planejamento consistente so:
Facilitar o processo de deciso a partir de uma avaliao objetiva dos riscos.
Maior economicidade para a empresa atravs da aplicao dos recursos nas melhores
solues, sob o ponto de vista tcnico e econmico.
Maximizar as oportunidades, procurando atender as demandas mais lucrativas.
Segundo Schwingel e Nakatsukasa [2], o planejamento de uma rede de telecomunicaes pode
ser dividida nas seguintes fases (Figura 1):

Definio das Premissas do Planejamento: tem o objetivo de dar as diretrizes do
planejamento, restringindo seu campo de atuao. O objeto (ou sistema) a ser planejado,
horizonte do planejamento, restries oramentrias, so alguns pontos definidos nesta
etapa.
Definio dos Servios: O tipo de servio a ser ofertado tem impacto na escolha das
solues tecnolgicas, por isto importante descrever suas principais caractersticas.
Outro ponto importante a ser analisado, nesta etapa, o aspecto mercadolgico, tais
como, segmentao, market Share, receita individual, etc.
Previso da Demanda e Trfego: d subsdio para o dimensionamento da rede ou
sistema em estudo. Fornece tambm subsdio para estimar a receita total estimada;
Escolha das Solues Tecnolgicas: procura identificar as tecnologias que do suporte
ao atendimento dos servios ofertados, e novos servios. Alm dos requisitos tcnicos, os
requisitos econmicos devem ser avaliados, tanto para a etapa de implantao como para
as etapas de manuteno e operao.
Modelagem e Otimizao: visa auxiliar a tomada de deciso, identificando a melhor
configurao da rede de acordo com os critrios de otimizao, e as condies restritivas
inerentes ao problema em estudo, utilizando tcnicas do campo da Pesquisa Operacional.

Definio dos Servios
Previso de Demanda
e Trfego
Escolha da Soluo
Tecnolgica
Modelagem e Otimizao
Anlise Econmica e de
Risco
Plano de Expanso
Definio das Premissas

Figura 1: Etapas do planejamento das redes de telecomunicaes

Anlise Econmica: avaliar se o planejamento atende aos resultados econmicos
esperados atravs do uso das tcnicas do campo da engenharia econmica.
Anlise de Risco: avaliar o impacto nos resultados econmicos, causados pela variao
das principais variveis do planejamento.
Plano de Expanso: apresentar aos tomadores de deciso, de forma reduzida, as
principais alternativas para a expanso da rede de telecomunicaes.
Este trabalho procura abordar sobre os principais pontos de um planejamento e projeto de uma
Rede ptica Passiva, e como esta rede pode contribuir ao projeto BEL. Na seo 1 fazemos uma
introduo ao processo de planejamento de uma rede de telecomunicaes; na seo 2
abordamos de forma sucinta alguns conceitos de rede de telecomunicaes; as principais
caractersticas construtivas de uma Rede ptica Passiva so descritas na seo 3; finalizando,
procuramos indicar como esta rede pode contribuir ao projeto BEL, e quais as prximas etapas
para avanar nos estudos sobre o tema.
2 Definio de Rede de Telecomunicaes
Uma rede de telecomunicaes pode ser definida como um conjunto organizado de equipamentos
e meios de transmisso, que permite a coleta, o endereamento, o transporte e a entrega de
informao, a partir de uma fonte, para um ou mais destinatrios distantes e especificados,
mantida a privacidade e integridade da informao [3]. Esta rede pode ser dividida em rede de
backbone e rede de acesso. A rede de backbone tem a finalidade de transportar um grande
volume de informaes entre os ns centrais, enquanto que a rede de acesso tem a finalidade de
conectar um grupo de terminais de assinantes ou usurios ao n central.
Devido a complexidade, o processo de planejamento de uma rede de telecomunicaes,
usualmente, dividido em fases, onde cada fase trata de um subproblema, e cujos resultados so
utilizados como entrada para as prximas fases. Segundo Minoux [4], uma abordagem padro
para o planejamento e projeto de uma rede de telecomunicaes envolve as seguintes fases:
A escolha da locao do ns centrais (ns de backbone).
A alocao dos terminais aos ns centrais.
O projeto da rede de acesso local.
O projeto da rede de backbone.
A evoluo da rede em termos de performance e confiabilidade.
2.1 Modelo Genrico de uma Rede de Acesso
Rede de Acesso uma maneira de otimizar a ligao entre os assinantes e seus provedores de
servios, atravs da utilizao de tecnologias de multiplexao, concentrao e solues de
transporte tais como, fibra ptica, cabos metlicos, rdio e outros. Constituindo uma estrutura

capaz de entregar ao assinante o servio que ele necessita, no lugar em que necessrio, de
forma barata e eficiente, flexvel e com a capacidade de absorver novas tecnologias.
A Rede de Acesso geralmente construda inserindo concentradores entre os terminais de
assinantes e a estao central. Vrios terminais so ligados ao concentrador, que por sua vez
conectado ao n central por um nico link. Cada n central tem uma rede de acesso delimitando
uma rea de atendimento a este n.
A Figura 2 mostra um modelo genrico para Rede de Acesso. Este modelo consiste em N de
Acesso (AN Access Node), Rede de Terminao (NT Network Termination) e Rede de
Distribuio. A Rede de Acesso pode ter funes de multiplexao e conexo cruzada (cross-
connecting), mas no tem funo de comutao.
A1, A2, A3 e A4 so pontos de referncia para as interfaces e os protocolos entre cada mdulo na
Rede de Acesso.

Rede de Acesso

Rede de
distribuio

NT

AN

A3

A2

A4

A1

Figura 2: Modelo genrico de redes de acesso [5]
O N de Acesso (AN) executa a funo de adaptao entre a Rede de acesso e a Rede de
Comutao ou Transporte. Processa o fluxo de informao de tal forma que possa ser
transportada pela rede de distribuio selecionada.
A Rede de Distribuio transporta as informaes da Rede de Comutao ou Transporte at o
cliente. A Rede de Distribuio pode ter vrias topologias, por exemplo, ponto-a-ponto, ponto-
multiponto, barramento e estrela. O meio e os protocolos de transmisso podem mudar dentro da
distribuio. Nestes casos, as interfaces e os sinais podem ser diferentes nos pontos de referncia
A2 e A3.
A principal funo do NT de separar os elementos de Rede de Acesso da operadora e a rede do
usurio final. Esta funo chamada de NOD (Network Ownership Decoupling). Alm do NOD, o
NT pode ter outras funes. Pode terminar o meio e as tecnologias de transmisso usada no
acesso e adaptar o sinal para os diferentes meios com as diferentes tecnologias utilizadas no lado
do assinante. Esta funo chamada TTD (Transmission Technology Decoupling). Por exemplo,
nos casos de acesso por fibra, a fibra pode ser terminada em um NT e o sinal pode ser levado da
fibra at o assinante por um cabo coaxial ou par tranado. Dependendo do tipo de funo do NT
ele pode ser passivo ou ativo.

O NT passivo suporta a funo NOD e talvez algumas adaptaes passivas para a rede do lado do
assinante. O NT ativo suporta a funo NOD e pode ter componentes ativos para adaptar,
converter e mudar o meio e a tecnologia de transmisso de acesso para a rede do assinante. A
distino entre NT passivo e ativo essencial desde que as interfaces e protocolos nas referncias
A1 e A2 estejam especificados. No caso de NT passivo os meios e protocolos em A1 e A2 so
iguais. No caso de NT ativo, os meios e protocolos em A1 e A2 podem ser diferentes.
As Redes de Acessos podem ser classificadas de vrias formas: de acordo com o meio de
transmisso, topologia da rede, tipos de servios, tipos de NT, etc. A escolha do meio de
transmisso, da topologia da rede e da escolha das solues tecnolgicas est intimamente ligada
ao tipo de servios que esta rede deve suportar. Os aspectos tcnicos e econmicos tm que ser
avaliados com profundidade, pois os valores envolvidos na construo desta rede so elevados e
o tempo de retorno dos investimentos de mdio e longo prazo. Uma escolha inadequada pode
comprometer os resultados econmicos da empresa.
2.2 Rede de Acesso Fixa Cabeada
Uma rede de acesso fixa cabeada utiliza linhas fsicas para interligar os terminais ao n central. Os
principais meios fsicos utilizados so pares metlicos e fibras pticas. A COPEL utiliza a fibra
ptica como meio de acesso nas suas redes, por isso, vamos restringir nossos estudos na rede
ptica e as tecnologias aplicadas a ela.
A Figura 3 apresenta os principais componentes de uma rede de acesso cabeada, so eles:
rea da Estao: rea geogrfica atendida por uma estao central e sua respectiva
rede de acesso. A definio do seu limite ou fronteira visa a otimizao dos custos da
implantao da rede em relao aos custos de uma estao central (terreno, prdio,
equipamentos, etc.).
N Central (Estao Central): caracterizado por um prdio onde esto instalados os
equipamentos de comutao e transporte. A melhor localizao da estao central a
que minimiza os custos de implantao das redes externas (primria e distribuio).
Seo de Servio (SS): o conjunto de reas em que se divide uma rea da estao,
constituindo-se na menor unidade para controle de planejamento e projeto de cabos, sob
o aspecto de distribuio e determinao de capacidade dos cabos. Para uma rede de
par metlico, o dimensionamento de uma SS feito em funo da capacidade mxima
que um armrio de distribuio suporta e da economia obtida em trazer os cabos de
distribuio a este armrio. Tipicamente, para rede de telefonia fixa, temos os seguintes
critrios de dimensionamento de uma SS: de 300 a 1.200 usurios para reas urbanas;
de 200 a 600 para reas sub-urbanas; de 20 a 100 para reas rurais. As Sees de
Servios precisam ser homogneas em termo de caractersticas scio-econmicas, de
modo a possibilitar uma previso de crescimento mais exata.
Ns Concentradores (Ns de Acesso e Ns de Controle): so pontos de
concentrao de uma rede. Tipicamente os ns de acessos concentram os ns terminais

de uma seco de servios (SS), e os ns de controles concentram vrios ns de
acessos.
N terminal (Usurio): o n da rede que caracteriza o usurio. fundamental para um
projeto de rede de acesso que este n tenha a sua localizao geogrfica bem
identificada, preferencialmente geo-referenciada.
Rede Primria (Rede de Alimentao): so cabos que conectam a rede de distribuio
ao n central. Tem como objetivo levar os sinais da estao central at os ns
concentradores mais prximos dos usurios. Outra caracterstica desta rede que ela
procura atender uma determinada rota ou regio geogrfica. Recomenda-se para cada
rea de Estao o dimensionamento mximo de 8 rotas.
Rede Secundria (Rede de distribuio): constituda de cabos que interligam o
usurio final rede primria e conseqentemente ao n central.

SS-01
rea de Estao
EC
SS-02
SS-05
SS-06
SS-04
SS-07
SS-08
SS-09 SS-10
SS-03
Legenda
Rede de Alimentao (Primria)
Rede de Distribuio (Secundria)
N de Acesso
N de Controle
Estao Central (N Central)
Usurio
Seo de Servio
EC
SS-XX
A apresentao dos componentes da rede de acesso est baseada nas prticas do Sistema Telebrs, que modelam
uma rede de par metlico. A apresentao deste modelo como referncia para estudos de rede de acesso tem sido
utilizado em vrios trabalhos publicados [6] [7 [8]. Outros modelos podem ser adotados para apresentar de forma
mais adequada a configurao de uma rede de acesso que utiliza outras tecnologias ou meios de transmisso.

Figura 3: Componentes da rede de acesso cabeada

2.3 Arquiteturas da Rede de Acesso com Fibra ptica
Rede FITL (Fiber in the Loop) Conexo por Fibra
O FITL consiste na introduo da fibra ptica na rede de assinantes, isto , a substituio dos
cabos metlicos por fibra ptica. Esta opticalizao da rede de assinantes pode se dar em dois
trechos, formando a rede primria, no caso da substituio da rede metlica primria por enlace
ptico, ou ainda pode ser introduzida a fibra ptica na rede secundria fornecendo um enlace
ptico aos assinantes.
Esta soluo para a rede de acesso torna o sistema imune a rudo, pois a ligao entre a central e
os armrios de distribuio, que neste caso so os estgios remotos, foi substituda por um
sistema ptico que imune a interferncias eletromagnticas e ainda possibilita maiores distncias
na ligao entre a central e os assinantes.
A enorme capacidade de transmisso permitida pelas fibras pticas tem motivado o
desenvolvimento de sistemas de transmisso de vdeo, voz e dados pelas fibras pticas. A
tecnologia de transmisso adotada a digital SDH (Hierarquia Digital Sncrona), modems pticos,
PON, etc. que oferecem vantagens em termos de menor degradao do sinal, de suporte a
velocidades mais altas, protees de linha em anel, e conexes cruzadas (Cross Connect).
A arquitetura FITL possibilita a integrao com outras tecnologias de acesso, como WLL (Wireless
Local Loop), rede de TV a cabo, link de rdio, XDSL, ATM (modo de transferncia assncrono) e a
integrao com os modernos conceitos de TMN (Telecomunication Management Network)
tornando o sistema totalmente gerenciado remotamente.
As arquiteturas FITL podem ser classificadas em vrios tipos:
Arquitetura FTTH (Fiber to the Home): Fibra ptica na casa do assinante - Esta uma
arquitetura de interligao de residncias atravs de fibras pticas para o fornecimento de
servios de comunicao de dados, TV digital, Rdio Digital, acesso Internet e telefonia
convencional. Nesta configurao a fibra ptica chega at as instalaes do usurio, onde
esto localizados os conversores eletro-pticos, interligando-os aos sistemas da Estao
Central.
Arquitetura FTTB (Fiber to the Building): Fibras pticas para Instalao Interna em
Edifcios - utiliza uma arquitetura ponto-a-ponto na rede externa, provendo uma fibra
dedicada para cada edifcio ou conjunto de edifcios. A fibra terminada num
equipamento instalado, geralmente, no sub-solo, garagem ou sala de comunicao dos
edifcios. A partir deste ponto, a conexo at o usurio final feita atravs de cabos
metlicos.
Arquitetura FTTC (Fiber to the Curb): Fibras pticas para Armrio - A arquitetura FTTC
possui equipamentos que tm a caracterstica de utilizar as instalaes dos armrios
localizados nas ruas, cerca de 150 a 300 metros do assinante, que possuem abrigo
prprio, alimentao da rede AC local, protees necessrias contra sobretenso e
sobrecorrente, protees para a rede secundria e um sistema de telesuperviso, sendo
necessrio apenas como infra-estrutura a fixao dos armrios em uma base de concreto

e os dutos para fibra ptica e para a rede secundria. Esta soluo tambm uma
aplicao direta dos estgios remotos (ER), que tornam a rede de acesso mais flexvel,
podendo ter vrios tipos de interfaces diferentes, como de dados, voz e TV, integrado em
um s equipamento.
Arquitetura FTTN (Fiber to the Node): FTTN similar em arquitetura ao FTTC exceto
que o armrio colocado mais longe dos assinantes, at 1,5 km, atendendo, em mdia,
cerca de 300 a 500 assinantes por armrio.
3 Rede ptica Passiva
Rede ptica Passiva, tambm conhecida como PON (Passive Optical Network), uma rede ptica
ponto-multiponto que viabiliza o compartilhamento de uma nica fibra ptica entre diversos pontos
finais usurios. No existem elementos ativos entre a estao central e o usurio.
3.1 Caractersticas de uma PON
Uma PON consiste em um equipamento instalado na estao central, chamado Optical Line
Terminal (OLT); um ou mais equipamentos instalados nas proximidades dos usurios, chamado
Optical Network Terminal (ONT); e entre eles, fibras e divisores pticos passivos (splitters),
denominado Optical Distribution Network (ODN). Tipicamente, uma PON pode atender usurios a
uma distncias de at 20Km da estao central. Cada OLT pode atender 32 ou 64 ONTs. Isto
significa que com uma fibra saindo da estao pode-se atender at 64 pontos distintos.
A Figura 4 apresenta a configurao bsica de uma PON. Os dados transmitidos no sentido
downstream da OLT para ONT possuem a caracterstica de ser na forma de broadcasting, ou
seja, todas os ONTs recebem os mesmos dados enviados pela OLT, e atravs de vrios
mecanismos de controle e criptografia, cada ONT extrai somente os dados destinados a eles. Os
dados no sentido upstream, das ONTs para OLT, so transmitidos em TDMA (Time Division
Multiple Access): cada ONT transmite os dados somente nos intervalos de tempo autorizados
pela OLT. Em Dmitruk [9] encontramos uma abordagem mais detalhada sobre as caractersticas
de uma PON e suas principais variantes tecnolgicas GPON e EPON.
Esta rede tambm possibilita a transmisso de sinal de vdeo RF, mais comumente conhecido
como TV a cabo. O sianal de vdeo inserido na rede atravs de um acoplador WDM e transmitido
em uma janela de transmisso de 1550 nm, no interferindo na transmisso dos sinais entre a
OLT e ONTs.


1310 nm
Upstream - TDMA
ONT 1 FTTC
FTTB
FTTH
Splitter
1 2 3
Downstream TD
1490 nm
1
2
3
1 2 3
1
2
3
1
2
3
1 2 3
Fibra ptica
Cabo Metlico
ONT 3
ONT 2
Vdeo
1550 nm
OLT

Figura 4: Arquitetura bsica de uma rede ptica passiva
3.2 Modelo Construtivo de uma PON
A Figura 5 procura mostrar os principais elementos de uma PON. Esta rede dividida em duas
partes: equipamentos e rede ptica (ODN). Os equipamentos OLT e ONTs so instalados na
estao central e usurio, respectivamente. So os elementos ativos da rede, ou seja, necessitam
ser energizados. So responsveis pela inteligncia, fazendo todos os controles necessrios, no
mbito desta rede, para a entrega dos servios prestados. A rede ptica constituda por uma
rede de cabos pticos, primrio ou secundrio, caixas ou armrios de derivaes, splitters, cabos
drop, etc.

Splitter
Rede Secundria
NAP NAP NAP
ONT
Drop Drop
OLT
Ambiente do
Cliente/Usurio
Rede Primria
Rede ptica Passiva
SB
SDH
IP
ONT
ONT
SB: Setup Box
NAP: Network Access Point

Figura 5: Elementos de uma rede ptica passiva

A rede primria formada basicamente por cabos pticos, caixas ou armrios de distribuio,
onde so alocados os splitters. Sua funo na Rede ptica Passiva permitir que os dados
oriundos de vrios usurios sejam trafegados em uma nica fibra. Para tal, os splitters
desempenham um papel importante, multiplexando os sinais entre a OLT e os ONTs. Para
acomod-los, so utilizados dois mtodos: em caixas de emendas ou em armrios de distribuio.
Em caixas de emendas, a conexo do splitter com as fibras pticas dos cabos da rede primria ou
rede secundria feita atravs de fuses, utilizando equipamentos apropriados. A flexibilidade
para a alterao da topologia da rede, neste caso, fica comprometida em funo da necessidade
de ter que quebar as emendas e refaz-las. Para o mtodo de utilizao de armrios, nas
extremidades dos splitters e fibras pticas dos cabos primrio ou secundrio so instalados
conectores que permitem maior flexibilidade da rede. Porm, este mtodo tem um custo inicial
maior que o anterior; acrescenta mais pontos de atenuaes ao longo da rede, que para alguns
casos, pode comprometer a distncia mxima do enlace ptico; alm de aumentar o custo
operacional ao longo da vida til da rede, em funo da necessidade de fazer manuteno e
limpeza nos conectores.
A topologia mais usual para a rede primria em dupla estrela. Podemos, por exemplo, utilizar um
fator de diviso os splitters de 1:4 no primeiro estgio e 1:16 no segundo estgio, totalizando 1:64
ou seja, uma fibra na OLT para 64 ONTs.
A rede secundria tem a funo de conectar o n terminal, ou usurio, rede. composta por
cabos pticos, caixas de emendas de drop ou NAP (Network Access Point), cabos drop, etc. O
cabo ptico secundrio conectado aos splitters do segundo estgio da rede primria. Dele so
derivados os cabos drop, que levam o sinais at o usurio. As caixas de emendas de drop podem
ser pr-conectorizadas ou no. A diferena entre elas que as caixas pr-conectorizadas facilitam
a ligao do usurio na rede, porm o custo inicial de implantao desta soluo maior que as
caixas no pr-conectorizadas.
3.3 Principais Requisitos para a Construo de uma PON
Abaixo descrevemos os principais requisitos para construo de uma PON.
Previso da Demanda: a previso da demanda em um cenrio especfico pode definir o
tipo da configurao de rede que ser aplicada. Por exemplo, se tivermos uma regio
onde no sabemos muito bem onde est a demanda devemos concentrar os splitters e
minimizar o investimento em equipamentos na central. Caso a regio tenha uma
demenda agressiva podemos distribuir os splitters para otimizar a planta externa.
Definio dos Servios: os servios ofertados podem ser voz, dados e Video RF. A
escolha dos tipos de servios digitais (voz e dados) influencia na escolha da soluo
tecnolgica, GPON ou EPON, e no fator de diviso dos splitters. Se, por exemplo, a
somatria dos servios disponveis por usurio necessitar de uma banda maior que
40Mbps, a rede tem que ser projetada para um fator de diviso 1:32. Uma analise mais
detalhada sobre a ocupao da largura de banda pode ser vista em Dmitruk [9]. A
transmisso de vdeo RF, acrescenta na rede a incluso de um acoplador WDM.

Take Rate: a relao de HC/HP. HC (Home Connected) o nmero de usurios que se
pretende atender num perodo de 3 a 4 anos, enquanto HP (Home Passed) o nmero
de usurios para o final da vida til da rede perodo acima de 15 anos. Os
equipamentos, splitters, caixas de drops, cabos drops, e demais materiais para conectar o
usurio na rede, devem ser dimensionados para atender a quantidade de HCs. Os cabos
pticos, primrios, e principalmente secundrios, caixas de derivaes, armrios pticos,
devem ser dimensionados para quantidade de HPs.
Extenso da Rede: O fator principal para definir a extenso da rede a perda de
insero total ou oramento ptico - que no deve ultrapassar 28 dB para a tecnologia
G-PON. A incluso de conectores na rede, que acarretam uma perda equivalente a 1 Km
de cabo por conector, e o fator de diviso dos splitters 1:32 ou 1:64 -, so os principais
fatores que influenciam no oramento ptico da rede. Tipicamente para a relao de
diviso de 1:32 temos um raio de 20Km; para 1:64, um raio de 12Km; e para 1:128, um
raio de 1,5Km.
Cenrios: para o projeto de uma PON, podemos considerar 3 cenrios: ambiente
horizontal, como por exemplo um bairro residencial; edifcios com at 5 andares; edifcios
com mais de 15 andares. Para cada cenrio h uma configurao de rede mais
adequada. Por exemplo, para edifcios com mais de 15 andares, recomenda-se a
instalao dos splitters numa caixa de distribuio interna ao prdio. Esta configurao
diferente da utilizada para bairros residenciais (ambiente horizontal), em que os splitters
so, geralmente, instalados nas caixas de emendas de derivao da rede primria.
Ambiente do Cliente: grande parte do dos ambientes residenciais e comerciais tm os
dutos construdos para a passagem de cabos metlicos. Os cabos pticos requerem
alguns cuidados na passagem por estes dutos, pois no podem sofrer dobras
acentuadas, que acarretam atenuao no enlace ptico. Tambm necessria a
utilizao de alguns materiais especficos para estes ambientes.
Escalabilidade: tanto a rede, como os equipamentos, devem ser projetados para crescer
ao longo do tempo. Alm dos dados mercadolgicos, demanda e servios, as solues
tecnolgicas aplicadas a esta rede devem ser as mais sedimentadas no mercado, ou
seja, aquelas que possibilitam o crescimento da rede sem grandes alteraes.
Aspectos de Instalao, Manuteno e Operao: todos os detalhes do projeto, desde
a topologia da rede at os materiais utilizados, devem levar em considerao, alm dos
custos, os tempos envolvidos para a instalao, manuteno e operao desta rede. Esta
rede tem que proporcionar uma reduo significativa dos custos operacionais em relao
rede de cabo metlico, pois no h componentes ativos.
3.4 Etapas de um Projeto de PON
Uma vez definido os principais requisitos para a construo de uma PON, o prximo passo a
elaborao do projeto desta rede. Dentro do modelo apresentado na seo 1, este objeto est
inserido no bloco Modelagem e Otimizao. As principais etapas para o projeto so:

a) Definio da rea geogrfica da Estao Central: consiste em determinar a melhor
localizao da Estao Central, levando-se em considerao tanto os aspectos
econmicos envolvidos na implantao da rede em relao central, e os aspectos
tcnicos, principalmente, respeitando a distncia mxima da rede em funo do
oramento ptico.
b) Definio das Sees de Servios (SS): Cada SS pode ser representada por um n de
controle. Podemos considerar, para uma PON, o dimensionamento de 300 usurios para
os ns com caixas de emendas, e 700 usurios para ns com soluo de atendimento
com armrios pticos. A estes ns so ligados os cabos de distribuio ou rede
secundria.
c) Definio da Rede Secundria: a rede secundria deve ser restrita a uma SS. Os
usurios so conectados a ela atravs das caixas de emendas de drop. Os cabos drop
devem ter uma distncia mxima de 150 metros. Distncias maiores comprometem o
tempo de instalao dos usurios.
d) Definio da Rede Primria: nesta etapa deve-se construir as rotas que interligam os
ns concentradores das SS, buscando sempre a melhor configurao de rede.
4 Concluses e Recomendaes
O projeto BEL prope um conceito diferenciado de comercializao de servios de
telecomunicaes. Tem como uma das premissas a entrega dos servios atravs de links com
banda extra larga acima de 40Mbps. Poucas solues para rede de acesso so capazes de
prover tal banda, dentre elas, as Redes pticas Passivas ou PON. A grande vantagem de uma
PON a utilizao da fibra ptica como meio de transmisso: alm de ser mais imune aos rudos,
permite altas taxas de transmisso de dados.
Este artigo procurou abordar os principais pontos sobre o planejamento e projeto de uma PON. O
artigo de Dmutruk [9] complementar a este, abordando as principais solues tecnolgicas de
uma PON GPON e EPON.
Este dois artigos so introdutrios ao tema, e procuram descrever como uma PON pode contribuir
para o projeto BEL. Novos trabalhos podem ser realizados, tais como a aplicao da metodologia
proposta no captulo 1 ao planejamento de Redes pticas Passivas.
5 Agradecimentos
Meus sinceros agradecimentos ao Paulo Munhoz, Gerente de Vendas da Tyco Electronics, que
atravs da sua grande experincia de implantao de Redes pticas Passivas no Brasil e exterior
pode contribuir para o desenvolvimento deste trabalho, dando algumas sugestes
importantssimas nos aspectos construtivos de uma PON.

6 Referncias
[1] SEBRAE-SP. Sobrevivncia e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos. So Paulo,
2005.110p.
[2] SCHWINGEL, A A; NAKATSUKASA, D Y. Metodologia para Planejamento de Rede de
Telecomunicaes. In: III Seminrio Tcnico de Telecomunicaes da COPEL, Curitiba, 2008.
[3] BARRADAS, O. Voc e as Telecomunicaes. In: Intercincia, Rio de Janeiro, 1995.
[4] MINOUX, M. Network Syntesis and Optmium Network Design Problems: Models, Solutions Methods
and Applications. Networks, 313-360, 2006.
[5] DAVIC. Specification part 04. Delivery System Architecture and Interfaces. Disponvel em:
www.davic.org. Acesso em: 01/10/2008.
[6] BASSETO, F. Metodologia de Planejamento de Redes de Acesso Full-Service. 106p. Dissertao
de Mestrado (Engenharia Eltrica) Universidade Estadual de Campinas, UNICAMP, Campinas, maro
de 2000.
[7] DE SOUSA, M A. Planejamento Estratgico de Sistemas de Telecomunicaes: Avaliao
Tcnico-Econmica Orientada Receita. 193p. Dissertao de Doutorado (Engenharia Eltrica)
Universidade Estadual de Campinas, UNICAMP, Campinas, maro de 2004.
[8] BANOV, J T M. Abordagem Evolutiva para o Planejamento Multi-Perodo da Expanso da Rede
de Acesso aos Servios de Telecomunicaes. 116p. Dissertao de Doutorado (Engenharia
Eltrica) Universidade Estadual de Campinas, UNICAMP, Campinas, maro de 2005.
[9] DMITRUK, B R. PON: Soluo de rede de acesso para o BEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL:
a COPEL Telecomunicaes pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de

EDICO E DIAGRAMAO
Cristiane Garbin Langner (STL)
CAPA
Breno Afonso Soares Magalhes (CMK)
Anelize Miyuki Kanda (CMK)

Livro Bel Telecom

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Livro Bel Telecom

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Projeto BEL:

You might also like