La Mente del Estratega

Hoy en da el xito de las compaas no radica especficamente en la planeacin estratgica, sino en el talento del director general o fundador de la empresa. Estos estrategas naturales actualmente estn siendo remplazados por planificadores estratgicos y financieros, racionales y metdicos. Entonces cmo puede una compaa ya institucionalizada recuperar su capacidad para concebir y ejecutar estrategias financieras creativas? El tema central radica en desarrollar la capacidad y el hbito del pensamiento estratgico para no caer en el estancamiento. Aunque no existe una formula secreta para inventar una buena estrategia, si existen ciertos conceptos y enfoques especficos que pueden servir para que cualquier persona llegue a desarrollar excelentes ideas tcticas. El objetivo central de la estrategia es saber cundo atacar o cuando retirarse para obtener las condiciones ms favorables para nuestro bando en este caso para nuestra empresa. El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico. La primera etapa del pensamiento estratgico consiste en determinar con precisin el punto critico de la situacin. Para esto los estrategas utilizan distintos mtodos como: el proceso de abstraccin que consiste en una sesin de lluvia de ideas sobre cules son los problemas de la organizacin el cual concluye cuando elijen la solucin ms favorable para la organizacin; mtodo de aciertos y errores es cuando y se tiene identificado el punto crtico y se divide en sub-asuntos lo que permite actuar con ms precisin; diagrama del problema consiste en dibujar un diagrama del problema; diagrama de utilidades se hace cuando se cree que los costos son muy altos y se utiliza como herramienta el diagrama del problema. Este proceso se repite varias veces hasta que cada asunto individual sea manejable a nivel humano y se puedan detectar los puntos crticos Si las preguntas adecuadas se formulan orientndolas hacia una solucin, y se realiza los anlisis apropiados, lo ms seguro es que la respuesta final sea la misma y que se llegara ms fcilmente a un veredicto bien definido. Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de los dems tipos de planeacin. Es por esto que existen 4 estrategias principales para fortalecer una compaa de sus competidores y estas son: concentrarse en los factores clave del xito, construir una superioridad relativa, bsqueda de iniciativas agresivas y aprovechamiento de los grados de libertad estratgica. Los

cuales le permiten a las empresas posicionarse frente a la competencia. Estas estrategias deben ser capaces de alterar las fuerzas de la compaa en relacin con los de sus competidores en la forma mas eficaz para obtener una ventaja sostenible sobre estos. Pero para alterar exitosamente estas fuerzas o factores las armas del estratega sern el pensamiento tctico, la consistencia, y la coherencia, con estas y contando con un grupo gerencial pertinente el estratega se dispone a idear un mtodo para aclarar la confusin y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compaa a las actuales dificultades. El todo o nada es una falacia para el estratega, el pensamiento estratgico debe romper ese limitado campo, para ello debe estar respaldado por la imaginacin, y por constante entrenamiento en los procesos del pensamiento y del planeamiento. Pero esto no debe llegar al punto de hacerlo minuciosamente, tratando de hacer que todo sea perfecto, no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta si no que bastara con una estrategia que sea marginalmente superior, capaz de aprovechar las oportunidades. Esto en trminos de la empresa ser el angosto camino por el cual debe pasar si desea adquirir superioridad en el exigente campo de los negocios competitivos. Por otro lado la compaa debe estar en la capacidad de identificar las caractersticas nicas de sus productos sobre las que podra basarse el incremento de sus participaciones en el mercado. Debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporacin con las necesidades de un mercado claramente definidas; esta combinacin debe ser ms slida que los rivales. Para la elaboracin de estas estrategias se tienen en cuenta tres participantes la compaa, el cliente y la competencia. La tarea del estratega es lograr que su desempeo sea el mejor en la relacin con la competencia, en los factores clave del xito del negocio y para eso puede utilizar distintas unidades de planeacin estrategias ya sean basadas en el cliente, el cual la tarea de la corporacin consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geogrfico o de canales de distribucin, con el objeto de que sus costos de comercializacin le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia. Las estrategias basadas en la corporacin son la plena identificacin de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con xito en una industria determinada; la conservacin de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecucin de utilidades y en la participacin del mercado. Y por ultimo tendremos las estrategias basadas en los competidores que pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciacin en todas las funciones.

Actualmente existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas y diversificadas. Muchas corporaciones diversificadas, que entre sus divisiones operativas cuentan con muchas empresas compradas, con el tiempo las esperanzas de lograr la unificacin de los puntos fuertes de todos sus negocios se han perdido; esta carencia ha provocado que las compaas diversificadas terminen comportndose como si fuesen conglomerados, aplicando la administracin de portafolio del producto. Los recursos gerenciales con los que cuenta una corporacin va ms all del dinero, ya que incluye tambin a las personas y las cosas; los japoneses consideran que una direccin corporativa racionalizada se logra cuando estos tres recursos estn en equilibrio. Todos los esfuerzos realizados por el estratega no tendrn ningn valor en tanto no tome en cuenta, en toda su extensin y con todo cuidado, las amplias corrientes de cambios econmicos. Dentro de las tendencias econmicas se debe realizar un anlisis producto-mercado y de las aplicaciones de la administracin de portafolio de productos para esto el estratega debe contemplar los cambios econmicos que sed irn presentando cada dcada. Ohmae considera 5 tendencias que afectan dichas estrategias, estas son: * Persistencia de crecimiento econmico lento * Maduracin del mercado de la industria y estancamiento econmico * Distribucin desigual de los recursos econmicos (tomando como recursos a la mano de obra, tierra, capital, la iniciativa empresarial, los materiales y la tecnologa). * Crecientes complejidades internacionales transformarse en una empresa mundial) (obligan a la empresa a

* Inflacin irreversible (problemas con la depreciacin) Adems de las amplias tendencias econmicas que analizamos anteriormente, los importantes cambios registrados actualmente por la estructura de la industria mundial influirn en las posibilidades de xito de la mayor parte de las estrategias de negocios. Se puede decir que existen siete cambios principales que caen dentro de esta categora:

* Del dominio de la mano de obra al dominio del capital (como resultado de aspectos tales como la tecnologa de produccin, automatizacin, centros de produccin operados por robots y controles numricos) * De multinacionales a multilocales (todas las corporaciones que acostumbraban a instalar sus operaciones en los lugares donde podan conseguir mano de obra barata y dirigan su atencin gerencial a la reduccin de los costos variables; ahora estn concentrando sus operaciones en menos lugares y en donde cuentan con mercados locales lo bastante grandes; como consecuencia los pases en desarrollo se rezagaran). * El juego de cambiar de costos fijos a costos variables (industrias cuyos costos eran tradicionalmente fijos, como la del cemento, textiles, plsticos y petroqumicos; ahora se estn volviendo industrias de costos variables por el encarecimiento de sus materias primas y de lo energticos). * Del acero a la electrnica (se esta produciendo un cambio gradual de la industria hacia la industria de la electrnica como base de la prosperidad, esto se observa y advierte en U.S.A y Japn con las industrias relacionadas con las computadores y las comunicaciones). * Cambios en la definicin de las unidades de negocio (a medida que aumenta el contenido electrnico de muchos productos diferentes, la clara delimitacin entre los distintos negocios empieza a desvanecerse). * Cambios de la administracin financiera de internacional a local (el sexto gran cambio estructural que afectara a las operaciones operativas durante la dcada de los `80 es la descentralizacin de la administracin financiera en Japn debido a las disparidades del tipo de cambio nominal). * De los sistemas a los seres humanos (el ltimo cambio que el estratega debe tomar en cuenta es la modificacin en el sistema de valores corporativos y la identidad de la corporacin. Las empresas japonesas toman en cuenta a su gente como miembros, no como simples empleados, promoviendo un sistema de valores comn). * El resultado de la suma de estos siete cambios es la seal de que muchas teoras, conceptos y marcos de trabajo gerenciales se estn volviendo obsoletos o no logran adaptarse a los cambios dinmicos; por ejemplo la preocupacin por tener buenos negocios no basta para sostener el crecimiento, se debe estar preocupado por crear nuevos negocios.

La suma de estos siete cambios es la seal de que muchas teoras, conceptos y marcos de trabajo gerenciales se estn volviendo obsoletos o no logran adaptarse a los cambios dinmicos. El Sistema Japons, con su empleo de por vida, sus promociones por antigedad y sus sindicatos complacientes, es consecuencia de crecimiento comunitario de post-guerra, y no de alguna estrategia. Pero que hoy en da acompaado de las mejores armas y personas eficaces lo convierten en uno de los sistemas ms efectivos del mundo en cuestiones de Planeacin Estratgica. Si se sigue este ejemplo de los japoneses de siempre buscar nuevos campos de batalla en los cuales competir no luchando de frente a frente y a eso se le aade visin, enfoque, fuerza interna, percepcin sensible, capacidad para poder implantar la estrategia con xito a pesar de la resistencia seguramente el gerente tendr una mente de estratega. Todo esto buscando el fin de que la organizacin a parte de tener estrategias, logre tener una ventaja competitiva que la hace diferente de las dems y extender esta o estas ventajas para hacer mas largo y duradero su proceso de crecimiento, aunque hay que recordar que nunca se esta lo suficientemente preparado, siempre es necesario pensar en como capacitarse para evitar ser sacado por los nuevos movimientos del mercado. El elemento clave parece ser que cada corporacin debe manejarse en una forma democrtica y humana, como una organizacin de, por y para personas Esta inspiracin creativa puede aprenderse cuando estn todos los ingredientes personales necesarios presentes (voluntad, sensibilidad, receptividad) El desarrollo de una estrategia de negocio debe aplicar la misma relacin de la formula de Tomas A. Edison para producir un invento genial: 1 % de inspiracin y 99 % de transpiracin. La manera de surgir y crear estrategias ya esta con un completo instructivo de como hacerlo, que se lo da este libro. Ahora bien, ya depende de quien quiere ser estratega si pone en practica lo que aconsejan o si prefiere vivir experimentando con la suerte de su organizacin, en algunos momentos hay que ser rudos frente a la competencia pero todo esta bien desde que sea bien pensado y planificado vindolo desde todos los puntos de vista con pros y contra, benficos y desventajas. Para as poder tomar la decisin adecuada. En fin, el pensamiento estratgico es una cuestin de actitud; el secreto radica en hacer que las personas piensen

En conclusin podemos decir que una gran compaa diversificada debe tratar de establecer una posicin de liderazgo, ya sea en costo o calidad, mediante sinergias que provengan de los recursos funcionales compartidos Anlisis sin mente escomo un barco sin velaflota pero no tiene direccin. La organizacin sin una cabeza estratega es como ese barco sin vela.

JOSE VALENTIN GONZALEZ DELGADO Universidad de Cundinamarca Administracin de Empresas Estrategia Gerencial Fusagasug