POR QU ES NECESARIO UN PLAN ESTRATGICO?

Por: Ing. MBA Armenio F. Galndez Or PROFESOR PRINCIPAL-UNALM

Se ha intentado en muchas oportunidades proponer directrices estratgicas sin que se intente desarrollar de manera coherente y sistemtica un Planeamiento Estratgico, lo cual significa resumidamente en tomar decisiones hoy y proyectarlas al futuro, teniendo un plan de las acciones ms trascendentales a largo plazo, tomando en consideracin sus debilidades y fortalezas, en el mbito interno y sus amenazas y oportunidades en el mbito externo, actuales y futuras. Uno de los factores que ha impedido llegar a este objetivo, ha sido sin duda, la confusin que existe entre Planeamiento Estratgico Institucional (PEI) y Planeamiento Operativo Institucional (POI). Mientras el PEI trata de sealar las directrices y acciones ms relevantes o estructurales; el POI trata sobre la forma o manera en que una organizacin lleva a cabo su estrategia. Lamentablemente, muchas empresas e instituciones confunden las dos cosas. Lo mismo sucede en el caso de las decisiones estratgicas y operativas. Es decir, muchos responsables de la direccin de una empresa confunden entre una decisin estratgica con una decisin operativa. La direccin de una empresa puede fcilmente aplicar un tratamiento de tipo operativo, cuando debe aplicarse un tratamiento estratgico; como por ejemplo ocurre al decidir desarrollar un proyecto que signifique una ampliacin de cobertura en el mercado y en la prctica no se le d la debida importancia al proyecto y se cumple con su financiamiento en la medida de sus posibilidades operativas. Por lo tanto, no debe confundirse una decisin estratgica con una decisin operativa. Ya que en este caso, por haberlo considerado slo operativa, no tendr la importancia presupuestal requerida, como tampoco la importancia en su evaluacin. Y la alta direccin es responsable de hallar el financiamiento respectivo para su ejecucin. El peligro es obvio; generalmente una decisin operativa no somete la organizacin a los grandes riesgos y compromisos a que la somete una decisin estratgica. Pues, cuando se toma una decisin que es realmente estratgica, los riesgos y por consiguiente sus costos son altos. Es imperativo que una institucin que pretende ser competitiva formule su Planeamiento Estratgico, para tener una direccionalidad explcita y se sepa hacia dnde nos dirigimos,

con qu recursos contamos, qu recursos nos faltan, qu oportunidades tenemos y qu peligros tendremos. Como ya se ha mencionado, la estrategia identifica las decisiones tomadas con sus orientaciones principales que una institucin o empresa proyectan seguir. Dos de stas son la determinacin y definicin de los productos o servicios que van a ofrecer, y la identificacin del mercado objetivo. Una vez que la institucin haya resuelto qu va a ofrecer y para quin, entonces entra a tallar la funcin operaciones y determina los mejores recursos para la produccin y mtodos de producir y vender los productos al mercado de destino. El escenario actual y el contexto mundial se han tornado exigentes en recursos de conocimientos e informacin; y sobre todo, de un manejo y procesamiento adecuados del enorme caudal de datos de diferentes procedencias y modalidades. En consecuencia todos los factores en el escenario actual, son totalmente distintos a aquellos de hace slo algunas dcadas. La evolucin, es decir la velocidad del cambio cientfico y tecnolgico, la informatizacin de las comunicaciones y la globalizacin de la economa son procesos crecientes de transformacin que implican cambios econmicos, sociales y culturales, que cualquier sociedad o ente debe internalizar e integrarlo en la medida de sus posibilidades en su quehacer institucional. El propsito principal de la estrategia es la satisfaccin plena de sus necesidades y expectativas de nuestros clientes a futuro, teniendo en cuenta que los clientes son sujetos cambiantes, muy bien informados sobre quin satisface mejor en el mercado?. Y por gravedad obtener una ventaja competitiva respecto a nuestros competidores, para lo cual nuestra institucin tiene que justipreciar todos los aspectos de su ambiente y elegir el camino que le otorguen la mayor ventaja posible sobre sus competidores. Recordando adems que la esencia de la estrategia es la diferenciacin; es decir evaluar las mejores alternativas que nos permita obtener ventajas comparativas y competitivas sobre la competencia, y no ser seguidores de sus estrategias. Para cumplir el propsito y lograr lo esencial de la estrategia, la institucin debe plantearse y contestar estas dos interrogantes fundamentales:

Qu cambios grandes van a ocurrir en nuestro sector, durante los prximos aos? Qu rol puede y debe desempear nuestra institucin o empresa en el mbito del mercado proyectado?

La respuesta al primer interrogante es de orientacin externa y se expresa en trminos de oportunidades y amenazas, que se le presentarn a la institucin durante el periodo de de proyeccin. Colectivamente, estas oportunidades y amenazas describen el ambiente en que la institucin tiene que competir. La respuesta al segundo interrogante es principalmente de orientacin interna y se expresan en trminos de las fortalezas y debilidades de la institucin. Estas dos categoras conjuntamente resumen la capacidad de la institucin, para competir en el ambiente particular en que acta. Justamente de lo que se trata es de mitigar, corregir o eliminar esas debilidades y revertirlas hacia un mejoramiento continuo. MATRIZ DEL ANLISIS ESTRATGICO Para poder visualizar de manera sistematizada las opciones estratgicas que se pueden dar y as analizar las alternativas de desarrollo, se ha formulado la matriz descriptiva, de acuerdo a las potencialidades y ventajas comparativas en las condiciones actuales y las que se lograra en los escenarios futuros Se ha usado la matriz descriptiva, en el cual se muestra los nueve vectores de desarrollo de la institucin: en el eje de horizontal los productos, servicios y tecnologas, actuales, conexas y nuevas; y en el eje vertical los clientes actuales, conexas y nuevas. 1. Vector Afianzamiento: En las condiciones actuales de desarrollo, de debe fortalecer los mecanismos administrativos y de gestin, que permitan a corto plazo un cambio de actitud positiva, basado en la comunicacin veraz y toma de decisiones oportunas y adecuadas. Es imprescindible un proceso de sinceramiento de costos, que permita medir de manera real y objetiva las operaciones de las unidades operativas, sin excepcin alguna. Slo as, estaremos en condiciones de saber los resultados reales de sus operaciones. Uno de los casos es que se utilice los ingresos generados por el alquiler de inmuebles en gastos operativos, cuando debe revertir en su mantenimiento o ampliacin de sus instalaciones. Otro caso es que existan unidades operativas que no pagan por el uso de los bienes inmuebles que usan, como son las reas sub-utilizadas o en abandono, o reas que no

asumen sus costos reales. Se trata que toda unidad de operacin asuma sus costos y beneficios reales, de manera que nadie subsidie a otro. Y no ocurra que, en ciertos casos se beneficien ms por el subsidio que por sus propios resultados. 2. Vector Ampliacin o Desarrollo de Mercados: A mediano plazo una institucin, debe proyectarse a ampliar su rea de influencia, sobre la base de la calidad administrativa y excelencia productiva. Para ello, ser imprescindible desarrollar un programa agresivo de capacitacin tcnico y administrativo en sus respectivos niveles. La carta de presentacin ser la excelente preparacin de nuestros productos, cuyos trnsitos por los diversos mercados han sido provechosos y muy exigentes, por la metodologa y estrategia aplicada en simbiosis con las empresas de competencia, en entornos turbulentos y muy complejos. Existen varios frentes o sub vectores que deben sealarse como son el Desarrollo de Mercado en el aspecto cognitivo y desarrollo de productos, investigacin de mercados en mbitos no habituales, asimilacin de tecnologas nuevas con capacidad de desarrollo acelerado, etc. Compitiendo con las empresas lderes de igual a igual. En tal sentido, es consecuencia de la necesidad de ampliar nuestra capacidad de operacin en condiciones de competitividad de alta exigencia, sin desmejorar en absoluto las dems acciones; si no todo lo contrario, ampliar y diversificar con metas precisas y controles adecuados para su cumplimiento. 3. Vector Integracin Horizontal: Toda empresa competitiva requiere con urgencia una integracin horizontal que implica el conocimiento, identificacin y tener objetivos comunes en el mbito interno. Esto significa entablar una mayor comunicacin entre las diversas unidades operativas. Que cada unidad operativa, tenga conocimiento de los objetivos, acciones y actividades del resto, de manera que se puedan fortalecer sobre la base de intercambios de experiencias, crticas y autocrticas. El hecho que las unidades operativas se sientan aisladas y colgadas de una administracin vertical, sin mayor comunicacin que la que se tiene para cumplir las acciones funcionales, hace que la eficiencia operativa global sea deficiente e ineficaz. 4. Vector Innovacin Tecnolgica: En todo proceso de mejoramiento, es imprescindible una innovacin tecnolgica. Esta innovacin tecnolgica debe efectuarse partiendo de la optimizacin en el uso de la

capacidad tecnolgica instalada, pasando por la determinacin de la misin, visin y anlisis FDOA de la unidad operativa, como tambin de la evaluacin tcnica econmica de las alternativas tecnolgicas, llegando a determinar el tipo y nivel tecnolgico requerido. Debe entenderse que toda innovacin tecnolgica va acompaada necesariamente por la capacitacin del personal y asistencia tcnica de parte de los proveedores, como tambin retornando las correcciones necesarias va la

retroalimentacin, para aplicar el mejoramiento continuo. La seleccin de la tecnologa que implica seleccin de mquinas, equipos, procesos de produccin, paquetes informticos, comunicaciones, mdulos de laboratorios, materiales innovados, etc.; deben ser adecuadamente seleccionados. De manera que no se generen a futuro capacidades subutilizadas y sobre costos, en desmedro de la institucin. Aunque dentro del planeamiento estratgico no se sealan las innovaciones tecnolgicas en s, se pueden dar algunos alcances sobre sus caractersticas generales que deben contener; para as, cumplir con los aspectos necesarios que coadyuven al cumplimiento de la visin planteada. 5. Vector Diversificacin de Productos y Servicios: Como se muestra en la Fig. N 01 la diversificacin se encuentra como estrategia, en toda accin o pensamiento de desarrollo; es decir, debemos capitalizar y desarrollar las potencialidades internas y externas; y llevarlas a niveles competitivos. Es as que, se pueden plantear diversas alternativas de diversificacin de productos en cuanto a bienes y servicios. Es preciso tener en cuenta que cada paso o diversificacin que se efecte, debemos de buscar permanentemente la calidad y excelencia, de manera que ser muy importante la seleccin del personal adecuado para emprender cada sub vector de accin o actividad. Tener en cuenta y mucho cuidado de no estar generando diversificacin sin tener la fortaleza y seguridad de alcanzar la calidad y excelencia. 6. Vector Expansin de Mercado: Una empresa que piensa slo en la satisfaccin momentnea o slo de un rea determinada, est cavando su propia tumba. Se debe tener en cuenta que el mercado prcticamente no tiene fronteras, incluso el idioma dentro de unos aos no ser limitante para delimitar el mercado, ya que el idioma ingls se proyecta como idioma universal.

Actualmente sendas empresas e instituciones vienen ofreciendo sus productos de bienes y servicios va INTERNET. Indica que la globalizacin del mercado, est en pleno proceso de desarrollo. Por otro lado, la aparicin de nuevas empresas en el mbito nacional e internacional, hace que la oferta se ample y la calidad de los productos se vea directa o indirectamente mermada, en un inicio, lo que exigir cambios para mantenerse en el mercado. Y ser ms exigente de tener como objetivo el mercado internacional. Slo en la medida que una empresa haya fortalecido sus sistemas de produccin, de administracin y gestin, renovado su tecnologa y percibido el mercado, podr tener la capacidad de expandirse con menor riesgo de fracaso. 7. Vector Diversificacin Conglomeral: Corresponde al fortalecimiento y desarrollo diversificado de los bienes y servicios, conformando grupos de productos diferentes (conglomerado), pero que pueden tener afinidad, dependencia o complementariedad ya sea dentro de nuestra institucin o en el mercado. Tal es el caso del Centro de Produccin Calidad Total, que en el proceso de crecimiento y desarrollo, tenga que conformar una estrategia de operacin conjunta con un Instituto de Investigacin, a travs de un Programa de Investigacin en el desarrollo de tecnologa. Esto requiere un fortalecimiento de ambas unidades y promete una expansin de sus servicios a mediano y largo plazo. 8. Expansin Congenrica: Es el fortalecimiento y expansin a mediano plazo de la produccin de bienes y servicios. sta se logra con el financiamiento requerido y los Planes de Desarrollo formulados, para su ejecucin. Dems est decir que la expansin proyectada no se cumplir, en caso no se tenga los contactos externos, refirindonos con esto a los convenios con instituciones lderes del entorno nacional e internacional, sobre las cuales se sostenga el desarrollo de mediano y largo plazo. 9. Expansin Conglomeral: En el proceso de diversificacin y fortalecimiento, las diversas unidades operativas, a base de la dinmica de su propio desarrollo conformarn conglomerados de alianzas internas con objetivos comunes o compartidos, y stos a su vez se expandirn para ampliar su cobertura en el mercado. Es el destino a largo plazo del proceso de desarrollo

que muchas unidades de produccin se plantearn como necesidad para su crecimiento y desarrollo.

PRODUCTOS, SERVICIOS Y TECNOLOGA

ACTUALES CONEXAS NUEVAS

ACTUALES

AFIANZAMIENTO

INTEGRACIN HORIZONTAL

INNOVACIN TECNOLGICA

DIVERSIFICACIN DE

CLIENTES

CONEXAS

AMPLIACIN O DESARROLLO DE MERCADOS PRODUCTOS SERVICIOS EXPANSIN Y DIVERSIFICACIN CONGLOMERAL

NUEVAS

EXPANSIN DE MERCADO

EXPANSIN CONGENRICA

CONGLOMERAL

Fig N 01 DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS