Universidade de Braslia FACE - Departamento de Administrao

ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

Sumrio 1.0 Introduo........................................................................................................ 2.0 Conceitos de administrao participativa......................................................... 3.0 Implementao da administrao participativa................................................ 4.0 Vantagens e desvantagens.............................................................................. 5.0 Concluso........................................................................................................ 6.0 Referncias...................................................................................................... 7.0 Anexos............................................................................................................. 7.1 Anexo A...................................................................................................... 7.2 Anexo B...................................................................................................... 02 04 10 13 16 18 21 21 32

1.0 Introduo

O envolvimento das pessoas no processo de tomada de deciso e no desenvolvimento de estratgias para a gerao, disseminao e utilizao do conhecimento so as concepes que a participao representa. O desafio dos novos gestores empresariais, que tem como objetivo atingir a eficcia e a efetividade na produo e prestao de servios, trabalhar de forma a obter o melhor aproveitamento do conhecimento. A administrao participativa, neste contexto, uma maneira de melhor distribuir os direitos e deveres de cada membro envolvido na vida organizacional e suas conseqentes responsabilidades. No primeiro momento, analisaremos uma sntese conceitual abordada por diversos autores a respeito da administrao participativa e as suas dimenses, tais como: autonomia, diversidade, flexibilidade, igualdade, oportunidade, responsabilidade, valores participativos e trabalho em grupo, que so caractersticas que devem ser compartilhadas por todos os elementos de uma organizao para o alcance mais provvel do sucesso. No segundo momento analisaremos o processo de implementao, que envolve algumas mudanas no comportamento das pessoas, estrutura da organizao e viso sistmica, tendo como principal objetivo a integrao de todos os elementos da vida organizacional de uma empresa. Abordaremos tambm a importncia de uma anlise do ambiente interno e externo organizao, na definio do melhor formato organizacional e da conscientizao dos funcionrios, fazendo com que todos participem da colaborao e dos resultados obtidos. Aps a implementao, analisaremos as vantagens e desvantagens desse processo, utilizando um estudo de caso a respeito da SEMCO para melhor exemplificar as vantagens e auxiliar no entendimento. Conforme trataremos no decorrer do trabalho, as vantagens e desvantagens so relativas, podendo ser analisadas em diferentes aspectos, por isso a relevncia de quem est abordando, pois, dependendo do ponto de vista, uma vantagem pode ser interpretada como uma desvantagem. Seguem em anexo estudos de caso a respeito do tema trabalhado, sendo de fundamental importncia, pois ajudam na melhor compreenso do tema e sua aplicao prtica na vida das organizaes, considerando que o assunto muito abstrato e ainda no tido como uma ferramenta e sim como uma linha de viso.

2.0 Conceitos

Segundo SANTOS, PACHECO, FERREIRA et al. (2001) muitas prticas gerenciais surgiam e ainda surgem, e sendo apresentadas pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a soluo dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadmico e empresarial como "modismos". Assim, idias e prticas novas como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto Participativa, Terceirizao e Alianas Estratgicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizaes adequam os seus modelos de gesto muito mais por um processo de evoluo contnua do que por rompimento ou substituio dos conhecimentos gerenciais. Neste sentido, para identificar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de gesto empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadmicas na rea de Administrao, preciso analis-las dentro do contexto histrico de sua evoluo e de sua relao com o conjunto de outras prticas gerenciais. PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de anlise da evoluo dos modelos de gesto que contempla trs nveis conceituais: a) o conceito de "Ondas de Transformao" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos histricos de evoluo da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas prprios relacionados aos aspectos poltico, econmico, social, tecnolgico e organizacional; b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estgios de evoluo empresarial, a partir da Revoluo Industrial (Segunda Onda de Transformao), cada um com seus paradigmas gerenciais prprios; c) o conceito de "Modelos de Gesto": trata-se do conjunto prprio de concepes filosficas e idias administrativas que operacionalizam as prticas gerenciais nas organizaes Segundo estes modelos, dividiu-se o cenrio histrico da evoluo das abordagens da Administrao em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformao, compreendendo trs grandes perodos: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.), a Revoluo Industrial (1750 a 1970) e a Revoluo da Informao (aps 1970). Dentro destes perodos, foram analisadas as abordagens da Administrao, segundo o seguinte esquema:

a) Durante a 2 Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gesto Empresarial, a qual se divide em 4 perodos diferentes: Era da Produo em Massa (1920-1949) - Caracterizou-se pela produo em massa de bens sem qualquer preocupao com cliente; a empresa determinava a especificao do produto, visando assegurar a padronizao do processo na linha de montagem. Assim, procurava-se atingir grandes volumes de produo para baixar o custo; Era da Eficincia (1950-1988) - Caracterizou-se pela preocupao da empresa em controlar suas operaes, visando obter produtividade; a nfase era sobre controle administrativo (planejamento, oramento, avaliao e outros procedimentos administrativos). A empresa continuava distante do cliente e se burocratizava crescentemente, voltando-se para dentro de si; Era da Qualidade (1970-1989) Caracterizou-se pela busca da satisfao do cliente. Atravs da filosofia da melhoria contnua dos processos. Para tanto, desenvolveu-se a gesto atravs de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados; Era da Competitividade (a partir de 1990) Sua principal caracterstica a busca da sobrevivncia da empresa numa economia cada vez mais globalizada, o que exigir da mesma concentrar seus esforos num foco de negcio especfico em que ser competitiva (core pertence). Para tanto, dever agregar filosofia da qualidade (que j assimilou na Era anterior) a busca de parcerias com outras empresas e modelos de gesto mais avanados (de onde emergiu nos ltimos anos a Reengenharia). evidente que a evoluo da gesto empresarial no ficar estacionada na Era da Competitividade: assim, j se vislumbra uma prxima era emergente, que alguns esto rotulando de Era do Capital Humano, quando a principal caracterstica das empresas ser a sua sobrevivncia atravs da sua competncia baseada no conhecimento, ou seja, nas pessoas ( talentos): assim, ao capital fsico e financeiro,

dever se agregar o capital humano como o mais importante para a competitividade de uma empresa. medida em que as eras empresariais foram evoluindo, igualmente os modelos de gesto foram se adaptando s novas situaes e s necessidades das empresas. b) As duas primeiras Eras, Produo em Massa e Eficincia, correspondem s abordagens tradicionais da Administrao, da Escola Clssica Teoria da Contingncia. c) As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem s Novas Abordagens da Administrao, que so os seguintes: - Administrao Japonesa - Administrao Participativa Em decorrncia do sucesso crescente alcanado pelas empresas japonesas a partir dos anos 70, diversas empresas ocidentais passaram a tentar repetir as prticas japonesas de gesto, sobretudo com a implantao de programas de Qualidade Total e de Crculos de Controle de Qualidade CCQs. Assim, estimulouse a gesto de estilo participativo nestas organizaes, as quais se viram obrigadas a adaptar as prticas de gesto japonesa realidade cultural prpria. Em decorrncia disto, vrias empresas passam a desenvolver e estimular a participao dos empregados, atravs de Comisses de Fbrica, Clulas de Produo, Times de Qualidade, Grupos de Melhoria Contnua e outras formas mais recentes de participao em busca de equipes auto-motivadas e auto-gerenciadas, como o Empowerment por exemplo. A filosofia bsica do modelo de gesto participativa a busca do comprometimento individual com os resultados ou com a misso da empresa, atravs de processos decisrios consensuais e de trabalho em equipes. De acordo com SANTOS, PACHECO, FERREIRA et al. (2001), a participao , na realidade, muito mais um estilo de gesto do que um conjunto de prticas e mecanismos de gesto. Neste sentido, a sua anlise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gesto. Segundo MARANALDO apud SANTOS, PACHECO, FERREIRA et al. (2001), Administrao Participativa o conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo de administrar os trs recursos gerenciais (Capital, Informao e Recursos Humanos), obtendo, atravs dessa participao, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficincia, eficcia e qualidade.

Ainda de acordo com os autores SANTOS, PACHECO, FERREIRA et al. (2001), a segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante, indicando os dois pilares que sustentam a gesto participativa: a participao de todos e o comprometimento total com os resultados. Participao de todos significa que, a princpio nenhuma pessoa, em qualquer nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo. J o comprometimento total com os resultados garante que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento uma das caractersticas mais importantes da administrao participativa, pois disciplina a atuao individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o assembleismo. De acordo com artigo da Revista FAE, BOBBIO (1992) apresenta administrao participativa como um conjunto de regras ou procedimentos para a tomada de decises coletivas, nas quais so criadas oportunidades para o envolvimento mais amplo possvel dos interessados. Trata-se de um sistema de gesto que estimula a cooperao entre grupos que realizam diferentes funes, com o propsito de satisfazer as necessidades dos clientes de uma maneira mais efetiva. Esta mudana de concepo resulta em um maior nmero de sugestes apresentadas pelos colaboradores e aceitas pelo corpo dirigente, alm de fortificar o sentimento de propriedade grupal sobre os processos de trabalho (KLIKSBERG, 1999). Para MCLAGAN (2000), uma organizao participativa valoriza a delegao de poderes, as responsabilidades pessoais e o acesso aberto informao. Sua estrutura definida para refletir e reforar a transparncia, tornar mais fcil o acesso entre nveis e funes, organizar o trabalho voltado para o cliente, encurtar as distncias at os fornecedores e ajudar as pessoas a operarem em uma diversidade de equipes autogerenciveis. As equipes tornam-se, dessa maneira, flexveis e permanentes, com relacionamentos horizontais, onde todas as pessoas cooperam no fluxo de trabalho e agregam valor aos produtos e servios. De acordo com o mesmo artigo da Revista FAE: luz da gesto participativa algumas dimenses contemplam as aes, compartilhadas pelos indivduos no exerccio de suas atividades de trabalho, que podem influenciar, direta ou indiretamente, o alcance do sucesso nos negcios: valores participativos, responsabilidade, diversidade, oportunidade, flexibilidade, igualdade, dilogo e autonomia.

A autonomia uma dimenso que est voltada s pessoas ou s equipes. Representa condies e poderes, delegados ou no, para gerenciar as atividades dirias e tomar decises de forma independente e isenta, dentro das caractersticas e do perfil das pessoas e dos grupos. Outra dimenso diz respeito diversidade de pessoas e grupos que participam nos processos decisrios e de trabalho, sejam eles de diferentes nveis e de diferentes reas de atuao. Apesar da maior possibilidade de conflitos, o conjunto de possveis solues tambm aumenta. Por outro lado, quando se busca o consenso, costuma-se adquirir legitimidade das mudanas, novas estratgias ou decises. A aceitao de uma idia pela maioria representa maiores chances de sucesso nos processos de interveno organizacional. A flexibilidade representa estruturas modificveis e adaptveis s mudanas. A estrutura organizacional um instrumento dinmico e deve ser alterada quando se mudam as estratgias de ao. Na hierarquia, preconiza-se a aceitao de ambigidades, paradoxos e contradies como fatores inerentes vida organizacional em um ambiente de transformaes rpidas. As idias de flexibilizao estruturais tm razes na administrao por objetivos. J a flexibilizao operacional est relacionada a respostas de alteraes nos procedimentos e mtodos de trabalho. A igualdade de participao daqueles que efetivamente so chamados a apresentar sugestes de melhorias dos processos de trabalho representa a garantia para que todos tenham voz nas discusses. A igualdade diz respeito efetiva participao nas decises, independentemente do cargo ou funo exercida. A oportunidade de participao representa a possibilidade para que diversas pessoas e grupos sejam contatados e estimulados a participar das reunies de trabalho e das decises a serem tomadas. importante ressaltar que no devem existir barreiras tcnicas, funcionais ou psicolgicas para a participao das pessoas, pois cada esforo participativo ocorre para maximizar os resultados a serem obtidos no ambiente de trabalho. J a responsabilidade compreende a obrigao do indivduo de responder por um ato prprio ou em nome de outrem. a atribuio dada ao participante envolvido na deciso de responder pelos eventuais reflexos, positivos ou negativos, das aes implementadas. A gesto participativa precisa garantir que todos sejam

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responsveis pelos seus atos e que tenham os seus direitos e deveres semelhantemente respeitados. Os valores participativos so aqueles internalizados e compartilhados, de modo integrado, pelos membros organizacionais. Todas as pessoas precisam estar interessadas, envolvidas e comprometidas com esses valores. De maneira geral, os valores considerados como dimenses efetivas para a gesto participativa implicam atitudes, hbitos e costumes favorveis e compatveis com a participao decisria em todos os nveis da organizao. A dimenso do trabalho em grupo abrange a capacidade das equipes em introduzir tcnicas de comunicao e de cooperao mtua, considerando-se as caractersticas especiais prprias. O reconhecimento dos talentos individuais e das equipes propicia igualdade de acesso s oportunidades de desenvolvimento profissional existentes, segundo as competncias e contribuies de cada um. Os resultados de um esforo de trabalho coletivo tm maiores chances de serem alcanados quando h interesse das pessoas em prestar auxlio umas s outras, mediante um esprito de solidariedade e comprometimento com a causa do trabalho. O principal fator relevante na gesto participativa, para a maioria dos autores, a colaborao e a motivao do Recurso Humano. Como destaca o MASIEIRO O princpio bsico da administrao valorizar e respeitar o trabalhador enquanto ser humano, como fundamental para conduo dos negcios, e no simplesmente um componente da estrutura produtiva como uma mquina qualquer. Portanto neste tipo de administrao a principal mquina o ser humano, com suas idias, colaboraes, opinies, e atitudes que influenciam e contribuem para a melhora na eficincia da gesto. Outro conceito defendido pelo autor KANAANE: As organizaes necessitam adotar posturas mais flexveis com relao s concepes sobre poder de influncia, o que implica a adoo de estratgias compatveis com o envolvimento e o engajamento dos trabalhadores, possibilitando a valorizao do potencial Humano. Alguns tipos de participao se restringem a chamada participao concedida: se abre espao para os membros de outros nveis (ttico e operacional), opinarem, discutirem e sugerirem, mas no h participao nas decises de poder, ou seja, a opinio que realmente vale na posio final da organizao a das

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pessoas que se encontram no topo hierrquico, sem levar em conta a sugesto dos funcionrios.

3.0

Processo

de

Implementao

da

Administrao

Participativa

nas

Organizaes

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Como a organizao participativa tem como objetivo real e principal o envolvimento das pessoas na tomada de decises, atribuindo assim um maior comprometimento e responsabilidade perante ela, essa opo das empresas em implementar a administrao participativa, apresenta um estilo mais dinmico e aberto, criando assim mais oportunidades, liberando potenciais e estimulando a iniciativa individual. Tal implantao envolve mudanas em trs partes da organizao: no comportamento, na estrutura e na viso sistmica. Ao mudar o comportamento da organizao, h uma transformao na arte de administrar pessoas, que passa de um poder autoritrio, hierrquico para um modelo onde existe cooperao, liderana, responsabilidade e autonomia para novas idias. A estrutura envolve mudana de distribuio de poder, ou seja, o modelo novo a ser adotado deve facilitar que todos os integrantes tenham uma maior participao em todo o processo da organizao, descaracterizando o modelo rgido, cheio de normas e procedimentos. E a viso sistmica tem como maior objetivo a integrao de todos, de maneira que participem nas decises sobre diferentes assuntos da organizao. Alm da mudana nas partes das organizaes, existem as cinco revolues que so de necessria importncia para que a organizao se envolva, sendo elas: revoluo dos servios, revoluo da organizao, revoluo do desenvolvimento, revoluo da comunicao e revoluo do ser humano, que acaba se misturando muito com o que j foi citado sobre mudanas importantes. Revoluo dos servios compreende a introduo de novas tecnologias e maior qualidade e produtividade; Revoluo na organizao: envolve menor hierarquia, maior sinergia operacional e maior relao com o cliente, voltando o maior poder para a base da pirmide; Revoluo do desenvolvimento: busca novas alianas e parcerias, introduo de novos negcios e de novas filosofias; Revoluo da comunicao: busca uma imagem melhorada junto aos clientes e para com a sociedade, alm de dar nfase na cultura organizacional; e Revoluo do ser humano: envolve o trabalho com auto-realizao, maior oportunidade de carreira na empresa, participao de todos os colaboradores

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nos resultados obtidos, desenvolvimento de lideranas, novos investimentos em RH. Passa a existir uma relao empregatcia de parceria. Ou seja, antes da implementao do processo de gesto participativa, necessrio que se tenha um diagnstico analtico do ambiente interno e externo no qual a instituio est inserida. Esse diagnstico deve considerar os aspectos culturais e estruturais da organizao, onde deve ocorrer tambm um levantamento dos aspectos positivos e negativos, definindo claramente os objetivos ou resultados que se deseja alcanar com a implementao de um modelo de gesto participativa, dentre os quais podem se destacar a procura pela melhoria da qualidade, aumento na produtividade, maior flexibilidade na utilizao dos recursos, melhoria no ambiente de trabalho, dentre outros mais compatveis com o modelo participativo. Uma vez concludo o diagnstico, ser possvel definir o melhor formato organizacional para implementao do processo, bem como a verificao se o modelo de gesto participativa compatvel com o ambiente organizacional. Verificada a compatibilidade do modelo participativo com o ambiente organizacional, necessria uma etapa de conscientizao dos funcionrios, relatando as conseqncias que tal modelo trar para a organizao, bem como uma preparao no nvel de capacitao dos funcionrios que no estejam preparados para a mudana, pois deve ficar claro que a responsabilidade individual de cada um crescer devido ao aumento da sua participao dentro do processo decisrio na organizao. Visto que as condies fundamentais dessas mudanas para a administrao participativa implicam na perda parcial do poder nos nveis hierrquicos superiores, delegao efetiva da autoridade, negociao de reas de competncia e capacidade de autonomizar gradualmente os grupos, sem esquecer da irreversibilidade do processo de participao, muito importante que seja realizado todo um estudo antes de tal mudana. O sucesso na implementao depender fundamentalmente da reduo de nveis hierrquicos verticalizados, promovendo uma maior horizontalizao do poder, que deve ser dissolvido dentre os funcionrios, no intuito de valorizar e estimular a participao de todos. Ao implementar o processo de gesto participativa, deve-se ter a conscincia da irreversibilidade do processo, pois uma vez implementado, ser difcil o consentimento dos funcionrios para voltarem a uma estrutura com valores

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hierrquicos discriminantes, onde deixaro uma relao de parceria com a organizao e voltaro a uma relao estritamente empregatcia, o que pode provocar grande frustrao e descrdito a qualquer esforo participativo futuro. O novo modelo a ser implantado dever ser alocado de maneira a flexibilizar os processos na organizao, fazendo com que todos tenham parte na colaborao e nos resultados obtidos.

4.0 Vantagens e Desvantagens

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A administrao participativa tem diversas vantagens e desvantagens na sua implementao. s vezes o que pode ser vantagem pra um desvantagem para outro. Isso vai depender da forma com que a administrao participativa foi implementada e est sendo gerenciada. A participao propicia melhor aproveitamento de todos os funcionrios da empresa, seja intelectualmente ou na sua produtividade. H um maior dialogo entre os funcionrios e, conseqentemente, o aumento da qualidade nas tomadas de deciso. Com efetiva participao nas tomadas de deciso, os funcionrios sentemse parte da empresa e passam a se dedicar mais ao trabalho. Na administrao participativa a hierarquia minimizada. H uma grande delegao de poder, gerando uma diviso eqitativa da responsabilidade. Mas isso pode tornar-se uma desvantagem para o trabalhador, pois sua responsabilidade e suas atividades aumentaro, mas o aumento do salrio pode no ocorrer. Isso pode gerar uma falta de motivao por parte dos funcionrios. A delegao de poder tambm pode ser considerada uma desvantagem se considerarmos o ponto de vista dos funcionrios de alto escalo, que esto acostumados a mandar e a serem obedecidos, quando passam a ser tratados de uma maneira menos formal, pois na administrao participativa as diferenas so minimizadas. Mas no se pode negar que o clima organizacional fica muito melhor em uma empresa em que todos os funcionrios participam das tomadas de deciso, em uma empresa em que cada setor escolhe o seu representante e em que no h tanta formalidade como numa empresa que usa a administrao diretiva. As pessoas sentem-se livres para falar e sabem que estaro sendo ouvidas, que suas opinies de maneira geral so importantes e que sero consideradas. A participao dos funcionrios nas decises relacionadas a promoes e demisses faz com que a responsabilidade pelas decises tomadas no seja atribuda a apenas um representante, pois esta responsabilidade estar dividida entre todos os operrios. Mas a administrao participativa no ir funcionar se no houver certa cumplicidade entre os funcionrios e a empresa, pois assim a participao ser confundida com baderna, surgiro idias absurdas e falta de responsabilidade. Em uma empresa em que a administrao participativa foi bem implantada h uma base slida para as tomadas de deciso.

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Para FERREIRA (2002), alguns fatores fazem com que a participao dos trabalhadores na administrao das empresas seja necessria. Entre esses fatores, podemos citar uma sociedade mais democrtica, a classe trabalhista mais organizada a atuante, trabalhadores cada vez progredindo mais em sua educao e empresas cada vez mais complexas. Ainda segundo FERREIRA, Embora alguns autores vejam na participao dos lucros um pretexto para levar o assalariado a trabalhar com maior intensidade sem aumento correspondente em sua remunerao real e com isso intensificando sua explorao, a idia permaneceu e passou a constar da pauta de negociaes e discusses legais. Conquistando cada vez mais adeptos nos dias de hoje, a participao nos lucros vem sendo implantada com relativo sucesso em vrias empresas de diversos pases e vista por alguns autores como um dos alicerces para o desenvolvimento efetivo de uma filosofia de administrao participativa nas empresas. De acordo com o artigo escrito por Isaac Pinski, Mestre em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo e doutorando pela mesma instituio poca e Donatila Brasil Rocha, mestranda em Comunicao pela Universidade Catlica de Santos, tambm poca de redao do artigo, um caso interessante de Administrao Participativa foi o modelo implantado pela SEMCO, um grupo empresarial paulista fundado em 1953, pelo engenheiro austraco Antonio Curt Semler. A partir dos anos oitenta o grupo passou a ser controlado pelo filho do fundador, o advogado Ricardo Semler. Ainda de acordo com Pinski e Donatila, a SEMCO, que enfrentava graves problemas econmicos devido crise no setor naval, seu principal mercado consumidor, criou um modelo chamado de crena original. Tal modelo dizia que motivao gera participao, que gera motivao. Esse modelo permitiu que diversos assuntos que causavam mal-estar entre os funcionrios fossem por eles solucionados, tais como a definio dos horrios de trabalho (e sua flexibilizao), a compensao de dias no trabalhados (e o cronograma anual de trabalho), e os uniformes a serem utilizados (e se deveriam us-los). Adicionalmente, a direo da empresa solicitou aos funcionrios que fizessem uma reviso do Plano de Cargos e Salrios existente, que era considerado obsoleto, e um instrumento excessivamente sigiloso, com acesso exclusivo direo da empresa. Tais aes foram bastante

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vantajosas para a SEMCO, visto que ela deixou de ser uma pequena empresa para se tornar uma grande organizao. Analisando pelo ponto de vista das desvantagens, Antnio Lus Aulicino, mestre em administrao pela Universidade So Paulo USP e Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos, professor doutor titular da rea de administrao da USP citam VASCONCELLOS (1979) para dizer que na Administrao Participativa pode haver certa ociosidade tanto de pessoal como de maquinrio, dificuldade em se adotar padres, dificuldade de implementar e gerenciar atividades entre pessoas e setores, atividades duplicadas e alguns efeitos negativos sobre a motivao.

5.0 Concluso

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Ao se analisar o ambiente atual de negcios, percebemos que devido grande competio e necessidade de sobrevivncia nessa realidade, as organizaes esto sentindo cada vez mais a necessidade de renovar suas estratgias visando a excelncia dos processos produtivos e das prticas tcnico administrativas. Assim, o surgimento de formas inovadoras de gesto de negcios para lidar com essas intensas e contnuas transformaes ambientais tem sido o grande tema de debates no meio acadmico e empresarial. Nesse contexto, o grande pilar de sustentao das novas tecnologias de gesto a mudana no comportamento humano, principalmente no nvel gerencial. Ela provoca melhores nveis de conscientizao e comprometimento das pessoas, rompendo com princpios burocrticos de gesto que impedem o surgimento de um ambiente de aprendizagem. A Administrao Participativa surge, ento, como uma prtica que rescinde com a tendncia da prpria histria de explorao e demonstra como a resistncia s mudanas facilmente identificada. Quando o indivduo se envolve de tal forma em um sistema, a ponto de considerar as metas organizacionais como seus prprios objetivos pessoais, ocorre uma variedade de aes que apiam a misso da organizao visando maior produtividade. Alm disso, uma maneira de ocasionar a internalizao dos objetivos do sistema a auto-realizao das pessoas envolvidas na consecuo de tais objetivos, pois elas passam a enxergar a empresa como uma criao delas. Nesse processo, ocorre tambm um equvoco. Ao se falar em Administrao Participativa normal, pelo senso comum, haver uma ligao imediata, apenas, com as relaes que dizem respeito aos funcionrios. O equvoco acaba no momento em que verificamos que na Administrao Participativa os clientes e fornecedores, por exemplo, desempenham papel imprescindvel em todo esse processo. Os primeiros participam atravs de consultas em determinadas decises sobre produtos e servios. J os ltimos, em conjunto com distribuidores e pessoal da assistncia tcnica participam de projetos de engenharia. Atravs desse ponto de vista, a empresa passa a ser um sistema participativo interno e aberto para o ambiente externo, recebendo todas as informaes que possam ajudar no aprimoramento de sua administrao.

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A participao torna-se, dessa forma, um fator importante na gesto do conhecimento, pois h uma reduo do desperdcio de informaes, j que as pessoas esto em constante desenvolvimento e o convertem em favor da empresa quando so bem orientadas e recompensadas. atravs da participao que os trabalhadores se envolvem com os objetivos e resultados das empresas e se sentem parte integrante do processo produtivo, o que traz benefcios para os trabalhadores e, principalmente, para a organizao.

6.0 REFERNCIAS

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01. AULICINO, Luis, VASCONCELLOS, Eduardo. Centralizao x Descentralizao: Um estudo de caso na indstria da minerao. 2003. 02. BOBBIO, N. Estado, governo, sociedade: por uma teoria geral da poltica. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1992. 0.3 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao participativa, 3 edio revisada e ampliada. So Paulo: Markron Books,1997.257p. 04. D'ANGELO, Hamilton - Introduo Gesto Participativa Editora STS Publicaes E Servios Ltda 1994. 05. DRUCKER, Peter F. Administrando os tempos de grande mudana. So Paulo: pioneira, 1995. 06. FERREIRA, Ademir A., REIS, Ana C.F. e PEREIRA, M. Isabel. Gesto Empresarial: de Taylor aos Nossos Dias. So Paulo: Ed. Pioneira, 2002. 07. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes: o homem rumo ao sc. XXI. So Paulo: Atlas, 1994. 08. KLIKSBERG, B. Seis teses no-convencionais sobre participao. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, v.33, n.3, p.7-37, maio/jun. 1999. 09. MARANALDO, D. Estratgia para a competitividade. So Paulo: Produtivismo, 1989. 10. MASIERO, Gilmar. Introduo Administrao de Empresas. So Paulo: Atlas, 1996. 149 p. 11. MASIEIRO, Gilmar. Introduo administrao de empresas. So Paulo: Ed. Atlas, 1996. 12. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo. Urbana revoluo Digital. So Paulo: Ed. Atlas, 2005.

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13. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru - Teoria Geral da Administrao Editora Atlas, 1997. 14. McLAGAN, P. A. A nova era da participao: o desafio de emocionar e envolver pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 15. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratgia . Porto Alegre: Bookman, 2001. 16. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto alegre: bookman, 2000. 17. PINSKI, Isaac, ROCHA, Donatila. Gesto Participativa com uma valorizao do Trabalhador. So Paulo, 2005. 18. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de janeiro: acmpus, 1989. 19. SANTOS, A. R. dos (Org.); PACHECO, F. F. (Org.); PEREIRA, H. J. (Org.); BASTOS JUNIOR, P. (Org.) . Gesto do conhecimento: uma experincia para o sucesso empresarial. 1 edio. Curitiba: Editora Universitria Champagnat, 2001. v. 01. 267 p. 20. SOUTO-MAIOR, J.; LIMEIRA, M. C. Aplicao de critrios na avaliao de experincias de participao popular: o caso do plano de ao do Governo do Estado da Paraba (1987-1990). Curso de Ps-Graduao em Administrao, Centro Scio-Econmico, Universidade Federal de Santa Catarina, 1994. 21. TERRA, J. C. C. Gesto do conhecimento: o grande desafio empresarial uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. So Paulo: Negcio Editora, 2000.

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22. ULRICH, D.; VON GLINOW, M. A. Hight-impact learning: building and diffusing learning capability. Gesto contempornea de negcios: dimenses para anlise das prticas gerenciais luz da aprendizagem e da participao organizacionais Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.1, p.95-95, maio/dez. 2003. 23. VASCONCELLOS, Eduardo. Centralizao x Descentralizao: Uma aplicao para laboratrios de instituies de pesquisa e desenvolvimento. Revista de Administrao IA-USP. So Paulo, 1979, vol.14(2), pp 101-121.

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7.0 Anexos 7.1 Anexo A IV SEME AD Outubro de 1999 GESTO PARTICIPATIVA UM ESTUDO DE CASO Eliete Bernal Arellano 1 Lindolfo Galvo de Albuquerque 2 RESUMO O objetivo deste trabalho fazer a anlise de uma empresa de prestao de servios, sob o foco de conceitos tericos da administrao participativa. A tica do trabalho demonstrar como um processo de mudana baseado na valorizao das pessoas e no empowerment pode contribuir para sua mobilizao e o comprometimento com os objetivos da empresa, aspectos fundamentais para o sucesso de qualquer organizao social.

1 Psicloga. Atualmente cursando Mestrado no PRONUT - Programa de Nutrio Humana Aplicada da Universidade de So Paulo, curso multidisciplinar das Faculdades de Economia, Administrao e Contabilidade, Farmcia e Sade Pblica. E-mail: ebernal@uol.com.br 2 Professor Titular do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. Presidente do Conselho Curador da Fundao Instituto de Administrao/FEA/USP. E-mail: lgdalbuq@usp.br.

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INTRODUO O objetivo deste trabalho fazer a anlise de um caso de implantao de gesto participativa em uma empresa de prestao de servios, sob o foco de conceitos tericos existentes sobre o tema, atravs de uma pesquisa emprica, sob a forma de estudo de caso. A tica do trabalho demonstrar como um processo de mudana ocorre baseado na valorizao das pessoas, no empowerment que auxilia no comprometimento e mobilizao fundamentais para o sucesso de qualquer experincia envolvendo a gesto de pessoas na busca da eficincia organizacional. Inicialmente, apresentaremos uma sntese conceitual da Administrao Participativa, que servir de subsdio para a anlise do caso. A seguir, apresentaremos a metodologia utilizada e posteriormente apresentaremos a Descrio e anlise do caso, contextualizando a teoria atravs da anlise da Administrao Participativa da empresa X e suas prticas de Recursos Humanos alinhadas s estratgias da organizao. Sntese Conceitual da Administrao Participativa Bos (1986), em seu livro Desafios para uma Pedagogia Social, faz uma anlise sobre o trabalho atravs do tempo: Na histria chinesa, um pequeno grupo de mandarins elitistas explora os cules; na histria egpcia, um pequeno grupo de faras manda milhares de operrios construrem pirmides, sendo que estes ltimos so explorados para que os faras vejam confirmado seu poder; na Idade Mdia, encontra-se a descrio dos proprietrios feudais que exploram grandes grupos de servos; nos Tempos Modernos um pequeno grupo de empresrios brutais que explora o proletariado em grande estilo. Assim, conclui Bos, aquilo que talvez possa ser aplicado nossa poca retroprojetado do passado. Essa abordagem nos d uma dimenso de como a prtica da Administrao Participativa rescinde com a tendncia da prpria histria e como a resistncia a essa mudana pode ser facilmente encontrada. Na verdade, a Administrao Participativa conseqncia do mundo globalizado atual, que acirrou a competividade e levou as organizaes a se questionarem e, com isso, passaram a buscar novas solues para aumentar a qualidade e produtividade. Segundo Katz e Kahn (in Moggi, 1991), o envolvimento do indivduo em um sistema, de modo que este considere as metas organizacionais como seus prprios objetivos pessoais, resultam em uma variedade de condutas que apiam a misso da organizao

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visando obter maior produtividade em suas aes. Alm disso, a condio bsica para ocasionar a internalizao dos objetivos do sistema a auto-realizao do indivduo ao participar na consecuo de tais objetivos, pois o indivduo v a organizao como sua prpria criao, participando de suas decises, de suas recompensas, de modo que a organizao se torna parte dele e ele parte dela. Storch, (in Fleury, 1985), afirma que entre os modelos participativos, o que teve maior difuso no Brasil o dos C.C.Q. Crculos de Controle de Qualidade. A aceitao da idia na comunidade empresarial deve-se tanto sua operacionalidade no exige nenhum investimento maior (a princpio) e no altera a estrutura formal da empresa quanto sua flexibilidade, e aplicvel a qualquer tipo e porte de empresa. O entendimento sobre gesto participativa vai desde um simples grupo de CCQ na fbrica at um conjunto integrado de experincias participativas nos diversos nveis da empresa, ou seja, uma nova forma gerencial. A ANPAR, Associao Nacional de Administrao Participativa adota um conceito amplo de Administrao Participativa, definindo-o em seu estatuto como um modelo de gesto humanizado que emprega participativamente o trabalho e os talentos humanos, baseando-se na eqitativa convergncia de interesses entre fornecedores, empregadores, empregados e clientes (Albuquerque, 1996). METODOLOGIA Para a elaborao do trabalho fez-se reviso bibliogrfica, visando fundamentar os conceitos e a teoria sobre o assunto. Considerando a importncia do tema Gesto Participativa e as mudanas decorrentes da sua implantao, realizamos uma pesquisa de campo, com base em estudo de caso, cujos dados foram obtidos diretamente atravs da participao de um dos autores nos trabalhos de consultoria realizados no perodo de 1995 a 1999. O estudo de caso um mtodo de pesquisa emprica de um fenmeno contemporneo, e segundo Mattar (1993), uma forma de aprofundar o conhecimento de problemas no suficientemente definidos. Ele pode envolver exame de registros existentes, observao de acontecimentos, entrevistas estruturadas e no-estruturadas, etc.. O fato de ter havido o envolvimento de um dos autores do estudo de caso na realizao do trabalho de implantao pode representar, em um primeiro momento,

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a possibilidade de uma anlise isenta de interferncias mais emocionais e subjetivas. Porm, a essa anlise foi realizada na fase de implementao do projeto, permitindo uma agregao de conhecimentos e discusses tericas sobre o assunto, que foram fundamentais para uma crtica mais objetiva. O objeto de pesquisa, como j mencionado, um conjunto de condomnios com sistema de auto-gesto, localizado na regio da Grande So Paulo e que tem um efetivo de, aproximadamente, 200 funcionrios, na maioria prestando servios de base operacional aos condminos. Descrio e Anlise do Caso A empresa X uma empresa que administra um grande conjunto de edifcios localizado em So Paulo. O seu efetivo de aproximadamente 200 funcionrios, sendo 90% deles do setor operacional, que prestam servios de segurana, limpeza, manuteno, operao de elevadores, portarias, coleta de lixo e entrega de correspondncias. No h servios terceirizados. Todas as decises eram centralizadas no Gerente Geral, que na maioria das vezes, no possua informaes suficientes. A qualidade de servios prestados aos condminos estava bastante comprometida e foram contratados os servios de uma Consultoria Organizacional para auxiliar na resoluo do problema. Trata-se de um trabalho pouco comum nesse universo de atuao, onde a administrao feita de uma maneira mais domstica, menos profissionalizada. A viso de aplicar novos conceitos da Administrao Moderna em um contexto como o de um condomnio, isento de presses externas decorrentes da competitividade alavancada pela globalizao bastante inovadora o que torna o trabalho interessante e desafiador. A globalizao e a estabilidade da moeda esto trazendo luz aspectos at ento ocultos, como o padro de qualidade e o real valor dos produtos e servios, fazendo com que as empresas sejam foradas a atuar de acordo com regras impostas pela concorrncia mundial. A empresa X, dentro desse contexto, iniciou um profundo processo de mudana organizacional. Morhman et alli, citados por Fleury (1995) definem que Estas mudanas envolvem modificaes nos padres atravs dos quais a organizao se relaciona com o seu ambiente; mudanas nos processos, nos produtos, nos padres de diferenciao, coordenao e integrao

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atravs dos quais os recursos so canalizados; e finalmente, mudanas nas prticas de gesto de recursos humanos. (in Sammartino, 1995) Podemos perceber a ambigidade de sentimentos presentes em todo o processo de implantao de Gesto Participativa em todos os nveis da empresa, deste a Alta Gesto at os funcionrios operacionais frente a essa Mudana Organizacional que estava apontando no horizonte. Da mesma forma que existia o interesse em participar, contribuir e ser um agente ativo e influente da mudana, tambm existia o medo de perder posies j conquistadas e conhecidas que traziam um aparente conforto e segurana. A Alta Gesto da empresa centralizou as suas decises estratgicas em basicamente duas aes: O resgate e recuperao do patrimnio fsico, com obras de melhoramentos e restaurao, e a implantao de prticas e polticas de administrao de Recursos Humanos, com o objetivo de valorizar o potencial de seus funcionrios. E nessa segunda ao em que vamos nos ater. Se, por um lado as prticas de gesto de pessoas so influenciadas pelas mudanas, por outro, elas desempenham importante e fundamental papel como agentes dessas mudanas, sensibilizando, comunicando e disseminando a nova misso, os novos valores e criando uma nova cultura dentro da empresa que ir consolidar todo esse processo. O objetivo deste trabalho analisar de que forma essas aes influenciaram e facilitaram o alcance dos seus objetivos. A Empresa X contratou uma consultoria que desenvolveu e implantou as mudanas no sistema de gesto, passando a atuar como um gerenciador do programa. A definio de uma carta de princpios ou da misso no ocorreu com a participao do Gerente Geral, mas sim entre a consultoria e os nveis de chefia operacionais. A Direo da empresa apesar de querer e reconhecer a necessidade de um sistema participativo, tinha presente em todo o processo a resistncia mudana e o inconsciente temor de perda de autoridade. Da mesma forma, os funcionrios administrativos que sempre desempenharam um papel de controladores do setor operacional, e no de facilitadores ou de apoio aos trabalhos realizados por eles, mantiveram-se contrrios s aes propostas pela consultoria, no se alinhando e nem se integrando com as demais reas. A definio dos planos de ao ocorreu antes da discusso da filosofia de gesto, da misso e dos objetivos da empresa, implicando em uma reviso do trabalho.

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Administrao Participativa na Empresa X A participao o envolvimento mental e emocional de pessoas em situaes de grupo que as encorajam a contribuir para os objetivos do grupo e dividir suas responsabilidades (Davis e Newstrom, 1989). Essa era a premissa que norteava o trabalho a ser desenvolvido na empresa X, ou seja, criar condies para as pessoas se mobilizarem, dar oportunidades para contribuies individuais atravs da externalizao do potencial criativo de cada um obtendo-se um maior envolvimento com o grupo de trabalho e com os objetivos da prpria organizao. De acordo com Likert (1975), os objetivos de uma organizao podem ser melhor atendidos a partir do comprometimento das pessoas com esses objetivos e que possvel mudar um sistema administrativo autocrtico para um sistema participativo, introduzindo variveis nos processos de liderana, de deciso e de comunicao das empresas. No caso da empresa X verificou-se a necessidade de abordar exatamente essas variveis. A primeira etapa estava relacionada capacitao dos supervisores e encarregados operacionais para desempenharem suas funes sendo agentes ativos nas tomadas de decises, desde questes simples como a organizao do trabalho, at questes estratgicas ligadas administrao superior. Atravs de reunies semanais definiu-se misso da empresa e das reas, a anlise da cadeia Cliente X Fornecedor, o papel das lideranas e, em uma ltima etapa, um estgio on the job, em que se acompanhava as mudanas ocorridas com a implantao de um novo modelo de gesto e de uma reestruturao organizacional. Um grande problema apresentado estava na comunicao, que, de acordo com Trasatti (1999), um dos pressupostos da linguagem de performance atravs do encontro dos rumos compartilhados. Essa linguagem estabelece smbolos comuns ligados estratgia empresarial, aos resultados esperados e qualidade percebida pelo cliente. A direo da empresa constantemente se dava conta de que informaes importantes deixavam de ser prestadas o que dificultava a sua administrao e comprometia os servios prestados aos condminos. Estabeleceu-se ento, um canal de comunicao direto entre os funcionrios e a Alta Gesto, atravs de reunies com todos os funcionrios das diversas reas, em que expunham necessidades identificadas no dia-a-dia de trabalho e tambm a implantao de uma caixa de sugestes, cujas mensagens eram lidas pelo prprio

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Gerente Geral. Essa comunicao foi fundamental para o mapeamento e definio das aes de mudanas, mostrando uma realidade at ento oculta. A partir do momento em que os funcionrios passaram a ter a conscincia da importncia do seu papel na organizao comearam a ter maior comprometimento com o resultado dos servios. As diferentes reas passaram a trabalhar integradas. Por exemplo, a segurana, no exerccio do seu trabalho, identificava necessidade dos servios de limpeza e manuteno e notificava o responsvel pelo setor. Com isso houve um ganho visvel para o cliente final, que o condmino. Da mesma forma, todas as etapas de desenvolvimento da reestruturao organizacional eram discutidas nas reunies dos supervisores, que validavam e estabeleciam uma relao de comprometimento, naturalmente disseminada aos seus subordinados e, esclarecendo as distores freqentes ocorridas na decodificao da comunicao e diminua as possveis resistncias s mudanas. As Prticas de RH Alinhadas s Estratgias da Organizao A gesto de pessoas passou por evolues ao longo do tempo nas organizaes brasileiras. Fazendo uma retrospectiva de vrios autores so identificadas quatro fases principais: pr-histrica (1900 1930), jurdico-trabalhista (1930 1950), tecnicista e administrativa (desde 1965). Dentro dessa classificao, poderamos dizer que a gesto de Pessoas na empresa X encontrava-se na fase jurdico-trabalhista, pois era composta apenas por uma Seo de Pessoal que tinha como objetivo cumprir as especificaes da CLT Consolidao das Leis do Trabalho e executar as funes protocolares como registro e controle de pessoal e Folha de Pagamento. A empresa X trata da administrao de um complexo de edifcios; portanto as suas principais metas so melhorar os servios prestados e minimizar os gastos, incluindo a diminuio de desperdcio de produtos e quebra de equipamentos. A interligao entre as prticas e polticas de gesto de pessoal e desempenho organizacional depende em grande parte do tipo de integrao existente entre o Planejamento de Recursos Humanos e o Planejamento estratgico organizacional. A administrao de Recursos Humanos assume um papel fundamentalmente estratgico, medida que consegue conciliar os objetivos da organizao com os objetivos pessoais, ou quando procura alocar adequadamente os indivduos na estrutura, buscando melhores desempenhos (Sammartino, 1995).

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Dentro desse enfoque, podem-se analisar as prticas de gesto de pessoas implantadas na empresa X. Recrutamento e Seleo - As atividades de Recrutamento e Seleo eram realizadas pelo Departamento Pessoal que priorizava o critrio de indicao dos funcionrios. Implantou-se um setor especfico para a realizao desse trabalho, com a utilizao de instrumentos tcnicos, com avaliao psicolgica e participao efetiva dos supervisores na avaliao dos candidatos. Como resultado, os profissionais que passaram a ser contratados apresentaram uma qualificao melhor que a dos que j estavam na empresa, o que despertou o interesse de todos para a necessidade de desenvolvimento pessoal alm de o desempenho da equipe de trabalho ter melhorado. Treinamento - As aes de treinamento, que at ento no existiam, passaram a desenvolver um importante papel de endomarketing, divulgando e multiplicando entre as chefias e funcionrios os novos objetivos da empresa. Nos programas especficos de treinamento, alm do enfoque tcnico, com a transmisso de conhecimentos relativos ao trabalho, a abordagem comportamental, incluindo atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, foi definitiva para a incorporao do novo papel. Os funcionrios sugeriram melhorias nas rotinas de trabalho que foram acatadas e colocadas em prtica. O Processo de Desenvolvimento o responsvel por acompanhar os processos de mudana que ocorrem na organizao agregando competncias coerentes com o novo ambiente e, ao mesmo tempo, estimulando novas transformaes. O processo de desenvolvimento desempenha duas funes: uma junto s pessoas, com o objetivo de motiv-las a investir no seu autodesenvolvimento, despertando o interesse pelo conhecimento e pela conscincia de suas prprias necessidades de aprendizagem. Essa uma responsabilidade compartilhada entre as pessoas e a empresa. A outra, est voltada para a organizao, que deve criar condies favorveis para a produo do conhecimento no prprio ambiente de trabalho, transformando em prtica o conceito de Learning Organization. Passam a ser ferramentas importantes os mecanismos de circulao de conhecimento, de avaliao de performance, desempenho e potencial, as pesquisa internas, o planejamento, aconselhamento e gesto de carreiras. (Fischer, 1998).

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Plano de Cargos e Salrios e Carreiras - Foi implantado um plano de cargos e salrios que equalizou a remunerao da empresa X com o mercado externo de trabalho. Isso facilitou na reteno e motivao dos funcionrios e abriu a possibilidade de um crescimento na carreira, o que no existia at ento. Essa mudana levantou a necessidade de dar condies aos funcionrios antigos de se desenvolverem para poder crescer na empresa. Como decorrncia disso, foi implantado um programa de aculturao, que alm da educao formal de 1 grau, tem como objetivo desenvolver o julgamento crtico e a conscincia da cidadania, com a discusso de assuntos da atualidade relacionados ao dia-a-dia da empresa e dos funcionrios. Atravs da educao, o ser humano recebe influncia do ambiente social, no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e aceitos, assimilandoas de acordo com suas inclinaes e predisposies e com isso, enriquecendo ou modificando seu comportamento dentro dos seus prprios padres pessoais (Chiavenato, 1991). Implantao de um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho O programa inclui aes que incorporaram a famlia do funcionrio em programas antiestresse, educao sobre drogas e economia domstica. CONCLUSO Analisando a realidade da empresa X luz das referncias conceituais apresentadas, podemos tirar as seguintes concluses: Sobre as Dimenses da Participao No que se refere ao grau de influncia dos empregados, as decises continuam a ser tomadas pela Gerncia Geral, porm muito influenciada pela opinio do corpo de funcionrios. Quanto ao Escopo da Participao, os funcionrios passaram a fazer sugestes e crticas sobre processos de trabalho, polticas adotadas e instrumentos de administrao implantados, o que influenciou diretamente as tomadas de deciso e a inovao organizacional. No que tange aos nveis organizacionais de participao, atravs de reunies diretas com a consultoria ou com supervisores, os funcionrios passaram a expressar as suas necessidades e expectativas, alm de contribuir com sugestes.

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Essas informaes eram levadas para as reunies semanais realizadas com a gerncia geral e os supervisores. Participao nas Decises e Participao dos Empregados nos Resultados Empresariais Os funcionrios, representados pelos supervisores, passaram a participar nas decises, diretamente relacionadas ao processo de trabalho e ao atendimento ao condmino. No que se refere participao nos resultados, por se tratar de uma empresa que no gera resultados financeiros, apenas administra a arrecadao, ainda no foi possvel implantar um sistema que quantifique a melhor utilizao da arrecadao e a economia gerada pela queda de desperdcio. Nesse sentido, podemos concluir que apesar de no haver a complementaridade da recompensa financeira como incentivo para manter permanentemente o interesse dos funcionrios envolvidos, a participao nas decises e a possibilidade de crescimento pessoal e profissional decorrente dos programas de desenvolvimento e qualidade de vida no trabalho implantados, gerou um maior envolvimento dos funcionrios com os objetivos da organizao. Podemos dizer que a maior mudana e melhor resultado ocorreram entre os funcionrios operacionais com ganhos inquestionveis, relacionados principalmente ao seu desenvolvimento pessoal, com uma melhora da auto-estima e maior comprometimento com a empresa. Isso se refletiu na qualidade dos servios que hoje eles vm prestando aos condminos. Pessoas que freqentam o local (condminos, visitantes e clientes) percebem e comentam essa mudana.

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BIBLIOGRAFIA ALBUQUERQUE, ESPM, vol.3, n1. BOS, A. (1986), Desafios para uma Pedagogia Social. So Paulo. Antroposfica, CHIAVENATO, I. (1991), Recursos Humanos na Empresa, vol. 5, Ed. Atlas, So Paulo. DAVIS, K e NEWSTROM, J (1989), Human Behavior at Work, 8 edio, N.Y, McGraw-Hill. FISCHER, A.L. (1998), A constituio do modelo competitivo de Gesto de Pessoas no Brasil Um estudo sobre as empresas consideradas exemplares, Tese apresentada Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo para obteno do Ttulo de Doutor em Administrao. LIKERT, Rensis. A Organizao Humana. So Paulo, Atlas, 1975. c MATTAR, Fauze Najib (1993). Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento, execuo, anlise. vol.1, 2. Ed. So Paulo: Atlas. MOGGI, Jair. Administrao Participativa e nvel de identificao com a empresa: Um estudo de caso. Dissertao apresentada Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo para a obteno do Ttulo de Mestre em Administrao, 1991. SAMMARTINO, Wagner, A influncia das polticas e prticas de gesto de Recursos Humanos no desempenho organizacional: um estudo de caso na rea industrial de uma empresa do setor de telecomunicaes, Dissertao apresentada Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo para a obteno do Ttulo de Mestre em Administrao, 1995. STORCH, Sergio (1985), Discusso da Participao dos Trabalhadores nas Empresas, in Processo de Relaes do Trabalho no Brasil . Coletnea organizada por Fleury, M.T.L. e Fischer, R.M. So Paulo, Ed. Atlas. TRASATTI, Sidney Roberto & COSTA, Maria Ins. O novo contrato entre pessoas e empresas, Revista Treinamento & Desenvolvimento. So Paulo, maio/99. Mensal. L. G. (1996), Administrao Participativa: Modismo ou componente de um novo paradigma de gesto e relaes de trabalho? - Revista da

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7.2 Anexo B VIISEMEAD ADMINISTRAOGERAL GESTO PARTICIPATIVA COM VALORIZAO DO TRABALHADOR: UM ESTUDO DE CASO Isaac Pinski Mestre em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo e doutorando pela mesma instituio. E-mail: pinski@uol.com.br Telefone: (11) 9433-9044. Donatila Brasil Rocha Mestranda em Comunicao pela Universidade Catlica de Santos. E-mail: d_brasil@uol.com.br. Telefone: (11) 3661-7238. RESUMO Na viso marxista, o processo de estranhamento do trabalho por parte do funcionrio ocorre no apenas devido perda do objeto (propriedade do patro), mas ao prprio ato de produo. Para Ricardo Antunes, sob o capitalismo o trabalhador repudia o trabalho; no se satisfaz, mas se degrada; no se reconhece, mas se nega. Este trabalho sugere a existncia de alternativas criativas, dentro do regime capitalista, para reduzir o processo de estranhamento do trabalho por parte do funcionrio, aumentar seu envolvimento, sua satisfao e seu reconhecimento. Finalmente, pretende-se levantar a discusso de que a satisfao do funcionrio pode estar mais relacionada ao modelo de gesto da empresa e em suas prticas administrativas - e valores - do que no regime, capitalista ou socialista, praticado no pas em que a empresa est localizada. PALAVRAS-CHAVE Administrao Participativa, SEMCO, marxismo, capitalismo, relaes de trabalho, prticas administrativas.

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Os autores agradecem aos executivos da SEMCO, Clvis Bojikian e Flordelice Bassanello, que concederam as entrevistas sem as quais este trabalho no seria possvel. GESTO PARTICIPATIVA COM VALORIZAO DO TRABALHADOR: UM ESTUDO DE CASO I. INTRODUO O homem mdio utiliza cerca de um tero de seu tempo total e mais da metade de seu tempo til dedicado direta ou indiretamente ao trabalho. Ainda que, com o decorrer do tempo e com as conquistas sindicais, as horas trabalhadas tenham diminudo, inegvel a enorme importncia que o trabalho desempenha na qualidade de vida do indivduo. Uma linha de pensamento socialista, defendida por Karl Marx (1988) e, mais recentemente, por Ricardo Antunes (2000), evoca o conceito de centralidade do trabalho como fator determinante da condio de existncia do homem, ao mesmo tempo em que considera impossvel sua satisfao sob o regime capitalista, visto que, nessas condies, o trabalhador perde tanto o objeto de seu trabalho pois esse passa a ser propriedade do patro como o prprio ato de produo, que deixa de estar sob seu controle e passa a ser determinado pela organizao capitalista. Tal distanciamento traria, segundo Marx, o repdio ao trabalho, a insatisfao e a negao do trabalhador. A Administrao Participativa, e seus corolrios, defendem a participao dos trabalhadores nas decises que os afetem e entende que as duas partes empresrio e empregado devem ser beneficiadas por tal procedimento. O estudo de caso aqui analisado procura discutir como a gesto criativa numa organizao privada inserida em um contexto capitalista pode evitar ou minimizar o estranhamento e a alienao do trabalhador, administrar e reduzir o nvel do conflito entre o capital e o trabalho. II. PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO Dentro do contexto acima exposto o problema de pesquisa poderia ser formulado da seguinte maneira: Como valorizar o trabalhador numa empresa privada com fins lucrativos inserida no mundo capitalista? e, em termos mais especficos, este trabalho busca discutir as seguintes questes:

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1. Existe algo que as empresas inseridas num contexto capitalista possam fazer para reduzir o nvel de estranhamento e de insatisfao dos seus funcionrios em relao ao seu trabalho? 2. Quais so os resultados de algumas prticas de gesto participativa no nvel de satisfao dos funcionrios e no desempenho da organizao? III. REVISO BIBLIOGRFICA A centralidade e o estranhamento do trabalho O conceito de centralidade do trabalho foi utilizado por Karl Marx para enfatizar a relevncia deste trabalho como fator de distino entre os seres humanos e as demais espcies animais. O ser humano projeta interiormente o que pretende produzir para, em seguida, perseguir sua execuo. O seu entendimento e controle do todo lhe traria satisfao e o integraria ao objeto de seu trabalho. Segundo Marx (1988): Como criador de valores de uso, como trabalho til, o trabalho, por isso, uma condio de existncia do homem, independentemente de todas as formas de sociedade, eterna necessidade natural de mediao do metabolismo entre homem e natureza e, portanto, vida humana. Ao no exercer as suas atividades dessa forma, o homem estaria violentando sua natureza e executando tarefas sem o sentido de trabalho. Antunes (2000) menciona que: O ato da produo e reproduo da vida humana realiza-se pelo trabalho. a partir do trabalho, em sua cotidianidade que o homem torna-se ser social, distinguindo-se de todas as formas no humanas, e enfatiza a questo do estranhamento do trabalho pelo funcionrio ao afirmar que: Se na formulao marxista o trabalho o ponto de partida do processo de humanizao do ser social, tambm verdade que, tal como se objetiva na sociedade capitalista, o trabalho degradado e aviltado." Torna-se estranhado. O que deveria se constituir na finalidade bsica do ser social a sua realizao no e pelo trabalho pervertido e depauperado. O processo de trabalho se converte em meio de subsistncia. A fora do trabalho torna-se, como tudo, uma mercadoria, cuja finalidade vem a ser a produo de mercadorias. O que deveria ser a forma humana de realizao do indivduo reduz-se nica possibilidade de subsistncia do despossudo. Esta a radical constatao de Marx: a precariedade e perversidade do trabalho na sociedade capitalista.

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"Desfigurado, o trabalho torna-se meio e no primeira necessidade de realizao humana. E, conforme Marx, (apud Fernandes, 1983): Como resultado da forma do trabalho na sociedade capitalista tem-se a desrealizao do ser social. O resultado do processo do trabalho, o produto, aparece junto ao trabalhador como um ser alheio, como algo alheio e estranho ao produtor e que se tornou coisa. Temse, ento, que essa realizao efetiva do trabalho aparece como desefetivao do trabalhador. Esse processo de estranhamento do trabalho, segundo Antunes (2000), no se efetiva apenas no resultado a perda do objeto mas abrange tambm o prprio ato de produo; ele o efeito da atividade produtora j estranhada. Se o produto o resultado da atividade produtora, resulta que este estranho ao trabalhador. E complementa: Sob o capitalismo, o trabalhador repudia o trabalho; no se satisfaz, mas se degrada; no se reconhece, mas se nega. Administrao participativa Pateman (1983) define participao como A criao de oportunidades para que as pessoas influenciem decises que as afetaro." Essa influncia pode variar pouco ou muito. "Participao um caso especial de delegao, na qual o subordinado obtm maior controle, maior liberdade de escolha em relao s suas prprias responsabilidades, enquanto Maximiano (1995 ) prefere defini-la: A administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas que valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver problemas. A administrao participativa aprimora a satisfao e a motivao no trabalho. A administrao participativa contribui para o melhor desempenho e a competitividade das organizaes. Ainda que o conceito de administrao participativa geralmente esteja associado ao da administrao japonesa do ps-guerra, Ferreira (2002) lembra que o mesmo existe desde a Grcia Antiga, sob a denominao de Democracia e que transcende aos limites ideolgicos, j que enquanto Marx e Proudhon propunham a construo de uma sociedade participativa e autogerida dentro do modelo socialista, Rousseau e Stuart Mill sugeriam a incorporao de valores democrticos no mbito das empresas dentro de uma viso democrtica capitalista. Ferreira afirma, ainda, que a democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento de uma conscincia de classe trabalhista, a elevao do nvel educacional, a complexidade das

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empresas modernas, a velocidade vertiginosa das mudanas e a intensificao das comunicaes so algumas das razes que justificam a adoo de um maior grau de envolvimento dos funcionrios na gesto das empresas. Marx (apud Fernandes, 1983) afirma que: Na produo social de sua vida, os homens estabelecem entre si determinadas relaes necessrias e independentes de suas vontades, relaes de produo, que correspondem a determinado grau de desenvolvimento de suas foras produtivas materiais. (...) O modo de produo da vida material condiciona o processo da vida social, poltica e espiritual em geral. No a conscincia dos homens que determina seu ser, mas, ao contrario, seu ser social que determina sua conscincia. Num certo nvel de seu desenvolvimento, as foras produtivas materiais da sociedade entram em contradio com as relaes de produo existentes. (...) De formas de desenvolvimento das foras produtivas transformam-se estas relaes em grilhes das mesmas. (...). Por seu turno, Rousseau, que pode ser considerado um dos criadores do conceito de participao, atualmente utilizado, redigiu O Contrato Social que se tornou fundamental para a teoria da participao democrtica. De acordo com Pateman (1983), toda a teoria de Rousseau instiga a participao de cada cidado nas decises polticas. Mais que uma questo funcional, essa participao teria um forte componente psicolgico no participante, j que haveria uma inter-relao contnua entre o funcionamento das instituies e as atitudes dos indivduos que com elas interagem. Ferreira (2002) considera, ainda, que Embora alguns autores vejam na participao dos lucros um pretexto para levar o assalariado a trabalhar com maior intensidade sem aumento correspondente em sua remunerao real e com isso intensificando sua explorao, a idia permaneceu e passou a constar da pauta de negociaes e discusses legais. Conquistando cada vez mais adeptos nos dias de hoje, a participao nos lucros vem sendo implantada com relativo sucesso em vrias empresas de diversos pases e vista por alguns autores como um dos alicerces para o desenvolvimento efetivo de uma filosofia de administrao participativa nas empresas. Quatro concepes de participao so, finalmente, consideradas por Ferreira: a. Viso Socialista: baseada nas idias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira construo de uma sociedade participacionista e autogestionria, em todas as esferas nas quais o homem se desenvolve; b. Viso Democrtica: baseada nas

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idias de Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville, postula a incorporao de valores democrticos no mbito das empresas; c. Viso da Produtividade e Eficincia: neste caso a participao instrumentalizada como uma tecnologia social disposio da gerncia e destinada a assegurar maior produtividade e eficincia. O foco deslocado da participao para o contedo do trabalho, atravs de diferentes estratgias, a exemplo do enriquecimento das funes e do cargo. Postula uma maior participao na tarefa; d. Viso das Relaes e Desenvolvimento Humanos: surgida do ambiente gerencial, esta viso ignora o conflito de poder ou de classes e assume que tudo pode ser resolvido atravs de boas relaes, isto , por meio de autntica e confiante maneira de relacionar-se. Procura desenvolver mecanismos de participao atravs da nfase em arranjos organizacionais voltados a garantir o desenvolvimento dos indivduos e dos grupos. O estudo de caso, analisado a seguir, pode ser enquadrado nesta ltima categoria descrita por Ferreira. IV. METODOLOGIA A metodologia utilizada neste trabalho foi a de Estudo de Caso para o qual foi escolhido o Grupo SEMCO. A SEMCO um grupo empresarial paulista fundado em 1953 pelo engenheiro austraco Antonio Curt Semler, e passou a ser controlado e conduzido a partir dos anos oitenta por Ricardo Semler, filho do fundador, ento um jovem advogado e cinqenta anos mais jovem. A empresa industrial que em 1953 apenas fabricava centrfugas para a indstria de leos vegetais e, entre 1960 e 1980, principalmente, peas para a indstria naval, transformou-se na ltima dcada em um grupo empresarial voltado especialmente prestao de servios, j que, de suas atuais doze divises, apenas duas esto dedicadas produo de equipamentos industriais (a Semco Processos, que produz misturadores, e a Semco Bac Refrigerao, que produz equipamentos para refrigerao). Sete divises prestam servios (consultoria ambiental, consultoria imobiliria, gerenciamento de propriedades, inventrio de estoques, gerenciamento qumico, manuteno volante e recursos humanos), duas divises esto voltadas tecnologia (gerenciamento de infra-estrutura e gerenciamento de arquivos e documentos) e uma diviso para a prospeco e desenvolvimento de novos negcios (a Semco Ventures).

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Na gesto antiga os executivos da SEMCO focalizavam sua ateno especialmente nos ndices de produtividade e desempenho, dando pouca ateno a fatores humanos como o ambiente de trabalho e a motivao dos funcionrios. A mudana de gesto nos anos oitenta detonou algumas mudanas radicais de atitude para com os funcionrios eliminando-se, por exemplo, as revistas na sada do trabalho e estimulando-se a participao nas melhorias do ambiente de trabalho e nas decises empresariais. Ricardo Semler e uma pequena equipe originalmente constituda questionou os hbitos administrativos praticados em sua organizao e na maioria das demais, na poca - e promoveu uma verdadeira reengenharia na forma de gesto de sua empresa, esquecendo o passado e comeando do zero, como Michael Hammer (1993) viria a escrever anos mais tarde, em 1993. O modelo SEMCO de gesto e sua implantao Ricardo imprimiram caractersticas prprias organizao, transformando-a ao seu estilo, valores e crenas, o que explicado por Schaefer (2000) que prope, em alinhamento com as idias de Berger e Luckman (1966), que o modelo das organizaes reflete, consciente ou inconscientemente, a imagem de ser humano dos que assumiram a iniciativa, refletindo, assim, a importncia fundamental dos valores e crenas do(s) criador(es) para a definio do que ele chama de alma e mundo espiritual das organizaes. Por outro lado, a exemplo do que ocorrera no Japo do ps-guerra e que contribuira para o surgimento do modelo japons, mais participativo que o anteriormente existente, a SEMCO passou na primeira metade dos anos 80 por srios problemas econmicos e financeiros no momento em que a indstria naval, ento seu principal mercado, estava em grande crise, e decidiu diversificar sua gama de produtos. As limitaes tcnicas e gerenciais do novo controlador no lhe permitia administrar sozinho a empresa nessas circunstncias e a adoo de um modelo de gesto centralizado poderia ter sido inadequado, e eventualmente at mesmo fatal, para o destino da organizao. A contratao de um pequeno grupo de executivos em meados da dcada de 80 ofereceu aestrutura bsica para a discusso e o desenvolvimento de novos valores e crenas da SEMCO. A partir dessa estrutura que seria criado um modelo, denominado crena original, de uma das prticas mais importantes da empresa, conforme a figura abaixo.

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O modelo representado pela figura acima resumia as crenas dos seus criadores de que um incremento de participao acarretaria um aumento na motivao dos funcionrios e vice-versa. Ainda era necessria sua operacionalizao para que o modelo deixasse de ser apenas uma representao terica. Para isso foram implantadas cinco prticas iniciais: 1. Fazer o subordinado pensar em vez de resolver por ele. 2. Em vez de resolver as queixas do subordinado, perguntar-lhe: Qual a sua sugesto?. 3. Estimular o trabalho em grupo. 4. Assegurar que o grupo, posteriormente, procure e perceba a viabilidade (ou no) da sugesto ou proposta. 5. Fazer com que o prprio grupo implante a soluo proposta. Esse modelo e suas prticas permitiu que diversos assuntos que causavam mal-estar entre os funcionrios fossem por eles solucionados, tais como a definio dos horrios de trabalho (e sua flexibilizao), a compensao de dias no trabalhados (e o cronograma anual de trabalho), e os uniformes a serem utilizados (e se deveriam us-los). Adicionalmente a direo da empresa solicitou aos funcionrios que fizessem uma reviso do Plano de Cargos e Salrios existente, que era considerado obsoleto, e um instrumento excessivamente sigiloso com acesso exclusivo direo da empresa. Todos esses assuntos foram desenvolvidos sob responsabilidade dos prprios funcionrios e algumas dessas decises revolucionrias para a poca: Os funcionrios implantaram o horrio flexvel em quase todas as reas da empresa, inclusive nas industriais, e desenvolveram cooperativamente formas de suprir a falta de funcionrios ausentes. Os prprios funcionrios passaram a desenvolver seu plano anual de dias de trabalho e de folgas, bem como a forma de compensao de dias no trabalhados.

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Esse plano comunicado para as reas produtivas e de recursos humanos que fazem seus planejamentos a partir dessas informaes. Os uniformes foram escolhidos pelos prprios funcionrios aps uma pesquisa que, inclusive, mostrou que eles davam preferncia ao uso de uniformes. O Plano de Cargos e Salrios demandou longos nove meses para concluso, porm, foi elaborado com a participao de quinze representantes eleitos pelos funcionrios, contou com uma avaliao comparativa com o mercado, agregou o conceito de rgua de avaliao com intensa participao dos trabalhadores, e decidiu pela transparncia total e completa de seu contedo e informaes para qualquer empregado. Uma das prticas mais importantes que a SEMCO adotou est na clareza das regras do jogo que busca a transparncia imediatamente aps a sua admisso, quando recebe uma pequena cartilha, bem elaborada e impressa que, com bom humor, se intitula Manual de Sobrevivncia. Esse Manual pretendia e aparentemente consegue - transmitir os valores da organizao e incentivar os recm-contratados a ousar ter uma participao ativa no restrita sua rea de atuao que, geralmente, seria reprimida na maioria das organizaes. Todas as pessoas de qualquer formao, posio ou cultura que ingressam na SEMCO so incentivadas a participar, questionar e exercer sua criatividade. Tais manifestaes democrticas do Manual so reforadas nas pginas que tratam de assuntos como liderana, liberdade, honestidade, denncias, sindicatos, preconceitos, uso de autoridade, comisses, autocontrole de freqncia, participao no dia-a-dia, greves, divulgao dos resultados, nossas pessoas e orgulho.

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A cultura da organizao expressa no Manual e incentivada no dia-a-dia atravs do relacionamento interpessoal valoriza e deixa explcito, entre outras, que: S pode liderar quem tiver o respeito de seus liderados. Presses, tticas que envolvem fazer pessoas trabalharem com medo ou qualquer tipo de desrespeito so considerados incapacidade de liderana e mau uso de autoridade. Deve-se evitar os termos funcionrio, empregado e colaborador porque acreditam que no expressam igualdade e que no h lugar para formalidades; recomendada a utilizao da palavra pessoa". As portas esto sempre abertas e as pessoas devem falar o que realmente pensam, sem receios e sem inibies. O empregado tambm recebe a informao de que a empresa considera o sindicato uma forma importante de proteo ao trabalhador e que o relacionamento constante com os sindicatos saudvel para a empresa e para os empregados"; alm disso, a presena de sindicalistas na empresa sempre bem vinda. Consta, ainda, de tal Manual, que as comisses criadas para tratar de interesses coletivos so incentivadas ainda quando no coincidam com os interesses da empresa. Este conflito aqui visto como saudvel e necessrio. A participao no dia-a-dia incentivada e at mesmo as greves so encaradas de maneira incomum entre as empresas brasileiras, pois na SEMCO considerado que a deciso de participar ou no desse tipo de movimento individual. Isso faz parte da democracia e respeitada pela empresa. O trabalhador ingressante fica sabendo que no h relgio de ponto e que cada pessoa controla o seu prprio horrio de trabalho. Esta mais uma forma de transferir responsabilidade para cada um. Ali ele periodicamente saber os resultados da sua unidade e da empresa, podendo discuti-los e devendo acompanhar de perto, fazendo a pergunta que quiser, pois no h assunto que no possa ser discutido. Dentro do esprito capitalista fica claro que um dos pilares do modelo SEMCO o Programa de Participao nos Lucros e Resultados que apresentado como para valer. E que cada unidade ganha e onde cada empresa do grupo possui o seu programa, de acordo com as caractersticas de cada negcio.

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Interessados nos resultados de suas unidades os participantes acredita-se atuam de maneira mais madura, responsvel, trabalham com maior preocupao com a qualidade e exercem alguma presso sobre os colegas que estejam prejudicando o atingimento dos objetivos do grupo. A idia que aumentem os ganhos das pessoas que trabalham na empresa e, como conseqncia, dos scios controladores, visto serem todos scios nos resultados. Esse modelo procura incentivar o orgulho das pessoas que l trabalham e diz que s vale a pena trabalhar num lugar que d orgulho. Crie este orgulho na qualidade do que voc faz. No deixe sair um produto ou servio que no atenda expectativa do cliente, no faa uma carta ou comunicado que no sejam honestos, e no deixe cair o nvel da empresa lute para ter orgulho sempre. Algumas das conseqncias dessas decises seriam as seguintes, conforme os executivos: Todo trabalhador sabe os critrios e os pr-requisitos necessrios para se candidatar a uma promoo ou qualquer outro cargo dentro da organizao. Todos conhecem os salrios e benefcios das outras pessoas (inclusive dos diretores) bem como suas responsabilidades e as atribuies de seus cargos. A seleo de executivos passou a ser feita com a participao efetiva de seus futuros subordinados tanto nas entrevistas quanto nas pontuaes classificatrias. A avaliao de desempenho passou a ser utilizada de forma sistemtica e incorporou a avaliao de baixo para cima. E migrou do conceito da avaliao punitiva para a cooperativa com o slogan: Ajudem seu chefe a crescer. Esta tcnica tambm foi inovadora numa poca em que no se ouvia falar ainda em avaliao de 360 graus ou outras nomenclaturas para esse conceito. Quando o scio controlador decidiu abrir mo de 15% dos lucros para serem distribudos entre os funcionrios, ficou estabelecido que os prprios trabalhadores deveriam definir os critrios para a diviso desse dinheiro e que seria necessrio priorizar, junto ao sindicato dos trabalhadores e aos funcionrios, um curso de leitura de balanos e anlise de resultados para possibilitar uma participao efetiva das pessoas nos resultados da organizao. Tal medida aumentou a participao dos trabalhadores nas atividades de interesse comum e no apenas todos esto

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permanentemente convidados a participar das reunies de resultados, como grande o seu nvel de comparecimento e de participao. O que se buscou com esse processo e que aparentemente se conseguiu foi um trabalhador que incrementou sua identificao com a organizao e com as pessoas que l trabalham e reduziu a importncia relativa de sua identificao com os trabalhadores de sua especialidade. Utilizando-se do conceito de Gouldner (1958) sobre Locals e Cosmopolitans para identificar indivduos com diferentes orientaes relativamente aos grupos (de referncia) e organizao, poder-se-ia classificar as pessoas na SEMCO como locals pois esses tm um relativo baixo compromisso ao seu papel profissional, alta lealdade organizao e orientao s normas dos grupos dentro da organizao enquanto os cosmopolitans tem uma relativa baixa lealdade organizao e s suas normas, alto compromisso com sua classe profissional e orientao s normas externas organizao. V. ANLISE As grandes mudanas percebidas na SEMCO ocorridas a partir da transio da liderana de sua gesto so conseqncias de uma srie de fatores ligados tanto s fraquezas da organizao como as deficincias de seu novo gestor (baixo conhecimento do negcio, de aspectos tcnicos e gerenciais) e uma difcil situao financeira e a ameaa de ver o seu ramo de atividade naufragar como decorrncia da derrocada da indstria naval brasileira, quanto capacidade de promover alianas, liderar um processo de mudanas nos valores organizacionais e ampliar a gama de produtos e servios oferecidos. Mesmo que esse modelo participativo que a empresa adotou ainda possa ser considerado excessivamente dependente de alguns poucos executivos que o apiam, seu grau de maturidade j o torna menos vulnervel a tais lideranas formais. Ainda assim permanece a dvida at que ponto o modelo adotado estar imune s associaes com empresas estrangeiras o que tm ocorrido nos ltimos anos que tm culturas e valores to distintos. Por ora, no entanto, esse modelo tem atendido adequadamente s necessidades da empresa, pois seus resultados satisfazem aos acionistas. Mais que isso, o modelo adotado tem permitido que as pessoas - que l trabalham - tenham um comportamento semelhante ao de scios e um alto grau de satisfao.

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O modelo SEMCO claramente privilegia aspectos da Comunicao e algumas prticas administrativas. De um ponto de vista terico sabe-se que desde o final do sculo XVIII a contribuio da Comunicao reconhecida, quer na organizao do trabalho coletivo no interior das fbricas, quer na estruturao dos espaos econmicos, conforme Mattelart (2001). Um dos aspectos importantes para a eficcia da prtica administrativa reside na qualidade da comunicao, em todos os seus nveis. Inexiste mudana organizacional e processo de transformao cultural sem uma comunicao (aqui includos cdigos, sinais, smbolos e rituais) clara e adequada ao receptor neste caso, o pblico interno. A anlise da cultura de uma organizao pode ser realizada atravs da observao da comunicao de seu pblico: textos (escrito, falado), olhares, gestos, hbitos, atitudes, etc. As principais funes do processo de comunicao na sociedade, descritas por Lasswell (apud Mattelart, 2001), podem ser claramente observadas na transformao do Grupo: Funes do Processo de Comunicao Princpios da SEMCO A vigilncia do meio, revelando tudo o que poderia ameaar ou afetar o sistema de valores de uma comunidade ou das partes que a compem. Buscar o equilbrio entre o lucro de curto e longo prazos. Proporcionar atendimento diferenciado ao cliente, colocando nossa cultural ocorrida na SEMCO e contidas no Manuel de Sobrevivncia, entregue a cada funcionrio, onde esto descritos os 10 princpios

responsabilidade antes do lucro. Incentivar a participao de todos e o questionamento de decises impostas de cima para baixo. Ter humildade para reconhecer os erros, sabendo que sempre haver o que melhorar. O estabelecimento de relaes entre os componentes da sociedade para produzir uma nova resposta ao meio. Oferecer produtos e servios a preos justos e reconhecidos pelo cliente como os melhores do mercado.

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Estimular a criatividade, valorizando as pessoas que ousam. Preservar ambiente informal e agradvel, com profissionalismo e sem preconceitos. A transmisso da herana social. Ser uma empresa sria e confivel. Valorizar a honestidade e a transparncia acima dos interesses

momentneos. Manter condies seguras de trabalho e controlar processos industriais para proteger nossas pessoas e o meio ambiente. VI. CONSIDERAES FINAIS A cpula diretiva da SEMCO, ao transferir parte relevante das atribuies da gesto do grupo corporativo para os funcionrios, descaracterizou parcialmente o conflito entre o capital e o trabalho, entre o empresrio e o empregado, entre o gestor e o trabalhador. O estilo de administrao participativa adotado na SEMCO, que pode ser identificado com a Viso das Relaes e Desenvolvimento Humanos, citada por Ferreira (2002), transfere, na prtica, aos funcionrios denominados internamente como pessoas que trabalham na SEMCO muitas das atribuies da administrao tradicional, tais como: a definio dos horrios de trabalho, critrios para compensaes de horrio, greves, admisso e promoo de pessoal, controle de ponto, a distribuio dos lucros entre os funcionrios (da parcela que lhes cabe), estabelecimento de lideranas e formas de relacionamento com sindicatos. Tais atribuies somado o estmulo participao em outros assuntos, como a anlise dos resultados empresariais e o clima favorvel s sugestes nas diferentes reas organizacionais, e no apenas naquela em que a pessoa atua, reduz o distanciamento entre a cpula diretiva e os funcionrios, agregando outros interesses a essas pessoas, alm daqueles diretamente ligados ao seu posto de trabalho. Considerando-se que o sucesso do modelo adotado possa ser observado pelos pontos de vista do capital e do trabalho teramos: Sob o aspecto do capital, o Grupo analisado evoluiu de uma pequena empresa em estado pr-falimentar para um grupo empresarial muito respeitado, com doze divises de negcios.

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Sob a tica do trabalho, a SEMCO considerada, atualmente, um padro de excelncia na gesto dos recursos humanos a ponto de vender seus servios, nesse campo, a terceiros e um dos melhores locais para se trabalhar no Brasil, o que a caracteriza como uma histria de sucesso. Pode-se, portanto, considerar que a questo da alienao e do

estranhamento do trabalho provavelmente est mais relacionada com o modelo de gesto adotado pela organizao do que ao regime socialista ou capitalista do pas em que opera. Dessa maneira, lembrando Antunes (2000), que afirma que sob o capitalismo o trabalhador repudia o trabalho; no se satisfaz, mas se degrada; no se reconhece, mas se nega, poder-se-ia afirmar que, em organizaes que adotam o modelo de gesto semelhante ao analisado neste estudo, inspirado e criativo, o trabalhador no repudia o trabalho; no se degrada, mas se satisfaz; no se nega, mas se reconhece. VII. BIBLIOGRAFIA ANTUNES, R. Adeus ao Trabalho? Ensaio sobre as Metamorfoses e a Centralidade do Mundo do Trabalho. So Paulo: Ed. Cortez, 2000. BERGER, P e LUCKMAN, T. The Social Construction of Reality. New York: Ed. Doubleday, 1966. FERNANDES, Florestan (org). K. Marx, F. Engels: Histria. So Paulo: Ed. tica, 1983. FERREIRA, Ademir A., REIS, Ana C.F. e PEREIRA, M. Isabel. Gesto Empresarial: de Taylor aos Nossos Dias. So Paulo: Ed. Pioneira, 2002. GOULDNER, Alvin W.Cosmopolitans and Locals: Toward an Analysis of Latent Social Roles. Administrative Science Quarterly, Ithaca NY, 1958. HAMMER, Michael & CHAMPY, James. Reengineering the Corporation. New York: Ed. Harper Business, 1a Ed, 1993.

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