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El arte de dirigir
Estamos en un punto crtico de nuestra historia en el cual no podemos retroceder como individuos, ni como nacin a lo que ramos, diez, cinco o un ao atrs. El futuro es ahora y es nuestro turno.

La autntica crisis de nuestro pas es la ausencia de lderes que logren llevar a sus seguidores a los objetivos deseados. La historia siempre ha sido escrita por unos cuantos, son los lderes los que han transformado al mundo, ya sea para bien o para mal, quienes han creado valores, iniciado religiones, revoluciones y hecatombes mundiales. Todo el presente, pasado y futuro estn en sus manos y solamente generando lderes de calidad podramos tener una nacin de calidad. Es indiscutible que los lderes actuales han fracasado en sus intentos para superar la actual crisis que involucra a todos los sectores, pblico, privado, social, educativo y hasta religioso. A continuacin repasamos brevemente la situacin actual de cada uno de estos sectores, con el fin de hacer evidente esta realidad. Nuestros actuales polticos prometieron erradicar la corrupcin, lo cual evidentemente no han logrado, a pesar de haber creado estructuras costosas y complejas para tal fin; pero en definitiva no han podido infundir el valor de la honestidad en los servidores pblicos, y menos an, han podido instaurar una mstica de servicio en beneficio del pueblo, que demanda servicios eficientes y en ltima instancia paga sus salarios. Promesas de superar la crisis econmica, abatir la inflacin, crear un ambiente de confianza, lograr una autntica democracia, escuchar al pueblo a travs de una genuina consulta popular, elevar el nivel de vida de los mexicanos, dar mayor seguridad ante la creciente delincuencia, fomentar la participacin ciudadana, garantizar elecciones limpias, erradicar la marginacin y la miseria, hacer productivo el campo, garantizar el abasto popular, etctera. Son todas ellas sonoros fracasos que hablan de la ineptitud del gobierno para

lograr estos objetivos. Promesas conocidas por todos, fraudes por todos padecidos. El sector campesino, olvidado, improductivo y cada da compuesto por un nmero mayor de hambrientos que sus lderes tratan de controlar con discursos y letras de molde. En cuanto al sector empresarial, ste se enfrenta a los mayores retos de competitividad, tanto en calidad como en precio, ante el creciente nmero de productos de importacin que cada da ingresan en nuestro pas; a pesar de que se le advirti reiteradamente lo que significaba ingresar al GATT, no se prepar para el cambio; ahora el tiempo nos alcanz y es inevitable que un buen nmero de empresas est cerrando por su incapacidad de competir ante productos de mayor calidad. Una reciente investigacin que realizamos en nuestro medio laboral nos arroj las siguientes conclusiones: Menos de uno de cada cuatro trabajadores dijo que trabajaba al mximo de su capacidad. 60% de los trabajadores no directivos dijo que el esfuerzo que pona a su trabajo no era mayor que el mnimo requerido para mantener el empleo. Una abrumadora mayora de ms de 75% dijo que podra ser significativamente ms eficaz de lo que es en la actualidad. El sector empresarial no ha podido infundir a sus trabajadores conceptos como calidad, abatir costos, lograr una participacin organizada para obtener mayores fuentes de riqueza de parte de los factores que intervienen en la produccin. Un sector inversionista que permanece desconfiado por tantas prdidas e incertidumbres ante polticas gubernamentales subterrneas e impredecibles. El sindicalismo fisurado por la falta de credibilidad en sus lderes, firmando pactos de solidaridad que en nada restablecen su capacidad de compra.

Movimientos cada da mayores de sindicatos independientes que apoyan a nuevos lderes con la esperanza de ver cubiertas sus expectativas, intentando renovar su fe en dirigentes diferentes a los actuales, quienes han decapitado su confianza. El sector educativo gubernamental no ha podido erradicar el porrismo y los movimientos que apoyan la mediocridad en los programas acadmicos y a la competencia sana de obtener los mejores profesionales, y, tal vez lo ms grave, no crecer en la medida en que lo demandan las nuevas circunstancias tecnolgicas y de cambio del mundo actual. Y as podramos seguir hasta agotar todos los sectores de nuestra sociedad, pero lo que es evidente es el fracaso rotundo de nuestros lderes para satisfacer las necesidades de sus seguidores. Claro est que las de ellos han sido totalmente satisfechas, pero no se ha dado el binomio bsico para una relacin sana lder-seguidor, que es la satisfaccin mutua y equilibrada de necesidades, ya que el seguidor necesita al lder, y a la inversa, para que cada quien logre sus propios objetivos. Si algo caracteriza a nuestra actual crisis nacional es la manifiesta incapacidad crnica de gobernar en todos los sectores citados, la impotencia de las organizaciones para responder a las esperanzas de sus miembros. En sntesis, ha fracasado la relacin lder-seguidor. Histricamente, nuestros lderes han controlado ms que organizado; han administrado a la represin, en lugar de la expresin; han mantenido a sus seguidores ms en un estancamiento que en una evolucin; en otras palabras, se han dedicado a administrar en lugar de dirigir. Significado de liderazgo de Excelencia Un negocio carente de capital puede pedir dinero prestado, uno mal ubicado puede cambiarse, pero un negocio falto de liderazgo tiene pocas posibilidades de sobrevivir.

Desafortunadamente, hemos odo hablar tanto del tema de liderazgo que se ha confundido y desgastado enormemente el trmino. Dcadas de anlisis acadmico nos han dado ms de 350 definiciones, y no se trata de aportar una ms a travs de este breve estudio, sino tal vez lo ms significativo es sealar qu distingue al lder eficaz del lder ineficaz, a organizaciones de xito de las fracasadas, a empresas de Excelencia de empresas mediocres. Liderazgo de Excelencia es la fuerza fundamental que se oculta detrs de toda organizacin exitosa. Este estudio trata del nuevo lder, aquel que compromete a su gente a la accin, que convierte a seguidores en lderes y que puede convertir a lderes en agentes de cambio. Para ubicar el tema de liderazgo de Excelencia es necesario aclarar el trmino en cuanto a la ms comn de las confusiones al respecto, que es considerar el liderazgo como sinnimo de administracin. Administrar significa cumplir, asumir o tomar responsabilidad. Dirigir significa influenciar, guiar en una cierta direccin, hacer a travs de los dems. La diferencia es crucial: los administradores eficientes son personas que hacen las cosas bien, y los lderes son personas que hacen lo que est bien; el administrador es eficiente, el lder es eficaz. Los lderes desean saber el por qu antes que el cmo, y esto ilustra una ms de las diferencias claves entre lderes y administradores. Los lderes dirigen los cambios; los administradores, la fidelidad a los procedimientos; los lideres crean confianza y dotan a sus seguidores para que busquen nuevas maneras de hacer las cosas. Los lderes no gastan su tiempo en los cmos ni en los proverbiales engranajes, sino en modelos de accin, en hacer lo que est bien. El administrador opera los recursos fsicos de la organizacin, su capital financiero, en sus materias primas y su tecnologa; en cambio, el lder opera con los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, con valores, compromisos y aspiraciones.

Un administrador competente puede lograr que los miembros de la organizacin se ganen la vida, puede lograr que el trabajo sea productivo, eficazmente y con puntualidad, con un alto nivel de calidad. Sin embargo, el lder de Excelencia hace sentir a su gente el orgullo y la satisfaccin de su trabajo, inspira a sus seguidores a altos niveles de realizacin, mostrndoles cmo contribuye su trabajo a la realizacin de metas nobles; es un estmulo emocional a algunas de las fundamentales necesidades humanas: la necesidad de ser importante, diferente, til, parte de una empresa exitosa y objetivamente valiosa y trascendental. El lder logra el desarrollo permanente de la potencialidad humana, la cual es infinita. En conclusin, nuestras empresas estn sobre administradas y subdirigidas. La gente no quiere ser administrada, quiere ser dirigida, y como los mdicos incompetentes, los lderes incompetentes pueden enfermar ms a la gente y desvitalizarla. Necesitamos lderes, no jefes La autoridad estar en crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador (jefe), sin decidirse a convertirse en lder. Lo que necesita una nacin o cualquier grupo, grande o pequeo, es tener al frente, no a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero. Qu diferencias existen entre el jefe y el lder? 1. Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el lder, un privilegio de servicio. El jefe ordena: Aqu mando yo; el lder dice: Aqu sirvo yo; el jefe empuja al grupo y el lder va al frente, comprometido con sus acciones. 2. El jefe existe por la autoridad; el lder, por la buena voluntad. El jefe cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para

conformar a su gusto el pequeo planeta sobre el que impera. El lder no necesita exhibir ante sus sbditos credenciales de legtima autoridad; su empeo generoso, su dinamismo mgico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por ejemplos entraables. La autoridad del jefe impone; la autoridad del lder subyuga y enamora. 3. El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonre de frente y se le critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los dems en aire de espontnea simpata, da poder a su gente; cuando l est presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es que tu superior es un jefe; si lo amas, es un lder. 4. El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga, sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado el mundo con un grito y una infraccin, pero ha cortado la rama torcida. El lder jams apaga la llama que an tiembla, jams corta el tallo que an verdece; corrige, pero comprende; castiga, pero ensea; sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sdico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al cado.
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El jefe asigna los deberes, ordena a cada sbdito lo que tiene que hacer: A ti te toc esta parcela de la izquierda, a ti, sta de la derecha; ahora a trabajar y cumplir cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi silln cmo ustedes se movilizan y... ay del incumplido1 El lder da el ejemplo, trabaja con los dems, y como los dems, es congruente con su pensar, decir y hacer; su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso.

6. El jefe hace del trabajo una carga; el lder, un privilegio. Los que tienen un lder, pueden cansarse del trabajo, pero jams se fastidian, porque el

magnetismo del lder abre ventanas a los ideales que delatan la alegra de vivir, de trabajar. 7. El jefe sabe cmo se hacen las cosas; el lder ensea cmo deben hacerse. Uno se guarda el secreto del xito; el otro lo ensea, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con autonoma y eficacia. Uno no se toma la molestia de sealar caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el xito. 8. El jefe maneja a la gente; el lder la prepara. El jefe masifica a las personas, las convierte en nmero y en fichas, deshumaniza sbdito por sbdito hasta quedarse sin rostro ni iniciativa. El lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una coleccin de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
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El jefe dice vaya, el lder dice vayamos; lder es aquel que promueve al grupo a travs del trabajo en equipo, suscita una adhesin inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros lderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mstica, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegra contagiosa.

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El jefe llega a tiempo; el lder llega adelantado. este es el santo y

sea del verdadero lder: Un pie adelante del grupo, una mirada ms all de los seguidores. El que ve ms que los otros es un lder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y seala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con una misin y la amalgama en la fe de realizar un sueo que le permita la

trascendencia y la realizacin; le da significado a la vida de sus seguidores, un por qu vivir, es un arquitecto humano. Mitos en relacin con el lder Los lderes son raros en la naturaleza humana; los lderes nacen, no se hacen; los lderes son carismticos, dinmicos, magnetizan, son joviales, optimistas, poseen fortaleza, fuerza, slo existen en las cspides organizacionales, controlan, manipulan, etctera. Esto es lo que pensaba la mayora de la gente hasta que los cientficos sociales comenzaron a hacer del liderazgo un tema legitimo de investigacin intensiva, y para tal efecto hemos revisado ms de 350 teoras al respecto, tanto en el campo acadmico como en la prctica, a travs de entrevistas con lderes del sector pblico, privado, artstico, industrial, comercial, de servicios, deportivos y religiosos en Mxico, Estados Unidos, Japn, Europa y la ex Unin Sovitica, visitando ms de 40 pases para tal fin. Con el afn de clarificar un tema de tanta trascendencia en la vida de las organizaciones analizaremos a continuacin los mitos ms comunes en relacin con el lder. El lder nace, no se hace Antiguamente, cuando las fuertes barreras de las clases sociales hacan casi imposible que alguien se convirtiera en lder, para muchas personas resultaba claro que el liderazgo se heredaba, ya que era comn que los lderes surgieran de las familias patricias. Cuando se derrumb la aristocracia, se hizo obvio que los lderes provenan de todos los estratos sociales, y esta experiencia nos ense que el liderazgo era algo ms complejo que haber nacido con los genes adecuados, aunque, por supuesto, no dejamos de reconocer que algunas personas nacen con algunos dones naturales que les facilitan su relacin con los dems, pero tampoco significa que esto les asegure un liderazgo de por vida.

En diferentes partes del mundo los estudiosos del tema han realizado minuciosos anlisis para identificar los rasgos universales del lder, ya que los hay flemticos, nerviosos, chaparros, de todos colores, sonrientes y malencarados, con lo que prcticamente se acab con la teora de que el liderazgo era el producto de determinados atributos genticos. A travs de la investigacin sistemtica hemos podido comprobar que las principales capacidades y habilidades de un lder se pueden aprender demostrando que la educacin es mucho ms importante que el don natural, siempre y cuando el involucrado est dispuesto a pagar el precio por el sacrificio cognoscitivo que esto significa, el costo del cambio de hbitos y de incorporar nuevas conductas a su personalidad. Los lderes son una rareza Los grandes lderes son tan raros como los artistas extraordinarios o los grandes actores, sobre todo en nuestros tiempos en que existe tal ausencia de este tipo de seres, pero no deja de sorprendernos la existencia de individuos que en su trabajo no destacan pero que en cambio son gentes connotadas dirigiendo en sus horas libres organizaciones religiosas, de alcohlicos annimos, ecologistas o artsticas y deportivas, lo cual nos indica que la accin de ser lder es parecida a la de ser padre o madre de familia, es decir que est implcita en la naturaleza humana la posibilidad del liderazgo en todos los seres. Los lderes son carismticos Es indiscutible que algunos seres humanos poseen un don de gentes especial, que los hace conquistar fcilmente la aceptacin y la simpata de los dems, pero esto no significa que sea una cualidad que posean todos los lderes, ya que algunos, en lugar de atraer, ms bien inspiran miedo o terror, pero es evidente

que mientras ms alta sea la investidura del lder, su sencillez se convertir automticamente en carisma; as imaginemos a un primer mandatario saludando de mano a sus subordinados o atendiendo pequeas cortesas con los dems, lo cual se traducira en un incremento de su carisma, en cambio, el lder mediocre, entre ms alto est, ms pedante y despreciativo se comporta, olvidando que gracias a que tiene seguidores puede mantenerse en el puesto en que est, y si desea ascender requiere an ms apoyo de los dems. En conclusin, el carisma se puede adquirir poniendo especial cuidado en las actitudes de cortesa hacia nuestros seguidores; y a la inversa se perder en la medida en que el lder menosprecie y humille a los dems. Los lderes slo existen en las cspides organizacionales Se ha pensado por tradicin que solamente es lder aquel que est en la cumbre. Es indiscutible que quien ostenta la mxima jerarqua en cualquier tipo de organizacin es el lder mximo, pero se ve obligado a delegar su liderazgo en otros subordinados, quienes a su vez, dependiendo del tamao de la organizacin, se vern obligados a delegar parte de su liderazgo, ya que dirigir significa fundamentalmente hacer a travs de los dems, lo cual se traduce en que cualquiera que tenga subordinados adquiere la condicin de lder; as, por ejemplo, el hecho de ser padre o madre de familia nos convierte en lderes de nuestros hijos, lo queramos o no, influimos en forma definitiva en sus modelos de comportamiento, a lo que se ha llamado mimetismo del lder y que es la atraccin natural que ejerce conscientemente o inconscientemente el lder en relacin con sus subordinados. Michel Quoist sostiene la tesis de que los msculos de la cara se van configurando de acuerdo con los estados de conciencia de los seres humanos; as, por ejemplo, el rostro de una persona que constantemente est angustiada ser angustiado, lo mismo que el de un avaro, un hipcrita, un libidinoso, etctera. As tambin hay personas que reflejan una gran paz interior, alegra; hemos podido observar cmo las parejas

despus de muchos aos de casados se parecen fsicamente, aun cuando sus caractersticas eran en un principio diametralmente opuestas, pero al compartir durante tantos aos sus estados de conciencia llegan a parecerse fsicamente. Algo similar sucede con el subordinado, despus de algunos aos de convivencia con su lder. Alto!, observe detenidamente a alguno de sus subalternos que lleve varios aos trabajando con usted y se sorprender de la cantidad de actitudes, lenguaje y comportamiento similar a los suyos. A menudo me preguntan algunos directores: por qu mi gente es tan mal encarada?, parece como si siempre estuvieran de mal humor. Esto me recuerda la ancdota de un amigo, lder mximo en su organizacin, el cual invariablemente, durante ms de diez aos, va a tomar una copa a un bar cercano a su empresa, una vez concluidas sus labores; le pregunt en una ocasin al cantinero qu haba sucedido con una cabeza de alce de cornamenta grandiosa que siempre habla observado frente a su lugar de costumbre, a lo que el cantinero respondi sorprendido que nunca haba tenido dicha pieza. Mi amigo replic que durante ms de diez aos l la haba observado justo en ese lugar. Respondi el cantinero que lo que siempre haba estado en ese lugar era un espejo. Podr resultar difcil de aceptar, pero tanto sus subordinados como sus hijos se comportan de acuerdo con los patrones de conducta de su lder; en conclusin, los lderes en la organizacin son todos aquellos que tienen la responsabilidad de dirigir a otros, no importa su nivel jerrquico, su influencia ser definitiva en el comportamiento de stos. El lder controla, manipula Las personas intuimos en forma casi inmediata cuando alguien trata de manipular o controlamos; por supuesto, nuestros mecanismos de defensa rechazan automticamente este tipo de conductas, y los aceptamos mientras no tengamos la posibilidad de alcanzar nuestros objetivos por otro medio, y

seguiremos al lder manipulador hasta que encontremos una mejor alternativa, almacenando, mientras tanto, un gran rencor y frustracin, que en la primera oportunidad nos cobraremos con altos intereses en perjuicio de dicho lder. Todo lo anterior nos llevara a preguntarnos qu caractersticas tiene el lder de Excelencia, y la respuesta del lder de Excelencia, aun cuando s existan funciones universales en los lderes, aunque sean tan dispares como Cristo, Mahatma Gandhi, Mao Ts-Tung, Indira Gandhi, Emiliano Zapata, Francisco Villa, Jos Lpez Portillo, Luis Echeverra, Francisco 1. Madero, Juan Pablo II, John F. Kennedy, Mahoma, Charles de Gaulle, Winston Churchill, Adolfo Hitler, Octavio Paz, Lee Iaccoca, Ronald Reagan, Margaret Thatcher, etctera. Para ello sera necesario ubicar funcionalmente a los lderes que existen. Lder circunstancial Es indiscutible que lo nico que identifica a los lderes anteriormente anotados es el poder que tienen o tuvieron en su tiempo, ya sea en el orden material o espiritual; as como en la fsica la esencia es la energa, en materia de liderazgo la esencia es el poder y ste se puede adquirir por mritos propios o circunstanciales. En el primer caso, el lder logra conquistar la confianza de sus seguidores, y obtiene la credibilidad necesaria para lograr que los dems hagan lo que desea, ms por un acto de fe que por la coercin o la recompensa, pero tambin es una realidad que muchas personas obtienen la jerarqua de lder por un acto de autoridad, y quieran o no los seguidores tendrn que obedecer, pues de lo contrario las consecuencias pueden ser desastrosas (castigo), que es el caso de tantos funcionarios pblicos y privados, que por un acto de la autoridad mxima les cae de arriba el puesto de lder.

Un empresario, amigo mo, pudo lograr una invitacin para la salutacin presidencial, que es el da en que el presidente de Mxico rinde su informe a la nacin y posteriormente recibe las felicitaciones personalmente de los personajes ms importantes de nuestro pas, y posan para la tradicional fotografa; por supuesto, solamente son invitados los ms influyentes del medio. Para esta ocasin tan especial, mi amigo, que sin ser poltico logr tan preciada distincin, se levant a las 5:00 a.m., pas las barreras de seguridad a las 7:00 a.m. segn me cont, recibieron al presidente en el recinto del Congreso a las 10:00 a.m.; posteriormente, concluido el informe a las 14:00 horas, se traslad a Palacio Nacional para la ceremonia fotogrfica, y alrededor de las 17:00 horas corresponda el turno de estrechar la mano del presidente; ya a esas horas mi amigo se encontraba fastidiado, cansado, y la multitud no ceda un centmetro, ya que la aglomeracin era abrumadora. El presidente tard aproximadamente 20 segundos en cada paso, pero con l sucedi algo especial: el presidente lo confundi seguramente con alguien muy cercano a l, ya que lo retuvo en la lnea por ms de 10 minutos dndole instrucciones que desde luego mi amigo no entendi, pero era tal su sorpresa que se limit nicamente a afirmar ante cada orden recibida. Cuando lo solt, mi amigo se encamin al lugar en que se encontraba la multitud esperando, y se sinti como Moiss ante las aguas del mar Rojo, ya que la multitud se abri para dejarlo pasar, como por arte de magia, y de ah en adelante fue tratado como todo un personaje por los asistentes, aunque l era hasta ese momento un desconocido en el medio. Cuando sali a tomar su automvil, cul sera su sorpresa al ver que tena asignada una escolta especial de motociclistas para acompaarlo a su casa. Por supuesto, esta ancdota pone de manifiesto en qu consiste el liderazgo circunstancial. El otorgamiento del poder en este caso fue un trato especial por el poder mximo de ese medio; cada vez que recibimos un nombramiento de lder, no importa el nivel, se nos concede automticamente poder y ste a su

vez se traduce en seguidores en relacin con lo que puede hacer en forma prctica al ejercer dicho poder. Liderazgo cognoscitivo Konosuke Matsushita afirmaba que el siglo XXI pertenece a Japn y esta afirmacin no carece de fundamento, ya que l invirti en su escuela de lderes en aquel pas 5000 millones de dlares para formar a los lderes del futuro. Theodore Schultz, premio Nobel de economa, afirma que invertir en lderes en una empresa equivale a invertir en toda la organizacin. Esto pone de manifiesto la importancia que reviste la formacin cognoscitiva del lder, ya que de l depende el futuro de la empresa, y tambin de la nacin. Los partidos polticos de los pases ms avanzados del mundo ponen especial inters en la formacin de sus lderes, y en algunos casos los movimientos han aportado a los principales dirigentes, como es el caso de Israel a travs de los kibutzim. Una de las experiencias ms significativas que he tenido en mi vida de investigador es sin lugar a dudas mi ltima visita a la ex Unin Sovitica, pas que tiene la productividad ms baja del mundo, y tal vez lo nico que ha desarrollado como sobresaliente ha sido el control poltico, ya que desde 1917 ningn pas se haba podido liberar del sistema comunista; actualmente algunos, despus de 50 aos, lo estn intentando; otros pocos ya lo estn logrando gracias a la apertura de Gorbachov y la Perestroika. Su secreto consisti en el control y adoctrinamiento de sus lderes. El sistema sovitico se podra considerar como el pinculo del liderazgo cognoscitivo. La Unin de Repblicas Socialistas Soviticas la conformaban 280 millones de habitantes, de los cuales solamente 19 millones eran comunistas; stos eran por supuesto los nicos que coman y vivan cmodamente; como en todos los sistemas, unos

cuantos a costa de otros muchos, pero en este caso sin libertad para la mayora. Su sistema parta de varias premisas fundamentales: En la Unin Sovitica no exista el desempleo, ya que las personas que no deseaban trabajar eran castigadas con la crcel, lo cual obligaba a las madres de familia a entregar a sus hijos a muy temprana edad (dos aos como mximo) al cuidado de una guardera infantil, y a partir de esa edad se identificaba a los nios con cualidades naturales de liderazgo y de ah iniciaba su adoctrinamiento; a la edad de seis o siete aos los nios formaban parte de un movimiento infantil llamado pioneros y llegaba a tal grado su convencimiento que estaban alertas a denunciar a sus propios padres si no se comportaban como el modelo ideal comunista lo exiga. A la edad de 12 o 13 aos tenan la opcin voluntaria de integrarse al movimiento juvenil Komsomol, que agrupaba a ms de 40 millones de jvenes y era el nico camino para llegar a formar parte de los 719 millones que formaban el selecto Partido Comunista. Durante su niez y juventud eran preparados para ser lderes, recibiendo una amplia formacin al respecto, razn por la cual un pas en que sus lderes eran totalmente controlados y sobornados no poda aspirar a la libertad, pues estos lderes naturales y cognoscitivos seran nombrados posteriormente lderes circunstanciales. Cabe mencionar como un caso especial lo que sucedi en Polonia> donde el lder de la resistencia, Lech Walesa, encabez el movimiento ms importante de liberacin de todo el bloque socialista, lo cual confirma la regla de que con unos cuantos no alineados se puede iniciar una revolucin. Walesa (lder) no solamente tiene el apoyo de sus compatriotas, sino que adems lo fortalece en forma importante la Iglesia Catlica a travs de su lder mximo, Juan Pablo II, razn por la cual no desapareci dicho lder en algn hospital siquitrico,

sistema usual en aquel pas para dar tratamiento teraputico a sus lderes disidentes. Se ha demostrado internacionalmente que cualquier persona puede ser entrenada para ser un lder, y al respecto nos aportan sus experiencias los pases comunistas, las guerrillas, los partidos polticos, los pases capitalistas, etctera. Adquiriendo el entrenamiento, las tcnicas y herramientas que le permitan influir eficazmente en los dems, y que es en esencia el contenido de esta obra, la de transmitir dichos conocimientos, cualquier persona lo puede lograr, siempre y cuando est dispuesta a pagar el precio del aprendizaje, que es la disciplina y constancia, hasta poder transformar estos conocimientos en hbitos y costumbres. En conclusin, podemos sealar que hay tres tipos de lderes: naturales, circunstanciales y cognoscitivos; el lder no es necesariamente bueno; el lder es lder no importa su doctrina o propsito, y lo mismo se puede dedicar a hacer el bien que a destruir. Caractersticas funcionales del lder Se logr un avance extraordinario cuando los estudiosos del tema coincidieron en que el liderazgo es una interrelacin entre lder y seguidores, ms que el resultado de una tipologa personal; es decir que los seguidores buscan bsicamente cubrir ciertas expectativas, no importando la calidad del lder, y para demostrarlo es necesario establecer ciertas bases. Todos los seres humanos somos seres necesitados, todos tenemos necesidades y buscamos la mejor forma de satisfacerlas. Cada vez que descubrimos un nuevo satisfactor se nos crea una necesidad, tal es el caso del emigrante del campo que llega a la ciudad, en la cual descubre

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por primera vez el telfono, la televisin, etctera, y a partir de entonces los considera necesarios y los incorpora a su estilo de vida. Los seres humanos seguimos por instinto a aquellos que tienen el poder de darnos lo que nosotros deseamos. 2. Cada vez que nos encontramos insatisfechos surgen problemas; tal es el caso de la persona que le aqueja algn mal en su salud y sale en busca de quien lo pueda aliviar, y lo mismo le pasa en cuanto a su economa, estado emocional, etctera; los seres humanos, cada vez que tenemos un problema, buscamos quin lo resuelva, lo que ha dado origen, por ejemplo, a los sindicatos, los cuales viven bsicamente de resolver las insatisfacciones de los agremiados. 3. El ser humano se ha caracterizado por su constante evolucin para vivir mejor, y esto nos ha dado una dinmica de superacin. Es un hecho que todos deseamos en alguna forma ser mejores, y cada vez que descubrimos formas para lograrlo de inmediato lo intentamos. As como tambin el contenido espiritual del ser humano nos lleva a la bsqueda de valores de orden superior, cada vez que identificamos a alguna persona que nos puede conducir a encontrar un significado superior a nuestra existencia, lo ubicamos como lder y lo seguimos. Existen lderes que por su gran contenido ideolgico transforman a sus seguidores en seres diferentes, como el caso de Gandhi, que convirti a su gente en luchadores por la libertad, o el de Cristo, que hizo de sus seguidores militantes de una nueva doctrina en su tiempo. De lo anterior se deriva que el lder gana y retiene su papel de lder nicamente si ante sus seguidores tiene la potencialidad de cubrir algunas de las siguientes situaciones o las tres a la vez: Satisface necesidades.

Resuelve problemas. Transforma, da un significado existencial.

En dnde se ejerce el liderazgo? El tiempo es sin duda el tesoro ms preciado, y perder el tiempo significa perder la vida. El tiempo es el recurso ms escaso; en la forma de aplicarlo est la diferencia entre los lderes de xito y los mediocres. Equivocadamente se dice que los lderes trabajan 20 horas diarias, lo cual ha de ser cierto en algunos casos, pero la gran mayora de los lderes de Excelencia que he conocido mantiene un poderoso equilibrio entre sus diferentes papeles en la vida, y es sorprendente la prioridad que le dan a las relaciones con su pareja, coincidiendo con lo que anota Warnen Bennis en su obra Lderes. El arte de mandar, en la cual da testimonio de los personajes que l entrevist y que se caracterizaban por el alto puesto que ocupaban; seguan unidos despus de muchos aos de matrimonio con su primera esposa, adems de cuidar en forma singular su estado de salud, tanto en el orden fsico como espiritual, sin dejar de atender a sus amigos y a su familia en general. Es comn observar cmo muchos hombres de negocios sacrifican su vida personal para bien de sus empresas, creyendo errneamente que es el nico camino hacia el xito, y se ve con toda naturalidad en ese medio esposas e hijos abandonados, adems de poseer un estado de soledad lamentable, aquejados por males gstricos e infartos. Las estadsticas avalan esta afirmacin, al ubicar la mayora de los infartos entre los 35 y 50 aos de edad; parecen ser medicamentos predilectos para la mayora de los ejecutivos el Melox y las pastillas para los nervios, lo que nos habla de la gran descompensacin que hay en el uso del tiempo del lder.

Un estudio reciente de la mujer ejecutiva en Estados Unidos indica que 52% no se haba casado, 70% no tena hijos y 63% haba sacrificado a su familia por obtener su xito personal. No es comprensible a simple vista el xito de un lder para manejar una gran corporacin con miles de empleados y su incapacidad para dirigir a un hijo adolescente, o su falta de fuerza de voluntad para erradicar en lo personal malos hbitos que da a da merman su salud. Se calcula que 30% de los directores en Mxico consultan al mdico por problemas de ansiedad y depresin, y 33% utiliza habitualmente tranquilizantes. Un autntico lder de Excelencia ejerce su influencia con xito en todos los diferentes aspectos de su vida; de lo contrario, el desequilibrio en algunos de ellos irremediablemente le afectar en los otros, como ms adelante se analizar. El resto es lograr una satisfaccin plena en la vida integral del ser humano para lograr la Excelencia como lder.

Conocimiento de uno mismo Origen de los problemas del lder Edward Deming, precursor de la calidad y considerado uno de los padres del milagro japons, quien lleg a ese pas procedente de Estados Unidos a ensear en 1950 los mtodos y estadsticas de control de calidad, establece como premisa fundamental que la explicacin de 100% de las fallas de calidad en una empresa se debe a dos causas bsicas:

De ello se desprende que una equivocacin a nivel lder tendr consecuencias geomtricas, por afectar a un mayor nmero de subordinados; en cambio, los errores del operario tendrn consecuencias solamente en el producto que est elaborando. Es incuestionable que tal afirmacin pone los pelos de punta de muchos directores al ser sealados como los principales generadores de las fallas en una organizacin; por sistema hacen responsables a sus subordinados de todos los males que les aquejan en materia de calidad. Es comn observar al trabajador que descompone una mquina in-

tencionalmente, o realiza su trabajo con negligencia o se desquita rayando el auto del jefe como respuesta a la frustracin y humillacin de que fue objeto por su lder. Konosuke Matsushita, quien fue presidente y fundador de Matsushita Electric Co., considerado como uno de los empresarios ms

destacados de nuestro tiempo, anotaba que aprender a ser director de Excelencia puede ser doloroso, pues se tendr que aceptar la responsabilidad como principal causante de las fa11 as en una organizacin, a lo que l llama el doloroso proceso de aprender de uno mismo, ya que siempre es ms cmodo y tranquilizante culpar a los dems. Es cierto adems que los otros tambin tienen responsabilidad en los problemas que se encuentran en toda organizacin debido al gran cmulo de presiones personales a que est sujeto todo ser humano, y a esto habr que agregar el difcil medio en que habitamos, sobre todo en las grandes metrpolis, en las que la contaminacin, el ruido, la densidad, el trfico, etctera, tambin nos producen otras fuentes adicionales de problemas.

De los tres factores anotados, por supuesto el ms relevante por su impacto general es el producido por el propio lder, razn por la cual enfocaremos nuestro estudio en los prximos captulos a cmo controlar y minimizar esta fuente de problemas, ya que de lograrlo podremos eliminar hasta 85% de estos problemas en la organizacin, y posteriormente abordaremos las otras dos fuentes de problemas. La pregunta es: Desea ser un lder de Excelencia? Desea pagar el costo cognoscitivo de convertirse en un lder de xito? Si su respuesta es afirmativa, apritese el cinturn de seguridad, mantngase alerta y concntrese en las siguientes pginas:

Por dnde empezar? Con un poderoso acto de humildad, reconociendo a los lderes como generadores de problemas, ya que nuestro estado de nimo, neurosis y mal humor se ven reflejados en una gran cantidad de decisiones equivocadas, en la no decisin oportuna y, lo que es peor, en nuestras actitudes prepotentes e hipercrticas hacia los dems; la falta de control de nuestro temperamento nos ha trado consecuencias desastrosas; hay quien acumula sabidura, pero hay tambin quien acumula estupidez: el primer caso se refiere al lder que al equivocarse o al fracasar aprende de s mismo; en el segundo caso, por sistema culpa a los dems, y l siempre tendr la conciencia tranquila, porque es perfecto, el fracaso tiene mil excusas, y el xito no requiere explicacin. A travs de cientos de entrevistas a lderes de xito, ellos no me hablan de carisma o de don de mando, o de la razn de su xito, resulta curioso que el comn denominador es hablar de su gran necesidad de aprendizaje y he podido identificar que todos ellos son aprendices por Excelencia, que tienen la rara cualidad de dejarse ensear, que han convertido todo su entorno en un campo pedaggico, aprendiendo humildemente de sus subordinados, de la gente en las calles, de sus propios hijos, de su pareja, y lo ms importante, han aprendido, sobre todo, de s mismos. En el Libro de los Proverbios se anota sabiamente: Corrige al sabio y se har ms sabio, corrige al necio y te lo echars de enemigo. Len Tolstoi anotaba: Todo el mundo piensa en cambiar a la humanidad, pero nadie piensa en cambiarse a s mismo. Recuerdo un antiguo cuento rabe que deca: De joven yo era un revolucionario que deseaba cambiar la sociedad, y mi oracin era: Seor, dame fuerzas para cambiar al mundo; a medida que fui

hacindome adulto y ca en la cuenta de que me haba pasado media vida sin haber logrado cambiar a una sola alma, transform mi oracin y comenc a decir: Seor, dame la gracia de transformar a cuantos entran en contacto conmigo, aunque slo sea mi familia y mis amigos, con eso me doy por satisfecho. Ahora que soy un viejo y tengo los das contados he empezado a comprender lo estpido que he sido; mi nica oracin es la siguiente: Seor, dame la gracia de cambiarme a m mismo. Si yo hubiera orado de este modo desde el principio, no habra malgastado mi vida. Desafortunadamente, a los seres humanos nos ataca el Sndrome del Producto Terminado, el cual consiste en creer que todo lo sabemos y que nada tenemos ya por aprender, y al igual que un producto terminado, resultado de una lnea de manufactura, por muy perfecto que ste sea, nada ms le falta ser consumido para terminar as su razn de ser. En forma similar, el ser humano que considera que a s mismo ya nada se le puede agregar, est listo para ser empacado en su estuche de lujo y ser despedido solemnemente en el cementerio de su preferencia. La gran capacidad de los lderes de Excelencia para cambiar sera la primera leccin por aprender, ya que renunciar al cambio es renunciar a ser mejor; por tanto, tenemos que ser ante todo aprendices, haciendo de nuestro entorno un medio de capacitacin permanente que nos permita crecer hasta el fin de nuestra existencia, con la humildad suficiente, no solamente de aprender de aquellos que estn por encima de nosotros, sino tambin del ms humilde, que tal vez sea del que ms podremos aprender.

Quin soy? Qu es la verdad?, pregunt Scrates al Orculo de Delfos: Concete a ti mismo y conocers la verdad. La piedra angular para poder construir un nuevo estilo de liderazgo parte del conocimiento de nosotros mismos; sin duda todos podemos tener a la mano un curriculum vitae en el cual hemos anotado nuestros principales logros profesionales, y ste, desde luego, nos da un perfil de quienes somos y de nuestras realizaciones; pero, desde luego, es un perfil incompleto de mi personalidad, es una parte importante de mi vida, pero tambin la forma un pasado de emociones, impresiones, hbitos, anhelos, xitos y frustraciones, que sumados hacen de m lo que soy, y de esa forma de comportarme. Teilhard de Chardin deca: Para conocer el futuro del hombre hay que conocer su pasado. La piedra fundamental para la modificacin de nuestros estilos de liderazgo es conocernos a nosotros mismos y esto se logra a travs de una reflexin profunda de cmo y quines hemos sido, para definir quines deseamos ser. Joe Luft y Harry Inghan disearon un modelo para facilitarnos el conocimiento de nosotros mismos, el cual llamaron la ventana de johari, con las iniciales de ambos, y en la que se representan las zonas a travs de las que nos podemos conocer.

Ventana 1 Lo que yo conozco de m y los dems tambin. Si a una persona le preguntamos quin es, nos dar la informacin que l ha constatado a travs de las opiniones de los dems. Si ellos-le han dicho que es alegre, enojn, simptico, sentimental, buena gente, etctera, sin duda nos dar solamente la informacin que a l ms le agrade, y una que otra cosa desagradable, que ha escuchado pero de lo que no est muy convencido. Como anota William Shakespeare en Hamlet: Nadie se puede ver en un espejo, solamente vemos lo que queremos ver; resulta curioso cmo en los salones de belleza y en las peluqueras y en los espejos de nuestras casas solamente vemos lo mejor de nosotros mismos, y difcilmente nuestros defectos. Esta ventana representa la opinin de nosotros mismos, aunque esencialmente no es muy real. Ventana 2 Lo que yo no conozco y los dems si conocen. En alguna ocasin un empleado entr a renunciar a la oficina de su jefe y le dijo: Subordinado (molesto): Seor, renuncio a partir de hoy. Jefe (sorprendido): Cmo a partir de hoy, habiendo tanto trabajo? Cul es la causa? Subordinado: Por razones de salud. Jefe (preocupado): Qu, acaso se siente mal? Subordinado (exaltado): En efecto, seor, usted me enferma. En esta ventana existe informacin muy valiosa en poder de los dems; desafortunadamente, esta informacin no fluye hacia el interesado, porque ste la bloquea constantemente, y slo surge en momentos crticos, en que al otro se le hace necesario darla a conocer, pero con un alto contenido emocional, y muchas veces conlleva consecuencias dramticas.

Quin nos puede dar la opinin ms realista de la calidad de un restaurante? El dueo o los clientes? Por supuesto, la opinin del primero no est autorizada, pues es la opinin de los clientes, en definitiva, si logra o no la calidad dicho establecimiento; aunque el dueo alegue todo a su favor, lo nico que lograr que el negocio permanezca y contine es que satisfaga las necesidades del cliente. Quin puede opinar con ms realismo sobre m mismo? Yo o los dems? Como en el caso del restaurante, los otros tendrn una opinin ms calificada que la ma, pues es como ellos me perciben; aunque mis intenciones sean otras, ellos registran mis actitudes de acuerdo con su percepcin y no con la ma. En relacin con esta ventana debemos procurar obtener la mayor informacin posible, pues gracias a este conocimiento podr conocer quin soy realmente, cmo me perciben los dems, y tal vez tenga gratas o desagradables sorpresas al constatar que mi intencin era una y la percepcin de los dems fue otra. Con este fin se hace necesario inspirar confianza a los dems, para que con libertad y sin temores me comuniquen abiertamente quin soy yo. Ventana 3 Lo que yo conozco y nadie conoce. Sorprende en los cursos de liderazgo que he impartido mi confirmacin de que la mayora de los seres humanos somos contadores graduados con todos los honores desde hace muchos aos, y de hechos todos llevamos a un experto contable dentro de nosotros mismos, quien se ha encargado de llevar minuciosamente un registro pormenorizado de todas las cuentas por cobrar con los dems y que finalmente sern cobradas al deudor con los intereses respectivos.

Seguramente lo desconcierta esta aseveracin, pero reflexione: cuntos rencores llevamos almacenados dentro de nosotros, cuntas dudas, desprecios, humillaciones, negaciones, etctera. Por supuesto, la gran mayora ha quedado en los archivos, porque se nos hace ridculo comentarlos, y cuando nos atrevemos a hacerlo esto sirve solamente para actualizarlos y volver a archivarlos con intereses mayores de rencor, y ah estn presentes; el permiso negado, la solicitud no atendida, la duda amorosa, el desprecio aquel que tanto nos doli, etctera, y cuando no tenemos nada que hacer para no aburrirnos nos dedicamos a reexpresarlos a su valor actual, y crece en nosotros da a da la amargura al recordarlos, y la cuenta por cobrar, en lugar de disminuir de valor, va aumentando a proporciones exageradas, y si tenemos oportunidad de cobrarla es dramtica para el deudor. sta es una de las causas principales en las fallas de calidad, en las que el trabajador se cobra toda su cartera vencida con los productos de la empresa, si no es que con las propiedades personales del jefe deudor. He encontrado empresas con ejemplos pavorosos: una empacadora de embutidos con cristales dentro, mquinas destruidas porque algn acreedor lanz un desarmador en los engranes cuando estaba en marcha, etctera. As tambin es el caso del hijo que acta en venganza de los padres con conductas que de antemano sabe que los va a molestar, o se va de la casa, o se refugia en las drogas. Recuerdo un caso singular en uno de mis cursos en que la esposa de un director, al escuchar esta tesis, me llev en la siguiente sesin su libro de cuentas por cobrar y lo que es el colmo, por escrito, libro que haba llevado durante aos para demostrar a sus hijos el padre que tenan.

Este lbum de cuentas por cobrar nos hace un dao incalculable, no slo en perjuicio de los dems, sino de nosotros mismos amargndonos la existencia, convirtindonos en rencorosos y vengativos. A lo largo de este estudio daremos diferentes frmulas probadas para deshacernos de l sin consecuencias funestas; adems llevamos un registro de cuentas por pagar que representan nuestros sentimientos de culpa, lo que dejamos de hacer por un ser querido, lo que nunca dijimos y debamos haber dicho, nuestra cobarda, etctera. Si acaso usted tiene algunas cuentas por cobrar y pagar no cierre el libro y llegue hasta el final, vale la pena pagar el costo de la lectura si a cambio puede librarse de rencores ancestrales, lo que le permitir liberar todo su potencial adems de higienizar su conducta haciendo ms cordial su relacin con los dems. Ventana 4 Lo que no conozco y los dems tampoco conocen. Usted indudablemente se preguntar y esto qu es? Seguramente ha conocido casos de irracionalidad total, como el caso del automovilista que se baj furioso de su auto para golpear a quien le gan el estacionamiento, al homicida que al da siguiente se le pregunta por qu lo hizo, a lo que responde que ni l mismo entiende su conducta, o el caso del invitado pasado de copas que le declara su amor a la esposa de su mejor amigo y al da siguiente el romntico no soporta la cruda moral del ridculo realizado, o el caso muy renombrado en Estados Unidos de la madre que arroj a su hijo del octavo piso porque no soportaba su llanto, aunque al minuto siguiente, profundamente arrepentida, no comprendi ella misma su irracionalidad. Esta ventana representa el rea impredecible del ser humano. No sabemos an cmo opera este mecanismo irracional y absurdo, pero s sabemos al menos de dnde se alimenta, y es precisamente de la ventana nmero tres, la cual est tan cargada de cuentas por cobrar que empuja a su poseedor a conductas inimaginadas ni por l mismo; conductas

peligrosas y dramticas que nos produce el congestionamiento de rencores y frustraciones, por lo que hace an ms importante la higiene de esta ventana. Ahora me gustara que se detuviera a reflexionar unos minutos en la informacin que usted guarda en la ventana de johari, y para ello le voy a pedir que realice un anlisis breve de su pasado para rescatar informacin muy significativa y valiosa de quin es usted en realidad. Considere que nuestro cerebro no slo se caracteriza por almacenar informacin, sino que adems tiene la virtud de reproducir emociones, y a travs de los aos las puede reproducir casi con la misma intensidad que cuando las registr originalmente. Seguramente ms de una vez ha escuchado la narracin de algn suceso con todo el contenido emocional original, volvindose a alterar su narrador como si de nuevo lo estuviera viviendo; y no slo eso: nuestro cerebro almacena el recuerdo de olores, como cuando entramos a la casa de nuestros padres, la cual guarda un aroma, o recordamos la sensacin grata o de fetidez de los platillos favoritos o de los aborrecidos. De hecho, el nio en sus primeros aos de edad almacena, ms que palabras, sensaciones, aun ms comunicativas que el propio lenguaje. Daisei Susuki, filsofo oriental, afirma que cuando el hombre desarroll la conciencia del lenguaje, disminuy la verdadera comunicacin. Trate usted de recordar, no solamente usando su capacidad de reproducir palabras, sino adems de recuperar sensaciones, estados de nimo, olores, en fin, todo aquello que hace posible vivenciar los recuerdos. Adems lo debe realizar con otra persona en forma verbal, sin anotar nada; hacer todas las preguntas a la otra persona y profundizar cuanto pueda con sta, y cuando concluya, ella deber hacer lo mismo con usted. Este ejercicio le permitir conocerse ms a s mismo, y adems descubrir la belleza de conocer con ms profundidad a otro ser.

Caso prctico QUIN SOY YO

1.Cul ha sido el periodo ms feliz de tu vida? 2.Qu es lo que sabes hacer bien? 3.Habla sobre algunos momentos de cambios en tu vida. 4.Cul ha sido la crisis ms grave en tu vida? 5.Hay algn suceso en que hayas demostrado gran decisin? 6.Cules son algunas de las cosas que te gustara dejar de hacer? 7.Cules son algunas de las cosas que realmente quisieras hacer mejor? 8.Habla de alguna experiencia emocionante que hayas tenido. 9.Qu experiencia emocionante te gustara tener? 10. Ests luchando por realizar algunos cambios personales? Cules son? 11. Habla sobre alguna oportunidad que hayas perdido en tu vida. 12. Qu cambios deseas empezar en este momento de tu vida? Preguntas que debes contestar t mismo, auto escuchndote, en tu propia intimidad: Cules han sido tus mayores frustraciones? Te has sentido alguna vez humillado? Qu rencores son los que ms te lastiman? Por qu no los puedes perdonar? Te gustara librarte definitivamente de ellos?

Cada vez que tenemos la oportunidad de hablar de nosotros mismos con honestidad nos permite auto conocernos y empezar a entender nuestra naturaleza, de aqu podemos partir hacia el cambio. Todo lo anterior nos lleva a una idea ms real de quines somos, y sobre todo reconocindonos con nuestras limitaciones y potencialidades para dar un giro a nuestras vidas para lograr un liderazgo de Excelencia. Para tener xito en la vida se requieren ingredientes bsicos en las siguientes proporciones: 5% talento. 5% buena suerte. 90% estrategia. En cuanto al talento, no se requiere ser genio, sino la capacidad de aprovechar las oportunidades que nos ofrece la vida. La buena suerte es una realidad, pero una de cada diez oportunidades que se nos presentan la produce el ser que anda en busca de fortuna. La estrategia, que es en proporcin la ms importante, es conocer el camino para lograrlo, que es de lo que trata este estudio, ya que no fue escrito para aquellos que desean ser lderes, sino para aquellos que estn decididos a serlo y estn dispuestos a pagar el costo de la auto transformacin, %qu se le puede dar a un hombre, que ha dejado el arado a mitad del camino? Este libro no ha sido hecho para los mediocres, sin o para aquellos que no se contentan con otra cosa que no sea el xito, para los de espritu de Excelencia, para los triunfadores, para los que llegan a la meta que se han propuesto, para los que se han elegido conscientemente a s mismos para ser triunfadores, razn por la cual tiene ahora, en estos momentos, esta obra en sus manos.

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